Direccin Comercial II- Prs. Cruz Roche y Martnez Castro Tema 5: Estrategias Com etiti!

as Din"micas

TEMA 8: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINMICAS

5.1. LA DINMICA DEL MERCADO

Todos los mercados, incluso los ms estables, evolucionan significativamente a lo largo del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con las de los seres vivos y que hacen posible hablar de ciclo de vida ya sea del mercado, del tipo o clase de producto, de una forma de producto o de la marca. En los apartados que siguen se tratar en primer lugar del ciclo de vida del producto y las fuerzas o factores que actan sobre el mismo. 5.1.1. El modelo del ciclo de vida del !od"c#o Este concepto parte del desarrollo, en las primeras d cadas del siglo !!, de la llamada por los bi"logos, Teora Sinttica (neodarwinista) que, #$ a%os despu s, sintetiza magistralmente el fil"sofo de la biolog&a Elliott 'ober en los genes mutan, los organismos compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan . En otras palabras, la teor&a sint tica privilegia un proceso (la selecci"n natural) operando en un nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de individuos (los organismos). En este caso, los organismos son los productos, cuya evoluci"n vital se puede medir a trav s de la curva de ventas. *a e+istencia de unas necesidades bsicas en los consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van evolucionando en el tiempo, sustituy ndose unos a otros de forma sucesiva, es la e+plicaci"n del ciclo de vida del producto. ,hora bien, esta afirmaci"n no debe entenderse con carcter mecanicista ya que, como se%ala 'ober, los organismos compiten, actuando esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio ciclo de vida, acelerndolo, acortndolo, finalizndolo o prolongndolo, segn los casos. *a utilizaci"n de este enfoque biol"gico supone aceptar que *os productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga) 'us ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes *os beneficios aumentan y disminuyen segn las fases y lo hacen de forma diferente segn se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad (.ooz, ,llen y /amilton 0nc. 1234), debido en parte a la presi"n de la competencia sobre los precios. *as condiciones del mercado var&an por los que los productos e+igen estrategias de mar5eting, financieras, de producci"n, aprovisionamiento y personal diferentes. *a forma ms clsica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la saturaci"n de los mercados, inicindose, por ltimo, una ca&da en las ventas, como consecuencia de la aparici"n de un nuevo producto que cubre de manera ms satisfactoria las necesidades de los consumidores.

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$i%"!a 1: El Ciclo de vida del P!od"c#o

'e pueden distinguir cuatro fases- introducci"n, crecimiento, madurez6saturaci"n y declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las de madurez y saturaci"n. En la etapa de i&#!od"cci'& las ventas son reducidas y su crecimiento lento. *a creaci"n de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto an es poco conocido. 'u duraci"n depende de la comple7idad del producto, de su grado de novedad, de su adaptaci"n a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de otra. *os beneficios son negativos. En la etapa de c!ecimie&#o, la demanda empieza a acelerarse y el tama%o del mercado total crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la inversi"n es cuantiosa para financiar la e+pansi"n tanto del sistema productivo como de la comercializaci"n, y aumentan las empresas competidoras atra&das por el incremento rpido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida En la etapa de mad"!e( y saturaci"n del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposici"n del producto y de formaci"n de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen los costes de fabricaci"n, se ofrece una gama ms amplia de producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios totales. En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los consumidores, que ya empiezan a ser atra&dos por nuevos productos que satisfacen la misma necesidad de forma ms completa, y como consecuencia las ventas descienden. *a oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que producen el producto as& como su gama, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. 'e plantea la eliminaci"n del producto y su sustituci"n por una innovaci"n.

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El cuadro 4 recoge las caracter&sticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto a crecimiento, segmentaci"n, tecnolog&a, beneficios y competencia.
C)ADRO *: CARACTER+STICAS DE LAS $ASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROD)CTO ,'8E9T: <atio de crecimiento del mercado 9ambio en el ratio de crecimiento ;mero de segmentos 9ambios tecnol"gicos en el dise%o del producto .eneficios totales 0;T<:=>990?; .a7o 8eque%o 9<E90@0E;T: ,lto 'e incrementa con rapidez, despu s ms despacio ,lgunos Crandes @,=><EA6 ',T><,90?; Begetativo 8eque%o6nulo =E9*0BE ;egativo =ecrece con rapidez

