Política, Mercado Laboral y Estudios Organizacionales (2011)

POLTICA,
MERCADO LABORAL Y ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
Diseo de portada y formacin: Mnica Zavala Medina
Primera Edicin: diciembre 2011 D.R. Universidad Autnoma Metropolitana UAM-Xochimilco Calzada del Hueso 1100 Col. Villa Quietud, Coyoacn C.P. 0446 Mxico, D.F.
ISBN 978-607-477-642-3 Hecho en Mxico / Made in Mexico
Poltica, mercado laboral y estudios organizacionales
UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA

Dr. Enrique Fernndez Fassnacht Rector general Mtra. Iris Santa Cruz Fabila Secretaria general
UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA UNIDAD XOCHIMILCO

Dr. Salvador Vega y Len Rector Dra. Beatriz Araceli Garca Fernndez Secretaria
DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

M. Ed. Jorge Alsina Valds y Capote Director Mtro. Carlos Alfonso Hernndez Gmez Secretario acadmico Dr. Federico Jess Novelo Urdanivia Jefe de Departamento de Produccin Econmica
ndice
Qu es una poltica? Hiram Ruiz Esparza Ricardo Estrada Garca Felipe de Jess Martnez lvarez Germn Sergio Monroy Alvarado
Desarrollo de las polticas industriales para PyME de Mxico, Brasil, Japn y Canad Patricia Margarita Dorantes Hernndez Silvia Mara del Carmen Celestina Velzquez Pardo
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La dimensin estratgica del enfoque de procesos y cuadro de mando integral Martha Margarita Fernndez Ruvalcaba Maria del Pilar Trujillo Andrade
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El modelo de Formacin por competencias: un ejemplo de aplicacin en la UAM-Xochimilco Humberto Ontiveros Junco
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Propuesta de evaluacin de la poltica sobre el acceso al agua potable en la Ciudad de Mxico Gloria Idalia Baca Lobera Irene Snchez Guevara
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Un estudio sobre el impacto inicial de la regulacin de los alimentos permitidos en las escuelas primarias a partir de la mercadotecnia social Ana Mara Paredes Arriaga Mara Cristina Alicia Velzquez Palmer
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Ganancias Extraordinarias y mecanismos de desposesin de las empresas mineras en comunidades rurales Carlos Rodrguez Wallenius
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Informacin estadstica sobre la pequea empresa en Mxico, 1980-2010. Una reconstruccin articulada desde la frontera entre la administracin y la economa Alejandro Espinosa Yez
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Responsabilidad Social para el desarrollo Hilda Teresa Ramrez
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QU ES UNA POLTICA?
Qu es una Poltica?
Hiram Ruiz Esparza Felipe de Jess Martnez lvarez Ricardo A. Estrada Garca Germn Sergio Monroy Alvarado
Resumen
En
la administracin de organizaciones y en los procesos relativos a la conduccin y
operacin gubernamental de instituciones o sociedades, aparece frecuentemente el concepto de poltica como algo significativo e imprescindible, para que esos entes sociales funcionen apropiadamente. Sin embargo, el trmino es usado dndole una amplia gama de significados, produciendo con ello cierta confusin que ayuda poco al mejoramiento de dichos funcionamientos. Tal variedad de acepciones va desde considerar una poltica el establecimiento de una accin especfica, hasta la explicitacin de una norma. La aproximacin sistmica para conocer y entender la realidad, usando, entre otros, conceptos de la ciberntica (ciencia de la comunicacin y el control) ha permitido la construccin de un marco de referencia, en que se trata de aclarar y ubicar de manera ms apropiada el concepto poltica, de tal manera que se coadyuva de manera ms eficiente y eficaz al mejoramiento y desarrollo de la conduccin de las organizaciones y sociedades Es por ello que esta ponencia, a partir del anlisis de la variedad de significados usados, presenta una aproximacin sistmica para la definicin de tales conceptos, que intenta coadyuvar a aclarar el panorama con una visin holstica e interdisciplinaria para mejorar la eficiencia, la eficacia y el desarrollo del funcionamiento de las organizaciones, instituciones y sociedades.
Introduccin: muchas respuestas
Cuando
un artculo se presenta en forma de pregunta, implica una de dos cosas: el
reconocimiento de una ignorancia, o el atrevimiento a responder: Qu es una Poltica?
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HIRAM RUIZ /FELIPE MARTNEZ /RICARDO ESTRADA /GERMN MONROY
Para contestarla y definirla, pretenderemos hacer primero una reflexin del origen del trmino, para despus referirla a lo social, que no deja de ser lo primero para arribar a su concepcin sociosistmica, que es nuestra aportacin: social, porque implica en lo individual a todos los entes sociales que forman parte del sistema, y sistmica, porque abarca todas las interrelaciones que se dan en el entorno en que ellos se desenvuelven; es decir, la forma en que se ven afectados o influidos, y la manera en que ellos afectan o influyen en el entorno. Para comenzar a aclarar los conceptos y poder llegar a definir una poltica pblica, consideramos que es necesario contestar primero unas pregunta ms amplias, que creemos necesario responder y aclarar previamente, para poder mejorar nuestros procesos de comunicacin, conocimiento y entendimiento: Qu es una poltica? qu significa hacer poltica? es lo mismo hacer poltica que definir e implantar una poltica? qu es lo que esto involucra? En el lenguaje coloquial, popular, hacer poltica puede significar hacer una serie de actividades, legtimas o no, morales o no, para competir; para alcanzar una determinada posicin, o un puesto de representacin popular: diputado, senador, presidente, gobernador, u otro del poder ejecutivo, legislativo o judicial, o realizar ciertas acciones para obtener un cierto resultado. Estos fenmenos tambin aparecen, no slo en organizaciones e instituciones del gobierno de un estado o sociedad; tambin surgen en otro tipo de organizacin o institucin, como las privadas o las sociales, para ganar votos o la inclinacin de alguien que puede influir en la designacin del puesto que se busca ganar o en acciones que se desean llevar a cabo. Para tratar de aclarar la diversidad de conceptualizaciones que se presentan comenzamos considerando la propuesta aristotlica de Poltica, y abordamos la propuesta de los administradores: La primera, un concepto sublime de bienestar general y, la segunda, una gua de accin particular.
Cules son las diferencias?
La primera debe considerarse como un compromiso del Estado para generar instituciones
permanentes que desempeen una funcin de inters pblico especialmente benfico, a diferencia de los programas de gobierno que siempre son temporales; en Mxico, apenas sexenales.
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QU ES UNA POLTICA?
La segunda, como un compromiso empresarial o corporativo que garantice un comportamiento consistente ante situaciones no esperadas, pero previsibles. Aristteles considera que el fin que busca el hombre es la felicidad, que consiste en la vida contemplativa. La tica desemboca en la poltica. El organismo social de Aristteles considera al Estado como una especie de ser natural que no surge como fruto de un pacto o acuerdo. El hombre es un animal social (zoon politikon) que desarrolla sus fines en el seno de una comunidad. La poltica del hombre se explica por su capacidad del lenguaje, nico instrumento capaz de crear una memoria colectiva y un conjunto de leyes que diferencia lo permitido de lo prohibido. En poltica es posible encontrar muchas formas de asociacin humana; es decir, distintas formas de gobierno. Decidir cul es la ms idnea depender de las circunstancias, como, por ejemplo, los recursos naturales, la industria, las tradiciones culturales y el grado de alfabetizacin de cada comunidad. Para Aristteles, la poltica no era un estudio de los estados ideales en forma abstracta, sino ms bien, podramos decir que con una visin sistmica, un examen del modo en que los ideales, las leyes, las costumbres y las propiedades se interrelacionan en los casos reales. Dentro de las diferentes acepciones del trmino, a la Poltica se le ha definido como: las acciones destinadas a dirigir un grupo social hacia un determinado objetivo, meta; si a eso aadimos que quien dirige es la Administracin Pblica, entonces nos encontramos frente a lo que se conoce como Polticas Pblicas, disciplina de la Ciencia Poltica que tiene por estudio la accin de las autoridades pblicas en el seno de la sociedad, aunque en su diseo e implementacin tcnica confluyen otras disciplinas como el Derecho, la Economa, la Sociologa e incluso las Ingenieras y la Psicologa. La ciencia poltica, como estudio de los sistemas de poder, analiza la imposicin autoritaria de prioridades sociales por quienes detentan esa autoridad; la econmica, adecua los medios limitados a los fines alternativos as definidos; la jurdica, instrumenta los medios formales con los que el poltico persigue esos fines.1 Entonces la poltica (del griego , pronunciacin figurada: politiks, ciudadano, civil, relativo al ordenamiento de la ciudad) es la actividad humana que tiene como objetivo gobernar o dirigir la accin del Estado en beneficio de la sociedad. Proceso orientado ideolgicamente hacia la toma de decisiones para la consecucin de los objetivos de un grupo.
Juan Ignacio Jimnez Nieto (1970).
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La ciencia poltica es una ciencia social que estudia dicha conducta de una forma acadmica utilizando tcnicas de anlisis poltico; los profesionales en esta ciencia adquieren el ttulo de politlogos, mientras quienes desempean actividades profesionales a cargo del Estado o se presentan a elecciones se denominan polticos. El trmino fue ampliamente utilizado en Atenas a partir del siglo V antes de Cristo, en especial gracias a la obra de Aristteles titulada, precisamente, Poltica. El mismo Aristteles defina al ser humano como un animal poltico. Tambin se la ha definido como la comunicacin dotada de un poder, relacin de fuerzas o como el arte de lo posible. Se dice tambin que poltica es el ejercicio del poder, ejercer el poder, y ste se refiere al poder sobre algo o alguien, que enfatiza la autoridad, el poder hegemnico y tambin al poder para, que enfatiza la bsqueda, el logro de un fin, y estos dos tipos de poder de alguna manera estn interrelacionados. La definicin clsica como el "ejercicio del poder" se relaciona tambin a un conflicto de intereses. Son famosas las definiciones fatalistas de Carl Schmitt de la poltica como juego o dialctica amigo-enemigo, que tiene en la guerra su mxima expresin, o de Maurice Duverger, como lucha o combate de individuos y grupos para conquistar el poder que los vencedores usaran en su provecho. Una perspectiva opuesta contempla la poltica en un sentido tico, como una disposicin a obrar en una sociedad utilizando el poder pblico organizado para lograr objetivos provechosos para el grupo. As las definiciones posteriores del trmino han diferenciado poder como forma de acuerdo y decisin colectiva, de fuerza como uso de medidas coercitivas o la amenaza de su uso. Una definicin intermedia, que abarque a las otras dos, debe incorporar ambos momentos: medio y fin, violencia e inters general o bien comn. Podra ser entendida como la actividad de quienes procuran obtener el poder, retenerlo o ejercitarlo con vistas a un fin que se vincula al bien o con el inters de la generalidad o pueblo. Es Max Weber quien en su estudio del funcionamiento de la sociedad y de las organizaciones, en especial en su ensayo y conferencia (1919), Politics as a Vocation (Politik als Beruf) defini a la poltica como el arte de comprometer y toma de decisin basada en los beneficios sociales sopesados contra los costos. Dependiendo qu tan amplios son la consideracin de los beneficios sociales, si abarcan a la mayor parte de una poblacin, se puede pensar que se est frente a un proceso de establecimiento de poltica pblica.
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QU ES UNA POLTICA?
Weber estableci que un poltico debe abrazar la tica de los fines ltimos con una tica de responsabilidad, siendo stos los ltimos criterios para juzgar a un poltico, quien debe tomar en cuenta todo lo que est en juego al tomar una decisin poltica, todas las convicciones, todos los puntos de vista sopesados con los imperativos ticos y morales. Un poltico debe tanto poseer pasin por su vocacin, como la capacidad de distanciarse l mismo de los sujetos a quienes gobierna o representa. Weber hace la distincin entre diferentes tipos de autoridad social: carismtica, tradicional y racional-legal y defini tambin al Estado como la entidad que clama un monopolio sobre el uso legtimo de la violencia sobre un territorio dado, entendiendo que la poltica es cualquier actividad en que el estado se involucra para influir la distribucin relativa de la fuerza, para implantar su orden. As comienza a aparecer la necesidad de enfatizar la relacin entre poltica, hacer poltica, hacer una poltica y los procesos de toma de decisiones, as como de llevar a cabo las acciones correspondientes, con una consideracin sistmica, holstica. El diccionario de la Real Academia Espaola, de manera general define la poltica como: Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los para alcanzar un fin determinado. Orientacin tipo de decisiones o directrices que rigen la actuacin de una persona o entidad en un asunto o campo determinado. Es as como en la administracin de organizaciones y en los procesos relativos a la conduccin y operacin gubernamental de instituciones o sociedades, aparece frecuentemente el concepto de poltica como algo significativo e imprescindible, para que esos entes sociales funcionen apropiadamente. Sin embargo, como puede fcilmente observarse, el trmino es usado dndole una amplia gama de significados, produciendo con ello cierta confusin que ayuda poco al mejoramiento de dichos funcionamientos. Tal variedad de acepciones va desde considerar como poltica, el establecimiento de una accin especfica, hasta la explicitacin de una norma, entre muchos otros significados. Por ejemplo, para la administracin, Agustn Reyes Ponce2, define a las polticas como: los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirve, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas, y ms adelante seala: Las polticas, ha dicho
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medios
Administracin de Empresas Teora y Prctica.- Limusa.- Mxico ,1992
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alguien, son el objetivo en accin, esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las polticas imperan ya la orden para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas. As. v.gr.: el objetivo de un departamento de produccin puede ser obtener ptima calidad; la poltica sera debe obtenerse ptima calidad, para lo cual, los materiales sern seleccionados entre los ms finos, el equipo ser el de mayor precisin posible, y se laborar a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse.
Aproximacin sistmica
El
concepto de poltica surge tambin en las aportaciones del Movimiento Sistmico,
dndole una definicin que al parecer trata de aportar cierto orden, mucho ms claro que la diversidad mencionada antes. En las aportaciones de la Ciberntica, al desarrollar los conceptos necesarios para tratar de entender la conduccin, el gobierno, de un sistema, sea ste una mquina o una organizacin, al determinar lo indispensable que resultan los datos, la informacin, la comunicacin, la retroalimentacin, la regulacin, el control, la variedad, la equifinalidad, entre muchos otros conceptos para alcanzar determinados fines y tambin en las aportaciones metodolgicas, el movimiento, al enfatizar el papel que desempean los procesos de decisin para la solucin de problemas en sistemas y enfrentar sistemas de problemas, define lo que considera una poltica. Es por esto que usando conceptualizaciones sistmicas, aqu se trata de exponer una aproximacin que puede ser til para tratar de aclarar trminos.
Enfrentar un problema
Ncleo
fundamental del estudio sistmico de la realidad, es el reconocimiento de la
importancia de enfrentar un problema, descubriendo y estructurndolo de tal manera que para solucionarlo o resolverlo, se tiene un conjunto de alternativas de accin, de entre las que se tiene que elegir, decidir, tomar la decisin, escoger la alternativa ms apropiada, tal que al implantarla se produzcan resultados que nos permitan alcanzar lo que se quiere obtener o retener lo que ya se tiene, de tal forma que se pueda decir que el problema se soluciona o se atenan sus consecuencias.
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QU ES UNA POLTICA?
Si este proceso involucra la consideracin de beneficios sociales y costos, podra decirse entonces, como lo defini Weber, que se est haciendo poltica, de otro modo no, si slo hay consideracin de los beneficios individuales o de un grupo, no se est haciendo poltica (basta observar cuntas veces se acta de manera individualista debiendo actuar con una consideracin social). As, todo proceso del tipo en que la persona toma en cuenta los beneficios sociales y costos, es poltico y al pensar que buena parte de los procesos son o deberan ser de este tipo, se confirma que el hombre es un animal poltico. La cobertura, amplitud de los beneficios sociales considerados, nos devela si se trata de una poltica pblica. Sin embargo esto resulta muy general y quizs de poca ayuda, por lo que el movimiento sistmico, en su esfuerzo de ampliar su visin de la realidad, ha establecido que un problema es una abstraccin de la realidad, que sta ms bien est constituida por un sistema de problemas, en que si bien el proceso de toma de decisin para la solucin de problemas puede ser necesario, no es suficiente; se requiere otro proceso: la planeacin.
Enfrentar un sistema de problemas
El movimiento de sistemas considera que la planeacin debe ser un proceso que se basa en
tres principios: participativo, continuo y holstico. Los beneficios principales de la planeacin no se derivan del uso de su producto: un plan; el proceso es el producto ms importante de sta. La participacin en el proceso, promueve que los miembros de una organizacin puedan desarrollarse. Adems, les permite entender a la organizacin y les posibilita servir a los fines organizacionales de manera ms efectiva, y facilita el desarrollo organizacional. La planeacin eficaz no puede hacerse para un sistema, debe hacerse por el sistema. El sistema y su ambiente cambian continuamente, ningn plan mantiene su calidad en el tiempo. La planeacin no es una cosa que se hace una sola vez, un plan se debe evaluar, modificar, actualizar de manera continua. Tambin hay cambios, porque cuando perseguimos algo valioso, el valor que le damos, a menudo vara. Es necesario el desarrollo de un sistema con capacidad de adaptarse y aprender, un sistema que puede planear y controlar los resultados del proceso de manera continua. Al planear se busca control, pero el proceso de planeacin tambin debe ser controlado. El principio del holismo consta de dos partes: coordinacin e integracin. Como las organizaciones por lo general se dividen en niveles y stos en unidades que se diferencian
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por funcin, producto o mercado, la coordinacin tiene que ver con la interaccin entre diferentes unidades al mismo nivel y la integracin con la interaccin entre unidades de diferentes niveles. El principio de coordinacin enuncia que ninguna parte de una organizacin puede planear efectivamente si lo hace independiente de las unidades a su mismo nivel. La planeacin debe hacerse en las unidades del mismo nivel simultnea, interdependiente y cooperativamente, ya que el reto o la oportunidad que puede aparecer en una unidad puede ser tratado mejor por otra u otras unidades del mismo nivel simultneamente. Los problemas de una unidad se derivan ms de las interacciones con otras, que de sus propias acciones. Los problemas que surgen deben enfrentarse desde diferentes puntos de vista. El principio de integracin enuncia la necesidad de efectuar la planeacin de manera interdependiente entre los diferentes niveles. Slo con el principio holstico se pueden remover los conflictos organizacionales que surgen tanto en un mismo nivel como en diferentes. La planeacin es un sistema de actividades, sus partes interactan. La planeacin que aqu se menciona se identifica como interactiva y consiste de cinco partes, fases o componentes, pero no tiene un punto fijo de comienzo; sin embargo, es mejor iniciar el proceso en ciertos puntos que en otros. Aqu se mencionan las fases en un orden, sin implicar necesariamente que dicho orden sea en el que debe realizarse; es mejor recordar siempre que se trata de un sistema: 1. Formulacin del sistema de problemas 2. Planeacin de fines 3. Planeacin de medios 4. Planeacin de recursos 5. Implantacin y control Es en la componente de la planeacin de medios que el movimiento de sistemas explicita su conceptualizacin de poltica, pero por considerar imprescindibles las componentes de formulacin y la de planeacin de fines, aqu se bosquejan sus principales caractersticas.
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QU ES UNA POLTICA?
La formulacin del sistema de problemas
Esta
componente se hace para identificar la naturaleza de los retos escondidos que
amenazan con el deterioro y destruccin del sistema y descubrir oportunidades que conjuntamente con los cambios necesarios permitan al sistema incrementar su habilidad de sobrevivir y desarrollarse. Los resultados de los estudios que hay que realizar se sintetizan en lo que se ha denominado escenario de referencia, que describe el futuro que tendra el sistema y su ambiente, si ambos continan avanzado en las direcciones actuales, sin que haya cambio alguno. Este escenario, no es una prediccin del futuro del sistema, ya que las suposiciones de que no habr cambios son falsas. Se dice que este escenario es una descripcin del futuro en que el sistema se encuentra ahora. El futuro descrito en el escenario de referencia es la problemtica que confronta el sistema y debe ser una descripcin lo ms creble posible del futuro. Si este escenario revela un futuro deseado, no hacer algo resulta justificado; sin embargo, es poco probable que esto suceda. El propsito del escenario de referencia es revelar las implicaciones del comportamiento y suposiciones actuales del sistema, es la formulacin del sistema de problemas. Trata de llamar la atencin a los problemas correctos y de producir una percepcin compartida de ellos y de sus interacciones, entre todos los actores. Compartir la percepcin de un escenario de referencia de un supuesto futuro no deseado, debe mover a los actores de cualquier sistema, a motivarlos a iniciar su proceso de rediseo.
La planeacin de fines
Esta componente involucra la determinacin de los fines, los resultados que se intentan,
que se desean obtener a partir de decisiones y de acciones que se llevan a cabo, siendo conveniente explicitar que los fines pueden clasificarse en tres categoras: 1. Metas: fines que se esperan obtener dentro del periodo cubierto por el plan. 2. Objetivos: fines que no se esperan obtener, sino hasta despus de transcurrido el periodo de planeacin, pero durante el que se espera progresar hacia su consecucin. 3. Ideales: fines que se cree no son alcanzables, pero s aproximables, es posible progresar haca su consecucin.
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Las metas pueden considerarse como medios en relacin con los objetivos y stos, a su vez, como medios para los ideales. La planeacin interactiva enfatiza la necesidad de comenzar con la especificacin de ideales, para de ah pasar a determinar los objetivos y de stos, a especificar las metas. La seleccin de ideales es fundamental en la planeacin interactiva; se hace por medio del diseo o rediseo idealizado del sistema, segn ya exista o no ste. Este diseo o rediseo es la conceptualizacin del sistema que sus diseadores quisieran tener ahora y no en un tiempo futuro. Por tanto, el contexto en que el sistema operara, no tiene que predecirse, es el ambiente actual, aun cuando en el diseo se consideren suposiciones acerca del futuro del ambiente. El diseo idealizado de un sistema requiere cumplir las tres propiedades siguientes: 1. Ser tecnolgicamente factible, 2. Ser viable operacionalmente, y 3. Ser capaz de aprender y adaptarse rpidamente. El producto de un diseo idealizado; no es un sistema ideal, ya que es capaz de mejoramiento y mejorarse l mismo. No es un sistema perfecto o utpico. Es el sistema ms efectivo que busca lo ideal, el cual los diseadores pueden ahora concebir. El sistema con que los diseadores sustituiran al actual, si ellos tuviesen la libertad para hacerlo. El diseo idealizado conlleva la explicitacin de la misin enunciando el propsito general que proporcione a todos en el sistema y a otros actores, un sentido que pueda movilizarlos en un concierto de acciones, que d una visin de algo fuertemente deseado, que produzca el compromiso de todos para su persecucin, que proporcione el enfoque que permita obtener cohesin, completa armona entre todas las partes. El enunciado de una misin es ms que la especificacin del papel que el sistema juega (ya que puede desempear varios); es un propsito que integra la mayor variedad de papeles que desempea, para lograr cohesin. El diseo idealizado expresa el escenario deseado del sistema. Una vez que se ha completado el diseo idealizado o escenario deseado y ha sido aceptado por consenso de los actores, se debe comparar con el escenario de referencia. La diferencia entre los dos constituye la brecha que las otras componentes del proceso de planeacin deben tratar de cerrar. Las brechas que se identifiquen podrn clasificarse segn los fines en ideales si en principio las brechas no pueden cerrarse, pero s de manera
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QU ES UNA POLTICA?
asinttica aproximarse, tratando de alcanzar objetivos y metas, y as dar prioridades que tomen en cuenta la interaccin entre brechas, pudiendo entonces comenzar la planeacin de medios para cerrar esas brechas.
La planeacin de medios
Un medio es un
comportamiento que produce un resultado deseado o nos acerca a su
realizacin, y es aqu en donde se considera una amplia gama de posibilidades de comportamientos que pueden usarse para tratar de alcanzar lo que se desea, los cuales pueden clasificarse en las siguientes categoras de diferentes tipos de medios: Actos: comportamiento que toma relativamente poco tiempo Cursos de accin, procedimientos o procesos: secuencia de actos dirigidos a producir un resultado deseado Prctica: actos o cursos de accin que se repiten frecuentemente Proyectos: sistema de cursos de accin secuenciales y/o simultneos dirigidos a producir un resultado deseado Programa: sistema de proyectos para un resultado deseado Poltica: regla de decisin aplicable para la seleccin de ciertos tipos de medios. Si, para el movimiento de sistemas una poltica es una regla de decisin, es el medio con ms potencial para alcanzar lo que se desea, pudiendo decirse que es un meta-medio. Esta definicin no conlleva la necesidad de la consideracin que Weber explicit del beneficio y costo social; es en s una conceptualizacin ms amplia y clara, pero s contempla el compromiso al enfatizar la participacin, que este tipo de planeacin tiene como principio. Una poltica, como regla de decisin, establece qu debe hacer quien la aplica, qu debe hacer para tomar la decisin o las decisiones, dada una cierta circunstancia, dados los datos e informacin que se tengan cuando hay que tomar la o las decisiones; no es la decisin en s misma. La regla dice qu hacer, qu considerar para tomar decisiones, lo que permite tener flexibilidad, a quienes tienen que aplicarla para tomarlas, ya que no le dice autoritariamente
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qu decisin debe tomar, qu hacer en especfico y llevarlo a cabo, da cierto grado de libertad a los actores decisores involucrados. Disear, determinar, hacer una poltica, es explicitar la regla de decisin, que al igual que cualquier otro medio debe ser evaluada para poder escoger la ms apropiada para alcanzar los fines deseados. El establecimiento de una poltica requiere de considerarla como parte de un sistema mayor, parte del proceso de planeacin del sistema, como el mencionado, para tratar de alcanzar el futuro deseado. No es cuestin de establecer una serie de polticas, reglas de decisin independientes unas de otras, porque eso, en vez de contribuir a la sobrevivencia y desarrollo del sistema, slo propiciar su deterioro al producir ms problemas. Resulta entonces ms claro que, hacer poltica, corresponde en ese marco holstico mayor, a establecer la o las reglas de decisin ms apropiadas para la administracin del sistema, con el fin de tratar de alcanzar el futuro deseado y, si bien para hacerla se requiere de la participacin y consideracin de todos los actores, corresponde a ciertas entidades declararlas establecidas, tal es el caso de los cmaras de diputados o senadores, en el caso del sistema gubernamental de un pas, o al consejo directivo de una empresa privada; eso es hacer poltica! Hacer poltica pblica, consiste en establecer las reglas de decisin, considerando los beneficios y costos sociales. En un Estado de Derecho, las polticas pblicas deben ser la traduccin de las leyes sobre una determinada materia (educacin, desarrollo social, salud, seguridad pblica, infraestructura, comunicaciones, energa, agricultura, etc.), reglas de decisin que relacionan fines y medios, que debern estar orientadas a la satisfaccin de las necesidades, por lo que en este sentido, la pregunta central es: qu producen quienes nos gobiernan; para lograr qu resultados; a travs de qu medios? De ah la importancia de que el estudio de las polticas pblicas contemple:

Beneficios y repercusiones en la sociedad. El desarrollo social. La economa, la infraestructura y expansin de las vas generales de comunicacin, de las telecomunicaciones, del desarrollo social, de la salud y de la seguridad pblica, entre otras.
Los planes de desarrollo anual, sexenal, etc.
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Los presupuestos anuales del gobierno y las administraciones estatales y municipales. Los tratados internacionales y las declaraciones de principios de los estados individuales, o unidos en agrupaciones regionales: Naciones Unidas, Amrica Latina, Unin Europea, etc., con nfasis en la cohesin social y la gobernabilidad para desarrollos integrales o totales. Es necesario reconocer que a diferencia de la Ciencia Poltica, en singular, lo que se
conoce como las Ciencias Polticas, en plural, son aquellas que se encargan del estudio de los hechos del Estado. Todo acto social que concierne al Estado es un hecho poltico, que puede ser de tipo social o ideolgico y el Estado somos todos. Pero la consideracin de los beneficios y costos sociales no slo corresponde a instancias gubernamentales, las empresas privadas, de cierta forma, tambin hacen poltica pblica. La amplitud de la cobertura social que se tome en cuenta, limitar qu tan pblica es una poltica; se puede entonces descubrir que las polticas establecidas por las cmaras de representantes, que slo benefician a un pequeo grupo hegemnico de la poblacin, pueden no tener nada de poltica pblica, pues sectores ms amplios de la sociedad slo participan con los costos; es inexistente un balance apropiado de beneficios y costos para toda la sociedad, como por ejemplo con la regla de decisin, tratndose de la poltica fiscal, que le da facultades discrecionales a la autoridad hacendaria para que acte con mayor o menor rigor ante los contribuyentes, lo que ha dado pie a grandes injusticias que benefician a los ms poderosos y perjudican a los menos pudientes; como se dice popularmente: cmplase la ley en las mulas de mi compadre. Las polticas de empresas privadas pueden llegar a ser pblicas, por la amplia cobertura de la sociedad en su consideracin de beneficios y costos, aunque son prcticamente inexistentes las organizaciones de este tipo que busquen tener un balance apropiado de beneficios y costos sociales; generalmente se inclinan ms a enfatizar sus propios beneficios, y los costos, generalmente los carga la poblacin. En el caso de un gobierno, corresponde al poder ejecutivo, aplicar las polticas decretadas, tomar las decisiones consideradas y, en una empresa privada, corresponder a su presidente y vicepresidentes aplicarlas.
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Algunas conclusiones
Desde
este marco sistmico, es fcil detectar como deficiente, por ejemplo, que las
cmaras de diputados y senadores del gobierno de nuestro pas establezcan y decreten decisiones especficas, como sucede en cuanto a la elaboracin del presupuesto del gasto gubernamental, llegando a establecer la cantidad que corresponde para ejercer a cierta unidad administrativa, a sealar en qu rubros tiene que ejercerse, y hasta especificar qu obras de infraestructura deben hacerse. Esto quita responsabilidad a los decisores, posibilidades de mejores soluciones a los problemas, por la cercana que pudiese tenerse a la realidad y de promover la innovacin que puede emerger de una participacin ms activa de los actores. El desconocimiento de esta conceptualizacin sistmica hace creer que hacer poltica o una poltica, es hacer cualquier cosa; el hacerlo as y, peor an, que se acte slo buscando el beneficio propio, individual o de grupo, y se soslaye la poltica pblica sin el balance de los beneficios y costos sociales amplios, lleva slo al deterioro, y no contribuye al desarrollo. En nuestro pas en que actores del poder ejecutivo, al promover la implantacin de un modelo neoliberal y la apertura de mercados, han declarado y actuado considerando que la mejor accin para la planeacin es que sta no exista, que el dejar que las fuerzas del mercado determinen los beneficios y costos del desarrollo de la sociedad es lo ms apropiado. Ante esa actitud que promueve la inexistencia de la planeacin, es necesario preguntarse: existe una poltica educativa, agropecuaria, industrial, alimentaria, de seguridad,...? si tales polticas existen, resultan ser piezas inconexas de un rompecabezas, que requieren de otro tipo de esfuerzos, como los antes descritos de la planeacin y dejar de creer que acciones inconexas permitirn la sobrevivencia y desarrollo de nuestra sociedad.
Bibliografa
Ackoff R.L., A Concept of Corporate Planning, Wiley, N.Y., 1970. _________, Redesigning the Future - A Systems Approach to Societal Problems, Wiley, N.Y., 1974. _________, Creating the Corporate Future, Wiley, N.Y., 1981. _________, The Re-Creation of the Corporation, Plenum Press, N.Y. 1999. _________ and S. Rovin, Redesigning Society, Stanford U. Press, Stanford CA., 2003. _________, Jason Magidson, and Herbert J. Addison, Idealized Design: Creating an Organization s Future, Wharton School Pub., U of Penn., N.J., 2006.
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QU ES UNA POLTICA?
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PATRICIA MARGARITA DORANTES HERNNDEZ /SILVIA MARA DEL CARMEN CELESTINA VELZQUEZ PARDO
Desarrollo de las polticas industriales para PyME de Mxico, Brasil, Japn y Canad
Patricia Margarita Dorantes Hernndez Silvia Mara del Carmen Celestina Velzquez Pardo1
Resumen Palabras claves: polticas gubernamentales e industriales, programas, globalizacin.
En
pleno siglo XXI, la globalizacin de los mercados, las tecnologas emergentes, la
privatizacin de las actividades empresariales y la ecologa, constituyen marcos que transforman drsticamente el entorno de las pequeas y medianas empresas (PyME) y de la propia humanidad. Del mismo modo, explican el inters de los gobiernos y de las empresas por la competitividad. En la mayora de los pases de Amrica Latina, el desafo de la competitividad est siendo enfrentado en el contexto de una sociedad dividida, dentro de la cual la infraestructura social y fsica es inferior a las necesidades de la mayora y esa condicin dificulta la participacin en la gran carrera global. En la competitividad empresarial intervienen elementos importantes tales como la productividad, la calificacin del capital humano, la calidad y la tecnologa. El entorno global en el que Mxico est inmerso y las exigencias que el pas debe cumplir para ser considerado en una posicin competitiva a escala internacional enmarca el objetivo de nuestro artculo que lleva a cuestionar las polticas gubernamentales2 contenidas en polticas industriales, teniendo como objeto de estudio las PyME, ya que stas constituyen el motor de la economa y de la sociedad en
en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y en la Universidad Autnoma Metropolitana, Departamento de Produccin Econmica. resultados de PROMEP, dorantes@correo.xoc.uam.mx y Subdirectora de Formacin, Profesora de Mercadotecnia Internacional en la Divisin de Posgrado de la FCA, UNAM as como sinodal en exmenes de Licenciatura en Mercadotecnia, Comercio y Negocios Internacionales en el CENEVAL silvia.velazquez@semarnat.gob.mx 2 El Plan Nacional de Desarrollo 2007 2012 fue aprobado mediante Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 31 de mayo de 2007, Eje 2. Economa competitiva y generadora de empleos.
1Profesora-investigadora
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DESARROLLO DE LAS POLTICAS INDUSTRIALES PARA PYME DE MXICO, BRASIL, JAPN Y CANAD
pases tales como Mxico, Brasil, Canad y Japn que son comparados. Evaluaciones de pases desarrollados y subdesarrollados, aportan recomendaciones para el diseo de nuevas polticas industriales en Mxico. La hiptesis formulada fue la siguiente: El gobierno federal a travs de sus polticas gubernamentales no contribuye a la competitividad ni a la productividad e innovacin tecnolgica de las PyME en Mxico. El tipo de investigacin empleado es descriptivo y la metodologa documental con el uso de fuentes primarias tales como entrevistas, estadsticas y documentos oficiales as como fuentes secundarias que abarcaron estudios previos y literatura.
Introduccin
La globalizacin es un fenmeno en el cual todos los pases estn inmersos que ocasiona el
inters de implementar polticas industriales para fomentar la inversin, la competitividad, y el fortalecimiento de pequeas y medianas empresas (PyME), generadoras en la economa, de empleo, de desarrollo regional y local. Las PyME representan un papel social y econmico en el desarrollo de los pases segn estudios realizados por la Confederacin de Asociaciones de Comercio y empresarios de Brasil (Serna, 2007; CACB, 2010). Este tema de investigacin se llev a cabo para conocer las acciones emprendidas por los gobiernos de Mxico, Brasil, Japn y Canad, para mejorar la competitividad frente a otras naciones y lograr el crecimiento econmico-social, traducido en un mejor nivel de vida para su poblacin, esto dirigido a nuestro objeto de estudio: pequeas3 y medianas4 empresas PyME. Lo anterior ayudar a dar respuesta a los siguientes planteamientos del problema qu eficiencia han tenido las polticas industriales para las PyME en Mxico?, son realmente de apoyo los programas para las PyME?, Requiere Mxico modificar sus polticas gubernamentales? El tipo de investigacin empleado es descriptivo y la metodologa documental con el uso de fuentes primarias tales como entrevistas, estadsticas y documentos oficiales as como fuentes secundarias que abarcaron estudios previos y literatura (Hernndez y Bautista, 2001).
3 Las pequeas empresas, son organizaciones subdesarrolladas porque sus dirigentes poseen una escasa formacin y tienen problemas para asimilar los conocimientos que se requieren para administrarla a la vez sostiene que poseen especificidades y complejidades que las hacen cualitativamente diferente (Suarez Nuez, 2003). 4 La mediana empresa es aquella unidad econmica con la oportunidad de desarrollar su competitividad en base a la mejora de su organizacin y procesos, as como de sus habilidades empresariales (Barragn,2002).
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La forma en que se abordar la investigacin es en tres partes, las polticas industriales y la incidencia de las PyME en algunos indicadores macroeconmicos, la segunda, las PyME y sus polticas gubernamentales incluyendo entrevistas a funcionarios y por ltimo, propuestas y reflexiones.
Polticas gubernamentales para PYME y su incidencia en indicadores macroeconmicos
En esta investigacin se considera a las polticas industriales como medidas para organizar
los esfuerzos y las acciones o programas emprendidos por el gobierno o instituciones privadas, orientados al logro del desarrollo, crecimiento y productividad a fin de consolidar e internacionalizar a las PyME, visto como una estrategia competitiva, sustentable para el mejoramiento de las capacidades sociales y cientfico-tecnolgico con el objetivo de generar bienestar con equidad as como aceleracin del crecimiento econmico-social (Garca, 2006;77, Meyer, 2000;5, Caballero, 2000;10 Huerta, 2010). Meyer maneja ocho polticas relevantes presentadas en el cuadro 1.
CUADRO 1 Polticas gubernamentales relevantes
Empleo Tecnologa Competencia Infraestructura mbito competitivo Fomento de calidad Comercio Financiamiento Impulsa el empleo al apoyar a empresas Elaboracin de nuevas tecnologas y su difusin Esta beneficia al consumidor, a las empresas, al entorno, al incremento de la recaudacin de impuestos y disminuye la inflacin Busca la eficiencia para apoyar la ventaja competitiva de las empresas Obliga a las empresas a realizar un proceso de adaptacin que a mediano plazo permite alcanzar una posicin slida frente a la competencia Apoya la normalizacin, certificacin, calibrado, inspeccin y reglamentacin para conseguir la calificacin competitiva. Consiste en cerrar el mercado para dar oportunidad de que crezca internamente o apoyar la exportacin Financiamiento e incentivos fiscales
Fuente: elaboracin propia (Meyer, 2000; 13)
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Las polticas gubernamentales son una va conducente a efectos positivos tales como: en la Nacin para aumentar el PIB sin provocar aumento de inflacin; de generar y multiplicar el empleo productivo; de generar ingresos fiscales y divisas para responder a los compromisos actuales; en general para elevar el ingreso per capita y atenuar efectos negativos ya que muchas empresas se caracterizan por oportunistas, por ejemplo, los daos ecolgicos de actividades productivas, otros en el forzado agotamiento de los empleados, debido a la altsima presin de rendimiento profesional, por lo que es importante la proteccin de las polticas (CONCAMIN, 2006; 99) Los enemigos de la poltica industrial opinan que sta puede ser una causa del fracaso del Estado y del mercado. El riesgo y la incertidumbre son caractersticas intrnsecas de los mercados, y asumirlos representa el elemento sustancial del comportamiento empresarial. Adems, el fracaso del Estado generara mayores prdidas de bienestar social y econmico, o ser resultado de diversas razones como conocimiento limitado en procesos de mercado, incentivos diferentes de una empresa a otra, apoyo condicional, fomento selectivo o proteccin, entre otros. En el cuadro 2 se observa la aplicacin de polticas implantadas en cada pas. Destacan Canad y Japn ubicados en dos continentes diferentes siguiendo una lnea de trabajo, la cual es muy probable les haya permitido no solo convertirse en pases desarrollados, sino aumentar cada vez ms el nivel de vida de sus habitantes.
CUADRO 2 Polticas implementadas en pases desarrollados Canad, Japn y subdesarrollados Mxico y Brasil
Infra-estructura Financiamiento Competencia competitivo Tecnologa Comercial Ambiente
Fomento
Empleo
Mxico Brasil Canad Japn X
X X
Fuente: Elaboracin propia tomado de (Domnguez, 1998; 34-37; Rueda, 1999) Secretaria de Economa, CEPAL y programas de Gobierno Chile 2006-2010.
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calidad
de la
Mxico y Brasil aunque preocupados por el fomento a las PyME, tienen dificultades ya que no cuentan con los instrumentos necesarios o los estn enfocando mal porque no hay definicin de sectores de atencin prioritarios. En la grfica 1 se observa el panorama demogrfico de los pases bajo estudio, la diferencia de habitantes de un pas a otro as como su lugar a nivel mundial.
GRFICA 1 Crecimiento del nmero de habitantes en millones y lugar que ocupa mundialmente Brasil, Japn, Mxico y Canad 2000-2011
Fuente:
Elaboracin
propia
con
datos,
index-mundi
cia,
julio
2011
www.indexmundi.com
http://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ja.html
Segn estimaciones, en el 2011, Brasil ocupa el 5 lugar con el mayor nmero de habitantes, 203.4 millones, Canad el 37 lugar con 34.03, Japn el 10 lugar con 126.4 y Mxico con 113.7 millones de habitantes, ocupa el 11 lugar. En la grfica 2, se muestra el ndice de Desarrollo Humano (IDH) de los pases investigados.
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GRFICA 2 ndice de Desarrollo Humano de Japn, Canad, Brasil y Mxico 2010
Fuente: Elaboracin propia con datos consultados en http://hdr.undp.org/es/estadisticas/datos/mapas_dh/
El IDH es una manera de medir el nivel de desarrollo de un pas mediante la combinacin de indicadores de esperanza de vida, ingresos y logros educacionales en un solo ndice compuesto. A nivel mundial, Canad ocupa la posicin 4 con .961, Japn la posicin 11 con .960, Mxico la posicin 56 con .864 y Brasil la posicin 73 con .813. Se ilustra en la Grfica 3, el comportamiento macroeconmico con la inflacin de Brasil, Canad, Japn y Mxico como indicador.
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GRFICA 3 Comportamiento de la inflacin en Brasil, Canad, Japn y Mxico 2000-2010
Fuente: Elaboracin propia en base a Indexmundi, 2011 www.indexmundi.com
La Tasa de inflacin es una variable que suministra el cambio porcentual anual de los precios al consumidor comparado con los del ao anterior. En la grfica 3, Brasil muestra grandes variaciones en el 2000, inicia con el 5% y se estima para el 2011 un 5.1%; Mxico tiene en el 2000, 15% y para el 2011, se estima un 4.1%; luego Canad, inicia con 1.7% y se estima un 1.6% para 2011 mientras Japn sostiene una inflacin entre -0.8 y 1.4%. La grfica 4 muestra la evolucin del PIB expresado en porcentajes dando cuenta de la evolucin accidentada de la tasa de crecimiento real en los pases estudiados. Esta variable muestra el crecimiento anual del PIB ajustado por la inflacin y expresado como un porcentaje resaltando que en 2010, todos los pases tuvieron porcentaje negativo como reflejo de la crisis de Estados Unidos que afect el contexto global.
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GRFICA 4 Evolucin del Producto Interno Bruto (PIB) expresado en porcentaje de Canad, Brasil, Japn y Mxico
Fuente: Tomando los datos de Index Mundi julio 2011 www.indexmundi.com
Brasil siendo un pas subdesarrollado fue el menos afectado sosteniendo su crecimiento. Segn el Fondo Monetario Internacional (FMI) y la Agencia Central de Investigacin (por sus siglas en ingls CIA) al medir, el PIB en millones de dlares, Japn ocupa el 3er. lugar, Brasil el 8., Mxico el 14 y Canad el 5. Por lo anterior, se concluyen dos fenmenos resultantes del comportamiento macroeconmico y de la aplicacin de polticas: 1. La globalizacin que se incub por la inercia del desarrollo de las empresas transnacionales, fue impulsada por los capitales financieros, consorcios, industria, bancos e instituciones en cada nacin por los gobiernos neoliberales, (Dumnil y Dominique, 2007), y en el mbito internacional por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM), principalmente con el objetivo de liberar los obstculos proteccionistas a los consorcios financieros (Gallegos, 2010;240). La globalizacin en los pases investigados ha afectado de manera positiva y negativa, debido a la integracin econmica mundial. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), resultado del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), con la finalidad de incentivar el
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comercio ha premiado a los proveedores ms eficientes, pero con resultados negativos para las posibilidades econmicas y tecnolgicas de los empresarios mexicanos (Correa, 2007). 2. La economa mundial se encuentra en un proceso de desaceleracin, consecuencia de la crisis financiera de Estados Unidos que ha implicado una contraccin del mercado resultado del temor de los inversores. (Velzquez, Lpez, Watkins 2010; Paule, 2009; Dumnil y Lvy 2007).
El desarrollo de las PyME
Las empresas de menor tamao son conocidas como PyME o Empresa Media a la vez de
ser consideradas como motor del desarrollo, detonador de la equidad y del acceso a mayores oportunidades de bienestar (FUNDES5, 2001).
CUADRO 3 Clasificacin de las PyME en Brasil, Canad, Mxico y Japn
Fuente. Elaboracin propia de (CEPAL6; CIEM7; FINEP); http://www.rieti.go.jp/en/papers/researchreview/029.html; http://es.wikipedia.org/wki)peque%c3%.
FUNDES es un organismo que promueve e impulsa el desarrollo competitivo de la micro, pequea y mediana empresa en Amrica Latina (MIPYME).
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Las PyME son parte importante de la estructura econmica y social de los pases quienes las clasifican por el nmero de empleados, las ventas totales anuales y sus activos. El cuadro 3, los pases desarrollados como Japn no consideran las ventas anuales, sin embargo, en la clasificacin de las PyME, ste si considera el valor del capital segn se trate de un fabricante, mayorista, detallista o empresa de servicios citado por Velzquez (2010), Canad no incluye el nmero de empleados. Brasil no tiene una definicin nica para las micro, pequeas, medianas y grandes empresas aceptada por las diversas instituciones y estudios que sirva de base para la aplicacin de polticas segn Crocco y Santos (2010). En Mercosur, se trat de homologar la clasificacin con la Ley General de las Micro, pequeas y medianas empresas. Considerando a la Financiadora de Estudios y Proyectos Econmicos (FINEP) se construy un nuevo esquema de clasificacin por medio de ingresos. En Mxico se considera el nmero de empleados y ventas anuales, clasificacin publicada mediante Acuerdo, el 25 de junio del 2009 en el Diario Oficial de la Federacin (DOF)8. La grfica 5 presenta el porcentaje de aportacin socio-econmica de las PyME en los pases investigados.
GRFICA 5 Porcentajes de aportacin socio-econmica de las PyME en Brasil, Canad, Mxico, y Japn.
Fuente: Elaboracin propia con datos de (Centro de Investigaciones de la Economa Mundial (CIEM), Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL),Secretara de Economa (SE), Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI))
CEPAL es la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe. CIEM es el Centro de Investigacin de la Economa Mundial. 8 El punto Tercero del Acuerdo establece que el tamao de la empresa se determinar a partir del puntaje obtenido conforme a la frmula: Puntaje de la empresa = (Nmero de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de su categora.
6 7
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En la Grfica 5, se observa el impacto de las PyME en los pases estudiados, las aportaciones en el empleo, al PIB y en el nivel de exportaciones. Por su nmero, representan ms del 99% en Brasil, Mxico y Japn. Su participacin en el empleo es mayor al 50% en todos los pases, y en el PIB, 14% en Japn, en Brasil el 20%, en Mxico 52% y en Canad 45%. La aportacin a las exportaciones en Brasil es del 2%, Mxico 6.7% y en Japn es el 37%. Es importante destacar que Japn tiene el 8.6% como exportador neto en el mundo (Brown y Domnguez, 2010). Las exportaciones por las PyME son en Mxico 6.7%. En muchos pases desarrollados, la mayor parte de sus unidades productivas son pequeas y medianas. Por ello, la competitividad del pas est relacionada con la de las PyME entendida como la capacidad de producir, ofrecer y comercializar productos o servicios innovadores y de alto valor agregado, en las condiciones, cantidad y calidad que el mercado demande. En el cuadro 4, se muestran diferentes diagnsticos de las desventajas internas y externas de las PyME.
CUADRO 4 Desventajas internas y externas de las MIPyME, conforme a varios diagnsticos aplicados en los pases estudiados
INTERNO El poco capital con el que cuentan. Alta tasa de natalidad y mortalidad. Poder de decisin centralizado. Fuerte presencia proveniente de la familia. No se distingue la jurisdiccin de reas como la contabilidad, finanzas y otras. Registro contable no adecuado. Contratacin de mano de obra no calificada. -Baja inversin en tecnologa e innovacin. Dificultad para el acceso al financiamiento. EXTERNO Problemas de globalizacin. Falta de identificacin de polticas industriales, fiscales, participacin en financiamientos extranjeros. Falta de apoyo e incentivos para las MIPyME. Prcticas comerciales desleales por bloques econmicos. Poco conocimiento e los requisitos y normas para comercializar. internacionales Poca informacin sobre mercados de su producto. sus productos en mercados
Fuente: (Palomo 2005), (Garrido, 2001, NAFIN, 1985, CETRO-CRECE, 2000: SECOFI, 1987; Jurado A., 1997; Kauffman S., 2001 a partir de diagnsticos realizados con una muestra de MIPyME.
El cuadro 4 resume la problemtica de las PyME: a) organizacin: sin estructura formal, sistematizacin de operaciones y actividades ni polticas escritas para lograr la supervisin de estndares de desempeo; b) recursos humanos: falta de capacitacin y de seguridad e higiene, excesiva rotacin del personal, c) mercadotecnia: desconocimiento de su competencia, sin estrategias mercadolgicas para sus producto ni adecuacin a las
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necesidades del consumidor; d) produccin: sin tcnicas de planeacin, medicin y control de la calidad, sin sistematizacin de procedimientos, deficiencia en su sistema de compras, incapacidad de surtir pedidos grandes, mala distribucin del trabajo y de las instalaciones, deficiente nivel de productividad e) innovacin tecnolgica: tecnologa obsoleta sin medidas anticontaminantes; f) contabilidad: incipientes registros contables, costos mal determinados y precios que no cubren los costos totales; g) finanzas: incapacidad para analizar estados financieros, sin acceso a crditos convenientes para la empresa y h) fiscal: excesiva regulacin, desconocimiento de obligaciones y cumplimiento. Sin embargo, la experiencia de varios pases europeos y diagnsticos muestran que la PyME puede desempear un papel importante en el desarrollo econmico, inclusive en el sector industrial. Las ventajas diagnosticadas por varios autores respecto a su productividad son: por su capacidad, la flexibilidad para ajustar el empleo de factores productivos y de capital a las condiciones de mercado al igual que frente a cambios en la demanda del consumidor, de su capacidad de innovacin y difusin de tecnologa, y de fortalecimiento de la articulacin socioeconmica y cohesin social.
Proceso de las polticas industriales en los pases estudiados
Para Krugman y Obstfeld (1994), la poltica industrial es un intento de los poderes pblicos
por cambiar la asignacin de recursos para promover el crecimiento econmico actual y futuro. Esto por la supuesta necesidad de seleccionar como objetivo industrial un elevado valor agregado por trabajadores, industrias interrelacionadas, industrias con elevadas perspectivas de crecimiento e industrias seleccionadas por gobiernos extranjeros. Las PyME en Japn adquirieron un rol importante desde antes de la Segunda Guerra Mundial, con la creacin de los famosos Grupos Zalbarsu9, y la importancia de las relaciones de subcontratacin en un sistema jerarquizado que le lleva al xito. Desarrolladas como complementarias de las grandes empresas y no como competencia con ayuda del gobierno10, las PyME se lograron posicionar debido a su habilidad para absorber mano de obra ms barata, usando tcnicas menos costosas que las de grandes empresas. La
9 Organizaciones compuestas por un nmero de compaas legalmente diferentes, cada uno liderando su propia produccin y contabilidad, pero relacionadas a las dems compaas del grupo mediante una combinacin de relaciones personales, histricas, econmicas o financieras, que varan en intensidad. 10 El porcentaje de PyME involucradas en subcontratacin aumento de 18.6% a 70%, en 1990.
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subcontratacin en varias regiones e industrias, las cadenas de produccin locales, la complicada divisin de trabajo entre varias firmas en el flujo vertical de bienes que comprende muchas industrias, y en las complicadas relaciones transaccionales entre firmas dio pie al xito de las PyME en el sector manufacturero y alimenticio. La poltica industrial ha sido ampliamente practicada en Japn. Concluida la 2. Guerra Mundial hasta los aos setenta del siglo XX, con un enfoque de escasez, los apoyos fueron institucionalizados, se cre la Agencia de pequeas y medianas industrias, dependencia del Ministerio de Industria y Comercio (MITI) adems de una serie de leyes, polticas e instituciones para dicho fin implementadas por los gobiernos locales, instituciones pblicas y semi-pbicas. El control sobre los recursos vitales dio al MITI gran poder sobre la direccin del crecimiento econmico, reforzado por el uso de aranceles y restricciones a la importacin para proteger a la industria seleccionada, el resultado es historia: la economa japonesa creci de manera extremadamente rpida con la tasa de ahorro ms elevada del mundo, un sistema de educacin efectiva, buenas relaciones laborales, y una cultura orientada a los negocios en las que los ms ambiciosos e inteligentes canalizaban su energa hacia la gestin empresarial. En 1970, las polticas industriales perdieron su fuerza; y desde 1975 aproximadamente, tomaron una forma diferente y ms sutil. En Corea y Japn, la Ley Bsica de la Pequea y Mediana Empresa sirvi para crear programas de apoyo durante los aos setenta y ochenta del siglo pasado en materia de asociacin y cooperacin; asistencia tcnica, asistencia de mercado y asistencia financiera. En Mxico, la Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI) creada en 1995 y extinta en el actual sexenio, daba seguimiento a la poltica industrial como exigencia del TLCAN. Las polticas para las MIPyME brasileas son similares a las de Mxico referentes a la apertura comercial, internacionalizacin de la estructura productiva y la bsqueda de eficiencia administrativa y capacitacin tecnolgica. En Brasil, los apoyos pblicos y privados parecen ser ms efectivos que en Mxico pues ste es el pas ms dbil del TLCAN en tanto que Brasil es lder del Mercosur. La poltica industrial en Mxico ha sido transformada gradualmente en una poltica de fomento empresarial. En los ltimos 20 aos sta se ha acentuado en la competitividad perdida para recuperar mercados nacionales e ingresar a los internacionales por la apertura
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comercial. De una poltica fundamentada en la subsidiariedad y horizontalidad -en cuyo marco se esperaba que los incentivos de la competencia hicieran su trabajo- se pas a una poltica en la que se suavizan estos principios y se plantea el apoyo a las cadenas productivas para permitir la transferencia de tecnologa a travs de vnculos entre clientes y proveedores a fin de fomentar las agrupaciones y la cooperacin entre empresas en general. As se hace explcita la necesidad de atacar las fallas de mercado y los problemas de equidad con base a la urgencia de atender los rezagos de empresas de menor tamao y contribuir a la integracin de las cadenas productivas. A partir de 2001, se implementan un conjunto de cambios institucionales y programas para atender en forma ms coordinada la problemtica de las PyME (Brown y Domnguez, 2010). En Mxico, el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (CONEVAL), organismo pblico descentralizado de la Administracin Pblica Federal, norma y coordina la evaluacin de la Poltica Nacional de Desarrollo Social y de las polticas, programas y acciones ejecutados por las dependencias pblicas, siendo la evaluacin estratgica la que mide el impacto de las polticas pblicas. Las evaluaciones de los programas federales son reguladas por los Lineamientos generales para la evaluacin de los Programas Federales de la Administracin Pblica Federal mediante el Sistema de Evaluacin del Desempeo, obligatorio para los ejecutores de gasto con una valoracin objetiva de los programas bajo los principios de verificacin del grado de cumplimiento de metas y objetivos conforme a indicadores estratgicos y de gestin. En el cuadro 6 se muestran los programas sealados en cada uno de los pases a estudio.
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CUADRO 6 Programas con las que cuenta cada uno de los pases a investigar
Programas
Desarrollo regional
Mxico11 Japn Brasil12 Canad13

