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Master Management des Organisations et des Projets Institut d'Etudes Politiques de Rennes http://mastermop.unblog.

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Auteure : Typhaine Aussant

Cas VSVM

Lentreprise VSVM est une entreprise de gestion de projets culturels ayant acquis une notorit reconnue et accepte par ses pairs. Cette dernire a rcemment t confronte un changement particulirement important avec l arrive dun nouveau manager. Il nous appartient ici dtudier la gestion de ce changement et, partir cette tude, de nous interroger sur les bonnes pratiques de gestion du changement et ce, tout particulirement dans le secteur culturel. V S V M : U n e i n s ti t u ti o n c ul t u r ell e, d a n s t o u s l es s e n s d u t er m e . U n e o r g a nis ati o n p ar s ec t e u r d ac tivit s Lentreprise VSVM est une entreprise de gestion de projets culturels qui sarticule autour de trois activits principales : la vido, le spectacle vivant et la musique. Elle exerce dans chacun de ces cas des activits de production (production de spectacles, de DVD et de CD), d o elle tire ses revenus. Elle doit par consquent tenir compte d une conomie particulirement serre. Aux frais de production sajoutent galement les frais de fonctionnement lis la gestion du btiment, au personnel et aux achats. 1

Pour chaque activit on adopte alors un mode de fonctionnement par projets : par exemple la mise en scne dune pice de thtre constitue un projet particulier dans le cadre de lactivit spectacles vivants . Chaque projet demande donc un investissement spcifique tant dun point de vue budgtaire que d un point de vue RH. VSVM est une petite structure : elle dispose en effet de moins de 20 employs et doit faire face, comme la majorit des entreprises du secteur culturel, un turn over important. Ses employs ne restent en effet que trs rarement plus de deux ans dans l entreprise. Il est donc ncessaire, chaque fois, de reformer des employs et de les initier aux activits de lentreprise et son approche multisectorielle. Afin de pallier ce mouvement permanent d employs, VSVM a adopt une organisation particulire. Les dirigeants et crateurs de l entreprise (au nombre de deux) ont ainsi opt pour lembauche dun manager superviseur des trois ples, ples qui sont eux mme dirigs par un responsable particulier. Afin de bien comprendre l organisation interne de lentreprise, nous proposons lorganigramme suivant.

Avant de terminer la prsentation succincte de cette entreprise, il convient de souligner que cette dernire dispose dun capital notorit particulirement important dans le secteur culturel. Il sagit ici dune entreprise installe depuis longtemps dans le paysage culturel franais et qui a su faire preuve d une grande capacit dinnovation en termes doffre de produits culturels. Elle a par consquent des objectifs ambitieux. U n d v el o p p e m e n t str at gi q u e tr ois t e m p s Lapproche multisectorielle que nous avons pu mettre en vidence traduit galement une stratgie de dveloppement trois temps. Cette division lui permet en effet d assurer son quilibre financier en favorisant des temporalits diffrentes pour chacun des secteurs. Bien quil sagisse ici dune approche trs schmatique, il convient de souligner cet aspect : Le dveloppement c o u r t t e r m e repose en grande partie sur lactivit vido. En effet, lactivit de production sajoute dans ce cas prcis celle de la distribution. 2

Des cessions de droits sont ainsi ralises quotidiennement pour la diffusion de films ou dextraits de films dans des salles de cinma, des publicits... ou encore pour lutilisation dimages sur des affiches. Cette activit assure donc des revenus permanents. Le dveloppement m o y e n t e r m e repose ainsi plus spcifiquement sur le ple musique , lenregistrement dun disque ncessitant moins de temps et de frais que la mise en place dun spectacle. De mme, les acteurs de ce processus tant bien souvent les mmes, il est par consquent plus routinier . Enfin le dveloppement de l o n g t e r m e repose plus spcifiquement sur le ple spectacles vivants o, si les cots sont plus levs, les revenus le sont galement. De plus, historiquement, le ple spectacle vivant constitue la premire branche dactivit de VSVM. Elle tire par consquent une grande partie de sa notorit de cette dernire. D e s r ess o u r c es h u m ai n es t r s s o llici t es Nous avons eu loccasion de le souligner dans cette prsentation, VSVM est une petite structure dans laquelle nest prsente quune petite vingtaine de salaris gestionnaires (auxquels il faut parfois ajouter l embauche dintermittents du spectacle notamment dans le cadre du ple spectacle vivant ). Face la stratgie de dveloppement mise en vidence auparavant, on comprend aisment que ces ressources sont fortement sollicites. Les projets sont nombreux, complexes et varis. De plus, la segmentation de l activit ne permet pas un remplacement dune ressource par une autre, en cas d activit plus intensive sur un ple en particulier. Il faut dautre part souligner que la direction gnrale reste globalement assez loigne du travail ralis sur le terrain. Si les deux dirigeants donnent, malgr tout, les grandes directions suivre dans le dveloppement des activits, ils exercent surtout un travail de validation (ou non) posteriori. Les diffrents responsables travaillent donc bien souvent sans filet et sont amens prendre des dcisions rapidement sans aval pralable de leur direction. Cela cre parfois des situations complexes et surtout risques pour l avenir de lentreprise. Des runions ne sont, par exemple, que trs peu souvent organises. Comme nous avons pu aisment lobserver dans lorganigramme de VSVM, il nexiste pas de directeur des ressources humaines. En ralit, comme dans la plupart des organismes culturels il nexiste pas de gestion spcifique des ressources humaines dans l entreprise. Ainsi, aucun entretien dvaluation na jamais eu lieu et aucune gestion particulire des comptences des employs na t mise en place. Ce rle revient donc bien souvent au manager superviseur qui na pas toujours les comptences ncessaires en gestion des ressources humaines. U n e e n t r e p ris e t o u r n e v ers l ext ri e u r.