@uy pocos @uy grandes

=e algunos a muchos *igeros

8ocos *igeros

;egativos

8ositivos crecientes

8unto ms alto 6 empiezan a descender 'e inicia el descenso ,ltamente positivo *ento crecimientoDestabiliz aci"n ,lcanzan su nivel ms ba7o

8ositivos a negativos 8ositivos a negativos 8ositivo =isminuyen

.eneficios por unidad Cash !low Bentas

;egativos ,ltamente negativo .a7as

8unto ms alto ;egativo <pido crecimiento

9ostes de producci"n

,ltos

@s ba7os (econom&as de escala y de e+periencia) 8rimeros adoptadores y primera mayor&a Entrada de competidores que imitan el producto, lo me7oran o reducen precios. :ligopolio

'e elevan

9lientes

0nnovadores (escasos) Escasa o ine+istente. @onopolio

@ercado masivo

Eltima mayor&a 6 <ezagados 9ompetidores van saliendo del mercado. :ligopolio. ,umenta la competencia

9ompetencia

*a competencia se estabiliza. 9uotas de mercado estables. 9ompetencia monopol&stica D aumenta la competencia ,tenci"n a posibles me7oras del producto. ,lerta ante la competencia y los posibles signos de declive del producto =esarrollar peque%as variantes. <educir costes.

0nformaci"n fundamental

0dentificar las posibilidades de uso del producto y descubrir su debilidades 9orrecciones t cnicas

,tenci"n a la posici"n de la marca. .squeda de nuevas oportunidades de segmentaci"n 0niciar el desarrollo del producto sucesor del actual

0dentificaci"n del momento en que el producto deber ser abandonado

0F=

<etirar toda la 0F= de la inversi"n inicial

Guente- ,daptado de 9ruz <oche, 0. (122$)- Gundamentos de @ar5eting, ,riel Econom&a, p. 13# y 'antesmases, @ (122H)- @ar5eting. 9onceptos y Estrategias, 8irmide, p. IJ3.

*os ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duraci"n distinta, segn cul sea la velocidad a que se produce la innovaci"n en la soluci"n de las necesidades de los consumidores. ,s&, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal

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muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en funci"n de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones. 'i el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de innovaci"n de las industrias locales y los niveles de difusi"n de los productos en los mercados menos desarrollados, se puede ir e+tendiendo el ciclo de vida, mediante la superposici"n de ciclos sucesivos en los pa&ses de menor nivel de desarrollo. ,s&, por e7emplo, un producto como mquinas de escribir manuales que han sido desplazadas de los pa&ses ms desarrollados, se pueden vender en los pa&ses de menor desarrollo. (>n e7emplo se ha visto en el Tema K). 'in embargo, cabr&a preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un modelo universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una construcci"n te"rica. *os intentos de contrastaci"n emp&rica, como es el traba7o de <in5 y 'Lan 1, realizados en diversos sectores han llevado a la identificaci"n de hasta doce modelos diferentes. ;o obstante, las investigaciones emp&ricas ponen de manifiesto que el modelo denominado clsico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con mayor frecuencia. En Espa%a, una investigaci"n realizada por Molanda 8olo 4 para seis productos de consumo duradero (frigor&ficos, autom"viles de turismo, mquinas de afeitar, televisores, planchas y lavadoras) concluye que, en l&neas generales, el perfil de las ventas a lo largo del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas de crecimiento variables de unos a%os a otros. ;o obstante, se%ala que el ciclo de vida no permite hacer previsiones a7ustadas a corto plazo, por los cambios en la calidad de los productos que pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores (televisores en color frente a blanco y negro o lavadoras automticas frente a manuales) y acelerar la reposici"n. Tambi n el impacto de variables ambientales como el precio, el nivel de renta y las e+pectativas pueden ser causa de oscilaciones importantes sobre la tendencia general, que reducen el poder predictivo del modelo. 8ara la utilizaci"n del ciclo de vida como predictor de la evoluci"n de las ventas a largo plazo es preciso establecer hip"tesis sobre el nivel de saturaci"n del mercado (qu cantidad de producto marcar&a la saturaci"n del mercado) y tambi n sobre cundo aparecer la innovaci"n que, al satisfacer me7or la necesidad cubierta, propiciar el declive de las ventas del producto. *a realizaci"n de estas predicciones tiene un alto contenido sub7etivo. 5.1. *. $"e!(a, de#e!mi&a&#e, del ciclo de vida del !od"c#o 'iguiendo el planteamiento de @unuera (1223-1J$), se pueden identificar tres grupos de factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las ventas de cada tipo de producto, como se recoge en la figura J.

