Introduccin a la Administracin Existen muchos animales que al trabajar en grupo mejoran sus posibilidades de tener xito para defenderse

y emprender algunas tareas vitales, como cazar o ayudar con la crianza de la progenie, o bien para alcanzar una meta imposible de lograr individualmente. La raza humana no es la excepcin, pero se distingue de los otros animales en que coordina sus fuerzas para facilitar la circunstancia en que se desenvuelve con base en una serie de modos de comprender el mundo que lo determinan en su accin. En estos modos intervienen la razn y la moral, que influyen la forma en la que se asignan valores a las diferentes actitudes y acciones humanas. Esto hace que el trabajo en equipo sea determinado por el conocimiento que los miembros del equipo comparten y la manera de interact ar entre s!, esto es, la divisin de las tareas. La administracin se define como el proceso de dise"ar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas dentro de un marco de factores externos que afectan positiva o negativamente el logro de la meta.# $uchas y muy diversas son las instituciones que pueden ser administradas. %ualquier organizacin donde interact al trabajo del hombre es susceptible de hacerse eficiente o de mejorar en su modo de funcionar para responder a un n mero de tareas cambiantes o bien simplemente a una serie mayor de tareas m&s complicadas. Existen adem&s una serie de funciones en la administracin que aplican de manera similar 'aunque no siempre igual' sobre los distintos niveles que en una organizacin pueden existir. (e tal modo una persona que se encarga de administrar su propio tiempo, deber& pensar el orden de las tareas que realizar& antes de poder llevarlas a cabo) adem&s, una vez hechas dichas tareas la persona naturalmente tender& a hacerlas de la manera tal que ocupe menos tiempo y menos esfuerzo. Esta forma de interact ar con el trabajo, tiene dos repercusiones inmediatas, por un lado transforma a la materia trabajada *que puede ser un material intelectual o material f!sico+ y por otro lado modifica tambin a la persona que la realiza. Estas modificaciones por el lado de la materia prima presuponen la asignacin de un valor agregado que se repercute en la plusval!a por el lado de la persona que ha efectuado la transformacin. El trabajo afecta el modo de hacer y pensar sobre lo hecho y sobre los elementos que interact an en esa transformacin *la organizacin en donde desarrolla su trabajo, el grupo de gente con el que lo hace y la comunidad donde lo hace+. Estos dos elementos se impulsan de manera necesaria, por lo cual la eficiencia y eficacia parecieran formar parte natural de la manera de ser de la raza humana.
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Es claro que si se entiende a la eficacia como el logro de objetivos y a la eficiencia como la maximizacin de recursos,0 es evidente que para pensar en eficiencia primero se deber& ser eficaces, es entonces cuando el modo de razonar humano conduce a encontrar relaciones para poder comparar el xito de las acciones, sobre todo cuando estas son de cierta manera analizables y repetitivas, al menos en las situaciones o circunstancias. En una tarea determinada se observa que la relacin entre los insumos y los resultados 'la llamada productividad' slo cobra sentido cuando se tiene el mismo concepto para medir los insumos y los resultados. 1 2qu! se pasar& a reflexionar sobre las &reas de la accin humana que han intervenido m&s fuertemente en la racionalizacin y sistematizacin del conocimiento y las tcnicas para la optima relacin de la organizacin humana. 3na dellas son las empresas blicas y las otras son las empresas pecuniarias, por esto, en el ltimo siglo, la administracin ha progresado b&sicamente gracias a los negocios o al campo militar. 4ero en cualquiera de los campos en los que la administracin se plantee, y en que puedan establecerse con claridad los objetivos, entonces se necesitar& un idioma com n para referise al desempe"o y eficiencia del cumplimiento de las metas. 2s! se tiene que para los negocios pecuniarios el primer factor de decisin es el rendimiento que pueda dar la empresa al dinero que en esta se invierta. (espus existen una serie de externalidades que pueden ser en ocasiones positivas y en ocasiones negativas. Estas externalidades son las que la administracin deber& enfrentar, para esto existen ciertas tcnicas que permiten prever y tener una comprensin justa dellas, lo que har& m&s factible la alineacin con las metas deseadas. %omo ya se ha dicho, en la administracin de los asuntos pecuniarios una empresa siempre buscar& tener un superh&bit, esto significa, tener una mayor resultado con respecto al costo de los insumos. 5radicionalmente, la administracin ha tenido varias &reas claramente identificadas que permiten analizar su proceso. 2 continuacin se presenta un cuadro que las describe/6 %oncepto administrativo 4laneacin (escripcin 7eleccin de misiones y objetivos) planteamiento de acciones y logros concretos a travs de la toma de decisiones. 8eflexin sobre el posicionamiento de la empresa ante un

