UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR SEDE QUETZALTENANGO FACULTAD DE INGENIERA

Lic. Luis Adolfo Lpez Comportamiento Organizacional

ANLISIS SOBRE EL CASO: GESTIN DEL CONOCIMIENTO GLOBAL EN DANONE

Fernando Francisco Villagrn Jurez

2339307

Ingeniera en Informtica y Sistemas

Lunes 03 de junio de 2013

INTRODUCCIN

El comportamiento organizacional es una rama cientfica muy importante en todo lo que se relacione a empresas y organizaciones (grandes y pequeas). En cuanto a la ingeniera, que est muy relacionada con todo lo industrial y empresarial, vemos que es una herramienta necesaria y muy importante, de la cual no es posible prescindir. En esta ocasin, vemos cmo gracias a algunas herramientas y conceptos esenciales del comportamiento organizacional fue posible realizar significativos cambios (no solamente econmicos sino comportamentales) dentro de la industria de productos alimentarios Danone. Primeramente, luego de una pequea resea histrica, se analizar una nueva estrategia que fue implantada en la primera dcada de este siglo XXI y cmo impact en el mercado y en los resultados de dicha empresa, siendo en su mayora nmeros positivos y resultados satisfactorios. El anlisis se har a travs de conceptos bsicos que se manejan en el Comportamiento Organizacional, tales como el cambio organizacional, fuerzas del cambio, algunos enfoques como el modelo de las 3 etapas de Lewin, el plan de las 8 etapas de Koffer para implementar el cambio y por supuesto, el concepto del Gun-Ho, que toma ejemplos de la perfeccin de la naturaleza para poder aplicarlos al contexto empresarial.

SNTESIS Y ANLISIS SOBRE EL DOCUMENTO: Gestin del conocimiento global en Danone

Sntesis: El documento mencionado nos habla de cmo fue que se implement una nueva estrategia para poder compartir el conocimiento a travs de todos los grupos que conforman la empresa Danone a manera de poder mejorar variables importantes en la misma, tales como la eficiencia y la eficacia y por supuesto, poder tener ingresos mejores y poder ser competitivos en un mercado que demanda estrategias cada vez ms originales y efectivas por parte de las empresas. Adems, nos da una pequea resea histrica, donde se explica a grandes rasgos cmo fue que se fund la empresa, que no inici originalmente como una compaa de alimentos. Como una gran parte de empresas que funcionan hoy en da, esta organizacin inici utilizando estrategias que buscaban un solo fin, el crecimiento econmico (algo muy comn en un mercado capitalista), sin embargo, seguan los estndares o estereotipos que se tienen de una empresa, tales como una relacin vertical, toma de decisiones por parte de un grupo selecto o cpula de la organizacin, falta de incentivos hacia el personal, etc. Posiblemente el cambio empez a gestionarse o se empez a pensar en la posibilidad del mismo con Antonie Riboud. Se le tildaba como alguien que se preocupaba por los intereses de sus empleados. De esta manera, le precede su hijo Franck Riboud como presidente y director general de la empresa, quien seguramente incentivado por su padre, procede a reestructurar la compaa. Gracias a ello, se dice que l aport o hizo 3 cosas muy importantes para la empresa (que marcan el desarrollo de la empresa en el siglo XX): 1) Dirige o enfoca la compaa hacia la salud y nutricin, 2) Convierte a la compaa en una organizacin internacional con operaciones a nivel mundial y 3) cambi la forma en que se diriga la organizacin. Se dice que gracias a ello cambi el enfoque de Danone, siendo desde entonces ms flexible en cuanto al tratamiento de distintos temas. Riboud sigui con su propuesta innovadora durante el siglo XXI, dejando a la empresa en una posicin ventajosa alrededor del ao 2006. Se implementaron algunas estrategias importantes, tales como los mercados locales, la descentralizacin e integracin, conceptos como el diamante (que era un hexgono donde se meda la efectividad y progreso de 6 parmetros.), las unidades de aceleracin y la THEMIS. sta ltima estrategia consista en un software de negocios. Lastimosamente dicho software no tuvo el impacto positivo que se crea iba a tener. En cuanto a esto, Mougin decide en lugar de optar por estrategias de este tipo observar los patrones de conducta y ms

especficamente las interacciones entre las personas. Mougin abogaba por un cambio de actitudes, un cambio de comportamiento.