Rin&' D.R. y ()an' *.E.: +Pro,uct li-e cycle research: a literature re!ie).. *ournal o- /usiness Research' !ol. 0' n1 %' #202' "g. $$$. $ Polo' 3.: Desarrollo ,e nue!os ro,uctos: a licaciones a la economa es a4ola. 5ni!ersi,a, ,e 6aragoza' #277. 8

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Figura 3. Factores que actan sobre el Ciclo de Vida del Producto 0;E'T,.0*0=,= =E *, =E@,;=, Binculada al proceso de adopci"n y difusi"n de las innovaciones ;O de participantes y relaciones de poder entre ellos, dinamismo de las empresas, de sus ob7etivos y estrategias Evoluci"n de los costes, nuevos materiales, nuevos productos que de7an obsoletos los anteriores....

0;E'T,.0*0=,= =E *, :GE<T,

8<:9E': =E 9,@.0: TE9;:*?C09:

El !oce,o de ado ci'& - di.",i'& de la, i&&ovacio&e,. El proceso de difusi"n, por el que el consumo o la utilizaci"n de un producto se e+tiende en el mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema H, por lo que aqu& nos centraremos en el proceso de adopci"n (y, aunque esta separaci"n no resulta e+cesivamente ortodo+a, es til a efectos pedag"gicos). *a evoluci"n de la demanda de nuevos productos est determinada por el proceso de adopci"n, es decir, por las etapas por las que los consumidores pasan desde que tienen noticia del nuevo producto hasta que deciden comprarlo. Este proceso puede resumirse en cinco fases1. Co&ocimie&#o. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el nuevo producto e+iste, pero sin tener ms informaci"n ni buscarla. 4. I&#e!/,. En este momento el individuo busca informaci"n del nuevo producto, plantendose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todav&a si conviene adquirirlo. J. Eval"aci'&. Es un 7uicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el nuevo producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las venta7as y los inconvenientes de la compra. 'i la evaluaci"n es positiva, el individuo normalmente prueba el producto. I. P!"e0a. En algunos casos se permite probar el nuevo producto Ns"lo durante un tiempo prefi7adoN para reducir los riesgos econ"micos y personales y para facilitar la decisi"n de compra al interesado. 'i la prueba le resulta satisfactoria, la compra ser ms probable. #. Ado ci'&. El individuo Nsatisfecho con la prueba, si sta ha e+istidoN se decide a comprar el nuevo producto, quiz rechazando la posibilidad de adquirir otros productos sustitutivos. *a #a,a de ado ci'& de un nuevo producto mide el ritmo con que ste va difundi ndose en un mercado. ,l representar grficamente los porcenta7es acumulados de poblaci"n que han ido adoptando nuevos productos, se obtienen curvas de formas muy parecidas en todos los casos. *a diferencia estriba en el tiempo requerido para que el nuevo producto se difunda hasta un determinado nivel. *a mayor o menor rapidez del proceso de adopci"n depende de los siguientes factoresEl riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una decisi"n de compra, que luego le de7e insatisfecho). *a venta7a relativa sobre otros productos.

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*a simplicidad relativa del nuevo producto. *a compatibilidad con bienes previamente adoptados. *a duraci"n de la prueba. *a facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto. El esfuerzo comercial realizado por la industria- grado de rivalidad, inversi"n de los competidores y presupuesto de cada empresa en 0F=, publicidad, vendedores...

*os individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es posible diferenciar a las personas en funci"n del momento en que deciden adquirir la novedad. <ogersJ identific" cinco categor&as de consumidores, que sucesivamente van acogiendo el nuevo producto- innovadores, adoptadores iniciales, primera mayor&a, mayor&a tard&a y rezagados. 'u aparici"n a lo largo del tiempo se a7usta a una distribuci"n normal, tal como muestra la Gigura I.
FIGURA 4: TIP ! "# C $!U%I" R#! A$T# &A A" PCI'$ "# $U#V ! PR "UCT !