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,oontz - y .eihrich -. Administracin una perspectiva global p&g. /

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9rganizacin

(ireccin

%ontrol

instante dado y como desarrollar y aprovechar sus fuerzas. La distribucin de las diferentes tareas que tienen distintas personas de un grupo de trabajo. En donde se debe establecer una estructura intencional entre los miembros del grupo y un ambiente que sea propio para la actividad humana. (ivisiones que tienen y asignan las distintas responsabilidades y sus relaciones jer&rquicas. La influencia sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo El proceso de influjo interpersonal en virtud de las cuales la gerencia comunica la ejecucin del trabajo. La medicin y correccin el desempe"o individual y organizacional para asegurarse que los hechos se ajustan a los planes. $idiendo el desempe"o contra las metas. ?undamento de la accin directiva, pues se vigila y registral desempe"o del proceso.

Desarrollo del pensamiento administrativo 4ara tener una comprensin clara de la evolucin del pensamiento administrativo es necesario conocer la forma como se han ido modificando los modos de produccin y los productos a lo largo del tiempo. 7e debe mencionar que la administracin una ciencia social que se adapta a distintos esquem&s de comunidad, porque aun en los comunidades en donde los individuos no tienen la propiedad de las empresas, los administradores surgen en estas empresas como los lideres que imponen un sistema de organizacin y divisin del trabajo. En este trabajo se hablaran de los procesos administrativos para empresas pecuniarias, que son aquellas que tienen el objetivo de producir un superhabit econmicamente cuantificable, generalmente en dinero. Es conveniente aclarar, aunque resulte redundante, que este esquema es posible donde existe la libre empresa, que es en aquellos lugares donde las empresas productivas puedan ser pose!das por individuos. Esta propiedad se refleja en la posesin accionaria que a su vez afecta directamente a la gerencia, el cuerpo de decisin y direccin de una organizacin. El pensamiento racionalista que comenz a incidir en las maneras de administrar las organizaciones en el siglo @ABB, aquel pensamiento que b&sicamente establece que el hombre es capaz de conocer cualquier fenmeno encontrando las causas y los efectos y que este proceso es adem&s aprehensible en su totalidad y slo limitado por la capacidad humana de tener control sobre todas las variables de un sistema, ll&mese este sistema empresa, pa!s o mundo. 7in embargo con el avance del racionalismo las ciencias puras comenzaron un desarrollo impresionante que se reflej en todos los campos del quehacer humano. (e esta manera es que pas de las ciencias puras a las ciencias tecnolgicas como la ingenier!a. Esto tuvo consecuencias impresionantes en trminos de progreso de la tecnolog!a y su relacin con la vida humana. 3na vez llegado este proceso, para mediados del siglo @B@, comenzaron las inquietudes racionalistas a adue"arse del pensamiento administrativo. %on el advenimiento del pensamiento racionalista en la administracin la manera de analizar los procesos productivos cambiaron radicalmente. Co es de extra"arse que a pesar que dichas inquietudes exist!an expl!citamente en Europa *en pa!ses como ;ran Dreta"a, ?rancia y 2lemania+, no tuvieron tanto eco en otras partes, dada la gran efervescencia de distintas corrientes pol!ticas y sociales. Esto no quiere decir que no existieran esfuerzos importantes por modificar los sistem&s y mecanismos de produccin, sino que los esfuerzos en esa direccin no resultaron tan exitosos como en otros sitios. 7in embargo en Estados 3nidos de Corteamrica, en donde la libre econom!a empujaba a las empresas a competir entre ellas, los ingenieros de produccin comenzaron a

