UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UVODNE NAPOMENE Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata optereena je izuzetnom sloenou i neizvesnou,

koje su prouzrokovane, pre svega, sve veom i rastuom sloenou samih projekata i okoline u kojoj deluju i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini. Ova sloenost najee dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji razliitih poduhvata i projekata, koji se oituju u velikim zakanjenjima i poveanim ukupnim trokovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u celini. o znai da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je da se realizacija zavri u najkraem moguem vremenu i sa minimalnim trokovima. !a bi analizirali i sagledali, makar i delimino, u emu se ogleda sloenost savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre definisati ta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. " svakodnevnom privrednom i drutvenom ivotu termin projekat je u veoma irokoj upotrebi. #ilo da se radi o osvajanju novog trita, uvo$enju novog infomacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili kole, uvek se govori o realizaciji odre$enog projekta. %rojekat se najee definie kao sloeni i neponovljivi poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se postigli ciljevi u predvi$enom vremenu i sa predvi$enim trokovima. &loenost savremenih projekata izraava se kroz veliki obim i iroku strukturu ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budet, veliki broj uesnika u relizaciji i druge parametre. &vaki projekat obino sadri vei broj podprojekata, faza i podfaza i pojedinanih aktivnosti, koji svi zajedno ine razgranatu strukturu projekta. 'eliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obino dugo traju. 'eze izme$u pojedinih faza aktivnosti koje ine savrmene projekte su mnogobrojne i proistiu iz sloene strukture projekta i upotrebljene tehnologije. &loenosti procesa realizacije jednog projekta doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali tako$e i mnogobrojne veze i odnosi izme$u njih i izme$u njih i okoline. 'elikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj uesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzea, tako i pojedinanih kadrova. " realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored
1

investitora uestvuje i veliki broj firmi ( projektantske, inenjering i konsalting kompanije, glavni izvo$a sa velikim brojem kooperanata u oblasti gra$evinskih radova i montae opreme, ure$aja i instalacija, razni isporuioci opreme, ure$aja, materijala i delova i dr. &ve ove firme koje uestvuju u realizaciji jednog veeg projekta su na razliite naine tehniki, organizaciono i kadrovski opremljene i sa razliitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u relizaciju projekta. )eke od njih su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajedniki rade sa drugim uesnicima i da se brzo prilagode razliitim uslovima, dok su druge sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama. %oto sasvim sigurno postoje znaajne razlike izme$u veeg broja uesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do veih problema kada se pokuaju sve potrebne aktivnosti sloiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad da bi se to bre i efikasnije odvijao. *irme koje uestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim brojem ljudi razliitog profila, strunosti, znanja i iskustva, pri emu svaki pojedinac obavlja samo mali, pripadajui deo posla u ukupnoj relizaciji projekta. Obavljanje pojedinanih aktivnosti je neophodno koordinirati i sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, to ukazuje na potrebu koordiniranja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacije svih uesnika u realizaciji projekta. %ored svih navedenih elemenata, velikoj sloenosti realizacije projekata doprinosi i injenica da se u realizaciji projekta, naroito velikih troe ogromne koliine resursa i velika finansijska sredstva. %oto su raspoloiva sredstva za realizaciju projekata najee ograniena ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se ona racionalno troe kako bi se postigla zadovoljavajua efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta, jer jedan od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno moguim finansijskim sredstvima. %ored finansijskih sredstava, vaan faktor u realizaciji svakog projekta, koji istovremeno doprinosi njegovoj sloenosti je i vreme realizacije svake pojedine aktivnosti, faze i projekta u celini. 'eliki broj aktivnosti koje sadri svaki projekat, izuzimajui male i jednostavne projekte, obino zahteva i znaajno vreme za obavljanje, tako da je veoma vano za svaki projekat da se sve predvi$ene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno minimalnom moguem vremenu. Ovaj zahtev normalno poveava sloenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi finansijskih sredstava, poto su vreme i trokovi realizacije svakog projekta direktno povezani. & obzirom da se vreme realizacije svakog projekta protee u bliu i dalju budunost, koja je u
2

principu neizvesna i nepoznata, to se na ova nain u realizaciji svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna sloenost njenog sagledavanja. &ve ovo jasno pokazuje koliko sloenosti, neizvesnosti i problema donosi realizacija svakog projekta i zato se ona spontano i neorganizovano ne moe odvijati na efikasan nain. +fikasna realizacija projekata je jedino mogua ako se izvodi na organizovan nain, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinani procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u celini. &asvim je oigledno da je neophodno upravljati ovim sloenim procesima realizacije projekata da bi se oni na efikasan nain odvijali i obezbedili efikasan zavretak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje sloenosti, dinaminosti i neizvesnosti, neophodno zahteva organizovano vo$enje i upravljanje. ,bog toga su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vo$enja koje se koriste za upravljanje projektom. -ao najbolja metoda .koncept/ za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod nas koristi koncept project management ( koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je razvijen u &0! prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se veoma uspeno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraivakih i drugih projekata, kao izvanredno upravljako sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traenih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. !anas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u svetu i nezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod sloenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata. -oncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje raspoloivih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. "pravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja, vo$enja i kontrole vri racionalno uskla$ivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se odre$eni projekat realizovao na najefikasniji nain. Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom obezbede zahtevane tehnike performanse, kvalitet projekta uz najmanje vreme i trokove realizacije. 0ko nije mogue postii planirano vreme i
3

trokove realizacije, onda je cilj da se vremenska i trokovna prekoraenja svedu na minimum. +fekti koji se postiu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su viestruki i ogledaju se u znaajnim vremenskim i finansijskim sredstvima i racionalizacijama koje se postiu u procesu realizacije odnosnog projekta. )aravno, sve ove utede i racionalizacije zavise, pre svega od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja. &kraivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogueg vremenskog prekoraenja, najee donosi velike finansijske utede. ,naajne utede se mogu ostvariti i kod korienja finansijskih sredstava iz tu$ih izvora, a tako$e veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti posebno kod poslovnih projekata, ranijim zavretkom projekta i ranijim poetkom funkcionisanja i ostvarenja profita. " ovom kursu e se dati osnovni elementi jednog opteg koncepta upravljanja projektom. !etaljno e se razmatrati osnovni aspekti upravljanja projektom kao to su organizacija za upravljanje projektom, planiranje realizacije projekta, praenje i kontrola realizacije projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje rizikom projekta, sistem izvetavanja o realizaciji projekta i dr. )apravie se i krai prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i analizirae se mogunosti primene ovih metoda i koncepta u celini. %osebno e se razmatrati standardni raunarski programi za upravljanje projektom kao to su1 %rimavera, &uper %roject i drugi, bez kojih je danas nemogua efikasna primena koncepta upravljanja projektom i postizanje eljenih efekata i rezultata. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA Pojam upravljanja "pravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno oru$e savremenog industrijskog sveta. &vako preduzee, svaki iole sloeniji posao ili ozbiljnija aktivnost zahteva upravljanje da bi se dovela do odabranog cilja, odnosno da bi se efikasno zavrila. &avremene organizacije, privredne i neprivredne, zahtevaju stalne upravljake akcije da bi delovale i razvijale se u sloenom dinaminom okruenju u kome funkcioniu. "pravljanje je fenomen dananjeg vemena, neophodnost savremenog ivota i rada i njegove sveopte sloenosti koja se nalazi u sve veem
4

narastanju. "pravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzea, svakog pojedinanog drutvenog sistema i drutvo u celini, za efikasnije odvijanje svakog sloenijeg posla i poduhvata. "pravljaki pristup reavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika modernog menadmenta, savremene naune discipline bez koje je nemogue efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj. "pravljanje postaje sve znaajnije kako rad postaje sve specijalizovaniji i sloeniji, kako se umnoava opseg aktivnosti koje treba izvriti i broj organizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvravaju. #rzi tehnoloki razvoj potencira potrebu korienja upravljakih metoda i pristupa, odnosno upotrebu menadmenta kao naune discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim sistemima, radi poboljanja njihove efikasnosti. 2enadment u najirem smislu treba posmatrati kao posebnu naunu disciplinu posveenu istraivanju problema upravljanja i razliitim drutvenim i poslovnim sistemima. Ova najpre vetina, a danas sasvim sigurno posebna nauna disciplina, koja je usmerena ka iznalaenju takvih mera i akcija kojima se poboljava realizacija razliitih aktivnosti i poduhvata i ini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema, danas je pod imenom menadment zauzela svoje mesto me$u modernim naunim disciplinama. 2enadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera koja se bavi istraivanjem problema upravljanja odre$enim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova disciplina prouava upravljanje kao sloeni proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a tako$e prouava sve pojedine upravljake probleme i fenomene vezane za efikasno izvravanje odre$enih poslova i zadataka. %ojedinane, specijalizovane discipline menadmenta, kao to je project management, usmerene su na upravljanje pojedinanim procesima, poduhvatima ili funkcijama u cilju njihovog efikasnijeg izvravanja. %rouavanje procesa upravljanja ima fundamentalno znaenje za globalna i parcijalna istraivanja funkcionisanja i razvoja poslovnih sistema, podprocesa i pojedinanih poduhvata koji se unutar sistema realizuje. !a bi blie rasvetlili pojam upravljanja u najoptijem smislu, po$imo najpre od razmatranja samog pojma upravljanja i od osnovnih kibernetskih definicija pojma upravljanja. " optem smislu, pod upravljanjem se podrazumeva kontinualno dejstvo upravljakih akcija kojima se, uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. %od upravljanjem se tako$e podrazumeva izbor i realizacija upravljakih akcija kojima se
5

odre$eni sistem prevodi iz postojeeg, u novo stanje. 0ko sledimo poznate kibernetske definicije, moemo citirati sledeu definiciju1 3"pravljanje je dejstvo na objekat koji poboljava funkcionisanje ili razvoj datog objeta a koje je izabrano iz mnotva moguih dejstava, na osnovu za to raspoloive informacije.3 "pravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema, pa se u tom smislu i definie kao kontinualan proces koji se usmerava ka realizaciji ciljeva sistema. o je proces .skup akcija/ kojim se dejstvuje na sistem da bi on dostigao definisane ciljeve. " osnovi, ciljevi sistema predstavljaju budua stanja koja sistem eli dostii. !a bi se dostigli postavljeni ciljevi, tj. da bi se mogao realizovati definisani razvoj, sistem, odnosno, funkcionisanje sistema se mora usmeriti i voditi ka ciljevima to i predstavlja upravljanje. Upravljanje preduzeem #ez obzira na pristup koji je primenjen ili sistem koji je uzet kao objekat prouavanja, upravljanje je proces koji je neophodan da bi se efikasno funkcionisalo. "pravljanje je neophodno za odvijanje procesa funkcionisanja i za realizaciju procesa razvoja poslovnih sistema. Ostvarivanje egzistencije poslovnog sistema, njegovo funkcionisanje, pa i njegovo kontinualno budue funkcionisanje, njegov razvoj, ne mogu se racionalno odvijati bez upravljanja, bez stalnog dejstva upravljakih akcija na sistem, radi promene njegovih stanja i stalnog prilago$avanja promenljivoj okolini. " smislu prethodnih optih definicija, proces upravljanja poslovnim sistemom predstavlja proces neprekidnog dejstva upravljakih akcija u smislu prevo$enja poslovnog sistema iz postojeeg u novo, eljeno stanje. & obzirom da funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema posmatramo kao kontinualan proces njegove stalne borbe za sadanju i buduu egzistenciju, onda pod upravljanjem poslovnim sistemom ( preduzeem moemo podrazumevati upravljake akcije kojima se neprekidno utie na sadanje i budue funkcionisanje poslovnog sistema, u cilju njegovog prevo$enja u novo, bolje stanje. )oviji pristupi upravljanju preduzeem govore o tzv. stratekom upravljanju .strategic management/ pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilago$avanja preduzea promenljivoj okolini, u kome okolina vri uticaj na preduzee, a samo preduzee, tako$e vri uticaj na okolinu u kojoj egzistira. &trateko upravljanje obuhvata utvr$ivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzea, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije.
6

%od upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralan proces koji obuhvata sve pojedinane procese upravljanja i funkcije u poslovom sistemu ( upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem itd. &uma svih pojedinanih procesa upravljanja, integrisana u celovit sistem, predstavlja upravljanje poslovnim sistemom, upravljanje preduzeem. %ojedinani procesi upravljanja u poslovnom sistemu su sastavljeni od raznovrsnih i kompleksnih aktivnosti i akcija, kojima se neprekidno utie na parametre poslovnog sistema i usmerava delovanje mnogobrojnih faktora pod ijim uticajem se odvija funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema. Razmatranje procesa upravljanja proizvodnjom obuhvata sumu aktivnosti koje su usmerene na poboljanje efikasnosti proizvodnje, ili upravljanje razvojem obuhvata sumu aktivnosti i akcija koje se neprekidno sprovode u svim podrujima poslovanja poslovnog sistema, sa ciljem da se obezbedi to efikasnije funkcionisanje poslovnog sistema u budunosti. )a isti nain treba posmatrati i upravljanje projektom, kao podruje .disciplinu/ koje obuhvata skup upravljakih akcija i aktivnosti koje su usmerene na poboljanje efikasnosti realizacije raznovrsnih projekata i poduhvata koji se ostvaruju u preduzeu. "pravljanje poslovnim sistemom obuhvata upravljanje svim vitalnim procesima, funkcijama i poduhvatima u poslovnom sistemu, koje se sprovode u cilju dobijanja optimalnih rezultata poslovanja. o je aktivno delovanje na sistem sa ciljem da se njegovi pojedinani delovi, podsistemi ili pojedinani procesi ili poduhvat, realizuju na najbolji mogui nain. 2oderni kibernetski pogledi za upravljanje smatraju da proces upravljanja poslovnim sistemom ima sledea osnovna obeleja1 4. "pravljanje poslovnim sistemom je sloen drutveni proces koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi, i drutvenog sistema u kome egzistira 5. "pravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. *unkcionisanje i razvoj poslovnih sistema je nemogue bez upravljanja 6. "pravljanje poslovnim sistemom je dinamiki proces koji se odvija kontinualno u vremenu ime omoguava kontinualno funkcionisanje poslovnog sistema 7. "pravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veliki broj me$upovezanih i me$uuslovljenih aktivnosti 8. "pravljanje poslovnim sistemom najee se danas prouava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra kao sloeni

sistem sa velikim brojem podsistema i odnosima izme$u njih, i izme$u njih i okoline 9. "pravljanje poslovnim sistemom trebalo bi da bude celovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno celokupno njegovo poslovanje :. " reavanju upravljakih problema u poslovnom sistemu danas se uspeno koristi veliki broj naunih metoda ;. "pravljanje poslovnim sistemom danas, nije mogue bez raunara i na njima zasnovanih informacionih sistema "pravljanje, kao posebna nauna disciplina, je ustoliena pedesetih godina ovog veka sa istraivanjem uvenog amerikog naunika )orberta <ienera. <iener se smatra osnivaem kibernetike ( Opta nauka o upravljanju, ije je osnovne principe izloio u svom poznatom delu 3-ibernetika3 4=97. godine. 2e$utim, istraivanja upravljanja preduzeem potiu iz ranijeg perioda, od *. a>lora i ?. *a>ola. )aravno, dalja istraivanja upravljanja preduzeem dovela su do konstituisanja menadmenta kao opte naune disciline vezane za upravljanje preduzeem, ali i niza uih, specijalizovanih disciplina, kao to je project management, koje se bave problemima upravljanja pojedinanim procesima, podprocesima ili poduhvatima. &vaki projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne moe predvideti sa potpunom sigurnou. %rojekti su poduhvati koji sadre rizik. %od projektom se tako$e, podrazumeva poduhvat sa terminiranim poetkom i zavretkom. %od projektom se podrazumeva ma kakav poduhvat koji treba da se zavri u odre$enom vremenu, sa odre$enim ciljem, u okviru zadatih resursa i sa odre$enim kriterijumima ocene valjanosti i realizacije. %od projektom se podrazumeva, po pravilu, jednokratna celovitost me$usobno u logian redosled povezanih aktivnosti kojima je svrha zajednika, a trajanje ogranieno. -ao projekat moe se tako$e definisati i celokupnost mera potrebnih za ostvarenje nekog cilja ili izvrenje odre$enog zadatka. %rojekt predstavlja ciljno usmeren i konaan proces odvijanja nekih delatnosti, koje su usmerene prema postizanju cilja.
8

%od projektom se u inostranoj literaturi podrazumevaju sloeni, jednokratni, cilju usmereni poduhvati ili zadaci koje treba ostvariti sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom, odnosno planiranom vremenu. &ve navedene definicije projekta su dosta sline i sadre vei broj elemenata koje se koriste kod najveeg broja objanjenja i definisanja. #azirajui se na tome, moemo izdvojiti nekoliko optih karakteristika koje se vezuju za opti pojam projekta i mogu da budu polazni osnov za jednu uoptenu i prihvatljivu definiciju. Ove karakteristike se mogu izloiti na sledei nain1 Projekat predstavlja veoma sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika, Projekat ima sve elemente poslovno pro!esa, "o je poduhvat koji se odvija u budu#nosti, Projektu je imanentan ri$ik i nei$vesnost, "o je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv, Projekat je vremenski o ranien i jednokratan, Projekat sadri konane !iljeve koje treba posti#i, "o je poduhvat u kome uestvuju o ranieni ljudski i materijalni resursi, "o je poduhvat koji $ahteva koordina!iju u reali$a!iji i njime se mora upravljati da bi se e%ikasno reali$ovao& @z navedenih karakteristika moe se zakljuiti da pojam projekta obuhvata veliki broj razliitih poduhvata, poslova i zadataka. o su znai sloeni i neponovljivi poslovni poduhvati koji su usmereni konanim ciljevima u budunosti, a izvode se sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u ogranienom vremenu. 'eliki broj privrednih, naunoistraivakih i vojnih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga podruja kao to su proizvodna, nauna, tehnika, vojna, finansijska i organizaciona, sadre raznovrsne projekte. " literaturi se najee navode sledei primeri za projekte1 'ra(evinski poduhvati )$ rade, !este, ener etska postrojenja, itd&*,

 ,straivaki i ra$vojni projekti )novi proi$vodi, tehniki i nauni opiti, itd&*, Planski $ada!i )planovi- %inansiranja, prodaje, proi$vodnje, odravanja, re ionalni planovi, itd&*, .r ani$a!ioni $ada!i )reor ani$a!ija, koordina!ija ustanova, koordina!ija predu$e#a, itd&*, Proi$vodni $ada!i )i$rada velikih ma/ina i postrojenja, planiranje montanih radova, itd&*, 0alo$i $a nabavku )materijal, postrojenja, vojni objekti, itd&*, Popuna mesta )problem $amene, pro rami obuke, itd&*& Ovo je jedna podela projekta po podrujima u okviru kojih se obavljaju. Ovakve podele po podrujima su i najpriblinije i najee u svakodnevnom ivotu. 2e$utim, mogue su i druge podele1 prema naruiocima, prema problematici sprovo$enja, prema predmetu projekta, itd. #ez obzira koja vrsta projekta je u pitanju, svi projekti, kako smo rekli, imaju svoj konani cilj koji treba postii. !a bi se to uinilo potrebno je projekat najpre planirati i pripremiti za realizaciju, a zatim ga realizovati. ,nai da bi se jedan projekat realizovao i dostigli postavljeni ciljevi projekta, odnosno da bi projekat proao svoj put od ideje do konanog zavretka, neophodno je da pro$e odre$eni broj faza i aktivnosti. Osnovne faze u odvijanju svakog projekta su, kako je pomenuto, planiranje i realizacija. %oto se projekti odvijaju u ogranienim resursima, i poto je u pitanju obino znaajan broj aktivnosti i uesnika, projektom se oigledno mora upravljati. -ao to je napred ve reeno, pod projektima se podrazumevaju raznovrsni poduhvati iz razliitih oblasti ivota i rada kao to su proizvodna, naunoistraivaka, vojna, itd. " skladu sa tim postoje i mnogobrojne vrste projekata zasnovane na razliitim podelama. &vaka od tih vrsta projekata poseduje odre$ene specifinosti koje se odvijaju od ostalih vrsta projekata, a samim tim i proces upravljanja realizacijom projekta. @nvesticioni projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata poduhvate koji su usmereni na izgradnju zgrada, hala, energetskih objekata i postrojenja, saobraajnih objekata, ugradnju proizvodne opreme i instalacija, itd. @nvesticioni projekti su projekti kojima se obezbe$uje realizacija ulaganja u osnovna sredstva u razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog rada i ivota.

11

%ostoji veliki broj raznovrsnih podela investicionih projekata. ,a ovo razmatranje koje je usmereno na prouavanje upravljanja, pogodna je i interesantna podela po tehnikoj strukturi. %rema ovoj podeli postoje tri globalne grupe investicionih projekata1 za ulaganje u gra$evinske objekte, za ulaganje u opremu, i za ulaganje u ostalo. " prvu grupu spadaju investicioni projekti za izgradnju, rekonstrukciju i proirenje proizvodnih hala, magacina, trafostanica, administrativnih zgrada, itd. " drugu grupu spadaju investicioni projekti namenjeni ulaganjima u maine, ure$aje, postrojenja, instalacije, transportna sredstva, itd. " treu grupu spadaju projekti namenjeni za istraivanja, obuku kadrova, otkupe i odtete, osnovno stado, dugogodinje zasade, itd. ,a ovu priliku interesantna je i jedna modifikovana podela investicionih projekata po nameni. %rema ovoj podeli moemo definisati sledee globalne grupe investicionih projekata1 Projekti $a ula anja u nove objekte, Projekti $a ula anja u rekonstruk!iju i pro/irenje, Projekti $a ula anje u disloka!iju, Projekti $a ula anje u uvo(enje nove opreme i ure(aje, Projekti ula anja u naunoistraivaki rad, u obuku kadrova, i dr&

&vaka od navedeniih grupa ima svoje specifine karakteristike vezane za realizaciju koje ih odvajaju od ostalih. %ri tome je investicioni projekat za ulaganje u novi prozvodni objekat najsloeniji tip projekta, koji obino sadri skoro sve aktivnosti vezane za realizaciju projekata drugih grupa. @nteresantna podela investicionih projekata je ona koja je vezana za pojedine privredne oblasti i industrijske grane. %rema ovakvoj podeli razlikujemo investicione projekte vezane za pojedine privredne oblasti1 investicioni projekti u industriji, investicioni projekti u poljoprivredi, investicioni projekti u saobraaju, investicioni projekti u gra$evinarstvu, itd. &ledstveno tome razlikujemo i investicione projekte u energetici, metalnoj industriji, hemijskoj industriji, elektroAindustriji, drvnoj industriji, itd. @nvesticioni projekti vezani za pojedine privredne oblasti i industrijske grane se razlikuju me$usobno ukoliko se razlikuju njihovi proizvodni procesi .njihove tehnologije/ i shodno tome procesi izgradnje ovih investicionih
11

objekata. )ema sumnje da postoje znaajne razlike izme$u investicionog projekta za plantau jabuka, investicionog projekta za fabriku motora i investicionog projekta za elezniku prugu. &pecifinosti ovih investicionih objekata su takve da ih potpuno odvajaju jedne od drugih. 0li tako$e treba rei da postoje i znaajne slinosti kod investicionih projekata u nove proizvodne projekte u npr. metalnoj industriji, elektroAindustriji, industriji tekstila, itd. & obzirom da je ovo istraivanje usmereno na iznalaenje mogunosti upravljanja realizacijom projekta, to se i definisanje i podela investicionih projekata prvenstveno vezuje za specifinosti procesa realizacije investicionih projekata i mogunosti planiranja i praenja i kontrole ovog procesa.

Podela procesa upravljanja preduzeem %rouavanje upravljanja preduzeem kao celovitim i kompleksnim sistemom predstavlja veoma teak i neizvestan istraivaki problem. 'elik broj i raznovrsnost uticajnih faktora, koji izazivaju i uslovljavaju mnogobrojne aktivnosti, zatim njihove me$usobne veze i odnose, tako komplikuju problem da ga je verovatno nemogue u celini reiti. Radi detaljnijeg objanjenja pozovimo se na sledei opis1 3@straivanje upravljanja preduzeem je, bez obzira na nivo ambicije i detaljizacije, ekstremno teak poduhvat. ,bog toga je realizacija veih ambicija uslovljena dugotrajnim angaovanjem veeg broja specijalista razliitih profila i iskustva, izuavanjem funkcionisanja i razvoja bar desetine preduzea, pa ipak sa neizvesnim krajnjim rezultatom. 2ogunost korienja istraivakih rezultata dobijenih u razliitim zemljama su prilino ograniene jer je sutina i ponaanje preduzea odre$ena i drutvenim sistemom i nivoom razvoja proizvodnih snaga. #ez obzira na slinost u reavanju problema proizvodnje i usluga, upravljanje preduzeem se znatno razlikuje od upravljanja u sistemu privatne svojine, u strogo planskoj netrinoj privredi, itd.3 )avedena sloenost u prouavanju navodi na ideju da podela celovitog procesa upravljanja poslovnim sistemom na pojedinane procese
12

upravljanja ima opravdanja, jer omoguava da blie u$emo u prouavanje ovog veoma tekog problema. %rouavanje svakog pojedinanog procesa upravljanja, ne zanemarujui njihove uzajamne veze i odnose, svakako doprinosi poboljanju prouavanja upravljanja poslovnim sistemom kao celinom. !a bi se prilo detaljnijem prouavanju procesa upravljanja preduzeem potrebno je ovaj proces podeliti na osnovne delove koji ga ine, odnosno na osnovne podprocese, faze ili funkcije upravljanja, kako se u literaturi esto nazivaju. " ovom razmatranju poi emo do jednog pionira nauke o menadmentu ?enri *a>ola i njegove podele procesa upravljanja. *unkcija upravljanja se, prema *a>olu, sastoji iz sledeih osnovnih elemenata1 1& Predvi(anja 2 koje obuhvata sa ledavanje mo u#ih budu#ih stanja i de%inisanje budu#ih ak!ija )$nai u dana/njem smislu, obuhvata predvi(anje i planiranje*& 2& .r ani$ovanja 2 koje obuhvata obe$be(enje predu$e#a svim %aktorima koji su neophodni $a e%ikasno %unk!ionisanje predu$e#a& 3& 3omanodvanja 2 koje omo u#ava poetak %unk!ionisanja, davanjem odre(enih nare(enja& 4& 3oordina!ije )uskla(ivanja* 2 koje obuhvata uskla(ivanje svih aktivnosti i %aktora u !ilju odravanja e%ikasno %unk!ionisanja& 5& 3ontrole 2 koja omo u#ava nad ledanje i proveravanje da li se sve aktivnosti odvijaju u skladu sa naredbama& %ored navedene *a>olove podele upravljanja preduzeem, u literaturi se predlau i koriste brojne podele procesa upravljanja. Radi ostvarivanja boljih mogunosti prouavanja procesa upravljanja preduzeem, bie prezentirane neke od ovih podela. Bednu neto detaljniju podelu predlae 2assie. On navodi sledeih sedam funkcija ili podprocesa, koji ine proces upravljanja1 1& .dluivanje 2 pro!es i$bora najbolje ak!ije i$me(u vi/e raspoloivih alternativa, radi posti$anja eljeno !ilja& 2& .r ani$ovanje 2 pro!es odre(ivanja strukture i raspodele poslova& 3& 3adrovanje 2 pro!es odabiranja, obuke i promo!ije kadrova& 4& Planiranje 2 pro!es predvi(anja budu#nosti&

13

5& 3ontrolisanje 2 pro!es merenja teku#e i$vo(enja i vo(enja prema odre(enim !iljevima& 6& 3omuni!iranje 2 pro!es u kome se ideje prenose na dru e u svrhu dobijanja eljeno !ilja& 7& 4o(enje )usmeravanje* 2 pro!es u kome se potinjeni vode prema $ajednikim !iljevima& &ve navedene funkcije su blisko povezane u jedinstven proces i mogu se razmatrati skupno i pojedinano. Razmatranje ovih podprocesa omoguava da se detaljno izuava celokupan proces upravljanja preduzeem, ali i da se formiraju novi pristupi u okviru globalnog procesa upravljanja preduzeem. %rema istraivanjima vezanim za oblast industrijskog inenjerstva, upravljaki proces u preduzeu se sastoji od sledeih podprocesa1 1& Planiranje 2 obuhvata predvi(anje budu#ih stanja i de%inisanje budu#ih !iljeva, $adataka, politika i pro rama& 2& .r ani$ovanje 2 obuhvata odre(ivanje potrebne radne sna e, ma/ina, materijala i %inansijskih sredstava& 3& 5ukovo(enje 2 obuhvata kontaktiranje sa ljudima u smislu davanja uputstava, podsti!anja i posredovanja i i$vr/enja $adataka& 4& 3ontrola 2 obuhvata merenje i o!enjivanje i$vo(enja i potrebne isporuke i revi$ije& Ovakva i sline podele dosta su este u literaturi koja obra$uje upravljanje preduzeem. Bedna varijanta prethodne podele tako$e je interesantna za praktinu primenu te je ovde prikazujemo. Ova podela obuhvata etiri podprocesa, odnosno podfunkcije1 1& Planiranje 2 predstavlja pro!es utvr(ivanja !iljeva i $adataka i i$nalaenje najpovoljnije naina njihove reali$a!ije& 2& .r ani$ovanje 2 predstavlja pro!es i$ radnje or ani$a!ije koja bi trebala da i$vr/i planirane $adatke& 3& 3oordina!ija 2 predstavlja usmeravanje svih uesnika usvojenom !ilju& 4& 3ontrola 2 predstavlja proveru ostvarivanja planskih $adataka i obe$be(enje in%orma!ija neophodnih $a dono/enje konkretnih odluka&

14

-ao to je ve reeno, postoje mnogobrojne podele procesa upravljanja uopte kao i procesa upravljanja preduzeem. %oto izime$u njih ne postoje znaajnije razlike vie ih neemo navoditi, ve emo pokuati da analiziramo ove podele, u tenji da se jedna od njih upotrebi u definisanju i prouavanju procesa upravljanja preduzeem. " okviru pristupa upravljanju pojedinanim funkcijama, procesima i poduhvatima u preduzeu, kao to je npr. upravljanje razvojem preduzea, uporebljavana je jedna dosta jednostavna podela procesa upravljanja preduzeem, koja respektuje tri osnovna podprocesa1 planiranje, realizacija i kontrola. %laniranje predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije razvoja, odre$ivanje naina i sredstava za dostizanje postavljenih ciljeva, i izbor najbolje alternative. !a bi se planiranje obavilo valjano, neophodno je prethodno izvriti potrebna istraivanja na osnovu kojih se dobijaju podaci i informacije neophodne za celokupan proces upravljanja i time omoguilo njegovo efikasno odvijanje. *aza planiranja je ovde definisana sasvim uopteno i predstavlja sloeni proces koji obuhvata vei broj razliith podprocesa i aktivnosti. " okviru faze planiranja vre se i predvi$anja buduih stanja i buduih doga$aja bez kojih se ne bi mogli formulisati ciljevi koje bi upravljanjem trebalo dostii, i ne bi mogla da se realizuje faza planiranja i proces upravljanja, razvojem u celini. *aza planiranja je svojim izlazom, kanalom direktne veze, povezana sa sledeom fazom, fazom realizacije, dok je povratnom vezom vezana za fazu realizacije i za fazu kontrole. *aza realizacije obuhvata konkretno izvrenje izabrane alternative i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. %riprema za realizaciju sadri elemente pripreme i organizovanja akcija i aktivnosti koje bi trebalo vriti u direktnoj realizaciji. "laz u fazu realizacije ine infomacije iz faze planiranja, sa kojom je faza realizacije povezana direktnom vezom, a tako$e i informacije iz okoline. @zlaz je povezan direktnom vezom sa fazom kontrole. *aza realizacije je vezana povratnom vezom za fazu planiranja.

15

*aza kontrole je poslednja faza procesa upravljanja u kojoj se vri upore$enje izme$u zadatog .planiranog/ i ostvarenog. *aza kontrole prima izlaze od faze realizacije kao svoj izlaz, i odmerava da li su ovi realizovani izlazi u skladu sa planiranim. @zlaz faze kontrole je povratnom vezom povezan sa fazom planiranja i sa fazom realizacije, te se na taj nain reaguje na mogua odstupanja u realizaciji i novim planiranjem utie na realizaciju, u cilju korekcije. *azu kontrole bi trebalo shvatiti dinamiki, odnosno kao kontrolu realizacije i kontrolu realizovanog. -ontrola ne upore$uje samo konane izlaze realizacije, ve permanentno prima informacije od realizacije, i tako kontrolie da li se proces realizacije odvija kako je to predvi$eno. " tom smislu eventualne korekcije koje, na osnovu informacija dobijenih povratnom vezom, vri faza planiranja, ili faza realizacije, su pravovremene i znatno poboljavaju konane efekte. -onane izlaze iz faze realizacije, kontrola prima i upore$uje ih sa zadatim, i alje informacije o tome ponovo u fazu planiranja. )a osnovu ovih informacija, u ponovljenom procesu, vre se porebne korekcije i poboljavanja procesa kojima se upravlja. %roces upravljanja u preduzeu, bilo kao globalno upravljanje celokupnim poslovanjem, bilo nekim pojedinanim procesom ili funkcijom ( proizvodnjom, razvojem, investicijama i sl., je kompleksan proces koji se, kao to smo rekli, moe sagledati kroz tri osnovne faze ( planiranje, realizaciju i kontrolu. o je neprekidan i stalno ponavljajui proces u kome se tri navedene faze stalno ponavljaju i smenjuju, a veoma esto i preklapaju u kontinualnom procesu upravljanja. %ojedine faze, globalni podprocesi ukupnog procesa upravljanja su tako$e neprekidni i stalno ponavljajui procesi koji se, uopte gledano, sastoje od istih procesa ( planiranja, realizacije i kontrole. ,nai planiranje kao globalna faza procesa upravljanja, se tako$e sastoji od istih procesa ( planiranja, realizacije i kontrole, pa imamo planiranje planiranja, realizacija planiranja i kontrolu planiranja, itd. Ovakva podela procesa upravljanja je, ematski, prikazana na sl. 4.

16

Slika 1. ematski prikaz opte podele procesa upravljanja )avedena opta podela procesa upravljanja normalno sadri i delove procesa koji se odnose na pripremu i donoenje odluka. %roces odluivanja najee dolazi nakon definisanja ciljeva i zadataka koje bi trebalo realizovati, i obuhvata definisanje moguih alternativa za realizaciju odnosnog zadatka, odabiranje kriterijuma izbora i pripreme za izbor najbolje alternative ( donoenje odluke. %roces odluivanja predstavlja veoma kompleksan proces ili deo globalnog procesa bez koga se ne moe odvijati proces upravljanja. !onoenje odluka se vri u procesu upravljanja vie puta u raznim vremenskim trenucima, zavisno od procesa ili podprocesa koji se odvija, i iz toga nastale potrebe za donoenjem odgovarajuih odluka. Cogino je da, nakon svakog od osnovnih podprocesa ( planiranja, realizacije i kontrole, dolazi odgovarajue odluivanje. 2e$utim, unutar svake od ovih faza, vri se tako$e donoenje odgovarajuih odluka, prema potrebama i specifinostima svakog pojedinog procesa.

17

Opta podela procesa upravljanja u preduzeu koja je razmatrana predstavlja jednu mogunost istraivanja procesa upravljanja. Ona je sasvim globalna i predstavlja opti pristup, koji se veoma lako moe dalje razra$ivati i detaljisati. -ao to se vidi to je jedna doista jednostavna podela koja se pokazala pogodnom za formiranje odgovarajueg pristupa procesu upravljanja preduzeem. Ona je ukljuivala na odre$eni nain i druge podprocese ili podfunkcije procesa upravljanja preduzeem, kao to su odluivanje, priprema realizacije, organizovanje, itd. " irem pristupu ovakva podela moe se razraditi na sledee podprocese1 4. 5. 6. 7. 8. %laniranje %riprema i organizovanje Odluivanje Realizacija %raenje i kontrola

&pecifinost navedene podele je da ona ukljuuje u proces upravljanja i podproces, odnosno fazu realizacije, to najvei broj podela ne ini. 0ko bi se u prethodno navedenoj jednostavnoj podeli, izvrila promena u smislu izdvajanja realizacije, onda bi imali ovakvu podelu1 4. %laniranje realizacije, 5. %riprema i organizovanje realizacije 6. %raenje i kontrola realizacije. reba napomenuti da je jedna ovakva jenostavna podela procesa upravljanja pogodna za primenu kod koncepta upravljanja projektom. 3. POJAM I VRSTE PROJEKATA 3.1. Definisanje projekta

" sloenim okolnostima savremenog sveta, skoro svakodnevno se nalazimo pred izazovima razliitih problema, zadataka i poduhvata. " jednom sluaju to moe da bude izgradnja nove fabrike ili dislokacija postojeeg pogona, uvo$enje nove tehnoloke opreme ili energetskih instalacija, razvoj novog proizvoda ili osvajanje novog trita i dr., ukoliko su u pitanju aktivnosti u privredi. " drugom sluaju to moe biti izgradnja
18

instituta ili rekonstrukcija obdanita, uvo$enje grejanja i klimatizacija u kole, uvo$enje nove opreme u bolnicu, kreenje administrativnih prostorija i sl. ukoliko su u pitanju poduhvati u neprivredi. )aravno to mogu da budu i sloeni personalni problemi i zadaci pred kojima se pojedinac moe nai kao to su izgradnja kue za odmor, uvo$enje novog sistema grejanja, preseljenje u druga mesta stanovanja, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice i sl. &ve su to zadaci i poduhvati sa kojima se svakodnevno susreemo i koje moramo efikasno reavati, odnosno efikasno dovoditi do zavretka. 2oderna tehnologija i metodologija menadmenta tretira sve ove poslove, zadatke, poduhvate i sl. kao projekte i omoguava da se odre$enim organizaciono(upravljakim konceptom koji se zove project management upravlja ovim projektima kako bi se efikasno doveli do cilja. !a bi krenuli sa razmatranjem ovog koncepta treba najpre definisati ta je to projekat, odnosno treba definisati kada se jedan posao, zadatak ili poduhvat moe tretirati kao projekat. %ostoje etiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se moe odrediti da li se posmatrani zadatak ili poduhvat moe tretirati kao projekat. o su1 delokrug .obuhvat/ poduhvata, neponovljivost .neobinost/, kompleksnost i podrka .podupiranje/ poduhvatu. !a bi se jedan poduhvat tretirao kao projekat on treba da ukljuuje veliki obuhvat .obim/ aktivnosti i zadatka i generalno gledano da bude vei i znaajniji poduhvat nego slini ranije zavreni. %rojekat je obino veoma sloen poduhvat ija se sloenost ogleda u korienim organizacionim vezama i elementima, velikom korienju resursa i trokova, velikom broju ljudi i dr. ,bog svog znaaja za organizaciju koja je u pitanju, projekat zahteva posebnu panju, odnosno zahteva posebnu panju za realizaciju. &vaki projekat je poseban i jedinstven, pre svega zbog toga to projekti imaju razliite ciljeve, obim, rokove, trokove, i dr. i to se realizuju u razliitoj okolini. 2e$utim smatra se da postoje odre$ene osobine koje su zajednike za sve projekte. o su sledee osobine1
1+

4. D@CB ( svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu ili zahtev rukovodstva. &vaki projekat pojedinano mora da ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen. 5. RO-O'@ ( svi projekti imaju definisan odre$eni cilj koji se mora ostvariti u okviru odre$enog vremena. 6. -O2%C+-&)O& ( kompleksnost projekta je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. 0ko tehnologija ne postoji ili nije raspoloiva, moraju se ili nai alternativna reenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija. 7. O#@2 @ %R@RO!0 ,0!0 -0 ( svaki projekat moe ostvariti svoje ciljeve u okviru utvr$enih rokova i trokova zajedno ako se napravi odgovarajui plan realizacije, koji u stvari predstavlja strategiju projekta. 8. R+&"R&@ ( svaki projekat koristi neke resurse .ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva, itd./ za izvrenje postavljenih zadataka. Obzirom da su resursi ogranieni cilj moe biti da se blagovremeno obezbede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste. 9. ORE0)@,0D@O)0 & R"- "R0 ( za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuu organizacionu strukturu i rukovodioca projekta koji e imati odgovarajua ovlaenja i biti odgovoran za projekat. On mora da obezbedi da se ostvare ciljevi projekta u okviru postavljenih ogranienja. %ri tome je veoma vano da li je za realizaciju projekta mogue koristiti uobiajene kanale informisanja i donoenja odluka u postojeoj organizaciji. :. @)*OR20D@O)@ @ -O) ROC)@ &@& +2 ( uobiajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzeima, najee bazirani na funkcionalnim linijama ovlaenja, nisu dovoljni za efikasno praenje realizacije projekta. Ovo se posebno odnosi na evidentiranje i praenje trokova projekta. "z neophodno korienje raunarskih programa, najee je potrebno da se, uz uee rukovodioca projekta i projektnog tima definie poseban sistem prikupljanja informacija, praenja i izrade potrebnih finansijskih izvetaja baziranih na raunaru. " svakodnevnom privrednom i naunom ivotu termin projekat je u veoma irokoj upotrebi. #ilo da se radi o osvajanju novog proizvoda, rekonstrukciji
21

proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o odre$enom istraivakom poduhvatu, uvek se govori o planiranju i realizaciji odre$enog projekta. ,nai da skoro svaka obimnija i sloenija aktivnost u okviru jedne organizacije moe biti oznaena i tretirana kao projekat, koji poseduje odre$ene karakteristike i razliiti nivo znaenja za organizaciju. %ostavlja se pitanje ta je to projekat i kako se moe definisati. Opti pristupi razmatranju pojma 3projekat3 najee ga definiu kao sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvi$enom vremenu i sa predvi$enim trokovima. )aravno, ovo je jedna od moguih definicija, koja sadri veliki broj elemenata kojima se opisuje i definie projekat. !a bi doli do jedne prihvatljive definicije, naveemo ovde neke od definicija koje daje naa i inostrana literatura. %re svega treba rei da se pojam projekta dosta koristi u tehnici mrenog planiranja gde se pod projektom podazumeva poduhvat, zadatak, problem, proces, itd. koji treba planirati i izvesti. 2e$utim, u okviru koncepta upravljanja projektom ova iroka i opta definicija projekta dobija neto ue i odre$enije karakteristike, to emo videti iz sledeih definicija koje se navode u daljem tekstu. %rojekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne moe ponoviti. On obino podrazumeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru odre$enog vremenskog perioda i budeta. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA -ao to smo rekli, svaki projekat, od ideje do konanog zavretka prolazi kroz odre$eni broj razliitih faza. Ovaj vremenski period, kome se, kroz odre$eni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do zavretka, naziva se ivotni ciklus projekta. !etaljno analiziranje i definisanje ivotnog ciklusa projekta omoguava da se celokupan proces realizacije jednog projekta ralani na globalne i manje delove i da se prouavanjem pojedinih delova ciklusa i ciklusa u celini, prona$u i odrede najbolje mogunosti za to efikasnije odvijanje ovog ciklusa.
21

"obiajeno je da se ivotni ciklus projekta najpre prikae kroz nekoliko globalnih faza, koje daju vremensko odvijanje realizacije projekta. Ovakav polazni pristup ivotnom ciklusu projekta vai za sve projekte, bez obzira na vei broj razliitih vrsta. ,bog toga se kod nekih prikaza ivotnog ciklusa projekta koji se daju u literaturi, ciklus projekta odvija slino ivotnom ciklusu proizvoda. Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje realizacije projekta ka konanom zavretku. %ri tome se mogu koristiti razliiti kriterijumi za definisanje odgovarajuih faza u ivotnom ciklusu projekta. 0ko je u pitanju ivotni ciklus projekta koji daje prikaz razvoja projekta slino razvoju proizvoda, onda se kao merilo moe uzeti kretanje trokova projekta u vremenu, to je i logino s obzirom da su vreme realizacije projekta i trokovi realizacije projekta dva osnovna merila koja karakterie odvijanje projekta. Fivotni ciklus projekta, ili projektni ciklus se obino definie, u vremenskom smislu, kao kontinuirani proces ukupne realizacije projekta, koji ine etiri osnovne faze1 ,denti%ika!ija projekta, Pripreme projekta, Pro!ene projekta, 0ad$or reali$a!ije projekta&

'eoma interesantan prikaz ivotnog ciklusa projekta dat je na slici 4, i on je est u literaturi.

Slika 1. ivotni cikl ! "#o$%kta

22

%rema ovakvom prikazu najznaajnije faze u tipinom ivotnom ciklusu projekta su1 Pokretanje i ra$voj ideje, 6nali$a i odluivanje, .r ani$a!ija i poetak, Primarno upravljanje, 3retanje nadole, ,spitivanje i anali$a&

Erafiki prikaz ivotnog ciklusa projekta u ovom sluaju daje i mogunost sagledavanja trokova i resursa u toku odvijanja projekta, to je od izuzetnog znaaja za dobru analizu odvijanja realizacije projekta i odre$ivanje upravljakih akcija koje bi doprinele efikasnoj realizaciji projekta. Fivotni ciklus projekta se najee deli na faze prema vrsti poslova koji se na projektu obavljaju u okviru vremenskog perioda izme$u poetka i zavretka projekta. " jednoj takvoj podeli razlikujemo sledee etiri faze ivotnog ciklusa projekta1 koncipiranje projekta, planiranje, izvrenje i zavrna faza. *aza koncipiranja je poetna faza u kojoj se vri utvr$ivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta, identifikovanje potreba i mogunosti, odre$ivanje alternative i definisanje organizacije projekta. *aza planiranja ukljuuje izradu pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izradu kompletnog plana koji omoguava zavretak projekta. ,avrna ili konana faza objedinjuje zavrne aktivnosti i zadatke neophodne da se projekat konano dovri, odnosno ostvare projektni ciljevi. "proeni grafiki prikaz na ovaj nain definisanog ivotnog ciklusa projekta da je na slici 5.

23

Slika 3. Bedno uproeno definisanje i podela ivotnog ciklusa dati su u daljem tekstu i odnosi se pre svega na realizaciju investicionog projekta u naim uslovima. -od ovog definisanja ciklus projekta se posmatra kao upravljaki ciklus odvijanja realizacije projekta koji sadri sledee globalne faze1 Planiranje, Projektovanje, 5eali$a!ija, Pra#enje, 3ontrola&

)avedene globalne faze sadre veliki broj pojedinanih aktivnosti ije odvijanje u vremenu ini ukupan proces realizacije odnosnog projekta. -C0&@*@-0D@B0 %ROB+-0 0 -lasifikacija projekta i definisanje odre$enih tipova projekata sa slinim karakteristikama omoguava da se precizno utvrde specifinosti odre$enih tipova projekata i na osnovu toga definie odre$eni koncept upravljanja ovim tipom projekata, koji e se na najbolji nain pokazati u praksi. Basno je da se ne moe postaviti isti pristup upravljanju projektom za npr. projekte izgradnje velikog investicionog projekta i za projekat uvo$enja informacionog sistema, ili za projekat organizovanja odre$enog drutvenog doga$aja. &vaki tip projekta ima odre$ene specifine karakteristike koje

24

predodre$uju pristup upravljanju projektom, odnosno specifian pristup odre$ivanju rukovodioca projekta, formiranju projektnog tima, planiranju realizacije projekta, i praenju i kontroli realizacije projekta. " postojeoj literaturi o upravljanju projektima i pojedinim prirunicima daju se odre$ene klasifikacije projekta zasnovane na razliitim kriterijumima. Ovde emo prikazati neke od tih klasifikacija u kojima se pojavljuju poznati tipovi projekata, kao to su gra$evinski projekti, informatiki projekti, organizacioni projekti, itd. @nternacionalne asocijacije za upravljanje projektima @%20 u svom priruniku za sertifikaciju projektnih menadera .@%20 Dompetence #aseline/ daje veoma jednostavnu podelu na sledea 7 tipa1 1& 2& 3& 4& ,nvesti!ioni projekti, ,straivako7ra$vojni projekti, .r ani$a!ioni projekti, ,n%ormatiki projekti&

Ovi tipovi projekata su dosta poznati te ih neemo posebno analizirati, niti utvr$ivati eventualne zajednike karakteristike ili razlike. " okviru udruenja @%20 izvreno je jedno istraivanje koje je rezultiralo odre$enom klasifikacijom projekata, koja je prezentirana na @%20 <orld Dongresse u #udimpeti 5GG7. godine. Ova klasifikacija razlikuje 4G tipova .kategorija/ projekata koji se prezentuju u daljem tekstu. 1& 4ojni8odbrambeni projekti .dbrambeni sistemi, 3osmiki projekti, 4ojne opera!ije& 2& 9i$nis projekti or ani$a!ionih promena 6kvi$i!ije8merden, :napre(enje pro!esa, 0ovi poslovni poduhvat, .r ani$a!iono restruktuiranje, Pravni postupak&
25

3& Projekti komunika!ionih sistema 3omunika!ione mree, 9eini komunika!ioni sistemi& 4& Projekti spe!ijalnih do a(aja ,nterna!ionalni do a(aji, 0a!ionalni do a(aji& 5& Projekti industrijskih postrojenja ;atvaranje postrojenja, :ni/tavanje postrojenja, <odi%ika!ija postrojenja, Projektovanje i i$ radnja postrojenja& 6& =o%tverski i ,= projekti 5a$voj so%tvera, Projektovanje in%orma!iono sistema& 7& ,nterna!ionalni ra$vojni projekti 5a$voj poljoprivrede, ;dravstvo, >kolstvo, ,shrana, 0aseljenost, <ala i srednja predu$e#a, ,n%rastruktura& 8& <edijski projekti ?ilmovi, "elevi$ija, <u$ika i mu$iki do a(aji&

26

+& 5a$voj proi$voda ili uslu a ,n%orma!ione tehnolo ije8@ardAare, ,ndustrijski proi$vodi8pro!esi, Proi$vodi /iroke potro/nje, ?arma!eutski proi$vodi8pro!esi, :slu e )%inansijske i dru e*& 11&,straivako7ra$vojni projekti .kruenje, ,ndustrija, Bkonomski ra$voj, <edi!ina, 0auni projekti& @nteresantnu podelu daje i poznati autor iz projektnog menadmenta R. Eareis. On vri diferencijaciju projekata prema sledeim kriterijumima1 1& 'rana 2 ra(evinski, idnustrijski, ,", %arma!eutski, itd&, 2& Coka!ija 2 na!ionalni, interna!ionalni, 3& =adraj 2 ve$e sa kup!ima, proi$vodi i tri/te, in%rastruktura, kadrovi i or ani$a!ija, 4& ,nvesti!iona %a$a 2 studija, kon!ep!ija, reali$a!ija, ponovno pu/tanje ili odravanje, 5& =tepen ponavljanja 2 jedinstven, ponavljaju#i, 6& 3upa! )korisnik* 2 interni kupa!, eksterni kupa!, 7& "rajanje 2 kratko, srednje i du otrajno, 8& Pove$anost sa poslovnim pro!esima 2 primarni, sekundarni, ter!ijarni pro!esi& )e ulazei posebno u razliite kriterijume za klasifikaciju projekata .prema veliini, trajanju, nameni i oblastima, itd./ nas ovde interesuje, pre svega, klasifikacija koja omoguava da se definiu odgovarajui pristupi za upravljanje odre$enom vrstom projekata. Ovakva klasifikacija se temelji na analizi koja je prethodno utvr$ena za dve grupe projekata nazvanih investicioni i biznis projekti. ,a navedene grupe projekata bie prezentirani i odgovarajui pristupi za primenu projektnog menadmenta.
27

"zimajui u obzir duinu trajanja, sloenost, potrebne resurse i finansijska sredstva, mogue je sa stanovita primene projektnog menadmenta izdvojiti dve globalne grupe projekata. o su investicioni i biznis projekti. ipini investicioni projekti su1 @zgradnja novih industrijskih pogona i fabrika, Rekonstrukcija i proirenje industrijskih pogona i fabrika, !islokacija industrijskih pogona i fabrika, "vo$enje nove tehnologije, @zgradnja puteva i pruga, @zgradnja energetskih postrojenja, @zgradnja brane, nasipa i dr.

" biznis projekte za koje je zainteresovana privreda mogu se nabrojati1 @zrada analize postojeeg stanja firme, @zrada biznis plana firme, @zrada studije opravdanosti, @zrada stratekog plana razvoja firme, @zrada projekta uvo$enja informacionog sistema, "vo$enje informacionog sistema, @zrada i uvo$enje nove organizacije, "vo$enje sistema kvaliteta, @straivanje i osvajanje novog trita, %rezentacija firme na sajmu, Organizovanje trening seminara za menadere, %rojekat reklamne kampanje firme, Realizacija izvoznog posla .poduhvata/, i dr.

@ u neprivrednim delatnostima se mogu izdvojiti biznis i investicioni projekti. " zdravstvu, na primer, mogu se izdvojiti sledei biznis projekti1 )abavka opreme, Reorganizacija, "vo$enje @&, Organizovanje odlaska zdravstvenih radnika u inostranstvo, i dr.
28

2ogue je tako$e izdvojiti i odre$ene investicione projekte, kao to su1 Otvaranje klinike, @zgradnja doma zdravlja .bolnice/, Rekonstrukcija bolnice, Otvaranje laboratorije, Rekonstrukcija vodovoda, "vo$enje grejanja i dr.

&line podele i prikaz mogu se uiniti i u oblasti obrazovanja. " ovoj oblasti mogu se navesti sledei biznis projekti1 )abavka nove opreme, "vo$enje @&, Reorganizacija, %rezentacija fakulteta, Organizovanje $ake ekskurzije, i dr.

ako$e postoje i mnogi investicioni projekti, kao to su1 @zgradnja nove kole, Rekonstrukcija kole, "vo$enje grejanja, Rekonstrukcija vodovoda, i dr.

)a osnovu ovog kraeg pregleda i odre$ene analize mogu se specificirati osnovne karakteristike imvesticionih i biznis projekata, koje mogu predstavljati osnovu za izradu procedure upravljanja biznis projektima. 0nalizirjaui detaljnije investicione projekte moe se zakljuiti da ovi projekti imaju sledee karakteristike1 !ugotrajni su, %ostoji veliki broj uesnika, "kljuene velike koliine resursa, roe se velika finansijska sredstva,
2+

'eoma su sloeni, !uga realizacija projekta, znatno due od pripreme, Obavezna primena standardnog softvera, %rojektni menader i projektni tim upravljaju projektima, a neko drugi ga realizuje, )eophodno dugotrajno praenje i kontrola realizacije projekta, i dr. Osnovne karakteristike biznis projekata su1 -ratki, 2anji broj uesnika, 2anji resursi i trokovi, 2anje sloeni, %riprema najee dua od realizacije, )ije neophodna primena softvera, ali je poeljna, %rojektni menader i projektni tim najee upravljaju projektom i realizuju projekat. %otrebno veoma fino i precizno planiranje .operativno planiranje/. 'eoma izraena uloga projektnog menadera i projektnog tima, i dr. "pore$enjem osnovnih karakteristika investicionih i biznis projekata mogu se doneti sledei zakljuci. ,bog svoje dugotrajnosti i sloenosti investicioni projekti zahtevaju upotrebu odgovarajueg softverskog paketa. #iznis projekti su krai i znatno jednostavniji tako da se njima moe upravljati bez primene standardnog softvera. @nvesticioni projekti imaju dugotrajnu realizaciju, a biznis projekti najee veoma kratku. -od biznis projekata je vie izraena potreba efikasnog i koordiniranog rada rukovodioca projekta i projektnog tima i potreba detaljnog planiranja realizacije i striktna podela zadataka i odgovornosti. -od investicionih projekata neophodno je striktno praenje i kontrola realizacije od strane projektnog tima i rukovodioca projekta. "zimajui u obzir prethodnu jednostavnu klasifikaciju na investicione i biznis projekte i odgovarajuu analizu i pore$enje osnovih karakteristika ovih projekata mogue je napraviti jednu malo detaljniju klasifikaciju na tri grupe projekata. o su investicioni, biznis i drutveni projekti. 4. Erupa ( Investicioni projekti
31

7 7 7 7

%rojekti kapitalnih ulaganja .klasini investicioni projekti/, %roizvodni projekti, @straivakoArazvojni projekti, %rojekti remonta.