Fuente. Elaboracin propia con datos investigados de cada pas: Canad documento pequeas y medianas empresas (2003, 3-19); Mxico, datos de la SE y NAFIN 2011); Brasil datos de CEPAL; Ferraro y Stumpo, 2010.
Pas
Fomento de la exportacin. Las exportaciones de Italia y Japn generan mayor ndice de exportaciones debido a los programas bien implementados. Italia14 se beneficia por sus tratados con otros pases, promueve la diversificacin de exportaciones, la apertura de nuevos mercados, apoya a emprendedores y fomenta alianzas entre empresas para tener acceso a otros pases con un costo bajo logrando una mayor diversificacin. Mxico15 posee polticas muy similares a las de estos pases desarrollados sin crecimiento en exportaciones,
11 Programas: Empresas Integradoras, Fondo Emprendedores, Negociar para competir mejor, Programa de microcrdito y otros. Instituciones: Secretaria de Economa y Subsecretaria de la Pequea y Mediana Empresa, NAFINSA, Cmara Nacional de Comercio (CONCANACO), Consejo Nacional Agropecuaria (CNA), Confederacin de Cmara Industrial (CONCAMIN), Asociacin Nacional de Industriales de Transformacin (ANIT), Cmara Nacional de la Industria de transformacin (ANIT), Red de Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (RED-CETRO-CRECE), Comit Nacional de Innovacin y Modernizacin del Comercio (COMPITE), Programa de Capacitacin y Modernizacin del Comercio Detallistas (PROMODE),Calidad Integral y Modernizacin (CIMO), Programa de Modernizacin Tecnolgica (PMT), Fondo de Inversin para la Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (FIDEC), Programa de Apoyo para el Desarrollo de Proyectos Conjuntos (PAIDEC), Programa de Vinculacin Academia-Empresa (PROVINC), Centro de Desarrollo Tecnolgico SEP-CONACYT, Apoyo y desarrollo de empresas exportadoras (BANCOMEXT), Programa de Financiamientos a PYME, Apoyo para el Desarrollo de empresas exportadoras (BANCOMEXT), Programa de encadenamientos productivos, Programa marcha hacia el Sur (Acciones de desarrollo regional y capacitacin laboral, Programa de centro de distribucin de Estados Unidos, Programa de banca social y microcrdito, Programa de desarrollo de proveedores, Red de negocios NAFIN. Reporte de la SE y NAFIN 2010. 12 La ley general de las micro y pequeas empresas, establece los lmites para los incentivos tributarios y el apoyo gubernamental de las MPE. Polticas Industriales, Tecnolgica y de Comercio exterior ( PITCE), Centro de Gestin y Estudio Estratgico (CGEE), Fondo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico (FNDCT), Programa nacional de apoyo a las incubadoras de empresas (PNI), el Apoyo Tecnolgico a la exportacin (PROGEX), en que participan conjuntamente la FINEP, MCT y el MIDIC, Programa de Competitividad de las empresas del sector industrial (PROCOMP), Confederacin Nacional de la Industria (CNI), Programa de apoyo a la competitividad de las Micro y pequeas empresas (PROCOMPI). Documento de la CEPAL; Ferrano, Stumpo, 2010. 13 Chile innova, Proyectos asociativos de fomento (PROFO), Programas de desarrollo de Proveedores (PDP) (CEPAL, 2005). 14 Plan Tremonti, el plan es una estrategia, para remediar la depresin econmica mediante la inversin, a travs del Banco Europeo de Inversin (BEI). 15 Mxico cuenta con la Comisin Mixta para la Promocin de las Exportaciones (COMPEX) que es una comisin auxiliar del ejecutivo federal cuyo objetivo es analizar, evaluar, proponer y concentrar acciones entre los sectores pblicos y privados en materia de exportaciones de bienes y servicios. Sistema Nacional de Orientacin al exportador (SNOE-MOE) y otros.
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Infraestructura
Exportaciones
emprendedor
Capacitacin
y desarrollo
tecnolgico
y desarrollo
Innovacin
Crdito
no obstante, tiene un crecimiento mayor que otros pases subdesarrollados. En Brasil, el programa Brasil exporta en el 2003, ha constituido un gran paraguas de las actividades de insercin externa, la finalidad es desburocratizar y reducir los costos, aumentar la inversin tecnolgica y diversificar las exportaciones. Fomento de la innovacin tecnolgica. La innovacin y la tecnologa son de gran importancia para mejorar los procesos y desarrollar a las empresas adems de contribuir a su competitividad. Es primordial que los gobiernos implanten programas enfocados a su impulso en las PyME. En Mxico16 estn presentes estos programas pero se requiere una perspectiva de su eficiencia, si son una fortaleza u oportunidad en la competitividad de las PyME. Al comparar Japn, Brasil y Canad, ste ltimo17 destaca por sus programas con la promocin tecnolgica para sus empresas en los aos 2005-2010. Actualmente organiza un Sistema Nacional de Innovacin en base a la asociacin del sector privado, sus representantes y el estado. El Programa de Asistencia a la Investigacin Industrial est especialmente diseado para las PyME, dando acceso al financiamiento de tecnologa. Con un Programa de Ingenieros y Cientficos se pretende financiar la contratacin de ingenieros, tecnlogos, cientficos y diseadores industriales, y una red tecnolgica para las PyME que lo necesiten. Tambin, se busca la unin entre universidades y PyME mediante Programas Tecnolgicos de Asociacin. En Brasil, en noviembre 2003, se publicaron las directrices de la Poltica Industrial, Tecnolgica y de Comercio Exterior (PITCE) por un debate entre diversos ministerios y rganos de gobierno. En el primer trimestre de 2004 se divulgaron varios programas y medidas para implementar esa poltica (Crocco et al., 2010). La PITCE tiene dos finalidades: la primera, de carcter horizontal, comprende la innovacin y desarrollo tecnolgico, la insercin externa, la modernizacin industrial, la capacidad, escala productiva y el ambiente institucional y la segunda la accin, de carcter sectorial, definiendo diversas estrategias (biotecnologa, la nanotecnologa y la biomasa, la energa renovable, con excepcin de los frmacos y medicamentos, as tambin otro decreto de innovacin se fundamenta en tres ejes: i) crear un entorno propicio para establecer asociaciones estratgicas entre
16
universidades, institutos tecnolgicos y empresas que
En Mxico la Secretaria de Economa SE presenta tres programas referentes a la innovacin tecnolgica, como son los Foros Tecnolgicos que tienen como objetivo promocionar el desarrollo y la aplicacin tecnolgica en los productos, procesos y(o servicios de las MIPIMES (SE, 2011); Programa de aceleracin de empresas de base de tecnolgica y otro Sistema en INTERNET que permite vincular las MIPYME (SISTEC) 17 A travs del fortalecimiento de las Cadenas Productivas, su objetivo es el desarrollo de cooperacin tecnolgica, de bunas prcticas y de formacin para las cadenas productivas, lo que terminar mejorando sus producciones.
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permitan desarrollar la cooperacin recproca entre los diversos agentes del sistema nacional de innovacin; ii) estimular la participacin de las instituciones cientficas y tecnolgicas en el proceso de innovacin y iii) fomentar la innovacin en las empresas que invierten en innovacin tecnolgica, especialmente las MPE18 que son de base tecnolgica. La PTICE basa su coordinacin en un sistema inteterinstitucional que abarca organizaciones gubernamentales y no gubernamentales as como sectores de la sociedad, entre ellos, el Consejo Nacional de Desarrollo Industrial (CNDI), el presidente del Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social (BNDES) y 14 representantes de la industria y los trabajadores, y la Agencia Brasilea de Desarrollo Industrial (ABDI) que funciona conjuntamente con el Ministerio de Ciencia y Tecnologa (MCT) para coordinar y controlar actividades relacionadas con dicha poltica, y proponer nuevas acciones (Crocco et al., 2010). Fomento del desarrollo regional. Las polticas de desarrollo regional desconcentran los puntos industrializados y propician un crecimiento de las zonas estatales con mayor rezago, siendo necesario dirigir programas a puntos especficos de cada pas para evitar su desequilibrio. En lo referente a las MIPyME se pretende darles un impulso especial a las existentes as como a la creacin de nuevas empresas para generar empleos y contrarrestar la pobreza adems de impulsar la competitividad e integracin de stas con productividad e inversin en regiones rezagadas. En Mxico, se trata de promover las ventajas comparativas de las distintas regiones o corregir distorsiones en stas aunque no haya un crecimiento igual en todas ellas con programas de capacitacin a emprendedores e incubadoras de MIPyME que ayuden al crecimiento y desarrollo. En Brasil, el programa de desarrollo regional operado por el Instituto Euvaldo Lodi, est orientado a la capacitacin tecnolgica de la MPE. Fomento de anlisis de crdito. El financiamiento es un detonante en el desarrollo de la PyME. Un financiamiento rpido, seguro y eficaz puede ser la llave al xito y el fracaso de la supervivencia de la estrategia de la empresa. Mxico cuenta con consultoras financieras, financiamiento, comercializacin, desarrollo de intermediarios especializados, fideicomisos de proveedores de la industria, programas nacionales de consultores PyME, y una serie de programas para la creacin de nuevas empresas. Brasil recapitaliza a la agencia especial de financiamiento industrial (FINAME) para apoyar a las incubadoras y parques tecnolgicos en el
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En Brasil, MPE es el acrnimo de micro, pequea y mediana empresa.
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programa (PNI), as tambin el (PROCOMP), un programa de bienes de capital por encargo o prestadores de servicios financia a los productores y compradores, FINEP, SEBRAE y PEIEX dan financiamiento. En Canad, las empresas son apoyadas a travs del sistema financiero privado, aunque el Federal Business Development Bank, como las agencias de desarrollo regional, complementa la asistencia financiera a las PyME pese a que sus condiciones (tasas y plazos) son cercanas a las impuestas por el mercado. A nivel privado, la Asociacin de Banqueros de Canad ha preparado un nuevo cdigo de conducta para el trato a la PyME con mayor transparencia y menor burocratizacin en la solicitud de crdito. As el gobierno canadiense apoya a las PyME sabiendo que stas son tan importantes como las empresas de mayor tamao. Fomento a la capacitacin y desarrollo empresarial. Estos programas de gran importancia para todos los pases, disean estrategias para impulsar a los microempresarios y hacer crecer sus negocios. En Mxico, el principal programa es el Programa Nacional de Emprendedores con el que se disea e implementa estrategias y tcnicas de igual manera, Brasil y Chile con sus propios programas. Fomento de infraestructura. Es un factor clave para reducir la pobreza, aumentar el crecimiento y propiciar el desarrollo de las PyME y de cada pas. Las polticas de infraestructura son distintas en cada pas, sin embargo, todas van dirigidas al mismo objetivo. Recientemente ha habido enormes proyectos de infraestructura en ferrocarriles, aeropuertos, carteras, telecomunicaciones, puertos y otros, encaminados a transportar los productos de manera rpida y a bajo costo dentro del territorio y al extranjero, permitiendo tener una mayor participacin en la economa global, con importaciones y exportaciones. Una buena infraestructura ayuda a la introduccin de inversin extranjera. La teora de la poltica industrial es un caso especial del anlisis del fallo del mercado nacional, puede ser complejo, de bastante controversia, incluso en los pases que han tenido xito. (Krugman, Economa Internacional, 1994). Resultados de entrevistas a funcionarios pblicos en Mxico. Se realizaron entrevistas con un muestreo dirigido, es decir, solo se seleccionaron a expertos en el tema investigado y se obtuvieron los siguientes resultados: Los participantes tienen una antigedad en su trabajo de 6-13 aos, cuentan con una Licenciatura y son de sexo masculino. Ellos comentan que los programas de apoyo se realizan conforme a las necesidades de los empresarios, el 50% consideran que los
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programas son complicados, el 25% los considera malos y el otro 25 los consideran buenos. El 50% de los entrevistados opina que el control de los programas se pierde y el 100% no los considera como apoyo a las crisis. A continuacin se resumen algunas percepciones textuales de los funcionarios conforme la problemtica para enfrentar la crisis:
Las polticas industriales no necesariamente tienen un efecto positivo en la competitividad para enfrentar las crisis, en ocasiones si estn mal diseadas o enfocadas. No favorecen, insuficientemente trasparentes, son inequitativas.
Las polticas gubernamentales a travs de la Secretaria de Economa, como son los programas de fomento como es IMMEX y Draw Back, entre otros, apoyan el desarrollo de la competitividad de las PyME, la realidad son insuficientes para el nmero de empresas.
Las polticas del gobierno federal son desleales en algunas industrias, lo que provoca cierre de empresas por recesin econmica, desplome del mercado interno, fuerte competencia en nuestro propio pas, exceso de trmites. Agregndole la poca difusin y seguimiento a los programas. Se necesita urgentemente apoyo a la planta productiva y que se estimule las inversiones productivas
De las observaciones realizadas, se consideran las que son parte de la investigacin, por lo que se presentan las siguientes propuestas.
Propuestas
Se requiere que el gobierno sea promotor del desarrollo sustentable de las PyME regulando
una competencia menos desequilibrada con las grandes empresas. Las PyME mexicanas necesitan mejorar su nivel de competitividad para facilitar su insercin en el comercio global o como proveedores del sector pblico o ser eslabn de cadenas productivas con las grandes empresas para lo cual se requiere: Integrar programas de desarrollo tecnolgico, incubadoras de empresas, apoyo a la coinversin, desarrollo y bsqueda de mercados para el posicionamiento de las PyME en el mbito nacional e internacional, tratando de limitar a los monopolios y que los proveedores de grandes empresas sean nacionales.
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Dar atencin a las PyME establecidas, caso por caso, partiendo de diagnsticos regionales, por tamao de empresa y segn el tipo de sector al que pertenecen ya sea intensivo en tecnologa o en mano de obra a fin de disear las correspondientes estrategias y programas para elevar su competitividad. Para dimensionar el tamao de una empresa en los criterios de clasificacin en Mxico debe incluirse el monto de su capital como lo hace Japn. Es necesario aumentar los apoyos y su difusin, ya que se ha comprobado da a da que es la mejor estrategia para el desarrollo social-econmica de los pases.
Asesorar a las PyME en comercio internacional para el aprovechamiento de los 12 tratados que tiene Mxico con 43 pases.
Reflexiones
En comparacin con los pases investigados, Mxico ha hecho un esfuerzo por incrementar la
cobertura de polticas industriales por medio de numerosos programas dirigidos a las PyME que ofrecen oportunidades de financiamiento, capacitacin y desarrollo empresarial, tecnologa y otros con diferentes instituciones gubernamentales pero poco accesibles a la mayora de ellas por su insuficiente difusin y requisitos. Esto representa un freno al crecimiento de la economa mexicana. En cuanto a los indicadores macroeconmicos, las crisis mundiales han afectado a todos los pases Japn, Brasil, Canad y Mxico. La crisis del 2008 y el TLCAN han generado desempleo, violencia e inseguridad en el pas, mayor comercio informal, piratera, teniendo un mercado inestable. Las polticas industriales estudiadas de Japn, Canad, Brasil y Mxico, muestran que la variedad de programas para el apoyo de la PyME en nuestro pas es amplia, pero lamentablemente la falta de continuidad o la poca estructura que tienen son factores conducentes a no contribuir con la competitividad internacional. Mxico tiene un importante rezago en polticas industriales ya que la Comisin Intersecretarial de Poltica Intersecretarial se cre al haber incursionado Mxico en el TLCAN y en este sexenio se extingui. El Estado en su inters de cumplir con los objetivos de las polticas industriales ha creado una gran cantidad de programas dependiendo del
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criterio de cada administracin que no son a largo plazo y no se reestructuran, a diferencia de Canad, Japn y Brasil, que cuentan con proyectos nacionales de largo plazo, y polticas estructuradas con la informacin necesaria para que las PyME las conozcan. Hay notorias diferencias en los pases investigados, como en el IDH entre un pas desarrollado y un subdesarrollado. En Mxico, Canad y Brasil no se implementan programas de empleo de la mejor manera ni con la capacidad suficiente para emplear al mayor nmero de sus habitantes, razn por la cual la tasa de desempleo es muy elevada y esto se ve reflejado en la posicin del menor ndice del IDH, otro factor es el nmero de habitantes por nacin, motivo por el cual recurren al autoempleo, surge el mercado informal y la piratera. En contraste, Japn aunque tiene un nmero elevado de habitantes, su ingreso per capita es muy alto debido a la implementacin de polticas gubernamentales que generan alto valor agregado en sus industrias. La hiptesis planteada El gobierno federal a travs de sus polticas gubernamentales no contribuye a la competitividad internacional ni a la productividad e innovacin tecnolgica de las PyME en Mxico, fue comprobada. En Mxico los programas necesitan continuidad y seguimiento en las empresas que trasciendan a los cambios de gobierno, ya que los mecanismos se han cambiado constantemente sin un seguimiento apropiado para su mejora. Finalmente, es necesario incrementar el nivel de educacin para combatir la pobreza y el desempleo acompaados de la creacin de una cultura de emprendedora para que en conjunto favorezcan la difusin de los programas para las PyME mediante la construccin de competencias en el empresariado requeridas en un contexto global.
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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La Dimensin Estratgica del Enfoque de Procesos y Cuadro de Mando Integral

Martha Margarita Fernndez Ruvalcaba1 Maria del Pilar Trujillo Andrade2
Una visin sin accin es un sueo. Una accin sin visin carece de sentido. Una visin con accin, puede cambiar el mundo.
Joel Arthur Barker
Introduccin
Expresiones como navegar en entornos turbulentos o la era de la discontinuidad (Drucker,

1994) dan cuenta de la aceleracin del cambio en todos los mbitos relacionados con el quehacer de las organizaciones, tengan stas o no fines lucrativos. Frente a esta situacin, los estudiosos y responsables del desempeo de las organizaciones han desarrollado conceptos y herramientas para que stas obtengan y mantengan una claridad suficiente de su razn de ser y de los modos de operar en que se traduce. Cuando una organizacin toma decisiones para la consecucin de sus objetivos de largo plazo, se sita con conciencia plena de ello, o no en el terreno de lo estratgico, es decir, de aquello que determinar su posicin competitiva, su capacidad de desarrollo y su potencial sustentable. Sin embargo, este terreno es ms parecido al de las aspiraciones onricas que al de las realidades que deber enfrentar para llevar por buen rumbo y a buen trmino las decisiones tomadas. En la brecha que se abre entre las decisiones de largo plazo y los resultados obtenidos, se encuentra el desempeo como expresin manifiesta de lo que hemos decidido llamar inteligencia operativa. sta la entendemos como la capacidad de una organizacin para traducir sus aspiraciones, objetivos
1 Profesora-Investigadora del Departamento de Produccin Econmica de la Universidad Autnoma Metropolitana, Xochimilco (UAM-X). rea de Investigacin: Estrategia y Gestin de las Organizaciones. 2 Licenciada en Administracin por la UAM-X. Colaboradora del rea Estrategia y Gestin de las Organizaciones de 2008 a 2011. Actualmente, Consultora en Sistemas de Gestin.
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MARTHA MARGARITA FERNNDEZ RUVALCABA /MARIA DEL PILAR TRUJILLO ANDRADE
y/o decisiones estratgicas en hechos concretos que hagan posible el alcance de los resultados esperados. Siendo las organizaciones el dispositivo socio-econmico que da lugar a los intercambios, interacciones y desempeo, entre y de, las personas, la pregunta que gui nuestro trabajo es la siguiente: qu conceptos e instrumentos de gestin resultan pertinentes para reconciliar su quehacer cotidiano con su estrategia y as mejorar su desempeo? En nuestra opinin, la necesidad de operar eficazmente una estrategia es inherente a la capacidad de pensar estratgicamente. Ms an, creemos que es posible operar eficazmente la red de procesos que constituye a una organizacin sin que medie necesariamente una estrategia entre dicha operacin y sus objetivos, no as lo contrario. Juzgamos, cuando menos altamente improbable, que una estrategia determinada se instale en la entidad si el desempeo operativo que la debiera evidenciar, no se logra. El supuesto subyacente es que estos conceptos y herramientas, al facilitar la conexin en la mente de todos los miembros de la organizacin entre: requerimientos del entorno, grandes flujos de actividad generadores de valor agregado (procesos) y el propio trabajo, propician una interaccin ms eficiente y eficaz entre estructuras y comportamientos, y por ende, un mejor desempeo (Savall, 2008). Los datos de campo que sustentan nuestras proposiciones provienen de la experiencia de las autoras tanto en su papel de miembros de la organizacin como en el de consultor-investigador-docente. Considerando la insuficiente madurez de la teora administrativa reflejada en la diversidad de significados que se atribuyen a un mismo vocablo, se hace necesaria una revisin de los conceptos relativos a la estrategia3 y al Cuadro de Mando Integral (CMI), misma que abordamos en el primer apartado. En el segundo apartado explicamos en qu consiste el enfoque de procesos e ilustramos el impacto que puede tener en aspectos estratgicos de las organizaciones, con el caso de una empresa mexicana de servicios. En la parte final, reflexionamos sobre la dimensin estratgica del enfoque de procesos, sealando, por un lado, la utilidad del binomio enfoque de procesos-CMI como instrumento enriquecido para gestionar la relacin estrategia/operacin en aras de mejorar el desempeo de las organizaciones y por otro, las debilidades operativas de carcter estratgico identificadas en las mismas, a travs de nuestra experiencia.
Mintzberg y Quinn, por ejemplo, en su obra El Proceso Estratgico precisan cinco significados para este trmino. La estrategia como plan, como patrn, como posicin, como perspectiva y como poltica.
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Estrategia y Cuadro de Mando Integral (CMI)
Las organizaciones se han visto sometidas desde las ltimas dcadas del siglo pasado y, con
cada vez mayor intensidad en lo que va del presente siglo, a condiciones externas que representan retos ineludibles en el contexto de la sociedad del conocimiento, de la apertura comercial y de la globalizacin econmica. Nos encontramos en un momento histrico nico en el que la informacin fluye cada vez ms rpido y cuyos lmites de accesibilidad progresivamente se han difuminado esto ha determinado nuevos modelos de negocio4 en los que, las redes sociales, las alianzas inter-naciones y el espacio virtual en el que se juegan los mercados, tienen un papel fundamental. As mismo, el conocimiento y la innovacin tecnolgica que trae aadida evolucionan a mayor velocidad de la que nos toma registrar los cambios. La forma de responder a todo ello, sea como individuos o como organizaciones, se convierte en una autntica (des)ventaja competitiva. En el caso concreto de las organizaciones, responder a todo ello implica abordar el concepto de estrategia. Johnson y Scholes (2001) la definen como la adecuacin de las actividades de una organizacin al entorno en el que opera, y la consideran como la construccin o ampliacin de competencias y recursos para crear oportunidades y capitalizarlas. De manera que, en la estrategia el futuro est implcito; por lo que definir e implementar estrategias tiene sentido, s y solo s, existe un objetivo al que se aspire para conducir a la organizacin de un determinado estado actual a un determinado estado futuro. En este sentido, la visin de futuro es el eje en torno al que se alinean todos los recursos, capacidades, procesos y esfuerzos en general; y la estrategia, el dispositivo que conduce tal alineacin. Para Schwartz (1996), en un proceso de anlisis de escenarios, los estrategas crean y consideran a fondo un conjunto variado de historias posibles y probables. Estos escenarios constituyen una herramienta de ordenamiento para la toma de decisiones estratgicas que afectan la vida real presente a fin de ponerla en consonancia con esos futuros posibles y, en cierta medida, contribuyan a su produccin. Barker (2000) por su parte, afirma que la capacidad de pensar y explorar estratgicamente opciones de futuro se compone de cinco factores: comprensin de las influencias que afectan nuestra percepcin, pensamiento divergente (creatividad para especular con diversas alternativas), pensamiento convergente (que
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Definido por Carlo DUrso como una representacin simplificada de la lgica de la organizacin. Disponible en www.bligoo.com como Qu es un modelo de negocio? La fuente de tu competitividad. Octubre, 2009. Por su parte, Alexander Osterwalder et al. describen como modelo de negocio lo que la organizacin ofrece a sus clientes/usuarios, cmo llega a ellos, cmo se relaciona con ellos y cmo alcanza sus objetivos, considerando los intereses de todas las partes (stakeholders).
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permita el enfoque integral y el establecimiento de prioridades en la toma de decisin), la proyeccin de caminos para construir el futuro y la imaginacin para representar con palabras, esquemas o modelos, el resultado de la exploracin estratgica. Los escenarios son un factor determinante de la viabilidad de la estrategia, sta de algn modo queda circunscrita por las condiciones del entorno y circunscribe a su vez, las condiciones internas de la organizacin5. As, los lmites de la organizacin como operadora de su propia estrategia, quedan encauzados por la estrategia misma y por los objetivos que le dieron origen. Constituyen, de algn modo, la brjula orientadora que la organizacin no debe perder de vista. La estrategia, entonces, debiera permear todo el quehacer de la organizacin toda vez que es el camino elegido para dar sentido a cada una de las acciones que en ella se realizan. Las decisiones estratgicas producen consecuencias importantes y efectos duraderos, no necesariamente favorables, en las organizaciones. De ah la importancia de conocer a la organizacin tanto sus fortalezas como sus debilidades e identificar las caractersticas del entorno en el que se mueve tanto sus oportunidades como sus amenazas, para posteriormente, interesarse en asumir el diagnstico. ste es el primer momento de la reflexin estratgica: la asuncin de la posicin actual y el cuestionamiento de a dnde queremos conducir y posicionar a nuestra organizacin en el futuro? y qu caminos tenemos disponibles para ello? En esta lgica, podemos decir que la estrategia es un proceso reflexivo y de decisin sobre los objetivos y las acciones de la organizacin. Para Johnson y Scholes (2001), el desafo radica en la reflexin sobre aspectos complejos a los que se enfrentan las organizaciones; en formular perspectivas claras respecto a cmo debe (y puede) ser su futuro; y en gestionar las realidades cotidianas de su funcionamiento en aras de alcanzarlo. Tcnicamente, todo conjunto de iniciativas y acciones que se planean para alcanzar los objetivos que emanan de la misin/visin, puede considerarse una estrategia. Existen estrategias holsticas que abarcan a toda la organizacin como pueden ser, entre otras, la expansin geogrfica, la reduccin de costos, la diversificacin, las alianzas o creacin de empresas conjuntas y la diferenciacin. Sin embargo, en el tema del diseo de estrategias y considerando los diferentes tipos de organizacin que existen, no hay recetas ni catlogos. Johnson y Scholes (2001) sealan tres niveles distintos de estrategia: la corporativa, la de negocio y la operativa. La primera est relacionada con el alcance global de la organizacin para
Si bien es cierto que bajo determinadas circunstancias, las estrategias organizacionales pueden llegar a desestructurar y re-estructurar al sector de actividad en el que operan. Es decir, pueden impactar a su entorno inmediato, no slo verse impactadas por ste.
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satisfacer las expectativas de los principales actores6. Es la base de todas las dems decisiones estratgicas, se materializa en el enunciado explcito o implcito de la visin y da lugar a los ejes y objetivos estratgicos. La segunda se refiere a cmo competir con xito en un mercado determinado, cmo aventajar a los competidores y cmo crear o identificar nuevas oportunidades de tal forma que se alcancen los objetivos de la organizacin. En este nivel estratgico la base de las decisiones consiste en lograr algn tipo de ventaja competitiva para la entidad. Finalmente, la estrategia operativa, se ocupa de cmo los distintos componentes de la organizacin, en trminos de recursos, procesos, personas y competencias, hacen efectivas las estrategias de negocio y corporativa. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas del entorno. Debe ser un proceso continuo, donde liderar se convierte en el arte de modular la estabilidad y el cambio, segn Kaplan y Norton (2001). Sin embargo, es bien sabido que la estrategia, cuando la hay, se juega en la operacin; la primera, entraa los planes, objetivos y decisiones al ms alto nivel aspiracional, en tanto que la segunda entraa la ejecucin, la accin en su sentido ms amplio. La brecha que se abra entre ambas estrategia y operacin ser la medida de desempeo de la organizacin, y ampliarla o reducirla depende principalmente de la inteligencia operativa, entendida como la capacidad para comprender sistmicamente su dimensin total, para definir estratgicamente su red de procesos, para identificar la interdependencia de stos y para traducir la estrategia en un conjunto de inductores y medidas de actuacin (indicadores) que den cuenta de su progreso. Un aspecto importante del tema estratgico es la relacin entre recursos/medios y objetivos. En ciertas organizaciones7 se trabaja cotidianamente bajo la creencia de que los objetivos son supeditables a los recursos y medios disponibles para su consecucin, ste sin embargo, no es pensamiento estratgico, equivale a sobrevivir con lo que se tiene, generando objetivos convenientes, no necesariamente pertinentes, y adecuando el qu a los cmos. La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos, las acciones que detona no deben consistir solamente en las tareas necesarias para conseguir objetivos inmediatos, tambin debe contemplar proyectos mediante los que se creen capacidades para mejorar la consecucin de
Una de las herramientas ms difundidas para definirla es la matriz del Boston Consulting Group, la cual considera el atractivo del mercado y el posicionamiento de las diferentes unidades estratgicas de negocio/programa en relacin a la competencia. 7 Todas las alusiones a organizaciones existentes que se hacen en este trabajo corresponden a experiencias de las autoras en su labor como colaboradoras de diversas organizaciones (pblicas y privadas) a lo largo de casi 40 y 15 aos, respectivamente. As como, a experiencias como consultoras de diferentes organizaciones en proyectos de planeacin estratgica, implementacin de sistemas de gestin de la calidad y gestin socio-econmica, en los que colaboran actualmente. Se omite el nombre de dichas organizaciones por as convenir a los intereses de las firmas e instituciones involucradas.
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objetivos estratgicos en el futuro. Las estrategias deben considerar no slo hasta qu punto los recursos disponibles de la organizacin se ajustan a las oportunidades, sino tambin hasta qu punto se pueden conseguir y controlar recursos para planear estratgicamente el futuro. Las estrategias pueden producir cambios trascendentes en los recursos de una organizacin, su implantacin puede obligar a aumentar o reducir el nmero de personas, sus competencias, o a establecer sistemas de gestin diferentes para asegurar y medir su desempeo, como sealan Johnson y Scholes (2001). Kaplan y Norton (2001) por su parte, hablan de tres pilares que fundamentan la gestin de las organizaciones enfocada en la estrategia: a. La estrategia como el camino de generacin de valor con el objetivo de alcanzar la visin. b. El enfoque. La alineacin de todos los recursos de la organizacin detrs de la estrategia para asegurar una implementacin exitosa. c. La organizacin. La movilizacin de todas las personas de la empresa hacia una gestin eficiente generando en cada una de ellas responsabilidad y conciencia estratgica. Los autores proponen colocar la estrategia, desde una visin del todo y no como un conjunto de partes aisladas, en el centro del proceso de gestin. Para ellos est claro que las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organizacin: las relaciones con los clientes, los productos y servicios innovadores, los procesos eficaces de alta calidad, la tecnologa de la informacin y las capacidades, habilidades y motivaciones de las personas. La figura 1 pretende ilustrar la imbricada combinacin de variables que participan en el hecho organizacional. Puede observarse esquematizado con las flechas horizontales que atraviesan el contexto organizacional, a los que consideramos los cuatro elementos fundamentales: las personas que trabajan en la organizacin, la tecnologa e informacin, la infraestructura/recursos y los actores involucrados (clientes, proveedores, competidores, accionistas, etc.); junto con el ncleo del esquema que ilustra el macroproceso productivo donde se gesta la propuesta de valor que se entrega al entorno, y en el que los componentes principales son la red de procesos y la cadena de valor a la que sta da lugar, conforman el modelo de negocio que le define. Por otra parte, ilustradas con las flechas verticales, estn las
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estrategias que subyacen o debieran subyacer al quehacer cotidiano de la entidad, dando sentido a su operacin, y como soporte de las mismas, se encuentra la estrategia principal sobre la que se recarga el sistema; todo ello, junto con el anlisis y la formulacin de objetivos, conforman el flujo estratgico. La realidad que se representa es compleja, en ello radica la importancia de desarrollar el pensamiento estratgico y de aplicarlo a la gestin de las organizaciones de manera permanente si se pretende que stas sobrevivan, crezcan y se desarrollen en un contexto cada vez ms abierto, competido y cambiante. El riesgo de desconectar la misin/visin de los objetivos y de la estrategia(s) es dejar sin rumbo ni sentido a la organizacin, el de desconectar los objetivos y la estrategia(s) de la operacin cotidiana es renunciar al control que, sobre los resultados, se puede y se debe tener para satisfacer los objetivos y, eventualmente, alcanzar la visin.
FIGURA 1 Componentes organizacionales del modelo de negocio y el flujo estratgico
Fuente: Elaboracin propia.
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La trama que se genera en la interseccin del modelo de negocio y el flujo estratgico cuenta la historia fundamental de la organizacin: qu pretende lograr con su existencia y cmo organiza sus procesos, capacidades y recursos para alcanzar estos resultados de largo plazo mediante el nico camino disponible para ello, sus operaciones. Johnson y Scholes (2001) reconocen como de alto impacto el vnculo entre la estrategia global y los aspectos operativos por dos razones principales: 1. Si la operacin no est alineada con la estrategia, cualquiera que sta sea, no tendr xito. 2. La autntica ventaja estratgica se logra a nivel operativo. Ante la relevancia del pensamiento estratgico como componente fundamental de la planeacin y las operaciones que se realizan al interior de las organizaciones, han surgido durante los ltimos 30 aos distintos modelos de gestin que pretenden orientar sobre la manera de conducirlas con mayores posibilidades de resultados favorables sostenibles en el tiempo. Dos de los modelos principales que desde ms de una dcada antes del fin del siglo pasado se hicieron presentes con estos fines, son el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral y el Sistema de Gestin de la Calidad basado en la norma internacional ISO 9000. ste ltimo no lo abordaremos exhaustivamente en este trabajo, no obstante, sern tocados aspectos generales del mismo en el siguiente apartado. El Cuadro de Mando Integral (CMI), por su parte, como concepto fue gestado, y publicado por primera vez en el Harvard Business Review en 1992 con el nombre de The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, por Robert Kaplan Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y David Norton Doctor en Administracin de Empresas y Consultor Especializado en Estrategia, quienes se hicieron merecedores del premio al mejor artculo del ao por su aportacin. En su origen, constitua esencialmente una herramienta de medicin, posteriormente evolucion hacia un modelo de gestin estratgica cuyo objetivo es la correcta implantacin de la estrategia a travs de la definicin de objetivos concretos alineados con sta (Massn y Truo, 2006). Se trata fundamentalmente de un modelo de gestin estratgico-operacional que se sustenta en la visin de la organizacin y la traduce en estrategia, promoviendo el equilibrio entre: indicadores financieros/indicadores no financieros, indicadores de resultado/indicadores de proceso (o actuacin) y desempeo de corto plazo/desempeo de
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largo plazo. Permite definir los objetivos de la organizacin estructurndolos en relaciones de causa-efecto (unos, como medios para alcanzar otros de orden superior), los cuales son agrupados en cuatro dimensiones o perspectivas principales: la financiera, la del cliente o comercial, la de los procesos internos y la de conocimiento/aprendizaje. Estas relaciones de causa-efecto, una vez que son identificadas, constituyen el mapa estratgico de la organizacin. Mapa en el que cada una de las rutas representa una estrategia en s misma. As, el CMI permite traducir la visin en un conjunto de objetivos para gestionar la estrategia(s) del corto al largo plazo, a travs de inductores de actuacin y de resultado, todo ello organizado en las cuatro perspectivas antes mencionadas. Para ilustrar la construccin del mapa estratgico (primera fase en el desarrollo del CMI), referimos la experiencia de una empresa mexicana perteneciente al sector industrial que cuenta con ms de 1000 empleados y que realiza operaciones fuera y dentro del pas. Si bien la organizacin cuenta con un mercado relativamente cautivo que ha consolidado a lo largo de medio siglo de trabajo, se encuentra ante el reto de revertir los efectos que las nuevas condiciones del sector le estn imponiendo, siendo los principales: la entrada de nuevos competidores extranjeros- al mercado y la aparicin de un gran nmero de productos similares en apariencia y diseo, de menor calidad pero ms econmicos. En este contexto, la organizacin en cuestin, decidi invertir tiempo y recursos en un proyecto de planeacin estratgica que fuera gestionado bajo la lgica del CMI. Si bien actualmente ya se concluy la fase de diagnstico an no se concluye el proceso, la alta direccin conformada por un grupo de tres personas, con la asesora del equipo consultor, se encuentra en la definicin del mapa estratgico. Ante la dificultad que ha representado para los Directivos establecer los objetivos, se sugiri construir un mapa de conceptos estratgicos (figura 2) que antecediera y orientara sobre lo que despus sera el mapa de objetivos. El resultado inicial de esta reflexin se ilustra a continuacin:
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FIGURA 2 Mapa de conceptos estratgicos
Fuente: Elaboracin propia inspirada en Kaplan y Norton, y enriquecida con la reflexin estratgica de la alta direccin de una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).
La lectura del mapa en la etapa del diseo debe hacerse de abajo hacia arriba para que sean claras las relaciones causales que vinculan a los conceptos en el modelo: las hiptesis de actuacin. Una vez que el mapa estratgico se convierte en estrategia en accin, la lectura se realiza de arriba hacia abajo, reflejando la lgica de los resultados. Estas relaciones causales no ignoran que hay muchas otras variables incidiendo en el desempeo, sobre las que no se tiene influencia o dominio. Sin embargo, la estructura del CMI fomenta el enfoque en aquellas aristas del fenmeno organizacional sobre las que s se tiene injerencia. En un segundo momento e incorporando los conceptos anteriores se establecieron los objetivos y el mapa estratgico, que en su versin inicial se muestra en la figura 3.
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FIGURA 3 Mapa estratgico
Fuente: Elaboracin propia inspirada en Kaplan y Norton, y enriquecida con la reflexin estratgica de la alta direccin de una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).
De esta manera, la metodologa del CMI permite reflexionar y definir un conjunto de objetivos que cobran carcter de estratgicos toda vez que su consecucin apunta a la visin, alcanzando resultados de largo plazo. Estos objetivos se conectan entre s por medio de relaciones causales y permiten visualizar esquemticamente las estrategias de la organizacin como un mapa mental. La figura 4 ilustra los elementos que guiaron la reflexin de los Directivos de la empresa en cuestin, para la construccin del mapa estratgico, cimiento del CMI. ste proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara, constituyendo una referencia comn y comprensible para la totalidad de las personas que conforman las diferentes unidades operativas (Kaplan y Norton, 2001). En este sentido, el CMI representa un antdoto al efecto silo del diseo tradicional de estructuras organizacionales, basado en la divisin del trabajo, en las que cada departamento considera a los otros como el enemigo a vencer y no como el aliado con el que hay que colaborar para alcanzar objetivos comunes.
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FIGURA 4 Ejemplo ilustrativo de la metodologa subyacente a la construccin de un mapa estratgico
Fuente: Elaboracin propia basada en las sesiones de introduccin al CMI que se impartieron para los gerentes y subdirectores de una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).
Por otra parte, la implementacin se ocupa de cmo traducir la estrategia diseada en accin y exige la definicin de mecanismos a utilizar para ello (Johnson y Scholes, 2001). El sistema de indicadores, la red de procesos que conforman la cadena de valor y todas las iniciativas y proyectos definidos para dar alcance a los objetivos, pueden considerarse parte de tales mecanismos. Una vez que se han fijado los objetivos estratgicos y las relaciones causales entre ellos, ser necesario establecer el sistema de indicadores, en el que cada objetivo tenga asociado al menos uno que haga posible el monitoreo de su gestin y la medicin de su avance. Un indicador es un instrumento que proporciona informacin relevante acerca de un deteminado parmetro y su evolucin, asociada a la naturaleza de los objetivos estratgicos. Segn Kerlinger (1988) el criterio es un referente con base en el cual se establece el nivel deseado, del parmetro, a alcanzar en un plazo determinado, lo que constituye una meta. El diseo del sistema de indicadores se convierte en un tema crtico en s mismo debido a que, en el supuesto de que una organizacin defina acertadamente su mapa estratgico y con ello, concrete exitosamente la primera fase del CMI, slo podr evaluar la
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eficacia de la estrategia si cuenta con dicho sistema para implementarla y medirla. El caso con el que se ejemplifica esta situacin es el de otra empresa mexicana del sector servicios, con alrededor de 600 empleados, ms de 40 aos en el mercado y una cartera superior a los 100 contratos anuales, entre stos, al menos el 15% con algunas de las empresas ms importantes en telefona y servicios bancarios. Como parte de un proceso de certificacin bajo la norma ISO 9001 que se estaba llevando a cabo en la organizacin, con varios de los Gerentes responsables del proyecto se revis el sistema de indicadores que estaban utilizando para medir el desempeo de sus procesos crticos. Los siguientes hallazgos confirman la importancia del diseo eficaz del sistema de indicadores frente al riesgo de aplicar sistemas con indicadores no relevantes o ausentes. En otras palabras: sistemas con muchos indicadores que no dicen nada importante y que permanecen mudos respecto a anomalas crticas. 1. Cerca del 90% de los involucrados desconoce el objetivo estratgico o estrategia asociada a los indicadores que mide. Los reportan a exigencia de la Direccin y su concentracin les representa una carga adicional de trabajo al cierre de cada periodo. 2. De los indicadores totales que conforman el sistema, ms del 30% no aportan informacin de valor. Como ejemplo de esto, el rea de facturacin tiene 98% de eficacia en el indicador de emisin oportuna de facturas (utilizando como algoritmo: nmero de facturas emitidas puntualmente/facturas totales emitidas), por lo que, el rea tiene un nivel alto de desempeo conforme a los estndares actualmente fijados. Sin embargo, se estn detectando casos de clientes que tienen contratos anuales de mantenimiento que llevan hasta 6 meses sin pagar los servicios que les brinda la organizacin, sin factura asociada a ellos. La causa principal es la inconformidad con el servicio recibido o con los servicios no recibidos. Por otra parte, el rea de servicio al cliente realiza encuestas de satisfaccin con base en los servicios que s se llevan a cabo: una encuesta la realiza el tcnico que atiende la orden y otra la realiza va telefnica el rea de calidad. No obstante, ningn rea est midiendo, porque de hecho no existe un indicador para ello, el impacto de los servicios que no se atienden. El personal de facturacin sabe que hay facturas que no son emitidas en la fecha que corresponde porque existe alguna anomala con el cliente (pero no incluye esta variable en sus indicadores para no afectar sus resultados) y resolverla no le toca a ellos, el personal de servicios sabe que hay rdenes pendientes de
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reprogramar o inconformidades pendientes de resolver (y lo hacen conforme las nuevas asignaciones lo permiten, por lo que siempre hay servicios rezagados) y la administracin de servicios va dando salida a los casos particulares mediante negociaciones con los clientes (que llegan a implicar mermas importantes a los 130 millones de pesos que vale la cartera global). As, pese a existir un sistema de indicadores que se robustece cada periodo con la actualizacin de resultados, no todos los indicadores son de valor. Y por otro lado, el sistema no contempla indicadores relevantes cuya medicin permitira mejorar el nivel de servicio y los ingresos de la organizacin. 3. Los resultados se entregan en informes peridicos variables (mensuales, trimestrales, semestrales y/o anuales) de acuerdo al criterio de relevancia o a la frecuencia con que lo exigen los procesos. Aproximadamente el 80% de los involucrados reconoce no tomar ningn tipo de accin y/o decisin estratgica para cambiar los resultados cuando son deficientes ni para mejorarlos si estn en el margen de tolerancia. 4. Existe una falta de visin sobre cmo construir indicadores de valor. El indicador de satisfaccin al cliente, por ejemplo, estaba originalmente conformado slo por el nivel de atencin a las quejas, utilizando como algoritmo: el nmero de quejas atendidas/el nmero de quejas totales recibidas. Es evidente que las inconformidades del cliente deben ser un indicador de la atencin que se le brinda, pero de ningn modo puede ser el nico. El mensaje de la organizacin en esta lgica es que considerar que satisface a sus clientes nicamente cuando previo a dicha satisfaccin haya una queja que atender, dejando fuera a todos aquellos usuarios que no se inconforman y que podran o no, estar satisfechos. La satisfaccin al cliente es uno de los indicadores que podramos llamar compuestos, esto debido a que no es posible obtener una medicin confiable de su desempeo en forma directa o con un solo parmetro (Graham,2007), y debe construirse un ndice que estime sub-indicadores que en conjunto nos den la lectura correcta, como el tiempo de respuesta en servicios, el nivel de asesora proporcionado por el tcnico, el porcentaje de garantas ejercidas a cuenta de problemas en la calidad de los componentes que la misma organizacin vende, la eficacia en la solucin de problemas, entre otros. Las encuestas de satisfaccin mencionadas arriba se cuantifican y se obtiene un porcentaje de satisfaccin basado en preguntas cualitativas en su mayora, pero cuyos resultados no se incorporan como indicador a este rubro.
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Kaplan y Norton (2001) son contundentes al afirmar que la accin de medir tiene consecuencias que van ms all de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una manera de centrar la atencin en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos dan a conocer a la organizacin todo aquello que es importante para su desempeo. Y si como exponen Johnson y Scholes (2001), la forma en que una organizacin gestiona sus recursos y las competencias de las personas, conforman su capacidad estratgica, podramos afirmar que la organizacin del ejemplo no slo no es estratgica sino que adems es operativamente ineficiente e ineficaz. Quedando de manifiesto que la integracin de la estrategia y las decisiones operativas, resulta vital para que aquella se instale dando cabida a lo que los mismos autores llaman arquitectura estratgica, combinacin de recursos, procesos y competencias para aplicar la estrategia en una organizacin. El control operativo, entonces, se vuelve fundamental para aplicar de manera efectiva una estrategia. Aspirar a dirigir o a influir sobre sta, demanda desarrollar una capacidad de visin global para concebir la totalidad y no slo las partes, de la situacin a la que se enfrenta la organizacin. Por ello, consideramos que el CMI es un modelo de gestin consistente con la necesidad de un enfoque sistmico para dirigir estratgicamente las organizaciones, como puede verse en la ilustracin de sus componentes (figura 5). Aunque, como todo modelo, es ms sencillo construirlo que instalarlo y mantenerlo vigente en la vida real. Y si como propone Andrade (2001), las organizaciones son entidades diseadas por la mente, que por lo mismo, se representan por medio de modelos, los cuales son un pretexto para comprender la realidad y tomar decisiones sobre ella, ms vale que pronto empecemos a tomar conciencia estratgica y sistmica sobre la misma. Hasta hoy, la envergadura de los objetivos que los humanos nos hemos impuesto ha favorecido la divisin del trabajo, hecho que ha contribuido a desdibujar al punto de la desaparicin en algunos casos, el vnculo obligado entre el sentido de futuro (visin) que deben tener las organizaciones, la reflexin estratgica que lo viabilice y su operacin cotidiana, que ve reducida su naturaleza nuclear a funciones y tareas parceladas. El enfoque de procesos que abordamos en el siguiente apartado, contribuye a restituir ese vnculo dando visibilidad a los diferentes niveles de integracin de los flujos de actividad.
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FIGURA 5 Esquema general del modelo de gestin CMI
Fuente: Elaboracin propia basada en las sesiones de introduccin al CMI que se impartieron para los gerentes y subdirectores de una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).
El Enfoque de Procesos
Qu se debe entender por enfoque de procesos? Ciertamente, es una perspectiva particular