7e ve que estos procesos incluyen otras actividades que implican procesos con personas. Es claro que en una organizacin, siendo el organigrama tan complejo como se quiera, se debe pensar que el proceso administrativo se inicia en el interior de cada persona en una forma un poco intuitiva. %onforme van subiendo los niveles, y creciendo el n mero de personas involucradas en los grupos de trabajo 'en donde las tareas son distintas' la importancia que tiene cada parte en el proceso para cada nivel tambin va cambiando. Esto enfatizal hecho de que todos los niveles de una organizacin humana est&n involucrados en al menos un proceso administrativo. En cada uno de los niveles se aplican conceptos similares al realizar las tareas, sin embargo la forma de hacerlas, de resolver esos problem&s que planteal proceso administrativo, cambian de acuerdo al nivel y la importancia y repercusin que la decisin pueda tener sobre las metas u objetivos. 2s! los mtodos para lograr un resultado sobre un tipo de circunstancia espec!fica pueden variar enormemente, sin embargo, tambin puede tener variaciones por el modo de medir cada accin en los distintos niveles. 4ara poder administrar existen una serie de prerrequisitos, condicin para que este proceso se d. 4or un lado es necesario tener el conocimiento y la pericia para realizar actividades y seguir mtodos, procedimientos y procesos) por otro es necesario realizar el proceso generalmente en equipos de trabajo, por ltimo resolver los problem&s eficientemente y con eficacia, lo que en ocasiones exige tener un panorama general de las cosas y una comprensin local de los problem&s. 2s!, el an&lisis administrativo debe incluir una comprensin de los objetivos del proyecto y una nocin del conjunto de esfuerzos del que se participa.