5. Erupa ( Biznis projekti %rimeri biznis projekata iz ove grupe su1 7 Organizacioni projekti, 7 @nformatiki projekti, 7 )auno istraivaki projekti, 7 -onsultantski projekti, 7 2arketinki projekti. 6. Erupa ( Drutveni projekti %rimeri drutvenih projekata su1 7 Organizovanje simpozijuma, konferencija i sl., 7 Organizovanje kulturnog doga$aja .muziki koncert, izloba i dr./, 7 Organizovanje sportskih doga$aja, 7 &nimanje filma, 7 @zvo$enje pozorine predstave, 7 Organizovanje proslava, rukova, i sl. -arakteristike ovih projekata su sline ili iste kao kod prethodne podele. ,a novu grupu projekata ( drutvene projekte vai slina ili ista analiza koja je prethodno data za biznis projekte. -O)D+% "%R0'CB0)B0 %ROB+- O2 Razvoj koncepta upravljanja projektom Realizacija savremenih razvojnih, investicionih vojnih, i dr. projekata karakterie velika sloenost, ogromni trokovi i veliki broj uesnika u realizaciji. &ve ove komponente zahtevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno uskla$ivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji nain. ,nai zahtevaju da se svakim projektom racionalno upravlja da bi se to efikasnije realizovao.

31

Ovi razlozi su doveli do toga da je u &0! prilikom realizacija kompleksnih programa i projekata stvorena koncepcija upravljanja projektom .project management/. -ao i mnoge druge metode i koncepti savremene organizacije i upravljanja i koncept upravljanja projektom je nastao u vojnoj industriji prilikom realizacije sloenih i skupih vojnih programa i projekata. -oncept upravljanja projektom zadnjih godina, prodire sve vie u industriji i koristi se za upravljanje realizacijom krupnih industrijskih i drugih investicionih projekata, kao vana sredstva koja obezbe$uju postizanje planiranih ciljeva, odnosno doprinosi da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. -oncept upravljanja projektom se danas koristi za upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programaA vojnih, naunoAistraivakih, industrijskih, poljoprivrednih, itd. 2oe se rei da je upravljanje projektom koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i praksi poznate metode organizacije i planiranja, kontrole. -oncept se, uopteno gledano, bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije odnosnog projekta. -ao to je ve reeno koncept upravljanja projektom je stvoren sredinom pedesetih godina u vojnoj industriji &0!, prilikom realizacije krupnih vojnih programa. *ormiranje koncepta se vezuje za realizaciju projekta %olaris amerike mornarice. Od razvoja i korienja u vladinim institucijama, vojsci i vojnoj industriji, koncept se dalje iri i poinje primena u privredi, posebno industriji. 'elike industrijske kompanije, naroito one koje su vezane za proizvodnju i prodaju raunara i velike konsalting organizacije poinju da razra$uju ovu koncepciju, stvaraju sopstvene prilaze i ire primenu, tako da danas postoje razvijeni paketi raunarskih programa, koji omoguavaju efikasniju primenu koncepta upravljanja projektom. !anas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u svetu i nezamenljiv posebno kod sloenih i skupih investicionih projekata.
32

-oncept upravljanja projektom stie u Bugoslaviju krajem ezdesetih godina angaovanjem stranih konsultantskih kua na realizaciji nekih naih projekata. )aime, odre$ene svetske konsalting organizacije su, na optim temeljima koncepta upravljanja projektom, stvorile sopstvene pristupe, koje koriste u sluajevima angaovanja na realizaciji odre$enih projekata u mnogim zemljama. )aravno, opti pristupi ovih pristupa ostali su uglavnom isti, ali se konkretni prilazi primene u upravljanju projektom, donekle razlikuju. " naoj zemlji je gostovalo vie inostranih konsalting organizacija .%0 @nternational, 0rtur 0nderson, 0rtur de Citle i dr./ koje su ostavile neka, dosta skromna znanja u oblasti %roject managementa. "zimajui u obzir ova zajednika angaovanja i obuke putem seminara koje su oni odravali kod nas ili na koje su nai strunjaci ili u inostranstvo, moe se rei da koncept upravljanja projektom jo uvek kod nas nije pustio dublje korene i da su znanja koja o ovoj materiji posedujemo, izuzimajui neke pojedince, dosta skromna i ire nepoznata. Oigledno da nam u ovoj oblasti nedostaje znanje i obueni strunjaci koji bi irili mogunosti primene koncepta upravljanja projektom u realizaciji krupnih investicionih i drugih projekata. D%&ini!an$% konc%"ta "#avl$an$% "#o$%kto' %od projektom se, kako smo rekli, najee podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u predvi$enom vremenu i sa predvi$enim trokovima. %redvi$ena realizacija projekta se moe postii samo ako se racionalno usklade sve aktivnosti, resursi i uesnici i izbegnu, odnosno eliminiu, sva mogua odstupanja, zbog ega je neophodno da se projektom upravlja. "pravljanje sloenim i skupim projektima nije bilo mogue ostvariti poznatim upravljakim metodama i klasinim konceptima organizacije, pre svega funkcionalnom, jer oni nisu omoguavali da se usklade mnogobrojne aktivnosti, koje u okviru projekta obavlja veliki broj uesnika. -oncept upravljanja projektom zbog toga razvija nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuu organizaciju koje omoguavaju uskla$ivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih uesnika, to dovodi do efikasne realizacije projekta. !a bi malo blie objasnili postavke koncepta upravljanja projektom, poi emo od optih definicija ovoga koncepta. reba odmah rei da u literaturi
33

postoji vei broj definicija ovog koncepta, kao to ima i mnogo pojedinanih pristupa primeni u praksi. Bedna uoptena definicija moe se izvesti iz ve pominjanih ciljeva koncepta. "pravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvr$en koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno uskla$ivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odre$eni projekat realizovao na najefikasniji nain. "pravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suoavanje sa svim rizicima i problemima koji se javljaju u realizaciji. o je jedna specijalizovana oblast upravljanja koja je razvijena da bi se koordiniralo i upravljalo sa veim brojem kompleksnih aktivnosti u modernoj industriji. "pravljanje projektom je umee kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom vremenu, odre$enim sredstvima rada i trokovima, sa eljenim uinkom. -oncept upravljanja projektom, kao to se vidi iz prethodnih definicija, se bazira na uspostavljanju i korienju takve organizacione forme koja omoguava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno najefikasnije korienje raspoloivih metoda i resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji projekta. )a taj nain se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja obuhvata interdisciplinarnu primenu vie metoda i tehnika organizacije, planiranja i kontrole u cilju to efikasnije realizacije odre$enog projekta. #lie sagledavanje uoptenog koncepta upravljanja projektom mogue je uz pomo sledeeg opteg modela upravljanja projektom kod koga su ematskim prikazom date osnovne funkcije posmatranog koncepta.

34

%ostavljanj e cilja

Rezultat 'reme rokovi Odre$ivanje strukture @zraunavanje vremena %laniranje resursa "tvr$ivanje budeta *unkcije -ompletiranje personala )eophodne instrukcije "zajamna povezanost Rezultat 'reme rokovi

%laniranje "pravljanje projektom

Organizacij a

-ontrola

Slika 3. O"(ti 'o)%l "#avl$an$a "#o$%kto' & obzirom da je ovo jedan opti model upravljanja projektom, njegove osnovne funkcije .postavljanje cilja, planiranje, organizovanje i kontrola/ su iste kao i kod drugih upravljakih procesa, ali je njihova razrada uskla$ena sa potrebama upravljakih procesa usmerenih na realizaciju projekta. O!novn% ka#akt%#i!tik% konc%"ta "#avl$an$a "#o$%kto' Razmatrajui razliite prilaze konceptu upravljanja projektom, pre svega sa stanovita mogunosti potreba za primenom odgovarajuih metoda, odnosno sa stanovita mogunosti primene u praksi, mogue je izvui i uoptiti nekoliko osnovnih karakteristika koncepta, koje su, uglavnom, zajednike za sve pristupe.

35

%rvo, treba rei da svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korienje odgovarajue, odnosno najpogodnije organizacije .u literaturi se esto koristi ui pojam organizacione strukture/ za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica zaduena za upravljanje realizacijom projekta. Ova karakteristika proistie iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova organizacija, razliita od organizacije formirane za upravljanje odre$enim poslovnim sistemom. o je sasvim logino jer je projekat drugaiji sistem od preduzea, odnosno poslovnog sistema, te trai i drugaiju organizacionu strukturu, odnosno celokupnu organizaciju za efikasnu realizaciju. " realizaciji svakog projekta najee uestvuje vei broj poslovnih sistema te je zbog toga neophodno formirati novu, odgovarajuu organizaciju, koja odgovara navedenim uslovima, i koja e da omogui optimalnu povezanost i koordinaciju svih uesnika u realizaciji. Ovo se odnosi, pre svega, na organizovanost glavnog izvo$aa radova, i na povezanost sa svim kooperantima, uesnicima u realizaciji projekta. " konceptu upravljanja projektom, najee se predlae za korienje tzv. projektna organizacija, koja se formira za obavljanje upravljakih funkcija u procesu upravljanja projektom, odnosno za upravljanje realizacijom projekta. ,avisno od matinog poslovnog sistema i drugih faktora, projektna organizacija se moe formirati kao stalna ili povremena. )a elu projektne organizacije je rukovodilac projekta koji rukovodi obavljanjem svih upravljakih funkcija u procesu upravljanja projektom zavisno od dodeljenih mu prava i odgovornosti. !rugo, svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglaavaju neophodnost formiranja i korienja odgovarajueg informacionog sistema za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na raunaru i odgovarajuim softverskim paketima. #ez informacionog sistema, koji sadri podatke o polaznim planiranim veliinama o realizaciji projekta i pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopte mogue pokretati potrebne upravljake akcije, znai nije mogue vriti permanentno praenje i kontrolu i upravljati projektom. Ovakav jedan informacioni sistem moe se formirati samo uz pomo standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni u zadnje vreme i sve vie ulaze u primenu.

36

rei, svi pristupi upravljanju projekta predlau i koriste tehniku mrenog planiranja i gantograma u planiranju, praenju i kontroli realizacije projekta. %rimena tehnike mrenog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamenljiva, jer mrena tehnika omoguava, pored grafikog predstavljanja i praenja projekata, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logino kada se zna da je tehnika mrenog planiranja u upravljanju projektom, to je veoma pojednostavljen i moe se rei, pogrean pristup, s obzirom da je upravljanje projektom daleko sloeniji, i pre svega, organizacioni ( upravljaki koncept. OSNOVNI KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM " prethodnom razmatranju je ve reeno da investicioni projekti predstavljaju posebnu vrstu projekata koje odlikuju odre$ene specifinosti, koje su interesantne sa stanovita upravljakih procesa. Ove osnovne specifinosti su1 =loenost investi!ionih objekata koji se i$ ra(uju, 4elika sredstva koja se ulau, 4eliki broj uesnika u reali$a!iji, Du o vreme i$ radnje, i dr&

@nvesticioni projekti po svojoj prirodi zahtevaju upravljanje realizacijom da bi se efikasno odvijali. ,ato se koncept upravljanja projektom posebno dobro primenjuje kod realizacije investicionih projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraeni i znaajno veliki. )amera ovih predavanja je da, pored razmatranja osnovnih upravljanja projektom posebno prikae mogunost primene ovog koncepta u upravljanju realizacijom investicionih projekata. " tom smislu je definisan i razra$en jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na osnovnim principima opteg koncepta upravljanja projektom, a tako$e i na optem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima. -od ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajue organizacije za upravljanje projektom i neophodnu raunarsku podrku, opti koncept upravljanja projektom definie i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza

37

opteg procesa upravljanja, a to su1 planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije. %ri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su1 vreme, resursi i trokovi, i razmatraju i definiu detaljno mogunosti i naini planiranja, praenja i kontrole vremena realizacije projekta, utroenih resursa i trokova realizacije projekta. )a taj nain ovaj koncept upravljanja projektom sadri tri osnovna modula ( upravljanje vremenom, uravljanje resursima i upravljanje trokovima realizacije projekta, kako je na emi .slika 4/ prikazano. %laniranjem, praenjem i kontrolom vremena, resursa i trokova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova, zavretka projekta sa planiranim trokovima.

Slika 1. *%'at!ki "#ika+ konc%"ta "#avl$an$a "#o$%kto' )avedeni opti koncept upravljanja projektom posebno je primenjiv kod realizacije investicionih projekata. -od ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a to su gantogrami i mreno planiranje. %ri tome se rade razne vrste vremenskih planova, pre svega globalni mreni plan, a zatim i detaljni operativni mreni planovi, to e u daljem radu biti detaljnije objanjeno. %laniranje resursa se u ovom pristupu uglavnom

38

svodi na planiranje materijala i raspore$ivanje radne snage, dok se planiranje trokova vri u skladu sa raspodelom izvo$enja radova na razliite nosioce izgradnje investicionog objekta, i tako$e sa definisanim planovima projekta i njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu. %raenje i kontrola svih navedenih elemenata ( vremena, resursa i trokova, odnosno parametara pomou kojih se oni iskazuju vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede sa planiranim veliinama. @z toga proizilaze potrebne korektivne upravljake akcije za poboljanje odvijanja procesa investicionog projekta. %ri tome se planiranje, praenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno oslanja na raunarsku podrku, bilo preko standardnih programa za upravljanje projektom, ili preko posebno izgra$enih programa za ovu svrhu. -oncept upravljanja projektima koji je ovde prikazan i primenjen, razvijen je na osnovu praktine primene nekih softverskih paketa za upravljanje projektima .%rojacs, %2D&, &uper %roject, %rimavera i dr./ u upravljanju realizacijom sloenih investicionih projekata. )avedeni softverski paketi omoguavaju posebno tretiranje vremena, resursa i trokova projekta, odnosno omoguavaju striktno i direktno planiranje i praenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje i nivelisanje i praenje utroenih resursa, a tako$e planiranje, praenje i aktuelizaciju trokova realizacije projekta. o je jedan isto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono to softverski paketi za upravljanje projektima pruaju, uzimajui vreme, resurse i trokove projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, ijim dobrim planiranjem, praenjem i kontrolom se postie da se dostignu osnovni ciljevi realizacije projekta, a to je da se projekat zavri u najkraem vremenu i sa najniim trokovima. -oncept upravljanja projektima koji je ovde naveden bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledee osnovne faze1 1& 2& 3& 4& .dre(ivanje !iljeva upravljanja projektima, De%inisanje or ani$a!ije $a upravljanje projektom, De%inisanje strukture projekta, De%inisanje sistema planiranja i pra#enja projekta,
3+

5& Planiranje vremena reali$a!ije projekta, 6& Planiranje i nivelisanje resursa $a reali$a!iju projekta, 7& Planiranje tro/kova reali$a!ije projekta, 8& Pra#enje i kontrola vremena reali$a!ije projekta, +& Pra#enje i kontrola utro/enih resursa, 11&Pra#enje i kontrola tro/kova reali$a!ije projekta, 11&,$ve/tavanje o toku reali$a!ije projekta )stanje radova, opreme, resursi, tro/kovi*, 12&,$ve/tavanje o $astojima i de%inisanje mera, 13&6ktuali$a!ija planova, 14&=umiranje re$ultata i $atvaranje projekta& )ajvei broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troovima realizacije projekta izvodi se u skladu sa nainom i mogunostima koje prua softverski paket koji je primenjen. 2e$utim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i neke druge znaajne oblasti upravljanja projektom kao to su1 upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta, i dr. , nkcionalni konc%"t "#o$%ct 'ana-a'%nt -oncept project managementa u svetu se sve vie razvija i ide i skladu sa dosta brzim razvojem menadmenta kao opte nauke o upravljanju poslovnim sistemima i poduhvatima. Od korienja osnovnog koncepta project managementa baziranog na softverskim paketima, gde su planiranje realizacije projekta, i zatim praenje i kontrola odvijanja na terenu, bile glavne mogunosti i oblasti primene, dolo se do formiranja i korienja novih oblasti kao to su upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta i dr. o su nove savremene oblasti menadmenta koje su nale mogunosti primene i u upravljanju projektima, tako da danas predstavljaju posebne oblasti project managementa, sa realnim mogunostima primene u praksi. 0merika profesionalna organizacija koja se bavi upravljanjem projektima, %roject 2anagement @nstitute, predlae i koristi jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na podeli i razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja projektima. "pravljanje projektom se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim
41

kvalitetom i planiranim trokovima. Ovo se postie sistematskim procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti project managementa. o su sledee oblasti1 "pravljanje integrisanjem projekta, "pravljanje obimom projekta, "pravljanje trokovima, "pravljanje vremenom, "pravljanje kvalitetom, "pravljanje ljudskim resursima, "pravljanje komunikacijama, "pravljanje ugovaranjem, "pravljanje rizikom.

)a osnovu detaljne analize teorije i prakse project managementa mogu se izdvojiti i definisati sledee funkcionalne oblasti project managementa koje danas ine njegovu teorijsku bazu i realne mogunosti za praktinu primenu1 "pravljanje obimom projekta, "pravljanje vremenom, "pravljanje trokovima, "pravljanje kvalitetom projekta "pravljanje ugovaranjem, "pravljanje nabavkom, "pravljanje ljudskim resursima, "pravljanje komunikacijama, "pravljanje konfliktima, "pravljanje promenama u projektu, "pravljanje rizikom.

a/ "pravljanje obimom projekta ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima poev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i zavretka.

41

b/ "pravljanje vremenom ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obezbe$uje odravanje raspodele vremena za celokupno upravljanje projektom kroz etape ivotnog ciklusa projekta, pomou procesa planiranja vremena, procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena. c/ "pravljanje trokovima ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom kojom se obezbe$uje dobra kontrola odvijanja realizacije projekta kroz procese, budetiranja, praenja, analiziranja, predvi$anja i izvetavanja o trokovima projekta. d/ "pravljanje kvalitetom ( je oblast upravljanja projektom kojom se obezbe$uje realizacija projekta u zahtevanom kvalitetu. Osiguranje kvaliteta obuhvata procese upravljanja koji obezbe$uju standarde izvo$enja. -ontrola kvaliteta obuhvata proces utvr$ivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje uskla$enosti realizacije projekta sa traenim standardima. e/ "pravljanje ugovaranjem ( je funkcionalna oblast project managementa kojom se definiu i usmeravaju procesi ugovaranja realizacije projekta i prati realizacija ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta. f/ "pravljanje nabavkom ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata nabavku svih potrebnih resursa, odnosno obezbe$enje materijalnih resursa u skladu sa planiranim vremenom realizacije projekta. g/ "pravljanje ljudskim resursima ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa u toku ivotnog ciklusa projekta od strane rukovodioca projekta, da bi se postigli zacrtani ciljevi u okviru vremena, trokova i kvaliteta projekta. "pravljanje ljudskim resursima obuhata i motivaciju lanova projektnog tima, a moe i upravljanje konfliktima u projektu. h/ "pravljanje komunikacijama ( je funkcija upravljanja informacijama za potrebe projekta kroz procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacije i razmene informacija.

42

i/ "pravljanje konfliktima ( je oblast project managementa koja obuhvata istraivanje izvora moguih konflikata u projektu i definisanje najboljeg naina za reavanje nastalih konflikata. Ova funkcionalna oblast moe biti data posebno ili u okviru upravljanja ljudskim resursima. j/ "pravljanje promenama na projektu ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata predvi$anje moguih promena na projektu i u vezi sa projektom i njihovo uvo$enje i usmeravanje na efikasnoj realizaciji ciljeva projekta. k/ "pravljanje rizikom ( je funkcionalna oblast upravljanja projektom u okviru koje se vri identifikacija moguih rizinih doga$aja u projektu, analiza i procena njihovog uticaja na realizaciju projekta, planiranje moguih odgovora na rizine doga$aje i kontrola sprovo$enja ovih odgovora, odnosno reakcija.

P#oc%) #a "#avl$an$a .i+ni! "#o$%kti'a )a osnovu analize i zakljuaka koji su uinjeni kod upore$enja investicionih i biznis projekata jasno je da, zbog znaajnih razlika, postoji potreba da se napravi posebna procedura primene project managementa za biznis projekte, koja e se razlikovati od procedure primene koncepta project managamenta kod upravljanja realizacijom investicionih projekata. reba imati u vidu da postoje razliite vrste biznis projekata, kako su prethodno definisani sa razliitim karakteristikama, tako da je mogue definisati samo osnovnu proceduru upravljanja biznis projektima, koja bi se dalje razra$ivala u zavisnosti od specifinih karakteristika posmatranog projekta. " pokuaju definisanja jedne procedure primene koncepta upravljanja projektom u upravljanju biznis projektima, krenimo od prethodno izloenog osnovnog koncepta upravljanja projektom koji je definisan za upravljanje realizacijom investicionih projekata.

43

)avedena procedura primene osnovnog koncepta project managementa u upravljanju investicionim projektima sa bazira na primeni odgovarajueg softverskog paketa. Ona je sloena, to je potpuno logino s obzirom na sloenost i dugotrajnost ovih projekata. -ako su biznis projekti znatno manje sloeni i krai i procedura upravljanja ovim projektima treba da bude znatno jednostavnija, uz primenu jednostavnog softverskog paketa, ili ponekad i bez upotrebe odgovarajueg softvera. " daljem tekstu bie prikazan jedan pristup upravljanja manjim biznis projektima koji se bazira na korienju na odgovarajui nain definisanog, ivotnog ciklusa projekta i ne predvi$a primenu nekog softverskog paketa. " ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza ivotnog ciklusa projekta, a to su1 izrada predloga projekta, planiranje, primena i zatvaranje. %rocedura upravljanja projektom se definie kroz razradu navedenih faza ivotnog ciklusa projekta, gde se koriste na odgovarajui nain definisani obrasci. " okviru svake faze odre$uju se, uz pomo <#& tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane faze obaviti da bi se realizovao odre$eni projekat. ,atim se odre$uju potrebni resursi ( oprema, materijal, kadrovi neophodni za realizaciju pojedinih faza odnosno projekta u celini. ako$e se odre$uju i potrebna finansijska sredstva, odnosno budet potreban za realizaciju projekta. )a taj nain se dobija jedan strateki plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razra$uje, pre svega sa stanovita odre$ivanja odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti .responsibilit> chart/, odnosno odre$ivanje lica zaduenih za realizaciju pojedinih aktivnosti, odre$ivanja vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog vremena zavretka pojedinih aktivnosti. !rugi pristup upravljanju biznis projektima bazira se na osnovnom konceptu koji je prethodno prikazan i koji je za ovu namenu posebno prilago$en. "zimajui u obzir karakteristike manjih biznis projekata i razlike u odnosu na investicione mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve one faze koje su karakteristine za investicione projekte i tako doi do odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Bedna takva procedura moe imati sledee uoptene faze1 4. Dilj i opis projekta .predlog projekta/, 5. Odre$ivanje rukovodioca projekta i projektnog tima,
44

6. 7. 8. 9.

%laniranje vremena realizacije projekta, "tvr$ivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava, %raenje realizacije i potrebne intervencije, ,atvaranje projekta.

Ovo je jedan globalni pristup koji moe da vai za vei broj biznis projekata, kao to su1 uvo$enje informacionog sistema, otvaranje novog trita, projekat reorganizacije, organizovanje nekog skupa, projekat reklamne kompanije, i dr. )aravno kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije definisati uzimajui u obzir, kao to je to prethodno naznaeno, najznaajnije poslove koje je potrebno u toku realizacije posmatranog projekta obaviti. o je jedan neto drugaiji pristup od pristupa preko ivotnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi. "zmimo kao ilustraciju jedan jednostavan primer projekta reorganizacije preduzea ili uvo$enja organizacionih promena u jednu manju industrijsku firmu .na primer, tekstilna fabrika, fabrika nametaja, i dr./ Ovaj projekat, odnosno njegovu strukturu, dobijenu korienjem principa <#& tehnike, ine sledee globalne faze1 4. 5. 6. 7. 8. planiranje organizacionih promena, analiza i dijagnoza postojeeg stanja, projektovanje nove organizacije, uvo$enje nove organizacije, odravanje nove organizacije.

Ove globalne faze mogu se dalje ralaniti na pojedinane aktivnosti koje treba obaviti da bi se projekat realizovao1 1. Planiranje organizacioni promena 0naliza okoline @dentifikacija promena u okolini 0naliza potreba za promenama u preduzeu

!. "naliza i dijagnoza postojeeg stanja &nimak postojeeg stanja organizacije preduzea

45

0naliza postojeeg stanja organizacije preduzea Ocena postojeeg stanja organizacije preduzea @dentifikacija potrebnih promena organizacije preduzea 3. Projektovanje nove organizacije @straivanje raspoloivih znanja Razmatranje postojeih reenja iz prakse !efinisanje alternativnih organizacionih reenja @zbor najboljeg organizacionog reenja #. Uvo$enje nove organizacije %rezentiranje i objanjavanje nove organizacije preduzea "svajanje nove organizacije preduzea @zrada potrebnih organizacionih dokumenata -adrovska popuna nove organizacije

Odravanje nove organizacije !a bi se krenulo u realizaciju ovog projekta treba odrediti rukovodioca projekta i projektni tim koji e raditi na realizaciji i upravljanju realizacijom ovog projekta. %ored rukovodica projekta, koji treba da bude strunjak u oblasti organizacije i menadmenta, projektni tim, za ovakve projekte najee ini 6 ( 8 strunjaka iz razliitih oblasti .tehnolog, ekonomista, informatiar, itd./. !alji proces realizacije projekta zahteva odre$ivanje vremena potrebnog za izvravanje svake faze i pojedinane aktivnosti i izradi jednog globalnog i detaljnog vremenskog plana, najee putem gantograma. )a slici 5 dat je jedan mogui primer globalnog gantograma za prethodno navedeni projekat reorganizacije preduzea. %otrebna vremena za realizaciju svake faze data su na osnovu iskustvenih podataka za sline projekte koji su izraeni za manja preduzea.

46

Slika /. -ada se detaljnije razradi projekat i napravi operativni plan realizacije, sledi raspodela aktivnosti na pojedine lanove projektnog tima, odnosno odre$ivanje koje aktivnosti rade pojedinci iz tima, putem odgovarajue karte odgovornosti. "koliko se vratimo na primer projekta reorganizacije i definiemo projektni tim koji ine rukovodilac projekta i etiri eksperta iz odgovarajuih oblasti .ekonomista, organizator 4 i 5, informatiar/, karta odgovornosti bi mogla da izgleda kao na slici 6.
0a$iv projekta 9roj projekta 5&9& 0a$iv %a$e )aktivnosti* 1&1 1&2 1&3 2&1 2&2 2&3 2&4 3&1 3&2 3&3 3&4 4&1 4&2 KARTA ODGOVORNOSTI 5eali$ator aktivnosti Bkonomista Bkonomista .r ani$ator 1 .r ani$ator 2 ,n%ormatiar .r ani$ator 1 ,n%ormatiar .r ani$ator 1 i 2 ,n%ormatiar =vi =vi .r ani$ator 1 i 2 =vi =vi =vi .r ani redu$e#a

Poetak aktivnosti

;avr/etak aktivnosti

6nali$a okoline ,denti%ika!ija promena u okolini 6nali$a potreba $a promenama u predu$e#u =nimak postoje#e stanja or ani$a!ije predu$e#a 6nali$a postoje#e stanja or ani$a!ije predu$e#a .!ena postoje#e stanja or ani$a!ije predu$e#a ,denti%ika!ija potrebnih promena or ani$a!ije predu$e#a ,straivanje raspoloivih $nanja 5a$matranje postoje#ih re/enja i$ prakse De%inisanje alternativnih or ani$a!ionih re/enja ,$bor najbolje or ani$a!iono re/enja Pre$entiranje i obja/njavanje nove or ani$a!ije predu$e#a :svajanje nove or ani$a!ije predu$e#a

47

4&3 4&4 5&

,$rada potrebnih or ani$a!ionih dokumenata 3adrovska popuna nove or ani$a!ije .dravanje nove or ani$a!ije

.r ani$ator 1 i 2 .r ani predu$e#a .r ani predu$e#a =vi

Slika 3. Ka#ta o)-ovo#no!ti )akon toga treba uraditi analizu rizika koja obuhvata utvr$ivanje moguih doga$aja za svaku fazu rada .aktivnosti/ na projektu i definisanje strategije za postupanje .reakciju/ u sluaju ostvarenja rizinih doga$aja. %osle toga sledi odre$ivanje potrebnih materijalnih resursa i finansijskih sredstava u skladu sa definisanim vremenskim planom. Odgovarajue karte raspodele resursa i budeta date su na narednim slikama.

Slika 0. Ka#ta anali+% #i+ika

48

Slika 1. Ka#ta #a!"o)%l% #%! #!a Ovim se zavrava proces planiranja projekta i pripreme za realizaciju i prelazi se na izvrenje projekta, odnosno aktivnosti koje su date u detaljnom planu realizacije projekta. %rojektni tim zajedno sa rukovodiocem projekta radi na realizaciji pojedinih aktivnosti prema vremenskom planu i karti odgovornosti. Rukovodilac projekta je zaduen za izvrenje svih naznaenih aktivnosti i on je ukljuen, zajedno sa odgovornim pojedincima u realizaciju svake pojedinane aktivnosti. %raenje realizacije projekta se vri permanentno u skladu sa vremenskim planom i kartom odgovornosti. ,a praenje realizacije je zaduen, pre svega rukovodilac projekta i sa njim zajedno ceo projektni tim. %raenje se vri premanentno i lanovi projektnog tima, na sastancima koji se odravaju svakog jutra, izvetavaju rukovodioca projekta o stanju na projektu, uinjenom progresu i eventualnim problemima i zastojima. Oni zajedniki definiu mere i akcije koje treba odmah preduzeti da bi se reili problemi i eliminisali zastoji.

4+

Slika 2. Ka#ta #a!"o)%l% . )3%ta P#oc%) #a "#avl$an$a )# (tv%ni' "#o$%kti'a "zimajui u obzir predloenu klasifikaciju projekata javlja se potreba da se definie posebna procedura za upravljanje drutvenim projektima. )e ulazei detaljnije u analizu karakteristika drutvenih projekata, i uzimajui u obzir, kao podlogu, prethodno ire prikazanu proceduru upravljanja biznis projektima, u daljem tekstu daje se krai prikaz jedne mogue procedure za upravljanje drutvenim projektima. Ova procedura sadri sledee faze1

4. 5. 6. 7. 8. 9. :. ;. =.

!efinisati projekat i cilj projekta Odrediti projektnog menadera i projektni tim Odrediti faze i aktivnosti Raspodeliti aktivnosti ( amatrica odgovornosti !efinisati potrebna vremena za aktivnosti i ukupno vreme projekta Odrediti potrebne resurse i trokove Rrealizacija aktivnosti %raenje projekta i korektivne akcije ( monitoring ,atvaranje projekta ( sumiranje rezultata

51

%rikazana procedura se moe dalje specifinostima projekta koji se realizuje.

razra$ivati

prilago$avati

OR4ANI5ACIJA 5A UPRAVLJANJE PROJEKTIMA P#i!t " o#-ani+ovan$ "#o$%kto' Razmatrajui problematiku organizacije za upravljanje projektom uoavamo da polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme koja e biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta. %ri tome treba, zavisno od specifinosti odnosnog preduzea i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuu organizacionu formu sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika, itd. %oseban akcenat se stavlja na odre$ivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta .project manager/. Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od njegovih ovlaenja i odgovornosti, najee zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. ,bog toga e se ovaj problem detaljno obraditi i to kako sa teorijskog stanovita iz dostupne literature, tako i sa praktinog stanovita projektovanja odgovarajuih organizacionih struktura, sa posebnim osvrtom na mogunosti primene. %ri tome e se posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, poto oni predstavljaju najee realizovane projekte. %rilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti. " literaturi se esto navodi da klasian nain organizovanja preduzea funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje sloenim projektima. &matra se da je za upravljanje sloenim projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu .tim/ koja e iskljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za
51

efikasno upravljanje realizacijom projekta. akva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom sloenih i skupih projekata. !a bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje, praenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinano organizacione strukture koje se koriste u upravljanju projektom. " teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. %rvi je klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme1 funkcionalnu, projektnu i matinu. !rugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlae pet moguih organizacionih formi. " praksi se predlau i neke modifikacije ovih pristupa koje ne donose znaajnije poboljanje. Ovde e biti detaljnije analizirana i objanjena oba pristupa. , nkcionalna o#-ani+aci$a *unkcionalna oragnizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korienje postojee funkcionalne organizacije strukture preduzea za upravljanje projektom. -oordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. *unkcionalna organizaciona struktura preduzea zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. -od ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova ( funkcije i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. *unkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orijentisana, sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja. -od funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledei nain. %oslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica .marketing, inenjering, proizvodnja, finansije, itd./, shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. -ako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica .sektor, sluba, itd./ i pod rukovodstvom nadlenog rukovodioca organizacione
52

jedinice, moe se smatrati da su mogunosti koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. @ to kako izme$u pojedinaca, tako i izme$u pojedinih organizacionih jedinica. %ojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da vie znaaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne jedinice. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obino pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvrenju zadataka, ime se umanjuju mogunosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom. -od funkcionalne organizacije mogue je na mesto rukovodioca projekta postaviti posebnog oveka koji je specijalista za upravljanje projektom. ako$e je mogue da se za rukovodioca projekta odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On moe da radi samo na rukovo$enju projektom ili da istovremeno obavlja posao rukovodioca projekta i rukovodioca matine organizacione jedinice. ,natno re$e se na mesto rukovodioca projekta postavlja poseban ovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlaenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na odre$eni nain odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom projekta. )avedena funkcionalna organizacija je veoma esta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. 2e$utim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti, nedostatke u korienju za upravljanje realizacijom projekata. Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome to ona nije direktno usmerena samo na to
53

efikasniju realizaciju projekta, te zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka i preplitanja i meanja kompetencija izme$u rukovodioca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. ,bog toga se teko i nedovoljno brzo uoavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglaavaju potrebne korektivne akcije, a tako$e se teko moe dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta. !obre osobine ove organizacije su to omoguava korienje najboljih specijalista za odre$ene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i to se tako$e omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za odre$ene probleme. ako$e je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet realizacije projekta. )a slici 4. dat je jedan uproen primer funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta. o je jedna jednostavna ema organizacione strukture jedne organizacije koja je organizovana na funkcionalnom principu i kao takva ima zadatak da realizuje jedan ili vie projekta.
PREDU5E6E 7777777777777777777 Di#%kto#

I!t#a3ivan$% i #a+vo$ 77777777777777 M%na)3%#

Ma#k%tin77777777777777 M%na)3%#

P#oi+vo)n$a 7777777777777777 M%na)3%#

Ka)#ovi 77777777777 M%na)3%#

,inan!i$% 77777777777777 M%na)3%#

Slika 1. , nkcionalna o#-ani+aci$a

54

P#o$%ktna o#-ani+aci$a !a bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzee moe da formira jedan ili vie projektnih timova, koji bi, kao posebne organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na realizaciji odre$enih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve vie predlae i koristi za upravljanje i realizaciju dugotrajnih sloenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. %rojektni tim na ijem elu se nalazi rukovodilac projekta, zaduen je da radi iskljuivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, to znaajnije utie na efikasnost zavretka projekta. -od projektne organizacije se, znai, za realizaciju odre$enog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvrenje predvi$enih poslova na projektu. Ovaj projektni tim moe da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeu i da samostalno realizuje odre$eni projekat. " analizi organizacije projektnog tipa moe se uoiti da u teoriji i praksi postoji irok dijapazon moguih modela, od posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na elu sa rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlaenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju deo poslova na upravljanju realizacijom projekta, na elu sa rukovodiocem projekta koji ima ovlaenje i odgovornosti u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje vie teorijska analiza se moe praktino ograniiti na dva osnovna modela iste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa rukovodiocem projekta koji ima najvia ovlaenja i odgovornosti. Bedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta moe da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopte, kao
55

organizacione jedinice, najee vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne zavri zadatak za koji je i formirana. 2e$utim, razvojem teorije organizacije i posebno uih i specijalizovanih organizacionoAupravljakih disciplina kao to je upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno iri dijapazon mogunosti. )asuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da ivi zavretkom projekta, u zadnje vreme se sve vie, naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice ( sektore, slube, odeljenja, zaduene za obavljanje odre$enih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. " oba sluaja na elu projektnog tima je rukovodilac, ija pozicija obino predodre$uje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom. %rojektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. %rojektni tim moe da radi na jednom ili vie projekata. -ada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obino javlja kod veih organizacija koje se bave izvo$enjem velikih i dugotrajnih projekata. )akon zavretka projekta privremeni projektni tim se gasi, a rukovodilac projekta najee preuzima rukovo$enje drugim projektom. Hlanovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga radna mesta, da u$u u novi projektni tim, ili da se ukljue u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. &va navedena reenja imaju odre$ene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim sluajevima reiti na odgovarajui nain. %rojektna organizacija privremenog tipa moe se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzea na taj nain to se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon zavretka projekta vraaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim rasputa. ,avisno od veliine i sloenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa razliitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koje je izvreno u funkcionalnoj organizacionoj strukturi.
56

Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre svega vezanih za projekat i preduzee koje ga realizuje, me$u kojima su najznaajniji vrsta projekta, sloenost projekta, vreme realizacije projekta, organizacione i finansijske mogunosti preduzea koje realizuje projekat, itd. reba rei da kod projektne organizacije izuzetan znaaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac projekta. " ovom sluaju on je rukovodilac organizacione jedinice .projektni tim/ koja ima kao iskljuivo zaduenje rad na projektu. On ima puna ovlaenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. %ojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju iskljuivo rukovodiocu projekta. %rema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od rukovodioca projekta. " skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogunosti da kod ljudi razvije lojalnost prema projektu umesto funkcionalne lojalnosti. Rukovodilac projekta je znai i rukovodilac projektnog tima, i on ima potpuno ovlaenje, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. 2oe se rei da kod iste projektne organizacije rukovodilac projekta ima najira ovlaenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. u nema preplitanja i meanja kompetencija i rukovodilac projekta ima punu slobodu delovanja sa ciljem da se to efikasnije realizuje odnosni projekat. %rojektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i odre$ene nedostatke. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je u tome to je on iskljuivo usmeren za upravljanje projektom, te omoguava da se sagleda i celovito prati projekat, odnosno da se brzo uoe nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije, znai omoguava da se bolje upravlja realizacijom projekta.

57

-od projektne organizacije nema meanja kompetencija izme$u rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka. %rojektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlaenja za efikasno upravljanje projektom. )edostaci projektne organizacije se ogledaju u tome to se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorienja raspoloivih organizacionih i kadrovskih potencijala. -ao problem se moe pojaviti i veliina i sastav projektnog tima, pri emu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i oteana koordinacija, a malom timu mogunost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredvi$enih okolnosti i odsustva pojedinaca. -od projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon zavretka projekta i rasputanja tima u vezi sa daljim rasporedom lanova tima. " najveem broju sluajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se nai druga radna mesta. a organizaciona nestabilnost i mogui zastoj u napredovanju zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista. )a slici 5. dat je jedan uopten primer projektne organizacije koja se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija moe imati jedan ili vie projektnih timova, stalnog ili privremenog karaktera, kako je ve objanjeno. " zapadnoj literaturi se esto postavlja dilema da li realizovati projekat organizovanjem projektnih timova ili preko stalnih funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije. Obe solucije imaju svojih pozitivnih i negativnih strana zavisno od konkretnog projekta koji se realizuje.

58

PREDU5E6E 777777777777777777 Di#%kto#

P#o$%ktni ti' I 77777777777777 M%na)3%#

P#o$%ktni ti' II 77777777777777 M%na)3%#

I!t#a3ivan$% i #a+vo$ 7777777777777777 M%na)3%#

Ma#k%tin77777777777 M%na)3%#

P#oi+vo)n$a 77777777777777 M%na)3%#

Ka)#ovi 77777777777 M%na 7)3%#

,inan!i$% 77777777777777 M%na)3%#

&lika 5. %rojektna organizacija %rednost projektnog tima je to je usmeren na realizaciju projekta i nema meanja kompetencija i sukoba oko prioriteta obavljanja poslova. ako$e projektna organizacija omoguava bolje praenje i kontrolu realizacije projekta. %rednost stalnih funkcionalnih grupa su u povoljnim mogunostima korienja pojedinih specijalista ili specijalizovanih organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u organizaciji kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke. %ri odluivanju za jednu od navedenih mogunosti predlae se sledei uopteni stav. -od projekata koji su obimni, kompleksni i traju due vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim timovima. " sluaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i kraim vremenom trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno postojee stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje rukovodioca projekta.

5+

%ri analizi i odluivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju treba rei da su u praksi retki sluajevi da se koristi isto funkcionalna ili projektna organizacija. Obino su to kombinacije ili modifikacije funkcionalne i projektne organizacije u zavisnosti od specifinosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje, odnosno od stvarnih ovlaenja koja rukovodilac projekta ima u praksi. Mat#i8na o#-ani+aci$a -lasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu organizaciju koja predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. 2atrina organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. -od matrine organizacije koriste se postojee funkcionalne jedinice i tako$e formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije odre$enih projekata. )a slici 46. data je organizaciona ema matrine organizacije, koja predstavlja jedan opti sluaj i slui kao ilustracija prethodnih razmatranja. 2atrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno preduzee funkcionalno organizovano namerava da realizuje odre$eni projekat, i vri odre$enu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu, kako je to na slici 6. prikazano.

61

PREDU5E6E 777777777777777777777777 Di#%kto#

I!t#a3ivan$% i #a+vo$ 7777777777777777 M%na)3%#

Ma#k%tin77777777777 M%na)3%#

P#oi+vo)n$a 77777777777777 M%na)3%#

Ka)#ovi 777777777777777 M%na)3%#

,inan!i$% 77777777777777 M%na)3%#

P#o$%ktni ti' I M%na)3%#

P#o$%ktni ti' II M%na)3%#

P#o$%ktni ti' III M%na)3%#

Slika 3. Mat#i8na o#-ani+aci$a -ao to se iz prezentiranih organizacionih ema matrine organizacije moe sagledati, u ovom sluaju u realizaciji projekta uestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzea i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. 2atrinu organizacionu formu najee koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. &vaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. &asvim je logino da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod

61

matrine organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije. ,a razliku od funkcionalne organizacije, kod matrine organizacije dejstvuju i vertikalne .linijske/ veze i horizontalne .funkcionalne/ veze. Odre$ena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za izvrenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadlenog rukovodioca te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a tako$e i od rukovodioca projekta horizontalnim vezama. )a taj nain i kod matrine organizacije moe da do$e do izvesnog meanja i preklapanja nadlenosti u rukovo$enju realizacijom odre$enih poslova na projektu i do konfliktnih situacija. -adrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva rukovodioca i nalaze se izme$u rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta i izme$u zahteva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vreme zavreni. ime se rui princip jedinstva rukovo$enja i sve to dovodi do konfliktne sitacije koja se moe smanjiti jedino jasnim definisanjem zadataka ovlaenja i odgovornosti rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. )ajbolje je ako je raspodela ovlaenja i odgovornosti propisana, jer je tad lake reavati eventualne konflikte. 2atrina organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktino korienje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina. )ajznaajnije prednosti matrine forme su1 4. 5. 6. 7. 2ogue je istovremeno upravljati sa vie razliitih projekata. "smereno je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje. +fikasno se koriste resursi. 2anji konflikti u rukovo$enju nego kod funkcionalne organizacije.

62

)ajvaniji nedostaci matrine organizacije su1 4. %ostoji mogunost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta. 5. &loenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata. 6. %ostoje mogunosti za poveano korienje resursa.
PREDU5E6E O)%l$ak A
Plan i anali+a

O)%l$ak 9
Plan i anali+a

P#oi+vo)n$a

In3%n$%#in-

Ka)#ovi

,inan!i$%

P#oi+vo)n$a

In3%n$%#in-

Ka)#ovi

,inan!i$%

P#o$%kat C

R kov o7 )ilac "#o$%kt a

4# "a +a "#oi+7 vo)n$

In3%n$ %7 #in-# "a

4# "a +a ka)#ov %

4# "a +a &ina7 n!i$%

P#o$%kat D

R kov o7 )ilac "#o$%kt a

4# "a +a "#oi+7 vo)n$

In3%n$ %7#in-# "a

4# "a +a ka)#ov %

4# "a +a &ina7 n!i$%

Slika 0 Mat#i8na o#-ani+aci$a Jaka i !la.a 'at#i8na o#-ani+aci$a Osnovni problem kod matrine organizacije je u tome to moe doi do meanja ovlaenja i odgovornosti pa time i do konflikta izme$u rukovodioca funkcionalnih jedinica i rukovodioca projekta. Ovaj problem se moe reiti samo jasnim odre$ivanjem ovlaenja i odgovornosti oba rukovodioca. " zavisnosti od visine ovlaenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se tzv. IjakaJ ili slaba matrina organizacija.

63

-od jake matrine organizacije vee ovlaenje ima rukovodilac projekta, a kod slabe matrine organizacije rukovodilac funkcionalne jedinice. %ostoji nekoliko elemenata koji ukazuju na jaku ili slabu matrinu organizaciju. &matra se da ukoliko je vii hijerarhijski nivo rukovo$enja kome rukovodilac projekta podnosi izvetaje u vezi projekta, to je jaa matrina organizacija. ako$e, to je vea fizika razdvojenost lanova projektnog tima od svojih organizacionih jedinica i to vie lanova projektnog tima radi u punom vremenu to je matrina organizacija jaa. Baka i slaba matrina organizacija predstavljaju varijante osnovne matrine forme, pri emu je slaba matrina organizacija blia funkcionalnoj, a jaka matrina je blie projektnoj organizaciji. Konti-%nci$!ki "#i!t " -ontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima .contigenc> aproach/, koji definie organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlaenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom. Ovaj pristup se, generalno gledano, bazira na klasinom pristupu, i organizacione forme koje predlae kontigencijski pristup, predstavljaju razra$ene, u upravljakom smislu, precizirane oganizacione forme iz klasinog pristupa. -ontigencijski pristup predlae etiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom. o su1 4. 5. 6. 7. %rojektni ekspeditor %rojektni koordinator 2atrina forma %rojektna forma

64

P#o$%ktni %k!"%)ito# %rojektni ekspeditor je poetna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeu funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea .sl. 8./. " ovom sluaju preduzea, organizaciona struktura je pojaana rukovodiocem projekta, koji predstavljaju posebno lice zadueno da radi na upravljanju projektima. -od ove organizacione forme rukovodilac projekta ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.

I5VR*NI DIREKTOR

*TA9NI OR4AN MARKETIN4 K MARKETIN4 K

*TA9NI OR4AN MARKETIN4 K MARKETIN4 K

Slika 1. Rukovodilac projekta, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, iji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Rukovodilac projekta je tabni pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne moe samostalno da donosi odluke u vezi projekta, poto nema ovlaenja i odgovornosti za upravljanje projektom, ve moe da daje predloge i reenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat. Elavno polje delovanja i mogunosti uticaja rukovodioca projekta su u domenu komunikacije izme$u odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu, a tako$e, u povratnoj vezi, obavetava odgovornog

65

rukovodioca, o stanju na projektu i uoenim problemima i predlae mu koje odluke treba da donese da bi se projekat efikasno odvijao. " ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalno ovlaenje, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlae akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. &voja znanja i ubedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, ve za ube$ivanje ovlaenih rukovodilaca da donose potrebne odluke za upravljanje projektom. %rojektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je matina organizacija funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavlja korienje postojee funkcionalne organizacije za upravljanje projektom. %rojektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledeim sluajevima1 4. -ada je podela rada dobro odre$ena horizontalno i vertikalno. 5. -ada postoje relativno stalne linije komunikacija. 6. -ada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije organizacione forme. P#o$%ktni koo#)inato# %rojektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta .project coordinator/ ima odre$ena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. Eeneralno gledano projektni koordinator ima znatno vea ovlaenja i odgovornost od projektnog ekspeditora. On deluje u okviru posebnog tabnog organa izvrnog direktora ime dobija mogunost da komunicira i izvetava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj lestvici.

66

%oto deluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora, projektni koordinator ima tabno ovlaenje kod1 4. ?ijerarhijske me$uzavisnosti ljudi koji rade na razliitim aspektima projekta. 5. %ravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka. 6. "tvr$ivanje za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr. %rojekt koordinator forma prua neto vie ovlaenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor fome. %rojektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima ovlaenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su odre$eni da uestvuju u projektu. %oto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica i odnosni rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju odre$ena ovlaenja u vezi projekta, pre svega da vre kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se meaju u profesionalno upravljanje projektom, to je kompetencija rukovodioca projekta.
I5VR*NI DIREKTOR *TA9NI OR4AN PM

*TA9NI OR4AN MARKETIN4 K ISTRAIVANJE I RA5VOJ K -

PROI5VODNJA K

,INANSIJE K

Slika 2. Eeneralno gledano funkcionalni rukovodioci i rukovodilac projekta dele ovlaenje i raspolaganje resursima koji su vezani za projekat, a izvrioci koji rade za potrebe projekta obavezni su da zadovolje i svoje funkcionalne rukovodioce i rukovodioce projekta. o omoguava stvaranje jako konfliktne situacije koju najee moraju da reavaju vii nivoi rukovodstva.
67

%rojekt koordinator forma je pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru postojee funkcionalne organizacije, u sluaju kada je udeo projekta mali u odnosu na udeo funkcionalnih jedinica, odnosno kada veliina i znaaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje sloenije organizacione forme. :;<=>?@AB CB;< D E>FBABGH IH JK;HLMHN> K;<=>?@BOH KLMNLOP PQROSPQRT UOVTQWO XMLPYLOZQ [M\Q]RQ MLNORYUO^Y_Q UO `[LOWaOZQ [LMNLOPMP. bO [LMNLOP PQROSPQRT \Q WQU`_Q \TWOLOZQ [LM_QcTRMN ]YLMO .project office/, cM_Y PMdQ eO M]`VWOTY WYfQ [LM_QcTRYV TYPMWO UO [M_QeYRQ WL\TQ [LM_QcOTO, [Me L`cMWMe\TWMP [LMNLOP PQROSQLO YgY [LMNLOP eYLQcTMLO, cM_Y cMMLeYRYLO LOe [LM_QcTRMN PQROSQLO Y MeRM\RYV [LM_QcTRYV TYPMWO. hM UROiY eO UO \WOcY [LM_QcOT, YU \c`[O [LM_QcOTO cM_Y iYRQ [LMNLOP, [M\TM_Y MeNMWOLO_`jY L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO Y [LM_QcTRY TYP cM_Y LOeY RO `[LOWaOZ` LQOgYUO^Y_MP MeRM\RMN [LM_QcTO. k`cMWMeYgO^ [LMNLOPO `U [MPMj a`eY YU [LM_QcTRMN ]YLMO cMMLeYRYLO LOe L`cMWMeYgO^O [LM_QcOTO Y TYPQ `[LOWaO LQOgYUO^Y_MP [LMNLOPO ` ^QgYRY. lOM [LYPQL XMLPYLOZO [LM_QcTRMN ]YLMO Y MeNMWOLO_`jQN MLNORYUMWOZO UO LQOgYUO^Y_` [LMNLOPO ROWMeY \Q [LMNLOP LOUWM_O \Y\TQPO WQgYcMN ML`d_O, ` MWMP \g`iO_` ]ML]QRMN OWYMRO. bO `[LOWaOZQ MWYP WQgYcYP [LMNLOPMP, cM_Y `ca`i`_Q RQcMgYcM [MWQUORYV [LM_QcOTO, XMLPYLORO _Q POTYiRO MLNORYUO^Y_O, iY_Y LOe cMMLeYRYLO [LM_QcTRY ]YLM .program office/ RO iQg` \O eYLQcTMLMP [LMNLOPO. mWO_ [LYPQL [LYcOUOR _Q RO \g. 4.

68

PQB?H 1. :;<R;HO ;HIL<=H SBS@>OH LHIFJT<KQ<LA<R <;JU=H :<=HO =>FBABG> IH JK;HLMHN> K;<=>?@BOH nQeYRY^Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO .noK/ \Q [M_OWa`_` ` LOUgYiYTYP WQgYiYROPO Y M]gY^YPO. pMN` \Q [M_OWYTY ` WYLT`QgRM_ XMLPY YgY ` M]gYc` XMLPOgRQ NL`[Q \O \ROdRYP `TY^O_QP ` ^QgM_ MLNORYUO^Y_Y, noK \` RQcOeO MNLORYiQRQ RO [gORYLOZQ Y cMRTLMg` \[Q^YXYiRMN [LM_QcTO, eMc \O eL`NQ \TLORQ PMN` ]YTY UOe`dQRY UO YP[gQPQRTO^Y_` PRMfTWO \TLOTQfcYV [LM_QcOTO. nQeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO, eOcgQ PMdQ [McLYWOTY eM\TO fYLMc \[QcTOL M]gYcO MLNORYUO^Y_O ` ^Ya` QXYcO\RY_QN `[LOWaOZO [LM_QcTYPO Y [LMNLOPYPO.