En base a los antecedentes descritos supra, tenemos que Mougin contrata a Benedikt Benenati, como director de desarrollo organizacional (en 2003), y nada mas y nada menos dndole la responsabilidad de un nuevo concepto de desarrollo, llamado Networking Attitude. La esencia de este concepto es el de hacer circular las nuevas prcticas y hacer que las personas de unidades alejadas unas de otras compartieran conocimiento . La idea que se pretenda transmitir con este nuevo concepto o estrategia es de que las personas la adopten como un juego y la acepten hacia su propio proyecto de vida (en la esfera laboral). La Networking Attitude se basa en algunas herramientas sociales que ayuden a que se pueda compartir y usar el conocimiento, estas herramientas son: Mercado de conocimiento: los cuales se llevan a cabo durante otras reuniones (utilizando una estrategia llamada Cuc para ello ya que esta ave toma prestado el nido de otras aves para poner sus huevos-). En esta herramienta estaban los dadores del conocimiento (que pertenecan a otra regin de la organizacin y que proporcionaban las buenas prcticas para los dems, los receptores, quienes adoptaban y adaptaban dicha informacin y por supuesto, los facilitadores, quienes permitan que se diera este intercambio de la mejor manera posible. Estos mercados se hacan utilizando disfraces y estrategias muy flexibles, prohibiendo incluso el Power Point. Mensaje de la botella: que se asemejaba como una reunin de alcohlicos annimos. Camisetas: donde se escriban sugerencias en la parte frontal de las camisetas y los problemas en la parte trasera de las mismas. Quien es Quin: una herramienta virtual, asemejndose a redes sociales, que no tuvo el efecto positivo que se pens que iba a tener.

Definitivamente estas herramientas impulsaron a que Networking Attitude se implantara cada vez en ms centros o regiones de la empresa Danone y sin duda alguna los resultados fueron mejores (segn los anexos del documento analizado).

Anlisis: Es interesante ver cmo implantando una estrategia innovadora, no solamente basada en la obtencin de mayores recursos econmicos sino en otros aspectos importantes (y que definitivamente muchos empresarios no toman en cuenta o menosprecian incluso) tales como el comportamiento, las actitudes, la motivacin, el liderazgo, etc. podra salir avante la esfera no solamente de las relaciones laborales sino que la econmica. Es un hecho que cuando las personas estn trabajando en un ambiente adecuado y estn a gusto, su rendimiento es mejor. Recordemos que Maslow en su famosa pirmide ordena todas las necesidades del ser humano y dice que la autorrealizacin (definida como un estado de satisfaccin propia en el que las personas logran realizar su potencial mximo en su propia forma nica-Introduccin a la psicologa. Feldman. IV Edicin-) se logra s y solo si se ha logrado cubrir las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia y de estima. Definitivamente vemos que de los directivos que haba tenido Danone, se haban basado mucho en lo que es la aptitud tcnica y posiblemente la conceptual. Se apreciaba en gran manera la habilidad, el conocimiento, el poder hacer las cosas. En cuanto a lo conceptual, en algunos casos haban podido analizar y diagnosticar situaciones complejas, identificar problemas, etc. Sin embargo, casi se haban olvidado de la aptitud humana, se haban olvidado de que su fuerza de trabajo eran personas, cada una con sentimientos, expectativas, puntos de vista, etc. Es ah donde vemos la importancia de esta dimensin de las actitudes que debe tener cada lder. Vemos que desde Antonie Riboud hasta Mougin y Benedikt Benenati se estuvo abogando por un cambio organizacional. Obviamente se tuvieron bastantes fuerzas de resistencia, entre las que destacan fuerzas individuales como el hbito (esa costumbre de ver la relacin laboral como vertical y no como horizontal) o alguna resistencia al cambio desde orgenes organizacionales como la amenaza a las relaciones de poder establecidas (como aquellos gerentes que no quisieron disfrazarse en algunas actividades y quisieron seguir un mtodo tradicional y muy formal, lo cual no fue beneficioso para los objetivos que buscaban las actividades planteadas por la empresa).