2,5%

13,5%

34%

34%

16%

adoptadores primera mayora rezagados iniciales mayora tarda *os i&&ovado!e, son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms entendidos y entusiastas, capaces de asumir el riego impl&citoP pero suponen un porcenta7e muy minoritario, que no supera el JQ de la sociedad. , continuaci"n se deciden los ado #ado!e, i&iciale,, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia sobre otras personas y constituyen un grupo ms numeroso que los innovadores, pues ronda el 1J,#Q de la poblaci"n. 8osteriormente el nuevo producto es adoptado por la ma-o!1a i&icial, una categor&a ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone la tercera parte del mercado. 9on igual tama%o luego es el turno de la ma-o!1a #a!d1a, un grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovaci"n est ampliamente aceptada en la sociedad. Ginalmente, los !e(a%ado, Nque constituyen el 1HQ de la poblaci"nN acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi todo el mercado. innovadores
En otros pa&ses se ha observado que los individuos ms innovadores son aqu llos con mayor categor&a profesional, nivel de ingresos, educaci"n y clase socialP adems son personas ms 7"venes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de comunicaci"n, residentes en entornos urbanos, etc.

R9:ER(' E. M. ;#27%<: Diffusion of Innovations. %r, e,ition. =e) 3or&: The >ree Press. ?

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El cuadro # presenta algunas tendencias sociodemogrficas observadas entre los consumidores segn su mayor o menor propensi"n a la innovaci"n. Cuadro (: PRI$CIPA&#! CARACT#RI!TICA! "# & ! A" PTA" R#! "# $U#V ! PR "UCT !
B,<0,.*E' 0;G*>ME;TE' Edad 0ngresos ;ivel de instrucci"n 9lase social :cupaci"n @edios y fuentes de informa6 ci"n Crado de cosmopolitismo /abitat 0;;:B,=:<E' ms 7"venes ms altos ms alto y ms especializado ms alta ms prestigiosa mayor e+posici"n, a ms me6 dios y a fuentes ms variadas ms contactos no locales >rbano <EA,C,=:' ms vie7os ms ba7os ms ba7o y menos especiali6 zado ms ba7a menos prestigiosa lo contrarioP y ms confianza en las fuentes personales esencialmente contactos locales <ural

<especto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los adoptadores tempranos y mayor&a temprana, la madurez las dos mayor&as y el declive a los rezagados. La i&e,#a0ilidad de la o.e!#a. *a estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de crecimiento del mismo. El proceso de evoluci"n de los mercados competitivos permite identificar tres tipos de mercado y sus estrategias correspondientes@ercados embrionarios- 'e caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero ba7o de competidores y competencia poco intensa. *a falta de e+periencia produce una elevada tasa de fracasos. 'e trata de empresas pioneras de las que sobreviven- las que logran imponer su forma de producto como estndar industrial y las que consiguen mantener situaci"n de monopolio durante un per&odo de tiempo suficiente. @ercados en desarrollo- @oderaci"n de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor nmero de empresas con carteras diversificadas, con econom&as de escala conseguidas a partir de la estandarizaci"n de productos de calidad elevada. @ercados maduros- Tendencia a la concentraci"n de empresas que sirven los principales segmentos del mercado. :portunidad para las especialistas, con estrategia foco, en los segmentos no servidos. El !oce,o de cam0io #ec&ol'%ico Ma sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovaci"n, los cambios tecnol"gicos actan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a modificaciones en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que de7an obsoletos a los que les anteceden. >n caso espectacular ha sido el de los pen6 drives que han acortado notablemente la vida de los 9=s, al ofrecer mayor capacidad y fle+ibilidad de prestaciones. 5.*. ADAPTACI2N DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOL)CI2N DEL MERCADO

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*os planteamientos de la evoluci"n de las ventas, la situaci"n competitiva y las caracter&sticas de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las empresas a desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. , ellas se dedica este apartado. E,#!a#e%ia, a!a me!cado, e& la .a,e de i&#!od"cci'& El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de mercado y en la rentabilidad futura. *a asociaci"n entre el momento de entrada y la cuota de mercado puede analizarse en la base de datos 80@' I. , partir de esa fuente, <obison y Gornell# e+aminaron JK1 mercados maduros de bienes de consumo, en donde la cuota de mercado se repart&a por t rmino medio de la siguiente formapioneros (J$Q), seguidores (41Q) y ltimos en incorporarse (1#Q). ,dems, en los mismos mercados maduros se contrast" que el K$Q de los l&deres hab&a sido pionero, mientras que entre los no l&deres s"lo el I$Q hab&a sido pionero. *a opci"n de incorporarse al mercado como pionero o seguidor tiene numerosas implicaciones estrat gicas. En el cuadro K se resumen algunas de ellas. Cuadro ): Venta*as de incor+orarse al ,ercado co,o +ionero o co,o seguidor 80:;E<: 'EC>0=:<