6+

nQeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO _Q MLNORYUO^YMRY M]gYc LOUWY_QR eO [L`dY [MeLfc` [LM_QcTRMP PQROSQL` ` M]OWaOZ` ZQNMWYV e`dRM\TY. qR\TYT`T UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO .%2@ ( %roject 2anagement @nstitute/ eQXYRYfQ _QeYRY^` UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO cOM MLNORYUO^YMR` _QeYRY^` cM_O ^QRTLOgYU`_Q, cMMLeYRYLO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO YU \WMN eMPQRO. pQr`ROLMeRO MLNORYUO^Y_O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO @%20 .@nternational %roject 2anagement 0ssociation/ [LOWY LOUgYc` YUPQr` [LM_QcTMN ]YLMO Y _QeYRY^Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO. nQeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP YgY ]YLM UO [LM_QcTRY [MLTXMgYM [LQe\TOWaO_` eQM \TOgRQ MLNORYUO^Y_Q iY_Y \` UOeO^Y eO M]QU]QeY \TOReOLeQ Y \PQLRY^Q UO [LM_QcTRQ PQROSQLQ LOUgYiYTYV [LM_QcOTO, eO [LYc`[Y [MeOTcQ YU LOUgYiYTYV [LM_QcOTO, eO YV M]LOeY Y RO M\RMW` ZYV YUWQ\TY VY_QLOLVY_\cY MeLQrQRY `[LOWaOicY MLNOR. hOcMrQ, TLQ]O eO WMeY LOi`RO M `\cgOrQRM\TY MeLQrQRYV [LM_QcOTO \O WYUY_MP Y \TLOTQNY_MP MLNORYUO^Y_Q. KLM_QcTRY ]YLM, [LQPO @%20, [LQe\TOWaO eQM MLNORYUO^Y_Q WQgYcMN [LM_QcTO iY_Y _Q ^Ya eO [MeLdY `[LOWaOZQ [LM_QcTMP. V;S@> B <CQBGB =>FBABG> IH JK;HLMHN> K;<=>?@BOH sQU M]UYLO RO WQgYcY ]LM_ eQXYRY^Y_O cM_Q eO_` LOUgYiYTQ YR\TYT`^Y_Q Y O`TMLY, MRQ, ` RO_WQjQP ]LM_`, ` M\RMWY YPO_` Y\TM UROiQZQ. nQeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO [LQe\TOWaO MLNORYUO^YMR` _QeYRY^` cM_O \Q ]OWY [gORYLOZQP, YUWLfOWOZQP Y cMRTLMgMP [LMNLOPO, [LM_QcOTO Y [Me[LM_QcOTO YU [MLTXMgYO MLNORYUO^Y_Q YgY cgY_QRTO. hLQ]O WMeYTY LOi`RO M TMPQ eO \Q _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO PMdQ _OWYTY [Me WQgYcYP ]LM_QP LOUgYiYTYV ROUYWO, cM_Y [LQe\TOWaO_` NQRQLYicQ \YRTONPQ cM_Q \Q ` LOUgYiYTYP McL`dQZYPO MeRM\Q RO LOUgYiYTQ \TWOLY. tQcY Me TYV ROUYWO \`1 u/ [LM_QcTRY ]YLM, s/ KLMNLOP\cY ]YLM, v/nQeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LMNLOPYPO, w/ nQeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO,
71

x/ nQeYRY^O UO [MeLfc` [LMNLOPYPO, y/ nQeYRY^O UO [MeLfc` [LM_QcTYPO, z/ wL`[O UO [MeLfc` [LM_QcTYPO, {/ nQeYRY^O UO [MeLfc` `[LOWaOZ` [LM_QcTYPO, b/ nQeYRY^O UO MLNORYUO^YMR` [MeLfc` [LM_QcTYPO, q/ vYLT`QgRY ]YLM UO `[LOWaOZQ [LMNLOPYPO, n/ wL`[RY [LMNLOP\cY ]YLM, l/ |QRTOL UO YUWL\RM\T YU `[LOWaOZO [LM_QcTYPO. vQgYcY ]LM_ ROUYWO UO [LM_QcTR` _QeYRY^` `cOU`_Q RO iYZQRY^` eO _Q \WOcO [M_QeYROiRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO _QeYR\TWQRO. o[LcM\ YULOdQRM_ M\M]QRM\TY, noK \Q PMN` \WL\TOTY ` [OL WQjYV NL`[O YgY cOTQNMLY_O. tO_iQfjQ \Q M]gY^Y [LM_QcTRYV _QeYRY^O, cOM Y ZYVMWY ROUYWY WQU`_` UO RYWM [LM_QcTRQ ULQgM\TY Y cMP[QTQRTRM\TY. kOUgYiYTY M]gY^Y UO[LOWM [LQe\TOWaO_` LOUgYiYTQ XOUQ ` MLNORYUO^YMRMP LOUWM_` [LM_QcTRQ _QeYRY^Q.
!"#$"%$"$& !'!(& $ &)%* #!* *+ +$ +!*#$, *##( $!*.!"$/$ $( ! 0 & 1!#+*+"$ $.$ +$ #! , % !2 #$& 1!*'"! #-"$3 ! !*!' *!' ,

159 ? 6!*#$, !2 #"$/$ % ! $% ."$"$#!( !@ &" $ *%* > $.$ $( !2 # > !2 #"$ &";

56 178 159: 1%= *#"++" $ *#." &#!+!.!0$2 $, 1 , %!#'% % *$& !2 #$& $( ! 2 o # $( !2 #"$&"; > !0& &"; !&"!

66 56 178 159: *!*# *!*!'"!*#$ $ $"<*#% #% , !+( % $ % % !-,$"!& !2 #"!& ! %=% $( !2 # $( !2 #"$&"; $( !0& &"; 6$ #! '$! #."! $ !&"! "0=!"! !*!'

14 56 178 159: 1$&" $"#0$*"$- $ *!'%-#"$*!*!'"!*#$ , % !2 #$& +$ !*#$ !*.!"$/$ $( !2 # $( !2 #"$&"; $( !0& &"; 6$ #! ' $ ! 1!*'"! #-"$3 ! $ !*!' ,

71

"0=!"! !*!'

!+( %

!+( % ($!& !0"$,/$2

PQB?H /W :;>RQ>F L;S@HXYHIH =>FBABG> IH JK;HLMHN> K;<=>?@<O tOWQfjQPM _QeOR, RO_iQfjQ UO\T`[aQR PMeQg LOUWM_O _QeYRY^Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP cM_Y \Q \O\TM_Y Me [QT M\RMWRYV M]gYcO1 u/ KLM_QcTRY ]YLM, s/ m\RMWRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, v/ }TOReOLeRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, w/ oRO[LQrQRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, x/ |QRTOL UO .[LM_QcTR`/ YUWL\RM\T. ) !"#$%& '& KLQPO MWM_ [MeQgY, [LM_QcTRY ]YLM [LQe\TOWaO M\RMWR` _QeYRY^` UO [LM_QcTRY ROeUML ` [LM_QcTRMP McL`dQZ`. KLM_QcTRY ]YLM, UO[LOWM [LQe\TOWaO LOeRM McL`dQZQ Y MeNMWMLOR _Q UO LQOgYUOWY_` _QeRMN YgY WYfQ [LM_QcOTO. oR`TOL MLNORYUO^Y_Q PMdQ [M\TM_OTY _QeOR YgY WYfQ [LM_QcTRYV ]YLMO, fTM ROPQjQ [MTLQ]` UO \YRVLMRYUO^Y_MP [LY\T`[O Y PQTMeMgMNY_O cM_Q \Q cMLY\TQ UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO. vYfY RYWMY [LM_QcTRMN PQROSPQRTO ]Y TLQ]OgY eO [L`dQ [MeLfc` ` XMLPYLOZ` [M_QeYROiRYV [LM_QcTRYV ]YLMO Y eO M]QU]QeQ \PQLRY^Q UO M]OWaOZQ ZYVMWYV OcTYWRM\TY. () )*% +%, !"-&%&., /, 01,+2,3" 1 !"#$ 4 m\RMWRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP ]OWY \Q ROeUMLMP Y cMRTLMgMP WYfQ LOUgYiYTYV [LM_QcOTO. mRO \TWOLO PMN`jRM\TY UO U]YLRM [LOjQZQ Y cMRTLMg` WYfQ LOUgYiYTYV [LM_QcOTO fTM _Q WQUORM UO `iYROc WYfQ [LM_QcTRYV PQROSQLO. mWO_ M]gYc _QeYRY^Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP \Q ` [LOc\Y RO_iQfjQ ROUYWO [LMNLOP\cO _QeYRY^O YgY _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LMNLOPYPO Y [LQe\TOWaO LOeRM McL`dQZQ [LMNLOP PQROSQLO.
72

o _QeRM_ MLNORYUO^Y_Y PMdQ [M\TM_OTY WYfQ M\RMWRYV _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP .[LMNLOP\cYV _QeYRY^O/, T_. [M _QeRM UO \WOcY [LMNLOP cM_Y MLNORYUO^Y_O LQOgYU`_Q. hLQ]O WMeYTY LOi`RO M TMPQ eO [LMNLOP PQROSQL RQ ]Y TLQ]OM ` [MT[`RM\TY \OPM\TOgRM Y YUMgMWORM eO LOUWY_O [LM_QcTRQ [LY\T`[Q Y PQTMeQ `R`TOL \WM_YV M\RMWRYV _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP. 5) 6$,%-,-%, !"-&%&., /, 01,+2,3" 1 !"#$ 4 }TOReOLeRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP \Q TOcMrQ ]OWY ROeUMLMP Y cMRTLMgMP WYfQ LOUgYiYTYV [LM_QcOTO. KMLQe TMNO MRO \Q XMc`\YLO RO [MeLfc` cM_O M[TYPYU`_Q YReYWYe`OgRY Y [LM_QcTRY `iYROc ` [LM_QcTRMP McL`dQZ`. o\[M\TOWaOZQ \TOReOLeRQ _QeYRY^Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP _Q LQfQZQ UO MLNORYUO^Y_Q cM_Q VMjQ eO YP[gQPQRTYLO_` `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO cOM M\RMWR` [M\gMWR` cMP[QTQR^Y_`, [M]MafO_` \[M\M]RM\TY UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO YgY `RO[LQeQ RYWM Y ULQgM\TY [LM_QcTRMN PQROSPQRTO. 7) 8%,1"9"%, !"-&%&., /, 01,+2,3" 1 !"#$ 4 oRO[LQrQRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP RO\TO_Q YU [M\TM_QjQ cMP[gQTRM LOUWY_QRQ \[M\M]RM\TY UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO, [O UO[LOWM [LQe\TOWaO ROeNLOeZ` RO \TOReOLeR` _QeYRY^` UO `[LOWaOZQ [LM_QcTYPO. ~QR NgOWRY XMc`\ _Q RO [MWQUYWOZ` [M\gMWRYV YRTQLQ\O Y ^YaQWO \O [LM_QcTRYP McL`dQZQP, fTM [MeLOU`PQWO WMrQZQ Y [LYPQR` Y\TQ [LOc\Q ` [LM_QcTRMP Y [M\gMWRMP McL`dQZ`, T_. [LM_QcTYUO^Y_` [M\gMWRMN McL`dQZO. oRO[LQrQRO _QeYRY^O RQ PMdQ ]YTY RMWO MLNORYUO^YMRO _QeYRY^O, WQj \Q [LQTVMeRM PMLO `\[M\TOWYTY \TOReOLeRO _QeYRY^O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, [MiQTRO XOUO ]Y ]YgM `\[M\TOWaOZQ \TOReOLeRQ _QeYRY^Q, O \gQeQjO XOUO `\[M\TOWaOZQ `RO[LQrQRQ _QeYRY^Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP. oRO[LQrQRO _QeYRY^O PMdQ ]YTY `\[M\TOWaQRO _QeR` eM eWQ NMeYRQ ROcMR `\[M\TOWaOZO \TOReOLeRQ. :) ;"%$, /, 1 !"#$%0 &/+*% *$

73

|QRTOL UO YUWL\RM\T [LQe\TOWaO [M\Q]R` [M\gMWR` _QeYRY^` cM_O YPO MeNMWMLRM\T UO [LM_QcTRQ OcTYWRM\TY ` ^QgM_ MLNORYUO^Y_Y. o MLNORYUO^Y_Y PMN` [M\TM_OTY Y eL`NQ _QeYRY^Q, OgY MRQ PMLO_` ]YTY [MeLQrQRQ ^QRTL` UO YUWL\RM\T. m\RMWRO X`Rc^Y_O MWMN ^QRTLO _Q `\PQLQRO RO \TLOTQfcQ [M\gMWRQ YRTQLQ\Q ` eOTM_ MLNORYUO^Y_Y. bO LOe ^QRTLO RO_iQfjQ _Q UOe`dQR PQROSQL, cM_Y YPO eYLQcTOR [LY\T`[ NQRQLOgRMP eYLQcTML`. |QRTOL UO YUWL\RM\T PMdQ ]YTY `\[M\TOWaQR, cOM Y \WOcO eL`NO [M\gMWRO _QeYRY^O, ` LMc` Me _QeRQ eM eWQ NMeYRQ. qOcM [LQe\TOWaO RO_WYfY RYWM ` LOUWM_` [LM_QcTRQ _QeYRY^Q, ^QRTOL UO YUWL\RM\T PMdQ, OgY RQ PMLO M]OWaOTY \WQ X`Rc^Y_Q [LM_QcTRMN `[LOWaOZO. mR \Q PMdQ `\[M\TOWYTY RO eWO ROiYRO. KLWY ROiYR _Q ROeNLOeZMP RQcMN Me [M\TM_QjYV M]gYcO [LM_QcTRQ _QeYRY^Q, fTM _Q RO_iQfjQ \g`iO_ cMe POgYV Y \LQeZYV MLNORYUO^Y_O. xL`NY ROiYR _Q cLQYLOZQ ^QRTLO UO YUWL\RM\T RQUOWY\RM Me [M\TM_QjYV [LM_QcTRYV _QeYRY^O ` MLNORYUO^Y_Y, cOcM \Q RO_iQfjQ LOeY cMe WQgYcYV P`gTYRO^YMROgRYV Y NgM]OgRYV cMP[ORY_O NeQ MWO_ ^QRTOL YPO UO UOeOTOc ROeUML, cMRTLMg` Y [MeLfc` LQNYMROgRYP _QeYRY^OPO. ZJA?GB=> =>FBABG> IH JK;HLMHN> K;<=>?@BOH KM\TM_Y WQgYcY ]LM_ X`Rc^Y_O Y e`dRM\TY cM_Q [LM_QcTRO _QeYRY^O PMdQ M]OWaOTY. vQMPO [MUROTO wOLTRQLMWO NL`[O ROWMeY iQTYLY M\RMWRQ cOTQNMLY_Q `\g`NO cM_Q [LM_QcTRO _QeYRY^O TLQ]O eO [L`dY `R`TOL MLNORYUO^Y_Q1 4. o\g`NQ [LM_QcTRMN PQROSPQRTO ( TLQRYRN, cMR\OgTYRN, [LOc\O Y TQVRYcQ `[LOWaOZO [LM_QcTYPO 5. pQTMeQ, [LM^Q\Q Y PQTLYcQ ( cML[MLOTYWR` PQTMeMgMNY_`, \PQLRY^Q Y PQTLYcQ. tONgO\Oc _Q RO `\ONgOfOWOZ`, O RQ RO [LM[Y\YWOZ` [LOWYgO. 6. KLYcOU RO_]MaYV [LYPQLO ( eMc`PQRTMWOZQ `\[QVO Y RQ`\[QVO. q\TLOdYWOZQ WOR NLORY^O MLNORYUO^Y_Q ` ^Ya` [LQ`UYPOZO [MUYTYWRYV [LYPQLO. 7. KMRMWRO `[MTLQ]O ( [gORMWY [LM_QcTO, [LM^QRQ, Y\c`\TWQRY [MeO^Y YTe. tQfTM LOULOrQRY_O UOe`dQZO [LM_QcTRQ _QeYRY^Q eO_Q Dharvat1
74

o[LOWaOZQ [LM_QcTRYP [MLTXMgYMP ` McWYL` [LM_QcTRQ PQTMeMgMNY_Q, meLdOWOZQ [LM_QcTRQ PQTMeMgMNY_Q, m]QU]QrYWOZQ [LOjQZO [LM_QcOTO ` cMRTQc\T` `iYRcO, lMLYfjQZQ `R`TLOfZQ cMRTLMgQ LOeY M\TWOLYWOZO ^YaQWO MLNORYUO^Y_Q, KLYPQRO RO_]MaQ [LM_QcTRQ [LOc\Q, xQgQNYLOZQ e`dRM\TY TMcMP TLO_OZO [LM_QcTO, oiQfjQ ` PQr`\QcTML\cYP OcTYWRM\TYPO cOM fTM \` M]QU]QrQZQ cWOgYTQTO, XYROR\Y_Q, a`e\cY LQ\`L\Y, KLOjQZQ, QWOg`O^Y_O Y cMRTLMgO LQOgYUO^Y_Q [LM_QcOTO ` MeRM\` RO [LM_QcTRQ [gORMWQ m]QU]QrQZQ \Y\TQPO YRTQLRQ [MeLfcQ [LM_QcTRMP [MLTXMgY`.

}WQ X`Rc^Y_Q [LM_QcTRQ _QeYRY^Q UO\RYWO_` \Q RO OcTYWRM\TYPO [gORYLOZO, [LOjQZO Y cMRTLMgQ [LM_QcOTO. mRQ \` [MWQUORQ \O LOURYP M]gY^YPO [LM_QcTRQ [MeLfcQ Y `TY^O_QP RO [M\gMWRQ ^YaQWQ MLNORYUO^Y_Q. }WQ X`Rc^Y_Q [LM_QcTRQ _QeYRY^Q PMN` \Q NL`[Y\OTY ` [QT M\RMWRYV cOTQNMLY_O1 7 7 7 7 7 `[LOWaOZQ [LOc\MP, `[LOWaOZQ YRXLO\TL`cT`LMP, YRTQNLO^Y_O LQ\`L\O, TQVRYicO [MeLfcO, [M\gMWRM `\ONgOfOWOZQ. [:\]V^]_` ^[aPbcd \`P[\Pcd] [ :\eE`bf[ [Q<R> K;<=>?@A<R O>AHg>;H KLYgYcMP LOUPOTLOZO MLNORYUO^Y_Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, eQgYPYiRM \Q NMWMLYgM Y M L`cMWMeYM^` [LM_QcTO, [LQ \WQNO cOM L`cMWMeYM^` QcY[Q cM_O LOeY RO `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. KM\Q]RM _Q `cOUORM RO UROiO_ Y [MWQUORM\T YU]MLO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO Y M[LQeQaYWOZO UO MeLQrQR` XMLP` MLNORYUO^Y_Q UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, [MfTM Me MWgOfjQZO Y MeNMWMLRM\TY L`cMWMeYM^O [LM_QcTO iQ\TM UOWY\Y Y MLNORYUO^Y_O UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP. o MWMP eQg` jQ
75

\Q NMWMLYTY M L`cMWMeYM^` [LM_QcTO, OgY [LQ \WQNO \O \TORMWYfTO L`cMWMrQZO TYPMP Y a`eYPO cM_Y iYRQ [LM_QcTRY TYP. KMrYPM Me LQUPOTLOZO cM _Q L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO .project manager/, cM_O _Q ZQNMWO `gMNO ` LQOgYUO^Y_Y [LM_QcTO Y cM_Y \` M\RMWRY UOeO^Y ` `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. wQRQLOgRM NgQeORM L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO _Q iMWQc UOe`dQR eO [LM_QcOT eMWQeQ eM UOWLfQTcO. mR RQ LOeY RO YUWMrQZ` [LM_QcTO, WQj WMeY LOi`RO eO \Q [LM_QcOT UOWLfY RO RO_]MaY ROiYR. mR L`cMWMeY QcY[MP a`eY, iY_Y _Q UOeOTOc eO cMMLeYRO^Y_MP `iQ\RYcO Y WMrQZQP [M\gMWO eMWQe` [LM_QcOT eM UOWLfQTcO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcOT _Q ^QRTLOgRO XYN`LO [LM_QcTO, M\M]O cM_O _Q UOe`dQRO Y MeNMWMLRO UO [M\TYUOZQ [gORYLORYV ^YaQWO [LM_QcTO, UROiY UO M\YN`LOZQ eO \Q QXYcO\RYP `[LOWaOZQP [LM_QcOT LQOgYU`_Q \O [gORYLORYP LQ\`L\YPO Y TLMfcMWYPO Y ` [gORYLORMP WLQPQR`. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO _Q iMWQc cM_Y RQ[M\LQeRM L`cMWMeY igORMWYPO [LM_QcTRMN TYPO. ~QNMW M\RMWRY UOeOTOc _Q cMMLeYRO^Y_O Y `\PQLOWOZQ OcTYWRM\TY WQgYcMN ]LM_O `iQ\RYcO ` LQOgYUO^Y_Y [LM_QcTO Y [M\Q]RM ` `[LOWaOZ` LQOgYUO^Y_MP [LM_QcTO, LOeY QXYcO\RMN UQWLfQTcO [LM_QcTO. hM _Q WQMPO cMP[gQc\RM PQ\TM cM_Q [MeLOU`PQWO WQgYcY ]LM_ [M_QeYROiRYV UOeOTOcO. KLQ \WQNO, L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO LOeY RO TMPQ eO \Q [LM_QcOT UOWLfY, MeRM\RM eO \Q YUWQe` \WQ [LQeWYrQRQ WL\TQ LOeMWO Y \WQ [MTLQ]RQ OcTYWRM\TY, eO ]Y \Q [LM_QcOT eMWQM eM UOWLfQTcO. mR TLQ]O eO ]LYRQ eO \Q \WY LOeMWY Y OcTYWRM\TY YUWQe` RO RO_]MaY PMN`jY ROiYR, ` RO_cLOjQP WLQPQR` Y \O RO_POZYP TLMfcMWYPO, cOcM ]Y \Q Y ^QgMc`[OR [M\OM UOWLfYM RO RO_QXYcO\RY_Y ROiYR. k`cMWMeYgO^ [LM_QcOT TLQ]O eO LOeY RO [MWQUYWOZ` Y cMMLeYRO^Y_Y \WYV `iQ\RYcO ` [LM_QcT`. mR TLQ]O eO LOeY RO [MWQUYWOZ` Y LQfOWOZ` MeRM\O YUPQr` YRWQ\TYTMLO Y YUWMrOiO, UOTYP YUPQr` [M_QeYRYV YUWMrOiO Y [MeYUWMrOiO, YUPQr` igORMWO [LM_QcTRMP TYPO Y [M_QeYRYV YUWMrOiO Y [MeYUWMrOiO Y RO cLO_` YUPQr` \OPYV igORMWO [LM_QcTRMN TYPO.

76

k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO _Q UOe`dQR eO MeLdOWO M[fTY ^Ya [LM_QcTO, MeRM\RM eO [MWQU`_Q [M_QeYROiRQ ^YaQWQ [M_QeYROiRYV `iQ\RYcO ` LQOgYUO^Y_Y [LM_QcTO. mR PMLO eO LOeY RO TMPQ eO LOUgYiYTY ^YaQWY Y YRTQLQ\Y [M_QeYROiRYV `iQ\RYcO RQ `NLMUQ M[fTY ^Ya [LM_QcTO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO LOeY RO MeLdOWOZ` [LM_QcTMWORQ TQVRMgMNY_Q Y [LM_QcTMWORMN cWOgYTQTO, MeRM\RM TLQ]O eO LOeY RO MeLdOWOZ` [LM_QcTMWORMN RYWMO \WYV cOLOcTQLY\TYcO [LM_QcTO. KLY TMPQ PMLO eO M]QU]QeY eO [M_QeYRY YUWMrOiY Y [MeYUWMrOiY RQ Ye` Y\[Me [LM_QcTMWORMN RYWMO LOeY \POZQZO TLMfcMWO, O TOcMrQ PMLO eO M]`UeO UOVTQWQ YRWQ\TYTMLO UO [M]MafOZQP [LM_QcTRYV cOLOcTQLY\TYcO ]QU [MWQjOZO ]`SQTO. uROgYUYLO_`jY LOUgYiYTQ PQROSQL\cQ [MUY^Y_Q Y `gMNQ cM_Q MRY YPO_` ` M\TWOLYWOZ` UOeOTMN ^YaO, PMdQ \Q cMR\TOTMWOTY eO _Q L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO ` \YT`O^Y_Y eO LQfOWO WQMPO \gMdQRQ `[LOWaOicQ UOeOTcQ WQUORQ UO LQOgYUO^Y_` LOUgYiYTYV [LM_QcOTO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO YPO _QeR` Me RO_TQdYV PQROSQL\cYV `gMNO `UYPO_`jY ` M]UYL RO_WQjY ]LM_ PQROSQLO ` [LYWLQeRYP eQgOTRM\TYPO. o `[LOWaOZ` LQOgYUO^Y_MP [LM_QcTO MR YPO RQcMgYcM WQMPO UROiO_RYV `gMNO cM_Q PMLO WOaORM eO M]OWY cOcM ]Y \Q ^QgYc`[OR [LM_QcOT UOWLfYM RO dQaQRY ROiYR. hM \` \gQeQjQ `gMNQ1 qRTQNLOTML, lMP`RYcOTML, vMrO TYPO, xMRM\YgO^ Meg`cO, lLQOTML OTPM\XQLQ.

bO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO \Q \O\WYP M[LOWeORM cOdQ eO YPO ^QRTLOgR` [MUY^Y_` ` [LM_QcT`, McM cM_Q \Q ROgOUQ M\TOgY `iQ\RY^Y ` [LM_QcT`. mR `\[M\TOWaO WQUQ Y MeRM\Q YUPQr` \WYV `iQ\RYcO ` [LM_QcT` Y [LQe\TOWaO NgOWRM cMP`RYcO^YMRM PQ\TM ` [LM_QcT` ` cM_Q \Q \gYWO_` Y Me cMNO [MgOUQ \WQ UROiO_RY_Q YRXMLPO^Y_Q Y Meg`cQ. ~QNMWO [MUY^Y_O ` [LM_QcT` P` M]QU]Qr`_Q \WQ RO_UROiO_RY_Q YRXMLPO^Y_Q, TOcM eO MR YPO RO_]MaY `WYe ` \TOZQ RO [LM_QcT`. mR [LQe\TOWaO Y M\RMWRY YUWML `[LOWaOicYV YRXMLPO^Y_O Y Meg`cO ` WQUY LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO.

77

tO TO_ ROiYR L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO YPO `gMN` Y PMN`jRM\T eO [MWQU`_Q Y YRTQNLYfQ RO[MLQ igORMWO [LM_QcTRMN TYPO Y eL`NYV `iQ\RYcO RO [LM_QcT` ` ^Ya` QXYcO\RMN UOWLfQTcO [LM_QcTO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO YPO Y WQMPO UROiO_R` `gMN` cMP`RYcOTMLO ` [MWQUYWOZ` \WYV `iQ\RYcO ` [LM_QcT`. KMfTM [LQe\TOWaO \LQeYfRM cMP`RYcO^YMRM PQ\TM ` [LM_QcT`, MR PMLO eO [LMROrQ ROiYR eO [LQRQ\Q Y eY\TLY]`YLO LOUgYiYTQ YRXMLPO^Y_Q UOYRTQLQ\MWORYP `iQ\RY^YPO. ~QNMWO `gMNO ` MWMP [M\g` _Q WQMPO UROiO_RO _QL MR TLQ]O eO OROgYUYLO [LYc`[aQRQ YRXMLPO^Y_Q, eO YV \QgQcTYLO Y ` \YRTQTYUMWORM_ XMLPY Y ` [LOWM WLQPQ, [LQRM\Y UOYRTQLQ\MWORYP `iQ\RY^YPO. m]UYLMP RO LOURMWL\RM\T YRXMLPO^Y_O Y `iQ\RYcO, [MTLQ]RM _Q \WQ YRXMLPO^Y_Q `iYRYTY LOU`PaYWYP UOYRTQLQ\MWORYP \TLOROPO, MeRM\RM [LQWQ\TY YV RO XMLP` cM_` LOU`PQ MeRM\RY cMLY\RYc. lOcM YPO ^QRTLOgR` [MUY^Y_` ` [LM_QcT`, L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO [LYPO WQgYcY ]LM_ [ML`cO, YRXMLPO^Y_O, UOVTQWO, YUWQfTO_O Y \gYiRM. mR TLQ]O eO ]`eQ \[M\M]OR eO \QgQcTYLO Y M]LOeY MWQ YRXMLPO^Y_Q Y eO YV, ` [MNMeRM_ XMLPY Y ` [LOWM WLQPQ, [LQRQ\Q igORMWYPO [LM_QcTRMN TYPO, YRWQ\TYTMLYPO, YUWMrOiYPO Y eL`NYP `iQ\RY^YPO RO [LM_QcT`. m]UYLMP eO _Q _QeOR Me M\RMWRYV UOeOTOcO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO Y L`cMWMrQZQ [LM_QcTRYP TYPMP, MR YPO Y WQMPO UROiO_R` `gMN` WMrQ TYPO, cM_Y LOeY RO `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. mR MLNORYU`_Q, `\PQLOWO Y `\cgOr`_Q LOe igORMWO [LM_QcTRMN TYPO, LQfOWO [LM]gQPQ Y cMRXgYcTQ Y eO_Q UOeOTcQ, eYLQcTYWQ, \WQ ` ^Ya` QXYcO\RMN UOWLfQTcO [LM_QcTO. bOWY\RM Me PQ\TO ` MLNORYUO^YMRM_ \TL`cT`LY, L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO [M\Qe`_Q WQjO YgY POZO MWgOfjQZO ` `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. o [MNgQe` WMrQZO [LM_QcTRMN TYPO MR [M\Qe`_Q XMLPOgRO MWgOfjQZO UO QXYcO\RM WMrQZQ TYPO. ugY [MLQe XMLPOgRYV MWgOfjQZO MR TLQ]O eO \Q M\gOZO Y RO \WM_` ^QRTLOgR` [MUY^Y_` ` [LM_QcT`, RO \WM_O UROZO Y \WM_Q `[LOWaOicQ \[M\M]RM\TY eO `\PQLOWO LOe WQjQN ]LM_O LOUgYiYTYV Qc\[QLOTO Y eO YV WMeY cO LQOgYUO^Y_Y ^YaQWO [LM_QcTO. lOM MeNMWMLRM gY^Q UOe`dQRM eO \Q [LM_QcOT QXYcO\RM eMWQeQ eM cLO_O, L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO eMRM\Y WQgYcY ]LM_ Meg`cO ` TMc` LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO. meg`cQ \Q MeRM\Q RO \WQ O\[QcTQ LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO Y WQUORQ \` UO LQOgYUO^Y_` [M_QeYRYV OcTYWRM\TY RO [LM_QcT`,
78

M]QU]QrQZQ Y TLMfQZQ LQ\`L\O, TLMfQZQ XYROR\Y_\cYV \LQe\TOWO, [MWQUYWOZQ YRWQ\TYTMLO, YUWMrOiO Y igORMWO [LM_QcTRMN TYPO, YULOe` Y eY\TLY]`^Y_` [MTLQ]RYV YUWQfTO_O YTe. KMfTM LO\[MgOdQ \O RO_WYfQ YRXMLPO^Y_O WQUORYV UO LQOgYUO^Y_` [LM_QcTO, L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO _Q eM]LM M[LQPaQR UO eMRMfQZQ Meg`cO Y Me M]OWaOZO MWQ `gMNQ UOWY\Y QXYcO\RM\T LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO ` ^QgYRY, O `_QeRM PMdQ eO [M\g`dY UO M^QR` ZQNMWMN `[LOWaOicMN LOeO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO PMLO eO ]`eQ cLQOTML OTPM\XQLQ PQr` igORMWYPO [LM_QcTRMN TYPO Y `iQ\RY^YPO RO [LM_QcT`, cM_O jQ eM[LYRQTY QXYcO\RY_M_ LQOgYUO^Y_Y [LM_QcTO. mR TLQ]O eO WLfY TOcWM WMrQZQ Y cMMLeYRO^Y_` LOeO RO [LM_QcT` cM_Q jQ eM[LYRQTY \TWOLOZ` OTPM\XQLQ UOYRTQLQ\MWORM\TY Y [MeLfcQ [LM_QcT`. o\PQLOWOZQ Y cMMLeYRO^Y_O LOeO TLQ]O eO _O\RM [McOU`_Q UROiO_ Y [MTLQ]` ]LUMN Y QXYcO\RMN LOeO RO [LM_QcT`, OgY ]QU WQgYcMN [LYTY\cO RO [M_QeYR^Q, _QL OTPM\XQLO [LYTY\cO Y [LQTZY eMRM\Y \gO]Y_Q LQU`gTOTQ Me UeLOWQ TOcPYiOL\cQ OTPM\XQLQ. cIC<; K;<=>?@A<R O>AHg>;H m]UYLMP RO WQgYcY UROiO_ PQ\TO Y `gMNQ L`cMWMeYM^O [LM_QcTO ` `[LOWaOZ` [LM_QcTMP Y RO WQgYcY ]LM_ Y \gMdQRM\T UOeOTOcO cM_Q MR PMLO, UO_QeRM \O [LM_QcTRYP TYPMP YgY \OPM\TOgRM, eO M]OWY, RQM[VMeRM _Q LQjY RQfTM WYfQ M gYiRM\TY L`cMWMeYM^O [LM_QcTO Y M ROiYR` YU]MLO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO YPO M\RMWRY UOeOTOc eO eMWQeQ [LM_QcOT eM UOWLfQTcO, [LY iQP` L`cMWMeY [LM_QcTRYP TYPMP, QcY[MP a`eY cM_O LOeY RO `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. xO ]Y L`cMWMeYM [LM_QcTRYP TYPMP Y L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO [M\Qe`_Q RYU \[Q^YXYiRYV M\M]YRO, \[M\M]RM\TY Y UROZO. oM[fTQRM NgQeORM L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO [M\Qe`_Q fYLO UROZO YU \WYV M]gO\TY [LM_QcTO Y YU `[LOWaOZO [LM_QcTMP. mR PMLO eO [M\Qe`_Q TQVRYicO Y XYROR\Y_\cO UROZO, UOTYP fYLO `[LOWaOicO UROZO, UROZO YU M]gO\TY MLNORYUO^Y_Q, [gORYLOZO, YRXMLPOTYcQ Y eL`NYV ]gY\cYV \[Q^Y_OgY\TYicYV eY\^Y[gYRO. ugY MR, fTM \Q TYiQ [M\QeMWOZO UROZO, RQ TLQ]O eO ]`eQ \[Q^Y_OgY\TO WQj NQRQLOgY\TO. bROiY MR RQ TLQ]O eO ]`eQ \[Q^Y_OgY\TO Y Qc\[QLT UO _QeR`
7+

eY\^Y[gYR`, PO cMgYcM _Q MRO UROiO_RO, WQj eO [M\Qe`_Q MeLQrQRO UROZO YU \WYV [MTLQ]RYV \[Q^Y_OgY\TYicYV eY\^Y[gYRO. KMLQe MeLQrQRYV UROZO, L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO [M\Qe`_Q MeLQrQRQ M\M]YRQ Y \[M\M]RM\TY eO ]Y WOaORM `[LOWaOM [LM_QcTRYP TYPMP Y [LM_QcTMP ` ^QgYRY. KLWM, MR PMLO eO [M\Qe`_Q eM]LQ MLNORYUOTML\cQ \[M\M]RM\TY eO ]Y PMNOM eO WOaORM MLNORYU`_Q YUWLfQZQ \WYV [LM_QcTRYV OcTYWRM\TY. bOTYP, MR PMLO eO YPO eM]LQ L`cMWMeYgOicQ \[M\M]RM\TY eO ]Y RO QXYcO\OR ROiYR `[LOWaOM [LM_QcTRYP TYPMP. mR, TOcMrQ, PMLO eO [M\Qe`_Q eM]LQ a`e\cQ M\M]YRQ Y eO [M\Qe`_Q a`e\cY Y \TL`iRY O`TMLYTQT, cOcM ]Y PMNOM eO \Q ROPQTRQ igORMWYPO [LM_QcTRMN TYPO Y eL`NYP `iQ\RY^YPO ` [LM_QcT`, cOM iMWQc cM_Y PMdQ eO `[LOWaO [LM_QcTRYP TYPMP Y [LM_QcTMP ` ^QgYRY. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO [M\Qe`_Q eM]L` \[M\M]RM\T cMP`RY^YLOZO eO ]Y PMNOM eO ]`eQ `]QeaYW ` [LQegONOZ` LQfQZO, ` `\[M\TOWaOZ` WQUO YUPQr` `iQ\RYcO Y [LQRMfQZ` [MTLQ]RYV YRXMLPO^Y_O. mR TLQ]O eO ]`eQ Y XgQc\Y]YgRO gYiRM\T cM_O PMdQ eO [LYgONMeY \WM_Q [MROfOZQ [LMPQRaYWYP UOVTQWYPO \WM_Q \gMdQRQ [MUY^Y_Q Y McMgYRQ. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO ]`eQ iWL\TO Y \TO]YgRO gYiRM\T, cM_O YPO eL`fTWQRY `NgQe ` \WM_M_ McMgYRY. hM _Q \TO]YgRO gYiRM\T cM_O `gYWO [MWQLQZQ McMgYRY, YRWQ\TYTML` Y YUWMrOiYPO, O [M\Q]RM igORMWYPO [LM_QcTRMN TYPO cM_YPO L`cMWMeY. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO TLQ]O eO ]`eQ OP]Y^YMURO gYiRM\T, cM_O [M\Qe`_Q \ROdR` QRQLNY_` Y YRY^Y_OTYW` eO [LQWOUYrQ \WQ [LM]gQPQ Y TQfcMjQ ` eMWMrQZ` [LM_QcTO eM UOWLfQTcO. ~QNMW QRT`UY_OUOP, ONLQ\YWRM\T Y OP]Y^Y_Q TLQ]O eO ]`e` [Me\TY^O_ UO igORMWQ TYPO eO Y\TLO_` ` [LQWOUYgOdQZ` \WYV [LQ[LQcO Y [LM]gQPO cM_Y RQPYRMWRM RO\TO_` ` [LM^Q\` LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO. k`cMWMeYgO^ [LM_QcTO, UROiY, TLQ]O eO ]`eQ \ROdRO Y O`TMLYTOTYWRO gYiRM\T cM_O [M\Qe`_Q \MgYeRO \TL`iRO UROZO, eM]LQ `[LOWaOicQ \[M\M]RM\TY Y cWOgYTQTRQ a`e\cQ M\M]YRQ, eO ]Y PMNOM eO `[LOWaO [LM_QcTRYP TYPMP Y UO_QeRM \O [LM_QcTRYP TYPMP, [LM_QcTMP ` ^QgYRY.
81

}WO ROWQeQRO UROZO, \[M\M]RM\TY Y M\M]YRQ, [LQe\TOWaO_`, `\TWOLY, UOVTQWQ cM_Q TLQ]O _QeOR iMWQc eO Y\[`RY eO ]Y ]YM YUO]LOR UO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO. hM \` `\TWOLY cLYTQLY_`PY UO \QgQc^Y_` Y YU]ML L`cMWMeYM^O [LM_QcTO. pQr`TYP, TQfcM _Q ROjY PQROSQLO cM_Y [M\Qe`_Q \WQ ROWQeQRQ UOVTQWQ. qeQOgOR PQROSQL RQ [M\TM_Y, TOcM eO \Q ` YU]ML` L`cMWMeYM^O [LM_QcTO PMLO YjY LQOgRY_YP [LY\T`[MP. bROiY RQ TLQ]O TLOdYTY iMWQcO cM_Y Y\[`ZOWO \WQ ROWQeQRQ UOVTQWQ, _QL _Q TM YeQOgY\TYicY [LY\T`[ cM_Y TQfcM PMdQ eMWQ\TY eM YU]MLO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO. o YU]ML` L`cMWMeYM^O [LM_QcTO PMdQPM eO \gQeYPM eWO LQOgRO [LY\T`[O. o [LWMP [LY\T`[` RO_[LQ \Q YeQRTYXYc`_` \WY UOVTQWY cM_Q TLQ]O eO Y\[`RY _QeOR L`cMWMeYgO^ [LM_QcTO, [O \Q UOTYP ]YLO MRO_ cOReYeOT cM_Y Y\[`ZOWO RO_WQjY ]LM_ \[Q^YXY^YLORYV UOVTQWO. o eL`NMP [LY\T`[` \Q YU ^QgMc`[RMN \c`[O UOVTQWO cM_Q TLQ]O eO Y\[`RY L`cMWMeYgO [LM_QcTO MeLQeQ UOVTQWY cM_Y \` RO_UROiO_RY_Y UO MeRM\RY [LM_QcOT, O UOTYP \Q ]YLO cOReYeOT cM_Y Y\[`ZOWO \WQ TLOdQRQ UOVTQWQ. mWO_ eL`NY [LY\T`[, cM_Y \Q UMWQ Y cMRc`LQRT\cY [LY\T`[, _QL [LQe\TOWaO \`MiOWOZQ [MTLQ]O MeRM\RMN [LM_QcTO Y \[M\M]RM\TY LO\[MgMdYWYV L`cMWMeYgO^O [LM_QcTO, _Q [LY\T`[ cM_Y YPO UROTRQ [LQeRM\TY. }POTLO \Q eO ` YU]ML` ]`e`jYV L`cMWMeYgO^O [LM_QcTO TLQ]O RO_[LQ YeQRTYXYcMWOTY [M_QeYR^Q cM_Y YPO_` [MTQR^Y_Og eO eM\TYNR` PQ\TO L`cMWMeYM^O [LM_QcTO. lOeO \` ` [YTOZ` LOUgYiYTQ M]gO\TY YRe`\TLY_Q Y NLOrQWYROL\TWO, \POTLO \Q eO \` Y\c`\RY YRdQZQLY, L`cMWMeYM^Y [M_QeYRYV NL`[O YgY X`Rc^Y_O, [MTQR^Y_OgRY L`cMWMeYM^Y [LM_QcTO. mRY M]YiRM YPO_` RQM[VMeRM TQVRYicM Y XYROR\Y_\cM UROZQ, UOTYP Y RQcQ L`cMWMeYgOicQ \[M\M]RM\TY, TQ [LQe\TOWaO_` PMN`jQ L`cMWMeYM^Q [LM_QcTO. o eOZQP [M\T`[c` RO_iQfjQ [MTQR^Y_OgRY L`cMWMeYM^Y [LM_QcTO [LMgOUQ cLMU MeLQrQRQ [LMNLOPQ M]`cQ cM_Y eM[LYRM\Q LOUWM_` [M_QeYRO^O Y \QgQc^Y_Y RO_]MaYV. m]`cO [LQe\TOWaO YU`UQTRM WOdOR UOeOTOc UO LOUWM_ cMP[QTQRTRYV L`cMWMeYgO^O [LM_QcTO. m]`cO \Q PMdQ MLNORYUMWOTY RO LOUgYiYTQ ROiYRQ, [MiQW Me cLOjYV c`L\QWO cM_Y TLO_` RQcMgYcM eORO, [LQcM e`dYV \[Q^Y_OgYUO^Y_O Me RQcMgYcM PQ\Q^Y eM NMeYR` eORO, [O eM PONY\TOL\cYV \T`eY_O. oM]YiO_QRM _Q ` \WQT` eO TQVRMgMfcY YR\TYT`TY Y
81

XOc`gTQTY Y PQROSPQRT fcMgQ MLNORYU`_` MW` WL\T` M]`cQ, iQ\TM ` \OLOeZY \O MeNMWOLO_`jYP YRe`\TLY_\cYP `eL`dQZYPO. NOVA MENADMENT PARADI4MA I KONKURENTNOST PRIVREDE U POSTRAN5ICIONOM PERIODU %osmatran u globalu, proces privatizacije bivih dravnih i drutvenih preduzea u postsocijalistikim zemljama je za sada uglavnom reafirmisao institucionalni osnov kapitalistikog modela preduzea i preduzetnitva. 2e$utim, posle velike 3privatizacione pomame3 u zemljama @stone i Dentralne +vrope pokazalo se da reformisanje socijalizma predstavlja krupan problem i da svaka vlada ima neogranien broj mogunosti da uini dosta loeg, a malo mogunosti .i snage/ da uini neto dobro. !eceniju dugo tranziciono iskustvo pokazuje da taj proces po pravilu rezultira brojnim negativnim posledicama ekonomske i socijalne prirode .npr. otputanje radnika, siva ekonomija, korupcija i slino/. !a se radi o svojevrsnoj distorziji pokazuju iskustva, bolje rei, uinci bivih drutvenih i dravnih preduzea koja su privatizovana. Dilj ovog predavanja je da se ukae na brojna ogranienja koja su umanjila krajnji unak reformi u zemljama u tranziciji, pri emu se u osnovi razmatranja nalazi menadment, korpiracijsko upravljanje i konkurentnost. M%na)3'%nt i ko#"o#aci$!ko "#avl$an$% "o!t#an+iciono' "%#io)

Ostvareni nizak nvo konkurentnosti i nezadovoljavajui ukupni uinci bivih drutvenih i dravnih preduzea koja su privatizovana govore u prilog tezi da se radi o svojevrsnoj distorziji procesa korporacijskog upravljanja .corporate governance/ u ekonomijama u tranziciji. ako$e, stie se utisak da je nedovoljno panje posveeno ovom problemu, te da ak jo uvek nije konstituisana definicija 3dobrog korporacijskog upravljanja3. &koro dve decenije dugo tranziciono iskustvo pokazuje da pojam 3korporacijskog upravljanja3 jo uvek nije dovoljno jasan, posebno kada se radi o ulozi menadmenta, te raznim modalitetima upravljanja i kontrole u novoformiranim korporacijama u privredama u tranziciji. " najirem smislu tog pojma, korporacijsko upravljanje moemo shvatiti kao sistem pomou koga vlasnici preduzea .akcionari ili imaoci udela/
82

kontroliu menadment kako bi time osigurali maksimilizaciju bogatstva njegovih vlasnika. " jednom novijem izvetaju se moe nai da je 3dobro korporacijsko upravljanje3 ono koje uzima u obzir sve uesnike u korporacijama u punoj meri .stakeholdersi/. " tom smislu korporacijsko upravljanje oznaava rukovo$enje, mo, dunost i uticaj, odgovornost i nadzor. & tim u vezi loginim se namee sledee pitanje1 da li akcionari upravljaju efikasno svojom imovinom, na koji nain i da li uopte kontroliu menadment, upravu koj aradi ili bi trebala da radi samo u interesu vlasnika kapitala %ostavljeno pitanje posebno dobija na znaaju po$e li se, po nama, od prihvatljive konstatacije da se uzorci nedovoljno brzog oporavka pojedinih preduzea i privrede u celini u zemljama u tranziciji, dobrim delom vezuje za injenicu da menadment loe radi svoj posao, te da nije uspostavljen sistem kvalitetnog korporacijskog upravljanja. +fikasno korporacijsko upravljanje, prema miljenju eksperata &vetske banke, jedna je od kljunih pretpostavki uspenosti privatizacije. #olje rei, privatizacija mora stvoriti dovoljan broj vlasnika koji su motivisani za efikasno korienje resursa. )adalje, promene u strukturi vlasnitva nee promeniti ponaanje menadmenta ako novi vlasnici nemaju dovoljno moi, inicijative i sposobnosti da stvarno naziru upravu i usmeravaju njihov rad u skladu sa njihovim interesima. " tom smislu moe se rei, da glavni cilj privatizacije u zemljama u tranziciji nije eliminacija dravne ili drutvene svojine, nego je to, pre svega spajanje nove vlasnike strukture s efektivnim menaderskim strukturama to treba da rezultira adekvatnim korporacijskim uspehom. ,apadna iskustva nedvosmisleno pokazuju da privatizacija nee sama od sebe reiti problem korporacijskog upravljanja i menaderske motivacije. %ored toga, brojni su dokazi da i zemlje trine privrede, posebno u poslednjoj deceniji uoavaju veliinu problema korporacijskog upravljanja, s tim da su dva pitanja bitna1 odnos izme$u uprave i akcionara i problem transparentnosti. ako se, npr. jo poetkom devedestih rasplamsala, a sada je jo gorua rasprava u amerikim poslovnim i strunim krugovima oko efikasnosti amerikog modela 3korporacijskog upravljanja3. " osnovi ove rasprave nala se teza 2. %ortera da je ameriki model vo$enja korporacije zbog 3kratkotrjnosti poslovnih poteza3 i nedostatka dugorone vizije u dubokoj krizi, i kao takav predstavlja jedan od kljunih
83

faktora smanjenja konkurentnosti amerike u odnosu na konkurentnost ostale privrede. &asvim je jasno da smo suoeni sa globalnim problemom koji predstavlja sintezu svih ostalih problema ispoljenih u procesu tranzicije i uopte upravljanja privrednom na mikro nivou. 3'orldkom3 drugi po redu gigant u &0! .iza @ / sa vie od 9G.GGG zaposlenih i godinjim obrtom od skoro 7G milijardi dolara, zatraio je sudsku zatitu od poverilaca tekih 6,; milijardi dolara. 3&kandia3 se nala u centru skandala krajem 5GG6. godine kada su objavljene informacije o zloupotrebama poloaja u ovoj komapniji koje su ukljuivale prevare i podeavanje poslovnih knjiga i isplaivanje ekstremno visokih bonusa rukovodiocima. &a deavanjima 3'orldkomAa3, 3&kandia3 i sl. vidimo da to nije samo problem zemalja u tranziciji. )eke od najee ispoljenih slabosti u radu uprave preduzea koje se direktno tiu kvaliteta menadmenta i korporacijskog upravljanja su1 4. uprava, odnosno pojedini njeni lanovi veoma slabo poznaju svoje preduzee .lanac vrednosti/ 5. nova klasa preduzetnika koja 3kupuje3 preduzea ne raspolau potrebnim znanjima i vetinama i vie se oslanjaju na 3menaderske3 faktore, bolje rei jo smo daleko od konkurentnosti vladavine najsposobnijih pojedinaca .%. !rucker/ 6. dananji menaderi lebde negde izme$u nekadanjih direktora neogranienih privilegija i interesa novog vlasnika 7. kod nas se jo nije desila tzv. menaderska revolucija, skoro da je jo uvek dominantan stav o uspenom menaderu kao vetom prevarantu 8. veina menadera se bavi tim poslom jer su vlasnici, nedostaju istinske vo$e i 3transformacioni lideri3 9. dok je merilo uinka preduzea u komandnoj ekonomiji bilo sasvim jednostavno u budunosti je potrebno iznai novi obrazac za utvr$ivanje merila uinka koji e osim finansijskih sadravati i nefinansijske poglede na vrednost .npr. znanje zaposlenih/ :. uprava i menaderi, posebno oni u velikim korporacijama su esto u sprezi sa finansijskim institucijama, pravnim

84

savetnicima i revizorima to rezultira proneverama i skandalima nevi$enih razmera ;. evidentno je pomanjkanje transparentnosti koji se tie dostupnosti informacija podjednako manjinskim akcionarima i javnosti =. uprava veine preduzea nije prihvatila promenu kao normu, tj. na promenu se ne gleda kao na pozitivnu silu i novi manevarski prostor to je imalo za rezultat nizak nivo komercijalne ostvarenosti veine zapoetih aktivnosti na prestruktuiranju preduzea 4G. kod lanova uprave ne postoji izgra$en oseaj za odgovornost i dominira kolektivna odgovornost 44. nisu razvijene adekvatne kompenzacione strategije za menadere i lanove uprave 45. radi se najee o rukovodiocima ija se mo zasniva na prolosti, a danas esto i na politikim premisama 46. umesto ka tritu i potroaima uprava je najee 3okrenuta3 'ladi i dravi 47. domaim rukovodiocima nedostaju vetine i osnovna znanja iz menadmenta i preduzetnitva 48. preduzea vie zapadaju u poslove nego to u njih pripremljeno ulaze 49. tzv. krizni menadment je nepoznata stvar, veina menadera prvo eka da se desi kriza, pa tek tada preduzme mere ozdravljenja 4:. uprava se bavi sama sobom, tj. sebi okrenuta uprava, preduzee naputaju preduzimljivi pojedinci, posebno teko se probija saznanje da 3prvo mesto3 nee zauzimati preduzea s punom kasom nego ona s 3najboljim3 glavama 4;. sporo zaivljava stejkholderski koncept 4=. uprava zaboravlja da je potrebno planirati moral i disciplinu i podsticati samopouzdanje zaposlenih i drugo. !akle, kada se radi o menadmentu u domaim okvirima, globalna ocena mogla bi da glasi da je re o amaterskoj, neprofesionalnoj delatnosti za koju se najee ne zna ni kome 3pripada3 u preduzeu. Konk #%ntno!t "#iv#%)% kao t#a$no akt %lan "#o.l%'

85

-onkurentnost je ve odavno na nacionalnom nivou postala jedna od najaktuelnijih briga i podjednako zaokuplja kako nerazvijene, tako i one privredno najrazvijenije zemlje. " zamljama u tranziciji podizanje nivoa konkurentnosti i ivotnog standarda gra$ana je oznaeno osnovnim ciljem privatizacije. -onkurentnost je mera sposobnosti jedne zemlje da u slobodnim i ravnopravnim uslovima proizvede rone i usluge koje prolaze test me$unarodnog trita, uz istovremeno zadravanje i dugorono poveanje realnog dohotka stanovnitva. @ dok su tardicionalne teorije konkurentnosti objanjavale na bazi postulata teorija me$unarodne razmene koje potiu od !. Rikarda i 0. &mita, u dananjim uslovima globalne ekonomije ta objanjenja su neprihvatljiva. ime se prihvatljivim ini koncept koji je razvio harvardski profesor 2. %orter, koji je predloio 3novu3 teoriju konkurentnosti, a prema kojoj nacionalno bogatstvo nije nasle$eno, ve se stvara stratekim izborom. )aime, ako se u prolosti razvoj zemlje uglavnom temeljio na komparativnim prednostima, poput jeftine radne snage i prirodnih resursa, danas se kao osnova za ekonomski prosperitet i razvoj nameu napredni faktorski uslovi zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama. " otvorenoj i globalnoj privredi produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioritetne i da li su preduzea iz tih grana, ve pre svega, od toga kako konkuriu. %rema 2. %orteru, nije vano koje proizvode proizvodite, ve kako ih proizvodite. " savremeno organizovanom drutvu niko ne moe biti izuzet od principa konkurencije. %rincipima konkurencije ne podleu samo preduzea, nego partije, crkve, istraivaki instituti i nacionalne privrede u celini. !anas se veina organizacija suoava sa dinaminim i promenljivim okruenjem koje od njih zahteva da se prilago$avaju. &. %. Robbins .4==5./ istie sledeih est faktora koji prouavaju potrebu za promenama1 promenjena priroda radne snage, tehnologija, privredni okovi, drutveni trendovi, svetska politika i globalna konkurencija.

86

Ta.%la 1 P#%-l%) +%'al$aX%kono'i$a "#%'a &a+a'a #a+vi$%no!ti

4DP ".c. h /iii USj 0ngola 0zerbejdan @ndija 2oldavija 2ongolija 2aroko )igerija %akistan ri Canka "krajina 'ijetnam ,ambija ,imbabve 4DP ".c. /iii73iii USj 0lbanija #osna i ?erceg. 2akedonija )amibija ajland %eru unis 4DP ".c. 3iii7kiii USj 0lir #razil #ugarska ?rvatska Catvija Citvanija %oljska Rumunija Rusija &iDE &lovaka urska "rugvaj 4DP ".c. kiii71liii USj Heka +stonija 2a$arska -oreja 2alta -ina 4DP ".c. m 1liii USj 0ustrija #elgija !anska *inska )jemaka Erka @talija Bapan &lovenija vedska vajcarska '. #ritanija &0!