desde la cual observar, comprender y transformar la realidad. Los elementos tericoconceptuales que subyacen a este enfoque datan de varias dcadas y son, en cierto sentido, la acumulacin de diversas aportaciones cuyo origen incluso, lo podemos encontrar en la teora de sistemas promovida desde el campo de la biologa por personajes de la envergadura de Bertalanffy, por citar un caso relevante al respecto. Sin embargo, no podemos reducirle a este campo, debemos considerar tambin que, en el periodo que abarca la gestacin de la teora mencionada -aproximadamente de los aos 30 a los 50 del siglo pasado-, estaban ocurriendo otros sucesos en la historia mundial que tambin haran su aportacin a las nuevas formas de comprender la realidad y resolver los problemas. La investigacin de operaciones, por ejemplo, surge a principios de la segunda guerra mundial con el objetivo de aplicar el mtodo cientfico a la toma de decisiones estratgica. Nace con fines militares y en un corto periodo permea otros mbitos como los negocios y la gestin de los gobiernos, debido a que pretende optimizar su desempeo estudindolos como sistemas complejos. De manera que entender el
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enfoque de procesos como una forma alternativa de concebir la realidad, nos invita a revisar el continuo histrico con el que sin duda se vincula la lgica que la compone. Y si bien ahondar histricamente no es el objetivo del presente trabajo, nos basamos en los orgenes y componentes fundamentales de la teora mencionada para rescatar la siguiente premisa: la realidad est compuesta de sistemas. Entendiendo los sistemas como entes compuestos por elementos organizados e interdependientes vinculados entre s por una estructura, y que interactan para alcanzar un objetivo determinado, las organizaciones son sistemas complejos y abiertos que interactan con el entorno y que no tienen bajo su control todas las variables involucradas en su existencia. Debemos reparar tambin, en la trascendencia de los objetivos como componentes esenciales del sistema organizacin, pues son rectores, en gran medida, de la composicin (estructura), las vas de accin (estrategias) y la materializacin operativa de stas (procesos), del sistema en su conjunto. As, podemos afirmar que los objetivos dan sentido al sistema. Y el grado de complejidad del mismo depender de la cantidad y variedad de: a) Los elementos que lo constituyen, y b) Las relaciones que existen entre estos elementos Todos los sistemas contienen subsistemas que pueden concebirse como sistemas en s mismos y, a su vez, como parte de otros sistemas de carcter superior. Difcilmente podemos percibir a la realidad en toda su vastedad, y dada esta insuficiencia, la nocin de sistemas dentro de los sistemas, nos permite delimitar el pedazo de realidad del que nos toca dar cuenta sin ignorar la realidad superior a la que ese fragmento pertenece. Ubicarnos en alguna parte del todo y ser capaces de intuir, al menos someramente, la parte que escapa a nuestra ubicacin, es lo que se conoce como visin sistmica y constituye la esencia del enfoque de procesos. Las organizaciones estn constituidas por sistemas productivos, llamados as porque agregan valor a los insumos que aplican en su transformacin. Un sistema de esta naturaleza es siempre un proceso, que en sus generalidades queda ilustrado en la figura 6. Sus componentes son las entradas (insumos), la transformacin de los insumos y las salidas (resultados). Pueden ser de naturaleza tangible o intangible, y lo que para un proceso constituye una salida, para otro puede ser una de varias entradas.
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FIGURA 6 Esquema general de un sistema productivo (proceso)
De manera que, el enfoque de procesos puede ser visto como una aplicacin del enfoque sistmico, en el sentido de que propugna: 1. Ver a las organizaciones como sistemas 2. A ese sistema llamado organizacin constituido por subsistemas que, por efecto del enfoque, llamaremos procesos, y 3. A esos procesos como una red de operaciones de distintos niveles de complejidad- que interactan entre s para alcanzar objetivos previamente establecidos, que cobran sentido en relacin a la misin/visin de la organizacin vista como un todo. Este enfoque ha sido adoptado como estandarte por uno de los sistemas de gestin internacionales ms importantes en materia de calidad, que basa su modelo en la orientacin hacia resultados y en la adopcin de la Norma ISO 9001. Misma que postula (2008) que la adopcin de un sistema de gestin basado en el enfoque de procesos debera ser una decisin estratgica de las organizaciones. Y establece que el diseo e implementacin de un sistema de gestin de esta naturaleza est influenciado por: a. Su entorno, los cambios y riesgos asociados a ste. b. Los objetivos organizacionales. c. Los productos y servicios que proporciona. d. Su tamao y estructura orgnica. e. Los procesos que emplea para operar.
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Los fundamentos de esta norma internacional sugieren que para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de que elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. El enfoque implica visualizar a la organizacin desde una perspectiva integral y sistmica. Su propsito es alinear las actividades en una sola direccin, de manera que todas estn orientadas hacia el alcance de sus objetivos. El enfoque de procesos articula a las unidades ms simples de la estructura organizacional, los puestos, con los flujos productivos, mismos que trascienden la divisin del trabajo propia de dicha estructura. Con lo que, operar con enfoque de procesos sintetiza los dos principios de su diseo: la distribucin del trabajo y su coordinacin, cristalizando con ello la perspectiva sistmica y permitiendo detectar disfuncionamientos cuya regulacin podra dar pie a modificaciones en la estructura actual en aras de mejorar el desempeo global. Podemos resumir lo hasta aqu planteado de la siguiente manera: las organizaciones son sistemas abiertos y complejos que pueden visualizarse como constituidos por una red de procesos de distinta naturaleza que interactan en y con un entorno determinado bajo cierta lgica regulatoria (normas, polticas y lineamientos) que, junto con el diseo propio de cada proceso y su puesta en accin por personas, produce un cierto nivel de desempeo. Todo ello regido de origen por la misin/visin, los objetivos, las estrategias, la estructura, los estilos de conduccin (liderazgo) y las competencias de las personas, siempre en una interaccin mltiple de influencias. Beltrn et al. (2003) consideran que el diseo, gestin y mejora de los procesos en una organizacin deben ser conducidos por los lderes de la misma, que impulsen el desarrollo y la mejora continua, adems de asegurar que la estructura de procesos est alineada con la poltica y la estrategia de la organizacin. Por otro lado, y de acuerdo a los mismos autores, los tipos de resultados que interesa conocer de un proceso estn condicionados por el objetivo para el que fue creado. Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores, los cuales se debern definir de manera que permitan el aporte de informacin relevante sobre cmo se comporta el proceso hacia el cumplimiento de su misin dentro de la arquitectura procesal. Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo cual amerita la identificacin de los procesos clave que permitan el alcance de los mismos. La consideracin de un proceso como clave est
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condicionada por su influencia en el logro de resultados. Son aquellos procesos que tienen un impacto importante en ellos y por tanto, en la satisfaccin de las partes interesadas y en la competitividad de la organizacin (Beltrn et al., 2003). El impacto que el desempeo de los procesos puede tener en aspectos estratgicos de las organizaciones es ilustrado con el caso de una empresa mexicana que ofrece servicios de entretenimiento y que hace unos aos se vio obligada a realizar una reingeniera debido a lo irreversible de los daos que a nivel estratgico le caus un deficiente desempeo en el nivel operativo. La estrategia genrica consista en ser lder en costos y diferenciarse al mismo tiempo, y la poltica de la empresa era llevar televisin de paga a bajo precio a los prospectos que por capacidad adquisitiva no pudieran tener acceso a un sistema digital, distinguiendo su oferta de los competidores existentes en ese momento, y captando el segmento de mercado que estaba desatendido respecto a la prestacin de este servicio. No obstante lo razonable de su objetivo (aumentar su participacin de mercado proporcionando, a precios altamente accesibles, el servicio de televisin de paga a un segmento potencial y disponible), enfrentaban tres retos importantes para su consecucin. El primero, robustecer su capacidad tecnolgica (por la tecnologa bajo la cual la empresa ofreca el servicio -sistema microondas- casi cualquier obstculo fsico de importancia o fenmeno meteorolgico, afectaba la recepcin de la seal). El segundo, desarrollar competencias en el personal que mantena contacto directo con el cliente (vendedores, ejecutivos de atencin a clientes y gestores de cobranza) para asegurar un nivel de servicio competitivo en reas clave para la satisfaccin y la retencin. Y el tercero, alinear sus procesos clave con la estrategia definida, con el fin de asegurar, entre otras cosas, su nivel y tiempos de respuesta, la disponibilidad del servicio y la capacidad de ejecucin del personal para soportar la operacin. Los tres procesos clave de esta organizacin eran: ventas, instalaciones-servicios y atencin a clientes. De acuerdo a las estadsticas del centro telefnico de atencin, se reciba un promedio de 12500 llamadas diarias a nivel nacional de las cuales aproximadamente el 34% eran por fallas tcnicas en el equipo o en la seal, 17% eran por errores en los cargos del servicios, 16% eran quejas (por mal servicio de los ejecutivos, mal trato de cobranza, falsa informacin de ventas o suspensin injustificada del servicio) y cerca del 9% eran para solicitar la cancelacin del servicio. El 24% restante era para solicitudes o dudas de los clientes. Esto quiere decir que 3 de cada 4 llamadas que se reciban en el centro de atencin eran generadas por errores operativos, mala calidad en la atencin del personal o fallas tcnicas en la seal. Los
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siguientes esquemas (figura 7) ilustran las anomalas presentadas en los tres procesos claves que dan cuenta del impacto en el nmero de clientes que se lograba retener en comparacin con los que abandonaban el servicio; algunos incluso antes de tener instalado el equipo, debido a la ineficiencia que presentaba la empresa en la prestacin del servicio.
FIGURA 7 Anomalas operativas en los procesos clave: ventas, instalaciones y atencin a clientes
A= Porcin de clientes que cancelaron el contrato antes de que se les instalara el equipo. B= Porcin de clientes que cancelaron el servicio antes del primer ao.
Fuente: Trabajo de investigacin Planeacin Estratgica e Ingeniera de Servicios (estudio de caso), UAM-X, Julio 2007.
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C= Porcin de clientes que cancelaron el contrato despus del primer ao a causa de inconformidades con el servicio.
D= Porcin de clientes que presentaron quejas o inconformidades con el servicio despus del primer ao de contrato.
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La intencin de traslapar los procesos es ilustrar cmo, a las anomalas en el proceso de ventas se sumaban posteriormente las anomalas de instalaciones y servicios y, finalmente, las de atencin a clientes. Esto originaba una vorgine de ineficiencias e inconformidades que termin minando la imagen, credibilidad y desempeo de la organizacin. La problemtica expuesta evidencia la estrecha relacin que existe entre la eficacia/eficiencia operativa y la posicin estratgica de la empresa. Al carecer de la conciencia y control de sus procesos, la empresa se vea limitada para operarlos adecuadamente. Esta limitacin se traduca en resultados pobres de cada proceso en lo individual y en resultados desastrosos para el conjunto. Es decir, lejos de contribuir a la concrecin de los resultados esperados emanados de la visin, como corresponde a la esencia del enfoque, los disfuncionamientos procesales contribuan a generar una cadena cada vez ms densa de inconformidades. Los impactos se hicieron evidentes: la empresa debi cambiar su estrategia para continuar operando, cambio que por la naturaleza de sus causas deriv en una reingeniera. Actualmente, muchas organizaciones que no lo hacan, se han empezado a interesar por implementar un sistema de gestin de la calidad, asociando a su implantacin el incremento automtico del desempeo o bien, debido a la exigencia de los mercados o de otras organizaciones. Europa por ejemplo, impone como pre-requisito a todos sus proveedores y socios comerciales contar con la certificacin en ISO 9000 para poder comercializar (Progatsky, 2009) con ellos. Lo anterior impide las exportaciones y limita las posibilidades de crecimiento de muchas organizaciones. Ante las nuevas demandas del entorno, contratan los servicios de especialistas en la materia, que les asesoren sobre cmo cumplir con los requisitos de la norma y posteriormente los de una empresa autorizada que pueda dar fe de dicho cumplimiento y les otorgue el certificado que acredite a la organizacin en cuestin como empresa certificada en esta norma internacional de calidad. Sin embargo, se omite un aspecto fundamental: el enfoque de procesos igual que la estrategia, no son suficientes ni en el papel, ni en el discurso. Tampoco se reducen a una lista de requisitos a cumplir, ms bien deben instalarse en todos los niveles de la entidad y renovarse continuamente. Ejercicio que entraa inevitablemente la necesidad de planear y dirigir las organizaciones con visin sistmica y de largo plazo.
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La dimensin estratgica del enfoque de procesos. Reflexiones finales.
Hemos dicho ya que la estrategia establece la direccin y el alcance de una organizacin en el

largo plazo, permite lograr ventajas competitivas a travs de su configuracin de procesos, recursos y competencias en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders (Johnson y Scholes, 2001). En esta lgica, la red de procesos constituye todo aquello que una organizacin debe hacer para ejecutar las estrategias que den alcance a los objetivos organizacionales y eventualmente, a la misin/visin de la misma. Es decir, cuando las organizaciones tienen clara su misin y su visin de futuro pueden establecer determinadas formas de alcanzarlas (estrategias), las cuales no se instalan por s solas: se disean, pero su planeacin e implantacin depende de cada una de las acciones de transformacin que deban realizarse (procesos) para que las estrategias cobren vida. Dicho de otra manera, los procesos que constituyen la cadena de valor de una organizacin, son la expresin tangible no slo de la estrategia que subyace a la operacin, sino tambin del desempeo y eficacia de la misma. Es importante resaltar que as como el organigrama no hace a la estructura ni los mapas de procesos al sistema, el CMI y los instrumentos asociados a ste (mapas estratgicos, sistema de indicadores, mapas de procesos, diagramas de flujo, polticas de operacin) no hacen a la estrategia pero s ayudan a precisarla y a facilitar su gestin al representarla a travs de indicadores que dan cuenta de los objetivos y de los avances, retrocesos o desviaciones en su consecucin. Construir un CMI implica entender a cabalidad la lgica del sistema organizacin, la cual tiene sus cimientos en la misin/visin, los ejes estratgicos, los objetivos y las estrategias especficas. Es necesario asegurar que tal construccin resulte til para planear, operar y controlar dicho sistema con miras a cerrar la brecha entre los objetivos maestros (la misin/visin) y su desempeo cotidiano. En este orden de ideas, consideramos que la dimensin estratgica del enfoque radica precisamente en que la forma en que una organizacin desempea sus procesos, refleja tanto su estrategia como su capacidad para ejecutarla. Por ello lo juzgamos hermanado al cuadro de mando integral y sugerimos que esta relacin debe evidenciarse a travs de un modelo enriquecido en el que el mapa estratgico y el mapa de procesos respondan al mismo cometido: el diseo inteligente de la operacin que facilite los objetivos y reduzca la brecha que, con frecuencia, se abre entre las dimensiones estratgica y operativa de las organizaciones. En
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cuanto a las debilidades que enfrentan las organizaciones para concretar esfuerzos a este respecto, identificamos como las principales: a) operar sin la suficiente conciencia de la connotacin estratgica que tienen los flujos productivos en que participan; b) operar sus procesos sin indicadores que den cuenta de su estrategia y c) formular, enunciar y difundir misiones y visiones sin conviccin, por imitacin, pero slo en lo aparente, de las llamadas mejores prcticas, sin reparar en que eso equivale a encubrir la ausencia de pensamiento estratgico. El Cuadro 1 concentra la informacin ms relevante que, respecto a los aspectos operativos de connotacin estratgica, de las tres organizaciones mencionadas a lo largo del presente trabajo, fue detectada durante las experiencias de intervencin en que se colabor en dichas entidades.
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CUADRO 1 Revisin de aspectos operativo-estratgicos de tres organizaciones mexicanas
Fuente: Elaboracin propia con base en la experiencia obtenida en el estudio de dichas organizaciones.
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Finalmente, ilustramos en la figura 8 la lgica del flujo estratgico que incorpora en sus diferentes fases, tanto el cuadro de mando integral como el enfoque de procesos como instrumentos metodolgicos para el diseo, implementacin y evaluacin de la estrategia. As como, para el establecimiento de mecanismos de medicin, anlisis y mejora del desempeo en la operacin, que es donde la estrategia cobra vida o se queda en el intento.
FIGURA 8 Esquema general del flujo estratgico que incorpora el CMI con el enfoque de procesos
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Referencias Bibliogrficas
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EL MODELO DE FORMACIN POR COMPETENCIAS
El modelo de formacin por competencias:

Un ejemplo de aplicacin en UAM-Xochimilco Humberto Javier Ontiveros Junco1
En los ltimos 20 aos ha crecido en Mxico el inters entre la relacin de la formacin

educativa y el desempeo laboral como una estrategia para el aumento de la productividad en el trabajo. La discusin entre el Estado y los empleadores ha ido en aumento y el Estado mexicano ha implementado acciones para incorporar el modelo educativo basado en competencias en los diferentes niveles escolares, si bien el problema se haba quedado hasta el nivel de escuelas tcnicas- profesionales, hoy la discusin ha subido a nivel de la educacin superior. La educacin basada en competencias como nuevo modelo de formacin profesional, fue iniciada en Mxico en la dcada de los noventa con el consecuente impacto y replanteamiento del papel de la universidad pblica en este modelo a partir de la firma del tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canad y con miras a la movilidad profesional, por lo que las instituciones de educacin superior se han venido convirtiendo en centro de presiones externas e internas para que la formacin de sus profesionales se ajuste a las demandas especficas del sector productivo y de las polticas econmicas internacionales Conciente de lo anterior la Universidad Autnoma Metropolitana ha venido realizando diferentes seguimientos y evaluaciones del desempeo de sus egresados en el campo profesional y adems ha realizado diferentes seminarios que clarifiquen el problema y su posible impacto dentro de la Universidad y en beneficio de los estudiantes que forma la institucin. El presente artculo es resultado de un proyecto de investigacin educativa y de la participacin en diferentes seminarios que ha organizado la universidad, para discutir y actualizar el sistema modular y analizar las perspectivas por competencias, y que significa
1
Profesor investigador de departamento de Produccin Econmica, UAM -X
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una aproximacin a la educacin basada en competencias y su posible aplicacin en el sistema modular.
Antecedentes El proyecto TUNING
Al amparo de reforma universitaria, iniciada en los aos noventa en Europa comunitaria

llegada a travs de la Declaracin de Bolonia en 1999 y de la conformacin del Espacio Europeo de Educacin Superior, se conforma el proyecto Tuning Europa 2000-2001 consulta realizada por medio de cuestionarios, a graduado, empleadores y acadmicos de 101 departamentos universitarios en 16 pases europeos. La consulta trato sobre competencias y destrezas genricas y especificas de cada disciplina. Existiendo una notable correlacin entre empleadores y graduados en toda Europa. Los resultados de la encuesta revelo que las competencias que se consideraron ms importantes a desarrollar son:
Capacidad de anlisis y sntesis Capacidad para aplicar el conocimiento en la prctica Planificacin y gestin del tiempo Capacidad de comunicacin oral y escrita Habilidad en el manejo de las tecnologas de informacin Conocimientos generales bsicos del campo de estudio Conocimientos de los aspectos prcticos de la profesin Capacidad para trabajar de forma autnoma y en equipo Resolucin de problemas y toma de decisiones Habilidad de comunicacin interpersonal Habilidad de investigacin Habilidad para recuperar y analizar informacin de diferentes fuentes
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El proyecto TUNING-Amrica Latina
En
Amrica Latina tambin se desarrollo el proyecto TUNING, buscando que las
universidades se ajusten a las necesidades de una economa globalizada y utilizando como estrategia la Educacin basada en competencias, por lo que han dado a la tarea de definir algunos de los siguientes aspectos: 1. Definir competencias por campo de actividad profesional. 2. Establecimiento de mecanismos de evaluacin y certificacin de los conocimientos, habilidades y destrezas de los individuos. 3. Elaboracin de programas educativos (carreras, asignaturas y cursos agrupados como catlogo de competencias) estandarizados. El proyecto Tuning- Amrica Latina nace en un ambiente de acentuada reflexin sobre educacin superior, a niveles tanto regional como internacional. La aspiracin de generar una propuesta como la de Tuning en Amrica Latina, surge en Europa, concebida por latinoamericanos; ello ocurri durante la IV Reunin de Seguimiento del Espacio Comn de Enseanza Superior de la Unin Europea, Amrica Latina y El Caribe (UEALC) en la ciudad de Crdoba (Espaa), en octubre de 2002. Los representantes de Amrica Latina que participaban del encuentro a partir de la presentacin de los resultados de la primera fase del Tuning-Europa, se interesaron en la posibilidad de desarrollar una experiencia en ese marco con Amrica Latina. Inicindose con la elaboracin de la propuesta que fue presentada por un grupo de universidades europeas y latinoamericanas al Programa Alfa de la Comisin Europea, a finales de octubre de 2003. Las universidades que presentaron la propuesta fueron:
Por Europa Technische Universitt Braun-shweig (Alemania), Universidad de Deusto (Espaa), Universidad Pars IX-Dauphine (Francia), Universidad de Pisa (Italia), Universidad de Gruningem (Pases Bajos), Universidad de Coimbra (Portugal) y la Universidad de Bristol (Reino Unido).
Por Latinoamericana Universidad de La Plata (Argentina), Universidad Estadual de Campinas (Brasil), Universidad de Chile (Chile), Pontificia Universidad Javeriana (Colombia), Universidad de Costa Rica (Costa Rica), Universidad Rafael Landvar (Guatemala), Universidad de Guanajuato (Mxico) y Universidad Catlica Andrs Bello (Venezuela).
Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin contenida en Reflexiones y perspectivas de la educacin Superior en Amrica Latina, Informe Final Proyecto Tuning-Amrica Latina 2004-2007
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El proyecto de Amrica Latina sealo las siguientes competencias genricas para cualquier profesionista y en el campo de administracin sealo:
Competencias genricas de Amrica Latina 1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis 2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica 3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo 4. Conocimientos sobre el rea de estudio y la profesin 5. Responsabilidad social y compromiso ciudadano 6. Capacidad de comunicacin oral y escrita 7. Capacidad de comunicacin en un segundo idioma 8. Habilidades en el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin 9. Capacidad de investigacin 10. Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente 11. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin procedente de fuentes diversas 12. Capacidad crtica y autocrtica 13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones 14. Capacidad creativa 15. Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas 16. Capacidad para tomar decisiones 17. Capacidad de trabajo en equipo 18. Habilidades interpersonales 19. Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes 20. Compromiso con la preservacin del medio ambiente 21. Compromiso con su medio socio-cultural 22. Valoracin y respeto por la diversidad y multiculturalidad 23. Habilidad para trabajar en contextos internacionales 24. Habilidad para trabajar en forma autnoma 25. Capacidad para formular y gestionar proyectos 26. Compromiso tico 27. Compromiso con la calidad Competencias Especficas de Administracin de Empresas 1. Desarrollar un planeamiento estratgico, tctico y operativo. 2. Identificar y administrar los riesgos de negocios de las organizaciones. 3. Identificar y optimizar los procesos de negocio de las organizaciones. 4. Administrar un sistema logstico integral. 5. Desarrollar, implementar y gestionar sistemas de control administrativo. 6. Identificar las interrelaciones funcionales de la organizacin. 7. Evaluar el marco jurdico aplicado a la gestin empresarial. 8. Elaborar, evaluar y administrar proyectos empresariales en diferentes tipos de organizaciones 9. Interpretar la informacin contable y la informacin financiera para la toma de decisiones gerenciales 10. Usar la informacin de costos para el planeamiento, el control y la toma de decisiones 11. Tomar decisiones de inversin, financiamiento y gestin de recursos financieros en la empresa 12. Ejercer el liderazgo para el logro y consecucin de metas en la organizacin. 13. Administrar y desarrollar el talento humano en la organizacin. 14. Identificar aspectos ticos y culturales de impacto recproco entre la organizacin y el entorno social. 15. Mejorar e innovar los procesos administrativos. 16. Detectar oportunidades para emprender nuevos negocios y/o desarrollar nuevos productos. 17. Utilizar las tecnologas de informacin y comunicacin en la gestin. 18. Administrar la infraestructura tecnolgica de una empresa. 19. Formular y optimizar sistemas de informacin para la gestin. 20. Formular planes de marketing
Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin consultada en http://www.tuning.unideusto.org./tuningal/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1
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El proyecto tuning Amrica Latina no se ha fijado fecha para concretar un Espacio de Educacin Superior, tampoco tiene un marco poltico claramente acordado como el que posee Europa. El proyecto Tuning-Amrica Latina no tiene pretensiones de crear ese espacio, pero si quisiera brindar elementos que faciliten la reflexin, con el propsito de llegar a acuerdos bsicos en el marco de la educacin superior.
La gestin de la informacin y las habilidades informacionales
Estas dos competencias las hemos destacado por que son el objeto de nuestro proyecto de
investigacin. Como se observa en los cuadros anteriores tanto del proyecto tunning Europa, como el de Amrica latina, Las competencias de Gestin de informacin y las habilidades informacionales son esenciales para cualquier profesionista. Cabe preguntarnos en qu medida los egresados de la UAM-X tienen o adquieren estas competencias? en qu consisten y cmo podemos incorpralos en nuestros programas de estudio? Este artculo responde al experimento realizado con los alumnos de 10 trimestre de la carrera de administracin para tratar de incorporar la competencia de gestin de informacin en los proyectos de investigacin de los alumnos. El concepto de Gestin de informacin (GI) es un concepto ambiguo y tratado de muy diversas maneras por distintos autores, para nuestro ensayo definimos la informacin conjunto de datos organizados de forma comprensible para comunicar un mensaje Al unirle el trmino gestin suponemos que la informacin puede ser acumulada, almacenada y trasmitida. Con el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) se pudieron generar sistemas de apoyo, para lograr la generacin, coordinacin, almacenamiento conservacin bsqueda y recuperacin tanto interna como externa contenida en cualquier soporte (Prytherch 2000:372.) Podemos definir a la GI es el conjunto de herramientas y mtodos para la planificacin, organizacin y evaluacin de sistema de informacin en las organizaciones. Las habilidades informacionales es una competencia que comienza a tratarse en las universidades a partir de los aos noventa, en la UAM-X el programa de Superacin Acadmica organizo diversos cursos de capacitacin para profesores, como para alumnos impartidos con profesores cubanos y espaoles en el ao de 2010 y 2011 con el fin de desarrollar esta competencias referida a la capacidad para acadmica por Internet.
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de recuperar informacin
De hecho en la actualidad en la UAM X en la biblioteca y en educacin continua en la se imparten cursos para los alumnos y profesores que lo solicitan- que fue el caso de nuestro experimento-. Este programa se imparte como parte de la estrategia de desarrollo de lo que se denomina Alfabetizacin informacional (AI) y se centra en el desarrollo de habilidades informacionales para la bsqueda de informacin acadmica por Internet. La AI se define como habilidad para acceder, evaluar, organizar y usar la informacin con vistas a aprender, y saber actuar en la resolucin de problemas y toma de decisiones en un contexto de aprendizaje tanto formal como informal bien en el trabajo, en el hogar y en el contexto de la escuela y agrega que es un conjunto de aptitudes para localizar, manejar y utilizar la informacin de forma eficaz para una gran variedad de finalidades (Bruce 2003:289) Segn la American Library Association(ALA,2000:pp2-3) define esta competencia como el conjunto de habilidades que posee un individuo para: 1. Determinar la informacin que necesita. 2. Acceder a la informacin que necesita de forma eficiente y efectiva. 3. Evaluar de forma crtica la informacin las fuentes 4. Integrar la informacin seleccionada en un contexto de conocimiento. 5. Utilizar de forma efectiva la informacin para el logro de un objetivo especfico 6. Comprender los aspectos ticos, econmicos, sociales que afectan el uso y el acceso a la informacin La UNESCO ha declarado que la AI y el aprendizaje a lo largo de la vida son los faros de la sociedad de la informacin que ilumina la ruta hacia el desarrollo. Unido al concepto de AI aparecen otros conceptos relacionados Alfabetizacin informtica, que implica conocimiento y destreza informticos:
Alfabetizacin en redes, referida a la habilidad de navegacin y trabajo en red. Alfabetizacin virtual, capacidad de interpretar, pensar y aprender mediante imgenes. Alfabetizacin tecnolgica, uso de la tecnologa educativa. Alfabetizacin de los medios, adopcin de una actitud crtica hacia los medios. Alfabetizacin informacional, entendida como la capacidad de localizar, analizar y utilizar de forma efectiva la informacin.
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El proyecto formativo para el desarrollo de competencias
En trminos generales se ha definido a las competencias profesionales como: la habilidad

para realizar las actividades que se requieren para el desempeo eficiente de un trabajo, con base a estndares establecidos, incluyendo conocimientos adquiridos, destrezas desarrolladas y actitudes esperadas. Para disear un proyecto formativo en el desarrollo de competencias acadmicas es necesario adentrarse en los llamados mtodos activos; el aprendizaje por proyectos (Ap.P) es uno de estos mtodos y constituye una herramienta que los profesores pueden utilizar para construir proyectos formativos y llevarlos al aula. De acuerdo con alguno de sus tericos, Perrenoud, una estrategia por proyectos implica:
Es una empresa colectiva dirigida por el grupo ( el profesor anima, pero no decide) Se orienta a una produccin concreta (en sentido amplio: elaborar un texto, un artculo, produccin manual, organizacin de eventos, etc.) Induce un conjunto de tareas en la que todos los alumnos pueden implicarse y jugar un rol activo que puede variar en funcin de medios o intereses Suscita el aprendizaje de saberes y (planificar, decidir, coordinar) Es recomendable en el proceso de Ap.P emplear las Tecnologas de la informacin procedimientos de gestin de proyectos
y las comunicaciones (TIC) para desarrollar competencias (habilidades y destrezas) en la gestin de la informacin y las llamadas habilidades informacionales Perrenoud sostiene que la metodologa por proyectos puede orientarse al logro de algunos de los siguientes objetivos: 1. Lograr la movilizacin de saberes o construir competencias. 2. Motivacin o sensibilizacin hacia la bsqueda de nuevos saberes. 3. Provocar nuevos aprendizajes en el marco del proyecto. 4. Permitir identificar logros y carencias en una perspectiva de auto evaluacin y de evaluacin final. 5. Desarrollo de la cooperacin y la inteligencia colectiva. 6. Ayudar a cada alumno a tomar confianza en s mismo, a reforzar la identidad personal y colectiva a travs de una forma de empowerment, ( toma de poder de decisiones del actor).
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7. Desarrollar la autonoma y la capacidad de hacer elecciones y negociarlas. 8. Formar para la concepcin y la conduccin de proyectos. 9. Implicar a un grupo en una experiencia real, fuerte y comn para volver a ella de manera reflexiva y analtica y fijar nuevos saberes. 10. Estimular la prctica reflexiva, las interrogantes sobre los saberes y los aprendizajes.
Metodologa de desarrollo Etapa previa del proyecto formativo
En esta etapa se tiene que realizar algunas actividades que incluyen la sensibilizacin, los
momentos de motivacin que implica el involucramiento de los participantes en la definicin y formulacin de su proyecto formativo, la intencin que se persigue, el mtodo a utilizar, el proyecto a desarrollar y finalmente el contrato didctico. La tarea del docente es fundamental para determinar los temas a abordar y familiarizar a los estudiantes con el objeto de estudio y la situacin problema o situacin de integracin. En esta parte se presenta al estudiante la gua que deber desarrollar Gua para el estudiante. Esta gua debe contener las etapas de desarrollo de un proyecto: a) La planificacin Eleccin del objeto de estudio a trabajar. Revisin de conocimientos sobre el tema. Seleccin de las competencias y contenidos que queremos desarrollar y evaluar. Formulacin de los propsitos del proyecto, que queremos que desarrollen los estudiantes. Duracin en horas, das y semanas que durar la aplicacin del proyecto.
b) Diseo del dispositivo de formacin Descripcin de la situacin problema caso, incidente crtico o proyecto. Definicin de las evidencias de desempeo tareas o productos que debern desarrollar los estudiantes. Diseo y secuencias de las actividades de aprendizaje actividades que desarrollaran los estudiantes.
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Recursos de conocimientos -Lecturas, pelculas, presentaciones o conferenciascomo material de apoyo.
c) Diseo de dispositivos de evaluacin Definicin de estrategias de evaluacin y evidencias de desempeo. Formulacin de los instrumentos y criterios de evaluacin.
d) Ejecucin En esta etapa el profesor el profesor ejerce la funcin de acompaamiento y adems de verificar los avances de los estudiantes, deber autorregular sus autoaprendizajes, y las interacciones entre los alumnos. e) Documentar Esta etapa es paralela al proceso de ejecucin, en ella se recopila informacin y se documenta el proceso de aprendizaje de los alumnos, En esta etapa de auto control los alumnos pueden llevar una bitcora y el profesor juega un papel dual; de asesor e investigador. La documentacin es muy valiosa ya que pone en blanco y negro lo ocurrido y permite recobrar la memoria colectiva del grupo y su experiencia. f) Evaluacin En esta seccin se evala en dos sentidos; primero la competencia alcanzada por los alumnos de acuerdo a los criterios establecidos y segundo la metaevaluacin en donde estudiantes y profesores comentan y discuten los resultados obtenidos y con ello se valora la reflexin sobre la accin, que nos permite focalizar los logros y limitaciones de la experiencia, as como retroalimentar todo el proyecto.
La ejecucin del proyecto Referencias
El experimento educativo se realizo con los alumnos que cursan el dcimo trimestre de la
carrera de administracin SJ51A del trimestre 11/P Un total de 17 alumnos. En este dcimo mdulo, los alumnos se introducen al conocimiento de la administracin de la produccin y las operaciones; las unidades de enseanza estn
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integradas de tal forma que el alumno conozca la evolucin que ha tenido la funcin de produccin y su relacin con las otras reas de la empresa. En su contexto las entidades productoras de bienes y servicios hoy se encuentran sometidas a una situacin de alta competencia, no solo local sino tambin global, por la nueva composicin de los mercados y sometidas a normas internacionales aprobadas por el gobierno para mejoras de la productividad, la salud y la seguridad y el control ambiental, que ha obligado a las empresas a adoptar nuevas estrategias que permitan un a flexibilidad laboral y nuevas filosofas de calidad y servicio al cliente. Estos temas sern abordados en el mdulo y sern complementados con conferencias y dilogos con personas encargadas de la produccin, visitas a empresas y pelculas de apoyo con el propsito de acercar a los alumnos a la realidad que viven las empresas en Mxico y de cmo se aplican los conceptos vistos en el aula en diferentes empresas u organizaciones. Uno de los temas de actual relevancia es lo referente a los estudios del trabajo y la salud laboral tema por dems olvidado por los administradores en nuestro pas, en esta parte del mdulo el alumno recuperara la visin histrica de esta disciplina y su impacto en la productividad, recuperando los instrumentos desarrollados en otros pases como son el mapa de riesgos y los estudios ergonmicos promovidos por la Oficina Internacional del Trabajo y la reglamentacin mexicana al respecto. Planteamiento por competencias Al finalizar el mdulo el alumno deber ser capaz de: 1) Identificar el sistema de Planeacin -organizacin control implementado por el organismo objeto de estudio y proponer las mejoras al mismo. Es necesario recordar que los procesos productivos pueden ser de carcter artesanal, manufacturero o taller o planta y dentro de estos ltimos la produccin puede ser por lotes, en serie o por proyectos. El alumno deber ser capaz de identificar las caractersticas de los procesos productivos identificando las variables de objeto de trabajo, mano de obra, medios de produccin, organizacin del trabajo y fuentes de informacin. 2) Analizar el mtodo de trabajo y la distribucin de la planta. 3) Identificar el diseo de tres puestos de trabajo; tomando como variables las funciones tcnicas y los procesos, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y tcnicas, los factores ergonmicos y la amplitud de toma de decisiones.
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4) Elaborar un plan de seguridad y salud laboral, utilizando como herramienta el mapa de riesgos, sealando los principales riesgos existentes y los principales daos a la salud. 5) Mostrar capacidad de bsqueda de informacin secundaria a travs de Internet; que le permitan hacer propuestas a la empresa de cmo mejorar todo lo anterior. 6) Identificar las causas de estrs y aprender una tcnica para su manejo. Intenciones formativas Trabajar con mtodos activos donde el alumno realizara coordinaciones de sesiones de aprendizaje, realizar presentaciones en Power Point, desarrollara ejercicios diseados por ellos. Discutir con profesionistas invitados sobre las situaciones actuales relativas a los problemas productivos y de servicios. Realizar comentarios por escrito de las pelculas de apoyo. Entregar un reporte final de su investigacin en la institucin por ellos escogida, que deber contener el reporte en extenso, un reporte ejecutivo (3 paginas mximo) y una presentacin en power point. Contenido Temtico Sinttico Factores de Productividad. Diseo de procesos productivos. Sistemas de PlaneacinControl. Estructura de procesos productivos. Distribucin de instalacione.s Programas de operacin. Normas ISO 9000 y 18000. Manufactura justo a tiempo. Diseo de puestos. Estudios del trabajo. Salud Laboral.
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Evidencias
Existen dos tipos de evidencias que debern presentar los alumnos, las individuales y las
de equipos de trabajo que son negociadas en el contrato de aprendizaje. Las individuales incluyen: exmenes, controles de lectura o mapas conceptuales y reportes de pelculas. Dentro de las colectivas: presentaciones, coordinacin de sesiones y trabajo de investigacin Los alumnos escogen sus formas de evaluacin y el peso especfico en porcentaje de cada actividad, tambin se negocia las rubricas del trabajo colectivo.
La alfabetizacin informacional (AI)
Para los fines del estudio realizado con este grupo sobre la competencia AI, se imparti un
taller por el responsable de sala multimedia de la biblioteca de la UAM-X, el programa se imparti en 8 horas y consta de los siguientes temas: 1. El proceso de bsqueda: el entorno de Internet y sus servicios. Estrategias genricas de bsqueda. Operadores booleanos. 2. Herramientas de recuperacin de informacin: motores de bsqueda, metabuscadores, directorios e ndices 3. Gestin de informacin bibliogrfica. Bibliotecas virtuales, gestores bibliogrficos locales (Revistas electrnicas) Gestores bibliogrficos online.
Resultados del estudio
Se formaron cuatro equipos de investigacin que analizaron cuatro instituciones diferentes:

Grupo MacMa, Productos Integrales sin Rival, Yakult planta Ixtapaluca y Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez. A cada uno de los grupos se les solicit que identificaran sus necesidades de informacin y que lo plasmaran en un diagrama conceptual; que sealan que informacin podran obtener de fuentes primarias y cuales de fuentes secundarias. Posteriormente se les llevo al taller de AI y se les pidi que localizaran informacin para su investigacin recurriendo a los servicios de Internet, buscando informacin secundaria, artculos especializados, estudios en empresas similares.
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El equipo que estudio la empresa Grupo MacMa identifico 7 fuentes de informacin en lnea y localizo informacin espaola para industria galletera y de panificacin, revistas en el colegio de Mxico, informacin de INEGI y de la Bolsa Mexicana de Valores que utilizo en su investigacin. El equipo que estudio Yakult, planta Ixtapaluca logro identificar 11 fuentes de informacin por Internet, 2 correspondientes a los procesos de fabricacin de yakult. 3 correspondientes estudios generales de fabricacin de procesos, normas ISO, OSHAS y HACCP; informacin de Google y wilkipedia relacionada a su tema de estudio. Otro equipo que estudio Productos Integrales sin Rival, solamente localizo 1 siti en lnea una norma oficial mexicana El equipo de estudio del Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez; logro localizar 5 fuentes por Internet, 2 correspondientes a las normas ISO, 2 de disposiciones del gobierno federal y 1 de revistas mdicas. En cuanto a la informacin cualitativa y evaluacin que el mismo grupo realizo del curso se menciona las siguientes frases testimonio:
El taller de bsqueda de informacin de la biblioteca sirvi de mucho para buscar informacin mas completa, ms de confianza y posibles formas de almacenar informacin y poderla manipular y usar a nuestro antojo para conocimientos se refiere El taller de cmputo fue de bastante utilidad, ya que es algo que no solo utilizamos en este trimestre. El hecho de conocer y aprender a utilizar metabuscadores facilita nuestra bsquedas en las investigaciones Respecto al taller de buscadores de informacin, fue muy interesante, conocer los diferentes buscadores de informacin, con sus caractersticas especficas, pero muy precisas. Se nos hizo ms fcil el buscar informacin por Internet, sin ningn problema. Este taller fue de gran ayuda para el equipo ya que nos facilito mucho el proceso de una investigacin, que es el acopio de informacin. Estuvo muy bueno El curso de buscadores de informacin fue de los mejores, ya que muchas veces no sabemos donde buscar informacin, ya que en Internet hay mucha paja y muchas veces las fuentes son de baja confiabilidad
Reflexiones finales
Al
evaluar los resultados de las investigaciones realizadas por los alumnos, sus y al compararlas con lo mencionado como competencias de
autoevaluaciones
alfabetizacin informacional que consistan en:

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Determinar la informacin que necesita. Acceder a la informacin que necesita de forma eficiente y efectiva. Evaluar de forma crtica la informacin las fuentes. Integrar la informacin seleccionada en un contexto de conocimiento. Utilizar de forma efectiva la informacin para el logro de un objetivo especfico. Comprender los aspectos ticos, econmicos, sociales que afectan el uso y el acceso a la informacin.
El 50 % de los alumnos que participaron en el proyecto presentan deficiencias en las competencias relativas al uso de tecnologas de informacin y comunicacin y alfabetizacin informacional por lo que sus bsquedas de informacin por Internet fueron deficientes, aunque si fueron capaces de determinar informacin necesaria para su investigacin y obtenerlas de fuentes directas y concluir su investigacin Podemos decir que solo dos de los equipos encontraron informacin relevante por Internet y lo pudieron aplicar para sus investigaciones. Solamente cuatro alumnos de diecisiete hicieron comentarios favorables al taller impartido en biblioteca. Cmo podemos evaluar estos resultados? La informacin que la Universidad tiene sobre los alumnos nos puede dar algunas pistas. Los alumnos de ingreso: 80% tiene computadora en casa 20% carece de este apoyo. Solamente 15% tiene Internet. Si no se hubiera impartido este taller que hubiera pasado con los alumnos? Qu tanta competencias de AI estamos brindando en el transcurso de la carrera? Las competencias AI en algunas carreras de la UAM -X estn rezagadas, no se brinda ningn apoyo en este sentido y no se contempla en los diseos curriculares, en contraste por ejemplo en la Universidad de Murcia, Espaa. Se imparte una matara de AI y gestin de informacin a todos los alumnos de licenciatura; en la Universidad de la Habana, Cuba. Se solicita apoyo de paqueteras de acuerdo a las asignaturas en estudio.
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Cmo entonces pueden adquirir los alumnos dichas competencias que hoy se exigen en el medio profesional? Nuestros alumnos del 10 trimestre no saban hacer bsquedas por Internet. Y el diferencial que mostraron los equipos, tambin nos muestra que no todos los alumnos tienen el mismo nivel de competencia en el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC), ya que algunos de ellos ni siquiera cuenta con ese apoyo en casa. De los resultados de investigacin podemos concluir El 20% del grupo pudo aprovechar el taller de AI, por que tiene los apoyos necesarios y los conocimientos previos en el uso de las TIC. El 30 % lo considero de utilidad, pero su manejo de las TIC es medio y no cuenta con apoyo de Internet en casa, por lo que limito su posibilidad de uso y no adquiri plenamente la competencia. Un 50% no comento nada sobre el taller y esto es debido a que su manejo de las TIC es muy elemental. En el proceso de adquisicin de competencias y su aprendizaje podemos sealar cuatro etapas: 1. 2. 3. 4. Inconsciente - incompetente Consciente - incompetente Consciente - competente Inconsciente - competente
En el caso del grupo en estudio el 50% paso de la primera a la segunda etapa, pero solamente el otro 50 % alcanz la tercera etapa y esto se ve reflejado en los comentarios y en los resultados de investigacin. Ser necesario de realizar mayores esfuerzos para que nuestros alumnos adquieran y mejoren sus competencias en el uso y manejo de las tecnologas de informacin y comunicacin y su uso para fines acadmicos y de investigacin.
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PROPUESTA DE EVALUACIN DE LA POLTICA SOBRE EL ACCESO AL AGUA POTABLE EN LA CIUDAD DE MXICO
Propuesta de evaluacin de la Poltica sobre el acceso al agua potable en la Ciudad de Mxico

Gloria Baca Lobera Irene Snchez Guevara
En definitiva, se trata de vivir mejor con menos recursos, pero de mejor calidad y repartidos de manera ms equitativa.
Nueva cultura del Agua 2010
Resumen
En este trabajo se presentan tres propuestas para el anlisis y la evaluacin de la distribucin,

uso y consumo del agua en la ciudad de Mxico. 1) Con base en el modelo de la Teora de Juegos denominado el monitoreo se representa la forma en que los individuos en diferentes situaciones valoran y resuelven los problemas del uso del agua; 2) se analiza la poltica pblica Evaluacin externa del diseo e implementacin de la poltica de acceso al agua potable del Gobierno del Distrito Federal, con respecto al ptimo de Pareto y, 3) se presenta la evaluacin del mismo proyecto sobre la base del Valor Actual Neto Social (VANS).
Introduccin
El
Desarrollo de modelos formales puede ser empleado para estudiar algunas situaciones
relacionadas con el uso y explotacin de los recursos comunes y para la determinacin de posibles soluciones que eviten su destruccin. Entendemos por recursos comunes, de acuerdo con Ostrom (2010: 6), aquellos recursos que son suficientemente grandes y por lo cual resulta muy difcil excluir a los beneficiarios potenciales de su consumo. Cada individuo que consume ste bien reduce la disposicin de unidades de recursos para los otros. Desde este punto de
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GLORIA I. BACA LOBERA / IRENE SNCHEZ GUEVARA
vista, el consumo de agua potable en la Ciudad de Mxico puede considerarse un bien de uso comn. Es importante sealar que no nos referimos al sistema de agua potable que incluye todo lo relacionado con su servicio, sino sobre el uso que se le da al agua como un recurso que en s mismo, no se cobra y es muy difcil limitar su consumo. La forma en que las personas se organizan en torno al uso de este recurso, cmo consideran este bien, y lo que se tiene que hacer para un uso ms equitativo, constituye un problema cuyo anlisis se desarrollar dentro del marco de la Teora Institucional.(Ostrom, 2005) No es una tarea fcil construir modelos formales sobre el uso y posible destruccin de los recursos comunes, principalmente por el gran nmero de variables que simultneamente afectan el comportamiento individual relacionadas entre ellas de forma compleja, como puede ser la aparicin de fenmenos emergentes, comportamientos cclicos que se refuerzan o se amortiguan, etc. Para obtener conclusiones y predicciones tanto cualitativa como cuantitativamente de los modelos es importante tener una configuracin precisa de las variables del modelo. En este trabajo utilizaremos tres enfoques distintos para evaluar las polticas pblicas sobre el suministro de agua; uno desde la Teora de Juegos, por medio de un modelo conocido como el juego del monitoreo para estudiar en forma particular la situacin del consumo de agua entre dos las delegaciones de la Ciudad de Mxico. En este caso, se trata de la delegacin Miguel Hidalgo y la delegacin Iztapalapa. Asimismo, utilizamos el anlisis de valor presente neto social y la evaluacin del ptimo de Pareto, en el enfoque que presenta el gobierno de la Ciudad de Mxico para la evaluacin externa del diseo e implementacin de la poltica de acceso al agua potable del Gobierno del Distrito Federal que persigue la equidad entre las zonas ms desfavorecidas de la Delegacin Iztapalapa y las zonas ms favorecidas de la delegacin Miguel Hidalgo.
El consumo de agua potable en la Ciudad de Mxico
En el Distrito Federal existen graves problemas relacionados con el agua, principalmente son:
abasto deficiente, contaminacin, inundaciones, distribucin desigual, altos costos y control progresivo del sistema por empresas transnacionales. El desabasto se localiza especficamente en las colonias populares, y tiene como causas el agotamiento de las fuentes naturales de
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abastecimiento (acufero de la Ciudad de Mxico), lo que ha ocasionado que se recurra a fuentes cada vez ms lejanas como el sistema Cutzamala; la prdida de agua por fugas en el sistema de distribucin (alrededor del 40 por ciento del lquido), una situacin que se agrava por la falta de inversin en el mantenimiento de la red de distribucin y, finalmente, una gran desigualdad en la distribucin. De esta forma esperamos obtener algunas conclusiones que pueda ser de utilidad para entender y modificar algunos comportamientos que pensamos ya no se pueden dejar o ignorar por ms tiempo.
Consumo y uso del agua
Desde el punto de vista de la teora econmica se considera que el agua es un bien que se
puede comprar y vender libremente en el mercado como cualquier otro. Existe una curva de demanda por consumo de agua que en cualquier punto refleja la cantidad mxima a consumir a un determinado precio, precio que representa el beneficio marginal por consumir una unidad del bien. Asimismo, hay una curva de oferta por producir este bien, la cual representa en cualquier punto la cantidad mxima a ofrecer por parte de los productores a un determinado precio, y el costo marginal de proveer este bien. Sin embargo, la realidad nacional nos muestra que cuando se calcula la oferta-demanda, hay que tomar en cuenta otros factores adicionales, como: 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. El agua no es un bien cualquiera, ya que es indispensable para la vida humana, En gran parte del pas es insuficiente o la oferta esta regularmente supeditada a la disponibilidad natural del recurso, Los bienes sustitutos son excesivamente caros, El servicio est otorgado por un monopolio natural especial que no tiene autoridad sobre la fijacin de las tarifas, Existen subsidios cruzados entre los usuarios, El porcentaje de medicin del consumo (micromedicin) es sumamente bajo,
Metodologas de Evaluacin Socioeconmica para Proyectos de Agua Potable, Alcantarillado, Saneamiento y Proteccin a Centros de Poblacin. pag. 28. SEMARNAT.
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7. 8. 9.
En la mayor parte del pas no est permitido cortar el servicio a la poblacin por falta de pago, y No existe el reflejo de la escasez o precio de referencia en el costo de oportunidad del agua. Dadas las fugas, malas mediciones, ineficiencias administrativas, etc. En Mxico, rara vez se paga ms del 30% del total del agua suministrada.
10. El 30% de la poblacin mexicana, consume agua que no cumple las normas potables. El Informe Agua para la Gente, Agua para la Vida, se indica que el agua debe tratarse como un bien social y cultural, y no fundamentalmente como un bien econmico. Tambin recomienda el acceso a 20 litros de agua al da por persona, independientemente de su pago. Pero una vez cubierta esa necesidad bsica, se deben utilizar criterios econmicos para cobrar el servicio y que se aseguren los recursos necesarios para garantizar la sustentabilidad del servicio.
Marco terico Problemas del uso de los recursos comunes
Este estudio es una aplicacin concreta de lo que se conoce como el gobierno de los bienes
comunes, al considerar el consumo del agua como un bien comn en el sentido de que comparte dos atributos importantes. Esos atributos son: la dificultad de excluir de su uso a cualquier individuo para su propio beneficio, y que su uso individual substrae a otros de sus beneficios. A continuacin se dar una definicin de estos dos conceptos2: Exclusin: Aquellos bienes o eventos en el mundo que los individuos valoran de forma diferente en funcin de qu tan fcil o costoso es excluir o limitar a los beneficiarios potenciales (usuarios) de consumirlos una vez que ellos se han aprovisionado de ellos por medios naturales o por medio de la actividad de otros individuos. La factibilidad legal o econmica de limitar el uso de un bien de sus posibles beneficiarios se deriva de las propiedades fsicas del bien (que se pueda cercar o empacar) y de
2
Ostrom, E. (1990). El gobierno de los bienes comunes. FCE.
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las instituciones que se usan en una jurisdiccin particular (derechos de propiedad factibles de defender). Substractabilidad: Los bienes y eventos que los individuos valoran tambin difieren en trminos en el grado de substractabilidad que una persona al usar el bien sustrae a otro individuo de la disposicin de usarlo a su vez. De estos dos conceptos se derivan 4 tipos de bienes como se muestra a continuacin. Estos se clasifican como bienes pblicos, privados, de tributo, y bienes de uso comn.
CUADRO 1 Substractabilidad (qu tanto su uso impide que otros lo usen)
baja Bienes pblicos (salud, educacin) Bienes de tributo (de club) alta Recursos de uso comn Bienes privados (economa de mercados)
Exclusin (quin tiene derecho a usar el bien)
difcil
fcil
Fuente: elaboracin propia con base en Ostrom; Rules, Games, and Common-Pool Resource Problems pg. 7, 2010
Los recursos de uso comn (RUC de ahora en adelante) son los que ms interesan y sobre todo aquellos que su uso involucra un conjunto de individuos que usan el recurso como parte de sus actividades econmicas a largo plazo. La exclusin y limitacin del uso de un RUC es un problema que adquiere una relevancia social muy importante, aqu vamos a sealar algunos factores que subrayan su importancia: Los atributos fsicos del RUC, por ejemplo el problema de cercar las costas Los beneficios adicionales de la exclusin, son menores que los costos adicionales por instituir un mecanismo de uso controlado. Por consideraciones institucionales o legales se puede prevenir la exclusin o los lmites en su uso La dificultad de excluir el bien lleva a que una cantidad considerable de individuos lo puedan usar, con restricciones severas sobre la habilidad de limitar su uso de forma efectiva.
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Hay que distinguir una unidad de recurso de un flujo de recurso. Por ejemplo: una cuenca de agua subterrnea y un litro de agua, un campo de petrleo y un barril de petrleo bombeado. Estas diferencias son importantes para los temas de la Ciencia de la Ecologa
De la misma forma el uso de un RUC puede dar lugar a dos tipos de grandes problemas: de apropiacin y de provisin. 1. El problema de Apropiacin. Se supone que las relaciones entre el rendimiento del RUC y el nivel de insumos requeridos para producir ese bien estn dados. Los problemas a resolver se relacionan, por tanto, con los beneficiarios potenciales excluidos y la asignacin del recurso sustrado. Esto se puede resolver por varios medios, que incluyen un acuerdo sobre el nivel de apropiacin, el mtodo de apropiacin, y la asignacin del recurso, con que constituye los resultados. 2. El Problema de provisin. Estn relacionados con la creacin del recurso, con el mantenimiento o mejoramiento de las capacidades de produccin, o para evitar la destruccin del recurso. (la agricultura, el agua potable entubada). En este caso lo problemtico es el stock del recurso de un RUC. El problema de apropiacin a su vez genera dos tipos de dificultades: 2.1 Apropiacin de las externalidades. Para entender el problema del nivel de apropiacin eficiente de las unidades del recurso, de deben entender las externalidades generadas siempre que los usuarios se apropian de un RUC. La apropiacin de las externalidades reflejan la relacin que se establece cuando un incremento del usuario reduce el rendimiento que obtienen los otros usuarios, para cualquier nivel de apropiacin. Un individuo racional que considera slo su propio rendimiento ignora el impacto que su propia apropiacin afecta sobre los rendimientos totales. Al ignorar el impacto negativo que produce, el apropiador crea una externalidad negativa. 2.2 Dificultades en la asignacin. Los RUC con una distribucin heterognea de los recursos se caracterizan por un ambiente irregular, en donde hay zonas en que los rendimientos de los recursos llegan a tener una variabilidad muy drstica. Los problemas de asignacin llevan a un uso ineficiente de los RUC si no se
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solucionan los problemas de apropiacin. En ciertas situaciones se han podido encontrar algunos arreglos por medio de criterios locales y claros (basadas en tiempo, localizacin, tipo de apropiacin) sobre la forma en que se deben organizar las actividades de apropiacin. Por otra parte, el anlisis de los problemas de provisin pueden iniciarse con la consideracin del tamao ptimo y la naturaleza del recurso en relacin al costo de proveer ese bien, y el conjunto de beneficiarios que van a ser incluidos. Estos problemas se enfocan en los incentivos sobre el comportamiento para los apropiadores. En situaciones concretas, los individuos se enfrentan con problemas combinados de los dos tipos. Cualquier RUC construido por los humanos, como un sistema de consumo de agua potable, primero es un problema de provisin y luego uno de apropiacin, debido a que las actividades de provisin relacionadas con el mantenimiento del recurso afecta tambin el flujo del recurso disponible para la apropiacin. Sin embargo, analticamente es til separar esas dos clases de problemas para poder aclarar las variables que influyen en el modelo.
La tragedia de los comunes
Desde la publicacin del artculo3 La tragedia de los comunes, de Garrett Hardin, se ha creado el
estigma de que cuando un grupo de individuos usan un RUC se enfrentan necesariamente a una situacin trgica en donde la racionalidad individual lleva a un resultado que no es racional desde la perspectiva del grupo. Sin embargo, aunque no siempre es el caso, cuando sucede se dice que el comportamiento resultante es un dilema del RUC. Para el estudio de este tipo de situaciones se usan dos condiciones que pueden estar presentes o no, ellas son: a. b. Resultados sub-ptimos. Se presentan cuando las estrategias de los apropiadores Alternativas institucionales factibles. Dado un cierto arreglo institucional, existe al
llevan a resultados subptimos desde la perspectiva de los mismos apropiadores. menos un conjunto de estrategias coordinadas que son ms eficientes que las decisiones corrientes y que son institucionalmente factibles. Esto es, (1) existe un conjunto de
3Hardin, G. (1968). "The Tragedy of Commons" en Science, v. 162 (1968), pp. 1243-1248 <http://www.eumed.net/cursecon/textos/hardin-tragedia.htm>
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estrategias en las cuales los beneficios totales descontados exceden los costos totales descontados incluyendo costos de produccin, inversin, gobernanza y costos de transaccin, y (2) Dado las reglas existentes para un cambio institucional, existe un consenso necesario para tal cambio. Una condicin necesaria para tal conjunto de alternativas factibles sera la existencia de un conjunto de ptimos de Pareto que sean individualmente ventajosas para todos los apropiadores o apropiadores potenciales. Las alternativas factibles institucionales incluyen cambios en las reglas de operacin que afectan los derechos y los deberes de los usuarios y no usuarios.
Estrategias coordinadas para resolver un dilema de RUC
El
primer tipo de estrategias coordinada es el resultado del aprendizaje o de un proceso
evolutivo por medio del cual los apropiadores eventualmente alcanzan y mantienen un conjunto de estrategias individuales que incrementan el pago que obtienen en conjunto (e individual). En otras palabras, la estructura de la situacin permanece la misma, pero los apropiadores adoptan estrategias que reducen los resultados subptimos. En este tipo de arreglos, los individuos se pueden comunicar entre ellos y acordar seguir una estrategia siempre que los dems tambin sigan tal estrategia. El segundo tipo de estrategia coordinada involucra el cambio de las reglas afectando la estructura de la situacin. Los incentivos individuales en la estructura reformada llevan a mejores resultados que antes. Este cambio se puede ver como un cambio en el nivel de accin. En este caso los apropiadores no solo estn de acuerdo en cambiar las acciones si otros lo hacen, sino tambin estn de acuerdo en cambiar las reglas de monitoreo y sancin. Cualquier teora que pronostique que los apropiadores no van a adoptar estrategias coordinadas, apoya el enfoque de los apropiadores como tteres en una tragedia que ellos mismos crearon y que no pueden resolver. De acuerdo a la visin tradicional de la tragedia de los comunes, los agentes inevitablemente terminarn sobreexplotando el recurso al perseguir cada uno su inters individual. La poltica que se basa en este enfoque es el de requerir al gobierno para imponer reglas y regulaciones desde fuera de la situacin. Pero el gobierno central no siempre tiene la informacin y ni los incentivos para disear reglas ptimas. La pregunta
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central que debe abordarse es: Qu tipo de variables institucionales y fsicas afectan la probabilidad de que un dilema de RUC tenga una solucin exitosa?
Marco de Anlisis Institucional y Desarrollo
Este enfoque se desarrolla alrededor del concepto
conocido como arena de accin4. Este
concepto incluye dos componentes: una situacin de accin y los actores. Esto es, quin acta y cul es la situacin en dnde se lleva a cabo. La situacin de accin se refiere al espacio social en donde los actores individuales interactan, intercambian bienes y servicios, participan en actividades de apropiacin y provisin, resuelven problemas, se pelean etc. En un estudio particular de campo es difcil establecer en donde inicia o en donde acaba una situacin de accin. Por esta razn, es importante encontrar formas que separen una cierta situacin de otra para poderlas estudiar. Para predecir el comportamiento de los actores es necesario, como parte de nuestra metodologa de estudio, hacer suposiciones sobre las preferencias y evaluaciones que los actores asignan a las distintas acciones y resultados, la forma en que adquieren, procesan, retienen y usan el conocimiento y la informacin, sobre la seleccin de los criterios que usan para elegir una cierto curso de accin y los recursos que llevan a la situacin. Una estructura matemtica para representar una situacin de accin es un juego. Sin embargo, como afirma Ostrom, el concepto de situacin de accin es ms amplio que cualquier teora. Para explicar la forma en que los actores toman decisiones, la Teora de Juegos clsica, nos permite establecer cmo, dentro de un modelo de interaccin, se especifica el nivel de informacin que los actores poseen y procesan. Una suposicin frecuente es que los individuos son racionales y tienen informacin completa. Esto significa que ellos saben: 1. Las acciones que cada participante puede tomar en cualquier etapa del proceso de decisin y aquellas acciones gobernados por un mecanismo de azar. 2. Los resultados intermedios y finales que pueden ser alcanzados como resultado de un movimiento.
4
Ostrom, et al. (2006).
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3. La valoracin de las preferencias colocadas por cada participante en todos los resultados. Si un participante en un juego conoce todo lo anterior, el participante conoce por tanto, el rbol del juego en forma extensiva.5 Por otra parte, un juego de informacin perfecta requiere todos los aspectos de un juego de informacin completa, y adems, que todas las acciones tomadas por los participantes sean conocidas por todos los otros jugadores. Esto significa que los conjuntos de informacin tienen un solo elemento, y que todos los jugadores saben exactamente en qu lugar se encuentran del rbol del juego. Subyacente a la forma en que los analistas piensan sobre las arenas de accin son las suposiciones explcitas o implcitas sobre las reglas que los individuos utilizan para ordenar sus relaciones, sobre los atributos del mundo fsico, y sobre la naturaleza de la comunidad dentro de la cual la arena se produce. Un anlisis institucional puede iniciar estudiando esos factores e identificando la situacin tpica que resulta de la combinacin particular de esos factores.
Criterios para evaluar la asignacin de recursos
Existe
una gran diversidad de herramientas y criterios para evaluar la asignacin de los
recursos. Entre ellas se encuentran los criterios de eficiencia econmica (encontrar soluciones ptimas), y la optimizacin de Pareto. En trminos simples, la eficiencia econmica implica la maximizacin de la tasa de descuento a valor presente neto. La optimizacin de Pareto es una asignacin de recursos en los cuales ningn individuo puede mejorar si no es a costa de que otro individuo empeore. Este tipo de mediciones son muy difciles de hacer en una situacin particular de estudio. Los individuos heterogneos tienen diferentes tasas de de descuento. Adems no esta claro el significado de una tasa de descuento propia para una sociedad Ostrom (2006 pg. 10)
J.C.C. McKINSEY.(1967) Introduccin a la teora matemtica de los juegos. Edit. Aguilar. Capitulo 5.
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La teora de juegos La teora matemtica de los juegos es un mtodo formal para analizar una situacin de accin. Los elementos bsicos de una situacin de accin son los elementos bsicos de un juego que se describen a continuacin:6 El conjunto de jugadores El conjunto de posiciones El conjunto de acciones asignadas a las posiciones en los nodos de decisin, tambin llamadas estrategias disponibles, que incluye los nodos de azar Una funcin de decisin que mapea las decisiones en resultados finales o intermedios Un conjunto de resultados El tipo de informacin disponible en cada nodo Los pagos basados en beneficios y costos
El modelo de Juegos de dos personas
En
este modelo de la teora de juegos, son dos jugadores que deben elegir entre dos
estrategias de forma simultnea e independiente del otro jugador. El modelo general es el siguiente cuadro:
CUADRO 2
Matriz del juego del monitoreo Jugador 2 Estrategia 1 Jugador 1 Estrategia 1 Estrategia 2 (a,a) (c,b) Estrategia 2 (b,c) (d,d)
Fuente: Ostrom; Rules, Games, and Common-Pool Resource Problems pag. 52, 2010
A partir de este esquema se pueden desarrollar diferentes situaciones de decisin. Nuestro problema es el siguiente: dadas las estrategias disponibles y los valores de los pagos,
Ostrom, Gardner y Walker. Pgina 51.
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cul estrategias debe elegir cada uno de los jugadores? El concepto fundamental para evaluar esta situacin es el del equilibrio de Nash. Una pareja de estrategias con la propiedad de que cada uno de los jugadores maximiza su pago, dado que el otro jugador tambin lo hace, es un equilibrio de Nash. Es una condicin necesaria para que el Equilibrio de Nash sea la solucin de un juego. Todo juego finito tiene al menos un equilibrio de Nash, aunque algunos tienen ms de uno.
El juego del monitoreo7
En este juego se analiza la situacin de dos jugadores que tienen papeles diferentes; el jugador
1 situado en un lugar geogrfico que cuenta con el privilegio de que dispone del bien antes que el jugador 2. El jugador 1, tiene dos cursos de accin disponibles: puede utilizar el bien de manera justa, o bien, puede usar el bien en forma excesiva. El jugador 2 dispone de un mecanismo de monitoreo, que no es perfecto y tiene un costo C. El jugador 2 puede decidir monitorear o no al otro jugador. Hay una probabilidad p de que el jugador 2 al monitorear al jugador 1 lo descubra. El modelo general supone un pago B que gana el jugador 1 al usar de forma excesiva el bien, a costa del jugador 2 que pierde B al no poder usar ese bien. En el caso de que sea descubierto el jugador 1, el jugador 2 consigue el bien ms un bono de valor M, entonces el jugador 1 adems de tener que regresar el bien tiene una multa de una cantidad F por haber sido descubierto como lo muestra la siguiente figura y matriz de pagos:
Ostrom, Gardner y Walker. Pgina 62.
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FIGURA 1
El juego del monitoreo

Dispone del bien antes que el J2
Azar
Azar
Azar
Azar
p
(0,-C)
1-p
(0,-C) (0,0)
p 1-p
(0,0)
p
(-F, M-C)
1-p
1-p
(B,-B)
(B,-B-C) (B,-B)
Elaboracin propia
CUADRO 3
Jugador 2
Uso del bien

Jugador 1
Monitorear (0,-C) (p(-F) + (1-p)B, p(M-C) + (1-p) (-B-C))
No monitorear (0,0) (B,-B)
De forma justa Uso excesivo
Fuente: Ostrom; Rules, Games, and Common-Pool Resource Problems pg. 64, 2010
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La decisin a la que se enfrentan los jugadores es elegir alguna de las dos estrategias. No obstante, esto no deja de ser complicado para los jugadores, ya que el resultado que obtengan depende de los valores de la matriz de pagos y de lo que decida el otro jugador. Ambos agentes se encuentran en una situacin estratgica en que deben decidir dependiendo de lo que el otro vaya a decidir. Por ejemplo, para la pareja de estrategias (Uso excesivo del bien, Monitorear), el pago que obtiene el jugador 1 es (-F) el valor de la multa con una probabilidad p de ser descubierto, adems con una probabilidad (1-p) obtiene el valor de B al usar el bien sin medida y sin ser descubierto. Por parte del jugador 2, obtiene (M-C) con probabilidad p, que es el valor del bono al descubrir al jugador 1 menos el costo del monitoreo, mas (-B-C) ya que hay una probabilidad de que al monitorear no descubra al jugador 1, en cuyo caso pierde B y C. Este juego tiene cuatro resultados dependiendo de los valores relativos de los parmetros del juego. Veamos los casos y se compararn con los valores que asumimos tiene con el caso real que nos ocupa. Caso1. Si B > p(F+B) y p(M+B) > C. Simplificando los pagos se tiene que p(-F) + (1-p)B = B- p(F+B) p(M-C) + (1-p) (-B-C) = p(M+B) C-B Como B > p (F+B) entonces B- p (F+B)> 0 y por tanto, si el jugador 2 elige monitorear, el jugador 1 preferir usar de forma excesiva el bien, que usarlo de forma justa, marcamos esta preferencia; si el jugador 2 elige no monitorear entonces el jugador 1 preferir tambin usar de forma excesiva el bien, ya que obtiene un pago B por este uso. El jugador 2, preferir entre pagar C y no pagar nada, y entre monitorear y no monitorear cuando el jugador 2 elige usar de forma excesiva el bien, preferir monitorear ya que se cumple que p(M+B) CB > -B que se deduce de la condicin supuesta.
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Caso 2. Si B > p(F+B) y p(M+B) < C. El equilibrio corresponde a la situacin de que el jugador 1 consuma ms de lo que le corresponde y el jugador de no monitorear. El equilibrio es (B,-B). La tentacin estratgica de monitorear no tiene efecto sobre el consumo de ms de lo que es justo que consuma en esta situacin del valor relativo de los parmetros. Lo que puede llevar a este caso es un aumento en el costo de monitorear C, o una disminucin de p la probabilidad de detectar. Caso 3. Si B < p(F+B) y p(M+B) < C. Tiene el mismo equilibrio que el caso 2. Caso 4. Si B < p(F+B) y p(M+B) > C. No tiene equilibrio en estrategias puras.
Situacin de las delegaciones Iztapalapa y Miguel Hidalgo
El Distrito Federal se abastece de agua del rio Balsas y del rio
Lerma, siendo la Miguel
Hidalgo, que adems se abastece de un conjunto de diez ros, (ver mapa1) una de las Delegaciones ms afortunada en este aspecto, mientras que Iztapalapa es la delegacin ms oriental del Distrito Federal, y ocupa una parte del extinto Lago de Texcoco, lo que complica la dotacin de agua potable para la zona., que adems es la que ms demanda tiene pues es la ms poblada con 1,815,786 habitantes en 155.19 Km2 , con una densidad de 11,700 habitantes/km. En Iztapalapa existen varios pozos de extraccin de agua de los acuferos subterrneos, que se encuentran alrededor de la sierra de Santa Catarina. Sin embargo, no son suficientes para satisfacer la demanda de agua. Por ello, una porcin del agua que se obtiene del Sistema Cutzamala (que lleva agua de la cuenca del ro Balsas al valle de Mxico) se destina a Iztapalapa; aunque tampoco basta para resolver la demanda. En la estacin seca, la escasez de agua se acenta, sobre todo en las partes altas de San Lorenzo, Paraje San Juan y Santa Catarina.
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MAPA 1 Hidrologa del Distrito Federal
La delegacin Iztapalapa, de acuerdo con el XII Censo de Poblacin y Vivienda es el rea (municipios y delegaciones) ms poblada, seguida por los municipios de Guadalajara, Ecatepec de Morelos y Puebla. (Arango et al, 2005), lo cual sugiere una alta densidad densi demogrfica y una mayor presin social en materia de vivienda, empleo y servicios pblicos en general. Sin duda el problema principal de la delegacin es el desabasto de agua potable: 10 por ciento de la poblacin se abastece sistemticamente del lquido lquido a travs de tandeo o de pipas, y en tiempos de estiaje (tres o cuatro meses del ao) el desabasto afecta a la tercera parte de la poblacin. Adems, de acuerdo con el director general del Sistema de Aguas de la Ciudad de Mxico (SACM) Germn Martnez, el el agua de Iztapalapa es la de peor calidad de la ciudad
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(La Jornada, 26 de junio de 2005). En relacin con este problema las colonias que ms lo resienten son: Lomas de la Estancia, Vicente Guerrero, Santa Cruz Meyehualco, las zonas de Cabeza de Jurez, Cerro de la Estrella, Pen y Sierra de Santa Catarina. En varios documentos se afirma que en la delegacin Iztapalapa, cerca del 30% de las habitantes no cuenta con el servicio de agua potable en forma regular.8 Siendo la distribucin de la poblacin (CONAPO) en la delegacin Iztapalapa del 21% del total de habitantes de la Ciudad de Mxico y la de Miguel Hidalgo del 4% del total en 2005. El consumo mnimo de agua en la Ciudad de Mxico, por clases sociales se dan de la siguiente manera: en algunos asentamientos ilegales es alrededor de 28 litros por habitante, mientras que la estimacin de consumo promedio en las zonas de sectores medios es entre 275 a 410 litros por habitante al da y en los sectores de mximos ingresos entre 800 y 1000. (CONAPO). Segn las estimaciones realizadas por las autoridades hidrulicas, cada habitante del Distrito Federal requiere como mnimo 180 litros de agua al da para mantener un nivel de consumo confortable. Esta cantidad se obtuvo del clculo del consumo diario que realiza una familia de cinco miembros para satisfacer su estndar de vida y en el cual se considera lo siguiente: tomar cinco duchas, lavar dos cargas de ropa en lavadora, utilizar el excusado 25 veces, lavar 50 platos, lavar un coche con cubeta, regar 20 macetas, preparar cinco jarras de agua de frutas y cocinar tres comidas. La anterior estimacin se realiz considerando las condiciones tecnolgicas actuales, ya que si las familias utilizaran excusados secos o reciclaran el agua de la ducha para lavar el coche y regar las plantas, el nivel necesario de agua sera diferente. Adems, se trata de una cifra asociada con determinado nivel de ingreso ya que no todos los hogares del Distrito Federal realizan las tres comidas diarias o poseen una lavadora, automvil o rea de jardn. Sin embargo, desde una ptica de la planificacin urbana, la importancia de esta medicin no consiste en ser un reflejo de la mayora de los hogares en el momento presente sino en tomar en cuenta todas las condiciones para satisfacer un nivel de consumo con el nivel tecnolgico actual. An en el caso de que todos los hogares dispusieran de lavadora, automvil y la opcin de cocinar las tres comidas diarias. Se trata de un dato propositivo para planificar la base de dotacin de agua que ser proporcionada a la poblacin y que sirve para identificar los diferenciales existentes en el consumo.
8En
su colonia, cuenta con servicios de agua potable regularmente?, la encuesta arroj los siguientes resultados: 65.9% si y 31.3% no.
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Tomando como base el mnimo de 180 litros se tiene que el consumo domstico promedio de agua por habitante en 13 de las 16 delegaciones del Distrito Federal, no alcanza esta cantidad. En el mapa 2 podr observar la distribucin espacial de los niveles de consumo existentes. Resulta notorio el hecho de que las delegaciones del suroeste del Distrito Federal son aquellas en donde se registran los consumos de agua ms elevados. De hecho, las delegaciones lvaro Obregn, Cuajimalpa y Miguel Hidalgo se ubican en esta zona y son las nicas que presentan niveles por encima del mnimo confortable de los 180 litros por habitante. Otras delegaciones de esta parte del Distrito Federal, como la Magdalena Contreras, Coyoacn y Tlalpan estn ligeramente por debajo de esta cantidad mientras que las delegaciones del norte y el este del Distrito Federal son aquellas que se encuentran por debajo de la cantidad mnima confortable.
La construccin del modelo y la determinacin del valor de los parmetros
En
esta seccin, vamos a construir el modelo del juego del monitoreo para aplicar al
estudio de las dos delegaciones que elegimos, dado que, a nuestro juicio, representan muy bien la situacin caracterizada por la forma de distribucin tan desigual del agua en la Ciudad de Mxico. Los jugadores, por tanto, representarn un habitante comn promedio en cada una de las dos delegaciones, el jugador 1 ser un habitante promedio de la delegacin MH, que se encuentra en una posicin geogrfica privilegiada, y el jugador 2, como habitante promedio de la delegacin Iztapalapa, que como hemos visto se encuentra en una zona en desventaja. La determinacin de los parmetros y de sus valores numricos se explican a continuacin. F, la multa, es el valor que se cobra por consumir ms del mnimo, dividido entre el porcentaje de la poblacin que paga. El parmetro p lo relacionamos con el porcentaje de medicin. El valor de M ser lo que se invierte en mejoras del servicio, como porcentaje del cobro de la multa F. B es el valor que tiene para cada habitante el de disponer del recurso de forma ilimitada en la delegacin MH, y que deben pagar los habitantes al no disponer del recurso, que es igual al gasto de acarreo, ms compras de agua embotellada, ms costos que se provocan en la perdida de la salud. Este valor es la externalidad negativa para los habitantes de
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la Delegacin Iztapalapa que tiene que conseguir el agua pagando formas sustitutas de apropiacin, comprado agua embotellada, tandeos etctera, y que tiene una incidencia directa en la salud de la poblacin.
Determinacin del valor de los parmetros y la construccin del modelo
El esquema de consumo del agua potable en la ciudad de Mxico es sumamente inequitativo

como muestran los datos anteriores. El juego del monitoreo puede ser una representacin de la situacin que nos permite mostrar un mayor contraste entre las delegaciones Miguel Hidalgo y la delegacin Iztapalapa. Los valores de los parmetros se construyeron utilizando el costo F que tiene el valor en el formato de cobro de agua al excederse del valor de consumo bsico. La probabilidad es el porcentaje de la poblacin que paga, o bien, el porcentaje de los que, en alguna forma, esconden ese consumo. El valor de M ser la parte de la poblacin a la que no le llega el agua en forma regular y no ahorra en gastos de acarreo ni en compras de agua embotellada. B podra ser el valor que tiene disponer del recurso de forma ilimitada, que se convierte en la externalidad negativa para los habitantes de la Delegacin Iztapalapa que tiene que conseguir el agua pagando formas sustitutas de apropiacin, comprado agua embotellada, tandeos etc. sta tambin tiene un costo en la salud de la poblacin.
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Parmetro
Descripcin Cobro por consumir ms del mnimo, per casa habitacin9. Consumo responsable son menos de 500 litros por da. Es equivalente a 120 M3 con un costo de $779 al bimestre. Consumo razonable 130 litros por da. Esto significa en una unidad habitacional de 4 personas en promedio un consumo bimestral de 30 M3. Con un costo de $66.36. Porcentaje de medicin. Parte del cobro por consumo excesivo que se invierte en mejoras al servicio. El valor que tiene disponer del recurso de forma ilimitada para los habitantes de la delegacin MH que es igual a costo que deben de pagar los habitantes al no disponer del agua. Este costo es igual a la suma se gasto de acarreo y compras de agua embotellada de la poblacin y costos de salud. Costo de monitorear
Valor numrico
F(a)
$700
p M(c)
.30 50% (700) $350
B(d)
$200
C(e)
$100
Fuente: Elaboracin con base en el Programa de Mejoramiento del Sistema Comercial, los tres informes de gobierno
Donde: (c) La inversin realizada en la Delegacin Iztapalapa ascendi a 1,002.5 millones de pesos en el periodo 2008-2009, cifra que representa 13.02% del presupuesto total del SACM para el ejercicio de estos aos, el cual asciende a 7,696 millones de pesos. (d) Eficacia recaudacin Ingresos 4,500 Precio/m3 3.86 Gastos 10,000 Costo 20.68 Dficit 55% Subsidio/m3 81.33%
Subsidio al precio del agua
Evaluacin externa del diseo e implementacin de la poltica de acceso al agua potable del Gobierno del Distrito Federal pagina 121. Cuadro 18. Nmero de manzanas por delegacin segn el ndice de Desarrollo, Distrito Federal, 2010. La delegacin MH tiene 2032 manzanas en total, de ellas 386 son populares, 163 bajo, 432 medio y 1051 alto. En Iztapalapa de un total de 9780 manzanas, 4565 son Popular, 3777 son Bajo, 1315 Medio y 123 Alto.
9
Organismo Operador de la Ciudad de Mxico, D.F. Informacin de tarifas de agua potable.
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(e) La provisin del servicio de agua potable en la Ciudad de Mxico no involucra slo recursos financieros y tcnicos sino tambin un importante contingente de personal. Segn el Compendio 2008 publicado por el Sistema de Aguas de la Ciudad de Mxico, en 2007 laboraban en la provisin del servicio 11,253 trabajadores. Esta significativa cantidad de trabajadores, en la que no se incluyen a los de las empresas contratistas ni a los de las delegaciones, realizan la importante tarea de hacer que el agua potable llegue a los domicilios. Por labor jerrquica, casi tres cuartas partes (74.9%) se encuentra en labores operativas, un 11.7% en responsabilidades tcnicas, y el resto (13.4%) en actividades directivas y administrativas. Ostrom ( 2006, pag 138)
CUADRO 4
Jugador 2 Uso del bien Jugador 1 De forma justa Uso excesivo
Fuente: elaboracin propia
Monitorear (0,-100) (-70,-135)
No monitorear (0,0) (200,-200)
FIGURA 2
Fuente: Ostrom; Rules, Games, and Common-Pool Resource Problems pg. 67, 2010
-111-
Evaluacin de proyectos Valor presente neto social

CUADRO 5 Inversin en millones de pesos, Delegacin de Iztapalapa 2008-2009
Tipo de obra Obra Inversin anual
Acueducto
Santa Catarina
123.1
Ramal San Lorenzo Tezonco
5.1
Plantas de bombeo
Planta de bombeo I y II
19.6
Pozos
6 en Xotepingo, 2 Tlahuac Neza, Perifrico y Central
55.0
Tanque de almacenamiento
Tanques TIA5
4.6
Tanque miravalle
4.6
Eficiencia de la red SUBTOTAL
Rehabilitacin de 309 km de tuberas
328.9
540.9
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CUADRO 5
Tipo de obra Obra Inversin anual
Agua potable
Formacin de 36 sectores hidromtricos
43
Amp. Tlahuac- Neza 20 Amp. Tlahuac- Neza 25 22.0 Santa Catarina Pursima Iztapalapa Xaltepec 500 lps 168.9
Reposicin de pozos
Plantas potabilizadoras
Santa Catarina 250 lps
81.6
La Caldera lps
135.7
Automatizacin
automatizacin de 42 pozos
9.4
SUBTOTAL
460.6
TOTAL
1001.5
Fuente elaboracin propia de acuerdo a la poltica pblica para el acceso al agua potable del Gobierno del Distrito Federal
Valor actual neto social Tasa del 12% Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico
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CUADRO 6
2008
Beneficios Sociales totales Costos totales
2009 0 -64.2
-64.2
2010 87
2011 134.5
2012 134.5
2013 134.5
2014 134.5
2015 134.5
2016 134.5
0 -147.8
-147.8
-371.9
-418.6
Flujo de efectivo
-284.9
-284.1
134.5
134.5
134.5
134.5
134.5
VANS = -147.8 -64.2(1.12) -1 -284.9(1.12) -2 -284.1(1.12) -3 +134.5[(1.12) -4 +(1.12) -5 +(1.12)

-6
+(1.12) -7 +(1.12) -8]
VANS = 73.5 Clculo de la tasa interna de rendimiento social TIRS = 13.122931
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tasas 13.12291% 13.12292% 13.12293%
VANS 0.0012 0.0007 0.0001