Las mejores armas que tuvieron estas personas, sobre todo en quienes implantaron Networking Attitude fueron la educacin y comunicacin (para innovar con sus ideas revolucionarias y transmitirlas a sus trabajadores y personal), la participacin (al realizar las actividades mencionadas como los mercados de conocimiento, etc.), donde sin duda alguna obtenan apoyo y compromiso de las personas. Se puede ver que la coercin y la manipulacin no fueron mtodos necesarios para implantar dicho cambio en la estructura de su empresa.

Ahora bien, analizando la situacin desde el modelo de las 3 etapas de Lewin, vemos que se fueron dando de esta manera: Anticongelamiento: El anticongelamiento para implantar Networking Attitude consisti en quitar algunos mecanismos de defensa que posea la gente, sobre todo la Proyeccin que tenan; su minusvala, el pensar que no iba a tener un impacto positivo tal estrategia, proyectando de esta manera su propia minusvala hacia mejorar (como por ejemplo Alain Montembault). Movimiento: El movimiento ya se centra ms en la generacin de un cambio concreto, esto fue sin duda alguna al implantar las herramientas como los famosos mercados de conocimiento, el mensaje de la botella, las camisetas, Quien es quin y las comunidades. Estas herramientas sirvieron para que se socializara la estrategia y para que se pusiera en marcha. Congelamiento: Para estabilizar el cambio, se expandi Networking Attitude, cubriendo a ms empleados, ir ms all de la compaa (esto llev incluso a que se pensara en la incorporacin del cliente siendo riesgoso para la compaa porque educar al cliente significara ayudar de alguna manera a la competencia-), el enriquecer (crear nuevo conocimiento e invitar a empleados a aprenderlo y transmitirlo a los dems). Su congelamiento pues consisti en siempre generar nuevas ideas e innovar.

Analizando este caso desde el plan de las 8 etapas de Kotter para implementar el cambio, podemos ver cada una de ellas evidenciada de esta manera: 1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por la que es necesario el cambio: Este sentido de urgencia se establece cuando Mougin dijo: En danone no tenemos tiempo de reinventar la rueda. Queremos que nuestro tiempo en llegar al mercado sea ms corto que el de nuestros competidores, quienes son mucho ms grandes que nosotros. Si no podemos ser grandes, por lo menos podemos ser astutos.. Esto demuestra lo vital que era para Danone implantar dicho cambio. 2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio: Esa coalicin se hizo primeramente con los gerentes y luego se involucr gracias a ellos a los empleados. 3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visin: Esta visin se establece al implantar una manera ms flexible de ver las situaciones por parte de Danone, organizar nuevas actividades, ms llamativas, con disfraces, escenarios, etc.