!evedesete godine su bile decenija u kojoj su organizacije trebale da naue da postupaju s promenama. %olika i praksa upravljanja ljudskim resursima je morala biti promenjena kako bi se privukla i zadrala sve raznovrsnija radna snaga. )ove tehnologije kao to su raunari, telekomunikacioni sistemi, robotika i fleksibilni proizvodni sistemi imaju veliki uticaj na organizacije koje ih prihvataju. #rojni privredni okovi, kao to je uetvorostruenje cene nafte, opominju da sutranjica nije produena crta jueranjeg trenda. %romene kao to su1 rastui znaaj obrazovanja, odnosi u pogledu braka, porast jednolanih domainstava, pomaci u preferencijama potroaa i sl., tako$e upozoravaju da organizacije koje propuste da im se prilagode verovatno nee postojati za koju godinu. #rz pogled na brojne naslove koji se odnose na svetsku politiku otkriva da se svet brzo menja i da je veoma razliit od onoga kakav je bio samo pre nekoliko godina. -ada je u pitanju konkurencija, uspene organizacije e biti onae koje se mogu menjati u odnosu na konkurenciju, odnosno organizacije koje se osposobljene da brzo razvijaju nove proizvode i da ih brzo dopreme na trite. 2. %orter istie da konkurentska prednost firme proistie iz naina na koji ona organizuje i vri svoje posebne aktivnosti. )aime, funkcionisanje jedne firme moe se posmatrati kroz odvijanje serije aktivnosti na osnovu kojih ona stvara vrednost za potroaa, a konana vrednost koju firma stvori
87

meri se iznosom koji su potroai spremni da plate za njen proizvod, odnosno uslugu. !a bi stekla konkurentsku prednost firma mora ili obezbediti istu vrednost za potroae u odnosu na konkurenciju uz proizvodnju po niim trokovima .efikasnije/, ili uz istu efikasnost kroz izvo$enje aktivnosti na jedinstven nain uiniti da se ostvari vea vrednost za potroae. -ada je u pitanju konkurentska prednost na nivou nacije, 2. %orter je identifikovao etiri atributa drave ili regiona koji pojedinano i kao sistem sainjavaju tzv. 3dijamant3 regionalne produktivnosti, a to su1 a/ uslovi faktora proizvodnje, b/ uslovi tranje, c/ povezane firme ili industrije i d/ strategija preduzea, struktura i kvalitet. Ono to je bitno istai je da 3dijamant3 funkcionie kao sistem u kome svaka determinanta pojaava druge, to izaziva stalno unapre$ivanje i primene u itavom sistemu. ,bog me$usobne povezanosti u 3dijamantu3 u dravama retko kada postoji samo jedna konkurentska industrija, obino se stvara okruenje u kome se razvijaju klasteri koji se me$usobno podravaju. "jedno, preduzea iz pojedninih zemalja imaju najvie ansi da uspeju na me$unarodnom planu u ovim industrijama za koje su ove etiri determinante .nacionalni dijamant/ najpovoljnije. ako$e, brojna istraivanja pokazala su na postojanje jake veze izme$u intenzivne domae konkurencije i stvaranja i odravanja nacionalne konkurentske prednosti. %regled nivoa razvijenosti .#!%/, dostignutog nivoa konkurentnosti po pojedinim zemljama i indeksima prema kojima se konkurentnost iskazuje dat je u tabelama 4, 5, 6, 7 i 8. Ta.%la / In)%k! -lo.aln% konk #%ntno!ti nI4Ko
D#3ava vajcarska *inska vedska !anska &ingapur &0! Bapan )jemaka ?olandija '. #ritanija ?ong -ong )orveka I4K /ii2. 4 5 6 7 8 9 : ; = 4G 44 45 I4K D Nivo n'ap q 2o 8,;4 8,:9 8,:7 8,:G 8,96 8,94 8,9G 8,8; 8,89 8,87 8,79 8,75 I4K /ii1. 7 5 : 6 8 4 4G 9 44 = 47 4:

88

Ta.%la 3 In)%k! -lo.aln% konk #%ntno!ti nI4Ko

D#3ava +stonija Heaka &lovenija Catvija &lovaka Citvanija 2a$arska %oljska ?rvatska Rusija Rumunija #ugarska "krajina 2akedonija &rbija i Drna Eora #osna i ?ercegovina 0lbanija I4K /ii2. 58 5= 66 69 6: 7G 74 7; 84 95 9; :5 :; ;G ;: ;= =; I4K D Nivo n'ap q 2o 8,45 7,:7 7,97 7,8: 7,89 7,86 7,85 7,6G 7,59 7,G; 7,G5 6,=9 6,;= 6,;9 6,9= 6,9: 6,79

+%'l$a'a
I4K /ii1. 59 5= 6G 6= 69 67 68 76 97 86 9: 94 9; :8 ;8 ;; 4GG

t#an+ici$i

Ta.%la 0 In)%k! "o!lovn% konk #%ntno!ti nIPKo +%'l$a'a t#3i(n% "#iv#%)%

!rava In)%k! "o!lovn% konk #%ntno!ti /ii 2 4 5 6 7 8 9 : ; = 4G 44 45 /ii 1 4 5 6 ; 7 : 44 8 = 4: 9 45 /ii 0 4 6 5 = 7 ; 8 9 : 44 45 49 /ii 3 5 8 4 ; 7 = 6 : 46 49 9 4= /ii / 4 7 5 : 9 ; 8 6 44 54 4G 47 /ii 1 5 8 4 7 ; 6 9 = 49 4; 4G 45 Kvalit%t nacionalno- "o!lovnook# 3%n$a /ii /ii /ii /ii /ii 2 1 0 3 / 4 4 5 5 4 5 6 6 9 8 6 5 4 4 5 7 ; = ; 9 9 7 7 6 7 8 : : 4G ; ; 46 9 7 : : 9 8 = 6 = = ; 4= 49 4G 48 44 47 54 44 8 45 8 4G 47 44 4: 4; 46

/ii1 5 8 4 6 ; 7 9 4G 4: 4; = 45

&0! )jemaka *inska vajcarska !anska ?olandija vedska '. #ritanija Bapan ?ong -ong &ingapur 0ustrija

)a osnovu podataka iz prethodnih tabela moe se zakljuiti da, kada su u pitanju indeks globalne konkurentnosti .@E-/ i indeks poslovne konkurentnosti .@%-/ nema naajnijh pomeranja u posmatranom periodu, bolje rei elna mesta su 3rezervisana za vodee zemlje trine privrede. & druge strane, podaci pokazuju da zemlje u tranziciji, ukljuujui i one odnedavno lanice +", znaajno zaostaju za vodeim zemljama na planu konkurentnosti. ako je, kada je u ptanju indeks globalne konkurentnosti
8+

najbolje plasirana od zemalja u tranziciji +stonija koja se nalazi tek na 58 mestu, a druga je Heka na 5= mestu, dok kada se radi o indeksu poslovne konkurentnosti, +stonija je opet najbolje plasirana i zauzima 57 mesto, a iza nje je Heka na 65 mestu, zatim &lovenija koja zauzima 69 mesto, dok su &rbija i Drna Eora i #osna i ?ercegovina u svim sluajevima plasirane iza osamdesetog mesta. %reko etvrt veka &vetski ekonomski forum .<orld +conomic *orum/ meri konkurentnost nacionalnih privreda. @zvetaj za 5GG9(5GG: godinu obuhvata 458 zemalja. %ri tome &vetski ekonomski forum nivo konkurencije meri preko tri osnovna indeksa1 @ndeks rasta konkurentnosti .Ero Dompetitiveness @nde ( ED@/, @ndeks poslovne konkurentnosti .#usiness Dompetitiveness @nde ( #D@/ i @ndeks globalne konkurentnosti .@E-/. Ta.%la 1 In)%k! "o!lovn% konk #%ntno!ti nIPKo
!rava In)%k! "o!lovn% konk #%ntno!ti /ii 2 57 65 69 6= 7G 76 7: 89 :7 := ;4 ;6 ;9 ;: =9 44= /ii 1 5: 59 66 6; 76 6= 7; 98 :4 :G 9; :7 ;9 ;6 4G4 444 /ii 0 57 66 65 7G 76 6: 8G :G 94 8; 99 9; ;6 ;: =4 A /ii 3 5: 68 65 6= 76 6; 5= 9G :G 94 :6 :4 ;4 ;5 A A /ii / 5: 65 5; 64 7G 6; 77 88 9: 9G 9= 96 A A A A /ii 1 59 64 65 58 69 7: 74 A 88 8; 89 96 A A A A

+%'l$a'a

t#an+ici$i

+stonija Heka &lovenija 2a$arska &lovaka Citvanija Catvija ?rvatska Rumunija Rusija "krajina #ugarska &rbija i Drna Eora 2akedonija #osna i ?ercegovina 0lbanija

Kvalit%t nacionalno- "o!lovnook# 3%n$a /ii /ii /ii /ii /ii 2 1 0 3 / 57 58 58 58 59 65 5; 68 69 6G 69 66 67 66 5= 68 6: 6; 6: 65 6= 76 76 76 6= 78 74 6: 6= 6; 7; 7; 7= 6G 75 87 97 :G 95 89 :6 :4 9G 9= 97 :: 9: 8; 9G 8= ;G 9= 9: :4 9= ;4 :G 98 9; 96 ;8 ;6 ;6 ;G A ;: =9 45G ;7 4GG 444 ;9 =G A ;5 A A A A A

/ii1 59 5= 66 58 67 79 74 A 87 8: 89 9G A A A A

0ko se ponovo vratimo domaoj stvarnosti, zakljuak je da provedena formalno(pravna korporatizacija preduzea sama po sebi ne znai mnogo i efekti po tom osnovu, pri emu pre svega mislimo na konkurentnost mogu
+1

se oekivati tek na dugi rok. " tom smislu, svaki pokuaj da se ve sada ukupan kvalitet ekonomije i funkcionisanja korporativnih preduzea uporedi sa nekim idealnim obrascem ili pak praktinim modelom funkcionisanja preduzea u zemljama trine privrede skoro da je lien zdravo razumne osnove. )aime, korporatizacija domaih preduzea je morala biti izvedena napreac i vetaki, a usput liena osnovnih pretpostavki koje moraju biti stvorene kako u operativnom, tako i irem okruenju preduzea. Nova '%na)3'%nt "a#a)i-'a &uoavanje lanova uprave preduzea sa novom situacijom oznaenom kao proces tranzicije, varijacije u vlasti i ulogama koje su im dodeljene rezultirale su jo veom konfuzijom u domaim privrednim okvirima. &vaki razgovor na temu brzog oporavka nae privrede lien je realne osnove ukoliko privatizovana preduzea budu nastavila da i dalje generiu slabosti svojstvena predueima u drutvenoj svojini. " tom smislu se pred menadment preduzea, u ovoj fazi vie od organizatora procesa privatizacije, a kasnije i od vlasnika kapitala, s pravom postavlja zahtev za podizanjem nivoa njihove uspenosti. " prilog naeg stava da se problem korporacijskog upravljanja treba izvui iz strogo formalno pravnih okvira ukazuju nalazi . %etersa koji istie da savremeno preduzee posluje u turbulentnoj sredini, s tim to1 A je vreme postalo sredinji faktor i polje konkurentske borbe jer neizvesnost trai brzinu, fleksibilnost i adaptibilnost, to je mogue postii spajanjem dobrog upravljanja i informatike tehnologije .3zero response time compan>3, 3just in time management3/ A sva trita postaju umnogome fragmentirana, s tendencijom proizvodnje za poznatog kupca .3customer goods3/ A kvalitet, dizajn i servis postaju najvanije komparativne prednosti proizvo$aa novih proizvoda A zbog izazova trita i konkurencije sve su ea restrukturiranja velikih preduzea ( korporacija, jer zbog poslovne ireverzibilnosti velika preduzea mogu postati fleksibilnija samo stvaranjem novih, to autonomnijih preduzea A tei se naputanju klasine centralizovane organizacije ( zato se korporacije decentralizuju i raspadaju na mree vanjskih i unutranjih organizacionih jedinica, uz istovremene podsticaje unutranjeg 3preduzetnitva3
+1

A stare ekonomske ideje o 3ekonomiji obima3 se menjaju, i te promene zahtevaju trinu strukturu i koncentraciju, gde jaa trend malih i srednjih preduzea A pojedinana preduzea istovremeno postaju deo kooperativnih mrea, trini partneri sve ee postaju poslovni saradnici .proizvodi i usluge za poznate kupce/ A internacionalizacija svih ekonomskih procesa znai da svi ekonomski subjekti postaju me$usobno povezani, i zavisni na svetskom tritu, tako da proizvodnja, distribucija, razmena i potronja postaju internacionalni, a konkurencija i informacioni tokovi ujedno ine preduzee sastavnim delom svetske proizvodnje. ,a razliku od prethodno navedenih principa, stie se utisak da je poslovna orijentacija i organizaciona filozofija veine preduzea jo uvek snano obojena tradicionalizmom prethodnog perioda. *enomen inkongruencije njihovog ponaanja sa zahtevima inovirane ekonomske paradigme u kojoj dominiraju zanje i infomacije je toliko izraen da se ovakva konstatacija moe dati ve na osnovu njihovog svakodnevnog ponaanja. )aalost, izgleda da u domaim okvirima jo uvek suvie malo ljudi shvata da je primena naunih saznanja ta koja je omoguila eksploziju produktivnosti i stvorila razvijene privrede. ,nanje je ustupilo mesto znanjima .%. !ruker/, a obrazovna linost dananjice, bilo da je re o 3radniku3 ili direktoru mora da bude spremna da ivi u globalnom svetu. 'eina, ako ne i svi obrazovani ljudi e svoje znanje ispoljavati kao lanovi neke organizacije, a menaderima e znanje biti od pomoi da ostvare ciljeve organizacije i da se uspeno nose sa konkurencijom. %oetkom dvadesetog veka menader je bio neko ko je odgovoran za rad podre$enih, oznaavan je kao 3bos3, 3gazda3, 3ef3, on je u fabrici znaio nivo, mo i vlast. 2e$utim, jo je ejlor smatrao da 3vlast3 u fabrici ne treba da bude zasnovana na vlasnitvu ve na strunosti. !anas, pak, u uslovima revolucionarnih promena i digitalizovane ekonomije organizacije svoju konkurentsku prednost sve vie stiu zahvaljujui neopipljivoj imovini .intanginable assets/. Radikalne promene zahtevaju generativno uenje to podrazumeva naputanje starih i uvo$enje novih oblika kompetencije. +l( )amaki ukazuje da postoje brojni faktori koji utiu na kompetenciju a koji su vezani za funkcije top(menadmenta. Oni obuhvataju1
+2

A line osobine .solidno prethodno poznavanje funkcije, kontinuirana edukacija, dobar izgled, lina privatnost i drugo/ A strategijsko ponaanje .osmiljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije, dinamika percepcija jezgra kompetencije, izgradnja kompetencije ljudskih resursa i drugo/ A preduzetniki stav .iveti statusom heroja, inkorporiranje inovacija, preduzetniki duh i sl./. %oetkom pedesetih godina stvarna 3definicija3 menadmenta i organizacije je, pod uticajem sve snanijih i raznovrsnijih uticaja u globalnom svetu, bitno promenjena. )apraviti preduzee od proizvodnih sredstava, to nije samo napraviti logiki redosled i tada ukopati struju kapitala, kao to su to pretpostavljali ekonomisti iz devetnaestog veka. %otrebna je 3transformacija3 proizvodnih sredstava. 0 to ne moe da do$e od bezlinog proizvodnog sredstva kao to je kapital. ,a to su potrebne rukovodee snage, rukovodstvo, istie %. !ruker u svom kultnom delu 3%raksa rukovo$enja3. @sto tako je jasno da su samo ljudi ona 3proizvodna sredstva3 koja imaju sposobnost poveanja proizvodnje. ,a sva druga sredstva vae mehaniki zakoni istie dalje isti autor. 3&ve vie intelekt a sve manje materijali. Bedina imovina fabrike jeste ljudska mata. !obro doli u svet mekoe @ pazite se ako jo uvek mislite da miii definiu radnika3, istie . %eters. 2e$utim, ono to se nije promenilo je, da je menader i danas ostao odgovoran za primenu i praktinu izvo$aku stranu znanja .%. !ruker/. " savremenoj globalnoj i digitalizovanoj ekonomiji, efektivno korienje znanja se nametnulo kao najizdaniji i postojan izvor konkurentske prednosti preduzea. zv. intelektualni kapital preduzea predstavlja zbir znanja svih pojedinaca, kao i praktino prevo$enje tog znanja u konkretne procese, marke proizvoda i u zatitni znak. ,naaj znanja u poslednjih trideset godina je toliko porastao da znanje danas, ne samo da ima primat me$u proizvodnim faktorima, ve je postalo najizdaniji faktor itavog poslovnog procesa. o je povezano s prelaskom iz industrijskog u informacijsko doba, to se oituje sledeim trendovima1 A &trukturne promene koje se karakteriu intenzivnim informacijskim znanjem. %reduzea sve vie prodaju informacije, znanje i
+3

3inteligentne3 proizvode i usluge, to ima za posledicu promenu oblika, organizacije, transakcija u i izme$u preduzea A globalizacija poslovanja imala je za rezultat promenu unutar procesa me$unarodne podele rada tako to primat od industrijskih preuzimaju 3nacije okrenute znanju3, dok se fizike, radno intenzivne delatnosti 3izvoze3 u manje razvijene zemlje A zahvaljujui snienju transformacijskih trokova, nove informacijske i komunikacijske tehnologije omoguile su cenovno prihvatljive transakcije i potpun informacijski nadzor nad tritem A sve prethodno navedene promene oituju se i u svakodnevnom komuniciranju, tako da govorimo o 3pametnim proizvodima3, intelektuanom kapitalu3, knoledge orkersAu3, novoj ekonomiji3, 3e(poslovanju3, 3virtuelnom preduzeu3 i sl. 'oditi firmu danas je postalo jako teko. Osim nepredvidivog okruenja, otre konkurencije i zahtevnih kupaca opstanak je krajnje neizvestan i uveliko zavisi o svakodnevnoj mobilizaciji i najmanje iskre inteligencije u kompaniji .2atsushita/. &toga se kao kljuni izazov ekonomije 54. veka namee potreba definisanja, upravljanja, merenja, unapre$ivanja i vrednovanja znanja i njegova ekonomski relevantnog pojavnog oblika, najee prepoznatog kao 3intelektualni kapital3. "pravo to potvr$uju iskustva velikih uspenih kompanija koje angaovanjem nematerijalnih resursa primarno konkuriu u znanju. %. &enge je definisao pet 3ueih3 disciplina koje bi svaka organizacija trebalo da razvija ukoliko eli da ima obeleje i da postane 3organizacija koja ui.3 o su1 4. Cino usavravanje .%ersonal 2aster>/ ( u 3organizaciji koja ui3 svi zaposleni su odgovorni za lino usavravanje i uei proiruju line sposobnosti. 5. 2entalni modeli .2ental models/ A mentalni modeli su line paradigme i slike kako svet funkcionie 6. ,ajednika vizija .&hared 'ision/ A vizija kao jedinstven ideal i pogled na budunost 7. imsko uenje . eam Cearning/ A ljudi moraju da ue kako da rade zajedno da bi postigli zajedniki cilj

+4

Odnos uspenih svetskih kompanija prema ovim trendovima i 3faktoru znanje3 moe se videti iz sledeih nekoliko stavova. Bedina imovina fabrike 32icrosoftAa3 jeste ljudska mata, primetio je *. 2udi, novinar asopisa he ). imes 2agazine. )ekoliko godina, unazad 3*ilip 2oris3 je kupio kompaniju 3-raft3 za 45,= milijardi dolara, to se ispostavilo kao potena cena s obzirom na njen kasniji rad. -ada su raunovo$e zavrile svoj poaso, ispostavilo se da je 3*ilip 2oris3 kupio stvari .realna imovina/ u vrednosti 4,6 milijarde dolara i 4,9 milijardi dolara 3ostalog3. )esumnjivo, me$u uspenima je sazrelo shvatanje da intelektualni kapital predstavlja znanje koje se najlake moe pretvoriti u profit. 8. &istemsko razmiljanje .&>stems hinking ( razmiljanje predstavlja sistemski proces istraivanja sistemsko

)adalje, kada je o konkurentnosti re i novoj menadment paradigmi potrebno je naglasiti da su glavne vrednosti industrijske ekonomije nekad predstavljali opipljivi resursi kao to su maine, prirodna bogatstva .rude, nafta/, fiziki rad ljudi. 2e$utim, u dananje proizvode se osim materijala i energije sve vie ugra$uje znanje .primer su dananji automobili koji su 3puni3 elektronike/, pa znanje i inteligencija ugra$ena u proizvode odre$uje njihovu viu i niu cenu. 'rednost koja je ugra$ena u te proizvode nije opipljiva, nju ini intelektualni, a ne fiziki kapital. & obzirom da se putem standardnih metoda merenja vrednosti jo uvek ne uspeva prilagoditi novonastalim prilikama savremene kompanije se trude da dovedu u vezu znanje zaposlenih sa finansijskim rezultatima kompanije. ime se dolazi do pojma intelektualni kapital koji se odnosi na ukupnu intelektualnu imovinu i intelektualni potencijal kojim se kompanija koristi za stvaranje nove vrednosti. On ini akumulirano znanje koje neka orranizacija poseduje u svojim ljudima, metodama, patentima, dizajnima i vezama i znatno je iri pojam od znanja. ,nanje i intelektualni kapital ine trajne resurse osiguranja konkurentske prednosti u novom svetu biznisa. &trategijska orijentacija i rastua globalizacija poslovanja sve vie izdvajaju upravo intelektualni kapital kao faktor konkurentskih razdvajanja kompanija.

+5

!ok su fiziki i finansijski kapital glavna karakteristika industrijske ekonomije, u modernom svetu biznisa izvor nove vrednosti je ono to je dinamino, mobilno, prilagodljivo i neopipljivo. " dananjoj ekonomiji kapital je neopipljiv i sastoji se od imida, robnih marki, tradicije, odnosa s kupcima, povezanosti s partnerima, iskustva i vetina u poslovanju te u znanju i sposobnosti zaposlenih. i pokazatelji koji ine neopipljiv kapital danas stvaraju znatno vie nove vrednosti u odnosu na trokove poslovanja. ako najvredniji deo kapitala savremenih kompanija postaje neopipljiv i esto 3nevidljiv3 postojeim raunovodstvenim tehnikama. )eopipljiva i skrivena imovina ini znatan deo vrednosti modernih kompanija. 2e$utim, nju je teko uoiti i meriti pa u velikom broju kompanija ne obraaju panju na taj deo svoje vrednosti. " raunovodstvenom smislu taj deo vrednosti svodi na razliku se na razliku trine i knjigovodstvene vrednosti u trenutku kupovine .good ill/. -onano, postalo je jasno da nam za vii nivo konkurentnosti treba nova menadment paradigma. @ndustrijsko drutvo uzmie pred novim digitalnim drutvom, odnosno elektronskim i virtuelnim zajednicama koje su orijentisane na umreavanje i upravljanje znanjem, a +(ekonomija je postala stvarnost. " inovativnim kompanijama ima mesta samo za inovativne menadere koji podstiu zaposlene i nadogra$uju njihove ideje, pri emu dve komponente imaju kljuni karakter1 fokus i sloboda. *okusiranje se tie temeljnih aktivnosti .core activit>/ i utvr$ivanje kritinih pozicija za stvaranje nove dodatne vrednosti .value added/, a sloboda podrazumeva opunomoenje zaposlenih .empoerment/ u okviru odnosa participacije, to nadalje podrazumeva kreativnost, inovativnost, samostalno odluivanje i spremnost preuzimanja rizika. )a kraju, ostaje nam da zakljuimo da je ljudski kapital, ako je nekad to i prestao biti, iznova postao 3dua3 savremenog i uspenog preduzea. "oljiv je trend u ekonomijama razvijenih zemalja da se, podjednako, privredni rast i nacionalna konkurentnost sve vie temelje na uslunim delatnostima, a sve manje materijalnoj proizvodnji. o znai da na tritu ne pobe$uje veliki, ve oni koji su intelektualnu agilnost prihvatili kao pravilo svog ponaanja, i to znali da prenesu na organizaciju. !akle, ekonomija dananjice, u kojoj dominira 3organizacija koja ui3 okretae se oko matovito komponovane umne, a ne fizike moi njenih predvodnika.
+6

5akl$ 8ak )a samom poetku procesa privatizacije menaderi u preduzeima su se nali u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. 0ko se imaju u vidu brojna ogranienja privatizacije, moramo se pomiriti sa istinom da je veoma teko bilo izgraditi novi trini mehanizam na ostacima biveg sistema, pa bi moja krajnja ocena u pogledu dostignutog nivoa i kvaliteta korporacijskog upravljanja bila da se taj proces nalazi u fazi adolescencije. )adalje, moe se zakljuiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzea ostaje i dalje otvoren, a najee se vezuje za nizak kvalitet menadmenta i korporacijskog upravljanja. @z toga proizilazi da je uspostavljanje uprave sposobnih u privatizovanim preduzeima nunost u novonastalim uslovima. )a kraju elim da ukaem na esencijalni znaaj menadmenta i korporacijskog upravljanja .sveobuhvatniji pojam/ na planu podizanja konkurentske prednosti pojedinih preduzea i privrede u celini, te na rezerve koje efektuiranjem na tim osnovama, svojstvenim zemljama trine privrede mogu rezultovati pozitivnim injenicama. ime je samo otvorena 3crna kutija3 i upozoravaju se reformatori i uprave preduzea na jedan od bitnih aspekata koji je postao arite i jo uvek ostaje izvor brojnih problema. fBOS?B ;HF AH K;<=>?@J hYP [LQe\TOWaO RMWY, PMeQLOR Y XgQc\Y]YgOR ROiYR MLNORYUMWOZO, cM_Y \Q UO\RYWO RO UO_QeRYicMP, TYP\cMP LOe` NL`[Q \[Q^Y_OgY\TO, iY_Y _Q UOeOTOc LQOgYUO^Y_O MeLQrQRMN [M\gO YgY [Me`VWOTO Y cM_YPO `[LOWaO PQROSQL MeRM\RM L`cMWMeYgO^ TYPO. tO_iQfjO eQXYRY^Y_O TYPO _Q eO TYP [LQe\TOWaO NL`[` a`eY cM_O UO_QeRYicY Y [MWQUORM LOeY RO M\TWOLQZ` UO_QeRYicMN ^YaO. hQLPYRY TYP Y TYP\cY LOe \` eORO\ WQMPO iQ\TM ` `[MTLQ]Y ` LOUgYiYTYP eQgOTRM\TYPO. nO\RM _Q eO RY_Q \WOcO NL`[O TYP. }OPM MRO NL`[O cM_O UO_QeRYicY Y [MWQUORM LOeY RO M\TWOLQZ` UO_QeRYicMN ^aO _Q\TQ TYP. hYP _Q MRO NL`[O a`eY cM_Y [McOU`_` cMP[gQPQRTOLRQ WQfTYRQ, cM_Y YPO_`
+7

UO_QeRYic` \WLV` eQgMWOZO Y UO_QeRYicQ ^YaQWQ UQ iY_Q eM\TYUOZQ YPO_` UO_QeRYic` MeNMWMLRM\T. hYP \Q XMLPYLO eO ]Y \Q [M\TYNgM WYfQ RQNM fTM _Q U]YL [M_QeYROiRYV `iYROcO _QL TYP\cY LOe MPMN`j`_Q UO_QeRYicY LOe cM_Y LQU`gT`LO ]MaYP Y QXYcO\RY_YP LQU`gTOTYPO. bO TYP\cY LOe Y QXQcTQ TYP\cMN LOeO \Q WQU`_Q [M_OP \YRQLNY_Q YgY \YRQLNQT\cMN QXQcTO. miYNgQeOR [LYPQL TYPO Y TYP\cMN LOeO \` \[MLT\cY TYPMWY .cMfOLcOfcY, L`cMPQTRY, Me]M_cOfcY, X`e]Og\cY Y \g./. mRY PMN` eO X`Rc^YMRYf` \OPM UO_QeRM, MeRM\RM RQ PMN` eO LOeQ [M_QeYROiRM. qPO_` UO_QeRYicY ^Ya cM_Y dQgQ eO [M\TYNR` Y [M\TYd` UO_QeRYicY LQU`gTOT cM_Y _Q WQjY Me U]YLO [M_QeYROiRYV LQU`gTOTO. KMfTM X`Rc^YMRYf` UO_QeRM Y YPO_` UO_QeRYicY ^Ya, MRY UOWY\Q ` LOe` _QeRY Me eL`NYV. ucM _QeOR igOR TYPO RQ M]OWY \WM_ UOeOTOc YgY eQM UOeOTcO, MReO eL`NY igOR TYPO RQ PMdQ eO UO[MiRQ YgY UOWLfY \WM_ UOeOTOc. hOeO RQPO UO_QeRYicMN LQU`gTOTO cMPQ TYP TQdY. KLYPQL TYPO \` Y \[Q^Y_OgRQ WM_RQ Y \gYiRQ NL`[Q UO \[Q^Y_OgRQ UOeOTcQ. mRQ PMN` eO LOeQ \OPM UO_QeRM Y YPO_` UO_QeRYicY ^Ya. o [LOc\Y \` [MUROTY Y eM]LM X`Rc^YMRYf` TYPMWY ` [LM_QcTORT\cYP MLNORYUO^Y_OPO, cMR\`gTORT\cYP Y RO`iRMY\TLOdYWOicYP Y eL. KM\gMWY ` MWYP MLNORYUO^Y_OPO \Q M]OWaO_` UO_QeRYicY, [O _Q TYP\cY LOe M]OWQUOR. hYP cM_Y LOeY RO `[LOWaOZ` [LM_QcTMP .[LM_QcTRY TYP/ _Q TY[YiOR [LYPQL TYPO Y TYP\cMN LOeO cM_Y _Q RQM[VMeOR UO LQOgYUO^Y_` MeLQrQRMN [M\gO YgY UOeOTcO. mWOcWY TYPMWY \` eORO\ WQMPO iQ\TY [MfTM \Q [LYPQRO [LM_QcTRMN PQROSPQRTO [LMfYLYgO RO LOUgYiYTQ M]gO\TY. zXYcO\OR TYP [LQe\TOWaO1 wL`[` a`eY cM_Y YPO_` Y\TQ ^YaQWQ Y dQa` eO UOWLfQ UO_QeRYicY [M\OM, wL`[` a`eY cM_O `dYWO ` UO_QeRYicMP LOe` Y [MPMjY cM_` _QeRY eL`NYPO [L`dO_`,

+8

 wL`[` a`eY cM_O _Q [LY\TOgO RO UO_QeRYicY LOe Y eM\TYUOZQ MeLQrQRYV ^YaQWO, wL`[` LOUgYiYTYV \[Q^Y_OgY\TO cM_Y \` cMR^QRTLY\ORY RO M\TWOLQZQ UO_QeRYicYV ^YaQWO, wL`[` a`eY cM_Q [MWQU`_Q gM_OgRM\T UO_QeRYicMP [M\g` Y WMrY TYPO, wL`[` a`eY cM_Y M\TWOL`_` TYP\cY LOe Y WY\McY TYP\cY PMLOg. lMLYfjQZQ TYP\cMN LOeO eMRM\Y WQgYcQ cMLY\TY \WOcM_ MLNORYUO^Y_Y. o RO_UROiO_RY_Q cMLY\TY PMN` \Q `]LM_OTY1 kQU`gTOT TYPO ROePOf`_Q YReYWYe`OgRQ LQU`gTOTQ }gMdQRY [LM]gQPY PMN` ]YTY WOaORM LQfQRY lLQOTYWRQ YeQ_Q \Q [Me\TYi` Me \TLORQ eL`NYV igORMWO TYPO cM_Y YPO_` Y\TY XMc`\ Y ROiYR LOeO KMeLfcO LO\TQ PQr` igORMWYPO TYPO hYPMWY `gYWO_` UROZQ hYPMWY [LMPMWYf` MLNORYUMWORM `iQZQ ` [M\TOWaOZ` [M\gO hYPMWY [LMPMWYf` \OPMAMTcLYWOZQ Y [LQY\[YTYWOZQ hYPMWY ^QRQ [LQeRM\T eYWQLUYXYcO^Y_Q.

o M]_OfZOWOZ` QXYcO\RMN TYPO Y TYP\cMN LOeO TLQ]O \ONgQeOTY eQTOaRY_Q cOLOcTQLY\TYcQ QXYcO\RMN TYPO. ?ansaker RONgOfOWO eO \` RO_UROiO_RY_Q cOLOcTQLY\TYcQ QXYcO\RMN TYPO1 pOgO WQgYiYRO lMP[gQPQRTOLRQ WQfTYRQ bO_QeRYicY ^Ya }[Q^YXYiRY ^YaQWY bO_QeRYicY [LY\T`[ bO_QeRYicO MeNMWMLRM\T. }POTLO \Q eO \` POZY TYPMWY ]MaY Y QXYcO\RY_Y. lOeO TYP YPO WYfQ Me 4G igORMWO MReO _Q TQdQ X`Rc^YMRY\OZQ TYPO. hQdQ \Q [MWQU`_` ` LOe` Y TQdQ _Q eMjY eM \ONgO\RM\TY McM UO_QeRYicMN [YTOZO. o [LOc\Y \Q RO_iQfjQ \POTLO eO _Q TYP \O 8A4G igORMWO RO_]MaY.

++

zXYcO\OR TYP UOVTQWO cMP[gQPQRTOLRQ WQfTYRQ igORMWO. }POTLO \Q eO QXYcO\OR TYP UOVTQWO WQfTYRQ TQVRYicQ Qc\[QLTYUQ, WQfTYRQ LQfOWOZO [LM]gQPO Y eMRMfQZQ Meg`cO Y eM]LQ YRTQL[QL\MROgRQ WQfTYRQ. vY\McM QXYcO\OR TYP TLQ]O eO YPO WYUY_` Y WQMPO UROiO_OR ^Ya cM_Y `cOU`_Q RO [LOWO^, UOPOV Y M]OWQUQ UO igORMWQ TYPO. zXYcO\OR TYP [LQWMeY UO_QeRYic` \WLV` ` \[Q^YXYiRQ PQLaYWQ ^YaQWQ YUWMrQZO. hY ^YaQWY MPMN`jOWO_` ]MaQ YUWMrQZQ, eO_` TYP` WQj` QRQLNY_` Y MPMN`jOWO_` ]Ma` cMP`RYcO^Y_`. |YaQWY \` cLO_ cM_Y TYP dQgY eO eM\TYNRQ. xQXYRY\OZQ Y \ONgO\RM\T McM UO_QeRYicMN [LY\T`[O `WQLOWO eO _Q TYP \ONgO\OR McM ROiYRO UO [M\TYUOZQ ^YaQWO cM_Q TYP TLQ]O eO eM\TYNRQ. o McWYL` UO_QeRYicMN [LY\T`[O \Q MeLQr`_Q cOcM [MeQgYTY [M\OM, [M\TOWYTY LMcMWQ, LQfOWOTY cMRXgYcTQ Y eMRM\YTY Meg`cQ. zXYcO\OR TYP PMLO YPOTY [M_QeYROiR` Y UO_QeRYic` MeNMWMLRM\T UO ^Ya TYPO, \[Q^YXYiRQ ^YaQWQ TYPO Y UO_QeRYicY [LY\T`[. gORMWY TYPO RQ TLQ]O eO UORQPOLQ [M_QeYROiR` Y eO \Q cMR^QRTLYf` \OPM RO UO_QeRYic` MeNMWMLRM\T, _QL jQ TOeO LQU`gTOT TYPO ]YTY `POZQR. ucM NL`[O a`eY RY_Q MLNORYUMWORO Y RQ X`Rc^YMRYfQ cOM TYP, \O UO_QeRYicYP ^YaQWYPO, [LY\T`[MP Y MeNMWMLRMfj`, MReO RQPO Meg`cQ TYPO Y RQ PMdQ eO eO_Q QXYcO\RQ LQU`gTOTQ. hOcWQ NL`[Q a`eY RY\` TYPMWY, WQj \c`[ [M_QeYRO^O \O L`cMWMeYM^QP RO iQg`, cM_Y \Q ]MLQ UO YReYWYe`OgRQ ^YaQWQ, PMj, [LQ\TYd Y gYiRQ cMLY\TY. h` RQPO TYP\cMN LOeO Y [LQeRM\TY Y cMLY\TY Me TYP\cMN LOeO. Oc YOcM RQcO NL`[O, [M \WM_YP cOLOcTQLY\TYcOPO [LQe\TOWaO TYP, TM RQ UROiY eO _Q QXYcO\RO eO LOeY cOM TYP. wgOWRY \YP[TMPY RQQXYcO\RMN Y gMfQN X`Rc^YMRY\OZO TYPO \`1 L`\TLO^Y_O ( RQ\TO_Q cOeO igORMWY TYPO RY\` gM_OgRY, PMTYWY\ORY Y RQPO_` UOeMWMa\TWO ` LOe`. hOcWO \YT`O^Y_O eMWMeY eM RQNOTYWRYV \TOWMWO, LOUgYiYTYV PYfaQZO, LOUeLOdaYWM\TY Y \`cM]O, fTM WMeY cO \gO]M_ QXYcO\RM\TY LOeO TYPO. lMRXgYcT Y RQUeLOWO cMRc`LQR^Y_O ( cMRc`LQR^Y_` TLQ]O [Me\TY^OTY ` TYP`, OgY MRO TLQ]O eO ]`eQ UeLOWO Y eO eM[LYRM\Y QXYcO\RY_QP

111

TYP\cMP LOe`, O RQ cMRXgYcTYPO. ucM ROePQTOZQ RY_Q eM]LM `\PQLQRM MRM eMWMeY eM LYWOgYTQTO Y \`cM]O cM_Y [LQe\TOWaO_` ]ML]` UO gYiR` [LQeRM\T Y PMj. oNLMdOWO_` TYP\cQ RO[MLQ Y UO_QeRYicY ^Ya. tQ[LMe`cTYWRY \O\TOR^Y ( \O\TOR^Y \` `NgOWRMP ROiYR UO_QeRYicMN cMP`RY^YLOZO Y X`Rc^YMRY\OZO TYPO. mRY PMLO_` eO ]`e` eM]LM MLNORYUMWORY eO ]Y ]YgY QXYcO\RY Y eM[LYRQgY QXYcO\RY_QP UO_QeRYicMP LOe` Y QXYcO\RY_QP LQfOWOZ` [LM]gQPO. ucM \Q \O\TOR^Y [LQTWMLQ ` ]Q\cMLY\RQ [LYiQ Y LO\[LOWQ, MRY PMN` RQ[MWMaRM eO `TYi` RO eOaY LOe TYPO. pMN` eO YV eQPMLOgYf` Y \POZQ [MUYTYWR` QRQLNY_` TYPO. tQeM\TOTOc [MWQLQZO ` WMr` TYPO ( ]QU eM]LMN WMrQ TYPO RQPO QXYcO\RMN TYP\cMN LOeO. ucM igORMWY TYPO RQPO_` [MWQLQZO ` WMr` TYPO ` ZQNMW` \TL`iRM\T Y ZQNMWQ ROPQLQ, TYP\cY LOe RQ PMdQ ]YTY QXYcO\OR. hOeO RQPO [LOWQ cMP`RYcO^Y_Q ` TYP`, RQPO [MWQLQZO ` WMr` TYPO Y UO_QeRYicY LOe, TQ RQPO LQU`gTOTO. lOeO _Q TYP\cY LOe eM]LM MLNORYUMWOR Y QXYcO\OR MReO MR PMdQ eMRQTY UROiO_RQ cMLY\TY. tO_WOdRY_Q cMLY\TY Me TYP\cMN LOeO \`1 `eY UO_QeRYicY LQfOWO_` [LM]gQPQ, OcfQ \Q LQfOWO_` cMRXgYcTY, hYP\cY LOe MVLO]L`_Q cLQOTYWRM\T, gORMWY TYPO eO_` [MeLfc` PQr`\M]RM, }TWOLO \Q PQr`\M]RO UOWY\RM\T, nOiO cMgQcTYWRO \RONO TYPO, KM]MafOWO \Q cMP`RYcO^Y_O, KM]MafOWO \Q cWOgYTQT eMRMfQZO Meg`cO, KMWQjOWO \Q UOeMWMa\TWM ` LOe`, xM]Y_O \Q \YRQLNQT\cY QXQcOT.

tO M\RMW` [LQTVMeRM ROWQeQRQ gY\TQ cMLY\TY Me TYP\cMN LOeO, PMdQ \Q UOca`iYTY eO _Q TYP\cY LOe RQM[VMeOR UO LQOgYUO^Y_` MeLQrQRYV, \[Q^YXYiRYV UOeOTOcO Y [Me`VWOTO, cM_Y UOVTQWO_` UO_QeRYicY LOe, PQr`\M]R` UOWY\RM\T Y [MWQjOR` cMgQcTYWR` \RON` Y MeNMWMLRM\T UO [M\TYUOZQ \[Q^YXYiRYV ^YaQWO.

111

xM]LM WMrQZQ TYPO Me \TLORQ MeO]LORMN L`cMWMeYM^O TYPO, eM[LYRM\Y QXYcO\RY_QP UO_QeRYicMP Y [MWQUORMP LOe`, \POZQZ` cMRXgYcOTO, [MWQjOZ` PMTYWO^Y_Q Y UOeMWMa\TWO, _OiO UO_QeRYic` \RON` TYPO Y MPMN`jOWO ]Ld` Y QXYcO\RY_` LQOgYUO^Y_`. V;S@> @BO<LH hYPMWY \Q PMN` [MeQgYTY Y cgO\YXYcMWOTY [LQPO LOUgYiYTYP cLYTQLY_`PYPO. m\RMWRO [MeQgO _Q RO \TOgRQ Y [MWLQPQRQ TYPMWQ. }TOgRY TYPMWY [LQe\TOWaO_` MLNORYUO^YMRQ _QeYRY^Q \TOgRMN cOLOcTQLO, iY_Q _Q TLO_OZQ [QLPORQRTRM. mRY M]OWaO_` \[Q^YXYiRQ LOeRQ UOeOTcQ RQ[LQcYeRM Y eQg`_` cOM \TOgRQ X`Rc^YMROgRQ _QeYRY^Q. KLYWLQPQRY TYPMWY [LQe\TOWaO_` [LYWLQPQRQ MLNORYUO^YMRQ _QeYRY^Q cM_Q TLO_` eMc RQ UOWLfQ UOeOTOc YgY [M\OM UO cM_Y \` M\RMWORQ. KLYWLQPQRY TYPMWY \Q XMLPYLO_` Me LOUgYiYTYV \[Q^Y_OgY\TO Y cOeO \Q UOeOTOc UOWLfY MRY \Q LO\XMLPYLO_`, O igORMWY TYPO [LQgOUQ RO RMWQ [M\gMWQ YgY \Q WLOjO_` ` [LQTVMeRQ _QeYRY^Q. nQeR` Me WQMPO YRTQLQ\ORTRYV [MeQgO eO_Q ukl, cM_Y [LQegOdQ \gQeQjQ WL\TQ TYPMWO1 `Rc^YMROgRQ TYPMWQ, p`gTYX`Rc^YMROgRQ TYPMWQ, }OPM`[LOWRQ TYPMWQ, }OPMeQXYRYf`jY TYPMWY, hYPMWQ hM[ pQROSPQRTO. mWO [MeQgO _Q `iYZQRO \ M]UYLMP RO PMN`jRM\T igORMWO TYPO eO `TYi` RO eQXYRY\OZQ PY\Y_Q, ^YaQWO Y LOeRYV [LM^Qe`LO, TLO_OZQ TYPO Y \TO]YgRM\T igORMWO TYPO, cOM Y O`TMLYTQT WMrQ TYPO Y eL. tO \gY^Y 4. eOTQ \` M\RMWRQ cOLOcTQLY\TYcQ [M_QeYRYV TYPMWO cM_Y \` [LQTVMeRM RO]LM_ORY.

112

V;S@> @BO<LH bH;H?@>;BS@B? > ]J@<A<OB=H J F>YBABSHNJ OBSB=> B GBM>LH ]J@<A<OB=H J F>YBABSHNJ ;HFABT K;<G>FJ;H ]J@<;B@>@ BA@>;A<R QBF>;H V>? @;H=HNH @BOH P@HCBQA<S@ uQHA<LH @BOH ZJA?GB<AHQAH ;HIQBuB@<S@ uQHA<LH

ZJA?GB<AHQA B @BO<LB

dJQ@BYJA?GB<AHQ AB @BO<LB

PHO<JK;HLA B @BO<LB

PHO<F>YBABrJ sB @BO<LB

fBO<LB @<K O>AHgO>A@ H VBS<?H

tBS?H

tBS?H F< JO>;>AH

tBS?H

VBS<?H

tBS?H F< JO>;>AH VBS<? aJRHuH? VBS<?H tBS?H

VBS<?H

VBS<?H

VBS<?H

VBS<?H

VBS<? b;H@H? BQB S;>FN<;<uHA tBS?H F< JO>;>AH VBS<?H

tBIH? aJRHuH? VBS<?H tBS?H

tBIH? :;<O>AMBL :;<O>AMBLH :;<O>AMBLH

VBS<? aJRHuH? VBS<?H VBS<?H

PQB?H 1. bH;H?@>;BS@B?> @BO<LH

ZJA?GB<AHQAB @BO<LB `Rc^YMROgRY TYPMWY M]OWaO_` \[Q^YXYiRQ Y \[Q^Y_OgYUMWORQ UOeOTcQ cM_Y [LQe\TOWaO_` eQM Y\TQ X`Rc^YMROgRQ M]gO\TY. mRY \Q M]YiRM XMLPYLO_` Me a`eY YU Y\TQ X`Rc^YMROgRQ M]gO\TY ` [LQe`UQj`. hM \` R[L. \[MLT\cY TYPMWY, TYPMWY UO YRTQLWQR^Y_Q .[LMTYW[MdOLRY TYPMWY, TYPMWY UO VYTR` [MPMj Y eL./. h` \[OeO_`, TOcMrQ, [M\OeQ ` MeLQrQRYP WMUYgYPO Y \[Q^Y_OgYUMWORYP POfYROPO YTe. `Rc^YMROgRY TYPMWY M]YiRM YPO_` e`NM TLO_OZQ, O igORMWY TYPO YPO_` LQgOTYWRM \TO]YgRQ [MUY^Y_Q. `Rc^YMROgRY TYPMWY YPO_` \WMN gYeQLO, cM_Y YPO XMLPOgRO MWgOfjQZO ` WQUY `[LOWaOZO TYPMP. pQr`TYP Y M\TOgY igORMWY TYPO PMN` [MPMjY ` `[LOWaOZ` MeLQrQRYV `[LOWaOicYV UOeOTOcO. YeQL YPO MWgOfjQZO eO `[LOWaO YRTQLRYP [M\gMWYPO `R`TOL TYPO, OgY Y eO cMMLeYRYLO [M\gMWQ Y WQUQ \O M\TOgYP eQgMWYPO MLNORYUO^Y_Q. xM]OL gYeQL `[LOWaO TYPMP Y [M\TYdQ QXYcO\RM YUWMrQZQ [LQcM MeLQrQRYV `gOURYV WQgYiYRO cM_Q `TYi` RO QXYcO\RM\T TYPO, TY[ UOeOTOcO, LQ\`L\Y Y eL. mWQ `gOURQ WQgYiYRQ MeLQr`_` [LM^Q\Q cM_Y \Q

113

MeWY_O_` ` TYP`, cOM fTM \` cMMLeYRO^Y_O, cMM[QLO^Y_O, YRMWO^Y_Q, `iQZQ Y eL., TYPQ `TYiQ RO [LM^Q\Q Y RO MiQcYWORQ YUgOUQ. bO QXYcO\OR LOe X`Rc^YMROgRYV TYPMWO WQMPO _Q ]YTRM eO \` igORMWY TYPO eM]LM PMTYWY\ORY, eO \` eM]LM M]`iQRY Y eO LOU`PQ_` \WM_Q `gMNQ Y UOeOTcQ Y eO \` eM]LM MLNORYUMWORY eO PMN` eO `[MTLQ]Q \WM_Q WQfTYRQ Y UROZO. pQr`TYP, RY_Q eMWMaRM eO \Q TYP eM]LM MLNORYU`_Q, WQj _Q [MTLQ]OR Y WY\Mc \TQ[QR cMM[QLO^Y_Q, cMVQUY_Q Y [MWQLQZO YUPQr` igORMWO TYPO, eO ]Y MR ]YM QXYcO\OR Y eOM dQaQRQ LQU`gTOTQ. kQU`gTOTY TYPO TOcMrQ UOWY\Q Y Me TMNO eO gY \` M]QU]QrQRY LQ\`L\Y cM_Y \` [MTLQ]RY UO M]OWaOZQ [M\gMWO, UOTYP [MTLQ]RQ YRM\TLORQ WQUQ Y iQ\TM [MgYTYicQ [MeLfcQ. dJQ@BYJA?GB<AHQAB @BO<LB p`gTYX`Rc^YMROgRY TYPMWY \Q cMLY\TQ eO \Q [M]MafO cMMLeYRO^Y_O RQUOWY\RYV OcTYWRM\TY YUPQr` LOUgYiYTYV \[Q^Y_OgYUMWORYV _QeYRY^O ` McWYL` Y\TQ MLNORYUO^Y_Q. p`gTYX`Rc^YMROgRY TYP \Q XMLPYLO Me [LQe\TOWRYcO \WYV X`Rc^YMROgRYV _QeYRY^O cM_Q \` `ca`iQRQ ` LQOgYUO^Y_` RQcMN UOeOTcO YgY [LM_QcTO, OgY \Q PMN` `ca`iYTY Y [LQe\TOWRY^Y MLNORYUO^Y_Q \O \TLORQ cM_Q \` `ca`iQRQ ` LQOgYUO^Y_`, cOM fTM \` eM]OWaOiY, c`[^Y, LOURY [OLTRQLY Y eL. KLM_QcTRY TYPMWY cM_Y \Q XMLPYLO_` UO LQOgYUO^Y_` \gMdQRYV YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO [LQe\TOWaO_` [LOWQ [LYPQLQ P`gTYX`Rc^YMROgRYV TYPMWO. hYP _Q UOe`dQR UO [gORYLOZQ Y WMrQZQ \gMdQRYV [M\gMWO Y [LM_QcOTO cM_Y UOVTQWO_` cMMLeYRO^Y_`, cMM[QLO^Y_` Y UO_QeRYicM LQfOWOZQ [LM]gQPO RO\TOgYV ` LQOgYUO^Y_Y. hY[YiRY [LYPQLY [LM_QcOTO NeQ \Q XMLPYLO_` P`gTYX`Rc^YMROgRY TYPMWY \` LOUWM_ RMWMN [LMYUWMeO, `WMrQZQ RMWMN YRXMLPO^YMRMN \Y\TQPO, `WMrQZQ \Y\TQPO cWOgYTQTO, [gORYLOZQ Y YUWMrQZQ LQcgOPRQ cOP[OZQ, YUWMrQZQ cMR\`gTORT\cYV [LM_QcOTO. hYPMWY PMN` YPOTY \TOgOR YgY [LYWLQPQRY cOLOcTQL. tO_iQfjQ \` [LYWLQPQRMN cOLOcTQLO Y QNUY\TYLO_` eMc RQ UOWLfQ UOeOTOc UO cM_Y \` XMLPYLORY. gORMWY TYPO PMN` M\TOTY ` TYP` eM cLO_O ZQNMWMN TLO_OZO, OgY \Q PMN` Y [LMPQRYTY OcM TM [MTLQ]Q UOVTQWO_` ` MeLQrQRM_ X`Rc^YMROgRM_ _QeYRY^Y. mRY PMN` LOeYTY ` P`gTYX`Rc^YMROgRMP TYP` Y Y\TMWLQPQRM ` RQcM_ X`Rc^YMROgRM_ _QeYRY^Y YgY PMN` LOeYTY ` WYfQ P`gTYX`Rc^YMROgRYV TYPMWO.
114

o P`gTYX`Rc^YMROgRYP TYPMWYPO igORMWY TYPO PMN` RO`iYTY RMWQ WQfTYRQ, O TOcMrQ MRY PMN` RO`iYTY eO \ONgQeOWO_` RQcY [LM]gQP YU LOUgYiYTYV [QL\[QcTYWO Y YU LOUgYiYTYV `NgMWO. vMrQZQ P`gTYX`Rc^YMROgRYV TYPMWO PMdQ ]YTY TQfcM, ROLMiYTM ` MLNORYUMWOZ` \O\TOROcO, M]UYLMP RO PMN`j` UO`UQTM\T [M_QeYRYV igORMWO TYPO ` eL`NYP TYPMWYPO YgY X`Rc^YMROgRYP _QeYRY^OPO. KLM]gQP PMdQ eO ]`eQ Y iYZQRY^O eO igORMWY TYPMWO, cM_Y \` ORNOdMWORY Y ` X`Rc^YMROgRYP _QeYRY^OPO, YPO_` ` TYP _QeYRY^OPO eL`NOiY_Q ^YaQWQ Y [LYMLYTQTQ, LOeQ Y cMP`RY^YLO_` RO LOUgYiYTQ, iQ\TM `\TOaQRQ, ROiYRQ cM_Y \Q LOUgYc`_` Me [MTLQ]O TYPO. o TYP \YT`O^Y_OPO PMdQ eMjY Y eM \`cM]O L`cMWMeYgOicYV ROegQdRM\TY YUPQr` WMrQ TYPO Y L`cMWMeYgO^O X`Rc^YMROgRYV _QeYRY^O. mWQ iYZQRY^Q UOVTQWO_` Me WMrQ TYPO UROTRM WQjQ WQfTYRQ Y RO[MLQ eO QXYcO\RM MLNORYU`_Q Y WMeY TYP. bROiO_OR [LM]gQP ` WMrQZ` P`gTYX`Rc^YMROgRYV TYPMWO _Q Y iYZQRY^O eO igORMWY TYPO PMLO_` ]YTY gM_OgRY Y L`cMWMeYM^YPO X`Rc^YMROgRYV _QeYRY^O fTM MTQdOWO WMrY TYPO QXYcO\RM WMrQZQ Y QXYcO\RM UOWLfOWOZQ UOeOTOcO TYPO. tO_WQjY ]LM_ P`gTYX`Rc^YMROgRYV TYPMWO YPO XMLPOgRMN WMr` cM_Y _Q [M\TOWaQR Me \TLORQ WYfQN L`cMWMe\TWO, POeO TYP PMdQ ]YTY Y \OPMWMrQR. PHO<JK;HLAB @BO<LB lMe \OPM`[LOWRYV YgY \OPMWMrQRYV LOeRYV TYPMWO MeNMWMLRM\T Y O`TMLYTQT \Q [LQRM\Y \O PQROSQLO RO igORMWQ TYPO, TOcM eO MRY \OPY `[LOWaO_` \WM_YP [M\gMWYPO. }OPM`[LOWRY TYPMWY M]OWaO_` OcTYWRM\TY cM_Q \` RQUOWY\RQ Y igORMWY TYPO \` LQgOTYWRM \TO]YgRY TMcMP WQcO TLO_OZO TYPO. mWY TYPMWY \Q RO_iQfjQ cMLY\TQ UO M]OWaOZQ UOeOTOcO cM_Y \Q [MROWaO_` Y TYP _Q MeNMWMLOR UO [LMYUWMeZ` MeLQrQRMN [LMYUWMeO YgY [L`dOZQ MeLQrQRQ `\g`NQ. pOeO \` \OPM`[LOWRY TYPMWY XMLPYLORY Me LOUgYiYTYV \[Q^Y_OgY\TO, MRY RO_iQfjQ YPO_` \gYiRO X`Rc^YMROgRO UROZO Y Y\c`\TWO. gORMWY TYPO \Q TMcMP LOeO iQ\TM [LQ]O^`_` \O _QeRMN UOeOTcO RO eL`NY, fTM iYRY [M\OM YRTQLQ\ORTRY_YP, O TYPQ Y XgQc\Y]YgRY_YP. mWO_ ROiYR LOeO MPMN`jOWO igORMWYPO TYPO eO \TQcR` RMWO \OUROZO Y WQfTYRQ.
115

`Rc^YMRY\OZQ \OPM`[LOWRYV TYPMWO \Q ]OUYLO RO eQXYRY\OZ` Y [MeQgY ROegQdRM\TY Y MeNMWMLRM\TY ` McWYL` POTYiRQ MLNORYUO^Y_Q ` cM_M_ TYPMWY X`Rc^YMRYf`. pOTYiRO MLNORYUO^Y_O M]YiRM eQXYRYfQ PY\Y_`, M]YP OcTYWRM\TY Y ]`SQT \OPM`[LOWRYV TYPMWO. hYPMWY M]YiRM eM]Y_O_` ROegQdRM\TY Y MeNMWMLRM\TY UO eM\TYUOZQ ^YaQWO Y \TOReOLeQ cWOgYTQTO, UOTYP UO LO\[MeQg` [M\gO, MeLQrYWOZQ WLQPQR\cMN [gORO Y LOeRYV [LM^Qe`LO, RO]OWc` POTQLY_OgO, MeRM\Q \O c`[^YPO Y eM]OWaOiYPO, [LM^QR` `iYRcO igORMWO TYPO, LQfOWOZQ [LM]gQPO ` TYP`. q RQcQ eL`NQ MegYcQ PMN` eO ]`e` eMeQaQRQ TYP` cOM fTM _Q YU]ML RMWYV igORMWO TYPO, \Y\TQP [gOjOZO Y eL. }OPM`[LOWRY TYPMWY eMRM\Q UROiO_RQ [LQeRM\TY cOM fTM _Q WQjQ UOgONOZQ igORMWO TYPO ` LOe`, [M]MafOZQ cWOgYTQTO, [MWQjORO QXYcO\RM\T Y UOeMWMa\TWM ` LOe`, \POZQRO Me\`TRM\T \O [M\gO. }[Q^YXYiRM\T \OPM`[LOWRYV TYPMWO _Q gOcfO UOPQRO igORMWO TYPO Y \POZQRQ [MTLQ]Q UO PQROSQLYPO Y OePYRY\TLOTYWRYP M\M]aQP. lMe \OPM`[LOWRYV TYPMWO TLQ]O LOUgYcMWOTY YRTQLRQ Y Qc\TQLRQ gYeQL\cQ `gMNQ. qRTQLRQ gYeQL\cQ `gMNQ `ca`i`_` eMeQaYWOZQ `[LOWaOicYV MeNMWMLRM\TY igORMWO TYPO. }OPM`[LOWRY TYP YPO YRTQLRMN WMr` TYPO cM_Y cMMLeYRYLO OcTYWRM\TY TYPO. tQcOeO WMr` TYPO MeLQr`_Q POTYiRO MLNORYUO^Y_O, OgY iQfjQ ZQNO ]YLO_` igORMWY TYPO. qRTQLRY WMrO TYPO YPO eQM `[LOWaOicYV MeNMWMLRM\TY, eMc WQjY eQM UROiO_RYV MeNMWMLRM\TY RM\Y NL`[O igORMWO TYPO. zc\TQLRO gYeQL\cO `gMNO `ca`i`_Q MeNMWMLRM\TY cM_Q RY\` eMeQaQRQ TYP`. zc\TQLRY gYeQL RQ LOeY RO ROeNgQeOZ` [M\gMWO, WQj [LQ \WQNO cOM cMR\`gTORT, TLQRQL Y [MPONOi. zc\TQLRY gYeQL RO_iQfjQ M]OWaO [M\gMWQ TLQRQLO Y [MPONOiO UO WYfQ TYPMWO. xO ]Y \OPM`[LOWRY TYPMWY Y\cOUOgY \WM_Q RQ\`PZYWQ [LQeRM\TY [MTLQ]RM _Q Y\[`RYTY \gQeQjQ `\gMWQ1 nO\RM eQXYRY\ORY ^YaQWY, }gMdQRY Y PQLaYWY UOeO^Y, pOgO WQgYiYRO Y \TO]YgRM igOR\TWM ` TYP`, bROiO_RO MWgOfjQZO Y \gM]MeO YU]MLO, KLY\T`[ YRXMLPO^Y_OPO, meNMWOLO_`jO [LYUROZO Y RONLOrYWOZQ,
116

 nOcO [MeLfcO WLVMWRMN L`cMWMe\TWO, lMP[QTQRTOR Qc\TQLRY gYeQL, ueQcWOTRQ PQr`a`e\cQ WQfTYRQ. PHO<F>YBABrJsB @BO<LB }OPMeQXYRYf`jY TYPMWY \` TOcWO WL\TO TYPMWO cM_Y YPO_` RO_WQjY \TQ[QR O`TMRMPY_Q Y MWgOfjQZO. mRY YPO_` [M\Q]OR \TOT`\, \TOT`\ [M\Q]RMN [LQe`UQjO, cM_Q YPO [LOWM UO eMRMfQZQ [MTLQ]RYV Meg`cO UO WMrQZQ [M\gMWO ` POZYP [LQe`UQjYPO. }OPMeQXYRYf`jY TYPMWY \` MWgOfjQRY eO eMRM\Q Meg`cQ M c`[MWYRY [MTLQ]RYV \YLMWYRO Y POTQLY_OgO, eO [M\g`_` \O c`[^YPO Y eM]OWaOiYPO, eQXYRYf` LOeRQ [LM^Qe`LQ Y WLQPQR\cQ [gORMWQ, MT[`fTO_` igORMWQ, [LM^QZ`_` `iYRcQ igORMWO Y MeLQr`_` RONLOeQ YTe. lMe WQjYV MLNORYUO^Y_O POTYiRO MLNORYUO^Y_O UOeLdOWO [LOWM Meg`iYWOZO cMe WQjYV c`[MWYRO POfYRO Y M[LQPQ, `WMrQZO RMWYV [LMYUWMeO YgY `\g`NO, UO_QeRYicYV `gONOZO Y eL. }OPMeQXYRYf`jY TYPMWY \O WQgYcYP MWgOfjQZYPO Y O`TMRMPY_MP \Q M]YiRM \TWOLO_` ` POZYP [LQe`UQjYPO, cMM[QLOTYWOPO, cg`]MWYPO Y \g. kQTcM \Q \TWOLO_` ` WQgYcYP [LQe`UQjYPO _QL _Q WMrQZQ ` TOcWYP \YT`O^Y_OPO eM\TO cMP[gYcMWORM. fBO<LB @<K O>AHgO>A@H hYP TM[ PQROSPQRTO iYRY QcY[O WLVMWRYV PQROSQLO cM_Y UO_QeRYicY `[LOWaO_` RQcYP [LQe`UQjQP YgY MLNORYUO^Y_MP. mWO_ TYP iYRQ NQRQLOgRY eYLQcTML YgY [LQe\QeRYc RQcQ cMP[ORY_Q Y ZQNMWY UOPQRY^Y YgY [MPMjRY^Y. hYP TM[ PQROSPQRTO, cM_Y \Q iQ\TM UMWQ Y Me]ML eYLQcTMLO YgY Me]ML PQROSQLO, [LQe\TOWaO QcY[` PQROSQLO cM_YPO \` [LQRQTO YUWQ\RO MWgOfjQZO NQRQLOgRMN eYLQcTMLO TOcM eO \WY UO_QeRYicY `[LOWaO_` [LQe`UQjQP.

