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Cmo ejercer el control en la empresa

Concepto Clases de control El control como funcin directiva e instrumental El control a escala global de organizacin Dificultades y resistencia al control Dificultades Sntesis Concepto
Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado y/o obtenido se ajusta o no y en que medida a lo que estaba previsto. Los elementos constitutivos del control son: Un trmino de comparacin: puede ser un presupuesto, una descripcin de puesto de trabajo, unas normas, un standard, un ndice, un objetivo, etc. La constatacin del hecho producido: la comprobacin de lo que realmente se ha realizado u obtenido. La determinacin de la desviacin: clculo o determinacin de la diferencia entre lo realizado y lo que estaba previsto. El anlisis de las posibles causas que han motivado esta desviacin entre lo previsto y lo realizado. La determinacin de las acciones o medidas que hay que tomar para corregir la desviacin. El control es una de las tareas de direccin ms importantes, aunque tambin una de las ms descuidadas y difciles de realizar, como veremos ms adelante.

Clases de control
En la figura 5 pueden verse las distintas clases de control segn sean controles internos o externos y segn se refieran a controles que forman parte de la funcin directiva o que se realizan a escala global de organizacin.

El control como funcin directiva e instrumental

Segn se observa en la figura 5 desde el punto de vista de la funcin directiva podemos distinguir las siguientes categoras: Control de tareas o funciones. Consiste en comprobar:

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- Si el colaborador ejecuta las funciones designadas. - Si las realiza de acuerdo con las normas establecidas. Control de comportamiento. Pretende determinar si el dirigido se comporta adecuadamente como colaborador y, en caso de que ocupe un cargo directivo, como jefe. Control de resultados. Tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su doble aspecto: - En cuanto al logro de los objetivos concretos fijados para su puesto de trabajo. - En cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de hombres. Esta distincin entre control de funciones, de comportamiento y de resultados es importante, ya que para controlar no es necesario esperar a que se hayan alcanzado los objetivos o que se haya llegado a la etapa final de un determinado trabajo. El control de funciones trata, precisamente, de asegurar la ejecucin de las actividades delegadas de acuerdo con el plan y las normas establecidas. Tiene como misin principal comprobar la actuacin conforme a lo previsto, a fin de detectar y corregir cualquier posible desviacin antes de que se produzca, o que sea demasiado grande. El control, tiene un efecto regulador y consiste esencialmente en acciones correctivas. De ah, que la sola comprobacin de que no se acta segn lo previsto o de que ha habido una desviacin no se considera control. Falta lo esencial, que es tomar las medidas correctivas, previo anlisis de sus causas. A veces, en la resolucin de problemas y actividades imposibles de cuantificar, el concepto de "determinacin de la desviacin" ha de ser reemplazado por el de "medida del progreso hacia la solucin del problema". En estos casos, las personas que trabajan hacia la consecucin de un objetivo lejano deben ser evaluadas en funcin del progreso hecho, en lugar de tomar como base la consecucin del objetivo. Esto tiene sobre todo validez para los trabajos de investigacin y desarrollo tcnico. A medida que la dimensin de las empresas u organizaciones crece y se hace necesaria la descentralizacin y una mayor delegacin de tareas, facultades y responsabilidad, cobra importancia la tarea de control en todos los niveles. Por paradjico que parezca, cuanto mayor es el grado de descentralizacin y delegacin en una empresa, ms eficaz debe ser el control. Esta interdependencia es, a veces, difcil de comprender. La experiencia negativa que algunos jefes han hecho al delegar ms tareas y facultades de decisin se debe, no exclusivamente pero s en alto grado, a que no tuvieron en cuenta dicha interdependencia y no ejercieron debidamente el control. El control, en su concepcin y ejercicio modernos, no tiene nada que ver con confianza o desconfianza en los colaboradores objeto de control. El control es el cordn umbilical que une el rea de trabajo o campo de delegacin de un colaborador, en el que ste acta con autonoma, con el jefe del cual depende jerrquicamente dicho campo. Sin el debido control, los campos de delegacin hacen vida propia, tienden a convertirse en pequeos reinos de taifas, sin que exista la debida conexin y coordinacin con los otros campos de delegacin y niveles de la empresa. Estos peligros explican la aversin de muchos jefes a delegar ms, peligros que no tienen su razn de existir si la delegacin, la organizacin y la direccin en su conjunto estn basadas en un sistema eficaz de control y si no se descuida esta tarea. Las formas de control estn ntimamente unidas al estilo de direccin y, por tanto, han experimentado tambin una evolucin en los ltimos decenios. Como explica Fernndez Romero (21:38), el control equivala a inspeccin, vigilancia, etc. En cambio, hoy en da se subraya su aspecto dinmico, puesto que est orientado: Hacia el pasado: ya que comprueba si lo realizado o alcanzado se ajusta a lo previsto; Hacia el futuro: ya que sirve para proporcionar elementos de juicio, extrados de la misma labor controladora, para la poltica, planificacin, organizacin, etc. futuras.