0.0010 0.0015
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO SOCIAL
13.122931% 0.0000 13.122933% -0.0001 13.122934% -0.0002 13.122935% -0.0002 13.122936% -0.0003 13.122937% -0.0003 13.122938% -0.0004 13.122939% -0.0005 13.122940% -0.0005 13.122941% -0.0006 13.122942% -0.0006 13.122943% -0.0007
Valor Actual neto social
13.122932% -0.00005
0.0005
tirs=13.122931%, VAN=0.0
0.0000
-0.0005
-0.0010
Como esta tasa es mayor que el 12%, el proyecto es bueno
Conclusiones:
1. El modelo del juego del monitoreo aplicado a la situacin particular de los
habitantes de las dos delegaciones, nos ha permitido estudiar algunos parmetros importantes sobre su comportamiento. Consideramos que el enfoque que utiliza un monitoreo ms riguroso podra ser empleado para persuadir a los usuarios de gastar de forma excesiva el recurso, as como comenzar un plan de educacin completo que contemple todos los aspectos de provisin y de exclusin del agua potable.
2. Desde la Nueva Cultura del Agua tenemos un compromiso tico con los recursos
de nuestro entorno y las personas con quienes los compartimos. Por ello, se debe basar en la construccin de alternativas y ejemplos prcticos en los que se mejore
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la calidad de vida, que se basen en la recuperacin y conservacin de nuestros ecosistemas hdricos. En definitiva, se trata de vivir mejor con menos recursos, pero de mejor calidad y repartidos de manera ms equitativa
3. Una de las consecuencias negativas de la poltica de acceso al agua durante el siglo
XX fue la incongruencia de la falta de conciencia por parte de los habitantes de la capital de los costos y de la magnitud de los problemas con la infraestructura que abastece de agua a la capital. En general, el habitante de la Ciudad de Mxico desconoce el origen del agua que utiliza al abrir la llave: proviene de un pozo ubicado en su propia delegacin o proviene de la entidad vecina y ha hecho un recorrido de ms de cien kilmetros?
4.
Es importante involucrar a toda la sociedad en la solucin de los problemas de carencia de agua incorporando la Nueva Cultura del Agua y modificando las prcticas inadecuadas de consumo de agua como una manera de hacer frente a la crisis hdrica de la capital. De manera a veces excesiva se corresponsabiliza al usuario de la futura escasez de agua; sin embargo es indispensable construir un ciudadano-hdrico, es decir un habitante consciente de los problemas que enfrenta actualmente con un uso inmoderado del recurso lquido.
Bibliografa
Bakker Keren (2010) Privatizing Water, Governance Failure and the Worlds Urban Water Crisis Cornell University Press, Ithaca and London. Ostrom, Elinor, Michigan. (2005) Understanding Institutional Diversity, Princeton and Oxford Gardner Roy, Walker James,(2006) Rules, Games, and Common-pool Resources,
Rolland Louise, Vega Crdenas Yenny, (2010) La gestin del agua en Mxico, Polis, volumen 6, nmero 2. UAM IZTAPALAPA. Mxico. Metodologas de Evaluacin Socioeconmica para Proyectos de Agua Potable, Alcantarillado, Saneamiento y Proteccin a Centros de Poblacin. Comisin Nacional del Agua. Septiembre de 2008. <www.conagua.gob.mx> Comisin Nacional del Agua, organismo encargado de preservar y administrar las aguas nacionales. <www.cna.gob.mx>
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UN ESTUDIO SOBRE EL IMPACTO INICIAL DE LA REGULACIN DE LOS ALIMENTOS PERMITIDOS EN LAS ESCUELAS PRIMARIAS A PARTIR DE LA MERCADOTECNIA SOCIAL
Un estudio sobre el impacto inicial de la regulacin de los alimentos permitidos en las escuelas primarias a partir de la Mercadotecnia Social
Ana Mara Paredes Arriaga Mara Cristina Alicia Velzquez Palmer
Resumen
La obesidad infantil, al igual que en otros pases, es considerada actualmente en Mxico un

problema de salud pblica, razn por la cual las Secretaras de Educacin y de Salud estn llevando a cabo actividades conjuntas para resolver este problema. Las medidas que se han tomado a la fecha consisten principalmente en la regulacin del tipo de alimentos permitidos para la venta y distribucin en las escuelas primarias y secundarias. Sin embargo, las experiencias en otros pases respecto a este tipo de polticas sealan que se requiere de un enfoque ms integral en el que participen todos los actores involucrados, razn por la cual se consider conveniente estudiar el impacto de dichas acciones desde la perspectiva de la Mercadotecnia Social. De esta manera, esta investigacin tuvo como objetivo general determinar el nivel de conocimiento por parte de los padres de familia respecto al problema de la obesidad infantil y sus consecuencias; as como sobre la regulacin de alimentos permitidos a la hora del recreo. El anlisis de la informacin obtenida arroja que esta regulacin es un primer paso; sin embargo, insuficiente, para resolver esta problemtica, ya que se requiere de estrategias de mercadotecnia social en las que participen no solo los padres y los maestros, sino, tambin la industria alimentaria, las ONGs, los medios de comunicacin, entre otros, y adems considerar todas las variables que inciden en la obesidad infantil para plantear y poner en prctica soluciones integrales.
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ANA MARA PAREDES ARRIAGA /MA. CRISTINA ALICIA VELZQUEZ PALMER
Introduccin
Los cambios en el medio ambiente social, econmico y fsico han trado como consecuencia
una mayor disponibilidad de alimentos con alto contenido energtico, una disminucin en la actividad fsica y un estilo de vida ms sedentario (Kelly et al, 2010). El surgimiento de este medio ambiente obesognico ha sido asociado con el incremento a nivel mundial de la prevalencia de sobrepeso y obesidad, fenmeno que afecta no solo a los adultos, sino tambin a los nios. Se estima que a nivel mundial hay aproximadamente 22 millones de nios obesos menores de cinco aos (Wardle, 2005), situacin que ha llevado a que el sobrepeso y la obesidad infantil sean considerados problemas importantes de salud pblica, particularmente en el mundo occidental. En el caso de nuestro pas, la Encuesta Nacional de Salud y Nutricin 2006 (ENSANUT) informa sobre el riesgo en el que se encuentran ms de 4 millones de nios de entre los 5 y los 11 aos, pues la prevalencia combinada de sobrepeso y obesidad se presenta en uno de cada cuatro nios (26%), mientras que uno de cada tres adolescentes la padecen (31%), revelando tambin que el sobrepeso y la obesidad han seguido aumentando en todas las edades, regiones y grupos socioeconmicos. Ante esta problemtica y frente a la necesidad de contar con una poltica integral de Estado, las secretaras de Salud y Educacin Pblica, con la participacin de otros representantes del sector pblico, as como social y privado, suscribieron, el 25 de enero de 2010, el Acuerdo Nacional para la Salud Alimentaria y asumieron la puesta en prctica de la Estrategia contra el sobrepeso y la obesidad, que contempla una serie de acciones diseadas especialmente para resolver el problema del sobrepeso y la obesidad infantil. En este contexto, el presente trabajo aborda la problemtica antes planteada y tuvo como objetivos conocer el grado de conocimiento sobre el problema de la obesidad infantil y sus consecuencias; as como sobre los lineamientos que regulan la venta de alimentos en las escuelas primarias, por parte de los padres de familia, analizando los resultados desde la perspectiva de la mercadotecnia social
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Obesidad infantil y sus consecuencias
La obesidad infantil es una enfermedad compleja caracterizada por la acumulacin excesiva de

tejido graso en el cuerpo, aumento de peso y sus consecuencias. En trminos generales puede definirse como un desequilibrio entre el consumo y el gasto de energa, provocado por mltiples factores: genticos, culturales, sociales, psicolgicos, ambientales, fisiolgicos y metablicos. Un aspecto particularmente complejo de la obesidad infantil es el relacionado con las consecuencias de la misma que se presentan tanto a nivel fsico como psicolgico. En efecto, a nivel fsico pueden dividirse en las que se presentan durante la niez y en aquellas que ocurren en la edad adulta. En la infancia se incrementa el riesgo de accidentes, infecciones, hipertensin arterial, colesterol elevado y diabetes tipo II, entre otras afecciones; mientras que la obesidad infantil se asocia en la edad adulta con la presencia de obesidad, riesgo cardiovascular, ciertos tipos de cncer, osteoartritis y muerte prematura. (Robinson y Page, 2009). En cuanto a las implicaciones psicolgicas, algunos estudios muestran que stas pueden ser ms dramticas que las fsicas, ya que consistentemente se ha encontrado que los nios con sobrepeso pueden volverse vctimas de discriminacin, estigmatizacin y exclusin. (Wardle y Cooke, 2005; Puhl y Latner, 2007). Asimismo, las investigaciones reportan actitudes negativas hacia los nios con sobrepeso por parte de los padres, pares, mdicos, maestros, en la forma de burlas y bullying. (Puhl y Latner, 2007; Harpertz y Hebrebrand, 2008). Los nios obesos tienden a presentar sentimientos de culpa, tristeza, soledad, nerviosismo y baja autoestima en mayor grado que los nios con peso saludable (Reilly et al, 2003; Young-Hyman et al, 2003).
Estrategias para hacer frente a la obesidad infantil a nivel mundial
Dado que la obesidad infantil es un problema en muchas partes del mundo, actualmente se
estn llevando a cabo diferentes estrategias, entre las que se encuentran el programa de Escuelas Activas en el Norte de Italia, los controles con relacin a las mquinas expendedoras en Los ngeles, la prohibicin de la publicidad para nios en Quebec, las advertencias para la salud en la televisin francesa, las recompensas por elecciones saludables en Islandia, el Esquema delgado y con buena condicin en Singapur, el Esquema de frutas de la Escuela Nacional y el Programa Nacional de Escuelas Saludables en Inglaterra; y Peso Saludable 2008
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en Australia. Muchas de esta estrategias se dirigen a los nios en edad escolar (Robinson y Page, 2009).
Situacin de la obesidad infantil en Mxico
La Encuesta de Salud en Estudiantes (ENSE 2008) de Escuelas Pblicas en Mxico recab

informacin, a travs de mediciones, muestras biolgicas y exmenes a una muestra probabilstica de casi 78 000 escolares de primarias y secundarias pblicas, con representatividad estatal y nacional, y estudi en el entorno escolar aquellos elementos que promueven la obesidad. El estudio aporta informacin confiable sobre una etapa clave en el desarrollo de los individuos, en la formacin de sus capacidades y en el establecimiento de hbitos y patrones de conducta, los cuales tienen profundas consecuencias en la salud, bienestar y capacidad productiva de los individuos en la edad adulta, lo que a su vez influye en la salud poblacional y el desarrollo social. Los resultados alertan sobre importantes problemas de mala nutricin que deben ser atendidos y prevenidos; tambin sealan patrones de alimentacin y actividad fsica inadecuados. Por ejemplo, el consumo de frutas y verduras es poco frecuente, mientras que el de refrescos y golosinas es elevado. Estos patrones de alimentacin se asocian con el sobrepeso y la obesidad. A la vez que menos de la tercera parte de los estudiantes realiza actividad fsica en la cantidad recomendada y la mitad de ellos dedican ms de 12 horas a la semana a ver televisin, una actividad altamente sedentaria que se asocia con la obesidad. La prevalencia nacional de sobrepeso se present en 19.8% de los hombres y 21.0% de las mujeres estudiantes de primaria y en 22.3 y 23.2%, respectivamente, de secundaria. La obesidad se observ en 10.8% de los varones y 9.0% de las mujeres de primaria y en 10.5 y 7.5%, respectivamente, de secundaria (Tabla 1). Estas cifras representan ms de 3 millones de estudiantes de primaria, de ambos sexos, y cerca de 1 500 000 estudiantes de secundaria, tambin de ambos sexos, con exceso de peso en nuestro pas En el estudio se detecta que entre los factores que influyen en las altas prevalencias de sobrepeso y obesidad se encuentra el entorno escolar. El 45% de las primarias y 40% de las secundarias no ofrece agua potable gratuita para el consumo humano y los alimentos disponibles dentro y en los alrededores de las escuelas son de alta densidad energtica, altos en
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grasas y azcares y bajos en micronutrimentos y fibra, los cuales se asocian con aumento en el riesgo de obesidad.
TABLA 1
Polticas Pblicas para enfrentar el problema de la obesidad infantil en Mxico
La situacin descrita en las
secciones precedentes acerca de la gravedad de la problemtica
asociada al sobrepeso y la obesidad infantil y sus consecuencias ha demandado el desarrollo de polticas pblicas en pases como Inglaterra Irlanda, los Estados Unidos de Amrica, Italia, entre otros (Robinson y Page, 2009). En Mxico, como remencion anteriormente, el 25 de enero de 2010 las secretaras de Educacin Pblica y de Salud, con la participacin de otros representantes del sector pblico y de los sectores social y privado suscribieron el Acuerdo mediante el cual se establecen los lineamientos generales para el expendio o distribucin de alimentos y bebidas en los establecimientos de consumo escolar de los planteles de educacin bsica (2010) y asumieron la puesta en prctica de la Estrategia contra el sobrepeso y la
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obesidad, que contempla una serie de acciones coordinadas a nivel nacional dirigidas particularmente a los menores de edad. A continuacin se resumen los puntos ms relevantes de este Acuerdo (Paredes y Velzquez, 2011): Los lineamientos tienen como objetivo combatir el sobrepeso, la obesidad y fomentar la salud alimentaria entre los escolares de educacin bsica. As como, promover que en los establecimientos de consumo escolar se preparen y expendan alimentos y bebidas que vayan de acuerdo con una alimentacin correcta y preparada con higiene. Impulsar una cultura de hbitos alimentarios saludables, fomentar la salud fsica, mental y social; as como una formacin que permita a los escolares desarrollar aprendizajes para llevar una vida sana, mejorar los hbitos alimentarios e inculcar el gusto por el consumo del agua simple, frutas y verduras, cereales, leguminosas y alimentos de origen animal, y a la vez, rechazar aquellos productos que tengan efectos negativos en la salud crendoles una actitud crtica. El comit del establecimiento de consumo escolar conformado por padres de familia, personal de apoyo y asistencia a la educacin, docentes y directivos, ser el encargado de supervisar y vigilar permanentemente la calidad y tipo de los productos, colaborar en la seleccin de proveedores, verificar que los productos envasados contengan la informacin nutricional y tambin la fecha de caducidad; que los alimentos y bebidas no envasados estn expuestos para evitar su contaminacin. Corresponde a las autoridades educativas federales y locales en su mbito de competencia el fortalecer la operacin y administracin de los establecimientos de consumo escolar; definir estrategias de trabajo, normas claras y uniformes sobre los productos a consumir, difusin y promocin de campaas de salud, prevencin de la obesidad y sobrepeso: implantar programas de orientacin alimentaria; promover la actividad fsica; dar seguimiento a los compromisos asumidos en el Acuerdo Nacional para la Salud Alimentaria, entre otros. Por su parte al profesor como promotor, coordinador y agente directo del proceso educativo le corresponde sensibilizar a los padres de familia a efecto de que los nios desayunen en casa; fomentar en los alumnos el hbito de consumir y combinar alimentos recomendables y beber agua simple potable; as como la importancia de realizar actividad fsica y deporte. La comunidad educativa deber permanentemente incluir temas relacionados con el cuidado de la salud y actividad fsica y generar estrategias de difusin y sensibilizacin en torno a las campaas de prevencin de enfermedades y cuidado de la salud.
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Dentro de los derechos y obligaciones de los padres de familia estn participar activamente en la toma de decisiones de la escuela respecto a la prevencin de enfermedades y cuidado de la salud; y colaborar en los procesos de verificacin y seguimiento de los mismos; evitar en lo posible, dar dinero a los hijos prefiriendo un refrigerio acorde a la edad, promover el deporte o actividad fsica. Los derechos y obligaciones de los escolares comprenden conocer las disposiciones de la escuela en relacin al cuidado de la salud y prevencin de la obesidad y sobrepeso; participar en actividades que promueva la escuela en torno a los temas de alimentacin correcta y activacin fsica. Y dar aviso sobre cualquier situacin respecto de la higiene, calidad y cantidad de los alimentos. Asimismo, en el Acuerdo se estableci la cantidad de energa y nutrimentos promedio que requieren los escolares de educacin preescolar, primaria y secundaria para satisfacer sus necesidades diarias, lograr una dieta correcta, as como promover y mantener la salud. A partir de este acuerdo se elabor el Documento simplificado de lineamientos para el expendio de alimentos y bebidas en escuelas y su Anexo nico que fue distribuido en las escuelas pblicas y privadas de nivel bsico. En este documento se resume el acuerdo y en el anexo se seala el aporte energtico que debe tener el refrigerio escolar, las combinaciones recomendadas de alimentos y bebidas para conformar un refrigerio escolar saludable y la lista de alimentos y bebidas industrializados permitidos para su venta en las escuelas. En esta lista se especifican los criterios que deben reunir las bebidas, productos lcteos, botanas, galletas, pastelitos, confites y postres que se podrn vender en las escuelas de nivel bsico.
Cambio social y Mercadotecnia Social
El concepto moderno de la Mercadotecnia Social define su campo de accin alrededor de los

procesos de intercambio relacionados con el cambio voluntario de comportamiento. Entre las definiciones ms aceptadas actualmente se encuentran la de Kotler et al (2002, p. 5) y la de Andreasen (2002, p. 12), que sealan: Kotler et al: La Mercadotecnia Social es el uso de los principios y tcnicas de la mercadotecnia para influir en una audiencia objetivo para que voluntariamente acepte, rechace, modifique o abandone un comportamiento para beneficiar a individuos, grupos, o a la sociedad en su conjunto.
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Andreasen: () es la aplicacin de las tecnologas de la mercadotecnia comercial al anlisis, planeacin, ejecucin y evaluacin de programas diseados para influir en el comportamiento voluntario de una audiencia objetivo a fin de mejorar su bienestar personal y el de su sociedad. Ambas definiciones ponen de manifiesto una caracterstica central de la Mercadotecnia Social: el cambio voluntario de comportamiento ocurre tanto a nivel individual como de la sociedad. En este sentido, Levy y Zaltman (1975) identifican tres dimensiones de la sociedad que se ven afectadas por los cambios buscados en las campaas de Mercadotecnia Social: los niveles micro, de grupo y macro. Al igual que en el caso de la mercadotecnia comercial, la unidad de anlisis de la mercadotecnia social comienza en el nivel micro con el consumidor, pero tambin toma en cuenta el siguiente nivel de anlisis o impacto, o sea las relaciones interorganizacionales y las interacciones entre estos dos niveles; adicionando un tercero, que es el nivel macro o de la sociedad conformado por los que controlan el contexto social y que influyen en los otros dos niveles. Desde esta perspectiva, la mercadotecnia social aborda las relaciones de los consumidores ms all de las que tradicionalmente sostienen con el mercado, extendindolas al contexto social ms amplio que comprende a las comunidades locales, cuerpos regionales y al gobierno. Estas relaciones se dan simultneamente entre los consumidores, la comunidad y los que desarrollan las polticas pblicas para lograr la sinergia entre los mltiples agentes de cambio y alcanzar el cambio deseado de comportamiento (National Social Marketing Centre, 2006). Otra faceta de la Mercadotecnia Social que debe ser tomada en cuenta es que en las sociedades libres el consumidor tiene la opcin de rehusarse a modificar su comportamiento y mantener el que no es deseable. En consecuencia, el producto o intervencin por parte del mercadlogo social debe aportar mayores beneficios inmediatos, mayor valor percibido que los comportamientos alternativos.
Polticas pblicas y Mercadotecnia Social
Como
se ha mencionado anteriormente, ante la gravedad del problema del sobrepeso y la
obesidad en los nios, los gobiernos han desarrollado diferentes programas para abordarlo. As, en Inglaterra se ha apuesto en prctica la estrategia Peso saludable, Vidas saludables que
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incluye el motivar a la industria alimentaria a producir alimentos ms saludables, aumentar los controles sobre la ubicacin de los establecimientos de comida rpida, la revisin de la publicidad de alimentos poco saludables dirigida a los nios, la campaa Caminando hacia la Salud, acciones para que en toda la ciudad se promueva la actividad fsica, una revisin del tiempo que pasan los nios en juegos sedentarios y de la actividad fsica en todo el pas. Estas acciones complementan la estrategia Optando por la Salud que utiliza la mercadotecnia social como el medio para cambiar el comportamiento de la poblacin respecto a la salud, misma que incluye el Programa de Obesidad Infantil intergubernamental (Robinson y Page, 2009) que comprende seis temas: Cambiar las actitudes de la sociedad hacia la alimentacin y la actividad Prevencin e intervenciones tempranas para ayudar a los nios a mantenerse activos y alimentarse sanamente Intervenciones locales dirigidas a los nios obesos o con sobrepeso que puedan convertirse en obesos Trabajar con las autoridades locales para asegurarse de que la obesidad sea considerada como un problema prioritario Concientizar a nios y padres acerca de la importancia de mantener un peso saludable y sobre los riesgos de la obesidad Generar conocimiento sobre las acciones que logran resultados positivos para atacar la obesidad
Metodologa
La
presente investigacin comprendi dos etapas, un estudio cualitativo que tuvo como
objetivo obtener informacin acerca de la importancia que padres de familia y autoridades escolares dan a la obesidad infantil, el contenido del lunch escolar y acerca del grado de conocimiento y aplicacin de la regulacin sobre alimentos permitidos en las escuelas de educacin primaria. En esta primera fase se realizaron 40 entrevistas de profundidad, 20 a padres de familia y 20 a autoridades escolares de escuelas tanto pblicas como privadas del
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Distrito Federal. Con base en los resultados obtenidos se dise un estudio cuantitativo que conforma la segunda etapa y que tuvo como objetivos: Identificar el nivel de conocimiento del problema de la obesidad infantil y sus consecuencias por parte de los padres de familia Determinar el nivel de conocimiento, por parte de los padres, de los alimentos permitidos en las cooperativas escolares Conocer el tipo de alimentos que los padres incluyen en el lunch escolar de sus hijos que cursan la primaria A partir del estudio cualitativo se plantearon asimismo las siguientes hiptesis: H1: La mayora de los padres consideran que la obesidad es un problema grave. H2: La mayora de los padres no conocen la lista de productos permitidos para venta en las escuelas. H3: No hay relacin entre el nivel de conocimiento de la lista y el tipo de escuela al que asisten los nios El Universo considerado para llevar a cabo el estudio estuvo conformado por padres de nios que estudian la primaria tanto en escuelas pblicas como privadas del Distrito Federal. La muestra incluy 1,250 padres de familia de las Delegaciones Azcapotzalco, Benito Jurez, Coyoacn e Iztapalapa. Para seleccionar la muestra se utiliz el muestreo por conglomerados. La informacin se recopil mediante entrevistas personales utilizando un cuestionario directo estructurado.
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Anlisis y discusin de resultados
Para la mayora de los padres de familia entrevistados la obesidad infantil en Mxico es un

problema que es calificado de grave a muy grave como se observa en la grfica 1.
GRFICA 1
Gravedad de la obesidad infantil en Mxico (%)
5.4
Grave, muy grave Poco, nada grave
94.6
En cuanto a las causas que originan la obesidad infantil, los padres sealan principalmente los malos hbitos alimenticios tanto fuera como en casa, as como la falta de actividad fsica, mencionando en cuarto lugar la falta de informacin sobre las consecuencias del problema. (Ver grfica 2). GRFICA 2 Causas de la obesidad infantil (%)
13.1
2.4
28.3
29.9 26.4
Falta de actividad fsica Malos hbitos alimenticios en casa Malos hbitos alimenticios fuera de casa Falta de informacin sobre las consecuencias del problema Otra
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Ahora bien, al preguntar a los padres acerca de los alimentos que los nios consumen en casa, como se encuentra en la Grfica 3, los alimentos ms mencionados son verduras, carne, pollo y frutas que son la base de una buena nutricin, mientras que la comida rpida solo es sealada por el 2.6% de los entrevistados. Este resultado es un tanto contradictorio, ya que por otro lado anteriormente de hizo mencin de que los malos hbitos alimenticios en casa son una de las causas principales de la obesidad infantil. Aparentemente, los padres estn conscientes de lo que deben comer sus hijos, pero no necesariamente lo ponen en prctica.
GRFICA 3 Alimentos que los nios consumen en casa
Lcteos Verduras Carnes 3.4 6.8 1 7.6 11.8 11 Pollo Pescado Fruta Sopa pasta Arroz 2.6 2.4 6.8 6.9 10 6.3 10.4 Comida rpida Antojitos Tortillas Pan Refrescos Agua de frutas Otros
5.4 7.6
Del total de padres entrevistados, el 66.5% indica que le prepara lunch a sus hijos para la hora del recreo, siendo los alimentos ms frecuentemente incluidos en el mismo sndwich/torta, agua y fruta (grfica 4); los cuales pueden considerarse alimentos nutritivos.
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GRFICA 4
Alimentos incluidos en el lunch (%)

Sandwich/torta Papas 5.2 13.6 2.7 2 24.6 Ensalada Yogurt Cereal Agua Refresco 4.3 3.2 9.8 9.8 1.3 14.4 3.6 1.6 3.9 Jugo Leche Agua de fruta Fruta Galletas/pan Verdura Otros
Adems del lunch que llevan de casa, durante el recreo los nios pueden comprar en la tiendita de la escuela; de este modo al preguntar a los padres si dan dinero a sus hijos para gastar en la escuela, el 52.4% contest afirmativamente, siendo la fruta, la comida preparada, las frituras y las golosinas los artculos que ms adquieren los nios (Grfica 5).
GRFICA 5 Alimentos que compran a la hora del recreo (%)
Frituras Fruta 3.4 13.9 7 4.5 11.9 15.3 Antojitos Agua emb Golosinas Refrescos Jugos env 8.4 6.1 11.2 9.2 9.2 Comida prep Gelatinas Helados Otros
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Si bien los padres tratan de incluir en el lunch alimentos saludables, el nio al verse expuesto a una variedad de productos en la tiendita no siempre selecciona aquellos que favorecen mantener un peso adecuado. Por otra parte, una costumbre comn entre los escolares es comprar algn alimento a la salida de la escuela, y en este sentido, el 63.5% de los padres seala no comprarle nada a sus hijos; mientras que el 32.5% les compra principalmente nieves/helados, golosinas, frituras, fruta preparada y agua embotellada (Grfica 6). Se observa nuevamente una tendencia hacia alimentos de alto valor calrico.
GRFICA 6 Alimentos que le compra a la salida (%)
7.3 11.6
4.2
17.6 Frituras Nieves/helados Golosinas Fruta prep Refrescos o jugos Agua embotellada Otros
14.6 18.8
25.9
Uno de los objetivos del estudio era determinar el nivel de conocimiento por parte de los padres respecto a la lista de alimentos y bebidas permitidos para su venta en las escuelas, encontrndose que solamente el 46.4% de los entrevistados conoce dicha lista y de stos el 61.7% seala que sta no se aplica en la escuela de sus hijos, situacin que llama la atencin, ya que su aplicacin es obligatoria (Grfica 7).
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GRFICA 7 Aplicacin de la lista (%)
26.2
S No No sabe 12.1 61.7
A los padres que sealaron conocer la lista de alimentos permitidos se les mostr una lmina en la que aparecan una serie de productos y se les pidi que sealaran aquellos que pueden venderse en las escuelas. Como puede apreciarse en la grfica 8, el agua simple (26.1%) y los jugos de frutas y verduras (23.7%) son los que obtienen el mayor nmero de menciones; sin embargo, todos estn incluidos en la lista, por lo que todos deberan haber sido mencionados. Esto pone de relieve el bajo conocimiento de los padres a este respecto. (Grfica 8).
GRFICA 8 Alimentos incluidos en la lista (%)
8.9 1.6 5.7 9.2 26.1
6.7 23.7 7.7 10.3
Agua simple
Leche semidescremada
Yogurt
Nctares
Jugos de frutas y verduras
Bebidas de soya
Botanas
Frituras envase pequeo
Otros
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Finalmente, como se observa en la Grfica 9, al solicitar a los padres sus propuestas para resolver el problema de la obesidad infantil, las respuestas ms frecuentes son fomentar el ejercicio fsico (25%) y ofrecer a los nios comida sana (19.7%), las cuales guardan relacin con las causas que los padres sealaron previamente como origen del problema.
GRFICA 9 Propuestas para resolver el problema de la obesidad (%)
3.5 15.1 25
11.4 14 19.7
Fomentar ejercicio fsico Ofrecer al nio comida sana Hablar con los nios de los beneficios de los buenos hbitos alimenticios Materia sobre hbitos alimenticios Mayor cuidado de los padres en lo que comen los nios Otra
Con respecto a las hiptesis planteadas, a un nivel de significancia de .051 las tres se corroboran y se concluye que: La mayora de los padres consideran que la obesidad es un problema grave. La mayora de los padres no conocen la lista de productos permitidos para venta en las escuelas. No hay relacin entre el nivel de conocimiento de la lista y el tipo de escuela al que asisten los nios, esto es pblica o privada, ya que el desconocimiento es generalizado como se pudo apreciar en el anlisis de resultados.
1
Para someter a prueba las hiptesis 1 y 2 se utiliz la prueba binomial y para la 3, la X12
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Conclusiones y recomendaciones
Los padres de familia reconocen la gravedad del problema de obesidad infantil en nuestro
pas y tienen claras las causas de la misma (malos hbitos alimentarios y sedentarismo); as como las acciones que habra que implementar para resolverlo. Sin embargo, hay un desconocimiento generalizado acerca de las medidas puestas en prctica en las escuelas para restringir la venta de alimentos con alta densidad energtica; as como una cierta contradiccin entre lo que consideran las causas de la misma (malos hbitos alimentarios dentro y fuera de casa) y lo que dicen que comen sus nios en casa, que puede considerarse como una dieta adecuada. Cabe mencionar que esta misma incongruencia entre conocer lo que se debe hacer y lo que en realidad se hace, se ha reportado en estudios similares realizados en otros pases. (Robinson y Page, 2009). Desde la perspectiva de la Mercadotecnia Social, esta situacin pone de manifiesto que si bien la estrategia de las secretaras de Salud y Educacin es ya un paso para reducir este problema, no resulta suficiente; ya que la modificacin requerida de comportamiento, demanda cambios tanto a nivel micro (consumidor), de las organizaciones y a nivel macro tanto a corto como a largo plazo; as como la participacin de todos los actores involucrados en lograr que una alimentacin y actividad fsica saludable se conviertan en una norma en la sociedad mexicana. En la tabla 2 se muestran ejemplos del tipo de cambios de comportamiento que sera necesario implementar para lograr dicho objetivo.
TABLA 2
Tipos de cambio social en funcin del tiempo y del nivel Cambio Nivel micro (individual) Nivel de grupo (Grupo/organizacin) Cambio en las normas/cambio administrativo Obligatoriedad de alimentacin saludable y actividad fsica en las escuelas Nivel macro (sociedad)
Corto Plazo
Cambio de comportamiento Asistir a platicas sobre estilo de vida saludable
Cambio en las polticas
Ejemplo
Prohibir todas las formas de mercadotecnia de alimentos de alto contenido calrico dirigida a los nios
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Cambio
Nivel micro (individual)
Nivel de grupo (Grupo/organizacin) Cambio organizacional
Nivel macro (sociedad)
Largo plazo
Cambios en el estilo de vida Alimentacin saludable y actividad fsica a nivel familiar
Evolucin sociocultural
Ejemplo
Desarrollo de alimentos y bebidas de alto valor nutricional
Erradicacin de los malos hbitos alimentarios y del sedentarismo
Fuente: Elaboracin propia a partir de Demegan, Christine, T. (2008) Social marketing: implications for contemporary marketing practices classification scheme. Journal of Business & Industrial Marketing. 23/2 pp. 135-141.
De la Tabla 2 se desprende que dada la magnitud del problema de la obesidad infantil y de los cambios de comportamiento que habra que realizar, su solucin demanda estrategias de Mercadotecnia Social que operen a todos los niveles: individual, familiar, comunitario y gubernamental. De esta manera, como la obesidad infantil es un problema prioritario de salud pblica su solucin requiere del desarrollo de polticas pblicas con un enfoque holstico, multidimensionales, apoyadas en la colaboracin intersectorial y en el trabajo multidisciplinario, que antepongan la salud de los nios a cualquier otro tipo de intereses.
Referencias
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GANANCIAS EXTRAORDINARIAS Y MECANISMOS DE DESPOSESIN DE LAS EMPRESAS MINERAS EN COMUNIDADES RURALES
Ganancias extraordinarias y mecanismos de desposesin de las empresas mineras en comunidades rurales

