PERFIL DEL CARGO El Reglamento de Establecimientos Farmacuticos Privados, define a la Farmacia como: "Aquel establecimiento que se dedica a la preparacin

de recetas y al expendio y suministro directo al pblico de medicamentos. Es un centro de informacin y asesoramiento sobre todos los aspectos que ataen al medicamento"

Desde esta perspectiva, son numerosas las labores que los distintos funcionarios de una farmacia deben realizar. Las que competen al regente farmacutico se encuentran debidamente especificadas en el Captulo VI de dicha ley, por lo que es deber de todo farmacutico velar por el cumplimiento de sus funciones y no delegarlas en personal no capacitado ni autorizado para ello.

Funciones del Farmacutico

La prctica farmacutica como tal en el mbito comunitario y hospitalario debe velar por la atencin de las necesidades de los individuos y la comunidad, para lo que participa en la investigacin, preparacin, distribucin, dispensacin, control y utilizacin adecuada de los medicamentos y otros productos sanitarios. Con tal fin, el farmacutico debe prestar especial atencin en la necesidad, seguridad y eficacia de los medicamentos que dispensa, pero tambin en la calidad de los servicios profesionales que brinda. V Son funciones inherentes al ejercicio de la farmacia tanto a nivel comunitario como hospitalario las siguientes: 1) Adquisicin, custodia y conservacin ptima de los medicamentos: Es labor

del farmacutico recomendar la compra de los productos que se dispensarn en la farmacia que regenta y gestionarla. En el caso de farmacias privadas en las que haya un administrador, este ser el responsable junto con el farmacutico de tramitar la compra de los productos o medicamentos requeridos.

Una vez adquiridos estos, es funcin del farmacutico inspeccionarlos con el fin de determinar si hay alguno daado o si su fecha de vencimiento se encuentra muy prxima. Adems deber velar por el adecuado almacenaje de los frmacos segn sus caractersticas fisicoqumicas. Finalmente deber llevar el control de las fechas de vencimiento de los productos que se expenden en la farmacia. 2) Dispensacin: Implica la interpretacin de una receta y la entrega oportuna

del medicamento correcto al paciente indicado en el momento apropiado, acompaado de la informacin para su buen uso, velando en el proceso por el cumplimiento de la legislacin vigente1. En las farmacias de comunidad, tambin incluye:

a)

Brindar consejo acerca de: uso del medicamento, forma de aplicacin u

horario de ingesta, conservacin adecuada del medicamento, hbitos higinicosanitarios que deben acompaar al tratamiento, comprensin y cumplimiento de la pauta teraputica. b) La entrega responsable de medicamentos de libre venta, previo asesoramiento para prevenir interacciones con otros productos que el paciente toma, as como la derivacin al mdico cuando corresponda. El farmacutico debe etiquetar todo producto vendido a granel.

3)

Vigilancia y control de las recetas mdicas dispensadas: implica la custodia

de las recetas que se dispensan en la farmacia, con especial nfasis en las prescripciones de medicamentos controlados, tales como estupefacientes y psicotrpicos. En toda receta, el farmacutico debe corroborar que la dosis indicada sea adecuada para el paciente. En las farmacias privadas y en el caso de las recetas de medicamentos no controlados, el paciente que lo solicite tiene derecho a recibir una fotocopia firmada y sellada por el regente de la farmacia, segn lo establece el Artculo 40 del Reglamento de Establecimientos Farmacuticos Privados

4)

Atencin de consultas acerca de medicamentos: Es funcin del farmacutico tanto a quienes prescriben como a quienes utilizan los

facilitar a los pacientes una farmacoterapia ptima, ofreciendo informacin y asesoramiento medicamentos. 5) Farmacovigilancia: Compete al farmacutico, tanto en el mbito hospitalario

como de comunidad, informar ante las instancias respectivas, acerca de las reacciones adversas que ocurren durante el uso clnico de un producto farmacutico o posterior a l. Estos casos se pueden reportar al Centro Nacional de Farmacovigilancia o de la Caja Costarricense del Seguro Social. Es necesario llenar una tarjeta de reaccin adversa8 o de falla teraputica (segn corresponda). Estas se pueden solicitar en el doceavo piso del edificio de la CCSS en San Jos, o bien a la farmacia hospitalaria pblica ms cercana. Las reacciones adversas a medicamentos tambin pueden reportarse a