preocuparse por la relacin entre los resultados y los insumos y a observar el proceso productivo m&s de cerca y de manera m&s cuidadosa, cabe observar que la reflexin sobre los procesos productivos se inici en empresas de produccin con l!neas de transformacin, como la del acero. 2s! fue que ?redericE 5aylor, un norteamericano *#FGH'#>#0+, comenz a acu"ar conceptos como el de productividad y a preocuparse por aumentar la eficiencia de la produccin, a asociar la remuneracin de las personas con la eficacia y eficiencia de su trabajo. 2dem&s se preocup por que el sistema de trabajo fueral que m&s favoreciera la produccin. ?. 5aylor tuvo la ventaja de experimentar los diferentes niveles de una organizacin, as!, sus preocupaciones se centraron en aumentar la eficiencia productiva a travs de hacer m&s efectivos los sistem&s de trabajo *lo que hoy se conoce como alinear el proceso productivo+, y aumentar la remuneracin paral trabajador a travs de sistem&s de incentivos en funcin de la productividad. Entonces 5aylor comenz su enfoque en el estudio de los tiempos y movimientos en la l!nea de produccin y fue en contacto con esta l!nea que se percat que tambin hab!a una serie de variables netamente humanas que hab!a que inducir al trabajo. Este proceso se fundament en la sustitucin de las reglas pr&cticas por un enfoque m&s cientificista en donde los procesos de an&lisis se someti a metodologias m&s rigurosas de medicin y enfoque, lo que condujo necesariamente a planes que dieran estructura y seguimiento a estas mediciones, obligando a reflexionar sobre el plan. 2dem&s de apoyarse para hacer m&s eficiente la produccin con este nuevo enfoque, busc que sus sistem&s fomentaran la armon!a en el grupo de trabajo, fomentando la cooperacin entre el grupo por encima del individualismo, para esto se percato que se requer!a necesariamente desarrollar el hombre al m&ximo. 2lgunos otros administradoresG, que tuvieron un antecedente similar al de 5aylor, y que se preocuparon por otros aspectos del mismo problema expresaron sus modelos. -enry L. ;antt *#FH# I#>#>+, adem&s de enfocarse en el sistema de incentivos para sus trabajadores y de fomentar la cooperacin entre los trabajadores y los administradores, se preocup por una variable importante en los procesos administrativos6 el tiempo, as! ;antt desarrollo en un esquema gr&fico los tiempos asociados a las actividades de un proyecto o proceso productivo *que es una ayuda para concretar los planes en acciones+. 2dem&s comenzaron las preocupaciones por los costos y el control del trabajo. 9tros norteamericanos, como ;ilbreth *#FHF I #>0/+ se preocuparon por los movimientos y el desperdicio y se interesaron por el aspecto humano en las relaciones y procesos de produccin. 3n francs llamado -enr! ?ayol *#F/# I #>0G+, en su libro quien aplicaba en #>#: ya conceptos importantes en la administracin pues aplica la razn sistem&ticamente en la administracin y reconoce que existen seis grupos b&sicos de conocimiento en los procesos de una
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empresa, #+ las tcnicas de produccin, 0+ los asuntos comerciales *compra, venta e intercambios+, 1+ financieras *busca y uso ptimo de capital+, /+ seguridad *de las personas y los bienes+, G+ las funciones contables y H+ las funciones administrativas. 2dem&s enunci que los principios de la administracin son flexibles y est&n en funcin de las condiciones generales de la produccin, es decir, del entorno en donde se desarrolla la empresa. Existen para ?ayol una serie de puntos que deben cuidarse en toda empresa productiva, que son las siguientes6 B. Divisin del trabajo, a travs de la especializacin de las distintas actividades en los procesos productivos, para lograr la eficiencia en el uso del trabajo del hombre. 4ues dentro de cierto l!mites, la destreza y el desempe"o mejoran al reducir el n mero de tareas. BB. Autoridad y responsabilidad, La autoridad es el derecho de impartir rdenes y hacer que se cumplan a travs de premios y sanciones. La autoridad es el principio de posibilidad para exigir, compuesto de inteligencia, valor moral, servicio pasado. BBB. Disciplina es la condicin de obediencia y adhesin que resultan de la red del entendimiento expl!cito o impl!cito entre empleados y gerentes. 2s! es el respeto por acuerdos que se dirigen a obtener obediencia, aplicacin, energ!a y caracter!sticas exteriores de respeto. BA. Unidad de Mando Los empleados deben de tener slo un superior. A. Unidad de direccin, cada grupo de actividades deben tener un plan y un jefe. AB. Subordinacin del inters individual al general y las maneras de conciliarlos. La ignorancia, la ambicin, el ego!smo, la pereza, la debilidad y la pasin humana tienden a propiciar la b squeda de los propios intereses y no los del equipo de trabajo. ABB. Remuneracin del personal, deben existir mtodos de remuneracin que consideren el esfuerzo bien encauzado y las condiciones econmicas de la empresa. ABBB. Centralizacin, 7e requiere que las organizaciones tengan direccin y coordinacin desde un sistema nervioso central. El nivel en la que la autoridad esta concentrada o dispersa. B@. Cadena escalar, debe existir la diferenciacin de los rangos en distintas actividades. La cadena de mando desde los ejecutivos en la alta direccin hasta los empleados de m&s bajo nivel. La adhesin alla ayuda a lograr la unidad. @. rden, un lugar para cada cosa seg n el orden material y social, como el principio de organizacin para las personas y las cosas, escoger bien al equipo y al personal, asignandolos y organizarlos correctamente. @B. !"uidad la amabilidad y la equidad alentaran a los empleados, pero se debe de obtener la lealtad y devocin del personal, a travs de la amabilidad y la justicia. @BB. !stabilidad en el puesto, optimizar los cambios de asignaciones entre los empleados, la mala administracin tiene como causa y efecto la rotacin que afecta la empresa econmica y estructuralmente. @BBB. Bniciativa, idear un plan y realizarlo con xito, pues puede permitir satisfaccin en todos los niveles. @BA. Esp!ritu de equipo, la unin hace la fuerza, hay que trabajar en equipo.