117

mWO_ PMeQg \Q cMLY\TY cMe WQgYcYV Y \gMdQRYV cMP[ORY_O cMe cM_YV _Q U]MN WQgYcMN M]YPO Y \gMdQRM\TY [M\gMWO WQMPO TQfcM eO _QeOR PQROSQL `[LOWaO, [O _Q [MNMeRY_Q eO \Q eQM MWgOfjQZO [LQRQ\Q RO NL`[` PQROSQLO cM_Y UO_QeRYicY `[LOWaO_` [LQe`UQjQP. o[LOWaOZQ [LQcM TYPO PQROSQLO eMRM\Y WQgYc` \TL`iRM\T Y XgQc\Y]YgRM\T, O TOcMrQ ]LdQ Y ]MaQ Meg`iYWOZQ Y WQjQ [MWQLQZQ UO[M\gQRYV. wQRQLOgRY eYLQcTML [LQe\TOWaO WMr` MWMN TYPO cM_Y YPO WQgYcY `TY^O_ RO igORMWQ TYPO. ZHI> J ;HIL<=J K;<=>?@ABT @BO<LH }WOcY TYP [LMgOUY cLMU MeLQrQRQ XOUQ ` \WMP LOUWM_`. vMrO [LM_QcTRMN TYPO YPO [M\Q]OR UOeOTOc eO M]QU]QeY eO TYP [LQrQ cLMU \WQ [MTLQ]RQ XOUQ, _QL jQ MReO gOcfQ eO WMeY TYP. KM\TM_Q LOUgYiYTY cMR^Q[TY cM_Y [LYcOU`_` XOUQ ` LOUWM_` TYPMWO. KLQPO ?ausanerA> [M\TM_Y [QT LOUgYiYTYV XOUO ` LOUWM_` TYPMWO1 OUO XMLPYLOZO mg`_RO XOUO OUO RMLPYLOZO, OUO X`Rc^YMRY\OZO, OUO LQXMLPYLOZO.

vMrO TYPO PMLO ` \WOcMP PMPQRT` eO `TWLeY ` cM_M_ \Q XOUY LOUWM_O TYP ROgOUY, eO ]Y PMNOM eO M]QU]QeY [LQgOUOc ` \gQeQj` XOU`. OUO XMLPYLOZO _Q [MiQTRO XOUO ` LOUWM_` TYPO, ` cM_M_ igORMWY TYPO TQc \ONgQeOWO_` \WLV` Y ^YaQWQ TYPO, ROiYR LOeO Y WMrQZQ YTe. o MWM_ XOUY \Q igORMWY TYPO PQr`\M]RM `[MURO_`, `[MURO_` ^YaQWQ Y UOeOTcQ cM_Y \TM_Q [LQe ZYPO, [LOWYgO [MROfOZO Y X`Rc^YMRY\OZO TYPO. gORMWY TYPO `[MURO_` [M_QeYROiRQ Y UO_QeRYicQ [MTLQ]Q Y [MiYZ` eO [LYVWOTO_` _QeRY eL`NQ Y eQ \Q [MROfO_` cOM NL`[O cM_O YPO UO_QeRYicQ ^YaQWQ. xO ]Y [LQfOM ` ROLQeR` XOU` TYP PMLO eO YPO MeNMWMLQ RO WQjY ]LM_ [YTOZO, cOM fTM \` \WLVO TYPO, [LOWYgO UO_QeRYicMN LOeO, `gMNO [M_QeYRO^O, \TOReOLeY, WLQPQR\cO MNLORYiQZO, MWgOfjQZO UO
118

eMRMfQZQ Meg`cO, LO\[MgMdYWM\T LQ\`L\O YTe. tO M\RMW` TMNO \Q \ONgQeOWO_` PMN`jRM\TY igORMWO TYPO Y [LQeRM\TY Y PMN`jRM\TY TYPO cOM ^QgYRQ, ROiYR UO_QeRYicMN YUWLfQZO UOeOTOcO Y eM\TYUOZQ ^YaQWO. tO M\RMW` [LQTVMeRM ROWQeQRYV MeNMWMLO Y \ONgQeOWOZO ` cM_O \` `ca`iQRY \WY igORMWY TYPO M\TWOL`_` \Q PMN`jRM\TY UO gOcfY [LQgOUOc ` M\TOgQ XOUQ ` LOUWM_` TYPO. OUO XMLPYLOZO TYPO PMdQ TLO_OTY Me 8 eM 9G Me WLQPQRO TLO_OZO TYPO, UOWY\RM Me \gMdQRM\TY UOeOTOcO cM_Q TYP M]OWaO. o Mg`_RM_ XOUY, cM_O \gQeY ROcMR `[MUROWOZO igORMWO TYPO ` XOUY XMLPYLOZO eMgOUY eM RQ\gONOZO, [LM]gQPO Y cMRXgYcOTO. hYP [MiYZQ eO LOeY UO_QeRM Y _OWaO_` \Q LOUgYiYTO PYfaQZO Y cMRXgYcTY McM LOUgYiYTYV [YTOZO. h` \Q [LQ \WQNO PY\gY RO LOeRQ [LM^Qe`LQ, LO\[MeQg` `gMNO Y UOeOTOcO, MeRM\Q PQr` igORMWYPO TYPO, LO\[MeQg` ROegQdRM\TY Y MeNMWMLRM\TY YTe. o MWM_ XOUY cMP`RYcO^Y_O \gO]Y Y PMdQ eO \Q [LQcYRQ, fTM MRQPMN`jOWO LQfOWOZQ [LM]gQPO, \gO]Y [MWQLQZQ Y PMLOg PQr` igORMWYPO TYPO Y \TWOLO \`[LMT\TOWaQRQ NL`[Q. xO ]Y TYP [LQfOM YU Mg`_RQ XOUQ ` ROLQeR` XOU` [MTLQ]RM _Q eO \Q `\[M\TOWY eM]LO cMP`RYcO^Y_O Y LQfQ [LM]gQPY Y cMRXgYcTY. kQfQZO \` PMN` eM\TYjY MTWMLQRMP eY\c`\Y_MP, [LQWOUYgOdQZQP gYiRYV RQ\gONOZO Y LOUWM_QP gYiRMN [LYVWOTOZO Y [LY[OeRM\TY TYP`. o \WQP` TMPQ WMrQ TYPO YPO NgOWR` `gMN` eO `\PQLOWO igORMWQ TYPO RO LQOgYUO^Y_` UO_QeRYicYV ^YaQWO Y UOeOTOcO. gORMWY TYPO LOUWY_O_` Y [M]MafOWO_` cMP`RYcO^Y_`, LOUPQZ`_` YeQ_Q Y LQfQZO Y [Me\TYi` Y [MeLdOWO_` _QeRY eL`NQ. KLY TMPQ \Q iQ\TM PQZO_` \WLVO Y ^YaQWY, [MRMWM eQXYRYf` `gMNQ Y `\[M\TOWaO_` RMWY \TOReOLeY Y WLQeRM\TY. hLO_OZQ MWQ XOUQ UOWY\Y Me WQgYiYRQ cMRXgYcTO Y \[M\M]RM\TY igORMWO TYPO eO [LQWOUYr` cMRXgYcTQ Y cLQR` eOaQ. }gQeQjO XOUO _Q XOUO RMLPYLOZO. o MWM_ XOUY \Q Y ROcMR LQfOWOZO [LM]gQPO Y cMRXgYcOTO, `\[M\TOWaO \OLOeZO Y cMM[QLO^Y_O YUPQr` igORMWO TYPO. hM MPMN`jOWO QXYcO\RY_Y LOe TYPO, [MWQjORM [MWQLQZQ Y [MWQUORM\T TYPO, O TYPQ eMgOUY Y eM [M\TQ[QRMN [MWQjOZO [LMe`cTYWRM\TY TYPO. KMWQjORM [MWQLQZQ LOrO \[LQPRM\T eO \Q eQgY MeNMWMLRM\T UO UO_QeRYicY LOe Y UO_QeRYicM eM\TYUOZQ [M\TOWaQRYV ^YaQWO.

11+

xO ]Y \Q [LQfgM ` ROLQeR` XOU` LOUWM_O TYPO [MTLQ]RM _Q M\TWOLYTY WQj` YRTQNLO^Y_` ^YaQWO, `gMNO, RMLPY Y \TL`cT`LQ LOeY eOaQN [MWQjOZO [LMe`cTYWRM\TY TYPO. bO [MWQjOZQ QXYcO\RM\TY TYPO [MTLQ]RM _Q eO igORMWY TYPO [M]MafO_` ROiYRQ LQfOWOZO [LM]gQPO Y RQ\gONOZO Y YUNLOeZQ [MWQLQZO Y eM]LYV MeRM\O Y eO LOUWY_O_` \[M\M]RM\T `iQZO ` TYP`. mWO XOUO PMdQ ]YTY LQgOTYWRM cLOTcO, `cMgYcM \` [LQTVMeRM [LM]gQPY LQfQRY RO [LOWY ROiYR Y OcM _Q TYP `\[M\TOWYM [LMe`cTYWR` \OLOeZ`. OUO X`Rc^YMRY\OZO _Q XOUO ULQgM\TY ` LOUWM_` TYPO. hYP _Q [LQWOUYfOM cMRXgYcTQ Y RQ\gONOZO Y eQg`_Q UO_QeRYicY Y QXYcO\RM. gORMWY TYPO eM]LM [MURO_` Y [LYVWOTO_` ^YaQWQ, \WLV` Y `gMNQ Y eQg`_` [M_QeYROiRM Y UO_QeRYicY RO Y\[`ZQZ` \WM_YV ^YaQWO Y UOeOTOcO. o MWM_ XOUY igORMWY TYPO YPO_` UROiO_RM PQr`\M]RM [MWQLQZQ Y M\QjO_ [LY[OeRM\TY TYP`, fTM `U eM]L` cMP`RYcO^Y_`, [MWQjOWO [LMe`cTYWRM\T Y QXYcO\RM\T TYPO. o XOUY X`Rc^YMRY\OZO WMrO TYPO eQgY MeNMWMLRM\T \O igORMWYPO ` [MNgQe` YUWMrQZO UOeOTOcO Y ZQNMW NgOWRY ^Ya _Q eO MeLdY UOeMWMa\TWM, QRT`UY_OUOP Y [MUYTYWR` LOeR` OTPM\XQL` igORMWO TYPO cOcM ]Y \Q [M\TYNOM eOaY LO\T [LMe`cTYWRM\TY. lMe \TOgRYV TYPMWO XOUO X`Rc^YMRY\OZO _Q UOeZO XOUO ` LOUWM_` TYPO. OUO LO\XMLPYLOZO _Q UOeZO XOUO ` LOUWM_` TYPO Y MRO _Q cOLOcTQLY\TYiRO UO [MWLQPQRQ TYPMWQ, cM_Y \Q LO\XMLPYLO_` cOeO UOWLfQ UOeOTOc YgY [LM_QcOT UO cM_Y \` M\RMWORY. o\gQe \cMLMN UOWLfQTcO [M\gO igORMWY TYPO \Q [LY[LQPO_` UO LQ\XMLPYLOWOZQ TYPO. mRY M\QjO_` UOeMWMa\TWM U]MN `\[QfRM M]OWaQRMN [M\gO, OgY Y\TMWLQPQRM dOgQ U]MN LO\XMLPYLOZO TYPO, [LQ\TORcO UO_QeRYicMN LOeO Y eL`dQZO. }OeO _Q [LOWM WLQPQ eO \Q eO_` [LYUROZO Y RONLOeQ igORMWYPO TYPO, [M_OiO UOeMWMa\TWM Y \OTY\XOc^Y_O U]MN eM]LM M]OWaQRMN [M\gO, O `]gOdY dOgM\T U]MN LO\XMLPYLOZO TYPO. Z<;OB;HN> K;<=>?@A<R @BOH
111

MLPYLOZQ YgY YUNLOeZO [LM_QcTRMN TYPO \Q PMdQ eQXYRY\OTY cOM [LM^Q\ \TWOLOZO NL`[Q a`eY, Me LOUgYiYTYV [M_QeYRO^O, cM_O jQ UO_QeRYicY QXYcO\RM eO LOeY RO LQOgYUO^Y_Y UO_QeRYicMN UOeOTcO Y eM\TYUOZ` UO_QeRYicMN ^YaO. xO ]Y MWO NL`[O \[Q^Y_OgY\TO QXYcO\RM X`Rc^YMRY\OgO PMLO eO ]`eQ XMLPYLORO RO [LOWY ROiYR `U [MfTMWOZQ [LOWYgO Y [MTLQ]O UO TYP\cYP LOeMP Y [LOWYgO Y [LYR^Y[O \TWOLOZO QXYcO\RMN TYPO. KLM_QcTRY TYP \Q WQMPO LQTcM \TWOLO \[MRTORM. tO_iQfjQ \Q TM M]OWaO [M MeLQrQRM_ [LM^Qe`LY Y `U [MfTMWOZQ MeLQrQRYV `TY^O_RYV XOcTMLO. KM\TM_Y PRMNM ROiYRO Y [LY\T`[O ` XMLPYLOZ` TYPO. meO]YLOZQ MeNMWOLO_`jQN ROiYRO UOWY\Y Me WQgYcMN ]LM_O XOcTMLO cOM fTM \` WL\TO UOeOTcO, WQgYiYRO POTYiRQ MLNORYUO^Y_Q, RYWMO TQVRMgMNY_Q, `TY^O_ McL`dQZO YTe. meO]YLOZQ ROiYRO Y XMLPYLOZQ [LM_QcTRMN TYPO _Q ` MeNMWMLRM\TY L`cMWMeYM^O TYPO, cM_Y [LQ [MiQTcO LQOgYUO^Y_Q MeLQrQRMN [M\gO, YPO UOeOTOc eO XMLPYLO TYP cM_Y jQ TO_ [M\OM eO LQOgYU`_Q. <ilemon Y homhain \` eQXYRY\OgY [LM^Q\ XMLPYLOZO [LM_QcTRMN TYPO cM_Y _Q \O\TOWaQR Me \gQeQjYV UOeOTOcO1 }Oc`[aOZQ igORMWO [LM_QcTRMN TYPO, }TWOLOZQ cgYPQ UO LOUWM_ [LM_QcTRMN TYPO, xQXYRY\OZQ ^YaQWO, xMeQgO `gMNO, kOUWM_ [LM^Qe`LO, xMRMfQZQ Meg`cO, lMRTLMgO.

nQeRO eL`NO [LM^Qe`LO, cM_` [LQegOdQ Y &tuckenbruck Y 2arshall eQXYRYfQ [LM^Q\ \TWOLOZO [LM_QcTRMN TYPO cLMU RYU XOUO cM_Q [LQe`UYPO L`cMWMeYgO^ TYPO. hM \` \gQeQjQ XOUQ1 KgOR UO XMLPYLOZQ [LM_QcTRMN TYPO, KLQNMWMLY \O igORMWYPO [LM_QcTRMN TYPO, mLNORYUMWOZQ TYPO, meLdOWOZQ [LWMN \O\TORcO,

111

KM\TYUOZQ gM_OgRM\TY igORMWO [LM_QcTRMN TYPO, qUNLOeZO cOROgO cMP`RYcO^Y_Q, o\PQLOWOZQ OcTYWRM\TY, lMRTYR`YLORY LOUWM_ TYPO.

KLM^Q\ XMLPYLOZO [LM_QcTRMN TYPO MT[MiYZQ YULOeMP [gORO UO XMLPYLOZQ TYPO fTM [LQe\TOWaO [MiQTRY UOeOTOc L`cMWMeYM^O TYPO. KgOR UO XMLPYLOZQ TYPO TLQ]O eO eQXYRYfQ fTO TYP TLQ]O eO `LOeY, RO cM_Y ROiYR TM TLQ]O eO `LOeY, cOeO TLQ]O eO `LOeY Y cM jQ eO LOeY [M_QeYRQ UOeOTcQ. hM UROiY eO TLQ]O RO_[LQ _O\RM eQXYRY\OTY ^YaQWQ TYPO cM_Y \` `\cgOrQRY \O ^YaQWYPO igORMWO TYPO. tOcMR TMNO \Q eQXYRYf` LOeRQ [LM^Qe`LQ, MeRM\RM UOeO^Y Y ROiYRY ZYVMWMN YUWLfOWOZO Y cMRTLMgQ. kMcMWQ YUWLfQZO UOeOTOcO TLQ]O [LQ^YURM MeLQeYTY Y [LYgONMeYTY igORMWYPO TYPO, cM_Y YV LQOgYU`_`. tO cLO_`, TLQ]O MeLQeYTY cM_Y jQ a`eY eO YUWLfOWO_` [M_QeYRQ UOeOTcQ. vQMPO _Q WOdRM eO \Q MeO]QL` [LOWY a`eY UO MeLQrQRQ UOeOTcQ, MeRM\RM TLQ]O eM]LMP LO\[MeQgMP `gMNO RO RO_]MaY ROiYR Y\cMLY\TYTY igORMWQ TYPO. o eL`NM_ XOUY \Q WLfY eMNMWML \O [MTQR^Y_OgRYP igORMWYPO TYPO, YU]ML igORMWO TYPO. vQMPO _Q ]YTRM eO \Q UO TYP YUO]QL` [LOWY \[Q^Y_OgY\TY cM_Y jQ UO_QeRM eO iYRQ QXYcO\OR TYP. mRY \Q ]YLO_`, [LQ \WQNO, RO M\RMW` \TL`iRYV UROZO cM_O \` [MTLQ]RO TYP`. pQr`TYP, YUYUQTRM _Q WOdRM eO \` TM a`eY [MNMeRY UO TYP\cY LOe. vMrO [LM_QcTRMN TYPO iQ\TM RY_Q ` [LYgY^Y eO YUO]QLQ RO_]MaQ a`eQ _QL YV RQPO RO LO\[MgONOZ`. tQcY a`eY `gOUQ ` TYP cOM igORMWY TYPO cM_Y _Q LO\[`fTQR, YgY \` TLQR`TRM \gM]MeRY ` X`Rc^YMROgRM_ _QeYRY^Y. KMRQcOe _Q [MTLQ]RM MeLQrQRQ \[Q^Y_OgY\TQ eMWQ\TY \O \TLORQ. }gQeQjO XOUO cM_O \Q ROUYWO MLNORYUMWOZQ TYPO ` cM_M_ \Q [MiYZQ \O LOeMP RO M\TWOLQZ` [M\TOWaQRYV ^YaQWO. vMrO TYPO TLQ]O eO MLNORYU`_Q TYP Y eO Me LOUgYiYTYV \[Q^Y_OgY\TO \TWMLY NL`[` cM_O jQ UO_QeRYicY QXYcO\RM eO LOeY ` M\TWOLQZ` UO_QeRYicMN ^YaO. hLQ]O YUWLfYTY LO\[MeQg` [M\gMWO cMLYfjQZQP POTLY^Q MeNMWMLRM\TY YgY RO RQcY eL`NY ROiYR Y YUWLfYTY YRTQNLO^Y_` igORMWO TYPO RO UO_QeRYicMP [M\g`.
112

meLdOWOZO [LWMN \O\TORcO TYPO _Q \gQeQjO XOUO ` [LM^Q\` XMLPYLOZO TYPO Y MRO \Q \POTLO cLYTYiRMP XOUMP XMLPYLOZO TYPO. mWM _Q [LWO [LYgYcO eO \Q Mc`[Q UO_QeRM \WY igORMWY TYPO Y WMrO TYPO TLQ]O eO M]_O\RY UOeOTOc cM_Y \TM_Y [LQe TYPMP Y ZYVMWQ UO_QeRYicQ ^YaQWQ. KMLQe ^YaQWO Y UOeOTOcO RO \O\TORc` \Q WLfY `[MUROWOZQ igORMWO TYPO, `\[M\TOWaOZQ cMP`RYcO^Y_Q, LOUPOTLOZQ [M\gO YgY UOeOTcO cM_Y TLQ]O M]OWYTY Y YeQRTYXYcO^Y_O PMN`jYV [LM]gQPO YTe. KMLQe PQr`\M]RMN `[MUROWOZO Y `[MUROWOZO WMrQ TYPO, igORMWY TYPO TLQ]O eO YUgMdQ \WM_Q PMN`jRM\TY UO LOe RO [LM_QcT` Y eO \Q [M\TYNRQ eMNMWML M eOaQP UO_QeRYicMP LOe`. m]QU]QrQZQ gM_OgRM\TY Y [M\WQjQRM\TY [M\g` _Q \gQeQjO XOUO Me cM_Q eM\TO UOWY\Y `\[QfRM\T LOeO TYPO Y QXYcO\RM\T UOWLfQTcO [M\gO. KMe gM_OgRMfj`, MeRM\RM [M\WQjQRMfj`[M\g`, \Q [MeLOU`PQWO WLQPQ cM_Q \Q [M\WQTY [M\g` Y eOWOZQ [LYMLYTQTO ` MeRM\` RO eL`NY [M\OM. gORMWY TYPO RO [MiQTc` [M\gO M]YiRM RQ Y\cOd` WQgYc` gM_OgRM\T TLOdQjY WYfQ YRXMLPO^Y_O M [M\g` Y M \WM_M_ `gMUY ` LQOgYUO^Y_Y UO_QeRYicMN UOeOTcO. tO [M\TYUOZQ gM_OgRM\TY RO_]MaQ \Q `TYiQ cLMU WQjQ ORNOdMWOZQ igORMWO RO UO_QeRYicMP UOeOTc` cOcM ]Y \Q igORMWY TYPO fTM WYfQ UOYRTQLQ\MWOgY Y WQUOgY UO UO_QeRYicY ^Ya. qUNLOeZO eM]LYV cOROgO cMP`RYcO^Y_Q _Q YU`UQTRM WOdRO XOUO ` [LM^Q\` XMLPYLOZO TYPO. qUNLOeZO Y MeLdOWOZQ eM]LYV cOROgO cMP`RYcO^Y_Q _Q [LQe`\gMW UO QXYcO\RM eQgMWOZQ TYPO. h` \Q PY\gY RO `R`TLOfZQ Y \[MaRQ cOROgQ cMP`RYcO^Y_Q, MeRM\RM RO cMP`RY^YLOZQ `R`TOL TYPO Y YUPQr` TYPO Y L`cMWMeYM^O TYPO, cOM Y RO cMP`RYcO^Y_Q, [LQ \WQNO, WMrQ TYPO \O WLVMWRYP PQROSPQRTMP, c`[^YPO Y eM]OWaOiYPO YTe. KM\Q]RM _Q UROiO_RM eO WMrO TYPO YUNLOeY eM]LQ ROiYRQ cMP`RYcO^Y_Q \O \WYP igORMWYPO TYPO, RO \O\TOR^YPO Y WOR ZYV, _QL \OPM TOcM \Q PMdQ QXYcO\RM LOeYTY TYP\cY. o [LM^Q\` XMLPYLOZO TYPO UROiO_RM _Q eO \Q YUWLfY `\PQLOWOZQ MWMN [LM^Q\O cMLYfjQZQP MeNMWOLO_`jYV Y\c`\TOWO Y UROZO. ucM \Q \O TYP

113

cLQRQ MePOV RO [MiQTc` LQOgYUO^Y_Q UO_QeRYicMN UOeOTcO, eM]YjQ \Q ]MaY LQU`gTOTY. bOeZO XOUO [LM^Q\O XMLPYLOZO TYPO MeRM\Y \Q RO LQOgYUO^Y_` OcTYWRM\TY cM_YPO \Q MeLdOWO cMRTYR`YTQT [LM^Q\O XMLPYLOZO TYPO. tOYPQ, [LM^Q\ XMLPYLOZO TYPO RY_Q _QeRMcLOTRY [LM^Q\ cM_Y \Q M\TWOL`_Q \OPM RO [MiQTc` MeLQrQRMN [M\gO YgY [LM_QcTO, WQj cMRTYR`YLORY [LM^Q\ cM_Y TLO_Q TMcMP ^QgMN WQcO TLO_OZO [M\gO YgY [LM_QcTO. bOTM _Q [MTLQ]RM eO \Q OcTYWRM\TY WQUORQ UO XMLPYLOZQ TYPO YUWMeQ TMcMP ^QgMc`[RQ LQOgYUO^Y_Q [M\gO. o TMc` LQOgYUO^Y_Q [M\gO PMN` \Q `ca`iYWOTY RMWY igORMWY Y eQgYPYiRM PQZOTY TYP fTM eMWMeY eM [MTLQ]Q \TWOLOZO cMVQUY_Q ` TYP`, [MRMWRMN \TWOLOZO gM_OgRM\TY Y TYP\cQ cgYPQ. KMTLQ]RM _Q TOeO [M_OiOTY cMP`RYcO^Y_Q `R`TOL TYPO, fTM \Q [M\Q]RM [M\TYdQ MeLdOWOZQP MeNMWOLO_`jYV \O\TOROcO. KLM^Q\ XMLPYLOZO YgY \TWOLOZO TYPO _Q, cOM fTM \Q WYeY YU [LQTVMeRMN LOUPOTLOZO, e`NMTLO_OR Y \gMdQR [LM^Q\, cM_Y \Q \O\TM_Y YU WQjQN ]LM_O LOUgYiYTYV XOUO Y OcTYWRM\TY. ucM \POTLOPM eO _Q \WLVO \TWOLOZO TYPO [MWQjOZQ cMVQUY_Q, cMM[QLO^Y_Q Y YeQRTYXYcO^Y_Q \O NL`[MP, MReO \Q PMdQ `UQTY ` M]UYL \gQeQjY WMeYi cM_Y [LQegOdQ ukl. mWO_ WMeYi UO YUNLOeZ` TYPO \OeLdY \gQeQjQ OcTYWRM\TY1 q\TOjY UO_QeRYicY YRTQLQ\ Y WLQeRM\TY, lMLY\TYTY \WQiORM\TY Y LYT`OgQ, lMLY\TYTY \YP]MgQ LOeY YeQRTYXYcO^Y_Q \O NL`[MP, mVLO]LYTY Y [MT[MPMjY \M^Y_OgRQ WQUQ, q\[LYiOTY a`eYPO M OcTYWRM\TYPO Y eM\TYNR`jYPO NL`[Q, o[LOWaOTY [LM^Q\MP OROgYUQ \O\TOROcO, KMWQjOTY \WQ fTM [Me\TYiQ UO_QeRYic` cMM[QLO^Y_`.

tO cLO_` MWQ TOicQ QWM _Mf _QeRQ [LM^Qe`LQ UO XMLPYLOZQ [LM_QcTRMN TYPO cM_O _Q UO\RMWORO RO [LOcTYiRYP Y\c`\TWYPO LQOgYUO^Y_Q POZYV [LM_QcOTO. KLM^Qe`LO \OeLdY \gQeQjQ M\RMWRQ XOUQ1 xQXYRY\OZQ [MTLQ]O UO [M_QeYRYP \[Q^Y_OgY\TYPO, KLMROgOdQZQ igORMWO TYPO,

114

xMNMWMLY \O igORMWYPO Y MLNORYUMWOZQ TYPO, xQXYRY\OZQ ROiYRO cMP`RYcO^Y_Q, pMTYWO^Y_O Y \TYP`gO^Y_O igORMWO TYPO, kQ\[MeQgO UOeOTOcO Y [MiQTOc LOeO, KLOjQZQ Y `\PQLOWOZQ LOeO TYPO.

, nkcioni!an$% "#o$%ktno- ti'a -ada se formira projektni tim, on najpre treba da pro$e krau obuku, pre nego to se krene sa upravljanjem projektom. #ilo bi dobro ako su lanovi projektnog tima, pre ulaska u projektni tim, proli odre$eni trening iz upravljanja projektom, ili da, pre nego to se krene sa konkretnim poslovima na upravljanju projektom, pro$u krau obuku iz project managementa. %re nego projektni tim otpone sa radom, rukovodilac projekta terba da izvri pripremu rada projektnog tima. On treba da detaljno i jasno objasni lanovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke, i posebno da im ukae na naine, procedure i metode, pomou kojih e obavljati svoje poslove, komunicirati me$usobno i sa drugim uesnicima na projektu. @z ovog razgovora sa lanovima projektnog tima, rukovodilac projekta moe da stekne poetni uvid u mogunosti pojedinih lanova projektnog tima, o potrebama za dodatnom obukom ili o potrebama za novim lanovima projektnog tima. -ao to je problem formirati projektni tim, tako isto moe biti problem i rasformirati ga. )aime, moe nastati znaajan problem kada se projekat zavri i kada treba raspustiti privremeni projektni tim, tako da on faktiki nema gde da se vrati. %rvo mogue je da je neko ve raspore$en na radno mesto koje je ostalo upranjeno odlaskom specijaliste u projektni tim, tako da on faktiki nema gde da se vrati. !rugo, mogue je da specijalisti, usled dugog proteklog vremena, vie nisu u stanju da se struno uklope u rad svoje funkcionalne jedinice, jer su se stvari znatno izmenile, a kolege su dodatno osposobljene i brzo napredovale. u se pojavljuje i problem adaptiranja ovih ljudi na staru sredinu iz koje su dugo odsustvovali, i u kojoj su se promenili odnosi me$u ljudima, ponaanje i naini komuniciranja. " nekim sluajevima, bolje je i
115

svrsishodnije da se ljudi vraaju na stara radna mesta i u staru sredinu, ve da se rasporede na nove poslove. -ada govorimo o funkcionisanju projektnog tima treba se malo osvrnuti i na osnovne zadatke ovog tima koji radi na upravljanju projektom i na nain njegovog rada. Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su sledei1 %rikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta %laniranje realizacije projekta ( izrada planova projekta Raspore$ivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta %laniranje trokova projekta %raenje realizacije projekta -ontrola realizacije projekta %rikupljanje informacija o stanju radova na projektu Obavetavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja %redlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja -oordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na izvrenju projekta @zvetavanje o stanju radova na projektu @zvetavanje o zavretku aktivnosti faze rada ili dela posla @zvetavanje o utroenim resursima i trokovima 0ktuelizacija mrenih planova, itd. ,bog izvo$enja radova na projektu postoji velika povezanost pojedinih uesnika u izvrenju odre$enih aktivnosti, pa su time i odgovornosti za pravovremeno i kvalitetno obavljanje poslova obino podeljene izme$u vie uesnika. "smeravanje i koordinacija koju obavlja rukovodilac projekta i lanovi tima u vezi upravljanja projektom, pretpostavljaju stalne kontakte i sastanke rukovodioca projekta, projektnog tima i ostalih uesnika, koji predstavljaju, pored ostalog, jedan od osnovnih naina rada projektnog tima na upravljanju realizacijom projekta. &astanci lanova tima i ostalih uesnika treba da budu redovni u odre$enim vremenskim razmacima. 0ko su ti sastanci rukovodioca projekta i nekih lanova tima sa operativnim rukovodiocima pojedinih uesnika vezani za stanje i napredovanje radova na projektu, oni mogu biti esti, npr. nedeljni ili dvonedeljni. "koliko su to sastanci sa viim rukovodstvom oni logino treba da budu re$i, ali zbog toga bolje pripremljeni.

116

Redovni operativni sastanci izme$u lanova projektnog tima i uesnika u izvrenju projekta su veoma pogodna komunikacija koja omoguava i jednima i drugima, a posebno projektnom timu, da prezentiraju i objasne ire svoje osnovne aktivnosti u vezi upravljanja projektom i da se zajedniki vri povremena kontrola odvijanja radova na projektu. )aravno i da se zajedniki dogovore neposredne akcije koje su neophodne da bi se ispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u pogledu vremena tako i u pogledu uinjenih trokova. reba tako$e rei da pored redovnih sastanaka terba odravati po potrebi i iznenadne sastanke kada neophodnost reavanja odre$enog problema ne moe ekati odravanje redovnog sastanka. @nae u kojim vremenskim periodima e se odravati redovni sastanci zavisi pre svega od vrste i sloenosti projekta, zatim od uesnika u realizaciji projekta, i posebno od planiranih vremenskih rokova za zavretak pojedinih faza i projekta u celini. &astanci u vezi projekta ne smeju biti prethodno detaljni i iscrpljujue dugi. !uge diskusije oko nevanih ili manje vanih detalja mogu da zamagle i potisnu kljune stvari i kljune probleme u realizaciji projekta. %ravilno vo$enje i usmeravanje ovih sastanaka je posao koji mora dobro da obavlja svaki rukovodilac projekta. )a ovakvim sastancima se reavaju i razni problemi i nesporazumi izme$u pojedinaca ili organizacionih jedinica nastali u toku rada ili na samom sastanku. ,a efikasno odvijanje projekta neophodno je sve ovakve nesporazume i sukobe ukoliko je to mogue, reavati na samom sastanku, kako ne bi ometali zajedniki rad i saradnju na izvravanju projekta. @ u ovim sluajevima od izuzetnog znaaja je uloga rukovodioca projekta koji treba da obezbedi hitno razreenje takvih situacija i tako pravilno i efikasno usmerava i koordinira rad svih uesnika na projektu. Motivaci$a 8lanova "#o$%ktno- ti'a !ostizanje cilejva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada svih uesnika u projektu, a pre svega, rukovodioca projekta i lanova projektnog tima. !a bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi uesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponaanje bude usmereno ka zavretku projekta. ,nai, neophodno je motivisati lanove projektnog tima i sve uesnike na projektu da deluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta. Cjudsko ponaanje je, u principu, usmereno ka postizanju odre$enih ciljeva. ,nai da je ponaanje pojedinaca, najee ciljno orijentisano i ta injenica mora da bude uzeta u obzir kod uticaja na ponaanje pojedinca i
117

motivisanje za dostizanje ciljeva projekta. !a bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinanim ciljevima, tako da ispunjenje njihovih pojedinanih ciljeva znai istovremeno i postizanje ciljeva projekta. Bedan od osnovnih zadataka rukovodioaca projekrta je da utie na ponaanje i motivisanje lanova projektnog tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta. " zavisnosti od ovlaenja ili izvora moi koje rukovodilac projekta ima, on raspolae i sa odre$enim metodama uticanja na ponaanje lanova projektnog tima. )a sledeoj emi dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja eljenog ponaanja.

@zvor moi

2etod uticaja

2otivisano ponaanje

Diljevi projekta

Diljevi projekta

Slika 1. %ostoji pet osnova ili izvora moi, koji omoguavaju da ovek npr. rukovodilac projekta utie na pojedince, lanove projektnog tima, da se prilagode njegovim zahtevima, odnosno da prilagode svoje ponaanje njegovim zahtevima. o su1 2o legimiteta 2o prinude 2o nagrade 2o strunosti 2o ugledanja

%rva tri izvora moi su formalne prirode i proizilaze, pre svega, iz mesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi. 2o strunosti i mo ugledanja su vezani za individualne osobine rukovodioca i on ih ne moe formalno dobiti, ve ih stie na osnovu sopstvenog znanja, iskustva, upravljakog stila i linih osobina. 2o legitimiteta je zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji. %ojedinac koji poseduje mo legitimiteta, ima pravo, na sonovu svog poloaja ili ovlaenja koaj dobija od strane formalnog autoriteta, da

118

propie ponaanje drugih pojedinaca. Rukovodilac projekta koji ima mo legitimiteta, ima mogunost da propie ponaanja lanova projektnog tima, i tako ostvari uticaj na njihovo ponaanje u vezi ostvarenja ciljeva projekta. 2o prinude se bazira na strahopotovanju koje pojedinci imaju u odnosu na rukovodioca. Hlanovi projektnog tima smatraju da e biti kanjeni ili lieni neega do ega im je stalo, ukoliko se ne ponaaju onako kako od njih rukovodilac projekta oekuje. 2o nagrade se zasniva na omoguavanju pozitivnih podsticaja prema eljenom ponaanju. Rukovodilac projekta ima mogunost da nagradi eljeno ponaanje, a lanovi projektnog tima tee da se ponaaju onako kako eli rukovodilac projekta, oekujui da e on da podeli oekivane nagrade. 2o strunosti se zasniva na dobrom strunom znanju pojedinca, koje druga lica posebno respektuju. 0ko je rukovodilac projekta veoma struan u svom poslu, onda lanovi projektnog tima koji ga posebno cene zbog njegove strunosti, nastoje da se ponaaju onako kako rukovodilac projekta eli. Ovaj osnov moi je veoma poeljan za rukovodioca projekta. 2o ugledanja se bazira na identifikaciji manje monih lica sa veoma monim pojedincem. Hlanovi projektnog tima se ugledaju na rukovodioca projekta i zbog njegovih linih osobina, statusa, poloaja, dosadanjih uspeha i drugih karakteristika, i usmeravaju svoje ponaanje prema eljama rukovodioca projekta. -ada pojedinac, rukovodilac, ima odre$enu vrstu moi, on moe da ostavri i odre$ene naine, odnosno metode uticaja na potinjene. Rukovodilac projekta moe da koristi, zavisno od osnove moi koju poseduje, razliite naine uticaja na ponaanje lanova projektnog tima. " teoriji se navode tri osnovne metode uticaja, to su1 0utoritet "veravanje -ontrola 0utoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moi legitimiteta. "veravanje je metoda kojom se pkuava da utie na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni nain, ali izvan lojalnosti, poslunosti, odanosti ili potovanja prema uticajnom licu. Ova metoda predstavlja odraz moi strunosti ili moi ugledanja.

11+

-ontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca trai da se ponaa na odre$eni nain, a to traenje se zasniva na davanja ili uskraivanju neega do ega je pojedincu stalo. Ova metoda je odraz moi nagrade ili moi prinude. 0ko se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primere upravljanja projektom, mogue je proiriti lepezu metoda uticaja .4/. " ovom sluaju imamo osam metoda uticaja1 4. 0utoritet 5. Radni izazov 6. +kspertiza 7. #udui rad 8. %lata 9. "napre$enje :. %rijateljstvo ;. %rinuda &vaka od ovih sam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moi. " sledeoj emi data je povezanost izvora moi sa pojedinim metodama uticaja. 2o legitimiteta 2o prinude 2o nagrade A autoritet A radni izazov A radni izazov A budui A plata A unapre$enje A ekspertiza A prijateljstvo

2o strunosti 2o ugledanja

0nalizirajui problematiku upravljanja projektom i posebno mogunosti rukovodioca projekta u upravljanju projektnim timom, moe se zakljuiti da su osnove moi i odgovarajue metode uticaja kojima raspolae rukovodilac projekta odre$ene veim brojem inioca. o su1 &tepen kontroile %oloaj u organizaciji "gled ,nanje
121

 @skustvo 0tmosfera %rva dva inioca zavise uglavnom od vieg rukovodstva, dok ostali zavise od samog rukovodioca projekta. &tepen kontrole koji ima rukovodilac projekta determinie upotrebu moi nagrade, moi prinude i delom moi autoriteta. %oloaj u organizaciji odre$uje upotrebu moi nagrade, legitimiteta i ugledanja. 0tmosfera u organizaciji pojaava ili smanjuje domet raznih osnova moi. " konkretnim sluajevima upravljanja projektom, rukovodioci projekata bi trebalo da koriste sve osnove moi, izuzev prinude, u uticanju na ponaanje lanova projektnog tima. -onkretne analize pokazuju da su bolji rezultati u realizaciji projekata postignuti kada je koriena mo strunosti i mo nagrede, nego pri upotrebi moi legitimiteta.

2otivisanje lanova projektnog tima ka ciljevima projekta je neophodno za efikasan zavretak projekta. -oju e metodu uticaja rukovodilac projekta da koristi zavisi od osnova njegove moi i to kako formalno dodeljene, tako i one koju sam sebi izgra$uje i dodeljuje svojim linim osobinama, znanjem i iskustvom. U"#avl$an$% kon&likti'a " obavljanju razliitih poslova i zadataka u preduzeu, veoma esto dolazi do sukoba i konflikata izme$u zaposlenih. &loenost poslovanja savremenih preduzea, veliki broj zaposlenih razliitih kvalifikacija i kultura, znaajni utroci materijalnih i finansijskih resursa, sloeni upravljaki i rukovodilaki procesi i drugi poslovni fenomeni, dovode do neslaganja, suprotstavljenih miljenja i konflikata. &matra se da u svakom preduzeu postoje latentna neslaganja izme$u ciljeva pojedinaca i opteg cilja preduzea. ako$e i ciljevi pojedinaca mogu biti veoma razliiti i me$usobno suprotstavljeni, te sve to dovodi do sukoba i konflikata. Razliito miljenje o poslovima, potrebne promene, ogranienost resursa, razliiti pristupi odre$enim problemima i slino, su svakodnevni problemi koji dovode do konflikata. -onflikti su neizbeni u svakoj poslovnoj aktivnosti, u svakoj organizaciji i ljudskoj zajednici. %oto

121

su esti i neizbeni, naroito u poslovnoj problematici neophodno je da se to efikasnije reavaju. Bedan od najznaajnijih zadataka sa kojim se svaki menader skoro svakodnevno susree je reavanje konflikata izme$u zaposlenih. !a bi mogao uspeno da reava konflikte, menader treba da poznaje vrste konflikata i uzroke njihovog nastajanja i posebno, naina, odnosno strategije za uspeno reavanje konflikata. Razmatrajui koncept upravljanja projektima moe se zakljuiti da jedan od najznaajnijih poslova rukovodioca projekta je da reava konflikte koji neizbeno nastaju u realizaciji projekta. "skla$ivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih uesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog razliitosti i konfliktnosti pojedinanih ciljeva. !ostizanje ciljeva projekta podrazumeva, kako je ve reeno, i dostizanje ciljeva pojedinaca, da bi oni bili motivisani da rade u pravcu zavretka projekta. %oto su cijevi pojedinih uesnika u projektu u najveoj meri razliiti i konfliktni, konflikt je fenomen koji je imanentan realizaciji projekata. -onflikt moe nastati zbog razliitih koncepcija i odluka koje specijalisti iz projektnog tima predlau, usled nedostatka resursa i potrebe da se raspodele na vie poduhvata, usled neophodnih izmena u projektu, i izme$u projektnog tima, funkcionalnih jedinica. -onflikti mogu da dovedu do tetnih posledica po projekat ako se brzo i na adekvatan nain ne reavaju. Oni mogu umanjiti zalaganje i zavretak odre$enih zadataka, a mogu izazvati i zakanjenje na projektu ako ih rukovodilac projekta ne moe brzo reavati, ve mora da trai da odlui vie rukovodstvo. 2e$utim konflikti se mogu kontrolisati, njima se moe upravljati da bi koristili projektu i to je veoma znaajan zadatak rukovodioca projekta. On treba da usmerava konflikte tako da oni pre svega iskazuju pozitivne uinke za projekat, a da umanji ili eliminie negativne efekte konflikta. -onflikti mogu dovesti do takmienja izme$u lanova projektnog tima, do traenja i iznalaenja novih reenja. Oni mogu da podstiu ljude na razmiljane i donoenje racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje projektom. %ostoje brojni uzroci nastajanja konflikta u jednoj organizaciji. @z teorije i prakse menadmenta nastale su dve podele koje daju iroku lepezu uzroka nastajanja konflikata. %rva podela navodi sedam osnovnih izvora1

122

4. -onflikt zbog razliitih miljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti i zadataka. 5. -onflikt zbog administrativne procedure ( razliita miljenja oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i izvetavanja. 6. -onflikt zbog tehnikih pitanja ( razliita miljenja oko tehnikih postupaka i problema. 7. -onflikt zbog ogranienih ljudskih resursa. 8. -onflikt zbog trokova ( razliita miljenja oko procene trokova. 9. -onflikt zbog programa ( razliita miljenja oko redosleda doga$aja. :. Cini konflikti ( razliita miljenja i gledita i razlike me$u ljudima.

!ruga interesantna podela, navodi devet uslova koji izazivaju konflikte. o su1 4. 5. 6. 7. 8. 9. :. ;. =. )ejasna nadlenost, &ukob interesa, #arijere u komunikaciji, Oslanjanje na jednu stranu, !iferencijacija u organizaciji, "druivanje grupa, %otreba za koncenzusom, %ravila ponaanja, )ereeni prethodni konflikti.

,a praktine situacije u kojima se nai menaderi nalaze, moe se rei da konflikti najee nastaju zbog1 4. 5. 6. 7. 8. )eslaganja oko poslovnih odluka, Raspodela ogranienih resursa, &ukoba nadlenosti, &ukoba interesa i linih sukoba, &labe komunikacije i nejasnih pravila.

123

)aravno pojedini izvori konflikata mogu biti razliite vanosti za razliite projekte, to naravno zavisi od specifinosti projekata. @pak, ako je mogue izvesno uoptavanje, onda se moe rei da su projektni prioriteti, tehnika pitanja, ljudski resursi i programi, najei izvori konflikata kod realizacije projekta. ako$e se moe uopteno rei da konflikti ee nastaju u poetnim delovima realizacije projekta. #ez obzira kako su konflikti nastali project menader mora da ih efikasno reava. Raniji pristupi reavanju konflikata su konflikte tretirali kao loe i nepotebne fenomene koje treba eliminisati. &avremeni pristupi u menadmentu smatraju da konflikti mogu da budu i pozitivni i da ih treba reavati tako da doprinose boljem i efikasnijem poslovanju preduzea. Hak se smatra da menaderi u nekim situacijama treba namerno da izazovu konflikte kako bi pojaali poslovnu tenziju, radnu atmosferu i konkurenciju me$u zaposlenima u preduzeu koje je zapalo u tekoe i apatiju. " tom smislu se u modernim pristupima govori o upravljanju konfliktima od strane menadera koje ukljuuje sledee faze1 identifikacija konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu konflikata, pronalaenje naina .strategije/ za reavanje konflikata i na kraju praenje i kontrolu realizacije naina .strategije/ za reavanje konflikata. @ako je project menaderu potrebno da poznaje sve navedene faze upravljanja konfliktima, ipak je najznaajnije da poznaje osnovne naine reavanja konflikata. " teoriji se navodi pet osnovnih naina reavanja konflikata. o su1 -onfrontacija, -ompromis, @zgla$ivanje, %risiljavanje, %ovlaenje.

-onfrontacija je metod kod koga se konflikt reava kroz direktno suprotstavljanje miljenja i ideja u vezi reavanja problema svih uesnika. Dilj je da se na$e najbolje reenje problema. -onfrontacija je jedna od najboljih, i za lanove projektnog tima najprihvatljivija metoda reavanja konflikta na projektu, to bi svaki rukovodilac projekta morao da uzme u obzir pri odabiranju metoda za reavanje konflikta.
124

-ompromis je metoda za reavanje konflikta kod koje svaka strana neto dobija i gubi, odnosno za ovu metodu vai stav Idaj i uzmiJ. &vaka strana umeana u konflikt odstupa delimino od svoga miljenja, kako bi se usaglasili stavovi i nalo zajedniko, kompromisno reenje. Ova metoda je posebno dobra kada je u pitanju konflkt sa funkcionalnim jedinicama. -ompromis predstavlja veoma dobru metodu za reavanje konflikta, koja je druga po intenzitetu korienja iza konfrontacije. @zgla$ivanje ili popravljanje je metod za reavanje konflikta kod koga je naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i sporazumevanje. Ova metoda je trea po korienju i dobra je za poetne i krajnje faze realizacije projekta. 2etod prisiljavanja, se zasniva na nametanju sopstvenog miljenja i prisiljavanju druge strane da ga prihvati. ,asniva se na stavu da jedna strana dobija, a druga gubi. Ova metoda se retko koristi, poto u principu predstavlja metod zabrane. Rukovodilac projekta treba da koristi ovaj metod samo u izuzetnim sluajevima gde sporo ili neuspeno reavanje konflikta moe da dovede do veih zastoja u realizaciji projekta. %ovlaenje je metod kod koje se jedna strana povlai iz konflikta. Ovo je najslabiji i najmanje korien nain reavanja konflikta. Rukovodilac projekta ne bi smeo da koristi ovaj metod, jer time nita ne postie i moe da dovede projekat u jo vee probleme. %ored ovih, osnovnih metoda, u teoriji project managementa se pominju i drugi metodi reavanja konflikata. &aradnja je metod reavanja konflikata koji predstavlja kombinaciju konfrontacije i kompromisa. )agovaranje je metod kod koga se projektno osoblje pridobija za odre$enu ideju kroz korienje logikog rezonovanja i kombinaciju metoda konfrontacije i prisiljavanja. %rihvatanje je metod reavanja konflikata kod koga se iskazuje prihvatanje situacije i bazira se na metodu popravljanja i povlaenja. %renoenje je metod kod koga se reavanje konflikata prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da rei odre$eni konflikt.