Carlos Rodrguez Wallenius1
Resumen
En este artculo se analizan las acciones que realizan las empresas mineras en Mxico con el fin
de apropiarse de los recursos minerales que estn debajo de los territorios campesinos e indgenas. Dicha apropiacin est incentivada por las renovadas formas de acumulacin para el capital que Marx seala como ganancias extraordinarias y que se expresan en el impulso de las actividades de despojo (privatizacin de servicios e infraestructura social, extraccin de recursos naturales, apropiacin de tierras) que ha sido caracterizada por Harvey como acumulacin por desposesin. Este concepto es discutido con las ideas de Marx sobre acumulacin primitiva originaria, de Luxemburgo con el de acumulacin originaria permanente y de Samin Amir sobre acumulacin a escala mundial, todas ellas en trminos de las actividades mineras contemporneas. Asimismo, se insiste en la importancia del incluir la renta monoplica en el anlisis de las ganancias de las empresas mineras. Finalmente, se ubican los principales mecanismos mediante los cuales las empresas estn extrayendo los minerales en ejidos y comunidades del pas, as como ejemplos que muestran la magnitud de las ganancias. Palabras Clave: Minera, ganancias extraordinarias, comunidades campesinas
Profesor investigador del Departamento de produccin econmica. Coordinador del posgrado en desarrollo rural de la Universidad Autnoma Metropolitana-Xochimilco
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CARLOS RODRGUEZ WALLENIUS
Introduccin
Una nueva fiebre de oro invade al mundo, una fiebre que se expresa en el valor que ha
adquirido los metales preciosos. En efecto, en una dcada el precio del oro se ha incrementado notablemente, pues aument en 630%2. Solamente en lo que va de este ao el incremento ha sido del 43%. Pero el valor de la plata no se queda atrs: en 10 aos su precio creci 813%. La nueva fiebre de oro no se limita a los metales preciosos, tambin son metales ferrosos y no ferrosos. Previo a que se desatara la crisis financiera del 2008, los precios de los metales como el zinc, aluminio, plomo y cobre llegaban a sus mximos histricos3 en 20 aos (Canimex, 2010) De igual manera que en el oeste norteamericano del siglo XIX, la nueva fiebre por metales y minerales ha provocado una bsqueda frentica de yacimientos minerales, lo que antes se despreciaba por sus altos costos de extraccin y procesamiento, hoy resultan ser suculentos depsitos para obtener ganancias. Baste el ejemplo del oro: a inicios del siglo XXI las empresas mineras consideraban rentable yacimientos con un contenido de al menos 1 gramo de oro por tonelada de material (gr/T). Diez aos despus se explotan minas con concentraciones de 0.15 gr/T (Svampa, et al, 2009). Pero a diferencia del viejo oeste americano, los actuales buscadores de oro no son gambusinos y aventureros; hoy son grandes corporaciones mineras (muchas de ellas encabezan las principales listas de empresas a nivel mundial) que con apoyos financieros y gubernamentales van en busca de territorios en los que puedan extraer, procesar y vender los preciados metales. Pero por qu este incremento en los precios de los metales y materias primas? Bueno, ello se debe a varios factores, pero podemos sealar una primera etapa (2001-2008) en la que se expresa una tendencia debido al crecimiento de la demanda por metales y minerales sobre todo de los pases emergentes (como China e India), la reduccin de los inventarios en los pases con economas desarrolladas que hizo que el precio de las materias primas llegaron a sus mximos histricos en el 2008. En el caso del oro y plata, sus precios se fortalecieron no slo porque China, India y otros pases del Medio Oriente acompaaron el crecimiento de sus
En agosto del 2011 el precio de la onza de oro alcanz los $1,880 dlares, en el 2001 en promedio era de 260 dlares. Cfr (www.kitco.com/londonfix). 3 El zinc se cotiz hasta en US$ 4,500 la tonelada mtrica, el aluminio lleg a los US$ 3,150, el cobre a US$ 9,000 y el plomo a US$ 3,900. Los precios de estos metales se fijan en la Bolsa de Metales de Londres (LME por sus siglas en ingls) que es el mayor mercado del mundo en opciones y contratos a futuro de metales no ferrosos. La LME negocia ocho metales (grado A de cobre, aluminio primario, plomo estndar, nquel primario, estao, zinc especial del alto grado, aleacin de aluminio y aleacin de aluminio especial norteamericano), dos plsticos y un ndice que abarca los seis metales primarios (cft http://www.lme.com/).
2
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economas con un aumento de su demanda por dichos metales, sino tambin a que fueron una inversin segura ante las especulaciones sobre la perspectiva del dlar y al incremento del precio del petrleo. A partir del mediados del 2008, la crisis financiera a nivel global, as como la recesin de las economas tanto norteamericana como europea generaron un doble proceso, por un lado hicieron que se bajaran los precios de las materias primas y de la mayora de los metales (aunque sus precios se recuperaron gradualmente hasta mediados del 2011). Paradjicamente, los metales preciosos no redujeron su valor, sino que, al contrario, siguieron con su escalada de precios debido a que el oro y la plata siguieron siendo una inversin segura para tiempos de crisis financiera, lo que implic que los bancos centrales de todo el mundo estn comprando oro como una proteccin contra los riesgos de devaluacin e inestabilidad en el dlar y el euro. A partir del 2011, la insolvencia de pagos y los problemas con la deuda que tienen varias economas europeas como la de Grecia, Irlanda, Portugal, Espaa e Italia han reforzado la tendencia de que los inversionistas y especuladores financieros invierten en los metales preciosos. De esta manera, la nueva fiebre de oro de metales y minerales ha incentivado la exploracin y explotacin de yacimientos que antes no eran redituables, lo que ha provocado un aumento de la actividad minera en varias partes del mundo, y Mxico es uno de los pases que tiene mayores yacimientos en varios metales. Sin embargo, para realizar la exploracin y explotacin, las empresas mineras enfrentan grandes buena parte de los yacimientos se encuentran debajo de tierras ejidales y comunales, tierras que son parte esencial para la vida y sobrevivencia de campesinos y pueblos indgenas, quienes ahora tienen que enfrentarse a la disyuntiva de luchar por conservar sus terrenos o desaparecer frente a la devastacin que provoca la actividad minera.
Minerales y comunidades campesinas
En Mxico, las actividades mineras y las comunidades campesinas e indgenas han tenido una
relacin trrida y conflictiva. Durante la poca de la Colonia, la minera organiz y estructur un sistema de pueblos y ciudades alrededor de minas de oro y plata, sobre todo en la regin norte del pas. Hoy muchas de esas ciudades son capitales y centros econmicos importantes,
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adems de que varias poblaciones mineras mantienen su tradicin productiva en estados de Zacatecas, Chihuahua, Sonora y Durango. As, no slo es continuidad de una cultura productiva, sino que para la poblacin de esos lugares la minera representa una de las pocas posibilidades laborales y de ingreso. Pero en forma paralela, tambin en la Colonia buena parte de la poblacin indgena que no fue obligada a trabajar en las minas, se mantuvo en sus pueblos originarios, fundaron Repblicas de indios o pobl los nuevos repartimientos y congregaciones, localidades que trataron de mantenerse fuera de la economa minera. Para ellos, su comunidad, la tierra y su entorno natural eran los elementos centrales para mantener sus formas de vida. Por ello, ante el despojo de los territorios que desde el siglo XVI se inici y que fue acrecentado el periodo liberal (segunda mitad del siglo XIX), provoc que la lucha por la tierra se convirtiera en un elemento central del movimiento revolucionario de 1910-1919 y, producto del cual fue que los campesinos e indgenas lograron que la Constitucin Poltica de 1917 les reconociera el derecho a la restitucin de las tierras que se les haba expoliado, as como el derecho a la dotacin y acceso a la tierra que permitiera acceso a la tierra4, que a la postre posibilit que un poco ms de la mitad del territorio quedara (105 millones de hectreas) bajo propiedad social, en las que viven y trabajan actualmente 5 millones de ejidatarios y comuneros. Los efectos de esta reforma agraria tendrn actualmente impactos importantes en relacin con la minera. En efecto, en la relacin de la minera y campesinos que, como hemos mencionado nunca fue tersa, actualmente se expresa con un incremento de conflictos, pues los altos precios de los minerales han impulsado a que las empresas mineras ambicionan no slo de nuevos terrenos en las tradicionales regiones mineras del norte del pas5, sino que han empezado a poner su inters en nuevas zonas de Chiapas, Oaxaca, Guerrero o Michoacn. Para las empresas mineras todo Mxico es territorio mineral, como se deduce de la siguiente afirmacin de la Cmara Minera de Mxico (Camimex): el 70% del territorio nacional es apto para seguir localizando yacimientos minerales de clase mundial (Camimex, 2010:9)
La Revolucin mexicana produjo dos modos de acceso de los campesinos a la tierra: el primero fue por dotacin a travs del Ejido, una forma de propiedad social que poda ser parcelada pero no vendida (hasta las reformas de 1992). El otro fue la restitucin, mediante Comunidades Agrarias, en la que se reconoce la propiedad originaria y en comn de la tierra a los pueblos y comunidades indgenas. 5 Principales estados por su produccin minera son: Sonora (23% del total nacional), Zacatecas (22.9%), Chihuahua (14%) y Coahuila (11.3%) (SGN,2011:6)
4
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MAPA 1
Este apetito voraz de las empresas mineras est enfrentando serios problemas, pues sobre esos yacimientos tan anhelados estn las tierras campesinas, por ello las corporaciones enfrentan, cada vez ms, la resistencia de varias comunidades y pueblos campesinos, que protestan e impiden que las minas se establezcan en sus territorios. Donde quiera que exploren y ubiquen yacimientos de minerales, las empresas mineras se encuentran con el hecho que estn debajo de terrenos que son propiedad ejidal o comunal. Se calcula que cerca del 50% de las concesiones mineras para exploracin estn ubicadas en terrenos de propiedad ejidal o comunal (Lpez Brcenas y Eslava, 2011:31) Esto plantea la base de muchos de los conflictos en los territorios rurales de Mxico, pues en reiteradas ocasiones los campesinos prefieren mantener su forma de vida a tener que rentarle o cederle sus tierras a las empresas transnacionales. Ello ha desatado una serie importante de conflictos esparcidos en todo el pas. Algunos de los conflictos recientes son el del ejido Grecia en Chicomuselo, Chiapas, frente a la empresa canadiense Blackfire. En los comunidades del Valle Ocotln, en Oaxaca, varias comunidades estn siendo afectadas por la mina Cuzcatln (propiedad de la empresa canadiense Fortuna
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Silver). Por su parte, la mina a cielo abierto de San Javier, en San Luis Potos (propiedad de la canadiense New Gold) y ha devastado al Cerro de San Pedro, smbolo de la poblacin potosina. El pueblo Wirrarika est luchando por defender gran parte del su territorio sagrado (llamado Wirikuta) y que han sido dados en concesin a la minera canadiense First Majestic Silver. En el caso de Mezcala Guerrero, donde la minera canadiense Goldcorp ha intensificado la extraccin de oro en sus minas de Los Filos y El Bermejal y que enfrenta peridicamente el descontento de los campesinos afectados de Mezcala, Carrizalillo y Xochipala (Rodrguez, 2011) El incremento de estos conflictos a partir de la nueva fiebre de oro de minerales, es resultado de que Mxico es un lugar privilegiado por sus reservas y produccin minera6. En efecto, Mxico ocupa los primeros lugares de produccin a nivel mundial de varios metales: Plata, 2 productor mundial con 3,500 Ton; Plomo, el 5 con 158,200 Ton; Zinc en el 6 con 518,400 ton y Oro en el 9 con 72.6 Ton. Pero, esta importancia como productor, potencialmente se puede incrementar pues todava hay muchos yacimientos por explotar a lo largo y ancho del pas (Valverde Et Al, 2011). El dinamismo en la extraccin y produccin de los ltimos aos se debe particularmente a los metales preciosos, especialmente al oro y plata, aunque hay incrementos en minerales no metlicos e industriales.
TABLA 1 Volumen de produccin de los principales metales
Mineral 2001 2010 Crecimiento respecto a 2009 Oro Plata Plomo Zinc 22.9 Ton 2,712 Ton 135,100 Ton 426,300 Ton 72.6 Ton 3,500 Ton 158,200 Ton 518,400 Ton 41.3 % 30.0% 57.6% 34.8%
Fuente: Valverde Et Al, 2011:7
6 Los principales productos de la minera mexicana, en trminos de valor econmico, son oro (21.1%), plata (19.4%), cobre (13.8%) y zinc (8.3%)
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En la Tabla 1 se puede observar el crecimiento en la produccin de los metales y hay que hacer notar el brusco incremento que tuvo del 2009 al 2010, despus que la produccin se contrajera producto de la depresin econmica del 2008. Sin embargo, las enormes ganancias derivada de los altos precios de los minerales han sido un aliciente para las grandes empresas mineras intenten por todos los medios a su alcance en despojarles de las tierras a los campesinos y pueblos indgenas, ya que debajo de stas, se encuentran los yacimientos de minerales. Frente a las resistencias y descontentos campesinos, las empresas estn usando todos los medios a su alcance para obtener los precisados metales. Es una confrontacin desigual.
Las empresas mineras
La minera es una de las ramas productivas que ha cumplido con creces el adagio capitalista de
concentrar y centralizar7 o, dicho de otro modo, el que se queda con la mejor parte es el que no comparte. En efecto, despus de los duros aos en las dcadas de 1980 y mediados de los 1990, cuando los precios de materias primas y de los metales cayeron a sus mnimos histricos. El proceso de depuracin hizo que a inicios del siglo XXI 10 empresas controlaban el 50% de la produccin total de cobre, 3 empresas monopolizan el 70% de hierro y 6 corporaciones controlan el 90% de la produccin mundial de aluminio (Snchez-Albavera y Larde citado en Machado, 2009:75). As tenemos que las empresas mineras ms grandes e importantes tienen sus matrices en Canad, Estados Unidos, Inglaterra, Australia y, recientemente han empezado a sobresalir compaas de China y la India. Algunas mineras se han especializado, por ejemplo, en extraccin y comercializacin de metales preciosos (oro y plata) que son dominados por empresas canadienses y en menor medida estadounidenses. En otros metales como el cobre, los dominan empresas estadounidenses (Delgado, 2010:21). A nivel mundial, las empresas ms influyentes se han congregado en algunos organismos como el Consejo Internacional de Minera y Metales (ICMM por sus siglas en ingls)8, como organismos que sirven para negociar sus intereses con los gobiernos de los
El mecanismo de concentracin y centralizacin lo analizaremos ms adelante y que forma parte del oligopolizacin monopolizacin para lograr ganancias extraordinarias. 8 ICMM es una organizacin integrada 20 de las empresas de minera y metales lderes en el mundo
7
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pases donde tienen inversiones o con los organismos internacionales como el Banco Mundial (Antonelli, 2009:59). Todas estas empresas operan en Amrica Latina (y crecientemente en Mxico), pero en particular son las empresas mineras canadienses las que estn dominando las inversiones en nuestro pas. Esto es reflejo de la creciente importancia que han tenido en las ltimas dcadas las empresas mineras canadienses dentro del sector minero a nivel mundial. Ello se debe, en parte, el dinamismo que tiene esta actividad en la economa en el Canad, en tanto la minera y la industria de metales representa el 2.6% del Producto Interno Bruto y el 18 % de sus exportaciones. A nivel mundial la industria minera canadiense es la primera en la produccin de uranio y potasio, es la segunda en nquel y cobalto, la cuarta en titanio, platino y aluminio y la quinta en zinc y molibdeno9. La importancia de la minera se refleja en la preponderancia que tienen las corporaciones canadienses, pues representan el 75% de las compaas mineras y proyectos de exploracin del mundo, as como el 51% de todo el capital minero global (Dhillon, 2007). Las transnacionales canadienses tienen inversiones en cerca de 3,400 proyectos en 100 pases. El empuje del sector minero Canadiense est representado en la Bolsa de Valores de Toronto Stock Exchange (TSX), que agrupa a unas 2,600 empresas, de las cuales 1,419 son compaas mineras, muchas ms de cualquier otra bolsa del mundo. Pero tambin la TSX tiene una subsidiaria, la TSX Venture que se dedica al financiamiento de la exploracin, desarrollo y explotacin de yacimientos mineros en todo el mundo. Para dar una idea de su importancia, en 2002 TSX Venture financi cerca de 1,300 proyectos mineros en el mundo (Polanco, 2005). Amrica Latina es una regin prioritaria para la explotacin de minerales para las mineras canadienses10, ello se refleja en que en dicha regin desde 1994 sea la zona donde se realiza la mayor parte de la inversin en exploracin. Esto se explica porque en los pases latinoamericanos las legislaciones sobre minera fueron reformadas y liberalizadas, favoreciendo al capital privado, como en el caso de Mxico (Remy, 2000). En este contexto se ubica la importancia de Mxico para las mineras canadienses, como dice Kevan Cowan, presidente del mercado de capitales del Toronto Stock Exchange Mxico es uno de los mercado [] considerado un prospecto importante para las corporaciones
Canadian Minerals Yearbook 2010 en http://mmsd.mms.nrcan.gc.ca Para los casos de Per y Mxico, los dos principales productores de minerales de Amrica Latina, las compaas canadienses representan la mayor parte de la inversin internacional en sus industrias mineras.
9 10
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globales [], particularmente en el sector minero y es uno de los mercados a los que se dirige la propuesta de valor de TSX (Salgado, 2010) Pero no son slo intenciones, en el 2010 del total de las inversiones en el sector minero11, el 12% provino de Canad. Las empresas canadienses han hecho nfasis en el control de los metales preciosos (sobre todo oro y plata)12 donde invierten en el 75% de los proyectos de exploracin, desarrollo y produccin de estos metales en Mxico (Valverde Et Al,2011). Estamos hablando de que los recursos minerales de Mxico estn siendo diputados por las corporaciones globales ms importantes del mundo. Entre ellas estn Goldcorp, Kinross, Yamana Gold, Agnico Eagle Mines, solamente por mencionar aquellas que estn referidas en la lista que elabora la Revista Fortune dentro de los 2000 corporativos ms importantes del mundo. Pero la lista de empresas canadienses que tiene inversiones en Mxico es muy amplia: son 209, y representan el partes de las empresas mineras extranjeras registradas en el sector minero. Nombres como Minefinders, Excellon, New Gold, Fortuna Silver, Blackfire, Alamos Gold, se adicionan a las empresas ya conocidas (Valverde et al, 2011). En los ltimos aos, los canadienses se han centrado en el ramo de los metales preciosos, que implica que de las 11 unidades mineras ms importantes de oro, 8 sean canadienses, y en las minas de plata, 11 de la 14 ms productivas estn en sus manos.(Camimex, 2010). Para el periodo 2010-2012 de los 738 proyectos de exploracin registrados en el pas, 553 pertenecen a compaas canadienses (Camimex, 2010), lo que nos indica de forma contundente la implantacin de dichas empresas en prcticamente todo el pas.
11 12
El total de inversin en activos, minas y exploracin lleg a los us$3,316 millones. Slo la empresa Goldcorp concentra el 37% de la produccin total del oro mexicano.
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MAPA 2 Proyectos mineros 2010 -2012
Fuente: Canimex, 2010
Los capitales estadounidenses representan el segundo origen de las inversiones en la minera mexicana (15% del total), con empresas como Coeur d'Alene Mines, Newmont, Tara Gold y otras, que han concentrado sus inversiones en la extraccin de Oro, Plata, hierro y Antimonio (Valverde Et Al, 2011). El origen de las restantes empresas extranjeras que operan en Mxico (el 10%) se reparte entre 13 pases. Respectos a los grupos mineros de capital nacional, los ms importantes son el Grupo Mxico e Industrias Peoles13, se especializan en metales preciosos (oro y plata) y no ferrosos (sulfato de sodio, oxido de magnesio; carbn, cobre), en un segundo plano estn el Grupo Frisco (propiedad de Carlos Slim) y la Corporacin SanLuis (oro y plata) (Snchez, 2010:123) De esta manera, nuestro pas se ha convertido en un espacio estratgico para que las empresas mineras, tanto extranjeras como nacionales, se quieran apropiar de las importantes reservas de minerales y poder aprovecharse de la fiebre actual por los metales. Por algo Mxico
13 Grupo Mxico e Industrias Peoles se ubican en el lugar 26 y 42 respectivamente de la listas de las 500 empresas ms importantes de Mxico en el listado que hace la revista expansin (ver ww.cnnexpansion.com/tablas/2010/07/08/empresas-500-2010)
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se convirti en el 2010 en el principal receptor de inversin extranjera de Amrica Latina para esta actividad. Pero las intenciones de estas corporaciones no se limitan a la extraccin de minerales en s misma, lo que les atrae es la posibilidad de hacerse de ganancias extraordinarias que en otro tipo de actividades difcilmente se lograran. En efecto, los altos precios de los productos mineros, la concentracin y centralizacin de las actividades, los laxos y benficos aranceles tributarios, el marco regulatorio que privilegia a la minera respecto a otras actividades, las leyes ambientales benevolentes ante la contaminacin y destruccin del hbitat, los bajos costos salariales, los subsidios y bajos precios en los suministros de agua y electricidad hacen que la mesa est servida para que las empresas mineras puedan obtener cuantiosas ganancias.
Ganancias extraordinarias, desposesin y renta
Las acciones de las empresas mineras en Mxico por apropiarse de los recursos minerales
estn incentivadas por las renovadas formas de acumulacin para el capital. El agresivo impulso de las actividades de explotacin (privatizacin de servicios e infraestructura social, extraccin de recursos naturales, apropiacin de tierras) ha sido caracterizado por David Harvey (2003) con la expresin de la acumulacin por desposesin. Este concepto, que se remite a la idea de Marx de acumulacin primitiva originaria, como condicin inicial de surgimiento de capitalismo, fue ampliado por Rosa Luxemburgo como un proceso de acumulacin originaria permanente y con Samin Amir con el tema de la acumulacin a escala mundial, sin embargo, este debate toma, en las pocas actuales, una relevancia mayor. En efecto, el modelo actual de explotacin minera que se caracteriza por el despojo, engao y coercin para quedarse o controlar las tierras con yacimientos mineros, el privilegiar la explotacin a cielo abierto que devasta el entorno minero, el uso intensivo de recursos como agua y electricidad, se ha referido como una expresin de la acumulacin por desposesin, como un mecanismo de acumulacin del capital que se basa en el despojo mediante a la privatizacin de los bienes pblicos y comunitarios, y que hace nfasis en la explotacin de los recursos naturales que proporciona a las empresas excepcionales condiciones de rentabilidad, pero sin desarrollo al interior del territorio explotado, ni mejora en los condiciones de vida de sus habitantes.
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En este sentido, la privatizacin de las propiedades y recursos comunales abren nuevas oportunidades para la acumulacin, se puede decir que tenemos una economa muy dinmica pero el precio que hay que pagar por ello es que la gente pierde sus derechos comunales en todos los dominios que se privatiza (Harvey; 2003:117). Para Harvey, una parte importante de los mecanismos de acumulacin capitalista tiene como forma crecientemente la depredacin y mercantilizacin de los recursos naturales y bienes comunales y sociales. Contrario a lo que Marx sealaba como acumulacin originaria del capital14, esta forma de despojo contina y tiene una importancia creciente en la actualidad frente a la reproduccin ampliada del capital. Respecto al debate de la continuidad de acumulacin originaria, Rosa Luxemburgo propone que el capitalismo debi recurrir constante y necesariamente al mundo no capitalista, para colocar sus productos, para sacar materias primas y para transformar a sus habitantes en proletarios. Para realizar esto, el capitalismo se vio impulsado a someter aquellos pases y sociedades no capitalistas por formas diversas que incluyen el robo, el fraude, la violencia y la depredacin, para permitir que la acumulacin se desarrolle rapidez, es decir, la violencia como elemento inherente y continuo de la acumulacin de capital y que Marx haba caracterizado slo para la etapa de acumulacin originaria (Luxemburgo, 2001:177). As pues, la acumulacin primitiva originaria no es una etapa inicial, sino forma parte de la acumulacin del capital como proceso histrico, [que] depende, en muchos aspectos, de capas y formas sociales no capitalistas []para colocar su plusvala, para adquirir materias primas y medios de produccin as como de reservas de obreros para su sistema asalariado (Luxemburgo, 2001, 179). Lo que Luxemburgo no enfatiz es que el mecanismo de acumulacin originaria tambin operaba en las sociedades capitalistas, y que es parte del repertorio de funcionamiento del capital. En efecto, ahora que el capitalismo adquiri su dimensin global, la forma de acumulacin primaria permanente se vincula a la propuesta de la acumulacin por desposesin, debido a lo que seala Harvey como la necesidad del capitalismo por obtener un fondo de activos para afrontar y superar las presiones de la sobre acumulacin. Si tales activos como una tierra vaca o nuevas fuentes de materias primas, no estn disponibles, el capitalismo debe producirlos de algn modo (Harvey, 2007:116).
14 Marx explica en el captulo XXIV del primer tomo de El Capital que la acumulacin originaria fue una fase previa al desarrollo del capitalismo, entre la que se destaca el saqueo de los siglos XVI y XVII de los recursos de Amrica y de las Indias Orientales, la esclavitud de la poblacin africana, etc que fueron fundamentales para la acumulacin originaria.
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Esta modalidad de acumulacin va incentivando al capital para que adquiera sus caractersticas como forma dominante sobre las modos existentes en aquellos lugares y regiones donde encuentre las condiciones y permisibilidad para imponerse, reconfigurando dichos territorios y redefiniendo la explotacin de sus recursos. De esta manera, el capital escudria en todas partes, buscando incrementar sus niveles de ganancia, apropindose para ello de los recursos naturales y comunitarios. Esta necesidad se ha intensificado de manera notoria en la fase de la globalizacin neoliberal, por lo cual hay un asedio permanente a los territorios que poseen recursos fundamentales para el capital, como en el caso del agua, los minerales o los combustibles. La intensificacin de la fase actual capitalista responde a la necesidad de insertar plenamente en el mercado capitalista aquellos bienes y recursos que estn en territorios bajo la soberana y jurisdiccin de los campesinos (Zambrano, 2001), sobre estos territorios se intenta imponer un modelo extractivo-exportador, basado en la explotacin de recursos naturales, necesarios para alimentar el modelo de acumulacin vigente (Svampa et al,2009:31) que configura un modelo descarnado, que evidencia las formas ms crudas de saqueo econmico y depredacin ambiental, que se combinan con una gran asimetras de poderes (Svampa y Antonelli,2009:31) As, la acumulacin por desposesin es un concepto que ayuda a caracterizar el afn de lucro de las empresas capitalistas en todos los espacios. Pero, adicional al hecho de acumular, un elemento que empuja a la actividad de despojo por parte de las empresas, es lograr lo que Marx seala como una ganancia extraordinaria, es decir, no quedarse slo en la tasa media de ganancia15, en la que cada rama industrial tiende a estancarse. Para lograr incrementar sus ganancias16, una forma es que se perfeccione el proceso productivo, y al ser ms eficiente obtenga una mayor plusvala (mediante plusvala relativa), lo que incrementa los ingresos de los capitalistas de forma temporal, mientras se difunden los avances tecnolgicos y la productividad a otras empresas, nivelando nuevamente la tasa media de ganancia. Pero otra forma de obtener la ganancia extraordinaria es mediante renta, de la cual hay tres principales (Moraes y Da Costa, 2009:97-99): a) la renta diferencial, ya sealada por David Ricardo a principios del siglo XIX y la cual reposa en las cualidades especificas del lugar, ya
15 La tasa media de ganancia hace referencia al proceso mediante el cual las mercancas, de cada rama productiva van conformando un valor medio, a partir de valores individuales mediante la competencia en el mercado. As, los productos de cada rama, ya con su valor medio, entran en competencia con los productos de otras ramas de produccin y se van nivelando la plusvala de todas las ramas. En el caso de la agricultura, el valor promedio se da respecto de la tierra de menor calidad. 16 La ganancia expresa el proceso de apropiacin de las formas de plusvala por parte del capitalista
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sean naturales (como fertilidad del suelo, agua en abundancia), o agregadas por el trabajo humano (localizacin ventajosa en la distribucin urbana o contar con infraestructura y servicios, o cercano a los mercados potenciales), lo que se refleja en una diferencia entre el precio individual de produccin de los productores que tienen mejores condiciones (naturales o agregadas) y el precio medio de produccin, b) la renta absoluta, como expresin de la propiedad privada del espacio y que se expresa como el cobro al derecho de uso de un espacio fsico o inmueble; y, como una forma vinculada a la renta absoluta, c) la renta monoplica, que se refiere a las condiciones excepcionales de ganancia por el control, ya sea de recursos escasos o estratgicos, por estar en ubicaciones clave, el dominio privado amplio y concentrado de tierras, inmuebles o conocimientos (como los patentes) As, las tendencias dominantes que empujan a los grupos econmicos a la apropiacin del territorio, no solamente se centran en obtener las ganancias necesarias para mantener la reproduccin ampliada del capital17, sino tambin estn tentadas por lograr una acumulacin por desposesin y rentas que le permita tener ganancias extraordinarias, ya sea por el diferencial que representa el robo, hurto o despojo de bienes comunales, servicios e infraestructura pblica, metidos a la mala como mercancas al mercado capitalista, o por la posibilidad de lograr rentas tanto diferenciales como monoplicas. Esto sucede con el control de bienes como el agua, bosques, minerales, fuentes de energa o con servicios e infraestructura pblica que son esenciales (salud, educacin, carreteras, agua potable, telefona) donde el chiste no slo es acumular al convertir un bien colectivo en mercanca, sino lograr controlarlo bajo condiciones monoplicas, de manera de incrementar las utilidades y que vayan ms all de la tasa media de ganancia. Pero, cmo la minera obtiene esas ganancias extraordinarias a partir de la renta? Bueno, aqu haremos nfasis en la renta monoplica que tiende a buscar la actividad minera como rama productiva frente a otras, y no profundizaremos en la renta diferencial que tienen ciertos emprendimientos mineros por su concentracin de minerales o ubicacin geogrfica, respecto a otras minas. Son tres las principales tendencias que promueven la concentracin de y monopolizacin de la actividad minera:
17 La reproduccin ampliada del capital se realiza al reinsertar las ganancias en el proceso productivo que permita superar la reproduccin simple, es decir, la repeticin del proceso de produccin a la misma escala.
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La primera es la tendencia a la concentracin y centralizacin propias del capitalismo, esto se puede observar claramente en la minera en la cual, como hemos referido en prrafos anteriores, tuvo un proceso de concentracin y fusiones muy intenso desde hace unos 25 aos, que dio como resultado que 10 empresas controlen el 50% de la produccin total de cobre, 3 empresas monopolicen el 70% de hierro y 6 corporaciones comercialicen el 90% de aluminio. Por dar un ejemplo de este proceso, podemos mencionar el caso en Mezcala, Guerrero , en la que la estaba la mina Nukay de capital norteamericano y que fue adquirida en el 2002 por la minera mexicana LuisMin, acto seguido esa minera es comprada por la canadiense Wheaton River Mineral (WRM) que, unos meses despus, es absorbida por la Goldcorp, tambin de capital canadiense y que actualmente tiene en operacin en Mxico 10 minas y controla el 34% de la produccin nacional de oro (Rodrguez 2010:261). As, en el capitalismo minero, tambin el pez grande se come al chico. Una segunda, son las condiciones propias de la produccin minera, que implica que para la explotacin de un yacimiento se requieren grandes inversiones y capacidades tecnolgicas, lo que excluye la participacin de pequeos y medianos empresarios. Esto ha sido reforzado, en la medida que los capital excedentes en tiempos de crisis, (como la que ocurre a partir del 2008) y que carecen de oportunidades de inversin, son atrados por las lneas de produccin de elevada rentabilidad (Harvey, 2007:259) lo que impulsa a estos capitales a ubicarse en nuevas regiones como las mineras. Adems el sistema de concesiones para la minera se basa en otorgar derechos sobre grandes extensiones de subsuelo para la exploracin y explotacin de una slo empresa (no hay posibilidad de libre competencia es ese territorio). Finalmente, est el mecanismo de definicin de precios y comercializacin, los cuales se realizan en el mercado de commodities, para los casos del precio del oro y la plata, estos son definidos por los miembros de la London Gold Market Fixing Association (integrada por 5 miembros) y London Silver Market Fixing Association (integrada por 3 miembros) respectivamente, que fijan los precios del oro y la plata dos veces al da. El London Gold Fixing y London Silver Fixing Association18 generan un precio de referencia para las operaciones de compra y venta de los productores, consumidores, inversores y bancos centrales de todo el mundo. Para el caso de los metales industriales y no ferrosos sus precios se definen en la Bolsa de Metales de Londres.
18
Para ms informacin ver www.goldfixing.com y www.silverfixing.com
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Condiciones para las ganancias extraordinarias
La generacin de ganancias extraordinarias viene adosada con una serie de beneficios, apoyos
y subsidios que facilitan el control del proceso productivo, reducen los costos de produccin, se desentienden de externalidades y permiten ahorros importantes a las empresas mineras. Estas condiciones son promovidas y realizadas el Estado mexicano, en tanto con los procesos de globalizacin neoliberales ha convertido en lo que Hirsch (1998) denomina Estado nacional de competencia, el cual trata de ofrecer a los capitales las mejores condiciones para su instalacin en el pas, ya sea impulsando modificaciones en los marcos legales, facilitando los procesos administrativos, haciendo laxas las tasa tributarias, dando subsidios y/o elaborando polticas pblicas. Estas facilidades son para competir por ser ms atractivos para las inversiones de empresas transnacionales y que, en especial, se han expresado en la extraccin y aprovechamiento de recursos naturales. En la minera estas facilidades condiciones se observan en al menos cinco rubros: a) las modificaciones marco legal que privilegia a la minera respecto a otras actividades, b) el sistema de concesiones c) los laxos y benficos aranceles tributarios, d) las leyes ambientales benevolentes ante la contaminacin y destruccin del hbitat, e) los subsidios y bajos precios en los suministros de agua y electricidad. Pero vemoslos con mayor detalle. a) Las modificaciones marco legal que privilegia a la minera respecto a otras actividades. Aqu se resalta un proceso que fue compartido por varios pases de Amrica Latina para liberalizar las actividades mineras (Machado,2009) En Mxico, se impulsaron un conjunto de medidas que inician con las modificaciones realizadas en 1992 al Artculo 27 constitucional y la Ley Agraria, cambios que permitieron la venta de las tierras ejidales y comunales, dando por terminado el reparto agrario y aumentando sustancialmente las extensiones a la propiedad privada. Junto con las modificaciones en materia agraria, en el 1993 se hicieron cambios sustanciales a la Ley Minera19, que abri este sector a las empresas extranjeras en reas antes reservadas al capital nacional y elimin la exigencia de que ste se asociara con capital nacional20. Asimismo, la Ley de Inversin Extranjera, modificada en 1996, acentu la liberalizacin de la industria minera, liberalizacin de la industria minera que elimin diversos requisitos a la inversin (Estrada, 2001:4-5)
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La Ley Minera de 1992 sustituy a la de 1961. En una proporcin de 49% extranjeros y 51 % nacionales.
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Entre los cambios importantes en la Ley Minera se destaca la preferencia que se le otorga a la exploracin, explotacin y beneficio de los minerales sobre cualquier otro tipo de usos del suelo (Artculo 6), as como el incremento en la duracin de las concesiones por explotacin de 50 aos y pueden ser prorrogables (Art. 15). Finalmente, est el Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte (TLCAN) firmado con Estados Unidos y Canad, que entr en vigor en 1994, el cual incluy un amplio conjunto de medidas de poltica econmicas y fiscales que facilitaron la entrada a nuestro pas a inversiones, capitales y productos de esos pases, y que en el caso de la minera, abrira las puertas sobre todo a las empresas mineras canadienses. b) Sistema de concesiones. Todos los minerales que se encuentran en el suelo y el subsuelo, son propiedad de la Nacin, en trminos concretos implica que es el Estado mexicano, a travs del Ejecutivo federal (en especfico la Secretara de Economa) quien asigna las concesiones para la exploracin y explotacin mineras (Artculo 7 de la Ley Minera). Estas concesiones pueden ser solicitadas por prcticamente cualquier tipo de sociedad mercantil y con una inversin extranjera en cualquier proporcin (Lpez Brcenas y Eslava, 2011:34). Las concesiones para realizar obras de exploracin, explotacin y beneficio, tienen una duracin de hasta de 50 aos, prorrogables otros 50 aos21. Adems de lo extenso del periodo, las sociedades y empresas pueden aprovechar ampliamente los distintos minerales que encuentre en el subsuelo pues en la solicitud de concesin no requieren especificar qu tipo de mineral se va a explotar. Aparte de los derechos sobre los minerales, tambin los concesionarios tienen una serie de privilegios como los derechos de acceso a la zona, el uso de agua, etc. para el funcionamiento de la explotacin. Pueden, adems, usar aguas de laboreo22 de las minas, solicitando a la Conagua23 el aprovechamiento de esas aguas, por la cual no tienen que pagar derechos de uso24 (Lpez Brcenas y Eslava, 2011:36). Una caracterstica del sistema de concesiones mineras es que fomenta un mercado de derechos, ya que un particular tiene asignada una concesin puede transmitirla a terceros. Esto ha desatado una verdadera ola de solicitudes de concesiones, en la medida de que cualquier grupo o empresa minera solicita los derechos de amplias zonas, aunque no sea redituable su
Siempre y cuando cumpla con las obligaciones a las que est sometido el concesionario. Agua de los veneros y escurrimientos que provengan de la explotacin minera. 23 Comisin Nacional del Agua. 24 De la misma manera pueden usar el gas asociado en las minas de carbn.
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explotacin en el corto plazo, pero que cuando suban los precios de los minerales, estas concesiones puedan ser vendidas. De esta manera, en los ltimos aos se ha incrementado sustancialmente la superficie de concesiones mineras (sobre todo para exploracin), llegando a un poco ms cuarta parte del territorio nacional, pues hasta 2010 la superficie concesionada para exploracin o explotacin lleg a 56 millones de hectreas (Lpez Brcenas y Eslava, 2011:31). c) Benficos aranceles tributarios. La Ley Minera no slo es una legislacin generosa en cuanto a facilitar el otorgamiento de las concesiones y de los derechos que stas amparan, sino que los pagos y contraprestaciones econmicas a las que estn obligadas las empresas por usufructuar los minerales son verdaderamente irrisorios. Veamos los pagos semestrales por cada hectrea o fraccin concesionada: que seala el Artculo 263 de la Ley Minera.
TABLA 3 Cuotas semestrales en 2011 Concesiones y asignaciones mineras
1.- Durante el primer y segundo ao de vigencia II.- Durante el tercero y cuarto ao de vigencia III.- Durante el quinto y sexto ao de vigencia IV.- Durante el sptimo y octavo ao de vigencia V.- Durante el noveno y dcimo ao de vigencia VI.- A Partir del dcimo primer ao de vigencia
Fuente: Ley Federal de Derechos
$5.08 $7.60 $15.72 $31.62 $63.22 $111.27
Adicional a este pago hay un porcentaje por prima por descubrimiento y contraprestaciones econmicas que se establecen en las bases de licitacin de las concesiones mineras y que van a la Sociedad Geolgica Mexicana25
25
Artculo 37 del Reglamento de la Ley Minera se indica que la Prima por descubrimiento es un monto econmico referido a un porcentaje que una vez multiplicado por el valor de facturacin o liquidacin de los minerales o sustancias que se obtengan durante la vigencia de las concesiones de exploracin, resulta en el monto que deber ser cubierto por el concesionario al Consejo, en los trminos y condiciones que se establezcan en las bases del concurso.
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Pero no slo es una bicoca lo que se obtiene el estado mexicano por derechos y primas, el sistema tributario es generoso con las grandes empresas mineras en materia de exenciones y devoluciones de impuestos. Garibay (2010) muestra que los impuestos pagados por la mina de oro ms grande del pas, Peasquito de Goldcorp ascendieron apenas al 6.4% sobre la base gravable (Garibay, 2010:158) d) Leyes ambientales benevolentes ante la contaminacin y destruccin del hbitat. El auge en la sustraccin de minerales trajo como prctica extractiva principal la tcnica de tajo o minado a cielo abierto26, la cual se caracteriza por excavar y mover grandes cantidades de material trreo para trasladarlos a patios en los que se extrae el mineral. Esta tcnica es econmica y requiere de menos tiempo para obtener el metal, pero es altamente destructiva del hbitat y requiere del uso intensivo de recursos naturales asociados como el agua, de manera de acelerar los procesos de extraccin y beneficio del mineral, usando patios de lixiviacin, en los que se aplican qumicos (como el cianuro en el caso del oro). Este proceso implica la destruccin del hbitat pues modifica radicalmente la morfologa del terreno y alterando las microcuencas, se elimina la flora y fauna, se remueve la capa frtil, dejando al descubierto el material estril, lo que impide el cultivo posterior de plantas y rboles. Los materiales de desecho alteran los cauces naturales de los escurrimientos de aguas. Tambin existen problemas por la contaminacin de aire (por vapores y gases de los cianuros, mercurio o dixido de azufre de beneficio del mineral), en los suelos y mantos freticos. A pesar de este dao medio ambiental, las empresas slo requieren aprobar una Evaluacin de Impacto Ambiental para iniciar sus actividades extractivas. Esta evaluacin pedida por la Semarnat, incluye estudios e informes de riesgos, informes preventivos, pero sobre todo una Manifestacin de Impacto Ambiental, la cual muestra los impactos significativos en el medio ambiente que puede tener la actividad minera (Silva, 2010:223). Estos estudios son realizados por las propias mineras mediante una consultora especializada en el tema, que comnmente tiende a hacer evaluaciones a favor de quien las contrata. El que paga, manda.
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La tcnica de tajo o minado a cielo abierto consiste en extraccin del mineral a partir de la profundizacin de una excavacin superficial inicial, es decir, el mtodo extractivo implica el desmonte y retiro de las capas superficiales de suelo y roca, hasta llegar a las reas en donde estn las reservas minerales con valores econmicamente viables, las cuales son extradas a efecto de beneficiarse. El sitio de excavacin, es conocido como tajo.
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e) Subsidios a los suministros. La actividad minera es una de las grandes consumidoras de agua y electricidad, ya que para el traslado, trituracin y procesamiento de los minerales se requieren de enormes cantidades de energa y agua, por ejemplo, para obtener 1 gramo de oro se requiere 9.33 m3 de agua. En el caso del cobre, por cada tonelada de concentrado se requieren 200 m3 de agua y 4,250 kw de electricidad (Machado, 2009: 225). Estas cantidades de insumos muestran que esta industria no slo es daina para el ambiente, sino que es altamente depredadoras de recursos y, que adems, tienen prioridad para ser abastecidas. En el caso de la mina Filos Bermejal en Mezcala Guerrero, la mina utiliza 4.1 millones de m3 de agua al ao27 para producir una 300,000 onzas de oro (Rodrguez, 2010:269), esa cantidad del lquido vital representa 10 veces las necesidades de abastecimiento de agua de toda la poblacin del municipio de Eduardo Neri, donde est instalada la mina y, que por cierto, el 27.19% no cuenta con el servicio de agua potable (Rodrguez, 2010). Estos dos suministros son altamente subsidiados por el gobierno federal, lo que implica una reduccin importante en los gastos de operacin de proceso minero. Para el caso de la energa elctrica para uso industrial, el subsidio representa el 13% del costo real, lo que incrementa las ganancias de las empresas, pero el subsidio finalmente es absorbido por el presupuesto pblico.
Ejemplos de las ganancias extraordinarias
Para observar el proceso de ganancias extraordinarias que tienen las empresas mineras, vamos
a analizar tres casos: Mezcala con la mina Los Filos - Bermejal; La Griega en Chicomuselo, Chiapas y Peasquillo en Zacatecas. El estudio lo haremos comparando las ganancias que tienen las mineras respecto a los recursos que proporcionan dichas empresas a las comunidades dueas de la tierra. El primer caso es el la mina Los Filos Bermejal, ubicada en la regin de Mezcala, Guerrero y cuyo dueo es la canadiense Goldcorp. Esta empresa se instal definitivamente en el 2004 y logr inicialmente rentar a bajos precios las tierras sobre las que se desarrollara el proyecto minero (unas 2,250 hectreas), hasta de los campesinos de Mezcala y Carrizalillo se movilizaron, afectando un poco las ganancias de Goldcorp:
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10 veces las necesidades de abastecimiento de agua de toda la poblacin del municipio
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TABLA 4 Ganancias respecto a beneficios comunitarios los Filo Bermejal

Ao Renta / hectrea ($/ha) Hectreas rentadas Total por rentas Apoyos a comunidades Precio onza oro Onzas
producidas
Total venta por onzas
% apoyos / total de ventas
2006
1,400
2450
$3,430,000
$9,905,973.
Us$611 ($6721)
150,000
$1,008,150,000
1.3%
2008
13,500
2250
$30,375,000
$11,000,000
Us$871 ($11,323)
215,100
$2,435,577,300
1.7%
2009
32,700
2250
$73,575,000
$20,000,000
Us$1,014 ($13,182)
245,000
$3,229,590,000
2.9%
Fuente: Asure (2006) Goldcorp (2006, 2009) Garibay y Balzaretti (2009)
El incremento del precio de la renta es producto de la lucha social de los ejidatarios de Carrizalillo (y las renegociaciones posteriores de los comuneros de Mezcala) que permiti incrementarle a la minera el precio de renta de la tierra 23 veces el valor original. Sin embargo, slo una parte insignificante del total de ventas de oro producido en la mina de Filo Bermejal se queda en manos de los campesinos (en tres aos el pas del 1.3% al 2.9%, considerando incluso los apoyos a las comunidades). El segundo caso es el de la empresa canadiense Blackfire Exploration28, que en el municipio de Chicomuselo tiene 10 concesiones por un total de 20,216 hectreas para la exploracin en terrenos con yacimientos que tienen un alto grado de barita, antimonio y oro. En particular resalta el caso de la mina Payback29 en el ejido Grecia con 284 hectreas, la cual tiene reservas potenciales por 4.32 millones de toneladas de barita, donde podra estar la mayor veta del mundo y la de mayor pureza [] un negocio que hubiera podido alcanzar unos 74 millones de dlares anuales (Castro, 2009), sobre todo si el precio promedio por tonelada de barita ha aumentado en los ltimos aos, hasta llegar a los US $47.60 por tonelada30 El negocio que estaba haciendo Blackfire era realmente envidiable, pues segn los datos disponibles (Arnol et al, 2010), la minera tena contratos por 120,000 toneladas anuales de
Con sede en Calgary Mxico a travs de su propiedad al 100% de la filial mexicana Blackfire Exploration Mxico S de RL de CV La mina Payback se ubica en el kilmetro 45 de la carretera Chicomuselo-Barrio de San Ramn en el ejido Grecia. 30 Recientemente ha habido un incremento en la demanda de barita, por un aumento en la exploracin en busca de petrleo y gas natural, ya que la barita se utiliza fundamentalmente en la perforacin de pozos petroleros. La mayor parte de la barita extrada en Chicomuselo fue vendida a la empresa petrolera estatal PEMEX
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barita31, si el precio promedio por tonelada era de Us$47.60, estamos hablando de ingresos anuales por Us$5,712,000 dlares, o sea, unos $75 millones de pesos. Podemos observar en la Tabla 2 que solamente una parte insignificante del total de los ingresos producto de la venta de barita se queda en la comunidad:
TABLA 5 Ganancias respecto a beneficios comunitarios por venta de barita

Ao Total por rentas Apoyos a comunidades Mordidas al alcade Toneladas de barita Total de ingresos Apoyos/ total de ventas 2008 2009 $750,000 $720,000 $200,000 $100,000 $120,000 $120,000 120,000 120,000 $75,000,000 $75,000,000 1.4% 1.25%
Fuente: Castro (2009), Arnol et al (2010).
Es decir la explotacin de barita se inscribe en la lgica de acumulacin por desposesin, donde la empresa transnacional planeaba hacerse de grandes ganancias, a costa de depredar los recursos y el territorio de las comunidades campesinas e indgenas de Chicomuselo. Por ltimo, un caso extremo de ganancias extraordinarias, que es el de la mina de Peasquito propiedad de Goldcorp y ubicada en la zona de Mazapil en Zacatecas. Este encave minero afecta a los ejidos de Cedros, Las Palmas, El Vergel, en unas 4,700 hectreas. No slo sino utilizar grandes cantidades de agua, pues actualmente 13.7 millones de m3 al ao, pero potencialmente tiene capacidad de 49 millones de m3 de agua (Garibay, 2010:155). En el proceso de apropiacin territorial, Goldcorp logr convencer a los ejidatarios por unos $100 millones de pesos, que incluyen en convenios por cesin por uso de sus tierras por 30 aos, por permisos de perforacin de pozos, construccin de 15 casas y apoyos diversos. Desde el 2009 la produccin de oro alcanz 387,500 onzas anuales (Burnes, 2010:201-202).
31
La empresa Minerales y Arcillas realiz un acuerdo en el 2008 para comprar 120 mil toneladas mtricas anuales de barita (Castro, 2009)
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Nuevamente observamos que slo una parte insignificante del total de los ingresos de oro les llegan a los ejidatarios dueos de tierra.
TABLA 6 Ganancias respecto a beneficios comunitarios en Peasquito

Ao Hectreas concesionada s Total por concesin y apoyos (anual) 2009 4,700 $3,333,333 Precio onza oro (promedio anual) Us$1,014 ($13,182)
Fuente: Garibay (2010), Burnes (2010)
Onzas de oro producida s 383,500
Total venta por onzas
Apoyos/ total de ventas
$5,108,025,000
0.065%
En el anlisis que hace Garibay (2010:155) para todo el proceso de extraccin y procesamiento de las reservas probadas no slo de oro, sino tambin de la plata y zinc que contienen la mina, resulta que nicamente el 0.018% del total de recursos y apoyos se queda con los ejidatarios respecto al valor de mercado que tenan esos metales en el 2010 Uno de los elementos que explican esta diferencia en el margen de recursos que se quedan en Mezcala y Chicomuselo respecto a Peasquito, es que en esta ltima, la empresa logr dividir a los ejidatarios, hacer acuerdos por separado y adelantarle recursos.
Conclusiones
Las
condiciones actuales que vive la minera en el mundo, permiten mostrar las formas
desvergonzadas con los que opera el capitalismo neoliberal, y que tienen como centro el logar generar ganancias extraordinarias, ms all de la tasa media de ganancia que permea a la generalidad de las ramas industriales. Dichas ganancias extraordinarias tienen como un mecanismo substancial el despojo de los bienes comunitarios y que es de las caractersticas de la acumulacin por desposesin. Pero no hay que confundir el proceso: Harvey insiste que la acumulacin por desposesin representa la nueva dinmica de acumulacin en el mundo globalizado, pero como hemos descrito, es la posibilidad de lograr ganancias extraordinarias lo que impulsa,
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como una irrefrenable adiccin, a las empresas a despojar e insertar en el mercado capitalista esos recursos y bienes, siempre y cuando se mantengan esas condicionas de ganancia y renta. El despojo es un mecanismo del proceso de acumulacin, no la esencia. La alta demanda por los minerales y metales tienen como el hecho que resultan ser esenciales para sostener la hegemona econmica y tecnolgica pases dominantes (Estados Unidos y Europa), para mantener la expansin econmica de las regiones emergentes (en el caso de los pases asiticos, en particular China y la India), as como para dar certidumbre (con los metales preciosos) a los mercados financieros en estos tiempos de crisis. Es decir, son elementos bsicos del modelo econmico urbano- industrial y financiero capitalista. Esto ha promovido una nueva Fiebre de Oro por minerales y metales que han promovido la exploracin y explotacin de yacimientos que antes no eran redituables, y que por doquier haya un aumento de la actividad minera. En esta bsqueda por minerales, los pases dependientes se han convertido en Estados Nacionales de Competencia, para poder brindarles a las empresas las mejores condiciones de ganancia: reduccin de impuestos, legislaciones ambientales laxas, costos laborales mnimos, etc. En el caso de Mxico, se puede observar claramente esta sincrona con las modificaciones de las leyes agrarias, mineras y de inversin extranjera, que han hecho que nuestro pas se convierta en el principal receptor de inversin de las empresas mineras. Estas facilidades han sido aprovechadas a cabalidad, sobre todo, por corporaciones mineras canadienses que se han convertido en el principal puntal de la industria y que en Mxico han impuesto su hegemona: 75% de las inversiones externas vienen de ese pas. Pero el proceso de obtener ganancias extraordinarias y de los mecanismos de desposesin tiene varias limitantes, la principal es la resistencia social a la instalacin de las actividades mineras por parte de las comunidades campesinas e indgenas, sobre todo, en Mxico donde el 50% del territorio est bajo propiedad social. Cada vez ms, en la medida que se expanden las concesiones de exploracin y explotacin en las regiones centro y sur del pas, hay mayores muestras de rechazo a las actividades mineras. Varias comunidades se han organizado para anticiparse a los intentos de las empresas para instalarse en sus territorios y explotar el subsuelo, es el caso de la Coordinadora Regional de Autoridades Comunitarias en la regin de Costa - Montaa de Guerrero, que ha denunciado y rechazado la exploracin que estn realizando las empresas mineras (entre ellas Hochschild de capital britnico) y que pretenden explotar los yacimientos
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de oro, plata y zinc ubicados en los municipios de San Luis Acatln, Metlatnoc, Tlacoapa, Atlamajalcingo del Monte, Malinaltepec, Acatepec y Zapotitln Tablas. est la lucha del pueblo Wirrarika (Huichol) por defender gran parte del su territorio sagrado (llamado Wirikuta) y que han sido dados en concesin a la minera canadiense First Majestic Silver. Dicha empresa ha comenzando a operar cerca de Real de Catorce y esto pone en peligro el acceso a este espacio ritual y sagrado, segn ha denunciado el Frente Tamatsima Wahaa en defensa de Wirikuta. Son expresiones de resistencia campesina e indgena que se estn dando en el pas, en la que defienden sus tierras frente a los intentos de apropiacin y destruccin de las mineras, sobre todo por el modelo de explotacin de tajo a cielo abierto que destruye el hbitat, modifica cuencas y transforma irremediablemente el paisaje y la geografa de los lugares. De forma adicional, est la contaminacin de los mantos freticos producto de los sistemas de lixiviacin (que en ciertos procesos utilizan cianuro) y por el uso de distintos qumicos y explosivos. Frente a todo ello, hay una resistencia campesina creciente (aunque diferenciada por regiones), que en un escenario cercano parece que incrementar las tensiones y conflictos ante el afn incontenible de empresas mineras por obtener las mayores ganancias posibles. Es previsible en el mediano plazo se d un nuevo ciclo de protestas y movilizaciones que pongan en el centro la conservacin del territorio y sus recursos naturales, pues en la medida que se agote el mineral, disminuya la derrama econmica de la produccin minera o se acabe la rentabilidad para la extraccin y las empresa se vayan, por lo que los campesinos tendrn que plantearse la pertinencia de mantener o no su vida rural, que incluye retomar el control sobre el territorio y conservar sus tierras y agua para la produccin agrcola y su entorno para la continuidad de su forma de vida rural.
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INFORMACIN ESTADSTICA SOBRE LA PEQUEA EMPRESA EN MXICO, 1980-2010
Informacin estadstica sobre la pequea empresa en Mxico, 1980-2010

Una reconstruccin articulada desde la frontera entre la administracin y la economa
Alejandro Espinosa Yez
Resumen
La insuficiencia tecnolgica, la falta de conocimiento de tcnicas administrativas y la fsica de

las costumbres, manifiesta en el peso de la familia en procesos de reclutamiento, seleccin y ubicacin en la estructura (sin que medie la racionalidad formal), no abonan a favor de la pequea empresa; tampoco aludir a estas variables responde del todo el por qu de las honduras topogrficas en las que comnmente se tropiezan las pequeas empresas. Estos son argumentos dominantes desde la administracin. Asimismo, parte del esclarecimiento de la problemtica en estas unidades productivas exige tomar distancia frente a convenciones sociales que sealan que, en el fondo, el problema es de poltica econmica, en sus diferentes dimensiones, sea fiscal, industrial, comercial, etc. Desde otro ngulo, esta crtica obliga mirar el conjunto de articulaciones que atan y subordinan a la pequea empresa como un problema de la estructura del capitalismo, en consecuencia relacionado con la tasa de ganancia. El recorrido en la estadstica oficial y en la evidencia emprica que aportan innumerables estudios de caso tiene como objetivo rehacer el mapa del ensamble de problemas que limitan el nmero y permanencia de la pequea empresa, lo que se ha traducido en erosin de zonas de cohesin (producto del empleo y la valoracin del trabajo), exacerbando el ensanchamiento de la economa informal, del desempleo y del trabajo precario.
Profesor investigador del Departamento de Produccin Econmica, de la Universidad Autnoma Metropolitana unidad Xochimilco. rea de Anlisis y Gestin Socioeconmica de las Organizaciones. E-mail: aley@correo.xoc.uam.mx. La informacin estadstica que se expone es, en general (casos particulares, por ejemplo, el Consejo Nacional de Poblacin), recabada del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI).
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ALEJANDRO ESPINOSA YEZ
Introduccin
Hablar de las unidades econmicas ms pequeas, los microempresas y la pequea empresa