(avid -ampton opus cit. p&ginas 1# a /J y ,oontz - y .eihrich -. 9pus cit p&ginas /J a HG.

9tros enfoques sobre este problema son los que desarrolla la psicolog!a industrial, quienes se preguntan por cmo descubrir las cualidades mentales de una persona para que est capacitada para desarrollar el trabajo que se le asigne, Kcu&les son las condiciones psicolgicas, materiales y estructurales que hacen ptima la relacin entre el ambiente de trabajo y la productividad individual y de grupoL, y las maneras que tiene la empresa para influir sobre sus empleados o trabajadores para que estos a travs de influir en su diario hacer, beneficien su vida y su productividad en el trabajo. 9tros tericos de la administracin han reflexionado sobre los elementos que toda organizacin humana tiene, como la jerarqu!a, la autoridad y la burocracia. El an&lisis de dichos elementos y la forma de relacin entre uno y otro concepto muestran de manera general los modos de proceder internamente de una compa"!a, as! mismo, facilitan el an&lisis de sus situaciones y permiten plantear problem&ticas m&s claras que se enfoquen a los indicadores de la produccin. Estas inquietudes han conducido irremediablemente a problem&s ticos, que corresponden a la interrelacin satisfactoria entre los miembros de un grupo a partir de las pr&cticas morales, que eventualmente remiten a las estructuras ticas del hombre. Es inters de este trabajo profundizar sobre este tema m&s adelante, pero se puede ver como la estructura tica del hombre interfiere directamente en la actitud ante los problem&s de los distintos individuos, sobre todo cuando estos problem&s tienen su causa en la interrelacin de las personas en una organizacin. Es claro que conforme el entorno macroeconmico deviene en las distintas y cada vez m&s frecuentes interacciones entre distintas culturas del mundo, la administracin comienza a surgir como un problema interdisciplinario que incluye complejos problem&s financieros entre las distintas monedas y modos de financiarse entre pa!ses y que puede leerse tambin en los progresos que la tecnolog!a tiene conforme aumenta el contacto entre culturas, dentro de los pa!ses y por supuesto al interior de las empresas. Es slo en las ltim&s fechas cuando la explosin en el estudio de los procesos administrativos ha llegado a la formalizacin de escuelas que se han dedicado al estudio sistem&tico de las distintas &reas administrativas. %omo se puede ver, hoy los procesos administrativos se han extendido de tal modo que, ahora la mayor!a de las empresas 'tanto las que tienen en su interior un proceso productivo y de transformacin de la materia, as! como las empresas en las que sus procesos productivos consisten en dar un servicio' aplican modelos de mejoramiento continuo. En el caso de las empresas de servicio que requieren mejorar su eficiencia y eficacia en el manejo de recursos, en donde los procesos son menos repetitivos y descansan en medidores menos cuantificables y m&s subjetivos, la aplicacin dichos sistem&s de calidad son necesarios. Es pues el servicio una serie de sutilezas