125

%reure$ivanje predstavlja metod reavanja konflikata kod koga rukovodilac projekta vri odre$ene promene koje dovode do toga da konflikt nestaje, te time prestaje i potreba za reavanjem konflikta. Reavanje konflikta je veoma znaajan zadatak za svakog rukovodioca projekta. 2e$utim u naoj praksi se reavanje konflikata potcenjuje. " tekstu su navedeni naini reavanja konflikata koje dobar project menader treba da poznaje i da u skladu sa vrstom konflikta odabere najbolji nain. ,a celovito upravljanje konfliktima potrebno je analizirati i razraditi i ostale faze procesa upravljanja konfliktima koje su ovde naznaene. P#o$%ktni '%na)3%# D nova "#o&%!i$a %rojektni menadment, kao specijalizovana menadment disciplina, nalazi se u stalnom i brzom razvoju. 2ogu se uoiti etiri znaajne karakteristike savremenog razvoja projektnog menadmenta kod nas. %rvo, to je znaajno irenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i industrijske projekte, projektni menadment je stigao do primene u skoro svim oblastima privrede i neprivrede. !rugo, javljaju se novi pravci ili pristupi, kao to su projektno upravljanje, program menadment, multiprojektno upravljanje i virtuelni projektni menadment. ree, projektni menadment se povezuje sa drugim specijalizovanim menadment disciplinama, posebno sa stratekim menadmentom. Hetvrto sve vea tranja za projektnim menadmentom dovodi do poveane tranje za projektnim menaderima i do razvoja profesije ( projektni menader. Eeneralno gledano, projektni menader je ovek zaduen da projekat dovede do efikasnog zavretka. %rojektni menader je centralna figura projekta, osoba koja je zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znai za osiguranje da se efikasnim upravaljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i u planiranom vremenu. o je ovek koji neposredno rukovodi lanovima projektnog tima. )jegov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta. %rojektni menader treba da radi na tome da se projekat zavri u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se i celokupan posao zavrio na najefikasniji nain. On
126

treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu. " pitanju je povezivanje i reavanje odnosa izme$u investitora i izvo$aa, zatim izme$u pojedinih izvo$aa i podizvo$aa, izme$u lanova projektnog tima i pojedinih izvo$aa i podizvo$aa, i na kraju izme$u samih lanova projektnog tima. %rojektni menader je zaduen da odrava opti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinane ciljeve pojedinanih uesnika u realizaciji projekta u opti cilj projekta. !a bi to sve postigao projektni menader treba da ima odre$ene osobine i sposobnosti potrebne dobrom menaderu. ako$e treba da ima odre$eno iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. @ na kraju, sve to treba da bude potvr$eno odre$enim sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status. & obzirom da su veliki znaaj mesta i uloge projektnog menadera u upravljanju projektom i na veliki broj i sloenost zadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti ovo menadersko mesto i posebno, nain izbora, treninga i sertifikacije projektnih menadera. %rojektni menader ima osnovni zadatak da dovede projekat do zavretka, pri emu rukovodi projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. !a bi sve to efikasno obavio projektni menader treba da poseduje niz specifinih osobina, sposobnosti i znanja. &ve vea tranja za projektnim menaderima u razliitim oblastima dovodi do poveanih potreba za ovim zanimanjem i do miljenja da projektni menader postaje i kod nas posebna profesija. !a li je i pored poveanja tranje projektni menader profesija kod nas Basno je da sloenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj ljudi ( projektnih menadera, koji se bave menaderstvom kao profesijom. Oni su osposobljeni da, kroz znanje i osobine koje poseduju i kroz autoritet zasnovan na linim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvravaju odre$ene upravljake poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovede odre$ene projekte do efikasnog zavretka.

127

!a bi odre$eno zanimanje, kao to su projektni menader, mogli da smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni odre$eni uslovi i standardi. %re svega, potrebno je da postoji zaokrueni obim poslova i zadataka, iz odre$ene upravljake discipline, koje projektni menader obavlja. o je u sluaju projekt menadera u potpunosti ispunjeno. %ostoje odre$eni kriterijumi koji mogu pomoi kod identifikovanja projektnog menadera kao profesije. o su1 %rofesija se bazira na odre$enom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja, %rofesija zahteva istraivanje i izvo$enje novih ideja i znanja, %rofesija razvija odre$eni etiki standard, "laz u profesiju obino je ogranien standardima koje postavlja odgovarajue udruenje. Ovi kriterijumi su delimino ili potpuno ispunjeni, tako da se moe zakljuiti da projektni menader predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje odre$enog sloja ljudi koji se bave projektnim menadmentom. %rofesija projektni menader se jasno zasniva na savremenim znanjima iz menadmenta i projektnog menadmenta. #rzi razvoj ovih disciplina zahteva stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadera. @ u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno istraivanje novih znanja i uvo$enje inovacija kako bi se efikasnije obavljali odre$eni poslovi i zadaci. @straivanjem u oblasti projektnog menadmenta bave se odre$eni pojedinci, naune i konsultantske organizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz projektnog menadmenta. %rofesija projektni menader zahteva odre$ene profesionalne i etike standarde. Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i internacionalnih udruenja za projektni menadment i predstavljaju uslov za ulazak u udruenje. 2esto projektnog menadera u modernom drutvu zahteva i novi pristup njegovom profesionalnom statusu. )ova drutvena klima postavalja i nove zahteve i nove izazove za projektne menadere. !a bi odgovorio ovim

128

izazovima, projektni menader mora posedovati najnovije znanje i prolaziti kroz stalnu obuku. On treba da ui i prihvata najnovija nauna saznanja modernog projektnog menadmenta, ali da se tako$e priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri emu su neophodne odre$ene osobine i sposobnosti, stalan praktian rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treningaei rad na upravljanju razliitim projektima. &ertifikacija projektnih menadera predstavlja jedan od znaajnih standarda i uslova za uspostavljanja profesije projekt menader. -ada govorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadmenta treba napomenuti da postoji )acionalna sertifikacija koju obavlja "%20 i @nternacionalna koju obavlja "%20 u saradnji sa @%20 .@nternational %roject 2anagement 0ssociation/. S%#ti&ikaci$a "#o$%ktniv '%na)3%#a 'elika tranja za projektnim menaderima u svetu i kod nas dovela je do potrebe za sertifikacijom projektnih menadera, odnosno za potvr$ivanjem znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadmenta. " naoj zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi ve 5G godina "druenje za upravljanje projektima &rbije ( "%20, koje kroz odre$ene seminare i treninge vri obuku i inovaciju znanja iz oblasti projektnog menadmenta. %olaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajui sertifikat "2%0 koji je jedini validan u &rbiji. "druenje za upravljanje projektima &rbije ( "2%0 ima za cilj da promovie, unapre$uje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primene znanja iz upravljanja projektima u &rbiji. "2%0 organizuje strune seminare, obuke, radionice, jednom godinje me$unarodni simpozijum iz projektnog menadmenta i razne druge projekte i programe. %rogram internacionalne sertifikacije projektnih menadera u &rbiji izvodi se pod nazivom I"%20 D+R J. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje @%20 i regulie kompetencije i znanja uesnika projekta u oblasti upravljanja projektima. %ored domaih sertifikata, "2%0 vri i internacionalnu sertifikaciju projektnih menadera prema programu @%20 .@nternational %roject 2anagement 0ssociation/. "2%0 ima potpisan ugovor sa @%20 i jedina
12+

je ovlaena organizacija u naoj zemlji, da, prema programu @%20 i uz pomo strunjaka @%20, vri internacionalnu sertifikaciju projektnih menadera. &ertifikat izdaje @%20 i svi sertifikovani projektni menaderi nalaze se na sajtu @%20 i dostupni su me$unarodnim izvo$aima i investitorima. @nternational %roject 2anagement 0ssociation ( @%20 je me$unarodno udruenje za upravljanje projektima sa seditem u Dirihu. @%20 je organizacija koja okuplja nacionalno udruenje za upravljanje projektima iz celog sveta. "druenje za upravljanje projektima &rbije ( "%20 je lan ove organizacije od 4==: .4=;9/ godine. Dilj @%20 je razvoj, osposobljavanje, saradnje i promovisanje na podruju upravljanja projektima. @%20 organizuje me$unarodne konferencije, strune seminare, obuku, radionice i izvodi razne projektne programe. Bedan od programa je i program sertifikacije projektnih menadera. 2e$unarodnu sertifikaciju "%20, izvodi kroz program "%20 D+R uz pomo organa i strunjaka @%20. %o zavretku programa konanu ocenu za svakog pojedinca vri tim domaih i inostranih procenjivaa. Dilj programa "%20 D+R je provera i verifikovanje osposobljenosti za upravljanje projektima i stimulisanje projektnih menadera i ostalih uesnika u projektu da1 ire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lina saznanja, "estvuje u permanentnom obrazovanju, %obolja kvalitet upravljanja projektima i %oboljaju rezultate svog rada i svojih projekata.

-omponente programa "%20 D+R su1 &truktura znanja za upravljanje projektima .&,%2/, &ertifikaciono telo "%20 D+R , 2enadment programa "%20 D+R , %ostupak sertifikacije kandidata.

&truktura znanja za upravljanje projektima .&,%2/ obuhvata1 2enadment i upravljanje projektom,

131

-oncept upravljanja projektom, %ostupak upravljanja projektom, Organizacije i ljudski resursi, Oblasti upravljanja projektom.

,nanja u oblasti upravljanja projektom koje su osnova za realiaciju programa "%20 D+R su prikazane u priruniku pod nazivom I)acionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti .)ational Dompetence #aseline/J verzija 4.G koji je potpuno uskla$en i baziran na @%20 priruniku pod nazivom I@%20 @nternational Dompetence #aselineJ. " programu "2%0 D+R bavimo se ocenom kvalifikovanosti i kompetentnosti koje se odnose na1 ,nanje, @skustvo, Cino usmerenje pojedinih kandidata. " programu "2%0 D+R postoje etiri nivoa sertifikacije kvalifikovanosti na podruju upravljanja projektima i to1 0 nivo1 &ertifikovani direktor projekata # nivo1 &ertifikovani stariji projektni menader D nivo1 &ertifikovani projektni menader ! nivo1 &ertifikovani projekt menadment saradnik

" programu internacionalne sertifikacije projektnih menadera postoje sledei nivoi sertifikacije1 0 nivo1 &ertifikovani direktor projekata .Dertified %rojects !irector/ ( radi se o licu koje je kvalifikovano za vo$enje programa sastavljenih od vie projekata, # nivo1 &ertifikovani stariji projektni menader .Dertified &enior %roject 2anager/ ( radi se o licu koje je kvalifikovano za samostalno vo$enje kompleksnih projekata .kompleksni projekti sadre vie me$usobno povezanih podsistema, podprojekata, raznih organizacionih jedinica, strunih podruja, i slino,

131

 D nivo1 &ertifikovani projekt manader .Dertified %roject 2anager/ ( radi se o licu koje je kvalifikovano za vo$enje jednostavnih projekata ili uz pomo u vo$enju kompleksnih projekata, ! nivo1 &ertifikovani projekt menadment saradnik .Dertified %roject 2anagement 0ssociate/ ( radi se o osobi koja ima sva znanja sa podruja upravljanja projektima. -oristi @%20 ( sertifikata su1 ,a projektne menadere ( me$unarodno vaei dokaz o kvalifikovanosti i kompetentnosti za rad na upravljanju projektima ,a ponu$ae usluga projektnog menadmenta ( prikaz strune kvalifikovanosti svojih saradnika ,a naruioca ( vea verovatnoa da e na podruju projektnog menadmenta dobiti odgovarajue strune usluge i manji rizik pri realizaciji naunog projekta reba napomenuti da je program "%20 D+R potpuno u skladu sa svetskim standardima upravljanja projektima, posebno sa standardima +vropske "nije, poto su skoro sve zemlje +vropske "nije lanice @%20. @nternacionalni sertifikati koji se dobiju zavretkom programa "%20 D+R korespodentni su i priznati u svim zemljama lanicama @%20, a priznaju ih i prihvataju i mnoge druge zemlje koje nisu direktni potpisnici sporazuma sa @%20. [:\]V^]_` [weV]\]_`d kQOgYUO^Y_O LOURMWL\RYV [LM_QcOTO [LQe\TOWaO WQMPO cMP[gQc\OR [LM^Q\ cM_Y \Q \O\TM_Y Me RYUO [Me[LM^Q\O, WQMPO LOUgYiYTYV [M PQ\T`, `gMUY Y \OeLdO_`. oNMWOLOZQ LQOgYUO^Y_Q, MeRM\RM YUWMrQZQ [LM_QcOTO, _Q \WOcOcM _QeOR Me RO_UROiO_RY_YV [Me[LM^Q\O, cM_Y \Q NgM]OgRM [M\POTLORM, ROgOUY YUPQr` [LY[LQPQ UO YUWMrQZQ Y \OPMN [LM^Q\O LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO. hM _Q eQM `c`[RMN [LM^Q\O LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO, ` McWYL` cMNO \Q, ROcMR [LY[LQPO UO LQOgYUO^Y_` [LM_QcTO, WLfY YU]ML _QeRQ YgY WYfQ MLNORYUO^Y_O cM_Q jQ WLfYTY YUWMrQZQ [LM_QcOTO Y eMNMWOLO_` Y [LQ^YUYLO_` `\gMWY, ` [MNgQe` LMcO, ^QRQ, cWOgYTQTO Y eL., [Me cM_YPO jQ YUWMrOi UOWLfYTY [LM_QcOT cM_Y P` ROL`iYgO^ `\T`[O RO YUWMrQZQ.

132

KLM^Q\ `NMWOLOZO YUWMrQZO [LM_QcTO _Q WQMPO UROiO_OR [Me[LM^Q\ cM_Y WQMPO `TYiQ RO QXYcO\RM\T LQOgYUO^Y_Q `c`[RMN [LM_QcTO. me `NMWMLQRYV Y [LYVWOjQRYV `\gMWO YUWMrQZO ` [MNgQe` LMcMWO, ^QRO Y cWOgYTQTO Y eL. bOWY\Y QXYcO\RM\T YUWMrQZO Y QXYcO\RM\T UOWLfQTcO [LM_QcTO ` ^QgYRY. o[LOWaOZQ `NMWOLOZQP YUWMrQZO [LM_QcTO _Q [LQPO TMPQ UROiO_OR eQM `c`[RMN [LM^Q\O `[LOWaOZO [LM_QcTMP. KLY TMPQ, TLQ]O `MiYTY _QeR` LOUgYiYTM\T cM_O _Q YUOUWORO, [LQ \WQNO, LOUgYcOPO cM_Q [LMY\TYi` YU WL\TQ [LM_QcOTO cM_Y \Q `UYPO_` ` LOUPOTLOZQ. lMe YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO .YUNLOeZQ Y LQcMR\TL`c^Y_Q [LMYUWMeRYV [MNMRO, XO]LYcO, \cgOeYfTO, QRQLNQT\cYV M]_QcOTO, \OM]LOjO_RY^O, \TOP]QRYV UNLOeO, OePYRY\TLOTYWRYV, UeLOW\TWQRYV Y \[MLT\cYV M]_QcOTO Y eL./ YUWMrQZQ Y `NMWOLOZQ YUWMrQZO [LQe\TOWaO \gMdQR Y e`NMTLO_OR [LM^Q\, TOcM eO _Q `[LOWaOZQ MWYP [LM^Q\MP RQM[VMeRM UO QXYcO\RM `[LOWaOZQ UOWLfQTcMP [LM_QcTO ` ^QgYRY. lMe MWQ WL\TQ [LM_QcOTO cM_Y \Q ROUYWO_` YRWQ\TY^YMRY YgY [MRQNeQ YUWMrOicY [LM_QcTY, `[LOWaOZQ `NMWOLOZQP _Q \O\TOWRY Y RQUOM]YgOURY eQM [LM^Q\O `[LOWaOZO [LM_QcTMP. lMe eL`NYV WL\TO [LM_QcOTO, cOM fTM \`1 Y\TLOdYWOicM ( LOUWM_RY, YRXMLPOTYicY, [LMYUWMeRY, MLNORYUO^YMRY Y \gYiRM [LM^Q\ YUWMrQZO Y `NMWOLOZO YUWMrQZO iQ\TM RY_Q UROiO_RY_Q \gMdQR Y e`NMTLO_OR, TOcM eO `[LOWaOZQ [LM^Q\MP `NMWOLOZO RY_Q TMgYcM UROiO_RM UO `c`[RM `[LOWaOZQ [LM_QcTMP. tOLOWRM YU`UQTOcO Y MWeQ YPO. q\TLOdYWOZQ Y LOUWM_ RQcMN \gMdQRMN ]ML]QRMN \LQe\TWO .OWYMR, VQgYcM[TQL, TQRc Y \g./ PMdQ eO ]`eQ WQMPO \c`[ Y \gMdQR [LM^Q\ cM_Y PMLO eO M]OWY RQcMgYcM YUWMrOiO. o MWMP \g`iO_` ROL`iYgO^ jQ ]YTY [LYR`rQR eO, cOM ` \g`iO_` `NMWOLOZO YUNLOeZQ _QeRQ [LMYUWMeRQ XO]LYcQ, [LY\T`[Y \gMdQRMP [LM^Q\` `NMWOLOZO LQOgYUO^Y_Q MWMN [Me`VWOTO, cOcM ]Y \Q MR UOWLfYM RO QXYcO\OR ROiYR. }O eL`NQ \TLORQ, YUNLOeZO YRTQNLOgRMN YRXMLPO^YMRMN \Y\TQPO, YULOeO [LM_QcTO MLNORYUO^Y_Q [LQe`UQjO YgY YUWLfQZQ \gMdQRY_QN [LMYUWMeRMN UOeOTcO, PMdQ ]YTY YUWLfQRO \M[\TWQRYP \RONOPO, [O [LM^Q\O `NMWOLOZO YUWLfQZO RQPO. ucM \Q M]OWaOZQ MWYV [M\gMWO `\T`[O eL`NYP YUWMrOiYPO, `NMWOLOZQ MWYV [M\gMWO \WOcOcM RY_Q TOcM \gMdQRM, cOM ` \g`iO_` `NMWOLOZO YUNLOeZQ RQcMN YRWQ\TY^YMRMN M]_QcTO. lOeO \Q NMWMLY M `[LOWaOZ` `NMWOLOZQP ` eOaQP TQc\T`, TM

133

jQ \Q [LWQR\TWQRM MeRM\YTY RO `[LOWaOZQ `NMWOLOZQP YUWMrQZO YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO. :;<G>S JR<LH;HNH ;>HQBIHGB=> K;<=>?@H KLM^Q\ `NMWOLOZO LQOgYUO^Y_Q, MeRM\RM YUWMrQZO [LM_QcTO, [LQe\TOWaO cMP[gQc\OR [LM^Q\ cM_Y \Q \O\TM_Y Me RYUO [Me[LM^Q\O, XOUO Y OcTYWRM\TY. xO ]Y\PM LQOgRM \ONgQeOgY PMN`jRM\TY `[LOWaOZO `NMWOLOZQP [MTLQ]RM _Q _O\RM eQXYRY\OTY MWO_ [LM^Q\ Y MeLQeYTY M\RMWRQ [Me[LM^Q\Q YgY XOUQ cM_Q NO iYRQ Y _O\RM [LQ^YUYLOTY `gMN`, RM\YM^Q Y ROiYR YUWLfQZO \WOcQ [M_QeYRQ XOUQ. KLQ \WQNO TLQ]O LQjY eO ` [LM^Q\` `NMWOLOZO YUWMrQZO _QeRMN [LM_QcOT [M\TM_Q eWO M\RMWRO \`]_QcTO1 ROL`iYgO^ YUWMrQZO [LM_QcTO .tOL`iYgO^/ Y YUWLfYgO^ UWMrQZO [LM_QcTO .qUWLfYgO^/. mWO eWO \`]_QcTO, YOcM \` UOYRTQLQ\MWORY UO Y\TY eMNOrO_, UOWLfQTOc [LM_QcTO, YPO_` Y UO_QeRYicQ, OgY Y \`[LMT\TOWaQRQ YRTQLQ\Q. b]MN TMNO _Q RQM[VMeRM eO \Q [LM^Q\ `NMWOLOZO \ONgQeO \O M]Q \TLORQ, Y \O O\[QcTO ROL`iYM^O YUWMrQZO [LM_QcTO Y \O O\[QcTO YUWMrOiO. o [LM^Q\` `NMWOLOZO YUWMrQZO [LM_QcTO [M\TM_Q RQcQ OcTYWRM\TY cM_Q \` \gYiRQ YgY UO_QeRYicQ UO M]O `NMWOLOiO, O TOcMrQ Y OcTYWRM\TY cM_Q \` \[Q^YXYiRQ UO [M_QeYRQ `NMWOLOiQ. pQr`TYP, cMe eQXYRY\OZO [LM^Q\O `NMWOLOZO Y TLOdQZO ROiYRO UO `[LOWaOZQ MWYP [LM^Q\MP, TLQ]O LQ\[QcTMWOTY [LQTVMeRM [MPQR`T` iYZQRY^`, eO MWO_ [LM^Q\ YPO eWQ \TLORQ, MeRM\RM eO ` ZQP` `iQ\TW`_` eWO `NMWOLOiO, TQ _Q RQM[VMeRM [LM^Q\ `NMWOLOZO \ONgQeOTY, eQXYRY\OTY Y OROgYUYLOTY \O O\[QcTO ROL`iYM^O Y \O O\[QcTO YUWMrOiO. sQU [LQTQRUY_O eO \Q \TLMNM eQXYRYfQ YgY [LM[YfQ \TOReOLeRO [LM^Qe`LO `NMWOLOZO, PMdQ \Q LQjY eO [LM^Q\ `NMWOLOZO, \O \TORMWYfTO ROL`iYM^O, M]`VWOTO \gQeQjQ M\RMWRQ XOUQ1 4. xMRMfQZQ Meg`cQ M LQOgYUO^Y_Y [LM_QcTO Y M]QU]QrQZQ XYROR\Y_\cYV \LQe\TOWO 5. oNMWOLOZQ YULOeQ [LM_QcTRQ eMc`PQRTO^Y_Q 6. KLY[LQPO UO `NMWOLOZQ YUWMrQZO Y MeLQrYWOZQ WL\TQ `NMWMLO .`\gMWO UO `NMWOLOZQ/ 7. kO\[Y\YWOZQ cMRc`L\O UO YUWMrQZQ 8. m^QRO [MR`eO Y YU]ML YUWMrOiO
134

9. KMT[Y\YWOZQ `NMWMLO :. KLOjQZQ `NMWMLO Y `NMWMLRYV M]OWQUO TMcMP YUWMrQZO. KM\POTLO_`jY [LM^Q\ `NMWOLOZO \O \TORMWYfTO YUWMrOiO, PMdQ \Q LQjY eO MR M]`VWOTO \gQeQjQ M\RMWRQ XOUQ1 4. 5. 6. 7. 8. 9. :. ;. =. q\TLOdYWOZQ TLdYfTO qULOeO [MR`eQ KLQNMWMLY ` WQUY `NMWMLO KMT[Y\YWOZQ `NMWMLO qULOeO [LM_QcTRQ eMc`PQRTO^Y_Q qU]ML [MeYUWMrOiO oNMWOLOZQ \O [MeYUWMrOiYPO KMT[Y\YWOZQ `NMWMLO \O [MeYUWMrOiYPO KLOjQZQ `NMWMLO Y `NMWMLRYV M]OWQUO TMcMP YUWMrQZO.

kOUPMTLYjQPM POgM eQTOaRY_Q RQcQ Me MWYV OcTYWRM\TY cM_Q \` Me YU`UQTRMN UROiO_O UO [LM^Q\ `NMWOLOZO. KLQ \WQNO TLQ]O LQjY eO ROL`iYgO^ .YgY YRWQ\TYTML/ PMdQ RO TLY ROiYRO YUWLfYTY YU]ML YUWMrOiO1 _OWRYP MNgO\MP, [LYc`[aOZQP [MR`eO Y RQ[M\LQeRMP RONMe]MP. qU`UYPO_`jY RQ[M\LQeR` RONMe]` cM_O _Q WQUORO UO POZQ [LM_QcTQ, ROL`iYgO^ [LY[LQPO Y eO_Q RO `WYe `\gMWQ UO YU]ML RO_[MWMaRY_QN [MR`rOiO ` [MNgQe` LMcO, ^QRQ, cWOgYTQTO Y eL. Y RO M\RMW` TMNO [MTQR^Y_OgRY YUWMrOiY [MeRM\Q [MR`e` UO YUWMrQZQ [LM_QcTO. lOeO \` `[YTOZ` WQgYcY YRWQ\TY^YMRY [LM_QcTY, [LOc\O _Q ` \WQT` eO \Q LO\[Y\`_` PQr`ROLMeRQ gY^YTO^Y_Q UO YUWMrQZQ [LM_QcTO, iYPQ \Q eO_Q PMN`jRM\T `iQfjO ` YUWMrQZ` Y eMPOjYP Y \TLORYP YUWMrOiYPO. KMR`eO [LQe\TOWaO _QeOR Me UROiO_RYV eMc`PQROTO ` [LM^Q\` `NMWOLOZO cM_YP YUWMrOi [LQ^YUYLO `\gMWQ [Me cM_YPO ]Y ]YM ` PMN`jRM\TY eO YUWQeQ M]_QcOT. mWO_ [MR`e]QRMA`NMWMLRY eMc`PQRT [LQe\TOWaO MeNMWML YUWMrOiO RO TLOdQZQ ROL`iYM^O ` WQUY YUWMrQZO M]_QcTO. KMR`eO \Q LOeY RO M\RMW` [M\TOWaQRYV TQReQL\cYV `\gMWO, MeRM\RM TQReQL\cQ eMc`PQRTO^Y_Q. hQReQL\cO eMc`PQRTO^Y_O YgY \cLOjQRM TQReQL [LQe\TOWaO U]YLR` eMc`PQRTO^Y_` ` cM_M_ \` [LYcOUORY \WY
135

RQM[VMeRY O\[QcTY _QeRMN [LM_QcTO, iYPQ \Q eO_` M\RMWRY `\gMWY UO [MeRMfQZQ [MR`eQ Y UOca`iYWOZQ `NMWMLO M LQOgYUO^Y_Y [LM_QcTO. o [MR`eY \` \OeLdORY M]YP Y WL\TO LOeMWO cM_Q YUWMrOi R`eY eO YUWQeQ, ` \cgOe` \O [MeO^YPO YU NgOWRYV [LM_QcOTO cM_Q _Q YUWMrOi` [LQeMiYM ROL`iYgO^. ocMgYcM NgOWRY [LM_QcTY RY\` `LOrQRY YgY U]MN eL`NYV [LM]gQPO RY\` [MUROTY [MeO^Y M WL\TOPO Y cMgYiYROPO LOeMWO cM_Q TLQ]O YUWQ\TY YUWMrOi PMLO eO YUWLfY [MTLQ]RQ \TL`iRQ [LMWQLQ RO TQLQR` Y eO RO M\RMW` TMNO Y Y\c`\TWO RO[LOWY [LM^QR` WL\TO Y cMgYiYRO LOeMWO Y RO M\RMW` TMNO XMLPYLO [MR`e`. KMR`eO, TOcMrQ, PMLO eO \OeLdY LMcMWQ UO YUWMrQZQ [M_QeYRYV WL\TO LOeMWO YgY XOUO LOeO Y UO YUWLfQZQ [LM_QcTO ` ^QgYRY. hOcMrQ, ` [MR`eY \Q eO_Q ^QRO UO YUWLfQZQ [M_QeYRYV WL\TO LOeMWO YgY XOUO LOeO, UO eQM [LM_QcTO Y UO [LM_QcOT ` ^QgYRY, cOM Y ROiYR [gOjOZO. xQTOaY McM ROiYRO [gOjOZO LOULOr`_` \Q ` [LM^Q\` `NMWOLOZO O [LQ^YUYLO_` ` `NMWML`. o [MR`eY \Q eO_` Y eL`NY QgQPQRTY cM_Y \` ]YTRY UO [LM^Q\ YUWMrQZO [LM_QcOTO Y cM_Y \Q cO\RY_Q [LQ^YUYLO_` ` `NMWML`. tO M\RMW` `\gMWO Y cLYTQLY_`PO cM_Q _Q M]_OWYM ` MNgO\`, MeRM\RM RO gY^YTO^Y_Y, ROL`iYgO^ M^QZ`_Q Y ]YLO RO_[MWMaRY_` [MR`e`. tOL`iYgO^ RY_Q M]OWQUOR eO [LYVWOTY [MR`e` \O RO_RYdMP ^QRMP, [MfTM \Q \POTLO eO [MR`eO \O RO_RYdMP ^QRMP RQ PMLO ]YTY Y RO_[MWMaRY_O [MR`eO \O \TORMWYfTO `c`[RMN UOWLfQTcO [LM_QcTO. tO_iQfjQ \Q, [LYgYcMP M^QRQ [MR`eO, RO_RYdO Y RO_WYfO ^QRO Me]O^`_`. lOeO _Q ROL`iYgO^, MeRM\RM, YRWQ\TYTML, RO M\RMW` LOUPOTLORYV [MR`eO, YUO]LOM YUWMrOiO, [LY\T`[O \Q `NMWOLOZ` YUWMrQZO [LM_QcTO, MeRM\RM [LY[LQPY Y UOca`iQZ` .[MT[Y\YWOZ`/ `NMWMLO M YUWMrQZ` [LM_QcTO. o [LM^Q\` `NMWOLOZO, cOM fTM _Q LQiQRM, [M\TM_Q eWO \`]_QcTO ( YRWQ\TYTML .ROL`iYgO^/ Y YUWMrOi ._QeOR YgY WYfQ/ cM_Y LOeQ RO Y\TMP [M\g` Y \TLQPQ Y\TMP ^Ya` Y UOWLfQTc` [LM_QcTO. mWO eWO \`]_QcTO YPO_` Y UO_QeRYicQ Y \`[LMT\TOWaQRQ YRTQLQ\Q. qRWQ\TYTML ` [LYR^Y[` dQgY eO P` YUWMrOi UOWLfY [LM_QcOT ` fTM cLOjQP LMc`, eO [gOTY RO_POZ` ^QR` Y eO [LM_QcOT ]`eQ YUWQeQR ` RO_]MaQP cWOgYTQT`. qUWMrOi TOcMrQ dQgY eO [LM_QcOT UOWLfY ` fTM cLOjQP LMc`, eO eM]Y_Q RO_WYf` ^QR` UO \WM_Q YUWMrQZQ Y eO [LM_QcOT UOWLfY ` [LM[Y\ORMP, MeRM\RM UOVTQWORMP cWOgYTQT`. KM\TOWaO \Q
136

[YTOZQ cOcM eO M]Q \TLORQ [M\TYNR` \WM_Q ^YaQWQ ` [LM^Q\` `NMWOLOZO, M]UYLMP eO \` RQcY Me ZYV cMRXgYcTRY. m]O \`]_QcTO `gOUQ ` [LM^Q\ [LQNMWOLOZO WMrQRY \M[\TWQRYP YRTQLQ\YPO Y ` \cgOe` \O TYP ]YLO_` MeNMWOLO_`j` \TLOTQNY_` `NMWOLOZO. ugY M]O \`]_QcTO TQdQ _QeRMP ^Ya`, O TM _Q UOWLfQTOc [LM_QcTO. KMfTM _Q YRWQ\TYTML ROL`iYgO^ YUWMrQZO [LM_QcTO cM_Y XYROR\YLO LQOgYUO^Y_` [LM_QcTO, MR `RO[LQe MeLQr`_Q RQcQ `\gMWQ UO YUWMrQZQ [LM_QcTO, fTM YUWMrQi PMLO eO [LYVWOTY eO ]Y ]YM YUO]LOR UO YUWMrQZQ [LM_QcTO Y eO ]Y eM `NMWOLOZO eMfgM. pQr`TYP, ` [LM^Q\` [LQNMWOLOZO PRMNY Me MWYV `\gMWO \Q eOaQ [LQ^YUYLO_` Y `\cgOr`_` \O eMPOjYP Y PQr`ROLMeRYP \TOReOLeYPO. KLM^Q\ `NMWOLOZO \Q UOWLfOWO [MT[Y\YWOZQP `NMWMLO, eMc`PQRTO cM_YP YRWQ\TYTML `\T`[O YUWMrQZQ YUWMrOi` YgY YUWMrOiYPO. me TMNO cM_` WL\T` `NMWMLO MeO]QLQ YRWQ\TYTML, UOWY\Y Y ^QgMc`[OR [LM^Q\ `NMWOLOZO, O [M\Q]RM [LM^Q\ [LQNMWOLOZO Y UOca`iQZO `NMWMLO. V;S@> JR<L<;H o YUWMrQZQ LOUgYiYTYV WL\TO [LM_QcOTO `gOUY WQgYcY ]LM_ YRWQ\TYTMLO \O WQMPO LOUgYiYTYP Y\c`\TWYPO ` YUWMrQZ` YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO. xO ]Y eMfgM eM YUWMrQZO [MTLQ]RM _Q eO YRWQ\TYTML Y _QeOR YgY WYfQ YUWMrOiO [MT[Yf` `NMWML M YUWMrQZ` LOeMWO RO LQOgYUO^Y_Y MeLQrQRMN YRWQ\TY^YMRMN [LM_QcTO. kQ\[QcT`_`jY \WQ `TY^O_RQ XOcTMLQ, [M\Q]RM MRQ cM_Y \` ROWQeQRY, [LOc\O YUWMrQZO YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO _Q cMR\TYT`Y\OgO iQTYLY M\RMWRO TY[O `NMWMLO Y TM1 _QeYR\TWQRY `NMWML, MeWM_QRY `NMWML, ca`i ` L`cQ Y smh `NMWML. lMe _QeYR\TWQRMN `NMWMLO, YRWQ\TYTML `NMWOLO YUWMrQZQ [LM_QcTO \OPM \O _QeRYP YUWMrOiQP, cM_Y \Q RO_iQfjQ UMWQ NgOWRY YUWMrOi. tO_iQfjQ \Q cOM NgOWRY YUWMrOi ]YLO MRO_ YUWMrOi cM_Y YPO RO_WQjY M]YP LOeMWO. wgOWRY YUWMrOi ]YLO [MeYUWMrOiO UO [M_QeYRQ WL\TQ LOeMWO Y MRY \` PY MeNMWMLRY UO `NMWMLQRQ LMcMWQ. wgOWRY YUWMrOi MLNORYU`_Q YUWMrQZQ \WYV LOeMWO RO [LM_QcT` Y MR _Q MeNMWMLOR YRWQ\TYTML` UO YUWMrQZQ ^QgMc`[RMN [LM_QcTO. b]MN TMNO _Q MeNMWMLRM\T UO cMMLeYRO^Y_` LOeMWO Y QXYcO\RM\T YUWMrQZO ^QgMc`[RMN [LM_QcTO cMe NgOWRMN YUWMrOiO, cM_Y \RM\Y LYUYc Y cMR\QcWQR^Q \gO]Q MLNORYUO^Y_Q Y RQQXYcO\RMN YUWMrQZO [LM_QcTO. xO ]Y \Q UOfTYTYM Me TMNO NgOWRY
137

YUWMrOi [M\Q]R` [OdZ` [M\WQj`_Q `[LOWaOZ` YUWMrQZQP [LM_QcTO, `U [MPMj \M[\TWQRYV Qc\[QLOTO YgY ORNOdMWOZQP \[Q^Y_OgYUMWORQ cMR\`gTORT\cQ MLNORYUO^Y_Q. lMe WYfQ MeWM_QRYV `NMWMLO, YRWQ\TYTML `NMWOLO YUWMrQZQ [LM_QcTO \O WYfQ YUWMrOiO [M\Q]RM. }WOcY `NMWOLOi eYLQcTRM cMP`RY^YLO \O YRWQ\TYTMLMP Y MeNMWMLOR _Q YRWQ\TYTML` UO eQM [M\gO cM_Y _Q MR `NMWMLYM. meNMWMLRM\T UO cMMLeYRO^Y_` LOeMWO Y QXYcO\RM\T UOWLfQTcO ^QgMc`[RMN [LM_QcTO _Q RO YRWQ\TYTML`. bOTM YRWQ\TYTML PMLO eO MLNORYU`_Q Y cMMLeYRYLO YUWMrQZQ Y eO `[LOWaO [LM_QcTMP ` ^QgYRY, \OPM\TOgRM YgY `U [MPMj \[Q^Y_OgYUMWORMN cMR\`gTORTO. lMe `NMWMLO Ica`i ` L`cQJ, cM_Y \Q \POTLO LOUWY_QRY_YP Y [MT[`RY_YP M]gYcMP _QeYR\TWQRMN `NMWMLO, [M\TM_Y _QeOR `NMWOLOi cM_Y [MLQe YUWMrQZO [LQ`UYPO Y YULOe` YRWQ\TY^YMRMATQVRYicQ eMc`PQRTO^Y_Q, MeRM\RM NgOWRYV [LM_QcOTO. qUWMrOi [LQ`UYPO [`R` MeNMWMLRM\T Y LYUYc UO UOWLfQTOc ^QgMc`[RMN [LM_QcTO. mR _Q MeNMWMLOR, [MLQe YUWMrQZO Y UO [LM_QcTMWOZQ, OgY Y UO R[L. TQVRMgMNY_` ` Qc\[gMOTO^Y_Y, _QL _Q MR ]YLOM Y [LM_QcTMWOM TQVRMgMNY_`. mWeQ _Q MeNMWMLRM\T YUWMrOiO UO QXYcO\OR UOWLfQTOc [LM_QcTO, `ca`i`_`jY Y R[L. [`fTOZQ ` LOe, eMcOUYWOZQ cO[O^YTQTO Y TQVRMgMfcYV [QLXMLPOR\Y Y \g., WQgYcO, O TYPQ Y RQM[VMeRM\T eO M]QU]QeY WOaORM `[LOWaOZQ ^QgMc`[RYP [Me`VWOTMP.

lMe smh .#uild ( YUNLOeY, On ( [M\Qe`_, ransfer ( [LQeO_/ `NMWMLO YUWMrOi eM]Y_O eO YUNLOeY M]_QcOT \WM_YP, YgY eQgMP \WMNO cO[YTOgO Y RO M\RMW` TMNO [LOWM eO M]_QcOT cMLY\TY _QeRM WLQPQ. mWO_ TY[ `NMWMLO \Q `NgOWRMP cMLY\TY cMe YUNLOeZQ _OWRYV M]_QcOTO, cOM fTM \` PQTLMY, T`RQgY, [`TQWY, g`cQ Y \g. kOeY \Q M WQgYcYP YRWQ\TY^YMRYP [LM_QcTYPO cM_Q eLdOWO, ` RQeM\TOTc` \LQe\TOWO, `\T`[O XYLPY cM_O [LQ`UYPO `gMN` YRWQ\TYTMLO Y YUWMrOiO. xLdOWO TYPQ M]QU]Qr`_Q YUNLOeZ` M]_QcTO Me _OWRMN UROiO_O, O XYLPO cM_O `NMWOLO [M\OM \O eLdOWMP eM]Y_O [LOWM Qc\[gMOTO^Y_Q M]_QcTO MeLQrQRY ]LM_ NMeYRO Y RO TO_ ROiYR PMN`jRM\T eO [MWLOTY `gMdQRO \LQe\TWO. :;<G>S BIL<x>NH K;<=>?@H

138

tOcMR fTM _Q [MT[Y\OR `NMWML M YUWMrQZ` [LM_QcTO, _QeOR YgY WYfQ YUWMrOiO UO_QeRM \O [MeYUWMrOiYPO, cLQj` ` YUWMrQZQ [LM_QcTO. o [LM^Q\` YUWMrQZO OcTYWRM YgY [O\YWRM `iQ\TW`_Q WQgYcY ]LM_ \`]_QcOTO. xWO \` `iQ\RYcO RO_WOdRY_O \O \TORMWYfTO \ONgQeOWOZO Y MeWO_OZO [LM^Q\O YUWMrQZO. hM \` YRWQ\TYTML .ROL`iYgO^/ Y YUWMrOi .YUWMrOiY/. b]MN TMNO _Q [MTLQ]RM [LM^Q\ YUWMrQZO eQXYRY\OTY Y OROgYUYLOTY Y \O \TORMWYfTO YRWQ\TYTMLO Y \O \TORMWYfTO YUWMrOiO. sQU [LQTQRUY_O eQTOaRY_QN Y [LQ^YURY_QN eQXYRY\OZO PMdQ \Q LQjY eO [LM^Q\ YUWMrQZO [LM_QcTO, \O \TORMWYfTO YRWQ\TYTMLO, \OeLdY \gQeQjQ M\RMWRQ XOUQ1 4. 5. 6. 7. qU]ML cMR\`gTOROTO UO [LOjQZQ Y ROeUML ROe YUWMrQZQP, KLOjQZQ Y cMMLeYRO^Y_O YUWMrQZO Y ROeUML ROe YUWMrQZQP, YROR\YLOZQ YUWMrQZO, kQfOWOZQ M[QLOTYWRYV [LM]gQPO ` YUWMrQZ` ( YUPQRO [LM_QcTO, eMeOTRY LOeMWY, [LQcYe LOeMWO Y eL., 8. KLY_QP LOeMWO Y [LM_QcTO ` ^QgYRY. KM\POTLO_`jY \O \TORMWYfTO YUWMrOiO, [LM^Q\ YUWMrQZO [LM_QcTO \OeLdY \gQeQjQ M\RMWRQ XOUQ1 4. 5. 6. 7. 8. [LY[LQPO YUWMrQZO, qUWMrQZQ LOeMWO RO NLOeYgYfT`, KgORYLOZQ Y [LOjQZQ YUWMrQZO, lMMLeYRO^Y_O LOeO [MeYUWMrOiO, YROR\Y_\cO LQOgYUO^Y_O ( RO[gOTO YUWLfQRYV LOeMWO Y [gOjOZQ [MeYUWMrOiYPO, 9. KLQeO_O [LM_QcTO Y eMcOUYWOZQ [QLXMLPOR\Y. tOLOWRM [M\TM_Y Y WQjY ]LM_ eL`NYV OcTYWRM\TY cM_Q \Q M]OWaO_` ` [LM^Q\` YUWMrQZO, UOWY\RM Me WL\TQ [LM_QcTO, WL\TQ `NMWMLO, ROiYRO `NMWOLOZO Y eL. KM\Q]RM _Q UROiO_RM eO gY _Q YRWQ\TYTML [MT[Y\OM `NMWML \O _QeRYP YUWMrOiQP, cM_Y \Q UMWQ NgOWRY YUWMrOi Y cM_Y _Q MeNMWMLOR UO YUWMrQZQ [LM_QcTO ` ^QgYRY YgY _Q [MT[Y\OM `NMWMLQ \O WYfQ MeWM_QRYV YUWMrOiO cM_Y M]OWaO_` eQM [M\gO Y MeNMWOLO_` UO ZQNO. xO ]Y PMNOM, \O \WM_Q \TLORQ, eO `iQ\TW`_Q ` [LM^Q\` YUWMrQZO, ` eQg` UO cM_Y _Q MR MeNMWMLOR, YRWQ\TYTML PMLO eO `ca`iY \WM_` \TL`iR` \g`d]`, R[L. YRdQZQLYRN, cM_O jQ eO cMMLeYRYLO LOe YUWMrOiO, UOTYP
13+

eO WLfY [LOjQZQ Y cMRTLMg` YUWMrQZO Y eO WLfY \TL`iRY ROeUML ROe YUWMrQZQP. mWM _Q WQMPO UROiO_OR Y WQMPO \TL`iOR [M\OM cM_Y UOVTQWO QcY[` Qc\[QLOTO YU LOUgYiYTYV M]gO\TY, cM_Q YRWQ\TYTMLY RO_iQfjQ RQPO_`, [MNMTMWM MLNORYUMWORQ ` McWYL` [M\Q]RQ \g`d]Q cOM fTM _Q qRdQZQLYRN. bOTM \` YRWQ\TYTMLY [LYR`rQRY eO ORNOd`_` cMR\`gTORTO eO ` ZYVMWM YPQ Y UO ZYVMW LOi`R M]OWaO \WQ ROWQeQRQ [M\gMWQ ` WQUY YUWMrQZO. qgY OcM YRWQ\TYTML YPO eQM cOeLMWO cM_Y _Q [M\Q]RM MLNORYUMWOR Y PMdQ eO M]OWaO MWQ [M\gMWQ .R[L. \gO]Y_Q LOUWY_QRO \g`d]O qRdQZQLYRNO/, MReO \Q ORNOd`_Q cMR\`gTORT\cO MLNORYUO^Y_O cM_O jQ, UO_QeRM \O YRWQ\TYTML\cMP \g`d]MP, eO M]OWaO cMMLeYRO^Y_`, [LOjQZQ Y ROeUML ROe YUWMrQZQP [LM_QcTO. KLOjQZQ Y cMMLeYRO^Y_O YUWMrQZO [LM_QcTO [LQe\TOWaO WQMPO \gMdQR Y UROiO_OR [M\OM, Me cMNO eM\TO UOWY\Y QXYcO\RM\T UOWLfQTcO [LM_QcTO ` ^QgYRY. tO cM_Y ROiYR, ` cMPQ M]YP` Y cM M]OWaO WMrQZQ [LM_QcTO UOWY\Y RO_WYfQ Me WL\TQ `NMWMLO Y Me TMNO iY_O _Q [LQeWYrQRO MeNMWMLRM\T UO QXYcO\R` cMMLeYRO^Y_` Y UOWLfQTOc [LM_QcTO. ucM \` ` [YTOZ` MeWM_QRY `NMWMLY \O WYfQ YUWMrOiO, MReO MeNMWMLRM\T UO cMMLeYRO^Y_` YUWMrQZO Y QXYcO\OR UOWLfQTOc [LM_QcTO YPO YRWQ\TYTML. o TMP \g`iO_` MR PMLO eO `\[M\TOWY QXYcO\R` MLNORYUO^Y_` cM_O jQ eO WLfY cMMLeYRO^Y_` \WYV YUWMrOiO .\WOcY YUWMrOi _Q MeNMWMLOR UO LOe \WM_YV [MeYUWMrOiO/. qRWQ\TYTML TOcMrQ PMLO eO RO[LOWY eM]OL [gOR YUWMrQZO [LM_QcTO Y eO WLfY [QLPORQRTRM [LOjQZQ Y cMRTLMg` YUWMrQZO \WOcMN YUWMrOiO Y [LM_QcTO ` ^QgYRY. tO TO_ ROiYR YRWQ\TYTML \OPM\TOgRM YgY `U [MPMj \WMN cMR\`gTORTO, WLfY `[LOWaOZQ YUWMrQZQP [LM_QcTO. ucM _Q ` [YTOZ` _QeYR\TWQRY `NMWML Y _QeOR YUWMrOi MReO MeNMWMLRM\T UO cMMLeYRO^Y_` YUWMrQZO Y QXYcO\RM\T UOWLfQTcO [LM_QcTO RM\Y TO_ YUWMrOi. mWO_ YUWMrOi PMLO eO MLNORYU`_Q Y cMMLeYRYLO LOe \WYV [MeYUWMrOiO Y eM]OWaOiO .Y\[ML`iYM^O M[LQPQ Y \g./ Y \WYV eL`NYV `iQ\RYcO ` YUWMrQZ` [LM_QcTO LOeY fTM QXYcO\RY_QN UOWLfQTcO. qUWMrOi TM PMdQ eO M]OWaO \M[\TWQRYP cOeLMWYPO YgY eO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO. qUWMrQZQ LOeMWO RO NLOeYgYfT` _Q ca`iRY eQM LQOgYUO^Y_Q \WOcMN [LM_QcTO. m]YiRM \Q [LWM M]OWaO_` [LY[LQPRY LOeMWY RO \OPMP NLOeYgYfT`, O UOTYP [LY\T`[O RQ[M\LQeRYP LOeMWYPO RO YUWMrQZ` [LM_QcTO. lM_Q WL\TQ LOeMWO jQ \Q M]OWaOTY Y ` cMP M]YP` UOWY\Y Me
141

WL\TQ [LM_QcTO cM_Y \Q LQOgYU`_Q. lMe YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO [LQMWgOr`_` NLOrQWYR\cY Y PMRTOdRY LOeMWY. wLOrQWYR\cY LOeMWY \Q MeRM\Q RO YUNLOeZ` NLOrQWYR\cYV M]_OcOTO, \OM]LOjO_RY^O, cOROgO, TQPQaO Y \gYiRM. pMRTOdRY LOeMWY \Q MeRM\Q RO PMRTOd` LOURMWL\RQ M[LQPQ, POfYRO Y YR\TOgO^Y_O. lOeO \` R[L. ` [YTOZ` QRQLNQT\cY M]_QcTY YgY M]_QcTY YU [LM^Q\RQ YRe`\TLY_Q NgOWRYR` YUWMrOicYV LOeMWO iYRQ PMRTOdQL\cY LOeMWY. tOeUML ROe YUWMrQZQP [LM_QcTO M]`VWOTO [LOjQZQ YUWMrQZO LOeMWO Y `TWLrYWOZQ eO gY \` LOeMWY YUWQeQRY ` \cgOe` \O [LM_QcTMWORYP LQfQZYPO. hM _Q WQMPO \gMdQR Y \TL`iOR [M\OM cM_Y PMdQ eO M]OWaO \OPM MLNORYUO^Y_O cM_O YPO MeNMWOLO_`jY cOeOL. hM \` RO_iQfjQ [LM_QcTORT\cQ YgY YRdQZQLYRN MeRM\RM cMR\OgTYRN MLNORYUO^Y_Q cM_Q \Q ]OWQ [LM_QcTMWOZQP Y YUWMrQZQP [LM_QcOTO. qUWMrQZQ ROeUMLO _Q M]OWQUO YRWQ\TYTMLO. qRWQ\TYTML PMdQ eO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO cM_Y jQ Y\TMWLQPQRM eO WLfY WMrQZQ YUWMrQZO [LM_QcTO Y \TL`iRY ROeUML YgY eO ORNOd`_Q [M\Q]R` MLNORYUO^Y_` cM_O jQ eO WLfY WMrQZQ [LM_QcTO, O [M\Q]R` UO WMrQZQ ROeUMLO ROe YUWMrQZQP. o RQcYP \g`iO_QWYPO YRWQ\TYTML ORNOd`_Q MLNORYUO^Y_` cM_O LOeY NgOWRQ [LM_QcTQ Y WMeY ROeUML ROe YUWMrQZQP. o TMP \g`iO_` _Q RO_]MaQ eO [LOjQZQ, MeRM\RM WMrQZQ [LM_QcTO, OcM RQPO \M[\TWQRYV \RONO, [LQ[`\TY Y\c`\RMP cMR\`gTORT`, O RQ MLNORYUO^Y_Y cM_O LOeY [LM_QcTQ Y WMeY ROeUML. [u>SABGB J JR<LH;HNJ B BIL<x>NJ K;<=>?@H o [LM^Q\` `NMWOLOZO Y YUWMrQZO [LM_QcTO `iQ\TW`_Q WQgYcY ]LM_ `iQ\RYcO. xWO \` M\RMWRO `iQ\RYcO1 YRWQ\TYTML, cOM ROL`iYgO^ LQOgYUO^Y_Q [LM_QcTO Y YUWMrOi .YgY NL`[O YUWMrOiO/ cOM YUWLfYgO^ [LM_QcTO. qRWQ\TYTML _Q MLNORYUO^Y_O cM_O YPO [MTLQ]` eO LQOgYU`_Q MeLQrQRY [LM_QcOT Y M]QU]Qr`_Q XYROR\Y_\cO \LQe\TWO UO LQOgYUO^Y_` [LM_QcTO. qRWQ\TYTML YPO MeLQrQRY ^Ya cM_Y LQOgYUO^Y_MP [LM_QcTO dQgY eO [M\TYNRQ Y ` \cgOe` \O MWYP ^YaQP MR MeLQr`_Q M\RMWRQ [LQT[M\TOWcQ, `\gMWQ UO LQOgYUO^Y_` [LM_QcTO.