1. 8rimera elecci"n de los segmentos y del 1. 9apacidad para tomar venta7as en los posicionamiento en ellos errores de posicionamiento del pionero 4. =efine las reglas de 7uego en la calidad 4. 9apacidad para tomar venta7as en los ofrecida, el nivel de precios, la forma de errores del producto del pionero distribuci"n, los servicios post6venta, etc. J. Benta7as en la distribuci"n (dise%o del J. 9apacidad para aprovechar los errores canal, red de vendedores...), sobre todo en comerciales del pionero bienes industriales, comple7os o caros I. Econom&as de escala y efecto I. 9apacidad para adquirir las ltimas e+periencia, que es ms importante en tecnolog&as productos sofisticados o con un ciclo de vida acelerado #. ,ltos costes de cambio para los primeros #. 9apacidad para aprovechar los recursos clientes. 9onstituyen una desventa7a al ser limitados del pionero dif&ciles de aceptar las me7oras tecnol"gicas, pero a la vez constituyen una venta7a porque los clientes logrados sern todav&a ms reacios a cambiar hacia la oferta de los seguidores H. Gacilidad para negociar con los proveedores de materiales, para una industria cuyo potencial se desconoce ;o obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues influyen muchos otros factores. 8or e7emplo, la compa%&a pionera en redes informticas N0.@N fue seguidora de 9ommodore, Tandy y ,pple en el mercado de los ordenadores personales, pero logr" el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los ochenta.
8

PIM( ;Pro-it Im act Mar&et (trategy< es una @ase ,e ,atos realiza,a en Esta,os 5ni,os ,es,e rinci ios ,e los setenta' Aue recoge in-ormacin ,e unas 85B com a4as' Aue o eran en cerca ,e %.BBB uni,a,es estratCgicas ,e negocio. >un,amentalmente se ,e,ica a me,ir cmo a-ectan las ,i-erentes estrategias em resariales a la renta@ili,a, ,e los negocios y cmo in-luyen los -actores com etiti!os y ,el entorno. 5 R9/I=(9=' D.T. y >9R=EEE' C. ;#275<: +(ources o- Mar&et Pioneer F,!antages in Consumer :oo,s In,ustries.' *ournal o- Mar&eting Research' !ol. $$' n1 %' . %B5-#0. 7

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, partir de un e+tenso anlisis de las 80@' Nen los mercados en crecimientoN, se han podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de +ito, en funci"n del momento de incorporaci"n a la industria1. *. Pio&e!o: Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica). ,mplia l&nea de productos (con rpidas adiciones yDo modificaciones). .uena calidad de los productos (dise%o, tecnolog&a, control de calidad, etc.). Guertes inversiones promocionales. P!ime!o, ,e%"ido!e,: Entrada a mayor escala que los pioneros. 'uperioridad de recursos de mar5eting frente al pionero <educci"n de los precios @e7ora de la tecnolog&a, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias con segunda generaci"n tecnol"gica).

3. 4l#imo, ,e%"ido!e,: - Especializarse en mercados perif ricos o nichos. En funci"n de sus ob7etivos estrat gicos el pionero puede seguir tres estrategiase&e#!aci'& ma,iva5 &ic6o o de,c!emado. E+iste penetraci"n masiva cuando su aspiraci"n es mantenerse como l&der en cuota de mercado en el mercado total. ;icho cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento espec&fico del mercado, abandonando los restantes. 8or ltimo, una estrategia de descremado se caracteriza por recuperar la inversi"n en investigaci"n y desarrollo y mar5eting lo antes posible y abandonar el mercado cuando la presi"n de las nuevas empresas competidoras obligue a la ba7a de precios y mrgenes. El pionero tiene como principal ob7etivo de mar5eting i&c!eme&#a! el co&ocimie&#o del !od"c#o - el de,eo de com !a de los consumidores. 8ara ello, es necesario que el producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea gen rica y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es importante tambi n que la distribuci"n sea e+tensiva como forma de llegar al mayor nmero posible de puntos de venta y que los vendedores est n fuertemente estimulados para presentar un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo. ,mpliar la variedad de la gama del producto es tambi n importante, ya que permitir llegar a mltiples segmentos de consumidores. 8or ltimo, las promociones de ventas deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devoluci"n, garant&as, etc., como forma de reducir el riesgo de la prueba. El pionero debe propiciar un !7 ido de,a!!ollo del me!cado, lo que supone incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios reducidos que facilitan la penetraci"n del producto puede ser una estrategia adecuada, si se pretende permanecer en los mercados. 'i por el contrario, el ob7etivo es una presencia corta y una rpida salida hacia otros mercados es ms adecuada una pol&tica de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van reduciendo). *as facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el industrial, facilitan la rpida penetraci"n en los mercados. En mercados industriales conviene ofertar instalaci"n, servicio, ingenier&a, etc., como forma de reducir los costes de cambio de tecnolog&a e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas e+istentes.