-para los fines de la presente exposicin nos referiremos a ellas simplemente como pequea empresa (PE)-, desde las narraciones dominantes en las ciencias sociales implica subsumirse en un conjunto de convenciones sociales que pretenden explicar las razones que limitan la esperanza de vida de la PE, y su posibilidad de crecer, lo que en el fondo lleva a pensar la empresa solamente desde la lgica del capital, de que tiene que crecer pues, parafraseando a Weber y llevndolo al extremo, en su ciclo el valor de los bienes estimables en dinero debe finalmente estar por encima del capital. Bajo este supuesto, los problemas que se ponen de relieve apuntan hacia un conjunto de atributos por los que, en una de sus desembocaduras, la PE est condenada a una esperanza de vida reducida, por razones de diferente tipo y alcance: no cuenta con recursos para investigacin y desarrollo para nuevas tecnologas o para el conocimiento de las ciencias administrativas o bien no se considera como prioridad en la empresa; ausencia de reflexin sobre asuntos de mercadotecnia, que se expresa en la falta de investigacin de mercados, el desconocimiento de los consumidores, de sus perfiles, el papel que tiene la competencia, dbiles o nulas incursiones en campaas de publicidad tradicional o electrnica; la falta de planeacin y la presencia limitada de racionalidad formal en las acciones (reclutamiento, seleccin de personal y ubicacin de ste por la fsica de las costumbres), en las que el peso familia -y su extensin en compadrazgo y amistades-, juega un papel central en la PE. En sntesis, se alude a la inexistencia de una vocacin empresaria. Siguiendo esta lnea de reflexin, Montoya, abonando lo enunciado, traza lneas sobre la presencia de un bajo nivel de formalizacin y estructuracin de las actividades y, entre otros, una estructura jerrquica sumamente centralizada (Montoya, 2001: 3)1. En correspondencia con lo planteado, los atributos que caracterizan al empresario, tales como la aceptacin del riesgo, la bsqueda de tecnologas2 a incorporar en sus negocios, as como la distincin entre el espacio privado y el del trabajo, entre otros, no estn presentes en general en los directivos de las pequeas empresas (cf. Montoya, 2001), alejndolos de la
1Este argumento sobre la estructura jerrquica centralizada exige precisin, como la planteada por Amat cuando seala: Muchas veces se confunde la empresa familiar con la pequea y mediana empresa (PYME). Aunque en general suelen ser de pequea dimensin, las empresas familiares tambin tienen un papel destacado dentro de las principales y ms grandes compaas de un pas (Amat, 2004: 19). 2 Plantea Alberto Briozzo que las pymes tienen problemas en cuanto a tecnologa, entre otras razones porque cuentan con equipo (TICs), pero lo subutilizan, ya sea porque adquirieron equipo por la oferta de una empresa, que no dirige su producto a las necesidades concretas de la pyme que adquiere, y por otro lado a que la pyme sale de compras y adquiere equipo sin la especificacin concreta de lo que demanda.
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articulacin entre conocimiento estratgico e innovacin tecnolgica (cf. Ramrez, 2000)3. Por el sentido dominante en las argumentaciones, destaca la impronta weberiana, manifiesta en el nfasis de que la utilizacin industrial racionalizada del capital y la organizacin racional del trabajo no eran las fuerzas dominantes que orientaban la actividad econmica (Weber, 2007:61). Weber seala que esta actitud es contra lo que en primer lugar luch el espritu del capitalismo, contra una especie de mentalidad y de conducta que se puede designar como tradicionalismo (Weber, 2007:61) la destruccin del obrero de oficio, como parte de la accin taylorista, es el continuum de esta ofensiva, al erosionar el conocimiento emprico, y al mismo tiempo la seguridad y poder que le acompaaban-, entendiendo por tradicionalismo que lo que el hombre quiere por naturaleza no es ganar ms y ms dinero, sino vivir pura y simplemente como siempre ha vivido, y ganar lo necesario para seguir viviendo (Weber, 2007:63).
FIGURA 1
Importancia de lo local
Menor relieve del reloj como guardin del proceso productivo
Globalizacin Competencia Empresa, la fuerza de las costumbres y de los cambios Estrategia de supervivencia/ crecimiento. Acceso a tecnologas Incorporacin del discurso y prcticas administrativas
Concepcin de una empresa bajo la lgica del capital, del mercado, lanse atributos empresariales como buena contratacin ciega- y procesos de reclutamiento, gerencias profesionalizadas, capacidad de delegacin en las gerencias como crtica a la concentracin del poder
Empresa como estrategia para encarar la precariedad. Recelo frente a la tecnologa Cultura de trabajo enraizada en lo artesanal.
El peso de la familia, y su extensin en compadrazgo y amistades, juega un papel central en la PE, que materializa una concepcin de vida, y en su extensin de empresa, en una postura paternalista y familiar, de corte rentista y patrimonialista
versus
Otros argumentos recurrentes en las reflexiones sobre las micro y pequeas empresas aluden a su importancia en la construccin de empleo: En casi todos los pases del mundo, ms del 90% de las empresas son micro, pequeas y medianas. stas generan ms de la mitad del empleo y una fraccin algo menor del producto nacional. En muchos pases representan el
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En el mismo sentido se inscribe el planteamiento de Martn del Campo: En las empresas pequeas donde existe un solo centro de utilidades, los niveles de planeacin corporativa y de negocios se fusionan, siendo difcil para los empresarios, ver ms all de las operaciones de corto plazo para responder las preguntas estratgicas (1999: 17).
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sector ms dinmico de la economa, brindando un relevante componente de competencia [] En Amrica Latina las cifras oscilan entre 95 y 99% (incluida la micro empresa).El segmento ms importante es el de la micro empresa. En los pases de Amrica Latina este estrato representa entre 60 y 90% de todas las unidades econmicas (INEGI, 2011:13-14). No nos apartamos de la convencin: en Mxico, con base en el ltimo ejercicio censal econmico aplicado (2008), el 94.81% de las personas laboran en unidades econmicas que van de 0 a 10 personas en contraste, en las unidades ms grandes, donde laboran de 251 y ms personas, all labora el 0.19%4. Es un dato general que con pequeos matices se expresa en el conjunto de los diferentes sectores econmicos, indicando que en las unidades productivas ms pequeas se concentra el grueso de los trabajadores. Sin embargo, a diferencia del argumento que subraya la importancia de este tipo de empresas en la economa (por la produccin de unidades econmicas y su aporte a la ocupacin), en este trabajo exploramos otro sentido, al sugerir que una fuente fundamental en la presencia importante de la PE en la economa mexicana es ms por el producto de la crisis que de una vocacin empresaria; ms una estrategia de supervivencia manifiesta en procesos de reproduccin simple, que en procesos de reproduccin del capital en escala ampliada, en el entendido de que dentro de una ordenacin capitalista de la economa, todo esfuerzo individual no enderezado a la probabilidad de conseguir una rentabilidad est condenado al fracaso (Weber en Echebarrena)- que el correlato de la lgica del capital5. Otro aspecto en el que nos detendremos en la exposicin, y se vincula al peso de la familia, es en la importancia de las micro y pequeas empresas, y la forma en que se distribuyen en el territorio nacional, tomando como fuente los ejercicios censales econmicos de 2003 y 2009, con el fin de especular sobre los obstculos que enfrentan estas unidades econmicas, reflexionando a partir de lo que la informacin plantea. Articularemos esta problemtica con la situacin de pobreza nacional y la emergencia de un fenmeno que est trastocando el marco de relaciones industriales, la subcontratacin, entendiendo por ella el trabajo en una firma habiendo sido contratado por otra razn social.
En datos del 2003, en el sector de la manufactura, de los pases de la OCDE Mxico ocupaba el primer lugar en la clasificacin de empresas por tamao, con el porcentaje ms alto de unidades econmicas pequeas, 90.86%. (OCDE, 2007: 14), y en contraste, muy por debajo en lo referido a tecnologa de la comunicacin, as como difusin e informacin (internet, celulares, banda ancha, entre otros). 5 Una parte considerable de la PE no ha construido el camino meritocrtico suficiente, en el sentido weberiano del espritu del capitalismo, para permanecer como empresas (racionalidad formal, superacin de posturas y acciones precapitalistas, incorporacin cultural del tiempo del capital -el tiempo es oro- y lo que se invierte inicialmente ser ms abundante al final del proceso). Este es un aspecto clave, valga como ejemplo la reflexin de Taylor: La pereza natural del hombre es algo serio, pero el mayor mal de que padecen tanto los trabajadores como los patronos es el bajo rendimiento sistemtico, que es casi universal bajo todos los programas corrientes de administracin (Taylor, 1961: 28).
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Recomposicin de la familia, repensando la empresa
La no distincin entre el espacio privado y el del trabajo, entre los asuntos de familia y los
negocios, es parte de los problemas que ms se destacan en la discusin en Mxico sobre la PE. Sin embargo, la unidad familia no es explorada de manera suficiente, en trminos de sus recomposiciones y alianzas, lo que deviene en pensar en la familia como algo esttico, muy en el sentido en que enunciaba Durkheim al referirse a la divisin del trabajo social: Mientras la industria es exclusivamente agrcola, tiene en la familia y en la aldea, que en s misma no es sino una especie de gran familia, su rgano inmediato y no necesita de otro. Como el cambio no existe, o est poco desenvuelto, la vida del agricultor no impulsa fuera del crculo familiar. Careciendo de repercusin la vida econmica fuera de la casa, la familia se basta para regularla y de esa manera sirve ella misma de grupo profesional (Durkheim, 1993: 25). En este contexto, el surgimiento de las profesiones est asociado con la competencia, con la divisin del trabajo social. Bajo las consideraciones enunciadas, en la produccin de informacin de la estadstica oficial destaca en las micros y pequeas empresas, sobre todo en estas unidades econmicas, la importancia de la familia, empero sin reparar de manera suficiente en los cambios en la familia y su incidencia en la empresa. Antes de exponer algunos datos que tienen como objetivo llamar la atencin sobre la dinmica econmica en Mxico, sobre todo en su relacin con la PE, es pertinente apuntar que pensar la familia en su relacin con el trabajo no es un asunto nuevo. Por ejemplo, ha ocupado un lugar de relieve la familia en la visin comunitaria que desarrolla el management respecto a la cultura, al presentar a la familia como el arquetipo de la comunidad. Su cercana con el paternalismo salta a flor de piel. El ejemplo que narra Galambaud de una experiencia vivida en Japn es elocuente: Esta ltima, la empresa es de hecho, para el asalariado, una segunda familia tanto por los lazos que ah ha desarrollado como por el tiempo que pasa en su seno (Galambaud, 1988: 116). En el ejemplo japons que se cita, en el matrimonio los trabajadores piden un testigo que sea su jefe, el director, etc., jugando un papel similar en importancia al del padrino de bautismo. Pero no es un planteo retrico. La importancia de la familia en sus vnculos con el trabajo y su concrecin organizacional se aprecia en un proceso complejo de influencias e intercambios que ha tenido implicaciones en los hbitos de consumo, sexuales, de tiempo libre, alimentarios, etc. (cf. Paitra, 1982). Este impacto, en el caso de la familia, ha sido fundamental
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al provocar la adaptacin y el paso del modelo autoritario al modelo liberal, de una estructura amplia a una estructura restringida, aquella de los padres-hijos (Paitra, 1982: 30). Por su parte, Todd plantea la crtica al reduccionismo econmico, argumentando que el individuo no est definido por su racionalidad econmica sino por un sistema local o regional de relaciones interpersonales, del cual el nudo duro es la organizacin familiar (Todd: 217). En las experiencias que tocan a Mxico, en el caso de Espaa la familia autoritaria se presenta muy cercana a la expresin catlica y reacia a la alfabetizacin. Pero asimismo, en Espaa convive la familia nuclear igualitaria con la familia autoritaria. De hecho el modelo de la estructura familiar hispnica exportada es del tipo nuclear igualitaria. Es un modelo liberal en el que se enfatizan la independencia de los hijos adultos y el derecho igual de los hermanos a la herencia. Se trata de un modelo bilateral pero no vertical, con una aptitud media al desarrollo. En su articulacin con la experiencia india, en la cual se expresa una familia anmica, relativamente feminista con poco autoritarismo y con propensin media al desarrollo, se aprecia un modelo patrilineal y que a diferencia del modelo espaol los hijos estn cerca de la familia, con los niveles de coexistencia y dependencia que eso genera. Pongamos esta discusin en la mesa en la que la familia juega un papel de primer orden en la reformulacin de esquemas de trabajo y organizacionales en los que se le intenta recrear. Veamos ahora otras aristas de la familia, para en la distancia apreciar sus vnculos con el trabajo y las formas de organizacin que ste asume. En este sentido, otro aspecto importante del impacto del trabajo en la organizacin familiar tiene que ver con el trabajo de las mujeres. No es era inicialmente nuestra intencin hacer una reflexin larga sobre este tema; sin embargo, es de primer orden hacer algunos apuntes generales en este momento, y despus plantear detalles que se desprenden de las estadsticas oficiales. Haciendo referencia a una realidad distinta, pero que abre un campo de comprensin sobre la experiencia mexicana, Barrre-Maurison (1984) plantea que la incorporacin de la mujer al trabajo ha implicado una transformacin de la estructura familiar y sus roles, al estar el trabajo de la mujer en medio de la estructura familiar y las estructuras productivas, lo cual lleva a la formulacin de una pregunta: hay un vnculo entre la evolucin del sistema familiar y del sistema productivo? En una respuesta afirmativa, se destaca el mantenimiento de la divisin sexual del trabajo, aunque con algunas modificaciones y trnsitos de un sistema conyugal dominante a un sistema asociado dominante, que dicho de manera ms llana implica que las labores cotidianas del trabajo domstico empiezan a ser compartidas en las parejas jvenes, aunque esto encuentra un
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lmite cuando llega la hora de la maternidad y la reasignacin tradicional de roles. El sistema familiar est ligado a la esfera reproductiva, mientras que el sistema productivo est ligado a la esfera productiva, indica Barrre-Maurison. La familia, en un primer momento de la industrializacin, sirvi de basamento con un sistema familiar patriarcal. En l la mujer estar sujeta a dos niveles de exclusin: de una parte, jugar el papel de reserva mano de obra; de la otra, cuando se ocupe, laborar en empleos no calificados. En lo que hace a la vida cotidiana en su dimensin domstica, tambin el trabajo de la mujer en familias conyugales va a jugar un rol de regulacin interna a fin de mantener equilibrio entre trabajo asalariado y trabajo domstico, ambos presentes como una necesidad para la familia. En este sentido, en la historia corta quiz lo que adquiere un mayor relieve es la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, que ha generado repercusiones importantes a su vez en las unidades domsticas, trastocando roles sociales convencionalmente aceptados: la importancia del rol masculino como proveedor principal o nico, como uno de los ejemplos ms evidentes6. Hagamos un breve recorrido: de cada 100 trabajadores, en 1990, 19 eran mujeres; diez aos ms tarde, en el 2000, de cada 100 personas que participaban en la economa, 29.9 eran mujeres, llegando al 33.3, de acuerdo a los datos censales del 2010. Articulando esta incorporacin de la mujer en la economa con la distribucin de las jefaturas por gnero en los hogares, se aprecia este proceso: en 1970, los hogares con jefatura masculina llegaban a 82.63%, en tanto la jefatura femenina alcanzaba un 17.37%. De acuerdo a los datos censales de 2000, las mujeres ocupaban la jefatura en los hogares en el orden de 20.6%, en tanto en el Conteo de 2005, la jefatura masculina ocupaba en los hogares 76.95%, mientras que la presencia femenina llegaba al 23.05%, incrementndose en el 2010 al 24.6% por cierto, en evidencia emprica que recogimos de escuelas pblicas en Mxico encontramos que en las familias monoparentales con jefatura masculina, se dobla la violencia frente a los hijos, en comparacin de las familias monoparentales con jefatura femenina 40.54% y 17.46%, respectivamente. No son datos para generalizar, pero algo muy importante sugieren (cf. Espinosa y Martnez, 2009), sobre todo en relacin con la modificacin cotidiana en los cambios de roles, y las resistencias y/o afectaciones en la personalidad de los sujetos.
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Esto tiene mltiples efectos, uno pertinente de destacar lo aportan Garca y de Oliveira (2004), cuando sealan: el nico aspecto de la actividad econmica que incide en el logro de las relaciones familiares ms armnicas es el haber tenido una experiencia laboral de pocos aos, y que los dems rasgos considerados no tienen aqu una influencia significativa. Dicho resultado apoya distintas hiptesis referentes a que el cambio en la divisin del trabajo y la transformacin del papel tradicional del varn como proveedor econmico exclusivo pueden provocar conflictos en el hogar (Garca y de Oliveira, 2004: 174). Revisando informacin de encuestas, en las entidades con menor participacin de la mujer en la economa no se aprecia el problema planteado por Garca y de Oliveira, suponemos que ms por la invisibilidad del problema y un conformismo social ms manifiesto que en otras entidades.
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No est disociado este conjunto de argumentos de la historia estadstica de la relacin matrimonio-divorcio, en una lnea de tiempo de un poco ms de 35 aos. En 1970, de cada 100 matrimonios 3.2 se divorciaban. En una tendencia acelerada al divorcio, que no es sino la expresin de la crisis del matrimonio y de la pareja y en consecuencia de la empresa familiar-, lo que incluye violencia intrafamiliar, cambios en las percepciones de los sujetos, la incorporacin de la mujer en las actividades econmicas -no solamente en actividades asalariadas sino tambin la direccin de unidades econmicas-, la emergencia de los derechos sociales de las mujeres, entre otros, en el 2000 se llega al 7.4%, mientras que en el 2005 se alcanza el 11.8 de divorcios de cada 100 matrimonios su manifestacin es distinta, banalidades aparte, en las diferentes entidades federativas. Esto implica que en un lapso de 35 aos el peso del divorcio, en la lnea de tiempo reciente 1970-2005, tuvo una tasa de crecimiento de 268.75. Agreguemos a esta complejidad la tendencia a la baja del peso del catolicismo (en un lapso de 10 aos, de 2000 a 2010, disminuy en la religiosa sociedad mexicana el catolicismo en 5 puntos porcentuales, lo que implica adems un ensanchamiento considerable en absolutos de poblacin que se confiesa no catlica), por una parte por la disminucin de la poblacin que se presenta, como indicamos, catlica, y por otro lado por prcticas sociales que marcan diferencias con el pensamiento religioso, es decir transicin demogrfica y cambios culturales articulados: disminucin en la tasa global de fecundidad, de 5.7 en 1976, a 2.2, en 2006, lo que pone en escena una idea del cuerpo y de la sexualidad que se aparta del discurso religioso, disminucin en matrimonios religiosos e incremento del mencionado divorcio. En esta complejidad de los cambios en las familias, su composicin y sentido, hagamos ahora un alcance ms especfico en la participacin de la mujer, dirigiendo nuestra atencin al papel de la mujer en diferentes papeles dentro de la estructura econmica.
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GRFICA 1 Participacin de la mujer en la economa. Roles

45.0 40.0 35.0 Porcentajes 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Empleadoras
Trabajadoras por cuenta propia Trabajadoras subordinadas y remuneradas
La grfica es suficientemente elocuente del crecimiento en la participacin de la mujer en las actividades econmicas, sea como obrera, cuentapropista o empleadora, pero vale resaltar el despunte en este ltimo concepto. Sin embargo, se debe sealar que all donde hay repunte en las actividades directivas de las mujeres se presenta, al mismo tiempo, un declive en la participacin masculina en actividades de direccin.
GRFICA 2 Nuevas responsabilidades directivas
100.0 90.0 Empleadores y Empleadoras 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Hombres Mujeres
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Como lo enunciamos lneas arriba, los jalones modernizadores se expresan en el conjunto de la economa y en mltiples dimensiones sociodemogrficas. Esta incorporacin laboral, enfatizamos para percibir ingresos, de la mujer sobre todo se manifiesta en las regiones y/o entidades con ms recursos.
GRFICA 3 Participacin de la mujer en la economa en entidades por grado de marginalidad
34.80
35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
32.99 30.42 25.97 24.94
A este mosaico complejo, en el que destacan los jalones modernizadores, hay que agregar la expansin del desempleo (de 2007 a 2009, con una tasa de crecimiento de 48.5), de la precariedad laboral y del sector informal. Desde este ngulo, la incorporacin de la mujer en la economa en su alcance ms amplio es producto de procesos de modernizacin, por una parte, pero tambin del ensanchamiento de la precariedad, es decir de la erosin de zonas de cohesin social, al mismo tiempo que en general, en lo econmico como en el cambio social, rehace zonas de cohesin social, lo que no implica que no se reproduzca la subordinacin de la mujer en la sociedad de nuestros das, como se expresa en la siguiente grfica a propsito de la diferencia en ingresos por gnero.
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GRFICA 4 Ingresos por gnero en Mxico

35 30 25 20 15 10 5 0
32.01 29.54
14.46 13.2 8.33 7.32 4.52 2.38
18.86 15 10.92 7.81 0.0036 0.00049 5.54 2.59 8.99 6.98
Mujeres Hombres
Como se aprecia, se incorporan las mujeres en las actividades con menor remuneracin, lo que explica en parte la menor presencia de la mujer en actividades de direccin empresarial (ms all del ascenso enunciado), y en una proporcin ms amplia en actividades de cuentapropismo o como trabajadora subordinada o remunerada en jornadas que le demandan menos horas de trabajo (cf. cuadro 1)-, en ambos casos con una frontera muy delgada, lo que se concatena a su vez con el tiempo que destinan a actividades extradomsticas tanto los hombres como las mujeres, destacando que de acuerdo a datos del INEGI, los hombres trabajan ms en labores extradomsticas; pero si se suma el tiempo de trabajo domstico al tiempo de trabajo extradomstico, las mujeres trabajan aproximadamente 62.7 horas frente al desempeo en horas masculino de 54.1 horas, lo que da un promedio de 58.1 horas a nivel nacional. Demasiado nfasis en la mujer, pero se justifica si entendemos que es una forma de hablar de la familia y sus cambios, al modificar o matizar las jerarquas y niveles de autoridad en los hogares y las relaciones, as como al impactar en un modelo de familia que ha dado lugar a la reflexin sobre la transicin demogrfica.
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CUADRO 1 Tiempo de trabajo de jornada por gnero

No trabaj la semana de referencia Menos de 15 horas
15 a 24 horas
25 a 34 horas
35 a 39 horas
40 a 48 horas
49 a 56 horas
Ms de 56 horas
No especificado
Total
3.3 3.21 3.47
5.76 3.57 9.79
8.69 6.54 12.65
8.04 6.27 11.31
7.51 6.64 9.1
42.35 44.92 37.63
11 12.8 7.68
13.3 5 16.0 6 8.37
0 0.0014 0
H M
Vale hacer referencia a otros aspectos en los que es pertinente detenernos: discretamente, pero sin cesar, disminuye proporcionalmente la presencia del trabajo no remunerado en las unidades econmicas, sobre todo en la micro y PE. Los datos que se exponen al plantear generalidades ocultan disparidades, diferencias por regiones, entidades y clases sociales. El mapa complejo que hemos planteado hasta ahora tiene como intencin el que se considere que as como se habla de la transicin demogrfica, de la misma manera es necesario referirse a la transicin en la familia, y en su encadenamiento, el efecto en la empresa. Falta avanzar en esta tarea, no obstante es un acercamiento que permite entender el proceso de profesionalizacin en las unidades econmicas en los ltimos aos, los cambios en las jefaturas de las familias y los negocios, as como la reasignacin de roles sociales, impactos todos que aluden la estructura familiar, como soporte o factor de irradiacin.
Recomposicin de la empresa. Crecer o sobrevivir?
Como apuntamos lneas atrs, en la escena econmica mexicana lo dominante es la presencia

abrumadora de micro unidades econmicas. Plantebamos que de las personas que laboran en unidades econmicas, el 94.81% lo hace en unidades econmicas que van de 0 a 10 personas. No es una historia reciente. Mirando slo un poco atrs, haciendo un pequeo recorrido en los ltimos ejercicios censales econmicos, destaca sobre todo el crecimiento en
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las unidades, insistimos, ms pequeas. En trminos porcentuales hay en general un crecimiento, pero dentro del universo de la estratificacin, es en las unidades econmicas que tienen de 3 a 10 integrantes donde el ritmo de crecimiento es mayor.
CUADRO 2
Evolucin de las Unidades econmicas por estratos de personal ocupado 1998, 2003 y 2008 de personal ocupado 1998, 2003 y 2008 Estratificacin central Unidades econmicas 1998 Total nacional 0a2 3a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 50 51 a 100 101 a 250 251 a 500 501 a 100 1001 y ms personal 2729976 2068401 433327 116095 36937 18402 33359 11097 7698 2735 1268 657 2003 2923048 2078213 569014 145451 42848 21309 38432 13042 9039 3473 1423 804 2008 3662688 2389447 894028 215560 58199 27633 46298 15379 10075 3502 1635 932 1998 7.1 0.5 31.3 25.3 16 15.8 15.2 17.5 17.4 27 12.2 22.4 Crecimiento porcentual 2003 25.3 15 57.1 48.2 35.8 29.7 20.5 17.9 11.5 0.8 14.9 15.9 2008 34.2 15.5 106.3 85.7 57.6 50.2 38.8 38.6 30.9 28 28.9 41.9
Para avanzar en el sentido de nuestra indagacin atendamos la informacin que proporciona la evolucin, ahora en lo que hace al personal ocupado.
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CUADRO 3
Estratificacin central Personal ocupado total 1998 Total nacional 0a2 3a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 50 51 a 100 101 a 250 251 a 500 501 a 1000 10001 y ms personal 13050009 3254861 1602896 914534 497575 344617 1090319 811918 1238106 973008 903257 1411718 2003 14411753 2959286 2032310 1070135 543393 379263 1196005 923495 1403386 1190534 975766 1738180 2008 18136036 3514416 3193781 1577093 736283 492321 1435093 1082893 1590825 1203868 1137035 2172432 Crecimiento porcentual 1998-2003 10.4 -9.1 26.8 17 9.2 10.1 9.7 12.7 13.3 22.4 8 23.1 2003-2008 25.8 18.8 57.2 47.7 35.5 29.8 20 17.3 13.4 1.1 16.5 25 1998-2008 39 8 99.3 72.4 48 42.9 31.6 32.2 28.5 23.7 25.9 53.9
Lo que ms destaca en los cuadros expuestos es el notable crecimiento porcentual de 106.3% en las unidades econmicas de 3 a 5 personas; esto se traduce, a su vez, en un crecimiento porcentual en el arco temporal 1998-2008 (cuadro 3), de 99.3%, que coincide con la cada econmica en pobreza en los ltimos diez aos de amplios segmentos de la poblacin mexicana, de acuerdo a los datos aportados por el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (Coneval). As, esta profusa creacin de empresas ms que generar optimismo debe ser vista como la expresin de la crisis: un espritu empresarial no recorre la realidad mexicana, es la pobreza y la cancelacin de oportunidades lo que deviene en accin colectiva con el fin de hacer ms soportable la situacin econmica A partir de lo enunciado, es muy importante atender la evolucin del trabajo no remunerado. En una mirada general, destaca la disminucin sistemtica y significativa del trabajo no remunerado, lo cual se relaciona con cambios en las disposiciones culturales (en las propias familias se viven procesos de transformacin en las relaciones entre pares y entre padres e hijos, matizando la subordinacin y la redefinicin de los roles sociales), la necesidad
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de bsqueda de ingresos por fuera del mbito familiar, slo nos aventuramos a sealarlo pero no est de ms pensar en el fenmeno migratorio, y en procesos de autonoma va la bsqueda de montar una unidad econmica, la ms de las veces unipersonal.
GRFICA 5 Trabajo no remunerado
2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 0 2 4 6
6.7 6.5 6.7 6.8 7 7.4 7.8 7.9 8.6 8 8.3 9.7 10.3 11.9 11.4 11.7 8 10 12 14
Esto en general, aunque es pertinente resaltar que en las entidades ms pobres del pas el trabajo no remunerado sigue teniendo una presencia considerable, as como en los segmentos ms pobres del pas en general, y para los fines que queremos destacar, en las unidades econmicas ms pequeas.
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GRFICA 6 Personal no remunerado en micro unidades econmicas, 2009
32 ZACATECAS 31 YUCATN 30 VERACRUZ DE IGNACIO DE LA LLAVE 29 TLAXCALA 28 TAMAULIPAS 27 TABASCO 26 SONORA 25 SINALOA 24 SAN LUIS POTOS 23 QUINTANA ROO 22 QUERTARO 21 PUEBLA 20 OAXACA 19 NUEVO LEN 18 NAYARIT 17 MORELOS 16 MICHOACN DE OCAMPO 15 MXICO 14 JALISCO 13 HIDALGO 12 GUERRERO 11 GUANAJUATO 10 DURANGO 09 DISTRITO FEDERAL 08 CHIHUAHUA 07 CHIAPAS 06 COLIMA 05 COAHUILA DE ZARAGOZA 04 CAMPECHE 03 BAJA CALIFORNIA SUR 02 BAJA CALIFORNIA 01 AGUASCALIENTES
34.29 33.94 29.07 30.76 5.42 30.00 10.00 25.43 13.99 32.59 9.57 32.43 66.03 5.89 40.35 30.98 49.01 19.43 18.35 22.89 76.12 16.47 15.26 13.15 3.80 46.26 35.66 7.38 30.98 30.12 3.26 11.04 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00
Esta presencia del trabajo no remunerado se articula a su vez con la densidad reducida en promedio en las unidades econmicas de las diferentes entidades, destacando por ejemplo los casos polares del sur profundo mexicano, en la informacin de Chiapas, Guerrero y Oaxaca, con una densidad por unidad econmica muy baja, mientras que en los casos de Chihuahua, Coahuila y Nuevo Len, entidades fronterizas con Estados Unidos de Amrica, y adems con una considerable presencia de la industria maquiladora, y de la ciudad de Mxico, la densidad por unidad econmica supera con creces a las entidades pobres citadas.
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GRFICA 7 Personas en unidades econmicas. Entidades seleccionadas
Oaxaca Nuevo Len Guerrero Distrito Federal Chiapas Coahuila Chihuahua Baja California 0
10.1 65.9 11.3 24 8.8 60.7 9.5 25.6 11.8 60.4 9.5 26.2 7.9 24.3 9.6 26.9
De 11 a 30 personas 20 40 60 80 De 1 a 10 personas
Articulada esta tendencia a la disminucin del trabajo no remunerado en aumento en el nmero de integrantes por unidad econmica, deja en escena una dinmica que incide en la PE. No est desapareciendo la PE (en absolutos es de gran relieve), pero su peso en la economa no encuentra correspondencia en su relieve como constructora de empleo. En los ltimos datos censales registrados (2008) se seala que en la produccin bruta total, en porcentajes, las unidades econmicas micro contribuyen con el 0.02%, la pequea con el 0.69%, mientras que la mediana empresa alcanza un 8.78%, en tanto la gran empresa lo hace con 90.50%, lo que deja en claro las disparidades en la economa mexicana, como materializacin a su vez de la desigualdad social. La produccin bruta total en las unidades econmicas corre en el mismo sentido. Por otro lado, considerando el conjunto de remuneraciones en los distintos subsectores, tomando como referente al personal de la gran empresa frente a los restantes estratos, en una aproximacin muy general los ingresos en la gran empresa, sin distincin, estaran 7.8 por encima del ingreso promedio en la microempresa, 2.2 veces por encima de la pequea empresa y 1.4 veces por encima de la pequea empresa. Desde esta rendija analtica, la importancia de la PE expresa los vaivenes de mantener el empleo y al mismo tiempo mantener condiciones precarias. Sus efectos sociales en trminos de
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la mantencin de la cohesin social sigue siendo de primer orden, a pesar de su fragilidad para sobrevivir frente a la mediana y gran empresa, por la ruptura de encadenamientos productivos, las debilidades de la PE, las cuales expusimos sintticamente al comenzar la exposicin, y la ausencia de una poltica de Estado que favorezca a este segmento de unidades econmicas. No es paradoja que est aumentando el nmero de empresas un poco ms rpido que la poblacin, sin que se traduzca en fortalecimiento econmico. Si nos acercamos a la evolucin de la industria manufacturera, al comercio y los servicios, apoyndonos en la informacin de dos ejercicios censales, se aprecia el incremento del personal ocupado en general, destacando la expansin del sector servicios, de las manufacturas, en especial en la microempresa, con la significativa cada en la mediana empresa. Pero lo ms significativo para nuestros fines es el crecimiento en las unidades econmicas ms pequeas.
CUADRO 4
Evolucin del personal ocupado total por tamao, Manufacturas Tamao Personal ocupado 2003 Total Micro Pequeo Mediano Grande 4198579 762103 431768 810095 2194613 Personal ocupado 2003 Total Micro Pequeo Mediano Grande 4997366 3100941 557554 512283 826588 Personal ocupado 2003 Total Micro Pequeo Mediano Grande 5213808 2196687 899134 364419 1753568 Total 2008 4661062 1080713 467197 797907 2315245 Total 2008 6134758 3993380 648964 607707 884707 Total 2008 7340216 3211197 1287862 454721 2386436 Crecimiento %, 2003-2008 11 4.8 8.2 -1.5 5.5 Crecimiento %, 2003-2008 22.8 28.8 16.4 18.6 7 Crecimiento %, 2003-2008 40.7 46.1 43.2 24.8 36.1
Evolucin del personal ocupado total por tamao, Comercio Tamao
Evolucin del personal ocupado total por tamao, Servicios Tamao
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Ahora, hablar del desmantelamiento de la planta productiva no solamente encuentra su nico referente en las unidades econmicas ms pequeas. Es muy significativa la informacin que proporciona el INEGI en cuanto a las Altas y Bajas de las unidades econmicas, pues desde lo general se aprecia una mayor afectacin en la mediana y gran empresa, a diferencia de la visin convencional que seala que la afectacin mayor encuentra su objeto en las unidades econmicas ms pequeas, manifiesta en altas tasas de rotacin y desaparicin de empresas, lo que se puede leer como una materializacin de la crisis ms estructural.
GRFICA 8 Proporcin de altas y bajas por estrato de personal ocupado (Unidades econmicas)
8 7 6 5 4 3 2 1 0 7.59 6.41 5.54
1.962.15
1.96
1.86 1.11
Altas Bajas
0-10 personas ocupadas
Proporcin de altas y bajas por estrato de personal ocupado (Personal ocupado)

6 5 4 3 2 1 0 1.952.03 2 2.5 1.86 1.05 Altas Bajas 5.56 5.38
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La participacin ms consistente de las entidades ms pobres en las unidades econmicas ms pequeas es la materializacin de la pobreza realmente existente en nuestro pas7. Las alusiones sobre la racionalidad formal, sobre las falencias en las prcticas administrativas, entre otras, no encuentran un terreno frtil, pudiendo especular a propsito de lo que planteaba Marx de que no es muy diferente, en sus orgenes, el rgimen de produccin en la manufactura que la industria gremial del artesanado: No se ha hecho ms que ampliar el taller del maestro artesano (1976: 259). El conjunto de cambios sealados implican reajustes, cambios en la dinmica familiar, cobijados ambos por el peso de la crisis. No est escindido de esta realidad el cambio en el modelo de relaciones industriales, manifiesto en el crecimiento exponencial de la subcontratacin, entendiendo por sta, como apuntbamos lneas arriba, lo siguiente: Personal ocupado no dependiente de la razn social. Son las personas que trabajan para la unidad econmica, pero que son ajenas a la razn social y realizan labores sustantivas, como la produccin, comercializacin, prestacin de servicios, administracin, contabilidad, entre otras: cubriendo como mnimo una tercera parte de la jornada laboral de la unidad econmica8. Acerqumonos a este fenmeno con base en la informacin nacional.
Cambio en el modelo de relaciones laborales. Su impacto en la PE
En un acercamiento a la informacin sobre el crecimiento y la direccin de la subcontratacin,

podemos adelantar sin anestesia un detalle: en las entidades con menor presencia de subcontratacin en su seno, es donde se presentan los ndices de marginalidad ms altos. No especulamos sobre esto, simplemente se anota como una evidencia. Asimismo queremos enfatizar, producto de la informacin con que se est trabajando, que al revisar un conjunto de datos sobre los establecimientos (las empresas) en relacin con el nmero de trabajadores totales y su desagregacin en dependientes o no dependientes de la razn social, encontramos un aspecto que se repeta en todas las entidades, ms all de su fortaleza econmica y social:
En acercamientos a unidades concretas se refuerza la hiptesis de la pobreza. Siguen en ese sentido vigentes las palabras de A. Aguilar, cuando sealaba hace un poco ms de treinta aos: El aumento de la composicin tcnica y orgnica del capital se produce en una escala restringida, tanto econmica como geogrficamente destacan las grandes empresas y en particular los monopolios, las ramas ms dinmicas y las zonas ms desarrolladas y que son objeto de mayor impulso-, quedando prcticamente al margen amplias reas en la economa capitalista dominante, sobre todo, de aquellas en que siguen presentes ciertas relaciones precapitalistas (Aguilar, 1979: 255-256). 8 INEGI, Micro, pequea, mediana y gran empresa. Estratificacin de los establecimientos, Censos Econmicos 2004, 2006, p. 171.
7
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conforme crece el tamao del establecimiento, en general aumenta la subcontratacin; as, lo dominante en nmeros absolutos es la presencia de micros y pequeos establecimientos, en los que prcticamente est ausente la subcontratacin, y, como ya se apunt, la importante presencia del trabajo no remunerado. Esto indica que la subcontratacin es una estrategia empresarial que tiene como propsito encauzar las estrategias de acumulacin del capital, en particular del gran capital. Su materializacin en la geografa mexicana apunta hacia all.
GRFICA 9 Geografa de la tercerizacin 2004 y 2010
Zacatecas Yucatn Veracruz Tlaxcala Tamaulipas Tabasco Sonora Sinaloa San Luis Potos Quintana Roo Quertaro Puebla Oaxaca Nuevo Len Nayarit Morelos Michoacn Mxico Jalisco Hidalgo Guerrero Guanajuato Durango Distrito Federal Chihuahua Chiapas Colima Coahuila Campeche Baja California Sur Baja California Aguascalientes
4.04
8.8
12.4 6.26 8.8 5.27 7.7 3.97 9.3 6.4 10.6 5.3 13.7 8.49 7.7 11.3 7.94 9.07 10.7 10.38 11.2 11.5 13.4 13.0 14.8
19.3 19.7 35.3
6.03 3.53 5.6 6.15 6.7 7.4 3.92 7.26 5.36 4.83 5.9
19.1
CE 2010 CE 2004
9.89 9.4 8.3 10.5 11.3 10.97 9.8 8.5
14.82 6.19 4.31 11.5 7.42 8.94 9.51 8.9 10.5 5.36 7.71
21.0
14.4 14.8 18.6 14.4
10
20
30
40
Ahora veamos la relacin entre subcontratacin con los ndices de marginacin, tomando como base el tamao de las unidades econmicas (datos de 2003), lo que permite pensar en una pobreza que se reedita. Expongamos la presencia de la subcontratacin en dos tipos de entidades federativas, las que tienen alta marginacin frente a su antpoda.
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CUADRO 5
ndice de marginalidad Muy Alto (Porcentaje en tercerizacin) Chiapas Total 0 a 2 personas 3 a 5 personas 6 a 10 personas 11 a 15 personas 16 a 20 personas 21 a 30 personas 31 a 50 personas 51 a 100 personas 101 a 250 personas 251 a 500 personas 501 a 1000 personas 10001 y ms personas 4.31 0.51 3.51 6.76 6.43 8.05 6.35 8.35 7.91 14.63 7.81 0.26 0.28 Guerrero 4.83 0.34 1.92 6.10 6.11 10.30 7.36 8.41 9.07 12.64 13.73 13.87 0.01 Hidalgo 5.36 0.44 2.28 5.90 6.45 6.28 5.92 5.07 9.57 8.71 7.88 9.86 13.73 Oaxaca 3.53 0.40 2.52 4.70 5.69 7.47 7.61 7.19 9.17 11.58 7.64 5.10 0.07 Veracruz 5.27 0.47 2.94 6.19 6.31 9.29 9.55 9.15 8.93 13.24 13.36 4.41 0.91
CUADRO 6
ndice de marginalidad Muy Bajo (Porcentaje en tercerizacin) Baja California Total 0 a 2 personas 3 a 5 personas 6 a 10 personas 11 a 15 personas 16 a 20 personas 21 a 30 personas 31 a 50 personas 51 a 100 personas 101 a 250 personas 251 a 500 personas 501 a 1000 personas 10001 y ms personas 5.36 1.30 5.93 10.49 7.95 8.17 10.40 11.74 7.82 6.91 4.32 2.07 1.72 Coahuila 8.94 0.91 4.61 9.39 8.47 9.12 11.77 11.65 10.21 14.03 8.34 10.13 10.97 DF 14.82 1.18 6.48 13.01 13.94 17.01 15.85 18.31 19.63 20.09 18.82 21.26 16.33 Nuevo Len 10.38 0.90 5.12 11.04 8.06 10.03 11.09 11.96 12.98 12.7 11.96 10.33 13.45
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Esta presencia de las zonas carbn versus las zonas diamante, como plantea la distincin el economista J. Castaigns, puede comprenderse cabalmente al distinguir las diferencias existentes entre las entidades del pas. pas Otro acercamiento pertinente es el distinguir dis la informacin que se resalta en dos ejercicios censales, en los que destaca el importante crecimiento de la subcontratacin.
CUADROS 7 Y 8
Crecimiento del personal ocupado no dependiente de la razn social 1998-2003 1998
La historia sin fin
Crecimiento del personal ocupado no dependiente de la razn social 2003-2009 200

Censos Econmicos 2009 C=B-A Total Electricidad Comercio Minera Manufactura Construccin Pesca A 1399264 8095 380975 338442 54456 9601 B 2732056 4040 868632 667741 83382 32533 C 1332792 -4055 487657 329299 28926 22932 D=(B/A-1)*100 Tasa de crecimiento D 95.2 -50.1 128 97.3 53.1 238.9
Fuente: INEGI, Censos Econmicos, 200 2003 y 2009.
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Este proceso expresa fehacientemente parte de la faz de la globalizacin: en la experiencia de la tercerizacin se da trabajo, pero despojando al sujeto laboral de condiciones de seguridad en su mantencin laboral presente y con repercusin en el futuro, con su efecto en la construccin de un nuevo sentido histrico, muy en la manera en que G. Orwell planteaba que Quien controla el pasado controla el futuro, quien controla el presente controla el pasado. Inscrito el fenmeno en la globalizacin, ha devenido en ganancias y control para las grandes corporaciones mexicanas y extranjeras, as como en inseguridad y precarizacin para empresas que no pudieron competir, y para amplios segmentos de trabajadores, en particular los que en el pasado inmediato y en el presente se insertaron en el mercado de trabajo. Los datos sobre subcontratacin expuestos en los cuadros aluden a datos globales que, por definicin, ocultan las disparidades. Si se aborda especficamente la situacin en el sector manufacturero encontramos una presencia contundente de la subcontratacin.
CUADRO 9
% subcontratado Total 2005 2006 2007 2008 2009 P/ 14.9 18.2 21.7 24.0 24.7 Obrero 66.8 68.5 69.3 69.3 69.0 De otra razn social Empleado 33.2 31.5 30.7 30.7 31.0
Destaca, a diferencia de los argumentos que enfatizan que la subcontratacin se realiza sobre todo en aspectos secundarios en las unidades productivas, en este caso la contratacin obrera es, al menos en la manufactura, un aspecto de primer orden. Es decir, que al lado de tres obreros contratados directamente por la firma labora un obrero reclutado en condiciones de subcontratacin, de acuerdo a los datos del 2008-2009. Materialicemos el cuadro en una grfica, para ilustrar el fenmeno.
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GRFICA 10 Subcontratacin 2005-2009, en manufacturas
2009 P/ 2008 2007 2006 2005 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0
De otra razn social Empleado De otra razn social Obrero % subcontratado Total
El crecimiento amplio de la subcontratacin en la manufactura expresa, en su especificidad, lo que pasa en la economa y en las relaciones laborales en general, como se aprecia en la siguiente grfica.
GRFICA 11 Tasa de crecimiento del personal ocupado no dependiente de la razn social
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1998-2004 2004-2009 1998-2009 40.1 95.2 173.5
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El nuevo campo de regulacin que se est forjando a partir del ensanchamiento de la tercerizacin obedece no a una lgica de mercado interno sino propiamente a un modelo de relaciones laborales con sentido trasnacional; la competencia desigual entre empresas con capital mexicano frente al capital extranjero no es un asunto de factura reciente, aunque en los ltimos aos las lecciones que deja son ejemplares. En visiones optimistas se sealaba que al entrar la economa mexicana en la competencia mundial se incrementara la eficiencia en las empresas, as como por la llegada de capital extranjero, se abra para el capital nacional el mercado externo y el acceso al desarrollo tecnolgico de frontera. A partir del desmantelamiento de reas completas de la economa, las evidencias recolectadas en diferentes investigaciones sugieren otro escenario: Hay, en efecto, un pequeo conjunto de empresas que han resultado beneficiadas de la apertura, sin embargo la gran mayora de las micro y pequeas han sido afectadas (Rendn y Pomar, 2003: 111).
Consideraciones finales
Revisando en diferentes momentos la estadstica nacional, se aprecia que conforme crece el

tamao de la empresa decrece la proporcin del personal no remunerado; en las entidades con menor desarrollo econmico se presenta un alto porcentaje de personal no remunerado, atributo presente en las unidades econmicas ms pequeas y con ms problemas econmicos; otro aspecto a destacar es la creacin de miles de empresas, en particular micro y pequeas, ms como un foco, es decir, el correlato de la ausencia de una poltica de trabajo en el sentido amplio. De all la proliferacin de miles de empresas frgiles en su expectativa de vida, de la informalidad, de la tercerizacin y del desempleo, que en su conjunto permite mantener estabilidad poltica, control en los ingresos y altas tasas de ganancia. Los cambios en la familia la transicin demogrfica en su complejidad-, sin duda, aunque no podemos medirlo a partir de datos oficiales, han impactado las unidades econmicas, en particular las de menor tamao, que es donde presumimos domina el vnculo empresa-familia. Desde este ngulo, el paulatino trnsito en la disminucin del trabajo no remunerado tiene su sustento en el avance de lo que se puede tipificar conversin forzosa en las disposiciones culturales y su implicacin en prcticas familiares, la bsqueda en el mercado
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de ingresos y la proliferacin de pequeas unidades econmicamente unipersonales. Bajo ese supuesto transcurre la reflexin, as como de que detrs del dato estadstico hay posturas tericas que no se hacen explcitas y que, sin embargo, influyen en la forma en que se lee la informacin. Nos acercamos a un conjunto de datos con el propsito de hacerlas ms visibles, a la par de establecer conexiones entre datos aparentemente inconexos, con el fin de hacer algunas articulaciones que permitan llegar a una conclusin: la fortuna de la pequea empresa no reside solamente en un buen manejo de la tcnica administrativa o en incursionar en tecnologas, por ejemplo. Esto es importante, pero no suficiente. Por otra parte, la erosin de las micro y pequeas unidades econmicas contribuye en la erosin general de las condiciones de vida de la sociedad. Desde una lectura radical, la destruccin de zonas de cohesin social puede tener efectos importantes en la obtencin de tasas de ganancia, no importando para estos fines si se ensancha la economa informal o el ejrcito industrial de reserva. Es decir que la rotacin laboral sistemtica, producto del cierre de empresas esperanza de vida de las empresas limitada- o bien por procesos de reestructuracin, tienen un impacto en el ensanchamiento de masas de desocupados, an cuando pueda ser efmero en algunos casos (considerando que as como se cierran empresas se abren otras), pero sin lugar a dudas tienen repercusiones en la precarizacin laboral. Tambin hay otra preocupacin que tratamos de responder: la transformacin en las familias ha tenido su correlato en cambios en las empresas. As como la insuficiencia tecnolgica o la falta de conocimiento de tcnicas administrativas no abonan a favor de la pequea empresa, tampoco aludir a estas variables responde el por qu de las honduras topogrficas en las que comnmente se tropiezan las pequeas empresas. Como en otros momentos a lo largo de la exposicin, quiz la vieja reflexin de Aguilar nos ayuda a esclarecer parte de la problemtica en estas unidades productivas, cuando apunta sobre la necesidad de tomar distancia frente a convenciones sociales que sealan que en el fondo, el argumento es que el problema es de poltica econmica, en sus diferentes dimensiones, sea fiscal, industrial, comercial, etc. Desde otro ngulo, esta crtica exige mirar el conjunto de problemas que atan y subordinan a la pequea empresa como un problema de la estructura del capitalismo, en consecuencia relacionado con la tasa de acumulacin y de ganancia: Conocemos las respuestas de la sabidura burguesa convencional: la inversin es baja porque hay escasez de capital; porque el ahorro, la tecnologa y la productividad del trabajo son insuficientes; porque el mercado interno es estrecho y faltan incentivos a los empresarios, y as sucesivamente. Y
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aunque en tales hechos hay algo de verdad ninguno de ellos, ni todos juntos, explican satisfactoriamente el problema (Aguilar, 1979: 240). Es claro que sin un cambio en el papel del Estado para establecer relaciones de cooperacin entre empresas se repetirn los ciclos de empobrecimiento econmico. En un sentido cercano, como apunta Garrido es pertinente discutir la posibilidad de aplicar polticas pblicas que, dentro de las nuevas condiciones y reglas de la economa, contribuyan a fortalecer la relacin de las GEI con las restantes empresas (Garrido, 1998: 399), que ensanchara lo que ya visualizaba Unger, al afirmar la importancia de las redes regionales prointegracin: Algunas de estas redes dan cabida a la participacin de Pymes, otras no. Entre las que lo hacen, faltara promover una poltica de privilegios bien diferenciados a las empresas que fomentan la participacin de Pymes como proveedores de equipos, ingeniera, servicios de control y mantenimiento sofisticados, entre otras (Unger, 2003: 332). La globalizacin ha afectado a las unidades econmicas ms pequeas, pero tambin ha tenido efectos negativos en la ruptura de cadenas productivas. Cuidar la produccin nacional, cultivar el mercado interno, pensar en la sustitucin de importaciones, no es un asunto de la historia reciente sino una tarea pendiente. Y en esta tarea destaca la relacin con las micro y pequeas empresas, por su contribucin al empleo y, en menor medida, su contribucin al PIB. No se enfatiz en este trabajo, pero no se ignoran las falencias en las pequeas empresas, por ejemplo lo que apuntan Rendn y Pomar cuando estudian los procesos de fusiones en la historia econmica reciente: La empresa pequea puede tener un nico producto, pero le falta la capacidad de produccin y distribucin necesarias para producirlo a gran escala (Rendn y Pomar, 2000: 150). Pero como hemos intentado demostrar, no es solamente un problema tcnico, al estar atado a una estructura de relaciones objetivas. En el discurso dominante se resalta la debilidad, a fin de cuentas es la expresin de una crnica previsible, as se ha revestido la discusin; hemos intentado acercarnos a la otra historia, ms discreta pero decisiva, en la que se deja ver el marco de relaciones desiguales entre el capital en Mxico, y esto no es un asunto tcnico. En fin, valga esta reflexin como una tarea que debe continuar.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL PARA EL DESARROLLO
Responsabilidad social para el desarrollo