141

qUWMrOi _Q XYLPO cM_O \Q ]OWY [M\gMWYPO YUWMrQZO [LM_QcOTO, cM_O YRWQ\TYTML` R`eY eO, [Me MeLQrQRYP `\gMWYPO, YUWQeQ [LM_QcOT Y cM_O ROcMR [LQNMWMLO Y eMNMWMLO, [MT[Y\`_Q \O YRWQ\TYTMLMP `NMWML M YUWMrQZ` [LM_QcTO. ~QNMWO e`dRM\T _Q eO UOWLfY [LM_QcOT ` [LQeWYrQRMP `NMWMLRMP LMc`, UO `NMWMLQR` ^QR`, ` [LM[Y\ORMP cWOgYTQT` Y [LQPO eL`NYP `\gMWYPO [LQeWYrQRYP `NMWMLMP. KLQ RQNM fTM cLQRQ ` [LM^Q\ `NMWOLOZO Y YUWMrQZO YRWQ\TYTML M]QU]Qr`_Q eO P` RQcO \[Q^Y_OgYUMWORO XYLPO `LOeY [LM_QcOT. hO XYLPO \Q PMdQ cO\RY_Q [M_OWYTY ` [LM^Q\` YUWMrQZO cOM XYLPO cM_` _Q ORNOdMWOM YRWQ\TYTML eO M]OWaO \TL`iRY ROeUML ROe YUWMrQZQP. qRWQ\TYTML ORNOd`_Q _QeR` YgY WYfQ YRdQZQLYRN YgY cMR\OgTYRN XYLPY cOM cMR\`gTORTO UO `[LOWaOZQ YUWMrQZQP Y UO WMrQZQ ROeUMLO ROe YUWMrQZQP. bOWY\RM Me Y\c`\TWO YRWQ\TYTMLO ` YUWMrQZ` [LM_QcOTO Y LO\[MgMdYWMN \[Q^Y_OgYUMWORMN cOeLO, cMR\`gTORT \Q ORNOd`_Q ` LO\[MR` Me POZQ [MPMjY YRWQ\TYTMLMWYP a`eYPO, [O \WQ eM cMP[gQTRQ cMMLeYRO^Y_Q Y WMrQZO ^QgMc`[RMN [M\gO. o RQcYP UO[OeRYP UQPaOPO [M\OM [LM_QcTORTO Y YUWMrOiO _Q LOUeWM_QR Y TM M]OWaO_` [M\Q]RQ \[Q^Y_OgYUMWORQ MLNORYUO^Y_Q. lMe RO\ _QeRO MLNORYUO^Y_O PMdQ ]YTY Y [LM_QcTORT Y YUWMrOi, UROiY PMdQ eO `NMWMLY \O YRWQ\TYTMLMP ^QgMc`[OR [M\OM, [MiQW Me [LM_QcTMWOZO, [O eM UOWLfQTcO [LM_QcTO. hOcOW `NMWML, MeRM\RM [M\OM \Q UMWQ Ica`i ` L`cQJ, M]YiRM NO UOca`i`_Q RQY\c`\OR YRWQ\TYTML cM_Y RQPO \[Q^Y_OgYUMWORMN cOeLO UO [LOjQZQ Y ROeNgQeOZQ YUWMrQZO [LM_QcTO. }ONgO\RM bOcMR` YRWQ\TYTML ORNOd`_Q Y \[Q^Y_OgYUMWOR` MLNORYUO^Y_` cM_O jQ eO M]OWaO \TL`iRY ROeUML ROe YUWMrQZQP [LM_QcTO. hM PMdQ ]YTY MLNORYUO^Y_O cM_O _Q LOeYgO [LM_QcTQ YgY cMR\`gTORT cM_Y _Q ORNOdMWOR UO WMrQZQ [LM_QcTO YgY RQcO eL`NO \[Q^Y_OgYUMWORO XYLPO. lOeO _Q ` [YTOZ` _QeYR\TWQRY `NMWML Y YRWQ\TYTML ORNOd`_Q _QeRMN YUWMrOiO, cM_Y \Q M]YiRM UMWQ NgOWRY YUWMrOi, MReO _Q MWO_ YUWMrOi MeNMWMLOR [LQPO YRWQ\TYTMLYPO UO YUWMrQZQ ^QgMc`[RMN [LM_QcTO ` \cgOe` \O [LM_QcTRMP eMc`PQRTO^Y_MP, eO cMMLeYRYLO LOe \WYV [MeYUWMrOiO Y Y\[ML`iYM^O, eO M]QU]QeY eO \Q YUWMrQZQ \WYV [MTLQ]RYV WL\TO LOeMWO, Y\[ML`cO Y PMRTOdO MeWY_O [LQPO [gOR`, eO M]QU]QeY YUWMrQZQ \WYV eL`NYV OcTYWRM\TY cM_Q \` RQM[VMeRQ UO UOWLfQTOc [LM_QcTO [LQPO `NMWML`.
142

hQfcM eO _QeOR YUWMrOi PMdQ \OPM\TOgRM eO M]OWY \WQ ROWQeQRQ OcTYWRM\TY Y eO YUWQeQ ^QgMc`[OR [LM_QcOT, fTM _Q [M\Q]RM WYeaYWM cMe YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO. b]MN TMNO NgOWRY YUWMrOi, MeRM\RM `NMWOLOi cM_Y _Q [MT[Y\OM `NMWML \O YRWQ\TYTMLMP, ]YLO Y ORNOd`_Q [MeYUWMrOiQ, MeRM\RM XYLPQ cM_Q jQ M]OWaOTY YUWMrQZQ [M_QeYRYV WL\TO LOeMWO YgY eQgO [LM_QcTO, Y\[ML`iYWOTY Y PMRTYLOTY M[LQP` Y YR\TOgO^Y_Q Y eL. wgOWRY YUWMrOi [MT[Y\`_Q MeNMWOLO_`jQ `NMWMLQ \O [MeYUWMrOiYPO Y MR _Q [LQPO YRWQ\TYTML` MeNMWMLOR UO LOe \WM_YV [MeYUWMrOiO. KM [LOWYg` [MeYUWMrOiY \` MeNMWMLRY [LQPO NgOWRMP YUWMrOi`, cOM Y NgOWRY YUWMrOi [LQPO YRWQ\TYTML`. bOeZYV NMeYRO [M_OWa`_Q \Q ` \WQT` [LOc\O eO [M_QeYRY YRWQ\TYTMLY YP[QLOTYWRM UOVTQWO_` Me YUWMrOiO eO ORNOd`_Q MeLQrQRQ [MeYUWMrOiQ, fTM PMdQ eO eMWQeQ eM RQ\[MLOU`PO YUPQr` YRWQ\TYTMLO Y NgOWRMN YUWMrOiO ` [LM^Q\` YUWMrQZO. lOeO _Q ` [YTOZ` _QeYR\TWQRY `NMWML NeQ _Q NgOWRY YUWMrOi MeNMWMLOR UO UOWLfQTOc [LM_QcTO, [M\Q]RM OcM \` `NMWMLMP [LQeWYrQRQ [MUYTYWRQ Y RQNOTYWRQ XYROR\Y_\cQ M]OWQUQ YUWMrOiO ` WQUY LMcMWO UOWLfQTcO [LM_QcTO, NgOWRY YUWMrOi PMLO [M\Q]R` [OdZ` eO [M\WQTY `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. ocMgYcM YUWMrOi RQPO, YgY RQPO eMWMaRM \M[\TWQRYV cOeLMW\cYV PMN`jRM\TY, MR _Q [LYR`rQR eO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, cM_Y jQ P` [MPONOTY ` WMrQZ` [LM_QcTO. :<L>IHA<S@ Ju>SAB?H J JK;HLMHNJ BIL<x>N>O K;<=>?@H lOcM _Q WQj LQiQRM ` McWYL` eQXYRY\OZO [LM^Q\O YUWMrQZO [LM_QcTO Y LOUPOTLOZO `gMNQ Y UOeOTOcO [M_QeYRYV `iQ\RYcO ` `NMWOLOZ` Y YUWMrQZ` [LM_QcTO, M]YiRM \Q ` [LM^Q\` YUWMrQZO [LM_QcTO [M_OWa`_Q Y \[Q^Y_OgYUMWORO cMR\`gTORT\cO MLNORYUO^Y_O cM_O LOeY RO cMMLeYRO^Y_Y YUWMrQZO Y [gORYLOZ`, [LOjQZ` Y cMRTLMgY YUWMrQZO [LM_QcTO. mWO cMR\`gTORT\cO MLNORYUO^Y_O, cM_` ORNOd`_Q _QeOR Me `iQ\RYcO ` YUWMrQZ`, YPO M\RMWRY UOeOTOc eO \OPM\TOgRM YgY ` \OLOeZY \O \[Q^Y_OgY\TYPO `iQ\RYcO ` YUWMrQZ`, LOeY RO `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. mWO_ M[fTY UOeOTOc ORNOdMWORMN cMR\`gTORTO `\gMWaQR _Q, [LQ \WQNO, eQXYRY\ORYP MeRM\MP YUPQr` YRWQ\TYTMLO Y YUWMrOiO ` [LM^Q\`
143

YUWMrQZO [LM_QcTO. m]UYLMP RO WL\T` `NMWMLO M YUWMrQZ` cM_Y _Q [MT[Y\OR, Y\c`\TWM YRWQ\TYTMLO Y YUWMrOiO Y RO LO\[MgMdYWQ cOeLMW\cQ [MTQR^Y_OgQ YRWQ\TYTMLO Y YUWMrOiO ` M]gO\TY `[LOWaOZO [LM_QcTMP, PMN`jQ _Q RO LOUgYiYTQ ROiYRQ `\[M\TOWYTY PMeOgYTQTQ [MWQUORM\TY YUPQr` YRWQ\TYTMLO, YUWMrOiO Y ORNOdMWORMN cMR\`gTORTO UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP. o eOaQP TQc\T` eO_` \Q cLOjY [LYcOUY M\RMWRYV WQUO Y MeRM\O YUPQr` YRWQ\TYTMLO, YUWMrOiO Y cMR\`gTORTO ` cM_Q PMN` \T`[YTY ` TMc` YUWMrQZO [LM_QcTO, \O cLOjYP M]_OfZQZYPO \YT`O^Y_Q RO cM_` \Q MeRM\Q. tOLOWRM MWM \` \OPM RQcQ, M\RMWRQ WOLY_ORTQ, eMc _Q ` [LOc\Y PMN`jQ eO \Q [M_OWY Y MeLQrQRY ]LM_ [MeWOLY_ORTY. 4. ucM YRWQ\TYTML YPO eM]LM LOUWY_QR` QcY[` UO [LM_QcTRY PQROSPQRT, cM_O eQg`_Q cOM [LM_QcTRY TYP YgY \OPM\TOgRO MLNORYUO^YMRO _QeYRY^O .R[L. ` McWYL` YRdQZQLYRNO/, MReO MR \OPM\TOgRM M]OWaO [LOjQZQ Y cMRTLMg` YUWMrQZO [LM_QcTO. bROiY YRWQ\TYTML PMdQ \OPM\TOgRM eO WLfY WMrQZQ [LM_QcTO ` PQLY ` cM_M_ P` _Q [MTLQ]RM. o TMP \g`iO_` MR RQPO [MTLQ]Q eO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP .\g. 4O Y 4]/.

a/
@ E@
%@ @

]/
@ %2@ @,
%@ %@ %@

%2@ @,
%@ @ %@

@,

%@

%@

%@

@ ( YRWQ\TYTML %2@ ( [LM_QcTRY PQROSPQRT YRWQ\TYTMLO E@ ( NgOWRY YUWMrOi

144

%@ A [MeYUWMrOi @, A YUWMrOiY

}gYcO 4. 5. ucM YRWQ\TYTML RQPO eMWMaRM _Oc` Y M]`iQR` QcY[` UO [LM_QcTRY PQROSPQRT Y eMWMaRM Y\c`\TWO ` YUWMrQZ` [LM_QcOTO Y `[LOWaOZ` YUWYrQZQP, MR MReO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP, cM_Y UO_QeRM \O ZQNMWYP a`eYPO M]OWaO [M\gMWQ cMMLeYRO^Y_Q Y WMrQZO [LM_QcTO. bROiY ` MWMP \g`iO_` YRWQ\TYTML ORNOd`_Q cMR\`gTORTO UO [LM_QcTRY PQROSPQRT, eO M]OWY eQM [M\gMWO RO WMrQZ` [LM_QcTO .\g. 5O Y 5]/. a/
@ %2@ @
%2-

]/
%2@ @,
%@ %@ %@ %2-

E@
%@ @

@,
%@ @ %@

@,

%@

%@

%@

%2- ( lMR\`gTORT UO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP

}gYcO 5.

6. o \g`iO_` cOeO _Q YRWQ\TYTML RQY\c`\OR ` [M\gMWYPO YUWMrQZO [LM_QcOTO Y RQPO \[Q^Y_OgYUMWORQ a`eQ cM_Y PMN` eO LOeQ RO cMMLeYRO^Y_Y Y WMrQZ` [LM_QcTO MR ORNOd`_Q \[Q^Y_OgYUMWORMN cMR\`gTORTO eO ` ZQNMWM YPQ Y UO ZQNMW LOi`R `[LOWaO YUWMrQZQP [LM_QcTO ` ^QgYRY .\g. 6O Y 6]/. a/
@
%2-

]/
@

%2-

E@

@,

@,

@,

145

%@

%@

%@

%@ @

%@ @

%@

%@

%@

%@

}gYcO 6. o \WO TLY \g`iO_O UOWY\RM Me WL\TQ `NMWMLO, PMN`jQ \` eWQ [MeWOLY_ORTQ1 4. lOeO _Q ` [YTOZ` MeWM_QRY `NMWML \O WYfQ YUWMrOiO, MReO _Q MeNMWMLRM\T UO cMMLeYRO^Y_` Y WMrQZQ [LM_QcTO RO YRWQ\TYTML`. o TMP \g`iO_` YRWQ\TYTML PMLO eO ]`eQ UROiO_RM ORNOdMWOR RO WMrQZ` [LM_QcTO. zcY[O [LM_QcTRMN PQROSPQRTO YRWQ\TYTMLO, cMR\`gTORT YgY M]Q QcY[Q UO_QeRM, M]OWaO_` ^QgMc`[OR [M\OM `[LOWaOZO YUWMrQZQP [LM_QcTO. m]OWQUQ YUWMrOiO ` WQUY WMrQZO [LM_QcTO \`, ` MWMP \g`iO_`, WQMPO POgQ .[Me ]/. 5. lOeO _Q ` [YTOZ` _QeYR\TWQRY `NMWML, cM_Y _Q YRWQ\TYTML [MT[Y\OM \O _QeRYP YUWMrOiQP, MReO _Q MeNMWMLRM\T UO QXYcO\OR UOWLfQTOc ^QgMc`[RMN [LM_QcTO RO YUWMrOi`. o TMP \g`iO_` YRWQ\TYTML M]OWaO POZY eQM [M\gMWO ` WQUY WMrQZO [LM_QcTO Y MR TM \O \WM_YP cOeLMWYPO YgY `U [MPMj cMR\`gTOROTO PMdQ QXYcO\RM eO M]OWY .[Me O/. o MWMP \g`iO_` cOeO _Q MeNMWMLRM\T UO WMrQZQ Y UOWLfQTOc [LM_QcTO RO YUWMrOi`, YUWMrOi _Q ` \YT`O^Y_Y eO MR PMLO eO WMeY LOi`RO M `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. mR PMLO eO \Q eM]LM [LY[LQPY Y eO \O \M[\TWQRYP cOeLMP YgY `U [MPMj \[Q^Y_OgYUMWORMN cMR\`gTORTO eM]LM M]OWY cMMLeYRO^Y_` Y WMrQZQ [LM_QcTO. qUWMrOi ` MWMP \g`iO_` YPO TLY PMN`jRM\TY cM_Q \` WQj [MPQR`TQ ` WQUY YRWQ\TYTMLO. KLWM, YUWMrOi PMdQ eO ^QM [M\OM WMrQZO [LM_QcTO M]OWaO \OP, `cMgYcM YPO _Oc` Y eM]LM M]`iQR` QcY[` UO [LM_QcTRY PQROSPQRT .\g. 7/.
@

E@

%2E@ %@

%@

%@

146

@ ( YRWQ\TYTML E@ ( NgOWRY YUWMrOi %2E@ A %roject management NgOWRMN YUWMrOiO k@ ( [MeYUWMrOiY

}gYcO 7. xL`NM, YUWMrOi PMdQ eO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO UO [LM_QcTRY PQROSPQRT, cM_Y jQ UO_QeRM \O ZQNMWMP QcY[MP eO `[LOWaO [LM_QcTMP .\g. 8/.

E@

%2@ %@

%2l

%@

%@

%2- ( lMR\`gTORT UO [LM_QcTRY PQROSPQRT

}gYcO 8. hLQjQ, OcM YUWMrOi RQPO \[Q^Y_OgYUMWORYV Y Y\c`\RYV cOeLMWO, MR PMLO eO ORNOd`_Q cMR\`gTORTO cM_Y jQ, UO ZQNO ` ^QgYRY eO M]OWaO `[LOWaOZQ [LM_QcTMP .\g. 9/.

@ E@

%2-

%@

%@

%@

}gYcO 9. cAU>N>;BAR B K;<=>?@AB O>AHgO>A@

147

o ROfM_ YUWMrOicM_, OgY Y YRe`\TLY_\cM_ [LOc\Y, [M_OP YRdQZQLYRNO _Q ` WQMPO fYLMcM_ `[MTLQ]Y. tO_iQfjQ \Q MWO_ [M_OP cMLY\TY ` YUWMrOicM_ [LOc\Y, eO MUROiY _QeOR [LY\T`[ LQOgYUO^Y_Y [M\gMWO, MeRM\RM _QeOR \gMdQRY M]gYc MeRM\O YUPQr` YRWQ\TYTMLO Y YUWMrOjO ` LQOgYUO^Y_Y YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO, [MUROT cOM Ica`i ` L`cQJ. o TMP \g`iO_` [Me YRdQZQLYRNMP \Q cMe RO\ [MeLOU`PQWO cMP[gQTRO [LM_QcTORT\cMA YUWMrOicO `\g`NO, cOM \gMdQRY M]gYc LQOgYUO^Y_Q YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO, NeQ YRWQ\TYTML eQXYRYfQ cOcOW YRWQ\TY^YMRY M]_QcOT dQgY Y Me YUWMrOiO eM]Y_O [MT[`RM NMTMW Y \[LQPOR RO `[MTLQ]` YRWQ\TY^YMRY M]_QcOT. bROiY YRWQ\TYTML eM]Y_O ca`i NMTMWMN M]_QcTO \[LQPRMN UO cMLYfjQZQ. o MWOcWYP \g`iO_QWYPO \Q M]YiRM cOdQ eO YUWMrOi LOeY [M \Y\TQP` YRdQZQLYRNO. o MWOcWMP [M\T`[c` YRdQZQLYRN [LQe\TOWaO \gMdQRY \Y\TQP LQOgYUO^Y_Q YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO, ` cMPQ \Q R`eY Y YUWMeY ^QgMc`[OR \c`[ [M\gMWO, Me [MTLQ]RYV [LM_QcOTO, [O eM UOWLfQTcO ^QgMN M]_QcTO. KMe YRdQZQLYRNMP \Q [MeLOU`PQWO Y MLNORYUO^YMRO _QeYRY^O ` McWYL` YUWMrOicQ YgY eL`NQ XYLPQ, cM_O \Q ]OWY [LM_QcTMWOZQP Y YUNLOeZMP cMP[gQTRYV YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO. mLNORYUO^YMRQ eQgMWQ [Me ROUYWMP qRdQZQLYRN, YPO_` [MLQe YUWMrOicYV Y PRMNQ eL`NQ YRe`\TLY_\cQ MLNORYUO^Y_Q YU M]gO\TY QRQLNQTYcQ, VQPY_\cQ Y [LM^Q\RQ YRe`\TLY_Q Y eL. Y MWQ MLNORYUO^YMRQ _QeYRY^Q \Q ]OWQ [LM_QcTMWOZQP Y YUNLOeZMP cMP[gQTRYV YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO YU ZYVMWQ eQgOTRM\TY. bOeZYV NMeYRO [M_OWYgQ \` \Q cMe RO\ Y [M\Q]RQ YRdQZQLYRN XYLPQ, cM_Q \Q ]OWQ cMP[gQTRMP LQOgYUO^Y_MP YRWQ\TY^YMRYV [LM_QcOTO YU [M_QeYRYV M]gO\TY Y cMR\OgTYRNMP YU MWMN eMPQRO. KMfTM MWM [LQe\TOWaO WQMPO \gMdQR [M\OM cM_Y UOVTQWO WQjY ]LM_ \[Q^Y_OgY\TO YU LOUgYiYTYV M]gO\TY, RMWMXMLPYLORQ YRdQZQLYRN XYLPQ \` RO_iQfjQ ` \TOZ` eO \OPM\TOgRM M]OWaO_` \OPM eQM [M\gMWO, eMc M\TOgQ [M\gMWQ [MWQLOWO_` \[Q^Y_OgYUMWORYP XYLPOPO. KM\POTLO_`jY YRdQZQLYRN cOM \gMdQRY MLNORYUO^YMRY \Y\TQP WQUOR UO LQOgYUO^Y_` cMP[gQTRYV YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO, LOUPMTLYjQPM PMN`jRM\TY MLNORYUMWOZO YRdQZQLYRNO ` McWYL`, [LQ \WQNO, YUWMrOicYV MLNORYUO^Y_O, MeRM\RM YRdQZQLYRNO cOM YUWMrOicQ XYLPQ.
148

lMe YUWMrOicYV MLNORYUO^Y_O, YRdQZQLYRN PMLO eO M]`VWOTY \gQeQjQ NL`[Q [M\gMWO1 4. 5. 6. 7. 8. 9. :. ;. q\TLOdYWOZQ TLdYfTO Y [LMeO_Q, KgORYLOZQ Y YULOeO \T`eY_O Y [LMNLOPO, KLM_QcTMWOZQ, KLY[LQPO, qUWMrOicO M[QLOTYWO, o[LOWaOZQ [LM_QcTMP, YROR\Y_Q KLOWRY [M\gMWY Y \g.

ucM ]Y [LQPO MWYP NL`[OPO [M\gMWO [LM_QcTMWOgY MeNMWOLO_`j` MLNORYUO^YMR` \TL`cT`L`, MWOcWO MLNORYUO^Y_O ]Y WYfQ MeNMWOLOgO WQjM_ Y \gMdQRY_M_, \OPM\TOgRM_ YRdQZQLYRN XYLPY .\g. 5=/. qRdQZQLYRN cOM MLNORYUO^YMRY eQM WQjQ YUWMrOicQ YgY eL`NQ MLNORYUO^Y_Q, WQLMWOTRM RQ ]Y YPOM MWOcW` \gMdQR` Y LOUNLOROT` MLNORYUO^YMR` \TL`cT`L`, WQj \OPM RQcQ Me RO_WOdRY_YV MLNORYUO^YMRYV _QeYRY^O. xL`NY [M\gMWY ]Q \Q PMNgY M]OWaOTY ` McWYL` [M\TM_QjYV X`Rc^YMROgRYV _QeYRY^O ` XYLPY, [O RY_Q [MTLQ]RM eO qRdQZQLYRN LOUWY_O MWQ [M\gMWQ Y MeNMWOLO_`jQ MLNORYUO^YMRQ _QeYRY^Q. KLYPQL _QeRQ TOcWQ MLNORYUO^YMRQ _QeYRY^Q YRdQZQLYRN ` YUWMrOicM_ MLNORYUO^Y_Y eOT _Q RO \gQeQjM_ fQPY .\g. 6G/.

qt{z~zkqtw

cS@;HUBLHN> @;UBr@H B K;<FH=H

cI;HFH S@JFB=H B K;<=>?H@H

:;<=>?@<LHN>

:;BK;>OH

cIL<x>N>

[K;HLMHN> K;<=>?@BOH

yH=>FABu?> SQJUC>

}gYcO :.
14+

ctz`_`\ctw

cS@;HUBLHN> @;UBr@H B K;<FH=H

:;<=>?@<LHN>

:;BK;>OH

[K;HLMHN> K;<=>?@BOH

}gYcO ;. ucM NMWMLYPM M iY\TM YRdQZQLYRN XYLPOPO, UROiY M \[Q^Y_OgYUMWORYP XYLPOPO cM_Q \Q ]OWQ \gMdQRYP M]gY^YPO [LM_QcTMWOZO Y YUWMrQZO YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO Y cMR\OgTYRNMP ` MWM_ M]gO\TY, ` ROfM_ [LOc\Y \Q LOUWY_O_` YRdQZQLYRN XYLPQ cM_Q ` \WM_M_ [MR`eY [M\gMWO [MgOUQ, RQ Me [LM_QcTMWOZO YRWQ\TY^YMRYV M]_QcOTO, WQj UROTRM LORY_Q, Me RMWYV [LMYUWMeRYV Y eL`NYV LOUWM_RYV [LMNLOPO cM_Y \` YRTQLQ\ORTRY UO [M_QeYRQ YRWQ\TYTMLQ Y cM_Y MPMN`jOWO_` eO \Q YUNLOeQ [M_QeYRY [MNMRY YgY ^QgMc`[RQ XO]LYcQ cM_Q ]Y ]YgQ RM\YM^Y LQOgYUO^Y_Q MWYV [LMNLOPO. o MWOcWYP \g`iO_QWYPO MWQ YRdQZQLYRN XYLPQ PMLO_` ` \WMP \O\TOW` eO YPO_` Y \[Q^Y_OgYUMWORQ QcY[Q cM_Q \Q ]OWQ RMWYP LOUWM_RYP [LMNLOPYPO, YULOeMP [LQeYRWQ\TY^YMRYV \T`eY_O Y YRWQ\TY^YMRYV [LMNLOPO Y eL. TOcM eO `U [LM_QcTMWOZQ Y YUNLOeZ` R`eQ ^QgMc`[R` `\g`N` Me LOUWM_RMN [LMNLOPO, [O eM UOWLfQTcO YRWQ\TY^YMRMN M]_QcTO cM_Y ]Y ]YM RM\YgO^ [LMYUWMeZQ MWMN [LMNLOPO. tO MWO_ ROiYR Y \OP [LY\T`[ eQXYRY\OZO YRdQZQLYRNO \Q PQZO Y fYLY, TOcM eO \Q ` MWMP \PY\g` [Me YRdQZQLYRNMP [MeLOU`PQWO R`rQZQ Y LQOgYUMWOZQ cMP[gQTRQ `\g`NQ, Me YeQ_Q UO `WMrQZQP RMWMN LOUWM_RMN [LMNLOPO, [O

151

eM UOWLfQTcO Y cMP[gQTYLOZO XO]LYcQ cM_O ]Y ]YgO RM\YgO^ [LMYUWMeZQ RMWMN LOUWM_RMN [LMNLOPO. o [LYgMN TWLeZQ eO \Q ` ROfM_ [LOc\Y [M_OWa`_` YRdQZQLYRN XYLPQ cM_Q R`eQ cMP[gQTR` `\g`N` ` \WM_M_ M]gO\TY, Me YeQ_Q, \T`eY_Q, [LM_QcTO, [O eM YUWMrQZO, `[LOWaOZO YUWMrQZQP Y UOWLfQTcO [LM_QcTO `UPYPM cOM [LYPQL _QeR` WQj` XO]LYc` ROPQfTO_O YgY TLNMWOic` c`j` cM_O \Q ]OWY \[Q^Y_OgYUMWORMP [LMeO_MP ROPQfTO_O, cM_Q [MLQe cgO\YiRQ [LMeO_Q \WM_YV [LMYUWMeO, fYLQ \WM_` [MR`e` Y [LY\`\TWM RO TLdYfT`, TOcM fTM \Y\TQPMP YRdQZQLYRNO R`eQ ^QgMc`[RM M[LQPOZQ LOUgYiYTYV M]_QcOTO cOM fTM \` VMTQgY, ]MgRY^Q, fcMgQ, OePYRY\TLOTYWRY M]_QcTY Y eL. mRY R`eQ Y LQOgYUO^Y_` cMP[gQTRMN [Me`VWOTO `R`TLOfZQN `LQrQZO MeLQrQRMN M]_QcTO, Me YeQ_RYV LQfQZO Y [LM_QcOTO, eM [MT[`RMN M[LQPOZO MeRM\RMN M]_QcTO \WMP [MTLQ]RMP M[LQPMP Y ROPQfTO_QP. KLYPQL MWOcWQ MLNORYUO^Y_Q YRdQZQLYRNO eOT _Q RO \g. =.

ctz`_`\ctw

d]\b`fctw

betP]{fctw

\`]{cy]|cE]

:\]Vtc :eP{eVc c Zct]tPcE`

}gYcO =. q PRMNQ [LMYUWMeRQ MLNORYUO^Y_Q \` [LYVWOTYgQ MWOcOW [LY\T`[, [O [MLQe cgO\YiRQ [LMeO_Q \WM_YV [LMYUWMeO, R`eQ Y cMP[gQTR` `\g`N` cM_O [MeLOU`PQWO [LMYUWMeZ`, YR\TOgYLOZQ Y PMRTOd` ZYVMWYV [LMYUWMeO RO gY^` PQ\TO, MeRM\RM TOPM NeQ YRWQ\TYTML dQgY. oUPYPM cOM [LYPQL [LMYUWMrOiQ PMRTOdRYV c`jO, cM_Y \Y\TQPMP YRdQZQLYRNO R`eQ cMP[gQTR` `\g`N`, Me YeQ_RYV \cY^O Y [LM_QcOTO
151

PMRTOdRYV c`jO, [LQcM [LMYUWMeZQ PMRTOdRYV eQgMWO c`jO, eM PMRTOdQ c`jO Y [LQeO_Q NMTMWYV c`jO RO cMLYfjQZQ. tOLOWRM [M\TM_Q PRMNY [LYPQLY Y ` eL`NYP M]gO\TYPO YRe`\TLY_\cQ [LMYUWMeZQ, [M\Q]RM ` M]gO\TY [LMYUWMeZQ QRQLNQT\cYV Y eL`NYV [M\TLM_QZO Y \g. KLYPQL MWOcWQ MLNORYUO^Y_Q YRdQZQLYRNO ` [LMYUWMeRM_ M]gO\TY eOT _Q RO \gY^Y 4G.

BAU>N>;BAR

pOLcQTYRN

KgORYLOZQ Y LQOgYUO^Y_O

KLM_QcTMWO ZQ, cMR\TL`Y\O ZQ Y LOUWM_ [LMYUWMeO

KLY[LQPO [LMYUWMeZQ Y PMRTOdQ

KLMYUWMeZ O

m]QU]QrQZ Q cWOgYTQTO

bO_QeRYicY [M\gMWY

}gYcO 4G. tO MWO_ ROiYR [M_OP YRdQZQLYRNO _Q, cMe RO\, UROTRM [LMfYLQR, TOcM eO \Q [Me MWYP [M_PMP \WQ WYfQ [MeLOU`PQWO R`rQZQ cMP[gQTRYV `\g`NO ` LOUgYiYTYP M]gO\TYPO, O RQ \OPM ` YUWMrQZ`. o [YTOZ` _Q _QeOR fYLY Y \gMdQRY_Y [LY\T`[ cM_Y _Q ]gYUOc [LY\T`[` [LM_QcTRMN PQROSPQRTO, cM_Y TOcMrQ UOVTQWO \gMdQRM TLQTYLOZQ [M\gMWRYV [Me`VWOTO Y cMP[gQTRM `[LOWaOZQ, Me [MiQTcO [LM_QcTO, [O eM ZQNMWMN UOWLfQTcO. }OPM fTM YRdQZQLYRN M]`VWOTO Y [M\gMWQ LQOgYUO^Y_Q Y `[LOWaOZO LQOgYUO^Y_MP _QeRMN [LM_QcTO. bROiY cMP[gQTOR Y cMP[gQc\OR YRdQZQLYRN _Q UROTRM fYLY [LY\T`[ cM_Y PMLO YPOTY ` \Q]Y `NLOrQR [LY\T`[ [LM_QcTRMN PQROSPQRTO Y QcY[` \[Q^Y_OgY\TO cM_Y LOeQ RO `[LOWaOZ` [LM_QcTMP. nO\RM _Q eO ]QU `[LOWaOZO [LM_QcTMP RQPO [LOWMN Y cMP[gQTRMN YRdQZQLYRNO. nQL YRdQZQLYRN [LY\T`[ _Q UOPYfaQR cOM \OWLQPQRY [LY\T`[ cM_Y R`eY cMP[gQc\RM Y QXYcO\RM YUWMrQZQ LOUgYiYTYV [Me`VWOTO. u QXYcO\RQ LQOgYUO^Y_Q LOUgYiYTYV [LM_QcOTO Y [Me`VWOTO RQPO ]QU cMLYfjQZO [LM_QcTRMN PQROSPQRTO.
152

kQUYPYLO_`jY MWM LOUPOTLOZQ cMR^Q[TO YRdQZQLYRNO Y ZQNMWQ [MWQUORM\TY \O cMR^Q[TMP `[LOWaOZO [LM_QcTMP, PMdQ \Q cMR\TOTMWOTY eO _Q YRdQZQLYRN cMe RO\, `\TMgYiQR cOM \gMdQRY [LY\T`[ cM_YP MeLQrQRQ [LMYUWMeRQ, PMRTOdQL\cQ, YUWMrOicQ Y eL`NQ XYLPQ R`eQ YRWQ\TYTMLYPO cMP[gQTR` `\g`N` [LM_QcTMWOZO Y YUWMrQZO LOUgYiYTYV \gMdQRYV [LMYUWMeO Y [Me`VWOTO ` LOURYP M]gO\TYPO.

UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA Uvo)n% na"o'%n% "pravljanje kvalitetom projekta predstavlja jednu od najvanijih funkcija globalnog koncepta upravljanja projektom. Osnovni cilj upravljanja odre$enim projektom je, pored minimiziranja utroenog vremena, resursa i trokova, i zavretak projekta u zahtevanom .ili potrebnom/ kvalitetu. -od odre$enih vrsta sloenih projekata, kao to su npr. krupni investicioni poduhvati .izgradnja nove fabrike, brane i sl./, veoma je bitno da se celokupan proces realizacije projekta vodi na nain koji e da obezbedi potreban kvalitet zavrenog investicionog objekta. @ kod krupnih proizvodnih poduhvata kakvi su npr. proizvodnja i montaa kotlovskih i drugih termoenergetskih postrojenja i sl. veoma je bitno obezbediti da se celokupan proces realizacije projekta vodi tako da se dobije gotov proizvod u zahtevanom ili propisanom kvalitetu. o pretpostavlja da se tokom celokupnog procesa upravljanja projektom, u svim fazama i aktivnostima realizacije projekta, obezbedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanh standarda kvaliteta, znai da se obezbedi da se tokom celokupne realizacije projekta, vri upravljanje kvalitetom projekta, kako bi se obezbedio potreban kvalitet zavrenog projekta. " optem smislu, upravljanje kvalitetom projekta se definie kao jedan od osnovnih i kljunih delova, odnosno podprocesa globalnog procesa
153

upravljanja projektom. "pravljanje kvalitetom projekta se moe preciznije definisati kao deo procesa upravljanja projektom, kojim se obezbe$uje da se realizacija projekta izvrava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. o podrazumeva da se tokom celokupne realizacije projekta u svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajue mere obezbe$enja kvaliteta projekta. -ao i kod opteg koncepta upravljanja projektom i proces upravljanja kvalitetom projekta podrazumeva, najpre, planiranje kontrole kvaliteta na projektu, zatim valjano organizovanje radi efikasnog izvo$enja projekta, i praenj i izvo$enje kontrole kvaliteta na projektu i zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. )aravno svaka faza procesa upravljanja kvalitetom projekta zahteva detaljniju razradu i objanjenje, to e u narednom tekstu biti i ura$eno. , nkci$% "#avl$an$a kvalit%to' "#o$%kta %rema amerikom @nstitutu za upravljanej projektom .%roject 2anagement @nstitute/ model upravljanja projektom sadri etiri osnovne funkcije1 obim, vreme, trokove i kvalitet. 0ko posmatramo funkciju kvaliteta posebno, onda se moe rei da su osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom projekta sledee1 Elobalna filozofija kvaliteta Obezbe$enje .osiguranje/ kvaliteta -ontrola kvaliteta Elobalna filozofija kvaliteta obuhvata koncept organizovanja svih uesnika koji rade na obezbe$enju kvaliteta da ciljevi, zadaci i standardi izvo$enja projekta, odgovaraju oekivanjima, kako naruioca, tako i ekipe koja radi na projektu. Osiguranje .obezbe$enje/ kvaliteta projekta predstavlja upravljaku komponentu .aspekt/ funkcije upravljanja kvalitetom projekta. Ova komponenta obuhvata upravljake procese uskla$ivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predvi$enim standardima izvo$enja i rezultatima koji se postiu u izvo$enju projekta. Osiguranje kvaliteta projekta se postie definisanjem jednog veoma irokog programa, koji sadri identifikovanje ciljeva i strategija, potrebnih i zahtevanih performansi i standarda i organizovanje i koordinirano izvo$enje planiranih kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. o je proces definisanja standarda, merenja i pore$enja performansi koje se postiu

154

izvo$enjem sa planiranim standardima, izvetavanje o postignutim rezultatima i preduzimanje mera da se smanje ili otklone eventualna odstupanja od planiranih standarda. -ontrola kvaliteta projekta predstavlja tehniku komponentu .aspekt/ funkcije upravljanja kvalitetom projekta. Ona obuhvata tehnike procese ispitivanja, analiziranja i izvetavanja o realizaciji projekta, i uskla$ivanja sa planiranim standardima i zahtevima. -ontrola kvaliteta projekta obuhvata proces utvr$ivanja traenih zahteva i standarda, analiziranja i izvetavanja o postignutim zahtevima i standardima u izvo$enju i preduzimanju potrebnih korektivnih akcija. !etaljnije struktuiranje osnovnih komponenti funkcije upravljanja kvalitetom proejkta moe se izvriti na sledei nain1 a/ Elobalna filozofija kvaliteta1 definicija koncepcija nadlenosti izvrenje uskla$enost ( zahtevi, trite b/ Obezbe$enje kvaliteta1 funkcija integracije kvaliteta zahtevi kvaliteta pruanje kvalitetnih usluga klijentima formativna ocena kvaliteta administracija upravljanja kvalitetom c/ -ontrola kvaliteta1 tehnike specifikacije kvaliteta tehnika administracija kvaliteta pregled napredovanja kvaliteta tehnika podrka kvaliteta metode ocenjivanja kvaliteta P#oc%! "#avl$an$a kvalit%to' "#o$%kta

155

"pravljanje kvalitetom projekta, kao deo globalnog procesa upravljanja projektom, obuhvata planiranje kontrole kvaliteta na projektu, zatim praenje izvo$enja projekta i kontrole kvaliteta na projektu, i merenje odstupanja i eventualno potrebne korektivne akcije. %laniranje kontrole kvaliteta projekta predstavlja proces u kome se postupno obavljaju kontrole kvaliteta na pojedinim delovima ili fazama projekta, i time na projektu u celini. %laniranje kontrole kvaliteta projekta se obavlja uz pomo odgovarajueg plana u kome je dat terminski pregled kontrola kvaliteta koje treba obaviti. %lan kontrole kvaliteta treba da pravi svaki izvo$a .ugovara/ na projektu, a ceo postupak planiranja objedinjava glavni izvo$a. %lan kontrole kvaliteta projekta se pravi na osnovu definisanih zahteva i standarda kvaliteta koji su definisani u ugoovoru i u projektnoj i konstrukcionoj dokumentaciji. "pravljanje kvalitetom projekta obuhvata planiranje, izvo$enje, praenje i merenje kontrole kvaliteta1 %rojektovanja 2aterijala i opreme @zvo$enja .izgradnja i montaa/ @spitivanja i prijema Ovo se odnosi na tipian investicioni projekat, npr. izgradnja nove fabrike i sl. 0ko su u pitanju neka proizvodna ili energetska postrojenja proces moe da se definie na sledei nain1 %rojektovanje i konstruisanje 2aterijali i delovi %roizvodnja 2ontaa ,avrna kontrola i ispitivanja &vaki izvo$a na projektu treba da organizuje proces upravljanja kvalitetom projekta i da pokrije one faze rada koje on, prema ugovoru, obavlja na projektu. Elavni izvo$a je zaduen za one faze rada koje obavlja, ali i za objedinjavanje i nadgledanje rada podizvo$aa, pa se to na isti nain obavlja i kod upravljanja kvalitetom projekta.

156

"pravljanje kvalitetom projekta u domenu projektovanja, treba da krene od utvr$ivanja projektnih zahteva, propisa i standarda koji moraju da budu primenjeni. %rojektant koji radi ceo projekat, ili deo projekta, mora da obezbedi da se svi postavljeni projektni zahtevi i uslovi ispune i da se prilikom projektovanja strogo pridrava propisa i standarda, kako bi se obezbedio traeni kvaliteta projekta. " sve specifikacije, procedure, tehnike opise, proraune, crtee i dr. treba uneti postavljene uslove, zahteve i standarde i tako obezbediti postizanje eljenog kvaliteta izra$enog projekta. o pretpostavlja da se kod izbora oblika, strukture, materijala, delova, postupaka i metoda obezbede traeni osnovni zahtevi i kvalitet, koji e da obezbedi i kvalitet dela ili celog projekta, odnosno pretpostavke za kvalitet izgra$enog objekta. -ada projekat radi vie organizacija, potrebno je da se tano definiu pojedinani zadaci i odgovornosti i da se utvrde naini povezivanja i zajednikog rada, kako bi se obezbedio traeni kvalitet celokupnog projekta. %otrebno je da se odrede naini povezanosti i komunikacije u procesu izrade projekta i da se pismeno definiu obaveze i odgovornosti svakog uesnika. @zrada projekta se moe kontrolisati po pojedinim fazama, a zavreni projekat podlee internoj kontroli, a u odre$enim sluajevima vri se spoljna tehnika kontrola i revizija. &poljna kontrola i revizija izra$enih projekata se obino vri kada su u pitanju vei i sloeniji projekti. -ada se vri spoljna verifikacija kvaliteta projekta, onda se izvetaji daju pismeno i dostupni su projektantu, a tako$e i investitoru .korisniku/. -ontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene na projektu, koje su u praksi skoro obavezne. @zmene se moraju vriti u skladu sa postavljenim zahtevima i standardima, a postupak izmena i izmenjeni delovi projekta podleu istom postupku kontrole kao i osnovni projekta. Delokupan postupak upravljanja kvalitetom projektovanja, odnosno kontrole kvaliteta projekta, terba da se prati uz pomo odgovarajuih obavetajnih dokumenata. &vi uesnici u izradi projekta treba da budu obavezni da glavnom ugovarau ili investitoru dostavljaju odgovarajue izvetaje o kontroliu kvaliteta projektovanja. !a bi se izvrilo valjano upravljanje kvalitetom projekta, potrebno je tako$e vriti kontzrolu svih materijala, delova i opreme koji se ugra$uju u okviru projekta. o podrazumeva da se najpre izvri identifikacija svih potrebnih
157

materijala, delova i opreme i da se obezbedi da oni budu ispravni za korienje, odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima. !a bi se to postiglo mora se zahtevati od svih uesnika u izvo$enju projekta, znai od svih isporuilaca i podizvo$aa da se pridravaju svih potrebnih procedura i mera kontrole koje obezbe$uju prave i ispravne materijale, delove i opremu. &vi materijali, delovi i oprema koji se isporuuju ili ugra$uju moraju bii opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvrnoj kontroli i uskla$enosti sa propisima i standardima, i eventualno svim potrebnim atestima. %osebno se zahteva od isporuioca i podizvo$aa da obezbede potrebne mere da pri pakovanju, skladitenju, otpremi i rukovanju, ne do$e do oteenja i promene svojstva materijala i delova. &ve ove mere vezane za kontrolu materijala i delova obavezne su za sve isporuioce i izvo$ae na projektu. %osebnu panju, organizovanje i nadgledanje ovog posla mora da vri glavni izvo$a, koji je prema investitoru .korisniku/ odgovoran i obavezan da obezbedi ugovoreni kvalitet svih delova projekta i projekta u celini. -ao odre$ene vrste projekata kod koje postoji i faza proizvodnje .npr. kod odre$enih sloenih postrojenja koja se najpre proizvode, a posle montiraju, odnosno ugra$uju na terenu, potrebno je vriti kontrolu kvaliteta i u ovoj fazi, odnosno vriti upravljanje kvalitetom projekta u fazi proizvodnje. Ova kontrola, odnosno upravljanje kontrolom kvaliteta se vri na isti nain kao i u fazi projektovanja, izradom plana kontrole kvaliteta i izvo$enjem tog plana. Ova kontrola kvaliteta obuhvata svaki deo proivoda ili svaki proizvod pojedinano, i utvr$uje se u skladu sa odvijanjem procesa proizvodnje i sa zahtevima koji su definisani u projektnoj, konstrukcionoj dokumentaciji. @ u zadnjoj fazi realizacije svakog projekta, koja obuhvata izgradnju gra$evinskih objekata i montau opreme i postrojenja, vri se upravljanje kvalitetom. ,nai i ovde je potrebno da se izradi plan kontrole kvaliteta u odre$enim takama realizacije projekta i da se ovaj plan sistematski realizuje. -valitet izgradnje i montaa zavisi od kvaliteta materijala, opreme i ure$aja koji se ugra$uju i montiraju, dakle od prethodnih faza upravljanja projektom. 0li i sam proces izgradnje i montae treba, na nain slian
158

prethodnom, kontrolisati, izradom i izvo$enejm plana kontrole kvaliteta u svim fazama ovog podprocesa. " toku izgradnje i montae vri se i nadzor, koji predstavlja svojevrsnu kontrolu izvo$enja, odnosno kontrolu da li se izgradnja i montaa vre u skladu sa projektnim reenjima i standardima. @zgra$eni investicioni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od strane investitora, koji daje konanu ocenu da li je investicioni objekat kvalitetno izgra$en. Si!t%' o.%+.%}%n$a kvalit%ta "#o$%kta " svakoj delatnosti, u svakom poslu i svakoj aktivnosti postoje vidljive i skrivene mogunosti greke, netano ili pogreno obavljenog posla. o je injenica koja odraava realnu i neizvesnu okolinu u kojoj ivimo i radimo. 2e$utim postoje naalost i veoma realne mogunosti, naroito u poslovnim procesima, poduhvatima i sistemima, da se greke reprodukuju i umnoavaju, i da pogreka ili loe ura$ena aktivnost ili posao u jednom delu projekta ili sistema povezano izaziva greku ili loe izvo$enje aktivnosti u drugim delovima. )a taj nain se najee lanano uzrokuju nove greke i problemi koji trae odgromno vreme za pronalaenje, kontrolisanje i ispravljanje. o traenje, proveravanje i ispravljanje ili prepravljanje trai veliki broj ljudi i znaajno vreme, te na taj nain izaziva i ogromne trokove, poskupljuje proizvodni i poslovni proces i donosi neodgovarajue i skupe proizvode i projekte. &istem obezbe$enja kvaliteta je usmeren na smanjenje mogunosti nastajanja ovih greaka i problema i na stvaranje svih potrebnih uslova u preduzeu da bi se postigao planirani i traeni kvalitet proizvoda ili usluga. o je takav nain poslovanja preduzea koji omoguava poboljanje efikasnosti proizvodnje i poslovanja u celini. !a bi neko preduzee efikasno poslovalo potrebno je da svi delovi preduzea i svi pojedinci efikasno rade po unapred utvr$enim postupcima i procedurama u okviru jedne racionalne organizacije posla u celini. o zahteva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka organizaciona jedinca i preduzee u celini racionalno organizuju da bi zajedniki efikasno delovali i postigli planirane, odnosno traene rezultate u proizvodnji i

15+

celokupnom poslovnom procesu. kvaliteta.

o je zadatak sistema za obezbe$enje

Ovaj sistem, definisan na prethodni nain, predstavlja savremeni metod, ili savremeno oru$e menadmenta i menadera, uz pomo koga se vri upravljanje celokupnom organizacijom radi postizanja traene efikasnosti, odnosno traenog kvaliteta poslovanja, a time i traenog kvaliteta outputa. Delokupna organizacija, svi njeni organizacioni delovi i sve funkcije, svi izvrioci i svi rukovodioci su usmereni na ostvarenje ovog cilja i zato se ovaj kompleksan sistem obezbe$enja kvaliteta esto zove totalno upravljanje kvalitetom. -valitet se najee definie kao skup svojstava i karakeristika nekog proizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odre$ene potrebe. -valitet se esto definite i kao prikladnost za namenu ili upotrebu. Odnosno pod kvalitetom se podrazumeva podobnost i valjanost nekog proizvoda ili usluge u korienju. !efinisanje kvaliteta kao opteg pojma je dosta sloeno. Osim to se u optem smislu moe rei da kvalitet predstavlja skup nekih upotrebnih svojstava, zahteva i karakteristika, teko da se moe jo neo uoptiti. 2e$utim ovakvo uoptavanje nije ni potrebno, poto se definisanje kvaliteta mora, na odre$eni nain vezati i za odnosni proizvod ili uslugu. ,ato se na drugaiji nain mogu posmatrati i definisati elementi koji ine kvalitet proizvoda ili usluga u nekoj grani industrije, npr. metalnoj ili tekstilnoj, od kvaliteta u gra$evinarstvu ili poljoprivredi. %ojednostavljeno govorei kvalitet u metaloprera$ivakoj industriji obino oznaava fizike karakteristike nekog proizvoda. 0ko je u pitanju izgradnja nekog objekta ili izrada i montaa nekog sloenog postrojenja, onda su to neke karakteristike koje delovi i postrojenje u celini, treba da poseduje. -oje su to karakteristike zavisi od vaeih propisa i standarda, ali i od dogovora izme$u investitora i izvo$aa, koji je definisan u projektima, ponudi, ugovoru i drugim dokumentima koji su usvojeni i potpisani. #ez obzira koja je delatnost u pitanju i kako prilaziti definisanju kvaliteta, sistem obezbe$enja kvaliteta se bazira na istom prilazu i istoj filozofiji. Ovaj sistem tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije traeni kvalitet. " posao obezbe$enja kvaliteta je ukljueno celo preduzee, svi ljudi i sve
161

funkcije, i svi rade u skladu sa zajednikim, propisanim procedurama i drugim organizacionim reenjima, ime se osigurava da se svaki posao valjano obavi i da celokupno poslovanje ide u pravcu dobijanja eljenog kvaliteta. 'eoma je teko definisati sloenu i celovitu filozofiju obezbe$enja kvaliteta. &istem obezbe$enja kvaliteta je oigledno jedan specifian sistem organizacije preduzea u celini i svih njegovih delova, procesa i aktivnosti, koji je usmeren na efikasno poslovanje preduzea, i koji obezbe$uje traeni kvalitet proizvoda ili usluga. )a taj nain ovaj sistem predstavlja sredstvo pomou koga menadment preduzea usmerava preduzee ka planiranim ciljevima. !ok se stari sistemi kontrole kvaliteta mogu definisati kao sistemi detekcije, znai sistemi otkrivanja greaka, sistemi za obezbe$enje kvaliteta su sistemi prevencije, odnosno sistemi za prethodno uticanje da do greaka ne do$e. #ritanski standard .#& 7::;/ definie sistem obezbe$enja kvaliteta kao skup aktivnosti i zadataka koje se tiu postizanja kvaliteta. %onegde se obezbe$enje kvaliteta definie i kao skup sistematskih postupaka koji obezbe$uju da se odre$ene aktivnosti planiraju, organizuju, obave i odravaju u skladu sa odre$enim zahtevima i prema zakonima i propisima. &istem obezbe$enja kvaliteta, da bi bio dobar, mora biti od primarnog znaaja za celo preduzee i za sve njegove aktivnost. Delokupno osoblje preduzea mora da bude ukljueno u podravanje i realizaciju sistema obezbe$enja kvaliteta, jer se planirani kvalitet proizvoda, usluga ili projekata moe ostvariti samo organizovanim i disciplinovanim sprovo$enjem utvr$enih procedura, programa i planova. %osebno je bitno naglasiti znaaj sistema obezbe$enja kvaliteta za ostvarenje trokova kvaliteta, odnosno uinjenih zadataka da se postigne traeni kvalitet. &a poveanjem broja pregleda, revizija i traenja greaka, zatim za potrebama projektovanja, prerade, ponovne izrade, dorade i doterivanja rapidno rastu trokovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta proizvoda i usluga, i to moe dovesti do veoma skupe i neekonomine proizvodnje, to rezultira nekonkurentnou preduzea na tritu. &istem obezbe$enja kvaliteta tei da unapred izbegne mogue greke i probleme i da postigne traene performanse iz prve, to dovodi do smanjenih trokova kvaliteta i efikasnije proizvodnje.

161

" sloenosti dananjeg projektovanja, proizvodnje i montae i izgradnje proizvoda, usluga i objekata, teko se mogu koristiti dosadanji sistemi i postupci kontrole koji, uz sve predostronosti i valjano obavljanje, ostavljaju dosta mogunosti za greke. Ovo moe biti posebno teko ako se greke otkriju u sredini ili na kraju procesa, kada su one lanano izazvale druge greke i probleme, kada su ispravke i preporuke znatno sloenije i skuplje, odnosno kada neizbeno dolazi do poveanog karta i zakanjenja u zavretku proizvodnje i isporuke, odnosno zakanjenja u montai i zavretku objekata. "mesto ovih starih metoda i postupaka kontrole delova, proizvode podprocesa i procesa, moderni sistemi obezbe$enja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupa metoda i postupaka, odnosno uspostavljanju organizovanog sistema u kome je svaki pojedinac zaduen i odgovoran za valjanost i kvalitet posla koji obavlja, pri emu ne moe da oekuje da e ga neko kasnije kontrolisati, utvr$ivati i ispravljati njegove greke i propuste. &vaki pojedinac mora da radi na nain koji je propisan odgovarajuim uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbe$uje potreban nivo kvaliteta, odnosno potreban nivo valjanosti obavljanja pojedinih aktivnosti i posla u celini, pa time i traeni kvalitet proizvoda i usluga i projekata. o je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom, odnosno osnovna ideja modernog sistema obezbe$enja kvaliteta. 2oderni sistemi obezbe$enja kvaliteta insistiraju na objektivnom ili realnom dokazu kvaliteta, umesto da se pretpostavlja da e se traeni kvalitet postii pomou kontrole ili da se prihvate uveravanja i garancije ugovaraa i isporuilaca da traeni kvalitet zaista postoji. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi ne samo na gotovom proizvodu, ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. 0ko je gotov proizvod odre$eni projekat, onda su kljune faze projektovanja, nabavke, proizvodnja, izrada, montaa i izgradnja. !etaljnom kontrolom ovih faza moemo i utvrditi da je odre$ena faza korektno zavrena, pre nego to sledea pone. 0ko posmatramo jedan sloeni projekat i osnovne faze realizacije ovog projekta, kao to su1 projektovanje, nabavka i proizvodnja, montaa i izgradnja, moemo rei da objektivan i realan dokaz kvaliteta u toku ovih faza sainjavaju procedure, dokumentacija, sertifikacija .atest/, i kontrola saobraznosti.

162

%rocedure predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a tako$e i nain na koji e one biti valjano obavljane. !okumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. &ertifikacija ili atestiranje predstavlja dokument u kome se navodi da je odre$eni proizvod ili usluga ura$en u skladu sa zahtevima. -ontrolom saobraznosti se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbe$enje kvaliteta, daju zadovoljavajue rezultate. -ontrola saobraznosti utvr$uje odstupanje i dovodi do korektivnog postupka za preventivno delovanje na mogua odstupanja. &istem za obezbe$enje kvaliteta, kao sredstvo menadmenta podrazumeva da se najpre definie odgovarajua organizacija za obezbe$enje kvaliteta. -ako se uvo$enje sistema za obezbe$enje kvaliteta najee vri preko odgovarajueg definisanja i realizacije programa za obezbe$enje kvaliteta, ova organizaciona jedinica koja radi na uvo$enju sistema za obezbe$enje kvaliteta .sluba, odeljenje i sl./ je zaduena za definisanje i realizaciju programa za obezbe$enje kvaliteta. Ova organizaciona jedinica kao i sve druge organizacione jedinice u preduzeu, radi na osnovu pisanih procedura u kojima je definisano koji se zahtevi kvaliteta oekuju, na koji nain sara$uje sa drugim organizacionim jedinicama i kako se reavaju me$usobni problemi, kome se alju izvetaji, itd. %oto na izvo$enju sistema obezbe$enja kvaliteta mora da radi celo preduzee, uvo$enje i odravanje ovog sistema ne moe biti samo zadatak ove slube ili odeljenja, ve i drugih povezanih organizacionih jedinica, odnosno preduzea u celini. @pak ova jedinica ima odre$enu organizacionu nezavisnost obzirom na tano definisan zadatak koji obavlja i za koji je zaduena. )a elu ove organizacione jedinice je menader za obezbe$enje kvaliteta, koji treba da ima znaajna ovlaenja u obavljanju svojih poslova i da bude direktno vezan za vrhovni menadment kako bi se znaaj uvo$enja sistema obezbe$enja kvaliteta prostirao na celo preduzee. )a sledeim organizacionim emama dato je mesto obezbe$enja kvaliteta u organizaciji projekta i organizacija odeljenja za obezbe$enje kvaliteta .sl. 4 i 5/

163

2enader projekta

Obezbe$enje kvaliteta

"prava

@nenjering i projektovanje

)abavka

-ontrola na gradilitu

2ontaa i putanje u rad

-ontrola kvaliteta

Slika 1. Pov%+ano!t o.%+.%}%n$a kvalit%ta

2enader projekta

o#-ani+aci$i "#o$%kta

2enader obezbe$enja kvaliteta &ekretarijat

"nutranja kontrola

+ksterni menadment sistem za procenukontrolu

Obuka za obezbe$enje kvaliteta

Odeljenje za obezbe$enje kvaliteta projekta

Slika /. O#-ani+aci$a o)%l$%n$a +a o.%+.%}%n$% kvalit%ta "#o$%kta Bedan od najznaajnijih dokumenta vezanih za sistem obezbe$enja kvaliteta je prirunik za kvalitet. %rirunik za kvalitet je opti dokumenat u kome su zapisani opti pogledi i namere preduzea u vezi obezbe$enja kvaliteta. o je poetni, opti dokumenat koji nagovetava kakav e preduzee pristup imati u vezi uvo$enja sistema obezbe$enja kvaliteta. %rirunik za kvalitet se definie kao dokument koji odre$uje optu politiku, procedure i postupke kvaliteta neke organizacije. -ada se govori o procedurama treba rei da su priruniku date okvirne procedure, dok su
164

detaljne procedure locirane posebno i tako su na raspolaganju svima koji bi trebalo da koriste odgovarajue procedure. @zdvojeno lociranje detaljnih procedura smanjuje optereenje prirunika za kvalitet i omoguava lake auriranje. %rirunik za kvalitet sadri sledee osnovne delove1 @zjava o politici, )adlenosti i odgovornosti, Organizacija, Osnovne procedure, &pisak procedura.