organismos internacionales tales como: Administracin de Drogas y Alimentos o Formulario Organismo Europeo para la Evaluacin de los Productos Medicinales (los que han habilitado sitios en internet para tal efecto, siguiendo las normas establecidas por la Conferencia Internacional sobre Armonizacin para la Divulgacin de Efectos Adversos a Medicamentos. 6) Educacin sanitaria: El regente farmacutico debe trabajar en colaboracin

con los dems profesionales sanitarios, tanto en la prevencin de enfermedades como en la promocin de la salud, educando al paciente con el fin de disminuir los factores de riesgo y modificar los hbitos de vida que se requieran para abordar su(s) padecimiento(s). Por lo tanto, el farmacutico es un profesional indispensable en las campaas de informacin y educacin sanitaria, las que se pueden lograr a travs de programas de vacunacin, medios masivos de comunicacin, elaboracin de materiales impresos tales como: folletos o trpticos, entre otros. 7) Atencin farmacutica: Implica el mximo compromiso del farmacutico con prevencin y/o y resolucin los hbitos de problemas relacionados con a los la

las necesidades del paciente sujeto a una terapia farmacolgica, mediante la deteccin, medicamentos con higinico sanitarios asociados

farmacoterapia. El fin ltimo de la atencin farmacutica consiste en lograr resultados teraputicos definidos en la salud del paciente y mejorar su calidad de

vida en el proceso. Involucra la dispensacin y el seguimiento del tratamiento farmacoteraputico del paciente, trabajando en estrecha colaboracin con el mdico que le prescribe los medicamentos. 8) Preparacin de frmulas magistrales: Segn el Artculo 33 del Reglamento de

Establecimientos Farmacuticos Privados, inciso el regente farmacutico dentro de sus posibilidades, un surtido de productos necesarios para atender frmulas magistrales, en cuya preparacin debern emplearse las Buenas Prcticas de Preparacin de Medicamentos Magistrales y Oficinales 9) Promocin del uso racional del medicamento: Una farmacoterapia apropiada

permite obtener una atencin sanitaria segura y econmica, mientras que el uso inadecuado de los frmacos tiene importantes consecuencias tanto para los pacientes como para la sociedad en general. Es por esto que compete al farmacutico velar por el uso de los medicamentos disponibles de la forma ms efectiva, segura y eficiente, tanto por parte de los prescriptores como de quienes los utilizan. Cuando el farmacutico es adems el propietario de la farmacia, deber encargarse adems de las funciones administrativas del establecimiento. En el mbito comunitario propiamente, se realizan algunas intervenciones profesionales, que competen nica y exclusivamente al farmacutico o regente, tales como: Aplicacin de vacunas y otros inyectables Medicin de la presin arterial Brindar asesora en la utilizacin de micro mtodos o equipos de

autoevaluacin para la prevencin o monitoreo de enfermedades. Funciones del Tcnico en Farmacia Hospitalaria a) Digitacin de los datos de las recetas que ingresan a la farmacia en el sistema

de cmputo, previamente revisados por el regente farmacutico a cargo. b) Empaque de los medicamentos que se prescriben a cada paciente con su

respectiva etiqueta y entrega de estos junto con la receta al regente para su revisin.

c)

Entrega de los medicamentos a los pacientes. No obstante el tcnico no aclara

consultas sobre medicamentos, ya que esta es funcin exclusiva del regente. d) Acomodo de los medicamentos en las estanteras de la farmacia. e) Brindar soporte al farmacutico en la revisin de inventarios y medicamentos

vencidos.