Hilda Teresa Ramrez Alcntara1
Resumen
Un
tema relevante es el de las polticas pblicas de responsabilidad social corporativa
(PPRSC), porque inciden en el bien comn. Es por eso, que el objetivo de este trabajo es destacar la importancia de la estrategia de responsabilidad social para el desarrollo. La gobernanza social se basa en relaciones complejas, y el Estado mexicano debera tener comportamientos ticos para promover las (PPRSC) que ayuden al correcto funcionamiento de los mercados y al logro del bien comn. Para este fin, el desafo del Estado es promocionar la responsabilidad social, con la finalidad de que las empresas adopten las estrategias de reduccin de la pobreza y de cultura de responsabilidad social. Las grandes empresas se adhieren primero a tener un papel socialmente responsable con el propsito de tener buena imagen corporativa, y posicionarse en el mercado. La adhesin de estas empresas a la responsabilidad social no implica que se vuelquen a los fines sociales. El trabajo concluye que el Estado debe orientar y proveer los incentivos para que se beneficien las grandes empresas y la sociedad y que ellas adopten la cultura de responsabilidad social. Palabras Claves: responsabilidad social, cultura empresarial de responsabilidad social (CERS) y Polticas Pblicas de responsabilidad social.
Profesora investigadora de la Universidad Autnoma Metropolitana Xochimilco. Email: hramirez@correo.xoc.uam.mx
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HILDA TERESA RAMREZ ALCNTARA
1 Responsabilidad Social Corporativa
La RSC
consiste en que las empresas asuman compromisos con la sociedad de manera
responsable y sostenible, que incluye principios voluntarios para repercutir positivamente en las sociedades donde desarrollan sus actividades, ms all de las exigencias legales estipuladas. La RSC surgi cuando las grandes empresas incorporaron a la tica en sus planes de negocios a largo plazo con la finalidad de responder a las demandas de los grupos de inters o stakeholders. La finalidad de la RSC es que las empresas alcancen un equilibrio entre sus objetivos econmicos, medioambientales y sociales, que respondan a las expectativas, reclamos e influencias de las partes implicadas y que sostengan el valor con los accionistas. Por lo tanto, los directivos de las empresas tienen responsabilidad social, deben cumplir con los objetivos econmicos y sociales externos e internos y deben integrar stos objetivos en sus planes para asegurar su existencia, aumentar su productividad y permitir el desarrollo humano de sus recursos humanos. El objetivo econmico externo consiste en producir bienes y servicios de calidad para satisfagan las necesidades de la sociedad, y el interno es generar el mximo valor agregado y distribuirlo equitativamente entre sus integrantes. Dentro de los objetivos sociales, el externo consiste en contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la que sirven y el interno es contribuir al pleno desarrollo de sus miembros propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano. La Comisin Europea define la RSC como la integracin voluntaria de las empresas y de las organizaciones para asumir compromisos sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los grupos de inters. Por lo tanto, la RSCes la relacin global de la empresa con todas las partes relacionadas con sus actividades, a travs de prcticas eficaces con los grupos de inters. En los aos veinte comienza la RSC, lo que ayud a que los lderes de los negocios y los expertos de relaciones pblicas se dieran cuenta de que los nuevos poderes y privilegios de la institucin demandaban nuevas estrategias de relaciones pblicas (Bajan, 2004:11). Fue hasta el ao1934 que el presidente Roosevelt cre el New Del. Este programa tena como objetivo impulsar una economa sana, pero detena los poderes y libertades de las empresas. En esa poca se crea que la gran depresin se deba a la avaricia y mala gestin de las empresas, es por eso que las grandes empresas le dieron mucha importancia a la RSC. Al respecto el presidente de la General Electric, Gerard Sope dijo que la industria organizada debera asumir el liderazgo y reconocer sus responsabilidades con sus empleados, con el pblico, y con sus accionistas ms all de lo que dicha sociedad
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democrtica debera llevar a cabo a travs de su gobierno (Bajan, 2004:19). Las ideas del New Del continuaron hasta 1980, posteriormente se inici un proceso de desregulacin, privatizacin, disminuciones del gasto, reduccin de la inflacin. En los aos setenta Milton Friedman (1973), dijo que la nica responsabilidad social de las empresas era generar rentabilidad financiera para los dueos o accionistas, y que slo las personas tenan responsabilidad social y no las empresas; que si un directivo asignaba dinero a la responsabilidad social estaba gastndolo mal, y que el compromiso del directivo era slo con sus grupos de inters. Frenan (1983) define a los grupos de inters o stakeholders como a los grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, tambin tiene la capacidad de afectar directa o indirectamente su desarrollo. Posteriormente se ampli la visin de RSC hasta los stakeholders que estn relacionados con los fines de la empresa. Sin embargo, hay grupos dentro de la sociedad que no siempre son de inters para la empresa. Es por eso, que el papel de las empresas con la sociedad se enlaza con el desarrollo de las sociedades donde estn insertas. Por esta razn, el papel de la responsabilidad social del Estado es orientar y proveer los incentivos para que las empresas produzcan beneficios en la sociedad y en ellas mismas, ms all de la atencin a los grupos de inters. A inicios de los aos noventa con el neoliberalismo, se auto-regularon los mercados y fue hasta el ao 2008 en el contexto de los fraudes de las empresas, quela consultora Arthur Andersen se ali con la empresa Enron para maquillar sus resultados financieros. Es por eso, que se promocionaron PPRSC en diferentes pases del mundo. En Europa en los aos noventa, hubo iniciativas de PPRSC, asumiendo compromisos oficiales a partir del ao 2000. En Estados Unidos las iniciativas de polticas pblicas se han orientado a la transparencia en la contabilidad que exigi la nueva Ley Sarbanes-Oxley, SOX, que dio paso a un proceso de certificacin de la transparencia financiera corporativa para demostrar que la empresa es socialmente responsable. Actualmente se comienza a hablar de generar vnculos para la competitividad y responsabilidad de la actividad empresarial (Nelson, 2006:4). Al respecto, La Organizaciones de las Naciones Unidas (ONU), plante los siguientes objetivos. ( www.un.org). Erradicar la pobreza extrema y el hambre Lograr la enseanza primaria universal Promover la igualdad entre los sexos y la autonoma de la mujer Reducir la mortalidad de los nios menores de 5 aos
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Mejorar la salud materna Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente, y Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo. Las empresas deben adoptar la cultura empresarial de responsabilidad social (CERS)
que incida en el bien comn, para que tengan efecto en la sociedad. La RSC o tica corporativa se define como la relacin con los grupos de inters, respeto al medio ambiente (sustentabilidad ambiental) y contribucin al desarrollo. Los propietarios de las empresas son responsables de que exista una dinmica de concentracin de la riqueza y del poder en pocas personas (recursos fsicos, monetarios, informacin y personas), lo que incrementa la desigualdad y la pobreza de las personas. Actualmente se privilegia el lucro y se estimula la competencia. La pobreza es econmica, de conocimiento, y de uso y acceso a nuevas tecnologas. Por eso, es necesario que los empresarios asuman su responsabilidad de crear ms fuentes de trabajo y de invertir en la superacin de la pobreza. El objeto de la economa es la formacin de la riqueza y su incremento progresivo, en trminos cuantitativos y cualitativos, todo lo cual es moralmente correcto si est orientado al desarrollo global y solidario del hombre y de la sociedad en la que vive y trabaja. El desarrollo, en efecto, no puede reducirse a un mero proceso de acumulacin de bienes y servicios. Al contrario, la pura acumulacin, aun cuando fuese en pro del bien comn, no es una condicin suficiente para la realizacin de una autntica felicidad humana (CELAM, 2007: 41). Actualmente, se necesita aplicar los principios ticos para el crecimiento econmico-social y justicia social. Y la empresa debe asumir la Responsabilidad Social Empresarial o RSC, pero requiere de herramientas especficas que nacen de la conviccin tica, de lo que es moralmente aceptable. La empresa no aplicara estos principios, si el Estado no los inserta en las polticas pblicas. La globalizacin arroja estos desafos como tendencia, y el Estado debe promocionar polticas de RSC desde distintas visiones. Para la promocin de la RSC por parte del Estado la European Academy of Business Soviet EABIS plantea los siguientes temas:
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La globalizacin y los desafos enfrentados por la nueva economa. Nuevos modelos de gobernanza y la crisis del Estado de Bienestar. La competitividad nacional y la innovacin. El desarrollo sustentable. Una aproximacin de partenariado. El gobierno debe promover las PPRSC para lograr desarrollo social y econmico,
considerando los elementos: crecimiento econmico, empleo, inequidad en la distribucin del ingreso, envejecimiento de la poblacin, impacto ambiental, competitividad e innovacin. Las distintas expectativas y percepciones de cada relacin de intercambio precisa ser encaminada al desarrollo de PPRSC (Buckland y otros, 2006:4). En un estudio de Barcelona concluye que el desarrollo econmico se vincula con las relaciones sociales y culturales de las actividades econmicas y con su forma de interrelacionarse. No hay empresa realmente viable que no est vinculada en un grado u otro al territorio donde se halla instalada. Lo que hoy sucede, debido al creciente predominio de las redes, es que esta implicacin mutua en el territorio y con el territorio debe construir se deliberadamente, porque ya no viene dada por la inercia de una sociedad ms o menos estable y confortablemente establecida (Lozano y otros, 2005:21). Por lo tanto, el Estado s tiene un papel en la promocin de la RSC. Los indicadores de RSC de las empresas son: econmico, medio ambiental y social (ver cuadro 1). Los papeles del Estado son: obligar, facilitar, colaborar y promocionar (ver cuadro 2).
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CUADRO1 Indicadores de RSC

Indicador Categora Econmico Impacto econmico directo Medioambiental Medioambiental Prcticas Laborales Derechos humanos Social Sociedad Responsabilidad de Productos
Fuente: Datos obtenidos de Global Reporting Initiative 2002 Guidelines
Aspecto Clientes Proveedores Empleados Proveedores de Capital Sector Pblico Materiales Energa Agua Biodiversidad Emisiones, efluentes, residuos Proveedores Productos y servicios Cumplimiento Transporte Empleo Relaciones Laborales Salud y Seguridad Formacin Diversidad e Igualdad
Estrategia y Gestin Libertad de asociacin No discriminacin Trabajo Infantil
Comunidad Soborno y corrupcin Contribuciones polticas Competicin y polticas precios
Salud y Seguridad del cliente Productos y Servicios Marketing Privacidad
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CUADRO 2 Papeles del Estado en RSE

Regulacin Obligar Inspeccin Sanciones e incentivos legales y fiscales Legislacin facilitadora de actuaciones (guas, directrices no obligatorias, transparencia e informacin). Facilitar Creacin de incentivos a travs de leyes, etiquetas o cdigos. Capacitacin, concienciacin, investigacin. Facilitacin de dilogo entre stakeholders. Colaborar Combinacin de recursos pblicos y privados. Dilogo de stakeholders. Apoyo poltico a prcticas de RSE en el mercado. Promocionar Promocin de premios, reconocimientos, gua, estndares e indicadores. Prcticas de contratacin pblica.
Fuentes: Ward H (2004) Public sector roles in strengthening corporate social responsibility: taking stock, World Bank.
Las empresas pueden contribuir a la calidad de vida. Al respecto la revista Development, de la Soviet foro International Development, dice que Muchos de los temas claves del desarrollo son claves en la agenda de la RSC, incluyendo los estndares laborales, derechos humanos, educacin salud, trabajo infantil, conflicto y transparencia en relacin a los rditos de los recursos naturales del gobierno. Pero hasta hace poco, la comunidad de negocios ha tendido a dejar de lado la agenda de la pobreza (Fox, 2004:33). La pobreza y el desarrollo no son elementos explcitos de la RSC, pero las empresas deben ir ms all de los derechos laborales y la proteccin ambiental, e incluir a la reduccin de la pobreza como un elemento clave, porque los pobres no son un stakeholders y quedan fuera de los objetivos empresariales. Las grandes empresas y los organismos internacionales del desarrollo. Una aproximacin balanceada del desarrollo: ser serio con respecto a la reduccin de la pobreza, requiere ser igualmente serio con respecto a la sustentabilidad ambiental. Esta es una razn de por qu las empresas no se pueden quedar en la sustentabilidad; por eso es que deben desplazarse desde la conformidad a la oportunidad estratgica, e incluso ms all de las acciones comunitarias (Grifitos, 2006:6). El papel de las grandes empresas es vital para el desarrollo de los pases, y para las prcticas empresariales en su relacin con los gobiernos y las comunidades donde realizan sus actividades. Ellas tienen la responsabilidad moral de desarrollar conductas responsables
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en un entorno global, lo que implica ir ms all de ser empresas socialmente responsables. Lo ms importante es elaborar leyes globales y limitar el poder empresarial. Por ello, se precisa de leyes de alcance global que mejoren la conducta empresarial y de generar mayores regulaciones para la responsabilidad empresarial que no vayan en contra de lo que se quiere solucionar. Al respecto, Siglita (2005) recomienda: Fomentar la responsabilidad moral de las empresas, en donde ms all de la promocin de la RSC est la promocin de normativas legales sobre la conducta empresarial que minaran la competencia desleal y los impactos negativos de las empresas en la sociedad. Limitar el poder de las empresas, porque los monopolios afectan la competencia, facilitan prcticas que van en contra de las economas cuyas sociedades estn menos desarrolladas, produciendo que las multinacionales destruyan las pymes locales. Adems, las actividades filantrpicas empresariales no alcanzan a cubrir la afectacin negativa al tejido social. Los monopolios como por ejemplo los de Microsoft no alientan la innovacin tecnolgica y desalientan la competencia de los mercados pues impiden competir. Mejorar la gestin de las empresas, en lo referente a la figura jurdica de la responsabilidad limitada de las empresas. Su fin fue imponer un lmite a las responsabilidades de los inversores, pero en la prctica signific que los altos ejecutivos pudieran ser absueltos de la responsabilidad de sus acciones. Con la ley Sarbanes Oxley, elaborada como respuesta a los escndalos de las grandes empresas para la auditora de la estructura de los gobiernos empresariales, vino a poner atajo a prcticas corruptas de los directores de empresas, pero cuando ya haban ocurrido. Pero los directivos son responsables tambin con las distintas audiencias de la empresa, y estos actores no se pueden olvidar. Leyes globales para una economa global. La lgica del mercado no es proclive a la regulacin, ciertamente. Pero cuando las empresas tienen un alcance global, los marcos regulatorios han de serlo tambin. Asimismo, los pobres, que no son un grupo de inters de las empresas, podran beneficiarse de los beneficios de las empresas y no quedar en un segmento aparte. Reducir el alcance de la corrupcin. El soborno, la competencia desleal, los parasos fiscales que posibilitan la evasin de impuestos son elementos que deben ser
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frenados a travs de una accin colectiva, y no slo cuando se trata de venta de armas, que ha sido el caso de las acciones colectivas. Las recomendaciones anteriores son importantes para el desarrollo de los pases como Mxico, que depende de la economa globalizada, y para mejorarla calidad de vida de sus habitantes debe estar preparada en este contexto. Las ventajas y desventajas de la globalizacin se producen en nuestro pas.
2 Polticas Pblicas de Responsabilidad Social Corporativa
Las grandes empresas deben
adoptar comportamientos ticos y socialmente responsables.
Al respecto, los organismos que han llevado a cabo iniciativas son: la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la Comisin Europea (CE), la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), el Pacto Global de Naciones Unidas y la Corporacin Financiera Internacional. En un artculo publicado por la revista Journal of Management Studies se comparan las prcticas de RSC entre Estados Unidos y Europa: El ambiente de negocios de Estados Unidos se ha caracterizado desde hace mucho por la suposicin de que las empresas tienen obligaciones que trascienden sus responsabilidades con los grupos de inters, el individualismo y el papel de la religin en la sociedad tambin dan forma e influencian los procesos y estructuras institucionales. Por ejemplo, en Estados Unidos, la religin juega un importante papel en la resolucin de temas polticoeconmicos; en Europa, la creencias religiosas y lo que a ello concierne estn ampliamente separadas de las polticas pblicas, en sistemas parlamentarios bien establecidos, como en el caso de Europa, los esfuerzos de los negocios para influenciar las polticas de los gobiernos estaran mucho ms enfocados en ministerios de la rama ejecutiva que en otros parlamentos, ms exitosos en influencias la poltica pblica que sostiene polticas de efectos de largo alcance, y generalmente ms cooperativos y menos confrontacionales que en sistemas no parlamentarios como el sistema de Estados Unidos. (Doh y Guay, 2006:49-50)
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La visin norteamericana consiste en que las empresas deben devolver a la sociedad las oportunidades que han tenido de ella. En Estados Unidos se limitan a regular y/o promocionar la RSC en la conducta de los gobiernos empresariales. En tanto que en los pases de la Unin Europea se refuerzan en tener una conducta ms explcita desde su promocin en el rea ejecutiva de los gobiernos. Las polticas pblicas de organismos internacionales cubren varios elementos de los sistemas que integran la gestin econmica, social y ambiental reconocida como parte de la RSC. Las polticas pblicas estn enfocadas a la formalizacin para las pautas de conductas de las organizaciones y a la transparencia de su gestin en la aplicabilidad de estas normas o pautas. Las principales relaciones son con: los accionistas, los empleados, la accin social (o actividades filantrpicas), los clientes y con los proveedores. Las empresas pueden promover conductas socialmente responsables en beneficio de las personas que trabajan directamente en ellas, o que se relacionan a travs de la cadena de distribuidores, o en la minimizacin de impactos negativos en la comunidad donde se encuentran o en el medioambiente que afectan. Los organismos internacionales pretenden que el estndar de responsabilidad social empleado se aplique en las empresas como con los socios y los proveedores. Las principales organizaciones que han generado polticas pblicas de RSC son: La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) The Global Compact (GC), Naciones Unidas La Corporacin Financiera Internacional-Equator Principles La Comisin Europea (CE) Los principales temas que estudian estos organismos son: transparencia, colaboracin y dilogo con los grupos de inters, comunicacin corporativa de acuerdo al estndar de la industria, informacin sobre impacto ambiental, informacin sobre derechos humanos, verificacin de la comunicacin corporativa.
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2.1 Organizacin Internacional del Trabajo, OIT
En 1977 la OIT dio a conocer la Declaracin Tripartita de Principios sobre las Empresas
Multinacionales y la Poltica Social. Los principales temas abordados en esta declaracin son: Empleo: promocin y oportunidades para los trabajadores de las empresas, caractersticas del trato laboral, y capacitacin y entrenamiento. Polticas de salarios. Edad mnima para trabajar. Manejo de las relaciones laborales. Mecanismo de consulta. Solucin de conflictos laborales. Esta declaracin, tambin proporciona una lista de los convenios y
recomendaciones internacionales existentes sobre el trabajo e invita a los gobiernos de los Estados miembros de la OIT, a las organizaciones de trabajadores y empleadores, y a las empresas multinacionales que operan dentro de los territorios de dichos Estados a observar estos principios (Arroyo y Surez, 2007:12).
2.2 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico, OCDE
En el ao 2000 esta organizacin aport los elementos para la aplicacin de normas de

responsabilidad social en las grandes empresas en el documento Lneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales. Las directrices son principios y normas voluntarias compatibles con la legislacin en los pases en donde se aplica, buscan la armonizacin con las polticas pblicas locales, la promocin de la confianza entre las empresas y las sociedades, potenciar el clima para la inversin extranjera y contribuir al desarrollo sostenible. Los 11 principios de la OCDE son: 1. Contribuir al desarrollo sostenible 2. Respetar los derechos humanos afectadas por las actividades de las multinacionales 3. Estimular la generacin de capacidades locales 4. Fomentar la formacin del capital humano
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5. Abstenerse de buscar o aceptar exenciones no contempladas en el marco legalreglamentario relacionadas con el medioambiente, saludo, seguridad e higiene, trabajo, fiscalidad, incentivos financieros y otras. 6. Apoyar y defender unos correctos principios de gobierno empresarial 7. Desarrollar prcticas auto-disciplinarias y sistemas de gestin eficaces que promuevan relaciones de confianza en la comunidad y las empresas. 8. Promover el conocimiento en los empleados de las polticas empresariales y su conformidad con ellas, mediante una difusin adecuada de las mismas. 9. Abstenerse de aplicar medidas discriminatorias o disciplinarias contra los trabajadores que elaboren informes para la direccin y/o autoridades pblicas acerca de prcticas contrarias a la ley, a las Directrices o a las polticas de la empresa. 10. Alentar a socios empresariales, proveedores y contratistas, para que apliquen principios de conducta empresarial compatibles con las Directrices. 11. Abstenerse de cualquier injerencia indebida en actividades polticas locales.
2.3 Global Compact, Naciones Unidas
En el ao 2000, la ONU promovi la iniciativa Global Compact para que los lderes
empresariales y las corporaciones voluntariamente trabajen conjuntamente con las agencias de Naciones Unidas, trabajadores y la sociedad civil para apoyar los principios ambientales y sociales de carcter universal. Adems promueve 10 principios para la formulacin de polticas pblicas, en cuatro mbitos: derechos humanos, normas laborales, medioambiente y anticorrupcin. Las cuales abordan: 1. Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos internacionales. 2. Evitar que las empresas se involucren en abusos de los derechos humanos (normas). 3. Las empresas deben respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva. 4. La eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio 5. La abolicin efectiva del trabajo infantil 6. La eliminacin de la discriminacin respecto del empleo y la ocupacin
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7. Las empresas deben tener un criterio de precaucin respecto de los problemas ambientales. 8. Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental, y 9. Alentar el desarrollo y la difusin de tecnologa inocuas para el medioambiente. 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupcin en todas sus formas incluidas extorsin y soborno.
2.4 Corporacin Financiera Internacional (IFC) Equator Principles
Los Equator Principles o principios de igualacin surgieron en 2002, estn orientados a las
entidades bancarias y son normas de adhesin voluntaria impulsadas por la (IFC), agencia dependiente del Banco Mundial. La adhesin a los Principios implica que los bancos, adems de la evaluacin crediticia para el financiamiento de los grandes proyectos de inversin, sumen criterios sociales y ambientales. Los principios son: 1. Desarrollo sostenible y uso de recursos naturales renovables, 2. Proteccin de la salud, diversidad cultural y biodiversidad (inclusin de especies en peligro y ecosistemas sensibles), 3. Sistemas de salud y seguridad (prevencin de incendios) 4. Impactos socioeconmicos, sobre personas y comunidades indgenas y sobre proyectos anteriores o futuros. 5. Sistemas de adquisicin y uso del suelo 6. Reasentamientos involuntarios de poblacin 7. Participacin de sectores afectados en el diseo e implementacin del proyecto 8. Consideracin de alternativas preferibles en trminos sociales y ambientales 9. Eficiencia en la produccin, transporte y consumo de energa 10. Prevencin y control de la contaminacin y optimizacin de la gestin de residuos Los Principios permiten que las empresas bancarias puedan categorizar el riesgo ambiental y el social. Si no cumplen con los principios, se incrementa la tasa de riesgo y, con ello, se encarece el crdito.
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2.5 El Libro Verde de la Comisin Europea
El libro verde impulsa la promocin de polticas pblicas de la RSC, con el propsito de

fomentar un marco europeo sostenible para la RSC, las acciones que la Comisin Europea presenta como iniciativas gubernamentales: 1. Fomentar prcticas correctas de la empresa en el marco de la RSC: formacin continua, organizacin del trabajo, igualdad de oportunidades, integracin social y desarrollo sostenible. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Fomentar el partenariado de la empresa con los interlocutores (stakeholders) sociales. Animar a las empresas a adoptar un enfoque proactivo en relacin con el desarrollo sostenible y la RSC. Fomentar la RSC mediante programas y polticas pblicas. Integrarla en las polticas pblicas nacionales y comunitarias. Crear marco nacional favorecedor de la calidad y la coherencia de las prcticas empresariales de RSC. Incorporar prcticas de RSC a la accin gubernamental. Velar por la coherencia de las polticas internas y los estndares internacionales de RSC. Cumplir los acuerdos internacionales de RSC. Promover instrumentos de evaluacin y verificacin de la RSC.
10. Establecer un enfoque de instrumentos generales. 11. Promover prcticas correctas de RSC e ideas innovadoras. 12. Promover la transparencia y la credibilidad de las prcticas de RSC. 13. Favorecer la convergencia de los instrumentos comunitarios aplicados por los gobiernos nacionales. 14. Fomentar el intercambio de experiencias y buenas prcticas de RSC entre Estados, empresas e interlocutores sociales. 15. Fomentar y facilitar la RSC entre las pymes, favoreciendo el intercambio de informacin y las buenas prcticas. 16. Crear fondos multa-stakeholders sobre la RSC. sta iniciativa ya no existe.
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3 Estrategia de polticas pblicas para el desarrollo
Los factores determinantes para la construccin de la visin y la estrategia del Estado para
el desarrollo son: la tica corporativa (cdigos de tica o conducta), la relacin con los grupos de inters y el respeto al medio ambiente, con el propsito de formular polticas pblicas de RSC eficientes. Los efectos de las polticas en el desarrollo se reflejan en la calidad de las instituciones. El primer paso hacia un desarrollo sostenido es el reconocimiento de la importancia de construir instituciones adecuadas y fuertes que influyan en el mayor crecimiento, atraccin de capitales y calidad de vida. Para la construccin de instituciones fuertes y el desarrollo tanto de la responsabilidad social y de la sustentabilidad se necesita el objetivo de elaborar y establecer una visin integral y una estrategia a largo plazo de polticas pblicas para el desarrollo sustentable y responsabilidad social. Los objetivos sociales, econmicos y ambientales son complementarios, lo que implica mayor cohesin entre ellos, ya que no existe contradiccin entre las mejoras al ambiente, la responsabilidad social y la bsqueda de una mayor eficiencia, productividad y la reduccin de desigualdades individuales. Para el logro de estos objetivos es necesario desarrollar un proyecto integral que considere: 1. La determinacin de un marco regulatorio con objetivos comunes. 2. Crear una cultura de responsabilidad social y de sustentabilidad; esto es educar a la gente y a las empresas para que aprendan a tomar decisiones encaminadas al cumplimiento de los objetivos propuestos. Y fomentar la participacin ciudadana. 3. Invertir en educacin, en ciencia, en tecnologa, incluida la ambiental a largo plazo. Las empresas tienes como objetivo la produccin y comercializacin de bienes y servicios, pero tambin tienen responsabilidades con la sociedad, lo que implica es que deben asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. Pero qu es la RSE o RSC?A continuacin se plantean los conceptos de diferentes autores: La RSE O RSC es la gestin tica, social y legal de la empresa y de la organizacin. Generalmente se refiere a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Identificndola con un amplio set de polticas, prcticas y programas que son
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integrados a travs de la operacin empresarial y que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administracin. (Accin RSE) La integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. (Libro Verde) Las acciones de una organizacin para responsabilizarse del impacto de sus actividades sobre la sociedad y el medioambiente, donde estas acciones: Son consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible; estn basadas en el comportamiento tico, cumplimiento con las leyes e instrumentos intergubernamentales aplicables; y estn integradas en las actividades en curso de la organizacin (ISO/TMB/WG RS N80). "Conjunto de compromisos voluntarios, que adoptan las empresas en su relacin con sus grupos de inters y que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos." (Servimedia) La tica corporativa est constituida por 2 componentes: El primero corresponde a los cdigos de tica o de conducta, son genricos y afectan tanto a ejecutivos como empleados, descansan en una adhesin voluntaria a la filosofa y valores de la compaa. En segundo lugar se encuentran los cdigos de buen gobierno corporativo, es decir, las organizaciones llevan a cabo la redaccin de cdigos de buenas prcticas para articular los conflictos de intereses entre accionistas y ejecutivos, para que aqullos cumplan con los objetivos de obtener la mejor rentabilidad para la compaa. En este caso, el contenido de los cdigos de buen gobierno est condicionado por el entorno legal e instituciones de cada pas y por la proteccin legal que de que gozan los inversores (Lpez Iturriaga y Pereira, 2006:3). Otro mbito de inters de la RSC es la relacin con los grupos de inters o stakeholders. Al respecto Milton Friedman afirm que la nica responsabilidad social de los ejecutivos es generar la mayor rentabilidad, lo que predomin hasta los aos setenta, y luego se dio paso a la visin de los stakeholders. Lo que significa es que existen distintos grupos de inters que la empresa tiene en la sociedad, a los cuales sta tiene que considerar en la ejecucin de sus actividades, procesos y obtencin de resultados: accionistas, empleados, clientes o consumidores, la red de proveedores, los actores estatales, las ONGs, entre otros. En el rea del medioambiente las empresas trabajan con distintos estndares internacionales, como por ejemplo los estndares ISO 14000 e ISO 19000 sobre Gestin
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Ambiental. En muchos casos son las industrias las que los elaboran y son considerados pautas de buen desempeo. Un ejemplo de ello es la industria minera o la forestal. Cumplir con normas como la ISO 14000, permite que la organizacin de cuenta de cmo una empresa contribuye al desarrollo sustentable en lo que a medioambiente se refiere. Recientemente, se ha avanzado hacia la RSC en la perspectiva de su contribucin al desarrollo. En este mbito, la RSC muestra las contribuciones a la educacin, al desarrollo de las empresas Pymes locales que son proveedoras, a la eliminacin de la brecha digital, al desarrollo de la comunidad y otras iniciativas similares (Griffiths, 2006:6). En este sentido, el debates abre la contribucin al desarrollo que hacen las empresas en las comunidades donde estn insertas, se trata de la responsabilidad y conveniencia del desarrollo para generar oportunidades de mercado como de una visin de largo plazo en la que el bienestar de las comunidades es signo de una sociedad justa. Al hablar de la tica en las grandes corporaciones, se observa que existen diferencias institucionales entre las culturas de Estados Unidos y Europa. Actualmente, los temas ticos tienen un protagonismo dominante en los pases anglosajones; las preocupaciones medioambientales son un tema fundamental en la agenda de RSE de los pases del norte de Europa; y en los pases del sur de Europa, la RSE se plantea como un desarrollo social (Lozano y otros, 2005:43). El movimiento de responsabilidad social es un aspecto de la disciplina de la tica en los negocios y con el tiempo se cre el concepto de tica de la empresa. En el mundo anglosajn se prefiere hablar de tica de la empresa, mientras que en Europa tiene ms xito el trmino responsabilidad social. Los cdigos de conducta tienen un carcter de voluntariedad y son elaborados para influir en el comportamiento de los miembros de una organizacin en general, los cuales tienen diferentes descripciones, definiciones y tienen los siguientes elementos comunes: Son de autorregulacin o de naturaleza voluntaria, empleados para influir en el comportamiento de un grupo especfico o en grupos, y/o definen intenciones/acciones sobre un cierto grupo de temas o para un cierto grupo de individuos, algunas veces desde una perspectiva basada en el mercado (Bondy y otros, 2006:1). Los cdigos de conducta son definidos como acuerdos voluntarios hechos por las compaas, asociaciones, u otras organizaciones que apuntan a estndares y principios de conducta en los negocios en el lugar de trabajo, y que estn guiados principalmente por el mercado.(Bondy y otros, 2006:2).
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Los contenidos de los cdigos de tica se centran en tres temas: el gobierno corporativo, triple cuenta de resultados/ sustentabilidad/ ciudadana corporativa y, aspectos sobre el lugar del trabajo. Y en un segundo plano se enfocan a: medioambiente, aspectos laborales/derechos de los trabajadores, cadena de aprovisionamiento (proveedores), conducta tica, aspectos especficos de la industria, privacidad y en otros casos se desconoce el centro de atencin. Antes el gobierno corporativo estaba constituido por las finanzas corporativas y su relacin con el desempeo de la empresa y de la economa. Actualmente se vincula el gobierno corporativo con la RSC. Al respecto el gobierno corporativo se define como: el conjunto de relaciones que se establecen entre los diferentes participantes en la empresa con el fin de garantizar a cada uno lo que es justo. Esto es crucial para proveer los incentivos adecuados para que se realicen las inversiones necesarias para el desarrollo de la empresa. La razn de que esto no ocurra en forma automtica es la existencia de asimetras de informacin y la imposibilidad de implementar contratos frente a cada una de las eventualidades futuras (Lefort, 2003:208). La empresa tiene que responder no slo con los objetivos de los dueos o accionistas, sino tambin con otros grupos de inters. Estos grupos se definen como aquellos grupos de quienes la organizacin ha aceptado voluntariamente beneficiar, y con quienes, entonces, la organizacin ha contrado obligaciones confiables. Comnmente esto incluye a grupos como inversionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidades locales. (Phillips, 2004:2). Para la empresa los grupos de inters bsicos son: la comunidad local, sociedad civil (ONGs), clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y sindicatos. Y los grupos de inters en otro plano son: el gobierno, la competencia y el medio ambiente. (Figura 1). Sin embargo, un aspecto importante para la preparacin de los reportes de sustentabilidad es que la organizacin o empresa debe comunicar los procesos de compromiso y comunicacin con l Asimismo, propone incluir el procedimiento de la organizacin para la determinacin de los grupos que participan y los que no, como los temas de inters producto del dilogo entre la empresa y los stakeholders, y la forma de responder a dichos temas. Los grupos de inters que han sido adoptados por la organizacin.
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FIGURA 1 STAKEHOLDERS de la empresa
Clientes Medio Ambiente Proveedores
Sociedad Civil (ONG's) Empresa
Gobierno
trabajadores
Comunidad Local
Competencia Sindicato
Accionistas
Fuente: Elaboracin Propia
La dimensin ambiental de la RSC necesita realizar acciones e inversiones para preservar el medioambiente local, procesos de produccin ms limpios, eco-eficiencia y tecnologas medioambientales. Uno de los elementos que afecta a las organizaciones de sectores industriales es la norma ISO 14000. Y uno de los factores importante en la RSC y sostenibilidad es el cambio climtico. El cambio climtico resulta tanto de la variabilidad natural como de la actividad humana y uno de los temas ms abordado por las empresas es el de sustentabilidad ambiental, por su impacto en la Inversin Socialmente Responsable ISR, que supone el reforzamiento de los derechos de propiedad de los inversores, que eligen las caractersticas sociales y ambientales de las empresas en las que invierten, rechazando aquellas que operan en sectores o actividades que, por ejemplo, daan el tejido moral de la sociedad: armas, tabaco, energa nuclear, industrias extractivas, etc. Los principales factores de fondos de inversin que son negativos son: a)produccin y comercio de armamento, b)operaciones en regmenes opresivos, c)daos ambientales, d)experimentacin innecesaria con animales, e)energa nuclear, f)produccin de tabaco o alcohol, g)juego y pornografa y, h)publicidad ofensiva.
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La norma ISO 14000 de gestin ambiental corresponde a una familia de estndares que constituyen una caja de herramientas para ayudar en la puesta marcha del desarrollo sustentable en las organizaciones. Por un lado, la aplicacin de las herramientas de esta certificacin permite que la organizacin minimice los efectos del dao al medioambiente en los que incurra la organizacin, como tambin, un mejoramiento continuo de su desempeo ambiental (Arroyo y Surez, 2006:83) ISO tambin ha desarrollado el estndar ISO 26000 sobre responsabilidad social, el cual es ms integral que la familia de estndares sobre sustentabilidad ambiental, y tambin ha desarrollado grupos de trabajo en distintos pases del mundo. Frecuentemente los reportes de sustentabilidad de las empresas dedican un captulo especfico a este tema, como por ejemplo de: el empleo de materiales, energa, agua, biodiversidad, emisiones/vertidos/residuos, transporte, entre otros.
4 Promocin de la responsabilidad social
En Mxico el gobierno y las empresas deben discutir y promover las iniciativas de RS. Un
elemento importante es el porcentaje de empresas que cuentan con un documento sobre el comportamiento tico. El tema tico est dado por dos situaciones en nuestro pas: por la concentracin del mercado accionario y por los grupos econmicos (de relaciones familiares y de amistad). Considerando estos antecedentes, se plantean los siguientes objetivos: Profundizar el mercado burstil, aumentando la confianza y las inversiones de locales y extranjeros al elevara estndares internacionales la proteccin a inversionistas. Esto es esencial para atraer inversionistas institucionales extranjeros, que son claves para el desarrollo de un mercado accionario por el volumen de recursos que controlan. Anticiparse a problemas no resueltos por la regulacin actual, evitando legislar en respuesta a algn escndalo. Potenciar el funcionamiento de los directorios. Mejorar la transparencia de los mercados, reduciendo la volatilidad de los precios. Perfeccionar el rol de los auditores externos, mitigando riesgos de dependencia. Garantizar la equidad entre participantes del mercado. Los principios que guan el proyecto son la transparencia, el fortalecimiento de los derechos de los minoritarios y, la auto-determinacin. se busca que la informacin se divulgue, permitiendo la
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toma de decisiones informadas y, segundo, que sean los propios accionistas quienes decidan qu hacer en cada caso. (Ministerio de Hacienda, 2007:16). Los objetivos anteriores originaran las reformas siguientes: Directores independientes: Las sociedades con mayor capitalizacin burstil deben contar con al menos un director independiente y se propone una mejor definicin de independencia. Comit de directores: se fortalece el rol del comit de directores y se le confiere mayor autonoma. Operaciones con partes relacionadas y conflictos de inters: se regula especialmente un procedimiento que facilitar el adecuado manejo de los conflictos y se definen mejor las obligaciones que surgen para los directores comprometidos. Funcionamiento de la junta de accionistas: se potencia su funcionamiento al establecer que los accionistas dispongan de mayor y ms oportuna informacin con la cual poder ejercer su voto y se aumenta su mbito de decisin con respecto a ciertas materias. Voto de accionistas: se permite que el regulador autorice mecanismos de voto a distancia y se perfeccionan las votaciones de manera de entregar mayor y ms oportuna informacin a los accionistas. Auditora externa: se propone un marco legal que ordena y estructura de mejor manera el importante rol de estas entidades y se generan los controles necesarios para garantizar su independencia e idoneidad tcnica. El principio de transparencia es bsico para aumentar el flujo de informacin al mercado, permitiendo a los accionistas y al regulador una mejor supervisin de la empresa. Adems, es igualmente importante fortalecer los derechos de los minoritarios: el director independiente, actuando a travs del comit de directores, es la manera ms eficaz de proteger los derechos de los minoritarios y mejorar el flujo de informacin al mercado. Pero tambin la auto-determinacin de los accionistas a travs de la junta, deben tomar las decisiones claves en casos individuales, atendiendo a las circunstancias de cada empresa y sus preferencias. Con relacin con los grupos de inters, la opinin de los consumidores sobre la calidad de lo que consumen, o mejor dicho, que los consumidores organizados monitoreen si la
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empresa ha sido responsable en la cadena de valor de sus productos y servicios ha sido tambin un tema incipiente. Por un lado, la sociedad civil organizada no vio luces de apoyo sino hasta la entrada del gobierno democrtico en los aos noventa. Por otro lado, la tendencia cultural individualista no fuerza hacia un sentido comunitario en la atencin de los asuntos de inters social. La Ley de Proteccin de los Derechos de los Consumidores en Mxico es muy importante sta organizacin orienta su trabajo a la capacitacin y entrenamiento, la defensa y promocin de los consumidores y a la investigacin. Un segmento de gran relevancia en el contexto de globalizacin son los trabajadores y sus sindicatos. En este caso se puede decir que el slo respeto de los derechos humanos y de criterios emanados por la Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, seran los que toda empresa debera respetar para ser socialmente responsable. Sin embargo, a veces las cosas no ocurren as. Las directrices deberan ser orientadas a que las empresas multinacionales debern promover el conocimiento por los empleados de las polticas empresariales y su conformidad con ellas, mediante una difusin adecuada de las mismas, incluso a travs de programas de formacin. Pero tambin debern abstenerse de tomar medidas discriminatorias o disciplinarias contra los trabajadores que elaboren, de buena fe, informes para la direccin o, en su caso, para las autoridades pblicas competentes acerca de prcticas contrarias a la ley, a las Directrices o a las polticas de la empresa (Arroyo y Surez, 2006:21). El tema de normar la subcontratacin surge por las tendencias que tiene el mercado laboral. El trabajo en rgimen de subcontratacin debera incluir la responsabilidad solidaria. La legislacin no previ que las pymes tengan la capacidad (solvencia) de poder absorber sus requerimientos y por la rigidez de los estndares laborales. Adems, se debe desarrollar el sistema de evaluacin de impacto ambiental para los proyectos de inversin y una serie de reglamentos sanitarios y ambientales. La RSC contribuye al desarrollo con la estimulacin de las comunidades donde las empresas despliegan sus actividades, lo que ha sido un imperativo de muchas organizaciones. Los casos de empresas que propician una actividad de compromiso con la sociedad tienen muchos ejemplos, de los cuales el Estado podra ser un buen aliado, es un nicho a explorar y desarrollar. En Mxico es muy importante crear redes de empresarios
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para promocionar la RSC en las empresas y desarrollar los grupos acadmicos que desarrollan programas en investigacin sobre la RSC. Cmo el Estado promuevo o no prcticas empresariales socialmente responsables deberan analizarse los mbitos de la RSC en dos niveles. En primer lugar, la afectacin de las reglas internacionales en el mbito nacional, producto del contexto de globalizacin y en segundo lugar, anlisis de la legislacin. Un marco de trabajo debiera considerar lo siguiente: Las caractersticas de los grupos de inters. Las caractersticas de la propiedad, y un anlisis de la legislacin que afecta a accionistas (principales y minoritarios) de la toma de decisiones tica dentro de las grandes empresas. Los trabajadores y el trato laboral. Dentro del derecho laboral cobra especial relevancia el sistema de contratacin y subcontratacin. Las caractersticas de nuestra legislacin impactan la modalidad del trabajo y la calidad de vida de los trabajadores, sean o no parte de la planta de una empresa. Asimismo, el movimiento sindical ha intentado ser vulnerado por empresas nacionales y multinacionales. Algunas empresas han desarrollado cdigos de tica, pero su sola firma, cuando es condicionada, va ms all del cdigo laboral, y es una prctica observada en algunas empresas nacionales. El papel de los consumidores. El consumo responsable y la proteccin hacia ellos conforman la tercera parte del anlisis. Pero otras no lo han hecho con consecuencias graves en la imagen de la empresa, y afectan consecuentemente el empleo y la sostenibilidad. Recopilar los estudios de caso de cmo han sido estas prcticas sera de enorme utilidad para la difusin y conocimiento de experiencias exitosas. La proteccin del medioambiente. Las regulaciones y las prcticas empresariales son muy importantes. Algunos temas de Polticas Pblicas para la promocin de la RSC son: comerciales, empresariales, prcticas empresariales de RSC, formacin, capacitacin y estudios de casos y polticas de empleo.
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Algunas actividades necesarias son las siguientes: Verificar las modalidades de trabajo en las reas e instrumentos con los que el Estado y la Administracin Pblica lleva a cabo polticas o programas. Evaluar la distancia que hay (cumple, no cumple, en desarrollo). Evaluar incidencia de las polticas de otros bloques producto de los acuerdos de cooperacin. Es muy importante la formulacin e implantacin de PPRSC. Es momento de revalorar y apreciar nuestras potencialidades y realidades, de ponderar los, factores, valores, usos y costumbres, en suma de lo que somos como sociedad. Tambin es importante que exista mayor apertura, las iniciativas, proyectos y acciones consecuentes tienen que cobrar realidad. Es necesario que se haga ms viable la convivencia en el mundo, que nos permita lograr los objetivos que se sintetizan en el concepto de sustentabilidad, es decir, que hagamos posible una poltica de alianzas, que logremos desplegar al mximo nuestras propias potencialidades y que sentemos las bases y premisas para lograr mejores condiciones de calidad de vida. Lo anterior es viable a condicin de que fomentemos el dilogo, la discusin, el debate, y de ello derivemos acuerdos, lneas de accin, aportemos elementos para la formulacin y hechura de polticas pblicas y nos empeemos en participar en la concrecin de una nueva gobernabilidad y gobernanza. La sociedad debe aprender y promover sus propias iniciativas ante la inaccin e irresponsabilidad del Estado y ante los excesos del mercado. Es indispensable que el gobierno tenga como una de sus tareas bsicas organizar a la sociedad, la cual ha avanzado en coordinarse a s misma, en materia de gobernabilidad y gobernanza. Es tiempo de debatir, dialogar y participar de manera diferente con nuestros gobiernos y administraciones pblicas y privadas, buscando ante todo la eficiencia y eficacia que repercuta en el desempeo. Las condiciones actuales ya no permiten continuar repitiendo las mismas frmulas, los mismos procedimientos y los mismos vicios; debemos encaminarnos a escenarios donde la cooperacin, las sinergias y la participacin organizada nos permitan construir realidades. Todos deseamos un mundo mejor, pero tambin nos debemos de esforzarnos para recibir hoy los beneficios, de las PPRSC y de los programas, que fue el objeto del presente trabajo.
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Conclusiones
El
Gobierno debe asumir el compromiso de la promocin del bien comn a travs de
polticas pblicas que fortalezcan la RSC, a partir de la tarea de bien comn que le compete al Estado y como promotor activo y facilitador de las PPRSC. La interdependencia de las empresas y la sociedad implica el establecimiento de valores compartidos, como un medio para la creacin de alianzas permanentes entre ellas. El Gobierno Federal debe garantizar la RSC a travs de marcos institucionales que considerando los siguientes aspectos: Que las grandes empresas en Mxico establezcan los estndares sociales y ambientales de acuerdo con los principios de alcance global. Los temas de bienestar social deben ser atendidos por el gobierno de Mxico. Para el desarrollo social y econmico, la formacin de capital humano a travs de capacitacin y entrenamiento son un incentivo de las empresas. Es decir, dotar a la sociedad de la formacin de conocimientos y capacidades. El Estado debe potenciar a las pymes, y las corporaciones deben ser capaces, adems, de transmitir sus conocimientos y experiencias a las mismas. En Mxico, el gobierno debe generar marcos institucionales que den soporte a actividades responsables de las empresas, y enfocarse a mejorar la competitividad de las empresas del pas. Se debe establecer la cultura del consenso que permita observar que tanto las empresas como el Estado despliegan esfuerzos conjuntos la implementacin de prcticas socialmente responsables. Que el Estado promueva la creacin y el desarrollo de una organizacin de RSC, reduccin de la pobreza y mejorar la competitividad; y que los directivos de empresas pblicas y privadas, impulsen y desarrollen la RSC por medio de la aplicacin de sus principios, que ayuden al correcto funcionamiento de los mercados y al desarrollo de la sociedad. Las Polticas Pblicas en Mxico deben ser ms exigentes con los sectores que contaminan el medioambiente. Se deben crear Polticas Pblicas para eliminar la competencia desleal, la extorsin y el soborno, es decir el Estado debe ser capaz de proporcionar conocimiento y marcos regulatorios que se cumplan.
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El gobierno mexicano debe considerar la determinacin de las prcticas socialmente responsables que ya han emprendido las empresas, las regulaciones y directivas de carcter global, y el comportamiento de las cadenas de suministro. Analizar las PPRSC de los grupos de inters o stakeholders, y el medioambiente y mejorarlas.
Bibliografa
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Sitios web
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-221-

Política, Mercado Laboral y Estudios Organizacionales (2011)

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la administracin de organizaciones y en los procesos relativos a la conduccin y

Introduccin: muchas respuestas

un artculo se presenta en forma de pregunta, implica una de dos cosas: el

reconocimiento de una ignorancia, o el atrevimiento a responder: Qu es una Poltica?

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Cules son las diferencias?

Juan Ignacio Jimnez Nieto (1970).

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Administracin de Empresas Teora y Prctica.- Limusa.- Mxico ,1992

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concepto de poltica surge tambin en las aportaciones del Movimiento Sistmico,

fundamental del estudio sistmico de la realidad, es el reconocimiento de la

Enfrentar un sistema de problemas

HIRAM RUIZ /FELIPE MARTNEZ /RICARDO ESTRADA /GERMN MONROY

La formulacin del sistema de problemas

componente se hace para identificar la naturaleza de los retos escondidos que

HIRAM RUIZ /FELIPE MARTNEZ /RICARDO ESTRADA /GERMN MONROY

comportamiento que produce un resultado deseado o nos acerca a su

HIRAM RUIZ /FELIPE MARTNEZ /RICARDO ESTRADA /GERMN MONROY

Los planes de desarrollo anual, sexenal, etc.

HIRAM RUIZ /FELIPE MARTNEZ /RICARDO ESTRADA /GERMN MONROY

Resumen Palabras claves: polticas gubernamentales e industriales, programas, globalizacin.

pleno siglo XXI, la globalizacin de los mercados, las tecnologas emergentes, la

Polticas gubernamentales para PYME y su incidencia en indicadores macroeconmicos

Fuente: elaboracin propia (Meyer, 2000; 13)

Mxico Brasil Canad Japn X

GRFICA 2 ndice de Desarrollo Humano de Japn, Canad, Brasil y Mxico 2010

Fuente: Elaboracin propia con datos consultados en http://hdr.undp.org/es/estadisticas/datos/mapas_dh/

GRFICA 3 Comportamiento de la inflacin en Brasil, Canad, Japn y Mxico 2000-2010

Fuente: Elaboracin propia en base a Indexmundi, 2011 www.indexmundi.com

Fuente: Tomando los datos de Index Mundi julio 2011 www.indexmundi.com

El desarrollo de las PyME

Fuente. Elaboracin propia de (CEPAL6; CIEM7; FINEP); http://www.rieti.go.jp/en/papers/researchreview/029.html; http://es.wikipedia.org/wki)peque%c3%.

Proceso de las polticas industriales en los pases estudiados

Mxico11 Japn Brasil12 Canad13

universidades, institutos tecnolgicos y empresas que

En Brasil, MPE es el acrnimo de micro, pequea y mediana empresa.

Fuentes por Internet y otras

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Fuente: Elaboracin propia.

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FIGURA 2 Mapa de conceptos estratgicos

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