que interact an y hacen que el cliente tenga una impresin a partir de apenas una parte de l. (ichos procesos sutiles han demandado una mayor atencin de los detalles, los cuales no siempre se pueden controlar a travs de medidores de productividad, sino que en ocasiones es mejor controlarlos a travs de poner a la persona con la actitud adecuada en el sitio adecuado o producir dicha actitud en los grupos de trabajo que interact an con los clientes. Es as!, como se ha visto en este cap!tulo, que la administracin ha obedecido a una serie de necesidades reales de las empresas, que han surgido de un entorno competitivo y que adem&s han buscado satisfacer a los miembros individuales que participan en ellas, la complejidad de estas relaciones y la necesidad de obtener resultados en cortos plazos hacen de la administracin un proceso complejo y nunca terminado. 2s! la administracin se ha desarrollado gracias al impulso por resolver problem&s que resuelvan una serie de puntos que surgen de la persona humana, de la necesidad de competir entre un n mero mayor de empresas que implementan nuevas form&s de interact ar y que repercuten en la eficiencia, costo y confiabilidad de sus servicios y productos. Es as! como el 5M$ propone, en algunos autores de manera impl!citamente y en otros expl!citamente la promocin de valores de los individuos involucrados. %omo ya se dijo el 5M$, reconoce que existen unos individuos que requieren a la empresa, llamados clientes. 2s! si se enfocan los procesos, la actitud de la gente y la relacin entre los grupos de trabajo hacia estos individuos o empresas llamados clientes, entonces se tendr& una estructura m&s eficiente productivamente y en cuanto a sus costos. Elementos del servicio 7e ha visto ya cual es la idea general de servicio, ahora se analizar& en sus elementos fundamentales. Ejecucin de una accin Mue alguien la desarrolle N que alg n otro se vea beneficiado La accin y su ejecucin 7i una empresa genera con su organizacin una estructura que realice de forma eficaz la accin que satisface la necesidad de su cliente ser& una empresa con posibilidades de tener xito. (e tal manera es esto que la empresa que decida ejecutar una accin deber& tener bien conocida como es que esta accin es desarrollada por el cliente y de ser esto imposible, dado que el cliente no puede desarrollarla para s!, con esto se quiere enfatizar que no todos son capaces de

satisfacer su necesidad de volar, pero algunos son capaces de satisfacer la necesidad de transportarse por tierra de modos distintos, caminando, en bicicleta, en taxi, en un automvil propio, de tal manera que cada cual tendr& un sustituto de servicio. En ocasiones una empresa de servicios tiene que enfocarse con gran especificidad para poder atender las necesidades de sus clientes, que plantean con su desdn y preferencia las caracter!sticas de la oferta. La accin debe pues analizarse desde varias perspectivas6 los recursos que son necesarios para su desarrollo las aplicaciones tecnolgicas de las que se apoya el tiempo que tarda en desarrollarla su capacidad de respuesta en distintas condiciones el modo en que se relacional ejecutante y el ejecutor Muien ejecuta la accin debe analizar ciertos conceptos6 Mue el proceso de desarrollo de la accin, satisfaga las necesidades y aparezca como que busca satisfacer Mue el proceso del desarrollo de la accin sea optimo en cuanto al uso de recursos *recursos materiales y humanos+ Mue contemple el posible cambio en el desarrollo de la accin Mue los bienes o personas sometidas al proceso, resulten slo beneficiadas y bien tratadas 2 quien beneficia la accin debe responsabilizarse por hacer saber a sus servidores que es lo que desea y que es lo que no. N evaluar las distintas opciones y maneras de proveerse de esa accin que le beneficia. Es importante saber que el servicio no debe de enfocarse en el corto plazo pues una de los objetivos de una empresa de servicios deber& ser el de tener compradores adictos como clientes, este concepto se revisar& m&s adelante. Es importante pues que en las empresas de servicios se ponga nfasis en el contacto con los clientes, mostrando una cierta espontaneidad y capacidad resolutiva en cada contacto, teniendo previsto un modo de arreglar las cosas cuando estas no funcionen como previsto, oblig&ndose a estar un paso adelante. 4or eso es importante que en una empresa de servicios se descubra los mercados existentes para definir con claridad cual deber& ser la estrategia para ofertarles. 7lo identificando el sector que se quiere atacar es posible buscar la satisfaccin, condicin b&sica de la repeticin, siendo que la repeticin satisfactoria produce adiccin el servicio