Funciones del Administrador en la Farmacia Comunitaria

a)

Administracin de las finanzas.

b) Manejo del personal. c) Realizar Apertura y cierre de la Farmacia.

d) anlisis de presupuestos y aplicar tcnicas de evaluacin. e) Garantizar la existencia de medicamentos en la cantidad necesaria para la

buena operacin de la farmacia. f) Control de inventarios

g) Generacin de pedidos. h) Establecer una base de datos para decidir qu se compra a cada compaa y

en qu cantidad. i) j) k) l) m) Mercadeo de productos. Servicio al cliente. Elaboracin de presupuestos de ingresos y egresos. Manejar el sistema contable de la farmacia. Pago de recibos y facturas. Preparar las declaraciones de impuestos

correspondientes. n) Calcular los precios de venta de los artculos. TEORIAS DE LA MOTIVACION

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954) [10] Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Autoexpresin, oportunidad. Estima

independencia,

competencia,

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.

Sociales

Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad

Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido, confort, conservacin.

instinto

de

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) [11] Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas

observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la

poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. los que desmotivan, por eso divide los

De este modo, factores en:

comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que

- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). (Leidecker y Hall, 1989) [12]. Factores Higinicos Factores econmicos: Factores motivadores Sueldos, - Tareas estimulantes: Posibilidad de desarrollarse plenamente. Los factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin)

salarios,

prestaciones. manifestar la propia personalidad y

- Condiciones fsicas del trabajo: de entorno Seguridad: reglas y de antigedad, quejas, polticas

Iluminacin y temperatura adecuadas, - Sentimiento de autorrealizacin: fsico seguro. Certeza de contribuir en la realizacin Privilegios trabajo de de algo de valor. procedimientos procedimientos sobre - Reconocimiento de una labor bien justas, hecha: La confirmacin de que se ha de la realizado con los Logro un o de trabajo importante. La cosas cumplimiento: realizar

organizacin. para relacionarse

- Factores Sociales: Oportunidades oportunidad dems interesantes. compaeros. oficinas propias,

- Mayor responsabilidad: El logro de privilegios. el puesto y brinden un mayor control del mismo.

- Status: Ttulos de los puestos, nuevas tareas y labores que amplen - Control tcnico.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987) [13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989) [14] McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gustan que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto

con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966) [15] Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989) [16]

Hiptesis X La gente no ser quiere

Hiptesis Y trabajar. dirigida. Bajo La condiciones surge gente prefiere correctas el

- La gente no quiere responsabilidad, trabajo prefiere

naturalmente. autonoma.

- La gente tiene poca creatividad. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin funciona solo a los - La motivacin ocurre en todos los niveles fisiolgicos y de seguridad. niveles - La gente debe ser controlada y a - Gente Motivada puede autodirigirse veces obligada a trabajar.

5. Teora de las Expectativas. El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964) [17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968) [18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985) [19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos

para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo) [20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977) [21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben

son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Las normas

Definicin Normas que regulan

Consecuencias la Contribuyen a que se estrictamente con la tarea. Son aliciente para la y

conducta de los miembros de cumpla la organizacin Inventivos Generales Sueldos y Salarios

incorporacin permanencia Incentivos individuales grupo Liderazgo Iniciacin trabajo). Consideracin (Apreciar el trabajo, personales, etc.) Aceptacin grupo del Se deben tener en cuenta: La cohesin. Influye en el en esfuerzo relaciones a la estructura Puede influir en en y de Fomentar el

esfuerzo

por encima del mnimo.

la la

(orientar definir y organizar el permanencia organizacin

el estricto, por

cumplimiento

Coincidencia con las normas encima del mnimo del grupo. Valoracin del grupo Implicacin en la Implicacin: Identificacin con Influye permanencia, en la

tarea e identificacin el trabajo. con los objetivos Identificacin: Grado en que

esfuerzo

por encima del mnimo

la persona ha interiorizado los objetivos de la organizacin. Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer. Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. 7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969) [22] Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985) [23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978) [24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985) [25]: - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cul es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y

como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cmo su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se est haciendo bien y que se est haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen ms desmotivacin es no conocer si se estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin - Clara comprensin y conocimiento - Fuerte crtica hacia el trabajo. del trabajo Proporcionar a desarrollar. - Escasa definicin del trabajo a y desarrollar responsabilidad y y de de sus las objetivos. tareas no Supervisin recompensas

alabanzas. desafo, libertad. la

- Facilitar tareas que incrementan el adecuada. la - No dar respuesta sincera a las cuestiones Adoptar decisiones planteadas. unilaterales.