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E,#!a#e%ia, e& la .a,e de c!ecimie&#o: En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el l&der es an el pionero o al menos uno de los primeros en entrar. El ob7etivo que persigue es mantener la posici"n de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos competidores. ,parentemente, el o08e#ivo del l1de! de ma&#e&e! c"o#a de me!cado !ela#iva puede parecer un ob7etivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones *a dinmica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de nuevos competidores, la fragmentaci"n de los mercados en segmentos nuevos y la innovaci"n permanente en productos, hace que sea dif&cil mantener la cuota. 8ara mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor. El mantenimiento de cuota relativa como ob7etivo a perseguir por los l&deres, supone Re#e&e! a lo, clie&#e, ac#"ale,, lo que supone estimular la repetici"n de compra. 9on esta finalidad es preciso1) %antener la satis-acci.n / la lealtad de los clientes actuales , lo que se puede obtener a trav s de acciones como la me7ora permanente de la calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar los beneficios ofrecidos a los clientes yDo reducir los costes, me7orando la distribuci"n mediante relaciones ms directas con los principales distribuidores (5ey account managers), incrementando el servicio postventa, etc. 4) #sti,ular / si,+li-icar las co,+ras re+etidas , mediante la prevenci"n de las roturas de stoc5s en la distribuci"n, reduciendo los tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automtico, etc.). J) Reducir el atracti0o del ca,bio de ,arca- para lo que se puede desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado ms desprotegidos, e+tensi"n de la l&nea de producto con incorporaci"n de nuevos productos dirigidos a segmentos espec&ficos, ofrecer venta7as en precios o en promociones. E,#im"la! la dema&da ,elec#iva e& &"evo, clie&#e, 9 !ime!a ma-o!1a )para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no s"lo retener clientes antiguos, sino tambi n lograr una parte considerable de las nuevas incorporaciones. 8ara ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias1. Posiciona,iento si,ilar al de los restantes co,+etidores - a trav s de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos ms desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las marcas rivales con atributos ms atractivos (estrategia de confrontaci"n), o mediante competencia en precios buscando costes inferiores que permitan superar en precios a los rivales. 4. Posiciona,iento di-erenciado -rente a o-ertas co,+etidorasconsistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribuci"n en los que no estn presentes los rivales. En este sentido, se pueden plantear estrategias de e+pansi"n a nuevos mercados con mltiples marcas, construir un nuevo canal de distribuci"n en el que no hay

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presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promoci"n para posicionarse en segmentos espec&ficos. 'in embargo, no todas las empresas pueden ser l&deres, ni siquiera tiene aspiraciones de convertirse en l&deres. ,lgunas aspiran a ser una peque%a pero rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no estn cubriendo. Esta e,#!a#e%ia de &ic6o es una de las pocas opciones que los peque%os, que se incorporan tarde al mercado pueden tener. 'i la empresa consigue construir una peque%a pero rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa con rivales ms poderosos, podr sobrevivir al estancamiento de los mercados en la fase de madurez. 8or otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros ob7etivos ms ambiciosos- crecer en cuota de mercado y desplazar al l&der, o al menos, ser un competidor importante en el mercado total. 8ara estas empresas, denominadas a, i!a&#e,, el ob7etivo bsico es i&c!eme&#a! c"o#a de me!cado !ela#iva. El aspirante tiene dos opciones bsicas1. Ca+turar co,+ras re+etidas o de sustituci.n +ro0enientes de otros co,+etidores. 8ara ello, tendr que ofrecer venta7as competitivas a trav s de las variables de mar5eting, tales que inciten al cambio de marca. Entre los instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las venta7as en producto, dise%o, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas que induzcan al cambio, redes de distribuci"n me7ores, promoci"n en punto de venta, superar en servicio postventa, etc. 4. 'i el mercado est en una fase relativamente temprana y ningn competidor tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar en conseguir una alta cuota de ,ercado entre los nue0os co,+radores. 0ncluso, esta estrategia puede ser viable cuando el mercado total es heterog neo y fragmentado y el l&der tiene una posici"n s"lida en uno o pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es di-erenciar la oferta del aspirante. *os o08e#ivo, del a, i!a&#e son1. 9apturar compras repetidas del l&der a trav s de la me7ora del posicionamiento en el segmento principal del l&der y mediante la diferenciaci"n tecnol"gica en su segmento principal. 4. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayor&a y mayor&a tard&a mediante la me7ora del posicionamiento en otros segmentos y la diferenciaci"n y posicionamiento en segmentos todav&a poco desarrollados. E,#!a#e%ia, a!a me!cado, mad"!o,: *a mayor&a de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de compra frecuente o que se limitan a la reposici"n si son bienes de consumo duradero. ;o obstante, la aceleraci"n del cambio tecnol"gico est llevando a un acortamiento de las etapas de madurez como consecuencia de la aparici"n en los mercados de innovaciones sustitutivas. En la gesti"n de muchas empresas e+iste una obsesi"n por establecer los ob7etivos en t rminos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos ob7etivos se hacen especialmente dif&ciles de conseguir cuando el mercado entra en la