Compte tenu de ses activits, VSVM est une entreprise particulirement tourne vers lextrieur. La communication et limage sont donc deux donnes particulirement importantes pour elle. A chaque projet et chaque changement dans son organisation, elle doit donc penser ses rpercussions sur limage de lentreprise. Cet aspect est dautant plus important quil sagit en grande partie dactivits reposant sur un rseau de clients, d acteurs, de collaborateurs. Ces derniers sont absolument essentiels au bon dveloppement des activits. Ainsi des risques de tension, mme entre des employs de VSVM, pourraient nuire limage de lentreprise et donc son dveloppement. 3

Cest prcisment ce qui est en train de se passer depuis l arrive, il y a environ un an, dun nouveau manager superviseur. Ce changement savre doublement problmatique. U n e sit u ati o n d o u ble m e n t p r o bl m a ti q u e L ar riv e d u n n o u v e a u m a n a g er s u p er vis e u r p as v r ai m e n t ac c e p t Limportant turn over mis en vidence auparavant concerne galement la place de manager superviseur. A la fin de lanne 2009, les dirigeants de VSVM ont ainsi t confronts au dpart de leur superviseur manager. Il leur a donc fallu engager une procdure de remplacement par un systme dannonces et dentretiens dembauche. Les entretiens ont t peu nombreux et leur choix sest finalement port sur un manager certes expriment mais qui ne disposait que de peu de comptences relatives l ensemble des domaines dactivit de VSVM. Ce manager avait ainsi beaucoup travaill dans le domaine du spectacle vivant mais dans une branche que ne pratique pas VSVM, en l occurrence lopra. Ce manque de comptences tait connu du reste de ses collaborateurs mais le choix de la direction na cependant pas t justifi auprs de ces derniers. Cela a donc cr progressivement une dfiance non seulement envers le manager superviseur mais aussi envers la direction. Ses choix semblaient en effet manquer de pertinence l ensemble de lquipe. Cela a galement mis en vidence une faiblesse importante de VSVM : sa communication interne. Bien qutant peu nombreux il y a peu de communication entre salaris et entre les salaris et la direction. Les non dits envahissent alors progressivement les activits et lanimosit entre employs augmente. Diffrents exemples de non acceptation de ce nouveau manager peuvent alors tre recenss: Bien que les locaux de lentreprise se prtent aux changes directs, la plupart des employs prfrent communiquer avec le manager superviseur via le tlphone. Cette attitude est particulirement visible de la part des responsables de ples. On observe la cration de groupuscules , entre ples notamment. La segmentation est pousse lextrme et la communication entre les activits devient particulirement difficile. Entre eux, les employs critiquent beaucoup ce nouveau manager superviseur soulignant non seulement son manque de comptences mais aussi son sentiment de supriorit et son loignement des autres collaborateurs. La direction na jamais t informe de ces tensions. Ni le manager superviseur ni les managers de ples ne lui ont fait part de leurs difficults, pour l un sintgrer et faire accepter son autorit, pour les autres leur incomprhension dans le choix de ce nouveau manager. Les responsables de ples ont ainsi souvent voqu le fait de ne pas avoir t consults dans le choix de ce manager, alors qu ils sont en ralit les premiers concerns. La situation senvenime donc peu peu, dautant plus que le manager superviseur doit faire face un nouveau rle qui le place dans une situation particulirement inconfortable. U n n o u v e a u r l e d u m a n a g er at t e n d u p a r la di r ec ti o n et n o n ex p ri m l e n s e m b l e d u P ers o n n el