definido por ;inebra'2rana, es la produccin de una experiencia de compra satisfactoria, que se determina como el saldo positivo entre lo que el comprador percibe y lo que esperaba. Esto es lo que permite en la conceptualizacin de estos autores, el controlar el reflujo *que es este mecanismo psicolgico que hace que un comprador recapacite sobre sus pasos, despus de hacer una compra+, este reflujo resulta a partir de la percepcin, como el conjunto de relaciones tangibles e intangibles que el cliente tuvo con la empresa prestadora de servicios. En este orden de ideas la calidad la define el cliente, pues se deber& definir como la acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas. Los procesos por los que atraviesal cliente, que se pueden describir en mapas de contactos, que esquematizan como el cliente se vincula a travs de los procesos con las distintas partes de la operacin, como reacciona la empresa ante los detalles inesperados pues se definir& como la acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas. Es claro que la satisfaccin del cliente no es blanco o negro, es lgico pensar que mostrar& una distribucin entre la insatisfaccin y la complacencia. Es claro pensar entonces que en las industrias en declive, la estrategia de una empresa de negocios es quitarle los negocios a su competidor, mejorando el servicio, o la percepcin que se tiene de l. La exactitud, precisin y rapidez son adjetivos que deben incluir toda misin de servicio. En la mayor!a de las ocasiones mejorar el servicio, esto es desarrollar las acciones paral cliente de manera m&s precisa y m&s r&pidamente, significar& reducirle costos al cliente, elemento esencial para toda empresa de servicios. 5ambin existe en toda empresa de servicios, en idea de BshiEa<a una serie de &reas de oportunidad para quien analiza6 5ransacciones directa Aolumen de transacciones directas Aolumen de papeleo *facturas, cheques, remisiones+ Errores asociados a este papeleo 4rocesos a los que el cliente se tiene que someter $uchos puntos posibles de error $anipulacin excesiva 2s! en los servicios hay que analizar constantemente los procesos a los que son sometidos los clientes o los objetos de los clientes, desarrollando y planeando nuevos productos

que se vayan adaptando a los requisitos del cliente, definiendo par&metros medibles que ayuden a conducirse, categorizar a los clientes, para poder enfocar m&s la accin. La empresa de servicio debe descubrir las necesidades del consumidor y encargarse de percibir las tendencias y extraer las nuevas ideas para as! plantear y desarrollar nuevos productos, imponiendo en el mercado Ilo que se necesita' a travs de la divisin de las necesidades presentes y futuras de sus consumidores. Aventajarse con servicio Las necesidades de los clientes son distintas en tanto que los clientes son distintos y en funcin de cmo es afectada la cadena de produccin de valor del cliente en caso de ser una persona moral, o de cmo se aumenta el valor percibido del servicio en caso de un individuo. 7e debe entonces generar un sistema que retroalimente con datos frescos la informacin con los que se aliment inicialmente el modelo de servicio que una empresa tiene de manera expl!cita o de manera impl!cita sobre las acciones que realiza para los dem&s. 2quellos que revisan y eval an las acciones y procesos deber&n de asegurarse que6 Mue se obtengan datos no distorsionados que reflejen las inquietudes de los clientes. Mue se de un periodo de garant!a paral servicio. Explicar claramente en que consiste el servicio. %omunicarse continuamente con el cliente. Establecer cuantificadores claros de satisfaccin y verificar su vigencia con el cliente. %uantificar los errores en le proceso. (etectar cuales son los puntos dbiles del proceso. 4ermitir que las quejas de los clientes fluyan f&cilmente dentro de la organizacin. Establecer procedimientos para encaminar la accin hacial cliente, pues todo el mundo tiene la oportunidad de agregarle algo al servicio, aunque no trate al cliente directamente. En ocasiones es mejor limitar el n mero de clientes para mantener un alto nivel de satisfaccin entre los mismos. ;inebra'2rana, recomiendan voltear el organigrama y hacer que la alta gerencia apoye al empleado en su intento por satisfacer al cliente. 4revenir expectativas exageradas. 8edise"ar continuamente el proceso, para hacerlo sencillo. Estimular a los empleados, a travs de la creacin de retos par trabajar con y paral cliente. Enfocarse en la calidad percibida por el cliente.