- Animar y favorecer la creatividad. solucin personales. de los

- Involucrar a los voluntarios en la - No estar dispuesto a aceptar nuevas problemas. ideas. Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien Asignar trabajos aburridos o - Ayudar al desarrollo de habilidades -

- Indicar como el trabajo de los realizado. voluntarios contribuye al logro de los -

objetivos Mediar

de en

la los

organizacin. tediosos. conflictos que - Falta explicita de reconocimientos. niveles.

dificultan el desarrollo del trabajo. - Ausencia de comunicacin entre los - Tener los medios adecuados para diferentes desarrollar las tareas eficazmente. equipo... Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976 ELEMENTOS DE LA DIRECCION - Sentimiento de no formar parte del

de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO Definicin

upo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la

Dis

a direccin. Autoconciencia

Con

sfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las

Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e impulsos, Aut as como efecto en los dems. Sen

s esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas Autocontrol

Habilidad para controlar o Con redirigir impulsos y estados de nimo.

Con

terpersonal del administrador a travs de la cual logra

Propensin a eliminar los juicios, pensar antes de Ape actuar. Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el status. Motivacin al Logro

tengan los objetivos de la organizacin (mediante la

n y la motivacin.

Fue

eraciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los altos niveles de productividad mediante la motivacin y Propensin a lograr metas, con energa y persistencia.

Opt frac

Com

cuerdo con la estructura organizacional Empata

Habilidad para entender las Cap reacciones emocionales de rete los dems.

Sen

fuerzos de los subordinados

Habilidad para tratar a las dems personas de acuerdo con sus reacciones Ser emocionales. con

anizacin

Efe Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones. Hab Habilidades sociales

lineamientos establecidos durante la planeacin y la

s formas de conducta ms deseables en los miembros

Habilidades para encontrar Per un espacio comn y equ construir simpata

nal determinante en la moral de los empleados y,

El cargo es la descripcin detallada de todas las

por una persona (el ocupante). Estas actividades incluye: a) El contenido de cada cargo b) Los relaciones con los dems cargos

oductividad.

posicin que ocupa el empleado en el organigra

ogro de los objetivos, la implementacin de mtodos de de los sistemas de control.

ce la comunicacin necesaria para que la organizacin

2. Factores de especificaciones de un cargo necesaria -Aptitudes necesarias

Instruccin Bsica -Experiencia Necesaria -Adap

bjetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine

3. Requisitos Fsicos -Esfuerzo fsico necesar

Destreza o habilidad -Constitucin fsica necesaria

e la empresa

4. Responsabilidades -Supervisin de personal

equipos -Dinero, ttulo, valores y documentos -Co Riesgos

do Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen

Informacin Confidencial Condiciones de Traba

rganizacin para obtener ciertos resultados.

ecta: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

5. Para los perfiles de cargos de una empres laborales y los indicadores de desempeo.

sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de

procesos, los conocimientos requeridos, la expe

icen con mayor facilidad.

ula la importancia de respetar los canales de informacin

6. Diseos de cargos Considerando que cada conocimientos, cualidades y niveles de habilidad,

cin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea

niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar

efectiva de recursos humanos que tome en cuenta

los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da claves en la empresa.

flicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que

tiempo preparando equipos de trabajo responsa

ministrativa a partir del momento en que aparezcan.

nflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se

7. Muy pocas empresas tienen presente que ta

etas de la organizacin, que ofrece al administrador la

requiere diseo y una perfilacin viable para la pe productividad de los recursos humanos.

evas estrategias y emprender diversas alternativas.

de trabajo errneo es fuente principal de desmoti

8. Los diseo y perfiles de cargos es un proce puestos de una organizacin, condiciones, atendiendo calificaciones

tiene como objetivo estructurar los elementos, responsabilidades,

n de un curso de accin entre varias alternativas y la

rtante del administrador es la toma de decisiones. Al

ocupantes, para lograr que el desempeo de los p oferta de valor que se desea brindar al cliente.

io:

necesario definir perfectamente cual es el problema que

9. Es indispensable contar con el anlisis de ca

ndirlo con los colaterales.

permitira la posibilidad de obtener todas las ca

relativa a cada uno de los cargos. Adems el

na vez determinado el problema es necesario desglosar los componentes del sistema en que se desarrolla a fin

permitir establecer la descripcin y especificacin de los recursos humanos

proporcionar la base para unificar los subsistema

es alternativas de solucin. Consiste en determinar el mayor numero, posible de

udiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad

cursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se

s o intangibles.

Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms

es del sistema, y la que redite mximos beneficios;

res ms para contar con estrategias laterales para casos

gir alternativas pueden ser:

necesario definir perfectamente cual es el problema que

ndirlo con los colaterales.

na vez determinado el problema es necesario desglosar los componentes del sistema en que se desarrolla a fin

es alternativas de solucin.

Consiste en determinar el mayor numero, posible de

udiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad

cursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se

s o intangibles.

Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms

es del sistema, y la que redite mximos beneficios;

res ms para contar con estrategias laterales para casos

gir alternativas pueden ser:

poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe

el desarrollo de la misma. El plan comprender: los

s y los programas necesarios para la implantacin de la

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha

e establecidas para ejecutar los planes. Comprende

o humanos, estos ltimos, son los ms importantes para

on, que debe estar el hombre adecuado en el puesto

be tener la provisin de los elementos adecuados para

oceso de induccin debe ser adecuado.

oncepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, que induzca a los miembros de la organizacin a

otras fuerzas. Los administradores motivan cuando

necesidad-deseo- satisfaccin en cierta forma se ha

xagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son

nducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante

e la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin

btencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares

cionales especiales se incluyen el uso del dinero, la

acin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El

stos tiene el propsito de hacer que stos representen un

do. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar

s.

cin requiere de un enfoque de contingencias que tomen

mbientales, entre los cuales debe incluirse el clima

eso a travs del cual se transmite y recibe informacin en en una empresa comprende mltiples

municacin

n desde las conversaciones telefnicas informales hasta

mas complicados. planes se necesitan sistemas de informacin eficaces;

rtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el

cin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso consiguiente es necesario tener una excelente

una lnea de produccin de rpido movimiento puede

or

las medidas correspondientes a una situacin de esta

ador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de

s. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los

ma de decisiones. la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para

a comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o

s (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia,

ez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos

n) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres,

es la de suponer o dar por hecho que la otra persona

tos, deseos, necesidades y expectativas.

s dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la

a de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la

cin pueden ser de manera verbal, formal, mmica,

l, escrita o informal.

municacin son la siguientes, ser emptico (comprender y

eceptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin),

etacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo,

vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las

cuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles

ue todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, niveles jerrquicos.

o, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se

es de gran importancia para la empresa, ya que mediante

necesaria a los recursos humanos, para que logren los

odas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y

n que de una supervisin efectiva dependern: la

al para lograr los objetivos, la observancia de la

entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la

n y del mercado formal de disciplina.

d de que est investida una persona dentro de una

enes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados,

ellas acciones que quien las dicta considera apropiadas

s del grupo.

n lder:

n a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice tienen que practicar en su comportamiento diario lo

lo implica que la manera de hacer de uno tiene una

nera de hacer de los dems. Por tanto esta caracterstica

que debe poseer un lder.

lidades para intentar paliarlas y potenciar suspuntos

icazmente a los dems si no ha aprendido a dirigirse y

prender y desarrollarse. Muchos lderes creen que que predican, la base la para apertura el a nuevos de sistemas, cualquier

odo para no perder prestigio. Precisamente sta es una desarrollo

ad son

s lderes son los primeros que debern apuntarse

nte.

os

erso en el cambio en vez de resistirse a l. Quizs el y aprendizaje.

ante en el futuro y el lder debe aceptar como un reto el

visin clara de lo que puede y quiere conseguir la

. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos y la inspiracin. Los buenos lderes

ca, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello

maginacin

o; estos ideales ayudan a desarrollar una dinmica de

objetivo.