Avant toute chose, il convient de reprciser le contexte d arrive de ce nouveau manager superviseur. VSVM se trouvait dbut 2010 en situation de crise interne. Le manager superviseur, en relation directe avec les dirigeants venait de dmissionner et dans le mme temps lentreprise devait faire face une perte de vitesse de ses activits. Lheure du bilan tait venue, aprs des annes d activits fructueuses. Ils ont ainsi fait un tat des forces et des faiblesses de lentreprise (bilan que nous retrouvons dans le tableau n2). Il est ressorti de ce dernier la ncessit de revoir lorganisation interne de lentreprise. Bien que la structure de lorganigramme reste la mme, un nouveau rle allait tre confi au manager superviseur : celui de contrler et de vrifier l un des responsables de ple. En effet, lanalyse de la situation de lentreprise suite au dpart du manager superviseur a mis en vidence la faible satisfaction apporte par l un des responsables, en loccurrence celui du ple vido. Son quipe ne semblait ainsi pas russir travailler vritablement ensemble et la rentabilit de ses activits diminuait progressivement. Les rsultats taient donc suffisamment mauvais pour que la direction sen inquite. Le choix du nouveau manager superviseur incluait donc ce nouveau rle. Le responsable de ple concern na pas t inform de ce nouveau regard sur son travail ni du fait que le manager superviseur devait sintresser plus particulirement son activit. La direction, peu prsente, a finalement dlgu une partie de ses attributions au manager superviseur qui doit dsormais contrler lun de ses collaborateurs alors qu il devait initialement superviser lensemble des activits de lentreprise. Alors quil devait thoriquement avoir un rle de rassemblement, il doit dsormais intgrer un nouveau rle, se rapprochant dun rle dinspecteur.

D es c o n s q u e n c es vi d e n t es s u r l activit d e l e n t r e p ris e U n e d t ri o r a ti o n d es r el ati o n s i n t e r n es Lun des impacts de ce changement est bien entendu une dtrioration des relations entre les employs au sein de lentreprise. Nous avons eu loccasion den souligner auparavant quelques aspects comme le recours systmatique au tlphone ou encore la formation de groupuscules. Chacun des acteurs est conscient de la situation. Le manager superviseur constate ainsi ces rsistances et tente alors d y pallier : organisation de runions, partage dexpriences, tentatives de prise de contacts... Cependant, ce dernier se heurte des employs particulirement souds. Ils tmoignent ainsi de leur volont de prise en considration de leur travail et de leurs besoins. L incomprhension se dveloppe donc de plus en plus entre manager superviseur et responsables de ples mais aussi entre employs et manager superviseur. Celui qui devait donc rassembler se retrouve en ralit isol. Bien entendu, les consquences de cette situation sont dautant plus importantes que la structure est petite. La circulation des informations va plus vite et les employs peuvent par consquent plus vite se mettre d accord sur une version des faits. Des rumeurs ont ainsi normment couru sur le nouveau manager superviseur : son CV a t tudi avec prcision ainsi que ses relations avec la direction. La dcouverte de son nouveau rle a t rapide et lincomprhension nen a t que plus grande, non seulement de la part du responsable du ple Vido mais aussi de la part des employs dans leur ensemble. Le manager superviseur ntait alors plus en situation de sexpliquer sur ce nouveau rle et se trouvait alors une nouvelle fois particulirement isol. Du fait de la connaissance de ce nouveau rle, la communication devient galement particulirement complexe entre direction et personnel incrimin . Alors qu on lui reprochait typiquement son manque defficacit, le responsable du ple Vido a souhait rencontrer la direction en vue dun entretien dvaluation. Cependant, il na pas t convenu de rendezvous et lincomprhension a grandi. Le responsable du ple Vido na, dautre part, reu aucune rponse ses mails ce sujet. Globalement, la direction doit faire face une perte de confiance diffrents niveaux hirarchiques : Les responsables de ples se mfient du manager superviseur qui a t embauch en vue de surveiller lun des leurs Ces derniers se mfient dsormais de la direction qui peut tout moment embaucher quelquun en vue de les contrler Les employs ont perdu confiance dans leur direction. Moins concerns directement par lactivit du manager superviseur ils n en restent pas moins distants. Ils se rapprochent cependant de leur responsable de ple tout en restant prudents quant leur implication dans un camp ou dans lautre. Enfin, le manager superviseur tend dsormais se mfier galement de la direction qui la install, bien malgr lui, dans une situation inconfortable et de laquelle il lui est particulirement compliqu de sortir. D es ac tivit s bl o q u es Bien entendu, cette situation nest pas sans consquences sur les activits de l entreprise. Elles sen trouvent en grande partie bloques, l incomprhension tant grandissante entre manager superviseur et responsables de ple. Il devient donc difficile de coordonner les 6