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fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos por el crecimiento vegetativo de las ventas. El trnsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se denomina .a,e de #"!0"le&cia. ,l producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de e+pansi"n apoyadas en las e+periencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, estn realizando o han realizado inversiones de carcter e+pansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de producci"n ociosa e incremento de los costes. ,dems, el estancamiento de las ventas 7unto a ob7etivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de mar5eting para alcanzar los ob7etivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en t rminos de beneficios. 8or estas razones se suele producir un proceso de eliminaci"n de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones. *as empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el ob7etivo bsico es mantener cuota de mercado, mediante la retenci"n de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habr&a de realizarse quitndoles clientes a los competidores, para lo que habr&a que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no ser&a rentable. En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El l&der consigue una alta rentabilidad mediante ba7os costes y unos menores gastos de mar5eting unitarios. 'in embargo, el anlisis anterior es e+cesivamente simple. En muchos mercados maduros e+isten amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores, aparici"n de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de competidores e+tran7eros, etc. E+isten tambi n oportunidades como son la me7ora de los productos con nuevos beneficios, la reducci"n de los precios de las materias primas, componentes, subcontrataci"n, etc. *as fuentes fundamentales de venta7a competitiva son los costes ba7os y diferenciaci"n mediante la me7or calidad percibida del producto o servicio. *as estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de e+pansi"n del volumen de ventas. *a estrategia de ,anteni,iento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es ms interesante ma+imizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. *as acciones antes e+puestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfacci"n de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. 9omo los mercados estn muy fragmentados y divididos en mltiples segmentos, los l&deres se e+pansionan mediante segundas marcas de flanqueo. *a estrategia de e1+ansi.n del 0olu,en de 0entas intenta evitar los efectos per7udiciales del estancamiento de las ventas. 8ara ello, se pueden realizar las siguientes acciones-

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1. 0ncrementar la penetraci"n aumentando la proporci"n de usuarios, atrayendo a los no usuarios y convirti ndolos en consumidores. 4. Estrategia de e+tensi"n de uso- aumentando la tasa de consumo medio entre usuarios. J. E+pansi"n del mercado- incorporando nuevas reas geogrficas (e+portaci"n) o nuevos segmentos de mercado. E,#!a#e%ia, a!a me!cado, e& declive: *a ca&da en las ventas viene provocada por los avances tecnol"gicos, la demograf&a del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparici"n de productos sustitutivos que satisfacen me7or la necesidad cubierta. 9uando caen las ventas, lo me7or es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y abandonar la actividad al aparecer las p rdidas. , veces, la empresa err"neamente considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de mar5eting mayor, y tan s"lo consigue aumentar las p rdidas. *a estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan abandonar el sector. 'in embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer ms tiempo en el mercado. En los casos en que es dif&cil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisici"n de otras marcas. *os mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reducci"n de tama%o se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el caso del l&der. En estos casos, los procesos de absorci"n de otras marcas y de reducci"n de costes pueden ser una alternativa recomendable. En empresas no l&deres debern plantearse opciones de cosechar o liquidar su participaci"n, o bien de especializaci"n en un nicho de mercado que sea suficientemente rentable.

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