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El control a escala global de organizacin

El tratamiento de los tipos de control referidos al mbito global de la organizacin que aparecen en la figura 5 excedera los lmites de este captulo. Por otra parte, lo que aqu nos interesa es el control a realizar por el jefe como parte de su tarea directiva, segn el apartado anterior. Por tanto, nos limitaremos a hacer dos observaciones. En primer lugar, como se desprende de la figura 9, el control es otra de las tareas que ha sido disgregada en buena parte de la labor del directivo y ha pasado a rganos especializados. De esta manera, en las grandes empresas el control se convierte en una funcin empresarial con cierta autonoma, desde el punto de vista organizativo, y recibe denominaciones diversas, segn la figura 5. No obstante, contrariamente a la tarea de organizar, el control no se ha disgregado totalmente de la labor directiva sino que en el marco de la direccin participativa, en que existe una amplia y autntica delegacin, la tarea de controlar por parte del jefe pasa a ocupar un lugar preferente como factor de orientacin y motivacin de su equipo. En segundo lugar, en empresas u organizaciones grandes o en empresas pequeas pero altamente especializadas, el grado de conocimiento del proceso es bajo por parte de los jefes y la posibilidad de medicin de resultados a corto plazo es tambin baja o inexistente. Pensemos, por ejemplo, en el caso empresas de alta tecnologa o en departamentos de investigacin o desarrollo. En tales situaciones, las empresas recurren a un control indirecto a travs de la cultura organizativa, es decir, desarrollando e impregnando toda la organizacin de unos valores ticos y unas normas de conducta aceptadas que sirven de gua y autocontrol de todo el personal. Ver al respecto la figura 7.

Dificultades y resistencia al control

La tarea de control es una de las ms descuidadas y ms difciles de realizar. Descuidada sin duda debido a la generalizada resistencia al control. Las principales causas de esta resistencia, tanto por parte de los directivos como de los colaboradores, como puede verse en la siguiente lista. Pero tambin hay unas dificultades inherentes al control que no se puede infravalorar. Por parte de los directivos: Aversin general al control. Falta de conciencia y hbito de control. Falta de capacidad de enjuiciamiento. Miedo a tener que dar "feedback" negativo. Miedo a perder el aprecio de los colaboradores. mbito de supervisin demasiado grande. Falta de tiempo. Por parte de los colaboradores: Hacer del control una cuestin de confianza o desconfianza. Creen que se reduce su libertad de actuacin. Miedo a que se descubran ineficiencias.

Dificultades
Para poder ejecutar adecuada y eficazmente el control de funciones es necesario tener un alto grado de conocimiento del proceso y de las tareas en cuestin. Y para efectuar el control de resultados debe existir la posibilidad de su medicin y, por tanto, presupone la fijacin previa de objetivos cifrados y fechados. En la prctica no siempre se dan estas dos condiciones. Sobre todo, en las organizaciones grandes y complejas as como en los altos cargos directivos o puestos de especialistas, los jefes no suelen tener un adecuado conocimiento de lo que han de controlar. Se habla de que existe asimetra en la informacin. Las posibilidades y formas de control estn condicionadas por esta circunstancia,

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como puede verse en la figura 7. La teora de agencia estudia las posibilidades y los mecanismos de control entre el principal (el empresario) y el agente (directivo) cuando se da dicha asimetra en la informacin, al objeto de garantizar que el agente se comporte de acuerdo con los objetivos y el inters del principal y, en funcin de ellos, tratar de determinar las mejores condiciones contractuales. Segn dicha teora, cuando el principal (empresario o alto directivo) tiene informacin suficiente para comprobar el comportamiento del agente (directivo de nivel medio o colaborador), es ms probable que se comporte en el sentido y el inters de aqul. Igualmente, cuando las relaciones contractuales entre principal y agente y la remuneracin de ste, estn basadas en objetivos o resultados, es ms probable que el agente se comporte en el sentido y el inters del principal.

Sntesis
Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado y/o obtenido se ajusta o no y en qu medida a lo que estaba previsto. Existen tres clases de control: - Control de funciones. - Control del comportamiento. - Control de objetivos o resultados. El control no es labor pasiva de mera comprobacin, sino que, para que sea completo y eficaz, exige una actitud activa de anlisis de las causas de las desviaciones y de toma de medidas correctivas. Cuanto mayor es el grado de descentralizacin y de delegacin ms completo y eficaz debe ser el control. Buena parte de la labor controladora se ha disgregado del campo de las tareas directivas y ha pasado a rganos especializados. Sin embargo, en el marco de la direccin participativa por delegacin y objetivos, la tarea de controlar ocupa un lugar preferente en la labor diaria del directivo.

Autor: Jos Mara Veciana Vergs Fuente bibliogrfica: Principios y diagnstico de estrategia empresarial Universidad de Barcelona Virtual, 2003 Cdigo documento: 1119089
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