activits et de leur donner un sens global. Le manager superviseur se trouve dans lincapacit dexercer son activit correctement et les activits de lentreprise sen trouvent par consquent ralenties. Il doit par exemple faire face de la rtention d informations de la part des responsables de ple. Il lui est donc impossible de raliser le suivi et le bilan des activits de lentreprise en temps rel. Les relations sen dgradent dautant plus... Dun point de vue externe, les tensions animant l quipe finissent par tre connues. Les proches collaborateurs de lentreprise sont en effet au courant de ces tensions, les employs et les responsables de ple leur en ayant fait partiellement part. Cela provoque par consquent une perte de confiance dans l entreprise de la part des collaborateurs. De mme, il se dgage de ces tensions une image relativement ngative de VSVM. On a alors tendance avoir moins recours ses services et on se mfie de l ventualit de mauvais rsultats. Lavenir de lentreprise semble, dun point de vue externe, compromis. Lactivit Vido continue sa perte de vitesse alors qu elle constitue toujours lactivit stratgique court terme de lentreprise. Elle reste donc globalement dominante dans le budget et permet une survie de lentreprise. Elle ne semble cependant pas tre vraiment prise en considration. La direction, bien que partiellement au courant des causes des difficults de lentreprise, na toujours pas souhait se positionner. U n r es p o n s a bl e d e p l e d b o u ss ol

Face ce silence et cette situation dlicate, le responsable du ple Vido n arrive plus retrouver ses marques dans son travail. Il ressent la perte de confiance de la part de la direction et est conscient que, bien qu ils le dfendent, cela a galement des consquences sur ses relations de travail avec ses subordonns. Il lui devient de plus en plus difficile dexercer correctement son travail. Il pourrait thoriquement s en rfrer son manager superviseur mais la situation dans laquelle ils se trouvent tous deux l en empche. Alors que la situation dure dj depuis plusieurs mois, il s investit beaucoup moins dans son travail et ne montre plus denthousiasme, mme sur de nouveaux projets. Il arrive alors de plus en plus souvent en retard au travail et ne prpare pas suffisamment les compte rendus. Ses subordonns ressentent ainsi la ncessit de sorganiser entre eux, sans en rfrer leur suprieur hirarchique. De son ct, le responsable du ple Vido s est mis la recherche dun nouvel emploi, ne spanouissant plus au sein de VSVM. Pourtant, ce dernier, prsent dans lentreprise depuis plus de quatre ans, dispose de comptences particulires dont ne dispose pas le manager superviseur. Il connat, de plus, trs bien lhistorique de lentreprise tant sur lensemble de lactivit VSVM que sur son activit propre. U n m a n ag er s u b m e r g

De son ct, le manager superviseur doit faire face lui aussi une situation laquelle il ne stait pas prpar. Alors qu il avait pour habitude de manager des quipes dans le cadre de la prparation dun opra, il se trouve au sein de VSVM dans l incapacit de diriger des quipes. Lincomprhension ne cesse en effet de grandir entre lui et ses collaborateurs et il se trouve vritablement isol. Proche des dirigeants, ces derniers ne sont cependant que peu prsents au quotidien dans lentreprise. Il lui est donc compliqu de leur faire part du malaise grandissant de lentreprise, dautant plus quil sagissait dune volont de ces 7

derniers de ne pas informer lquipe sur le nouveau rle jou par le manager. Son investissement diminue donc paralllement celui du responsable du ple Vido . Il lui devient difficile de sinvestir dans les projets. Il se trouve donc dans une situation ambigu : il est moins motiv par son travail mais dans le mme temps il se voit contraint de raliser des journes rallonge n obtenant souvent les informations qu au dernier moment. Il a ainsi souvent eu recours au cong maladie, ne supportant plus l ide de se rendre au travail. Aujourdhui, ce manager superviseur est lui aussi la recherche d un nouvel emploi. Q u es ti o ns 1. Que risquetil de se passer pour le prochain manager superviseur ? 2. Quel processus auraient d suivre les dirigeants de l entreprise ? 3. Quelle mthode de ressources humaines pensezvous quil faudrait mettre en place dans cette entreprise ? 4. Dans quelle mesure peuton dire que la situation dans laquelle se trouve actuellement VSVM est lie son secteur d activit ? 5. Jugezvous opportun de parler, dans ce cas prcis, de rsistance au changement ? Et si oui, de la part de qui ?