4. Comunicar la visin a toda la organizacin: Ese era el objetivo primordial de la nueva estrategia de Danone. 5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad: Esto se hizo al abrirse hacia los empleados y escuchar sus opiniones, al hacer el Pequeo Libro de Buenas Prcticas, libro hecho con experiencias y opiniones de los empleados. 6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen la organizacin hacia la nueva visin: Se trabaj de manera que haba una recompensa para quienes se esforzaban, por ejemplo las distintas clases de cheques que se proporcionaban a los dadores de ideas. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos: El darle seguimiento a los mercados de conocimiento y otras herramientas importantes, ver los resultados (como la evolucin del nmero de accidentes con prdida de tiempo) y analizar las mejoras y el porqu de los comportamientos de algunas variables importantes. 8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientos nuevos y el xito organizacional: Esto sobre todo en la ampliacin y la constante innovacin, siempre tomando en cuenta la opinin de los dems (como en los no muy efectivos Quin es quin? Donde se pretenda ver los comportamientos o reacciones de los trabajadores adems de una comunicacin de las redes de los mismos.). Por ltimo, para terminar de hacer un anlisis un poco ms integral, viendo este caso desde la perspectiva del Gun-Ho, podemos destacar los siguientes elementos: Desde el espritu de la Ardilla: Definitivamente cuando se tom en cuenta la opinin de las personas que laboraban en la empresa, al ver que sus propuestas podan imprimirse en un libro, que se podan implementar en el otro lado del mundo, etc. permitieron que esos trabajadores supieran y establecieran en su sistema de ideas que su trabajo era importante, que su trabajo vala la pena (tal como Cecilia de Brasil, quien sin duda alguna sinti que su trabajo era vital ya que su Corpus Delicious se implement con otro nombre en Francia y ayud a generar millonarias ganancias contra la competencia). Desde el mtodo del Castor: Al no tener una conducta tan censora por parte de los jefes, el estimular la convivencia entre ellos y sus subordinados y tomar en cuenta sus opiniones, posiblemente los trabajadores tuvieron muy en claro su trabajo (Cecilia de Brasil no tuvo necesidad de que le volvieran a decir cmo tena

que proponer un nuevo producto ya que se dio cuenta de cmo lo tena que hacer y que obtena resultados ms que satisfactorios producto de ello). Los trabajadores fueron capaces de ver los retos y vencerlos sin necesidad de que alguien estuviera empujndolos para ello. Desde el don de los Gansos: El estimularse unos a otros, eso sirvi mucho, sobre todo con los reforzadores (los cheques proporcionados a los dadores), el tomar en cuenta todas las ideas por ms pequeas que fueran. Esto ayud a que todos se estimularan y el mecanismo de produccin mejorara en gran manera.

A manera de conclusin, vemos que es muy importante lo que se realiz en la empresa Danone. En primer lugar, se cambi el enfoque. Si bien es importante (sobre todo desde el punto de la ingeniera) darle un lugar preponderante a lo industrial y a la productividad, no se debe olvidar por nada del mundo que atrs de todo esto, el motor de dicha productividad es el ser humano. Muchas veces se ha pecado de no tomar en cuenta el factor humano. Muchos empresarios tienden a alienar a sus trabajadores, los ven como simple fuerza de trabajo y no como personas. Con ello estn perdiendo puntos a su favor. Es de esta manera que vemos la importancia del comportamiento organizacional, de estudiar la dinmica comportamental del ser humano para luego poder en base a dicho estudio, tomar decisiones que vayan en pro del mejoramiento econmico y en todos los sentidos de las organizaciones.

CONCLUSIONES

1. La tecnologa o el implantar tecnologa no es un factor determinante para garantizar un cambio positivo en el trayecto de una empresa en el mercado. La tecnologa es una herramienta bsica mas no una herramienta trascendental. 2. La motivacin de las personas es algo que es esencial para que puedan trabajar adecuadamente. Es algo intrnseco. Sin embargo, al dar los incentivos necesarios y el ambiente laboral adecuado es posible que se pueda despertar dicha motivacin en las personas. 3. A travs de la educacin y comunicacin, participacin y obtener el apoyo y compromiso de las personas se logr vencer en gran medida la resistencia al cambio que se encontr en contra de la nueva estrategia propuesta por los directivos de Danone. 4. La manipulacin y la coercin fueron mtodos que al parecer no hubo necesidad de utilizar en el cambio que sufri la empresa Danone, se trabaj ms a partir de reforzadores y de incentivos. 5. Se evidencia que el cambiar la ptica tan lucrativa y mecanicista (hacia la fuerza de trabajo) por parte de los directivos de una empresa por una ptica de carcter ms humanista permite que se puedan realizar cambios importantes que vayan en pro del desarrollo de las empresas. 6. El darle su debido lugar a las personas, tomar en cuenta sus opiniones, sus necesidades, etc. es un arma que tienen a su favor los empresarios para mejorar la productividad de sus empresas.