REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA ANTONIO JOS DE SUCRE AMPLIACIN MARACAIBO

Realizado por: RAINNER SMITH C.I. 20.454.084

Maracaibo, Octubre de 2011

ADMINISTRACIN ESTRATGICA Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." Stoner J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos." Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. La administracin estratgica es relativamente nueva, porque empieza en el siglo XX (1960), cuando Alfred Chandler rompe la cadena de que los negocios son estables. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varios aspectos interesantes como: * Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. * Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados * Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. * Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo. VENTAJA COMPETITIVA Fundamentalmente, el objetivo de la administracin estratgica es determinar, crear y mantener una ventaja competitiva. Pero, qu es la ventaja competitiva? El concepto de ventaja competitiva es, en esencia, la capacidad que tiene la empresa para ganar en una situacin competitiva, de manera constante y a largo plazo. La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades: superioridad, inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad. Si bien se explicar y examinar cada una de ellas, es importante destacar ahora que las cinco cualidades tienen como base un supuesto, el cual seala que el producto o servicio que ofrece una empresa tiene un valor percibido por parte de los clientes. Si lo que la empresa ofrece no tiene valor alguno para ellos, entonces las cualidades de superioridad o durabilidad perderan todo significado prctico. Aunque el valor que el cliente percibe parezca un supuesto demasiado evidente, empresas bien reconocidas y con administradores exitosos suelen gastar mucho tiempo y dinero en cuestiones que los clientes no valoran. Superioridad La esencia de este trmino y el aspecto de la ventaja competitiva son directos. Es usted significativamente mejor que sus competidores? Y de ser as, en qu? Por ejemplo, Federal Express fue una de las primeras compaas en brindar la capacidad de dar seguimiento a los envos. Cre un sistema a travs del cual es posible saber en qu punto de su ruta se encuentra un envo especfico. Por lo tanto, era mejor que ups en cuanto a la localizacin exacta del paquete del cliente. Sin lugar a dudas, usted como estudiante tiene alguna ventaja comparativa en ciertas materias de su escuela; quiz sea mejor que el resto de su clase en redaccin o en estadstica. En el mundo empresarial, Sony fue capaz de miniaturizar artculos de audio y video (por ejemplo, radios, cmaras de video y reproductores de CD) mejor que la mayora de las empresas de la industria de la electrnica. Por lo tanto, Sony tiene una superioridad en la miniaturizacin de productos de audio y video. A esto, algunas veces, se le denomina ventaja comparativa porque en relacin con otras compaas es mejor y tiene una ventaja. A veces tambin se le conoce como competencia distintiva, pues aun cuando otras empresas tambin sean exitosas, una empresa se distingue por ser la mejor.

Inimitabilidad La superioridad, sin embargo, por s sola no basta para garantizar la ventaja competitiva. Por ello, los administradores tambin deben crear barreras que dificulten la posibilidad de que alguien copie su ventaja de superioridad. Tales barreras podran incluir diversos obstculos que van desde cuestiones tangibles como el tamao, hasta algo ms intangible como la cultura de una empresa. Este concepto general es fcil de entender si primero se aplica a uno mismo. Por ejemplo, suponga que usted es mejor en estadstica que la mayora de sus compaeros de clase, lo cual le da una ventaja de superioridad. No obstante, suponga, adems, que su superioridad en estadstica se debe a que tom varias clases de matemticas en el bachillerato. Para que sus compaeros lo igualen, tendran que cursar un nmero similar de clases de matemticas. Cuanta ms clase tengan que cursar, mayor ser la barrera. Ahora usted puede aplicar esa misma idea a las compaas. Por ejemplo, a menudo se citan los parques de diversiones de Disney al hablar de la ventaja comparativa de tener empleados amigables. Aun cuando en la actualidad Disney es superior a otras compaas en cuanto a empleados amigables, la pregunta clave sera qu tan fcil ser que otras compaas alcancen esta cualidad? Si es muy sencillo, la ventaja de superioridad de Disney desaparecer rpidamente. Pero, qu tan fcil ser reclutar y conservar empleados que sean capaces de sonrer durante horas, aun cuando se les pregunte dnde est el sanitario ms cercano cientos de veces al da? Cuanto ms difcil sea para otras empresas contratar, desarrollar y mantener empleados amigables, Disney conservar su ventaja comparativa. Durabilidad Esto nos lleva directamente al siguiente aspecto de la ventaja competitiva. Algunas ventajas or ms duraderas que otras. Algunas podran durar por estar protegidas legalmente. Por ejemplo, las patentes protegen una ventaja por aos. La duracin de muchas patentes cientficas es de entre 17 y 20 aos. Por su parte, ventajas como la que da el reconocimiento de marca podran durar mucho tiempo y quiz transcurran aos antes de que se deteriore su imagen. Por ejemplo, algunas personas afirman que la marca Disney se descuid por casi dos dcadas tras la muerte de Walt Disney. Sin embargo, la marca sigui firme en la mente de los nios y de sus padres.