dad presente

al se ha de tener muy claro dnde se est situado en dbiles de un proceso, las dificultades y

s puntos

ne, han de servir para producir un desarrollo activo. La

e redefiniremos como la energa que nos impulsa fuera

cia una zona desconocida para lograr hacer realidad la tensin como un motivo para rebajar los objetivos, pues en lugar de un progreso.

eativa, definida as por Peter Senge. En ningn caso es

res

y la tica son valores que el grupopercibe como muy

nsiderar a un lder.

istmico

mplica ser consciente de cmo funcionan losprocesos y

ntomas. Deming deca que los problemas laborales eran

a la gente. Segn Senge: La caracterstica que define a un ser entendida como una funcin de sus componentes

o del sistema no depende de lo que cada parte est

a en que cada parte se relaciona con el resto. Con este y permite obtener una perspectiva a ms largo plazo.

el sistema de organizacin ensi mismo, aparte de las

lara

congruentemente

un mensaje.Expresarse

de

orma que los dems puedancomprender que se les dice y

ontar

los y

problemas buen

como retos,

tener

una a

cosas

sentido

del humor ayudan

objetivos, a pesar de las dificultades.

giosa que atrae a

los

dems

y ayuda a

soportar

seguir confiando en lograr el xito en lo propuesto.

cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son debe intentar implementar para ser eficaz, pero sta

de personas. Ah es dnde juega su papel la Inteligencia

e comprender a los dems; saber qu los motiva, cmo

adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante

y las emociones de los otros, es el catalizador que

ada miembro del equipo e impulsarle a la accin.

n detallada de todas las actividades desempeadas por en el organigrama. El diseo de un cargo incluye: a) El

te). Estas actividades deben ser ajustadas a la posicin

o b) Los mtodos de trabajo c) Las relaciones con los

ciones de un cargo Requisitos Intelectuales -Instruccin

cesaria -Adaptacin al cargo -iniciativa necesaria -

s -Esfuerzo fsico necesario -Concentracin Visual -

onstitucin fsica necesaria -Supervisin de personal -Materiales, herramientas y valores y documentos -Contactos internos y externos

al Condiciones de Trabajo -Ambiente de trabajo -

cargos de una empresa se tienen en cuenta los procesos,

ridos, la experiencia exigida, los riesgos laborales y los

o.

Considerando que cada puesto necesita diferentes

es y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin

manos que tome en cuenta estos requerimientos para los

directivos de hoy en da debieran invertir ms de su

pos de trabajo responsables del diseo de puestos claves

NTES DEL LIDERAZGO Definicin Distintivos

sas tienen presente que tambin el puesto de trabajo

erfilacin viable para la persona, Un diseo del puesto de

nte principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja

ursos humanos.

es de cargos es un proceso de la organizacin que tiene el contenido, requisitos, responsabilidades,

ar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una

ndo

es y recompensas de los ocupantes, para lograr que el

tos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea

ontar con el anlisis de cada uno de los cargos, esto

d de obtener todas las caractersticas e informacin

os cargos. Adems el uso de esta informacin permitir

n y especificacin de cada puesto, y a su vez

ara unificar los subsistemas que conforman la gestin de

OMPONENTES DEL LIDERAZGO

Contabilidad en s mismo Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e impulsos, as como efecto en los dems.

Autoevaluacin realista

Sentido Autocrtico

del

Humor

Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo.

Confiabilidad e integridad

Conformidad ambigedad Propensin a eliminar los juicios, pensar antes de actuar. Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el status.

con

la

Apertura al cambio Fuerte impulso hacia el logro

Optimismo incluso frente al fracaso Propensin a lograr metas, con energa y persistencia. Habilidad para entender las reacciones emocionales de los dems.

Compromiso organizacional Capacidad para fomentar y retener, el talento.

Sensibilidad Intercultural Habilidad para tratar a las dems personas de acuerdo con sus reacciones emocionales.

Servicio a consumidores.

clientes

Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones.

Efectividad cambio

en

liderar

el

Habilidad para persuadir Habilidades para encontrar un espacio comn y construir simpata

Pericia en liderar y construir equipos.