%ored prirunika za kvalitet, u okviru uvo$enja sistema za obezbe$enje kvaliteta, radi se i dokumenat koji se zove program kvaliteta preduzea. %rogram kvaliteta se definie kao skup aktivnost, sredstava i doga$aja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. %rogram kvaliteta preduzea obuhvata i okvirne i detaljne procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvo$enja sistema obezbe$enja kvaliteta. " priruniku za kvalitet je dato ta preduzee namerava da uini u vezi sistema obezbe$enja kvaliteta, a sada se u detaljnim procedurama dalje razra$uje ko, kako, kada, gde i zato treba to da uini zbog toga se moe rei da program kvaliteta preduzea sadri sva ova navedena dokumenta, a to znai i prirunik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure. &ledei dokumenat koji se radi u okviru uvo$enja sistema obezbe$enja kvaliteta je plan kvaliteta. %lan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa kvaliteta preduzea. ,a razliku od programa kvaliteta koji se odnose na preduzee, plan kvaliteta se odnosi na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor. %lan kvaliteta predstavlja dokumenat koji proistie iz programa kvaliteta u kome se definiu konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog posebnog ugovora ili projekta. %lan kvaliteta projekta obuhvata prirunik za kvalitet koji je izra$en za taj ugovor i skup pomonih procedura. " nekim sluajevima mogue je program kvaliteta izmeniti i dopuniti i tako ga prilagoditi projektu. !etaljna

165

veza prirunika za kvalitet, programa za kvalitet i plana kvaliteta za projekat, dat je na emi sl. 6.

Slika 3. P#o-#a' kvalit%ta i "lan kvalit%ta !a bi bio efikasan i doneo rezultate, sistem obezbe$enja kvalteta treba da postane celovita poslovna filozofija preduzea, koja se odnosi na sve
166

delove preduzea, sve aktivnosti i poslove i na sve pojedince. &vaka organizaciona jedinica i svaki pojedinac treba da budu adekvatno pripremljeni i organizovani, da se pridravaju i rade prema pisanim procedurama, i da na taj nain valjano i kvalitetno obave svoj posao, ili, kako se to obino kae, da ga obave da bude kvalitetan Iod prveJ. ,nai bez greaka, provere, ispravki i popravki. &amo tako e sistem obezbe$enja kvaliteta doneti eljene rezultate i znaajno poboljati produktivnost rada i celokupnu efikasnost poslovanja preduzea. Delovita filozofija sistema obezbe$enja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku kiobrana za obezbe$enje kvaliteta .sl. 7/, koji titi preduzee i njegove funkcije od problema i greaka. )a kiobranu se nalaze razni standardi koji slue za odre$ivanje kvaliteta, a ispod kiobrana razne funkcije projekta za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti.

Slika 0. ~Ki(o.#an +a o.%+.%}%n$% kvalit%ta

167

0ko posmatramo sa stanovita odvijanja projekta i osnovnih faza u realizaciji projekta, onda sistem obezbe$enja kvaliteta projekta obuhvata obezbe$enje kvaliteta kod projektovanja, obezbe$enje kvaliteta kod nabavke, i obezbe$enje kvaliteta kod montae i izgradnje. Ovo je jedna sasvim gruba podela koja se moe dalje precizirati u zavisnosti od vrste projekta. Ona je sasvim dovoljna za objanjenje osnovih postavki sistema obezbe$enja kvaliteta u pojedinanim fazama realizacije projekta. #ez obzira koji je projekat u pitanju, prva faza realizacije projekta je svakako projektovanje, odnosno izrada odgovarajueg projekta postrojenja ili objekta koji se treba izvesti. 2ada se u praksi obezbe$enje kvaliteta esto svodi na kontrolu izrade, kvalitet projekta je od izuzetnog znaaja za efikasnu realizaciju celokupnog projekta. ,ato sistem za obezbe$enje kvaliteta mora predvideti da se projekat uradi valjano i tano, ime se obezbe$uje osnova za valjanost i tanost ostalih faza realizacije projekta. !a bi se obezbedio traeni kvalitet projekta potrebno je pripremiti procedure metode i instrukcije za svako odeljenje ili za svaku aktivnost u projektu. %rocedure treba da obuhvate nain odvijanja pripremnih aktivnosti za izradu crtea, prorauna i specifikacije, zatim proveru crtea, podataka, prorauna i specifikacija, kontrolu radova na projektu korienjem odgovarajuih standarda i dr. -ontrola projektovanja se obavlja u toku celokupnog procesa pripreme za projektovanje i izradu projekta. Ona otpoinje i obavlja se u toku pripreme i ugovaranja projektovanja, zatim tee u toku same izrade projekta, a obuhvata i unutranju kontrolu projekta, kontrolu izmena i reviziju projekta i potrebne izmene. ,a efikasno sprovo$enje sistema obezbe$enje kvaliteta u projektovanju, potrebno je da se, u smislu prethodnih objanjenja uradi odgovarajui plan za obezbe$enje kvaliteta. !ruga faza u realizaciji projekta je nabavka svih potrebnih materijala, delova, opreme, ure$aja i postrojenja, koji se montiraju i ugra$uju u posmatrani objekat, i eventualno sopstvena proizvodnja jednog dela opreme ure$aja i postrojenja, ukoliko je izvo$a osposobljen za ovakvu vrstu radova. aj sluaj je est kod npr. fabrika termoenergetske opreme i postrojenja, jer one proizvode i montiraju na terenu ova postrojenja. Radi boljeg razumevanja sistema obezbe$enje kvaliteta, treba odvojiti aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih posebno.

168

&istem obezbe$enja kvaliteta kod nabavke treba da omogui da se dobave svi potrebni materijali, delovi i oprema koji se dalje montiraju i ugra$uju i to u traenom kvalitetu. %ri tome nije samo znaajno da se napravi odgovarajui plan kontrole i testiranja dobavljenog materijala i opreme, ve da se trai da i dobavljai imaju razra$en sistem obezbe$enja kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i opreme koji isporuuju. o u sutini znai da i dobavljai moraju da imaju razra$ene i usvojene programe i planove kvaliteta, i da se proces izrade materijala, delova i opreme obavlja na osnovu pisanih procedura koje su osnov za efikasno i valjano obavljanje posla. -ada se govori o sistemu obezbe$enja kvaliteta u proizvodnji, kod izvo$aa ili bilo kog ugovaraa, postupak je isti kao i kod sistema obezbe$enja kvaliteta izrade materijala i opreme kod dobavljaa. &a stanovita sistema obezbe$enja kvaliteta u pitanju su isti procesi, procesi proizvodnje odre$enih proizvoda, koji idu dalje u proces montae, ugradnje i izgradnje. &utina sistema obezbe$enja kvaliteta u proizvodnji se svodi na definisanje odgovarajueg programa kvaliteta i plana obezbe$enja kvaliteta, koji sadre i detaljne procedure obavljanja svih potrebnih aktivnosti u proizvodnji, i plan kontrole kvaliteta u procesu proizvodnje. ,adnja faza u procesu realizacije jednog projekta je izgradnja objekta i montaa ure$aja i postrojenja. " ovoj fazi realizacije projekta sprovo$enje sistema obezbe$enja kvaliteta se vri na slian nain kao to je prethodno objanjeno. )ajpre mora da se izvri prijemna kontrola celokupne nabavljene robe kako bi se odobrila njena dalja ugradnja i montaa. @ pored toga to odgovornost za svaku vrstu materijala i opreme snosi odgovarajui dobavlja, od koga se zahteva da ima odgovarajui sistem obezbe$enja kvaliteta, kontrolom se mora utvrditi da li je roba stigla kompletna i neoteena. &provo$enje sistema kvaliteta u samom procesu izgradnje, montae i ugradnje podrazumeva, slino prethodnom, odgovarajui plan obezbe$enja kvaliteta i detaljne pisane procedure za izvo$enje svake pojedine aktivnosti. reba napomenuti da u okviru sprovo$enja sistema obezbe$enja kvaliteta realizacije projekta, veliku ulogu ima organizaciona jedinica za obezbe$enje kvaliteta i menader za obezbe$enje kvaliteta. 2enader za obezbe$enje kvaliteta i strunjaci iz ove organizacione jedinice bi trebali da
16+

budu ukljueni u izradu i verifikaciju programa i planova za obezbe$enje kvaliteta i izradu odgovarajuih optih i detaljnih procedura. ABRAVCDANDE RIFIGIHA I BOIOCDJANDE KVACITETA : radu se anali$ira mo u#nost i tehnike pristupa pro!eni i upravljanju ri$i!ima u skladu sa najavljenom revi$ijom standarda ,=. +111-2118& : kratkim !rtama je prika$ana anali$a ri$ika kojoj se treba posvetiti posebna panja ve$ano $a sistem kvaliteta& ;a kraj 2118& odine je najavljena revi$ija standarda ,=. +111, kao i ,=. +114& : okviru dokumenta pr B0 D,= +111-2117 )1&1* se navodi da je uspostavljanje i ostvarenje sistema upravljanja kvalitetom jedne or ani$a!ije pod uti!ajem njeno poslovno okruenja i svih promena, te pova$anim ri$i!ima koji time menjaju $ahteve, posebno !iljeve or ani$a!ije, njene reali$ovane proi$vode, primenjene pro!ese, kao i njihovu veliinu i strukturu& Bvidentno je da se u standardu de%initivno prepo$naje stav da su ri$i!i pored ostalo jedan od kljunih elemenata koji odre(uju sveukupno upravljanje kvalitetom& ;a sada se ne/to vi/e o tom problemu ne spominje u dokumentu, pa je $a oekivati da se u konanom tekstu standarda ne#e dodatno o tome pisati& <e(utim, kako je standard ,=.+111 skup $ahteva koji se moraju $adovoljiti ukoliko se eli serti%ikat, oito je da #e se i pitanju upravljanja ri$i!ima morati posvetiti od ovaraju#a panja i ukljuiti ih u !elokupni sistem upravljanja kvalitetom )=:3*& : okviru ovo rada #emo se kritiki osvrnuti na mo u#nosti i naine ukljuivanja upravljanja ri$i!ima na =:3& OKLMNLO PQRSTNO KSQLUQVUQ ISOWXX>YZXXX <e(u osnovne $ahteve standarda ,=.+111-2111 koji moraju biti $adovoljeni spada i pro!esni pristup& "o podra$umeva da se sve lavne aktivnosti, aktivnosti podr/ke i uprave moraju prika$ati kao pro!esi kojima se primereno upravlja& .stali $ahtevi standarda ,=.+111-2111 ovo trenutka nisu od interesa s ob$irom na temu pa se ne#e ni spominjati& Primereno upravljanje poslovnim pro!esima u kontekstu standarda ,=.+111-2111 podra$umeva upravljanje elementima koji odre(uju standard- ula$ni $ahtevi E kao okidai $a pokretanje pro!esa, resursima kojima se reali$uje pro!es, pravilima kojima se odre(uje kako se pro!es odvija, te i$la$nim re$ultatima rada pro!esa& 5a$nim tehnikama mapiranja poslovnih pro!esa i od ovaraju#om ra%ikom interpreta!ijom )npr& :<C, ,D?., itd* mo u se kvalitetno upravljati i pratiti svi poslovni pro!esi or ani$a!ije& <e(utim, priroda poslovanja u uslovima ve#e ili manje stabilnosti name#e i menadmentu kljuna pitanja ve$ana $a pou$danost odvijanja poslovnih pro!esa&
171

"a problematika nije bila do sada ekspli!itno, pa ni impli!itno, $ahtevana od =:3Ea, mada su u ni$u or ani$a!ija koje imaju serti%ikat ,=.+111, menaderi u ve#oj ili manjoj meri brinuli o si urnosti da #e se poslovni pro!esi odvijati stabilno, u okvirima plana& 0ovom revi$ijom ,=.+111-2118 #e se i %ormalno morati pristupiti problemu upravljanja ri$i!ima u okviru =:3Ea i to ba/ na problemima upravljanja poslovnim pro!esima& : ni$u or ani$a!ija, koje koriste pojedine so%tvere $a upravljanje ri$i!ima, imaju priliku da se susretnu s pojmom ri$ika, mada u najsirovijem obliku koji je uop/te mo u#& 0aime, u tim so%tverima $a upravljanje poslovnim pro!esima na nivou pro!esne aktivnosti se mo ao de%inisati nivo ri$ika koji se odnosi na tu aktivnost, ali kako se do/lo do to ri$ika, /to je uslov pro!ene to ri$ika, koja se pravila pro!ene koriste, /ta uiniti sa tim ri$ikom i svesti a u eventualno prihvatljive rani!e, nema ni rei, ali ni mo u#nosti obrade& ROPO[O \ MV]QLOPQ[O^Q_Q : okviru or ani$a!ije, $bo ukupno kvaliteta rada, opstanka, unapre(enja, odnosa sa svim $ainteresovanim stranama itd& moe se primeniti ni$ standarda kojima se to postie u odnosu na ra$ne aspekte& 3ao ba$a $a sve standarde u$ima se po de%ini!iji standard ,=. +111& .stali su nad radnja i u nekim svojim aspektima se u potpunosti oslanjaju na ,=. +111& "i aspekti su npr& pro!esni pristup, /est standardnih $ahtevanih pro!edura ve$anih $a sisteme upravljanja i dokumenta!iju, itd& 0a sli!i 1& =u prika$ani neki od najpo$natijih, ali ne i iskljuivi, standardi koji se mo u koristiti u naj/irem smislu $a sve or ani$a!ije, te kao takvi ine neki inte ralni sistem upravljanja& 0aravno da postoje i dru i standardi, ali su oni manje vi/e spe!i%ini $a pojedine delatnosti& : svim dole prika$anim standardima koji su nad ardnja na ,=. +111 )14111, 18111, 22111, 27111* obave$no se trai i primenjuje pro!ena ri$ika&

171

=@6PB
:P564CJ60JB 5,;,K,<6 ,=. 31111
'eneral uidelines %or prin!iples and implementation o% risk mana ement

FG

<B5'B?.5<6"

@&O 47GG4 !0

@&O 4;GG4 !0

@&O 55GGG !0

@&O 5:GG4 !0
@&O =GG4

od 5GG;. god

=lika 1- 0eki od sistema upravljanja u or ani$a!iji prema ,=. standardima "a pro!ena ri$ika se odnosi na veoma de%inisana podruja koja su tema tih standarda, kao npr& u standardu ,=. 18111 se pro!ena ri$ika odnosi na elemente koji odre(uju si urnost hrane i pi#a, a u standardu ,=. 27111 se $ahteva pro!ena ri$ika na elementima koji u roavaju si urnost in%orma!ija& "e pro!ene ri$ika koje se provode u okviru implementa!ije pojedinih standarda se obavljaju i prema ni$u posebnih uputstava, ali posebno de%inisanih standarda& 6li /ta je sa standardom ,=. +111H =tandard ,=. +111 u revi$iji od 2118& 'odine unosi $ahtev $a upravljanje ri$i!ima& 4lasni!i serti%ikata #e morati doka$ivati da upravljaju ri$i!ima& : sada/njoj dra%t ver$iji standarda se ni/ta o tim detaljima ne ovori& ;ato je opravdano pitanje /ta eka budu#e nove vlasnike serti%ikata ,=. +111, ali i one koji dola$e na red $a serti%ika!iju& Iak i povr/nom anali$om $ahteva standarda ,=. +111 moe se poka$ati da se problem upravljanja ri$ika treba usmeravati na poslovne pro!ese& : tom sluaju, problem se suava na t$v& operativne ri$ike i nain upravljanja njima& :op/teno $a sve tipove ri$ika, ,=. je i$dao standard ,=. 31111 koji je u biti usvojeni standard 6=80; 4361-2114, kojim se de%ini/e pro!es upravljanja ri$i!ima& "o $nai da $a pro!es upravljanja ri$i!ima treba primeniti standard kojim se problem $naajno pojednostavljuje barem u pripremnoj %a$i& >to se tie odabira metodolo ije pro!ene ri$ika, u standardu se ne de%ini/e neka posebno, ve# je to iskljuivo stvar korisnika koji treba na osnovu problematike na koju se odnosi pro!ena, iskustva i dru e spe!i%inosti $a odabir primerene

172

metodolo ije, da istu i$abere& "o je relativno jednostavno, ali do sada nije reeno /ta su to operativni ri$i!i koje bi trebalo primeniti na poslovne pro!ese, prepo$nate i de%inisane u okviru =:37a& Postoji vi/e de%ini!ija operativno ri$ika, $avisno koji se i$vor koristi& :op/teno ovore#i, na osnovu tih ra$nih de%ini!ija, $a operativni ri$ik se moe re#i pojednostavljeno da se odnosi na mo u#nost nastanka ne ativnih e%ekata na poslovni )%inansijski* re$ultat koji je posledi!a propusta u radu $aposlenih, neod ovaraju#ih internih pro!esa, pro!edura i uputstava, neadekvatno upravljanja in%orma!ionim i dru im sistemima, kao i usled nepredvidivih eksternih do a(aja& = dru e strane tako posmatrani ri$i!i delom su po pravilu ve# ukljueni u primenjene pro!ene ri$ika u pojedinim sistemima upravljanja& : tom sluaju bi se mo lo re#i da su operativni ri$i!i i ukupni ri$i!i umanjeni $a posebne ri$ike iska$ane u dru im podsistemima& 0a kraju, jo/ jedan element vi/e $a inte ra!iju sistema upravljanja& 6ko se prikae kro$ matematiki model, operativni ri$ik ovako de%inisan i raspore(en kro$ vi/e sistema upravljanja ima oblik.5 L ukupni ri$ik 2 ri$i!i ),=. 14111* 2 ri$i!i ),=. 18111* 2 ri$i!i ),=. 27111* Dru im reima, pod operativnim ri$i!ima ).5* koji bi se odnosili na primenu u ,=. +111 bili bi oni koji nisu obuhva#eni kro$ ri$ike ostalih sistema upravljanja& >ta #e biti posledi!a to pristupaH ,$me(u ostalo , bitna je promena po pitanju inte ra!ije sistema upravljanja, posebno ako se u$me u ob$ir da pojava jedno ri$ika moe lanano i$a$vati predvi(ene, ali i nepredvi(ene dru e ri$ike, te na taj nain dovesti u pitanje %unk!ionisanje or ani$a!ije& 0aravno, da su se situa!ije mo le do oditi i pre revi$ije ,=. +111-2118& =ada se tome nastoji dati od ovaraju#a panja i MprisilitiN upravu da vodi i %ormalno rauna o tim pitanjima u okviru =:37a& Da to nije samo prola$na moda, me(unarodna or ani$a!ija ,=. je donela i standard ,=. 25+++71 i ,=. 25+++72 kojim je de%inisano upravljanje kontinuitetom poslovanja, a koji se praktino u svim dravama pretvara u na!ionalno $akonodavstvo, a koja se moe saeti u injeni!u $a kontinuitet poslovanja od ovorna je vrhovna uprava& =lede#i veliki problem koji donosi revi$ija ,=. +111-2118 je obra$ovanost menadera i konsultanata, ali i nivo svesnosti vrhovne uprave o problemati!i upravljanja ri$i!ima& Po pitanju obra$ovanja i povr/nim pre ledom se moe utvrditi da ne postoji kvali%ikovana kritina masa predavaa $a problematiku ri$ika, a kamoli menadera koji bi to $nanje trebali primeniti u praksi& Pod kvali%ikovanim predavaima se podra$umevaju oni koji imaju %ormalne serti%ikate od na!ionalnih i me(unarodnih akredita!ionih tela& =amoobra$ovanje i lini interes $a tu problematiku je dobrodo/ao, ali ne daje nikakvu si urnost kvaliteta, a /to je puno ne$ odnije, ne daje ni me(unarodno pri$nanje, le alnost i ravnopravnost, odnosno kompetentnost&
173

0akon %ormalne objave revi$ije standarda ,=. +111-2118 sve nove pripreme i implementa!ije =:37a, ali i reserti%ika!ije, moraju ukljuiti i upravljanje ri$i!ima, odnosno doka$ivanje da or ani$a!ija upravlja ri$i!ima na poslovnim pro!esima& "o #e i$a$vati $naajne promene u pristupu implementa!ije, nedostatak strunjaka $a pro!ene i upravljanje ri$i!ima itd& Prednost je u tome da se nastoji posti#i stabilnije i pou$danije %unk!ionisanje or ani$a!ije na dobrobit svih $ainteresovanih strana& UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU -omunikacije predstavljaju sloenu ljudsku aktivnost koja ini osnov ljudskog delovanja, odnosa me$u ljudima i obavljanje svake aktivnosti ili procesa u koje je ukljuen ovek. -omunikacije su osnov zajednikog rada grupe ljudi. #ez komuniciranja nema zajednikog obavljanja posla, nema sloenog delovanja u koje su ukljueni razliiti pojedinci. -omuniciranje omoguava i rukovo$enje od strane menadera, odnosno upravljanje poslovima i procesima i u krajnjem sluaju komuniciranje omoguava odvijanje procesa upravljanja projektom. -ominiciranje, znai, omoguava obavljanje upravljakih aktivnosti i stvara mogunost da se uspostave veze i odnosi izme$u ljudi, odnosno izme$u menadera i podre$enih. ,ato komunikacije predstavljaju bazu upravljakih procesa u svakoj organizaciji i u svakom preduzeu, u svakom poduhvatu, projektu kojim se upravlja. Basno je da i upravljanje ne moe bez komunikacija, bez komunikacionih procesa, sredstava i metoda pomou kojih se ovi procesi odvijaju. imski rad koji je neophodan u upravljanju projektom se zasniva na kominikaciji unutar tima i sa okolinom. " upravljanju projektom obino uestvuje vei broj ljudi iz razliitih organizacija i preduzea. Oni zajedniki obavljaju veliki broj poslova na projektu i u tom procesu komuniciranja na razliite naine. )aroito je bitno da se ostvari dobra komunikacija izme$u rukovodioca projekta, koji je ujedno i rukovodilac projektnog tima i lanova projektnog tima. P#oc%! ko' nici#an$a

174

%roces komuniciranja je veoma sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa, faza i pojedinanih aktivnosti. Ovaj proces ukljuuje odre$ene elemente i uesnike i moe se odvijati na razliite naine i uz pomo razliitih metoda i tehnika. %roces komuniciranja se sastoji od etiri osnovna elementa1 7 -omunikator 7 %oruka 7 2edij 7 %rimalac -omunikator je osoba koja pokree proces komunikacije i saoptava poruke. Od naina na koji saoptava i prenosi poruku zavisi valjanost i znaaj poruke. ako$e, od naina prenoenja poruke zavisi da li e uspeti da sluaoce ubedi u sadraj i znaaj poruke i u krajnjem sluaju da ih ne taj nain kontrolie. %oruka kao element procesa komunikacije, moe se sastojati od misli, oseanja ili ideja. %oruka mora biti svedena na kod ili ifru. -od treba da bude napravljen tako da bude razumljiv i poiljaocu i primaocu poruke. 2edij predstavlja sredstvo ili metod kojim se prenose poruke. )ain prenoenja poruke ima znaajan uticaj na poruku i na krajnji efekat poruke. Basna i saeta govorna poruka na nekom sastanku imae daleko vei efekat od poruke pisane nejasnim stilom. %rimalac poruke je osoba koja uestvuje u procesu komunikacije tako to prima poruku. %roces komunikacije se moe ostvariti tek kad primalac prihvati poruku i rastumai njeno znaenje. %ostoje dva osnovna modela komuniciranja1 prosti i sloeni model. %rosti model ukljuuje vezu jedan na jedan, odnosno poiljalac i primalac, dok kompleksan model ukljuuje odre$ene interpretatorske poruke. )a slici 4 dat je prikaz prostog modela procesa komuniciranja.

175

!i-nal "o(il$alac "#i'alac

int%#"#%taci$a Slika 1. P#o!ti 'o)%l "#oc%!a ko' nikaci$%

Eeneralno gledano, proces komuniciranja se sastoji od vie podprocesa ili faza. o su sledee faze1 7 7 7 7 slanje poruke, filtriranje poruke, primanje poruke, tumaenje i razumevanje poruke.

%rva faza u procesu komuniciranja je slanje poruke. &lanje poruke je osnovna faza procesa komuniciranja kojom zapoinje odvijanje ovog procesa. &lanje poruke se moe obaviti na vie naina1 7 7 7 7 7 7 usmeno, pismeno, neverbalnim ( vizuelnim nainom .govor tela, spoljanost/, taktilno .pomou ula dodira/, involuntarno, ekstrasenzorski.

"smeni nain slanja poruke obavlja se putem govora koristei rei kao medijum. Ovo je osnovni, jedan od najeih naina slanja poruke. %oruka

176

koja se alje usmeno mora da bude jasna i precizna za primaoca kako bi je on pravilno shvatio i protumaio. %ismeni nain slanja poruke je tako$e jedan od osnovnih i najvie korienih naina. On se obavlja slanjem pisanih poruka, crtea, grafikona i sl. %oruke mogu biti poslate i neverbalnim znacima, odnosno korienjem vizuelnih znakova. " ovu vrstu slanja poruka spada tzv. govor tela, koji obuhvata razliite namerne ili sluajne gestove izvrene razliitim delovima tela. !a bi bolje objasnili neki stav ili dali vei znaaj nekoj poruci, ljudi esto ine neke namerne ili sluajne gestove koristei obino ruke ili dodirujui neke delove tela. Ovi gestovi nemaju univerzalno znaenje ve mogu biti razliiti u raznim zemljama i kulturama. aktilno slanje poruka je povezano sa ulom dodira, a olafktorsko sa ulom mirisa. -od involutarnog slanja poruka radi se o povezivanju naina slanja poruka sa refleksnim reakcijama oveka, reakcijama koje su izvan ovekovog voljnog ponaanja. +kstrasenzorsko slanje poruka je poseban nain slanja poruka koji prevazilazi okvire uobiajenih ula i odnosi se na posebne naine slanja poruka. *iltriranje poruke je sledea faza procesa komuniciranja u kojoj se vri proiavanje poruke. 'eoma esto primalac poruke ne prima onu poruku koja mu se alje, ve prima onu poruku koju eli da primi. On poruku shvata na nain koji mu odgovara. *iltriranje poruke nastaje usled razliitih potreba primaoca i poiljaoca ili zbog razliitih nesaglasnosti i nejasnoa koje mogu nastati izme$u njih, ali i zbog shvatanja i faktora iz okoline. %rimanje poruke je izuzetno znaajna faza procesa komuniciranja. %rimanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od naina na koji primalac primi poruku. -od verbalnog slanja poruke bitno je, za primanje poruke, da poruka bude jasna i da ne traje dugo. -ada je poruka nejasna prijem moe da bude lo. ako da i efekti poruka ne budu oni koje je poiljalac poruke eleo. ako$e, duga poruka moe da izazove slabljenje panje kod primaoca, pa time i slabije efekte.

177

-od pisanog slanja poruke je bitno da poruka bude jasna i lako razumljiva. !uga pisana poruka moe tako$e da izazove slabije efekte prijema. %oslednja faza procesa komuniciranja je tumaenje poruke. " ovoj fazi primalac poruke razmatra dobijenu poruku i pokuava da shvati i razume osnovni sadraj poruke i osnovne informacije koje su porukom poslate. umaenje poruke dosta zavisi od primaoca poruke. %re svega, zavisi od panje kojom je primio poruku, ali i od njegovih intelektualnih i obrazovnoA kulturnih sposobnosti i potencijala. Razlika u kulturi, obrazovanju ili inteligenciji izme$u poiljaoca i primaoca poruke moe da bude znaajna prepreka pravilnom razumevanju poruke. )a pravilno tumaenje moe uticati i emocionalno stanje primaoca, naroito oseaj straha, radosti itd. )a tumaenje poruke utiu i razni spoljanji faktori vezani za uslove u kojima se nalazi primalac poruke. u se misli na prostorne uslove u kojima primalac deluje i prima poruke, ali i na klimatske uslove koji u tom trenutku vladaju. U"#avl$an$% ko' nikaci$a'a "#o$%kt

"pravljanje komunikacijama u projektu predstavlja jedan od osnovnih podprocesa u kome se vri slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija razliitih poruka i informacija za potrebe realizacije projekta i upravljanja realizacijom projekta. #ez upravljanja komunikacijama ne moe se upravljati drugim podprocesima, kao to su upravljanje vremenom, trokovima, ljudskim resursima i dr. Odnosno ne moe se ostvariti upravljanje projektom u celini. Bedan pristup upravljanju komunikacijama u projektu obuhvata sledee osnovne elemente1 7 7 7 7 7 uesnici, proces, vetine, okruenje, primena.

178

-ada govorimo o uesnicima u upravljanju komunokacijama u projektu, moe se rei da postoje etiri osnovne grupe ljudi izme$u kojih se obavlja proces komuniciranja u upravljanju projektom. i osnovni uesnici su1 7 7 7 7 rukovodilac projekta, projektni tim, klijent, vrhovni menadment.

Rukovodilac projekta je najznaajniji subjekat i glavni komunikator u procesu komunikacije u upravljanju projektom. Od njega polaze i njemu se vraaju sve osnovne informacije vezane za realizaciju projekta. On komunicira sa sve tri navedene grupe, ali i sa drugim uesnicima u realizaciji projekta, kao to su razni izvo$ai i podizvo$ai, razni dobavljai i isporuioci, finansijske i dravne institucije i dr odnosno sa svima koji su na bilo koji nain zainteresovani za rezultate projekta. Rukovodilac projekta je i poiljalac i primalac poruka i informacija. On ima centralno mesto u upravljanju projektom gde se slivaju i otiu sve vanije informacije o projektu. Od sposobnosti rukovodioca projekta da dobro komunicira sa svim potrebnim subjektima koji su vezani za projekat, zavisi efikasnost upravljanja komunikacijama u projektu, a time i efikasnost upravljanja projektom u celini. %rojektni tim, zajedno sa rukovodiocem projekta, direktno radi na upravljanju projektom, a esto, i na upravljanju i na samoj realizaciji projekta. Obzirom na ovakve sloene uloge, projektni tim prima i alje veliki broj poruka. -omunikacija izme$u rukovodioca projekta i lanova tima mora biti dvosmerna da bi bila efikasna i da bi omoguila efikasan rad lanovima projektnog tima. -lijent ili investitor je izuzetno znaajan uesnik u procesu komuniciranja u projektu. On je znaajan primalac, ali i poiljalac poruka i naroito esto komunicira sa rukovodiocem projekta. Hesto klijent postavlja specifine zahteve pred rukovodiocem projekta i projektnim timom u smislu informacija koje su mu potrebne. )eki klijenti mogu biti nezgodni za komunikaciju tako da rukovodilac projekta treba da ostvari dobar odnos sa njima i da kroz pravi nain komuniciranja ostvari pravu saradnju u interesu efikasnog zavretka projekta.

17+

'rhovni menadment ima veliki uticaj i veoma znaajnu ulogu u realizaciji projekta i u upravljanju realizacijom projekta. 'rhovni menadment razmatra i odluuje o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta, pa prema tome, neophodno je da rukovodilac projekta, ali i projektni tim, permanentno komuniciraju sa njim, da bi se poslovi valjano obavili. %ored uea u definisanju i planiranju projekta, vrhovni menadment je posebno zainteresovan da prati napredovanje radova, zatim izvetaje o stanju radova i kvalitetu izvrenih poslova, posebno o utroku budeta i njegovom odnosu sa izvrenim radovima. ,a sve poslove i zadatke vrhovnog menadmenta rukovodilac projekta treba da obezbedi potrebne informacije i kroz stalnu saradnju i komunikaciju sa njima da obezbedi da oni uestvuju u efikasnom upravljanju realizacijom projekta. Rukovodilac projekta treba da obazbedi da komunikacija sa vrhovnim menadmentom tee na potreban i zadovoljavajui nain. )avedeni osnovni i drugi uesnici u procesu komuniciranja u projektu obavljaju komuniciranje na jedan od sledeih naina1 7 7 7 7 linim kontaktom, sastancima, korespodencijom, elektronskom potom.

Cini susreti i kontakti su najbolji nain za neposredno i direktno prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu informacija o projektu. Cini kontakti su naroito vani za rukovodioca projekta koji na ovaj nain najee komunicira sa lanovima projektnog tima i prima i predaje vane poruke vezane za upravljanje projektom. Ovaj nain komuniciranja omoguava rukovodiocu projekta da neposredno primi potrebne informacije o projektu i da brzo proceni njihov znaaj i eventualnu potrebu brzog delovanja. On u tim kontaktima moe efikasno da utie na lanove projektnog tima da deluju u skladu sa njihovim daljim instrukcijama. Cini kontakti rukovodioca projekta sa vrhovnim menadmentom su veoma znaajni za efikasno upravljanje projektom. %ored brzog i direktnog izvetavanja o stanju i napredovanju radova na projektu i eventualnim problemima i zastojima, rukovodilac projekta moe od vrhovnog rukovodstva da dobije miljenje i instrukcije za dalji rad na projektu, ali i da
181

sugerie svoje miljenje i alternativna reenja za koja smatra da su dobra i eventualno pridobije vrhovno rukovodstvo za njih. &astanci predstavljaju vaan nain komuniciranja izme$u dve ili vie strana, gde one spontano ili sa prethodnom pripremom, obavljaju razgovore o dogovorenoj temi. " okviru upravljanja realizacijom projekta odrava se veliki broj sastanaka izme$u razliitih subjekata, a najee su to navedena etiri osnovna uesnika u procesu komuniciranja u projektu. %oto sastanci predstavljaju jedan od najboljih naina da se razmatra realizacija projekta i prikupljaju informacije relevantne za upravljanje projektom, od posebnog znaaja su sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima sa izvo$aem radova, a tako$e i sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima. &astanci rukovodioca projekta i projektnog tima su od izuzetne vanosti. &astanci mogu biti redovni i ad <oc. Redovni sastanci sa izvo$aima radova su neophodni za efikasno odvijanje realizacije projekta i oni se odravaju u predvi$enim vremenskim intervalima zavisno od vrste i duine trajanja projekta. =d <oc sastanci se zakazuju kada se ukae potreba i najee su vezani za reavanje nekih bitnih problema. -orespodencija predstavlja pismenu prepisku u kojoj dve strane razmenjuju razliitu pismenu dokumentaciju, kao to su pisma, telegrami, dokumenti i dr. -orespodencija predstavlja proces slanja i primanja raznih dokumenata, ime se vri razmena informacija o projektu i o realizaciji projekta. Ovo je veoma znaajan nain komuniciranja u upravljanju projektima, koji se koristi kada nema mogunosti za line kontakte ili sastanke, a treba nekog uesnika obavestiti o injenicama u vezi realizacije projekta. )eke vrste informacija koje su sadrane sako u tehnikoj i slinoj dokumentaciji ili neke vrste dijagrama i crtea mogu se slati i razmenjivati samo putem odgovarajue korespodencije. " upravljanju projektom znaajnu korespodenciju obavlja rukovodilac projekta i projektni tim, obzirom da oni primaju i alju veliki broj tehnikih i grafikih dokumenata i raznovrsne pisane izvetaje o realizaciji projekta. Obzirom na veliku frekvenciju korespodencije potrebno je da se ovaj posao u okviru projektnog tima dobro organizuje, kako bi se izbegla kanjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za pronalaenje i korienje odgovarajue dokumentacije.

181

,a samu korespodenciju kao nain komuniciranja u projektu je veoma bitno da se odvija brzo i uredno, da ekspeditivnost korespodencije bude uskla$ena sa odgovarajuom tanou koja je potrebna za efikasno upravljanje projektom i da bude organizovana tako da se sauvaju i zatite podaci koji predstavljaju poslovnu tajnu ili ih treba sauvati od odre$enih subjekata. +lektronska pota predstava nov i moderan nain komuniciranja koji danas ulazi u iru primenu. +lektronska pota ima velike prednosti u odnosu na klasinu. %re svega zbog velike brzine i smanjenja vremena prenoenja poruke, naroito na vee daljine. ,naajno je i veliko smanjenje trokova. "mesto da se utroi znaajno vreme i materijalna sredstva za obavljanje nekog sastanka ili za prenoenje poruke drugim nainom, elektronska pota to omoguava brzo i efikasno i veoma jeftino. ,ato se elektronska pota sve vie koristi u raznim oblastima kao efikasno oru$e za poboljanje upravljakih aktivnosti. ,ahvaljujui njoj svi uesnici na projektu se povezuju brzo i efikasno. )aroito je znaajno korienje elektronske pote kada je u pitanju realizacija projekta koji je prostorno udaljen od sedita firme.

Mo)%l "#avl$an$a ko' nikaci$a'a

"#avl$an$ "#o$%kti'a

"pravljanje komunikacijama u projektu predstavlja posebnu funkcionalnu oblast i jedan je od osnovnih podprocesa globalnog upravljakog procesa. "pravljanje komunikacijama u upravljanju projektima je skup povezanih procesa prikupljanja, odailjanja, prenoenja, primanja i tumaenja informacija o projektu. o je znaajan podproces upravljanja projektima koji obezbe$uje protok informacija izme$u razliitih subjekata u projektu i vezu izme$u razliitih uesnika u projektu. ime se stvara osnova da se organizovano radi na realizaciji projekta i efikasno upravlja realizacijom projekta. " osnovi upravljanje komunikacijama se moe predstaviti sa etiri osnovna podprocesa1 7 planiranje komunikacija, 7 distribucija informacija,
182

7 izvetavanje o izvo$enju projekta, 7 administrativno zakljuenje .zatvaranje/. %laniranje komunikacija obuhvata utvr$ivanje informacionih i komunikacionih potreba razliitih uesnika u projektu. %laniranjem komunikacija treba utvrditi koje informacije su potrebne pojedinim uesnicima, u koje vreme su im potrebne i u kom obliku treba da budu dostavljene. %roces planiranja komunikacija je specifian proces koji zavisi od vrste i karakteristika odnosnog projekta i od uesnika u procesu komuniciranja u projektu. !istribucija informacija je podproces u kome se potrebne informacije stavljaju na raspolaganje odre$enim uesnicima i to u traenom vremenskom rasporedu. &istem izvetavanja o izvo$enju projekta obuhvata prikupljanje i diseminaciju informacija o izvo$enju projekta. " ovom podprocesu se pripremaju razliiti izvetaji o stanju i napredovanju radova na projektu, radi obavetavanja uesnika. %osebno su znaajne informacije o stanju radova i utroenom vremenu, zatim informacije o trokovima koji su uinjeni u realizaciji i procene vezane za zavretak aktivnosti i projekta u celini. 0dministrativno zakljuenje obuhvata prikupljanje, sre$ivanje i arhiviranje informacija i razliite dokumentacije o projektu. Obavlja se nakon zavretka faze rada ili projekta u celini. &astavni je deo aktivnosti vezanih za formalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta ili investitora. 2odel upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima koji je ovde prikazan kroz navedena etiri podprocesa, dalje je razra$en kroz analizu ulaza u posmatrani podproces, zatim alate i tehnike koje se koriste i na kraju kroz izlaze, odnosno rezultate koje projekat donosi. )a taj nain dobija se jedan sloeni model procesa upravljanja komunikacijama u projektu, koji obuhvata sve znaajnije elemente posmatranog procesa. U"#avl$an$% "#o'%na'a "#o$%kt

&avremene organizacije i preduzea funkcioniu u vremenu velikih i brzih promena. %romene su bitna oznaka vremena u kome delujemo i brzog
183

napretka u skoro svim oblastima ivota i rada. &vet biznisa se, tako$e, nalazi u okolini koja se neprekidno menja. #rze i velike promene u okolini nastaju pod uticajem savremenog, naunoAtehnolokog progresa. Rezultati naunoAtehnolokog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama i komunikacijama i drugim oblastima donose promene koje direktno utiu na svako preduzee. 'ie se ne moe govoriti o duem poslovanju u stabilnim uslovima, ve samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini. )ita nije veito, sve je podlono promenama. &ve se menja i mora da se menja da bi opstalo. &vi drutveni i poslovni sistemi su podloni stalnim promenama i prilago$avanju promenljivoj okolini. !akle, nita nije veito osim promena. -ontinuitet ivota i rada oveka i razliitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promene. %romene su osnov opstanka i razvoja svih drutvenih i poslovnih sistema. ,bog toga je upravljanje promenama veoma znaajna disciplina koja je neophodna za strateko upravljanje preduzeem. Retke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadrale svoj prvobitni proizvodni program i podruje poslovanja. )eprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva preduzea da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podrujima poslovanja. )aunoAtehnoloki progres, trite, konkurencija, me$unarodni odnosi i sl. stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzea da se prilago$avaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, vetine i znanja i drugo kako bi opstale u stalno promenljivoj okolini. %reduzee mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promenama koje se doga$aju u njegovoj okolini, jer samo tako moe da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj. Realizacija projekta predstavlja veoma sloen poslovni proces u kome uestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troe se znaajni materijalni i finansijski resursi i traje, obino, dugi vremenski period. Obzirom na ove navedene elemente realizacija projekta je podlona promenama, kako onim koje su konceptualne, tako i onim koje iz raznih razloga nastaju u

184

samoj realizaciji projekta. Ovim promenama se mora upravljati da bi se projekat efikasno realizovao. Konc%"t "#avl$an$a "#o'%na'a "pravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadmentu koji respektuje injenicu da su danas brze promene specifina oznaka vremena u kome ivimo i da preduzee ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. #rzo reagovanje na promene i prilago$avanje promenama je osnov uspenog upravljanja preduzeem. !ananji menaderi moraju da budu sposobni da brzo uoavaju promene u okruenju, da ih analiziraju i tumae i da podstiu i sprovode promene u sopstvenom preduzeu. 'eoma su bitne sposobnosti menadera da savladaju inerciju, otpor prema promenama koje postoje u svakom preduzeu i da stvore posebnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene anse, a ne kao na pretnje i ugroavanje poloaja. @novacije i promene su danas kljuni faktori uspenog upravljanja preduzeem. 'ie nema realnih mogunosti da se posluje bez promena, tako da koncept upravljanja promenama predstavlja dananji i sutranji upravljaki koncept koji se ve koristi u svetu, a koji se mora koristiti i kod nas. eorija menadmenta se danas, dosta bavi razradom i primenom koncepta upravljanja promenama. %redlau se razliiti pristupi koji ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promenama. Ona podrazumevaju jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju novih ideja, inovacija i promena i jedan globalni organizacioni pristup u sprovo$enju promena u svim podrujima rada preduzea. )a taj nain, koncept upravljanja promenama zahteva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzea, koje bi bile usmerene na uoavanje promena i njihovo efikasno postizanje i uvo$enje. -oncept upravljanja promenama podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj strategiji preduzea, strategiji razvoja preduzea, nainu upravljanja, strategiji razvoja preduzea, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, uvo$enju i korienju znanja, obuavanju ljudi i dr.

185

-oncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini koje oekuju preduzee i da shodno tome preduzee izvri promene u svojoj organizaciji, strategiji, politici, korienju resursa, kako bi se na najbolji nain prilagodilo nastupajuim promenama i usmerilo ih da pozitivno utiu na poslovanje preduzea. V#!t% "#o'%na Eledano sa stanovita preduzea, promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu. %oto je preduzee otvoreni sistem, sve te promene su povezane i me$usobno uslovljene. %romene u okolini znaajno utiu na preduzee i uslovljavaju odgovarajue promene u preduzeu. %romene u preduzeu utiu, ali u manjoj meri, na okolinu i ponekad uslovljavaju promene u okolini. "zimajui u obzir ovakav globalni pristup moe se rei da postoje dve osnovne vrste promena1 promene u okolini i promene u preduzeu. " okolini se stalno doga$aju razne promene. One izazivaju i uslovljavaju raznolike promene u preduzeu. %romene u preduzeu su odgovor preduzea na promene u okolini. ,ato preduzee mora da izvri odre$ene promene da bi povratilo ravnoteu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom. " najznaajnije promene u okolini spadaju politike, drutvene, trine, finansijske, poreske, carinske, devizne, naune, tehnoloke, ekoloke i druge promene. " najznaajnije promene u preduzeu spadaju promene vezane za proizvode i proizvodni program, za korienu tehniku i tehnologiju, za organizaciju preduzea i za metode upravljanja, korienje ljudske i materijalne resurse i drugo. &vako preduzee posluje u veoma sloenoj okolini, podlonoj velikim i brzim promenama. #roj moguih promena u okolini je teorijski neogranien. #ez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opte i posebne. " opte promene spadaju1 7 politike, 7 tehnoloke,
186

7 7 7 7 7

ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke, vojne idr.

" posebne promene spadaju1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 pojava novih proizvoda, pojava novih tehnologija, tehnoloke i druge inovacije, pojava novih materijala, pojava nove opreme, novi naini korienja energije, nove upravljake metode, otvaranje novih trita, zatvaranje odre$enih trita, promene me$unarodnih kamatnih stopa, promene deviznih kurseva, promene cena, novi carinski reimi, nove poreske politike i dr.

Ovo je samo mali deo promena u okolini koji se svakodnevno doga$aju i koje stvaraju veoma nestabilan ambijent za poslovanje svakog preduzea. " ovakvim uslovima preduzee reaguje tako to se prilago$ava novonastalim promenama i nastoji da njihov smer okrene u svoju korist. -ada se govori o moguim promenama, klasifikacijama promena u sklopu razmatranja procesa upravljanja promenama, potrebno je rei neto i o izvorima promena. %rema <renu i 'oihu, postoje dve kategorije izvora promena1 unutranji izvori promena i spoljanji izvori promena. Osnovni unutranji izvori promena vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj. Odluivanje o rastu i razvoju preduzea donosi raznovrsne promene u preduzeu kao to su razvoj i uvo$enje novih proizvoda, proirenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih trita i drugo.

187

,a razliku od unutranjih, spoljanje izvore promena preduzee ne moe da kontrolie. Ovih izvora ima dosta i najznaajniji su ekonomski, drutveni i politiki. +konomski izvori promena obuhvataju promene vezane za konkurenciju i tehnoloke promene. !rutveni izvori promena obuhvataju razliite organizacione grupe u drutvu koje utiu na ponaanje proizvo$aa vezano za reklamu i prodaju proizvoda, ouvanje resursa, smanjenje zaga$enosti i zatitu ivotne sredine. %olitiki izvori promena uslovljavaju promene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, razne zakone i propise, mere spoljne politike. 'eoma interesantnu podelu i klasifikaciju promena dao je 2. 2ilisavljevi. On najpre razlikuje strateke i inkrementalne promene, pri emu su strateke promene znatno intenzivnije od inkrementalnih. ako$e, razlikuje anticipativne i reaktivne promene. 0nticipativne promene se obavljaju na osnovu stratekog predvi$anja i preduzee ih zbog toga spremno oekuje. Reaktivnim promenama se smatraju one koje nastaju kao reakcija preduzea na zbivanja u okolini. One se smatraju intenzivnijim od anticipativnih promena, jer se moraju brzo obaviti. Bedna ira podela promena, koju predlae pomenuti autor, razlikuje etiri tipa promena u preduzeu1 a/ podeavanje b/ adaptiranje c/ reorjentacija d/ ponovno kreiranje. %odeavanje su promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koje se obavljaju na osnovu predvi$anja budueg doga$anja u okolini. 0daptiranje su promene inkrementalnog karaktera i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao reagovanje na doga$aje u okolini. Reorjentacija su promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budueg toka doga$aja. %onovno kreiranje su promene stratekog karaktera koje su izazvane odre$enim doga$ajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea. Ove promene donose radikalno naputanje dosadanje orjentacije preduzea u emu je sutinska razlika u odnosu na reorjentaciju.

188

Osnovne promene koje se mogu uiniti u preduzeu su u oblasti proizvodnog programa i trita. Obzirom na okolnosti i doga$aje u okolini, naa preduzea moraju permanentno da rade na prestruktuiranju i inoviranju proizvodnog programa, stalnim poboljanjem postojeih i uvo$enjem novih proizvoda i proizvodnih programa. e promene su nune, a istovremeno one su osnov za dalje promene i poboljanja koja su mogua i potrebna u svakom preduzeu. ,a svako preduzee su od izuzetnog znaaja i promene i poboljanja u domenu tehnike i tehnologije. ehnoloke promene i razvoj daju bazu za napredovanje i razvoj preduzea. %romene i unapre$enja u oblasti upravljanja ljudskim resursima su nune u naim preduzeima, koja nemaju znaajna iskustva u ovoj oblasti. %romene u kadrovskoj strukturi, obrazovanju i obuci kadrova, naroito za korienje savremenih informativnih i drugih metoda i sredstava, predstavljaju vaan skup promena i inovacija koje doprinose poboljanju opteg stanja kvaliteta. %romene organizacije i upravljanja su znaajne promene za napredak preduzea. Organizacija preduzea treba da prati formiranje i uspostavljanje odgovarajue menaderske strukture u preduzeu, koja je zaduena da na efikasan nain upravlja poslovanjem preduzea.

U"#avl$an$% "#o'%na'a

"#o$%kt

,a efikasno upravljanje promenama u projektu potrebno je utvrditi koje su sve promene mogue u projektu i u okolini sa znaajnim uticajem na projekat i da se napravi odgovarajua podela ili klasifikacija moguih promena. )ajpre trena odrediti osnovne grupe ili vrste moguih promena u projektu. 0ko po$emo od najsloenijih projekata koji se realizuju u praksi, znai od investicionih projekata u koje spadaju izgradnja industrijskih fabrika i postrojenja, puteva, pruga, brane, hidro i termocentrale i drugo, moemo uiniti jednu globalnu podelu moguih promena, na tri osnovne grupe1 4. %romene u projektnoj dokumentaciji .promene u projektu/
18+

5. %romene u nabavci .materijal i oprema/ 6. %romene u izgradnji i montai. Ova podela je zasnovana na osnovnim fazama realizacije investicionog projekta i predstavlja osnovu za dalja razvrstavanja i klasifikacije. !etaljnija podela osnovnih grupa data je u daljem tekstu. 4. %romene vezane za gra$evinski deo projekta, 5. %romene vezane za instalacije, 6. %romene vezane za tehnoloku opremu, 7. %romene vezane za materijale i delove koji se ugra$uju, 8. %romene vezane za elje klijenata, 9. %romene vezane za izvo$ae, :. %romene vezane za kooperante, ;. %romene vezane za ljude koji rade na izvo$enju, =. %romene vezane za proces izgradnje, 4G. %romene vezane za proces montae i druge. ,a praktinu upotrebu u upravljanju promenama u projektu bi trebalo razraditi navedene grupe moguih promena i identifikovati pojedinane promene koje nastaju ili mogu nastati u projektu i analizirati njihov uticaj na odvijanje realizacije projekta i efikasnost zavretka projekta. !alje razrade zavise i od pristupa upravljanju promenama u projektu koji je primenjen i od naina na koji se ovaj pristup realizuje u praksi. %roces upravljanja promenama u projektu moe se definisati na razliite naine. 0ko po$emo od opteg upravljakog modela koji obuhvata osnovne podprocese globalnog procesa i upravljanja preduzeem i specifinosti koje proizilaze iz mnogih promena koje su vezane za projekat i okolinu, onda moemo proces upravljanja promenama definisati kroz tri osnovna podprocesa1 4. %laniranje promena, 5. "vo$enje promena, 6. %raenje i kontrola uvo$enja promena @li neto ire i razra$enije1 4. %laniranje i utvr$ivanje promena, 5. %raenje odvijanja ve nastalih promena u projektu i okolini,
1+1

6. &provo$enje ili uvo$enje promena, 7. -ontrola uvo$enja i odvijanja promena. %laniranje promena je poetna faza procesa upravljanja promenama u projektu, koja je izuzetno znaajna, jer obuhvata nekoliko kljunih aktivnosti. " ovoj fazi treba najpre izvriti predvi$anje promena koje mogu nastati u projektu i okolini i koje e znaajno uticati na odvijanje realizacije. ,atim treba izvriti identifikaciju ve nastalih promena u projektu koje mogu znaajno uticati na odvijanje realizacije projekta. @ na kraju, treba izvriti planiranje promena koje su neophodne na osnovu uticaja okoline ili zahteva i potreba uesnika u realizaciji projekta, ije uvo$enje doprinosi efikasnijoj realizaciji u upravljanju realizacijom projekta. " nekim situacijama nezavisno od elje uesnika u projektu, mogu nastati i odvijati se veoma znaajne promene u okolini koje veoma utiu na realizaciju projekta. 0ko usled objektivnih ili subjektivnih razloga u toku realizacije projekta otkae isporuilac kljune tehnoloke opreme, onda je neophodno nai novog isporuioca. Ova promena e dosta uticati na vreme realizacije projekta, ali esto i na poveanje trokova. @znenadne promene mogu nastati i u samom projektu nezavisno od volje glavnog izvo$aa, rikovodioca projekta i projektnog tima. !a bi smanjili eventualne negativne uticaje ve nastalih promena koje nismo prethodno predvideli, treba organizovati praanje nastalih promena, analizu njihovog uticaja na projekat i planiranje neophodnih odgovora i promena u projektu kada to situacija zahteva ili uvo$enje ad <oc reenja kada je to neophodno. "vo$enje promena se vri nakon to se u fazi planiranja definiu potrebne promene u projektu koje treba izvriti. &provo$enje ili uvo$enje promena predstavlja najtei i najznaajniji deo procesa upravljanja promenama. o je veoma kompleksan proces koji zavisi od velikog broja faktora, a pre svega od realnosti predvi$enih promena, raspoloenja osoblja prema promenama i sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene. 'eliki broj teoretiara i praktiara smatra da se ljudi prirodno opiru promenama. )aravno ima i suprotnih miljenja. Odre$eni otpor prema promenama postoji kod ljudi bio on prirodan ili ne. Cjudi se plae za svoje

1+1

mesto, platu, beneficije, mogunost napredovanja i opiru se promenama ako smatraju da one mogu to da ugroze ili pogoraju. ,a uspeno uvo$enje promena potrebno je definisati postupak ili strategiju i obezbediti dobar inenjerski, menaderski ili konsultantski kadar. %rocedura uvo$enja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznaajnije1 7 7 7 7 7 jasno definisanje promena koje se uvode, lociranje mesta uvo$enja promena, planiranje rezultata koji se od promena oekuju, objanjavanje promena i posledica promena zaposlenima i termin plan uvo$enja promena.

"spena primena koncepta upravljanja promenama zavisi, pre svega, od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvo$enju promena. "koliko je sposoban da brzo uoi i reaguje na promene i ukoliko uspeva da efikasno sprovodi promene u projektu, kao adekvatan odgovor promenama u okolini, on e uspeti da uspeno upravlja projektom u celini. %oslednja faza procesa upravljanja promenama obuhvata praenje i kontrolu uvo$enja promena i odvijanja promena. #itno je permanentno praenje i kontrola procesa uvo$enja promena i eliminisanje prepreka i otpora koji mogu nastati. ,astoji u uvo$enju promena esto se pretvaraju u potpune prekide ovog procesa, ime se zaustavlja i primena koncepta upravljanja projektom. " ovoj fazi se vri i praenje i kontrola odvijanja promena i analiza rezultata koji se postiu odvijanjem promena. %oto je u procesu planiranja promena definisano koje je promene potrebno uiniti u projektu da bi se on odvijao efikasno i stigao do oznaenog cilja, u fazi kontrole treba utvrditi da li se u odvijanju promena postiu rezultati koji su planirani. Odnosno da li su uinjene promene eliminisale probleme nastale u projektu ili uspeno zamenile neke elemente projekta koji su morali biti promenjeni.

1+2