Insustituibilidad (carcter de no-sustituible) Uno pensara que una ventaja de superioridad difcil de imitar y duradera sera suficiente para asegurar la ventaja competitiva de una compaa, pero no es as. Adems de estas cualidades, la ventaja competitiva requiere que haya pocas probabilidades de que se sustituya. La sustitucin se refiere al hecho de si el cliente podra satisfacer la necesidad que usted satisface utilizando otros medios. Puesto que en ocasiones se confunde sustitucin con imitacin, daremos un ejemplo concreto que ayude a distinguir ambos trminos. Godiva es famosa por sus chocolates. As, en comparacin con otros fabricantes de estos artculos, Godiva tiene una significativa ventaja de superioridad en el sabor y la suavidad de su chocolate. El conocimiento especializado de Godiva hace difcil que otras empresas copien o imiten el sabor y la textura de sus chocolates. Sin embargo, para que Godiva mantenga su ventaja comparativa, es necesario que para los clientes sea difcil encontrar un sustituto del sabor dulce y la suave textura que disfrutan al consumir sus chocolates. Si los amantes del chocolate descubrieran que tendran la misma satisfaccin al consumir los helados Premium de Ben & Jerry, la ventaja comparativa de Godiva no mantendra su ventaja competitiva. Apropiabilidad (carcter de apropiable) El elemento final necesario para lograr una ventaja competitiva es el concepto de apropiabilidad. Se trata de una forma elegante de preguntar si usted es capaz de captar las ganancias que pueden obtenerse en su negocio. Por ejemplo, aun cuando en 1999 Nokia tena menos del 40 por ciento de participacin de mercado, logr alrededor del 80 por ciento de las ganancias obtenidas por

todos los fabricantes de- telfonos celulares. Los expertos, como Michael Porter de Harvard, hablaban de este fenmeno en trminos de rendimientos superiores. Los rendimientos superiores son las utilidades obtenidas por encima del promedio en un grupo de empresas comparables. Las utilidades superiores al promedio son bsicamente una funcin de mrgenes costo-precio ms amplios que el promedio. En este punto vale la pena repetir que los elementos de la ventaja comparativa tienen como base la premisa del valor percibido por el cliente. Por ejemplo, quizs usted sea mejor en estadstica que sus compaeros y tal vez ellos enfrenten grandes dificultades para ser tan buenos como usted: Corno no olvidar pronto las grandiosas tcnicas de estadstica que domina, lo ms probable es que su ventaja sea duradera. Pero, adems, quiz no haya sustitutos reales de.las tcnicas estadsticas que domina para el anlisis de datos. En el mercado laboral, sin embargo, nada de esto se traducir necesariamente en ventaja competitiva, a menos que los posibles empleadores valoren la habilidad de aplicacin y manejo de la estadstica. Si est interesado en ocupar un puesto en investigacin de mercados, entonces sus conocimientos en estadstica fcilmente podran transformarse en una ventaja competitiva dentro del mercado laboral correspondiente, ya que el manejo del anlisis estadstico es uno de los requisitos habituales solicitados en un investigador de mercados. Asimismo, la capacidad para fabricar productos de audio y video diminutos mejor que los dems, hara que Sony logre escasas utilidades, a menos que la mayora de los clientes quiera tener radios, cmaras de video y reproductores de CD ms pequeos.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos. Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos. Personales: Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos Profesionales: Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos Otras aspiraciones -Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. -Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. -Repetir el proceso de revisin varias veces. -Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. -Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. -Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. -Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. -Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales. Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos. Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos. Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar qu factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas. Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo. Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas. Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin est fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios? Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas: El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios? Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte? Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas: Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs? Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas: Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados? Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas: Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala?

Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos? Identificar la competencia distintiva de la organizacin: En qu consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros. Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin. Sexto Paso: Formulacin de la estrategia. Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas. Estrategias Genricas: De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho) Tratar de determinar qu estrategia genrica utilizan los competidores. Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas. Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales. Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia. Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.

Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa est procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general. Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qu reas son las que representan una ventaja y cules son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico. Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran. EXPLIQUE COMO ORGANIZACIN? SE REALIZA EL ANALISIS EXTERNO E INTERNO DE LA

Anlisis externo En identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. En esta etapa se examinan tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio. El ambiente inmediato involucra evaluar la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Como ahora algunos mercados son mundiales, se evala el impacto de la globalizacin en la competencia de una industria. En el ambiente nacional se requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.

En el macroambiente se examinan los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. Anlisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. Comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Se sondean las fuentes de la ventaja competitiva, cmo las compaas logran una ventaja competitiva, el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. La generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente.