Mdulo 1

Lectura 1 Unidad 1 y 2

Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO

UNIDAD 1: Operaciones en Empresas Manufactureras

Introduccin
En esta unidad veremos la estructura organizacional del rea de Operaciones, siguiendo con las decisiones estratgicas a nivel de Direccin de las Operaciones y las decisiones tcticas de planeamiento, programacin y lanzamiento de rdenes y finalmente el concepto de Produccin como sistema.

Fundamentacin
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de valor de la empresa y su alcance estratgico. Tenga en cuenta que las operaciones como arma competitiva son importantes para la mayora de las funciones que se desarrollan en una organizacin, as podemos mencionar a Contabilidad que proporciona informacin financiera y de contabilidad de costos, tan necesarios para la conduccin de las actividades de fabricacin; para finanzas que administra los flujos de efectivo que necesita operaciones; para Recursos Humanos que contrata y capacita el personal que operaciones requiere; para Marketing que ayuda a crear la demanda que operaciones debe satisfacer y que mantiene a Operaciones enfocada en las tareas necesarias para cumplir con las necesidades de los clientes y finalmente para la propia operaciones que debe disear y operar sistemas de produccin para proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible Como observa, el rea Operaciones tiene mltiples interrelaciones con el resto de las reas, por lo tanto se las debe identificar claramente, siendo adems importante que Ud. identifique y sepa reconocer los desempeos que cada sub-funcin cumple dentro del rea operaciones. Previo al reconocimiento de las decisiones disponibles, tanto Estratgicas como Tcticas (o estrategias operacionales, como muchos autores la denominan) es necesario que interprete como funciona el mecanismo de toma de decisiones, metodologa que le ser de suma utilidad a la hora de encarar y resolver los problemas que a diario se le presentarn. Si bien es cierto las organizaciones pueden ser de diversa ndole, tener objetivos variados, estructuras diferentes, todas tienen una caracterstica en comn, SON SISTEMAS, consecuentemente, es necesario que interprete el

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enfoque sistmico, cules son las variables para su evaluacin y el enfoque microeconmico que los economistas le dan.

TEMA 1.1 ESTRUCTURA DEL AREA OPERACIONES

Ubicacin en organigrama Tipo Una estructura organizacional es un arreglo o disposicin tal de los recursos de la organizacin, que le posibilita el cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Los organigramas son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. La creacin de una estructura, que determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos, quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

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A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados lo ayudarn en una mejor comprensin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Finalmente a continuacin algunos tipos de organigramas: Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una divisin, de un departamento o de una unidad en particular. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia

En funcin de lo precedentemente expuesto y si Ud. recuerda que en la Introduccin General clasificamos a la funcin Produccin (Operaciones) como una de las importantes reas de toda empresa ya que como sealamos toda organizacin produce, financia, vende, y teniendo en cuenta el principio de descentralizacin, podemos presuponer el siguiente organigrama:

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DIRECTORIO

GTE. GENERAL

PRODUCCION

FINANZAS

MARKETING

OTRAS (RR.HH)

Ya hemos ubicado nuestra funcin en un organigrama tipo, bien! ahora lea a Ricardo Solana y ver que el autor reconoce ocho importantes reas o departamentos dependientes de la misma con lo que nuestra gerencia (o departamento) quedar conformado de la manera que se muestra en el punto siguiente Con respecto a las reas constitutivas de una organizacin trate de contestarse los siguientes interrogantes

Qu rea debe buscar los fondos para efectuar una inversin?

De qu rea ser el problema de seleccin y capacitacin del personal?

Las campaas publicitarias y la creacin de la demanda, de qu rea ser responsabilidad?

De las reas propuestas, cul considera ms importante y por qu?

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Actividades Funcionales

PRODUCCIN

INGENIERA DE PRODUCTO INGENIERA INDUSTRIAL

INGENIERA DE PROCESO
INGENIERA

PLANEAMIENT Y C. de la PRODUCC.
FABRICACION

COMPRAS

CONTROL DE CALIDAD

La desagregacin anterior nos muestra otro importante principio de la Administracin como es la divisin del trabajo. Ud. podr inferir que el organigrama propuesto puede variar de una organizacin a otra dependiendo de su grado de complejidad por lo que, en empresas chicas o medianas puede que alguna o algunas de las funciones no est presente o que varias de ellas estn agrupadas en un solo departamento o seccin. A continuacin un resumen de las actividades de cada rea que propone Solana: INGENIERA DE PRODUCTO Definicin del producto final Produccin de prototipos Investigacin y Desarrollo INGENIERA DE PROCESO Investigacin sobre tecnologa a utilizar Investigacin y seleccin de nuevos materiales Control tcnico de las variables del proceso INGENIERA INDUSTRIAL Mtodos de produccin

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Tiempos y movimientos Manejo interno de materiales Distribucin interna

INGENIERA DE PLANTA Mantenimientos preventivo, predictivo, de emergencia Instalacin de equipamiento Seleccin final del equipamiento Atencin de servicios auxiliares

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Coordinacin de disponibilidad de recursos Programas de uso de los recursos Control de avance de la produccin

COMPRAS Seleccin de proveedores Emisin rdenes de compra Control de inventarios Recepcin de bienes Liquidacin de rezagos

FABRICACIN Realizacin de la produccin Manejo de los recursos fsicos Servicio de post-venta CONTROL DE CALIDAD Inspeccin y control de materia primas y materiales Inspeccin y control de calidad del proceso Control y estudio de los costos inherentes a la calidad

En relacin a las sub-reas de Produccin, conteste y/o defina con sus propias palabras las siguientes cuestiones:

Qu sub-rea tiene la responsabilidad de la seleccin de los

A cargo de qu sub-reas estn las modificaciones de los productos?

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El estudio los mtodos de trabajo, de qu sub-rea ser responsabilidad?

Identifique las funciones de Planeamiento y Control de la Produccin

Defina las funciones que desarrolla Ingeniera de Planta

De qu rea ser responsabilidad la calidad de los productos en procesos?

TEMA 1.2 TOMA DE DECISIONES

Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones (o Produccin como en nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las actividades administrativas. Previo a que las diferenciemos, resulta importante que Ud. lea los puntos 3.1 y 3.2 del Captulo 3 del libro de Ricardo Solana que lo ayudar a comprender cmo funciona un sistema de direccin de produccin y el mecanismo de toma de decisiones. Ahora Ud. se preguntar Qu tipo de decisiones intervienen en la produccin?, Bien algunas pueden ser de origen estratgico; otras son de origen tctico, a estas ltimas algunos autores las denominan estrategias operacionales.

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Estrategias y Tcticas
Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la organizacin rebasando las divisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de accin y asignacin de recursos, en tanto que las tcticas son mas estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos y reas, es decir que las tcticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseo de polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y los objetivos generales de la organizacin. La definicin de la estrategia de negocio debe determinar como pensamos competir en el mercado y es el nivel de las estrategias competitivas, o sea la enunciacin de las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no termine comprando a la competencia. Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo costo), diferenciacin (valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado). Antes que sigamos avanzando en el tema observe el siguiente esquema:
Capacidades Fundamentales Recursos/Fortalezas Conocimientos Financieros y de Mercado

Entorno Socio-Econmico Anlisis de ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Capacidades Actuales Necesidades futuras

Misin Competencias ESTRATEGIA AREAS FUNCIONALES Decisiones Futuras Nuevos Prioridades Competitivas

Fuente: Administracin de Operaciones Krajewski-Ritzman

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El esquema precedente le aclarar los conceptos que hasta ac venimos desarrollando y los que a continuacin se expresan: A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la Estrategia Corporativa (en caso que nos dediquemos a varios negocios) o la Estrategia de Negocio y que especifica, la misin, los objetivos y la definicin de las competencias distintivas es decir eso que nos hace diferentes. Una vez que hemos decidido a qu clientes atender se deben desarrollar las prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que habr que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con las decisiones futuras, las decisiones sobre nuevos productos, etc., se constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada rea de la empresa alinee sus objetivos y polticas en forma vertical para sustentar la estrategia empresarial, pero que a su vez deben compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice el resultado conjunto. Es decir, cada rea funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitar para aplicar sus estrategias de modo de alcanzar las metas corporativas. Este insumo, junto con la situacin y la capacidad de cada rea se retroalimentan al proceso de planificacin estratgica corporativa para determinar si debera ser modificada.

La estrategia de operaciones debe incluir una definicin de la misin de operaciones, determinando cul debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa

Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades

Una empresa que no sepa llevar a cabo su estrategia en el da a da ser como un barco con un adecuado sistema de orientacin, pero con las velas rotas y sin gasolina para el motor La lectura del Captulo 3 de M. Adler le ayudar a la comprensin del tema precedentemente desarrollado. Si observa el cuadro siguiente puede observar, en funcin de las competencias distintivas del productor, las distintitas Alternativas Estratgicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.

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Estrategia Empresarial

Productor de Bajo costo Sensible a los precios Mercado Maduro Alto volumen Estandarizacin

Innovador de productos(Diferenciador) Sensible a caractersticas del producto. Mercado en surgimiento Bajo volumen. Productos adaptados a clientes

Condiciones del mercado

Misin de operaciones Competencia distintiva de operaciones

Se enfatiza el bajo costo de Enfatiza flexibilidad., mantiene los manteniendo calidad y entrega costos, calidad y entrega a niveles aceptables razonables Costo bajo a travs de tecnologa Superior e integracin vertical Procesos superiores Economas de escala Inventarios/baja personalizacin/automatismos Introduccin de nuevos productos rpida y confiable con equipos y organizacin flexible Productos superiores Automatizacin Flexible Rpida reaccin a cambios Personal calificado/bajo automatismo

Polticas de Operaciones

Ahora que interpret las diferencias entre decisiones estratgicas y tcticas e identific en cul de los niveles jerrquicos se toman cada una de ellas lea nuevamente a Ricardo Solana, los captulos 3 y 12 describen ampliamente ambas categoras de decisiones. Lea detenidamente estos captulos que le ayudarn en la comprensin del tema Tambin le resultar de suma utilidad leer del libro Administracin de Operaciones de Roger Schroeder desde la pgina 12 hasta la 16 (estas pginas corresponden a la edicin citada en la bibliografa) el cual menciona cinco importantes decisiones de operaciones: Procesos, Capacidad, Inventarios, Fuerza del Trabajo y Calidad. Considerando las decisiones mencionadas en el prrafo anterior el cuadro siguiente le ayudar a interpretar ambas categoras y sus diferencias

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Categora

Decisiones Estratgicas Decisiones Tcticas Seleccin del proceso Seleccin del equipo Tamao de la instalacin Ubicacin de la instalacin Planta de Personal Nivel general Sistema de control Dnde tenerlos Capacidades Poltica y normas Remuneraciones Organizacin Polticas Estndares Anlisis de Flujo Mantenimiento del Equipo Pago de horas extras Subcontratacin Programacin

Proceso

Capacidad

Inventarios

Cunto y cundo ordenar . Supervisin Estndares de tiempos de produccin

RR HH

Calidad

Sistema de control de calidad

Fuente: Administracin de Operaciones R. Shroeder Ahora es necesario que Ud. se conteste algunos interrogantes que le permitirn evaluar su interpretacin del tema:

En un sistema de control de direccin, qu define la eficiencia?

En el proceso de toma de decisiones, qu constituye la funcin de transferencia?

Puede anotar tres razones que aumenten la complejidad de las decisiones?

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Escriba Una decisin de planeamiento, a que nivel corresponde?

Puede definir a qu horizonte de planeamiento corresponden el presupuesto y el nivel de inventarios?

Defina por qu Solanas agrupa las decisiones en Estratgicas, Tcticas y Logsticas

Anote cuatro objetivos que persiga la tctica de produccin

Si hemos elegido competir en el mercado por costos, trate de anotar todas las acciones necesarias para lograrlo y defina las decisiones tanto estratgicas como tcticas para lograrlo.

dem anterior pero si la Ventaja distintiva es Diferenciador

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TEMA 1.3 SISTEMA DE OPERACIONES

La funcin produccin La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que permita transformar uno o ms bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes pueden ser diferentes en trminos de ciertas caractersticas fsicas de los mismos, de su ubicacin geogrfica o de su ubicacin temporal. Por ejemplo, es produccin trasformar leche en queso (distintas caractersticas fsicas), pero tambin es produccin transportar queso desde Francia hasta Estados Unidos (distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin en el sentido amplio, mantener ese queso francs desde el mes de enero hasta el mes de marzo (distinta ubicacin temporal). O dicho de otra manera, la funcin de produccin es la relacin entre el producto fsico y los insumos fsicos. Esta relacin establece la mxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible de insumos, dada una tecnologa o tcnicas de produccin. Esta relacin es usualmente expresada mediante una frmula matemtica. Es importante tener en cuenta que la funcin de produccin expresa slo relaciones fsicas entre los insumos y el producto, an no estamos considerando sobre los precios de los insumos o productos. La produccin incluye tanto a bienes como servicios, el trmino "bien" se refiere a ambos. La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un perodo de tiempo determinado. As, se debe referir a la produccin haciendo referencia a una medida del periodo. Por ejemplo, la produccin de kilos de queso por ao. Tambin, al analizar la funcin de produccin del lado de los insumos, se habla en trminos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, se hace referencia a cierta cantidad de horas de trabajo (no a la cantidad de hombres), el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria (no en cantidad de mquinas) y la tierra puede medir en hectreas por ao (no en cantidad de hectreas).

Insumos en la Funcin de Produccin

Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son slo categoras creadas para simplificar en anlisis, pueden agrupar a un gran nmero de insumos con caractersticas diferentes, por ejemplo, el trabajo puede agrupar a la mano de obra calificada junto con la mano de obra no calificada. Sin embargo, para ciertos anlisis puede ser conveniente disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano, activos intangibles, etc.. Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos de produccin; por ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el corto plazo, los variables s. Qu es el corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la funcin de produccin son variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por ejemplo, una fbrica de

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autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un cierto perodo de tiempo.

Configuracin del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para lograr objetivos establecidos. Es una combinacin de elementos que conforman un todo. Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en esta gua, se puede inferir que el enfoque de sistemas es lo indicado para analizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial. De hecho, ya lo llamamos Sistema de Produccin y desde ese anlisis consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin que lo conectan con los clientes y con el ambiente externo.

La grfica siguiente nos muestra el sistema de produccin y sus partes constitutivas

INSUMOS: Materias Primas, mano de obra, energa, etc

ENTRADAS (INPUTS)

Costos Variables C O N T R O L

*ACTIVO
FISICO * CAPITAL FISICO

PROCESO DE TRANSFORMACIN Edificios, maquinarias, equipos, instalaciones

Costos fijos

SALIDA (OUTPUT)

PRODUCTOS

CONTROL

Observamos un Subsistema de Conversin formado por: a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y materiales requeridos para efectuar la produccin y que constituyen costos variables. b) El proceso productivo o de transformacin, constituido por una serie de actividades que le agregan valor a los insumos, por los activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos

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c) La salida, el producto/s final planificado, y

Un Subsistema de Control que se constituye en retroalimentacin para futuros procesos productivos. Lea el Captulo 2, punto 2.2 de Ricardo Solana que le servir para comprender los conceptos precedentemente explicados. Este punto tambin lo podr ampliar leyendo desde la pgina 640 hasta la 565 del libro Administracin de Stoner-Freeman-Gilbert Jr y que me permito sugerirle que lo haga. (Las pginas citadas corresponden a la edicin de la bibliografa citada en este texto) Ahora trate de responderse los siguientes interrogantes:

Por qu los insumos son considerados costos variables?

Por qu se considera al sistema productivo como un sistema?

Para qu es necesario el subsistema de control?

En qu parte del subsistema agrego valor?

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Enfoque Microeconmico
Si ahora lee el punto 2.1 del mismo captulo podr interpretar y comprender el enfoque microeconmico del sistema de produccin, los que resultan fundamentales en funcin de la importancia econmica de las operaciones.

Entre los temas que es necesario que Ud. comprenda se encuentra el desarrollo del Punto de Equilibrio que: Es aquella situacin, en la cual la empresa produce y vende un volumen exactamente necesario, que slo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que no tenga utilidades ni perdidas. Es natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen superior al de su punto de equilibrio, obtendr ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de produccin correspondiente a su punto de equilibrio, sufrir prdidas. Costos: Si analizamos los costos de cualquier empresa, notaremos que hay una parte de ellos que permanece constante, sea cual fuere el volumen de produccin, y que causan y acumulan con el simple transcurso del tiempo. Se trata de una serie de gastos necesarios para mantener la empresa en condiciones de producir, pero sin producir y que llamamos Costos Fijos. Ejemplos: Alquileres, seguros, depreciaciones, etc. Los Gastos Totales, en que incurrir una empresa para cualquier volumen de produccin y ventas, estarn representados por una recta; cuya ecuacin sera:

Y = a + b*X

Ya que los costos totales siempre estarn formados por una parte fija a, y otra variable b, imputable a cada unidad de producto elaborada y vendida, o sea igual a bX. Este coeficiente de variabilidad, b, puede hallarse en la prctica mediante la siguiente formula:

B =

Costos Variables Unidades vendidas

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Lo cual nos da el costo variable por unidad de producto elaborado y vendido. Por eso aparece en la frmula multiplicando a X, o sea el volumen de produccin y ventas.

Volumen de Produccin y Ventas: Pues bien como en le punto de equilibrio las ventas logran cubrir exactamente los costos totales: entonces en esos punto, se cumple que: a X = 1 -b

Esta frmula nos dar siempre la cantidad en pesos de producto que ha de elaborar y vender la empresa para mantener su punto de equilibrio.

Representacin Grfica del Punto de Equilibrio:

Ingresos Y = bX Costos Totales Y= a + bX

v
Ingresos y Costos Punto de Equilibrio Costos fijos Y= a

Produccin

Del anlisis grafico precedente se puede deducir que el punto en equilibrio, en unidades, es:

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Qe = a / ( P V) Donde: Qe: Cantidad de equilibrio en unidades a: Costos Fijos P: Precio de venta por unidad V: Costos variables por unidad De igual manera el punto de equilibrio en pesos Qep, se podra obtener de la siguiente manera:

Qep = Qe P = [a / ( P V)] * P, la que resuelta queda:

Qep = a/ (1 V/P)

El grfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro de un margen relativamente reducido, no slo en cuanto a volmenes de produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a lo siguiente: Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que varen en el mismo sentido determinados costos fijos, los cuales suelen llamarse costos semivariables debido a que varan en forma escalonada o a saltos. Un ejemplo tpico seran los costos de supervisin, de maquinarias. Tal vez para aumentarse la produccin en 100 unidades se tenga que instalar una nueva mquina y contratarse otro supervisor. Como tambin podra ocurrir que tal aumento de produccin no aumente esos costos. Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que alteran su grado de variabilidad, y otros que incluso no llegan a variar. De todas formas, la determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientacin a la gerencia para: Establecer la meta de produccin y ventas Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin Decidir la capacidad instalada de la planta Predecir las utilidades Medir el grado de eficiencia de la Administracin Evaluar la productividad Advertir deficiencias de la organizacin en general.

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Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones

Es muchsima la utilidad que el mtodo de anlisis del punto de equilibrio tiene para el Ejecutivo sagaz, al momento de tomar decisiones trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difciles en las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible en decisiones complejas: El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Sus decisiones, en todo caso, habrn de orientarse hacia la reduccin de costos, haciendo abstraccin de las consideraciones tcnicas desde luego. Para ello, bastar con recopilar todos los datos necesarios para determinar los costos fijos y variables de operacin de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos en un grfico del punto de equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer mayor economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo. Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Si suponemos que la gerencia de una empresa industrial se encuentra ante el dilema de decidir cul alternativa resultar ms econmica, entre la de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y la de contratar su elaboracin en alguna empresa especializada. Lo primero que procedera sera un anlisis de los costos de cada alternativa, y luego confrontarlos, mediante una grfica del punto de equilibrio. Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopcin del sistema de remuneracin ms conveniente a los vendedores. Entre las alternativas ms corrientes estn las siguientes: Remuneracin a base de sueldo fijo Remuneracin a base de comisin solamente, y Pago de un sueldo bsico, ms comisin. Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, an cuando sabemos que existen las variantes de comisiones escalonadas y otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas. El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el mtodo de anlisis del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de su aplicacin para el estudio y presentacin de cotizaciones por servicios de todas clases. Su aplicacin no podr ser ms sencilla: Bastar con que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.

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CONCLUSIN
Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la determinacin de niveles de ingreso, as como el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificacin considerada. Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo computacional permite realizar el anlisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas que permiten a la direccin de las empresas establecer estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las utilidades. Conteste:

Anote tres aplicaciones del punto de equilibrio

Por qu la industria asume la funcin lineal homognea?

Evaluacin del Sistema

Finalmente, para concluir con la Unidad 1, abordaremos la evaluacin del sistema. Para su comprensin lea el punto 2.4 del Captulo 2 de Ricardo Solana. Si bien es cierto que en prrafos anteriores hemos propuesto como medidas fundamentales para sustentar la produccin al costo, la calidad, la entrega, la flexibilidad y la innovacin, y que en esa oportunidad llamamos prioridades competitivas, el autor mencionado hace una distincin mas rigurosa diferencindolas como medidas de desempeo relativas al producto y medidas de desempeo relativas al sistema de produccin.

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Entre las primeras agrupa a Costo, Calidad y Entrega y entre las segundas a la Flexibilidad, Confiabilidad, Perdurabilidad y Seguridad. A continuacin se muestra un resumen de lo propuesto por Solana en el punto mencionado: Existen una serie de variables que permiten evaluar el desempeo de un sistema de produccin. Ellos son: Referidas al producto: Costo: suma de erogaciones necesarias para fabricar el Bien o el Servicio (B/S) Calidad: esta dada por la manera en que el B/S satisface las necesidades del cliente (% de rechazos, % de reclamos, confiabilidad, Services realizados) grado en que el producto cumple con sus especificaciones. Entrega: llegar al cliente en tiempo y forma (lugar y momento adecuado), las variables que permiten medirla son (rapidez de respuesta, cantidad de entregas realizadas en tiempo), predictibilidad del plazo de entrega.

Referidas al propio sistema en s: Flexibilidad: capacidad del sistema de produccin para adaptarse a los requerimientos de la demanda como a las distintas estrategias de organizacin. (elaboracin de nuevos productos, elaborar diferentes clases de un mismo producto, cambiar la mezcla de produccin, etc.) Confiabilidad: la probabilidad de que el sistema se desempee correctamente durante un cierto tiempo. Perdurabilidad: esta referida a la vida probable del sistema, existen diferentes criterios para determinar si un sistema ha alcanzado su vida til ellos son:

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Fsicos Desastre: cuando el sistema deja de funcionar por un siniestro (incendio, inundaciones, etc.) Decrepitud: el sistema deja de funcionar porque ya no se puede reparar y no se lo puede utilizar ms.

Funcionales

Seguridad

Obsolescencia: el sistema de Mide la produccin es superado por otro manera en tecnolgicamente. que el sistema Inadecuado: ante preservara, modificaciones efectuadas al tanto los producto, el sistema de recursos produccin deja de servir para internos de elaborarlo. la empresa como los del Insuficiencia: cuando la ecosistema demanda crece a largo plazo y para satisfacerla no se puede o no conviene ampliar el sistema de produccin. Vida til econmica: cuando el costo de utilizar el sistema actual es ms caro que utilizar uno nuevo.

Responda los siguientes interrogantes

Qu significa la entrega como medida de desempeo del producto?

Qu significa la flexibilidad como medida de desempeo del sistema?

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UNIDAD 2: EQUIPAMIENTO
Introduccin
En esta unidad veremos el rol de la tecnologa en la produccin, la estrategia que debe adoptar la empresa en materia tecnolgica y las variables a tener en cuenta en la seleccin de la tecnologa

Fundamentacin
Comprender la importancia de la tecnologa en la estrategia empresaria. La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos y en el mejoramiento de los procesos. El cambio tecnolgico es un factor muy importante para obtener ventajas competitivas. En su totalidad puede crear industrias nuevas y alterar drsticamente el panorama de las industrias existentes. Seleccionar la tecnologa apropiada y en el momento oportuno suelen dar a una empresa una competencia distintiva difcil de igualar. Esta ventaja competitiva puede provenir no solo de creacin de nuevas tecnologas, sino tambin de la aplicacin e integracin de tecnologas existentes. Dentro del contexto previo podr Ud. inferir que la tecnologa resulta importante para todas las reas de la organizacin ya que por ejemplo contabilidad recurre a nuevas tecnologas para hacer mejor su trabajo, para ingeniera que la utiliza para desarrollar nuevos productos y procesos, para finanzas que busca los caminos para financiar el progreso tecnolgico, para recursos humanos que necesita administrar el impacto tecnolgico sobre la fuerza del trabajo, para operaciones que requiere de nuevas tecnologas para elaborar productos con mayor eficacia, proveer mejor valor a los clientes y reforzar las capacidad fundamentales de la empresa.

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TEMA 2.1 ROL DE LA TECNOLOGA

La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad

Qu debe saber el administrador sobre la tecnologa? Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa deban dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnologa cuando los tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnologa. El administrador debe preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de tecnologa son de extrema importancia y requieren de atencin especial. Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones en profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas

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Es importante que comencemos definiendo a la Tecnologa y seguramente encontrar mltiples definiciones, pero vamos a recurrir a lo que Krajewsky Ritzman expresan al respecto. Conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se usan para generar bienes y servicios El conocimiento prctico es el hecho de saber juzgar cmo, cundo y por qu utilizar el equipo y los procedimientos. Los objetos fsicos son los equipos y las herramientas. Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y realizar el trabajo. Lea el Captulo 5 del libro de Ricardo Solana, el mismo lo guar por los diversos contenidos de este tema, no obstante ello y para una mejor comprensin de los mismos, a continuacin le expondr algunos conceptos importantes.

Escriba otra definicin de Tecnologa

Tal lo manifestado por Krajewski-Ritzman, en toda organizacin se reconocen tres reas primarias de tecnologa. Las de producto que utilizan los grupos de ingeniera cuando crean nuevos productos, las de proceso que aplican los empleados para realizar su trabajo y las de informacin que se utilizan para adquirir, procesar y transferir informacin, esta ltima de crucial importancia en el mundo actual y est constituida por hardware, software, base de datos y las telecomunicaciones. Estos tipos de tecnologa estn presentes en todas las reas de la empresa y operaciones es la responsable de la toma de decisiones sobre las tecnologas a utilizar para los mtodos, procesos y equipos, por lo que la correcta eleccin de la misma est ntimamente relacionada al xito de la empresa.

Anote un ejemplo para cada una de las reas primarias mencionadas para las funciones de Produccin y Recursos Humanos

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Una de las caractersticas distintivas que R. Solana destaca es el ritmo exponencial de cambio, que el autor muestra por medio de una curva representativa de las innovaciones en telecomunicaciones. Para aseverar esto, me he permitido extraer del libro Produccin & Operaciones de M. Adler el siguiente cuadro que muestra que el crecimiento total de la humanidad requiere cada vez menos tiempo

Cristo hasta 1750 1750 Se duplico 1950 1970 1985 1995 hasta 1950 hasta 1970 hasta 1985 hasta 1995 hasta 2000 Se duplic Se duplic

Anote otras caractersticas que presenta la tecnologa

Ciencia y Tecnologa
Con respecto a la Ciencia y la Tecnologa, como dice R. Solanas en el intento por interpretar el vnculo entre ciencia y tecnologa, los autores han tenido que alinearse en dos posturas opuestas. Hay autores que interpretan que el progreso tecnolgico est determinado por el avance de la ciencia, otros consideran que se desarrolla independientemente de la misma, pero existen algunos conciliadores que expresan que si bien es necesario el aporte cientfico, tambin se nutre de conocimientos empricos

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y al respecto la evolucin de la mquina herramienta se constituye en un ejemplo interesante.

Solanas afirma que el progreso tecnolgico se caracteriza, porque:

Tiene importancia decisiva para el desarrollo econmico y social Es intencional y dirigido hacia ciertos objetivos Se produce a travs de procesos de cambios, y que a pesar de esto es posible reconocer algunas leyes que le son inherentes:

a) El progreso evidencia dos modalidades distintas de avance: Saltos estructurales Perodos de evolucin gradual

b) Para viabilizar los saltos estructurales se necesita el aporte de la ciencia c) La evolucin gradual requiere: aprendizaje y masa crtica. Estas leyes se las representa por medio de las curvas S (ese) de la tecnologa:

Con sus propias palabras efecte la interpretacin de las curvas precedentes

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Produccin y Transferencia de Tecnologa

El hecho de tener que utilizar tecnologa nos enfrenta al problema de su produccin. Un proceso de produccin de tecnologa puede ser representado por el esquema siguiente:

Genera nuevo conocimiento o inicia avances tecnolgicos

Resuelve problemas prcticos de la investigacin bsica

Crea nuevos productos o procesos para el mercado

ETAPA 1 Investigacin

ETAPA 2 ETAPA 3 Investigacin Desarrollo

Nuevos Procesos

Nuevos Productos
Proveedores Empresas

Fuente: Administracin de Operaciones Krajewski-Ritzman

Con sus propias palabras efecte la interpretacin de las curvas precedentes

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Ac observamos la importancia del aporte cientfico para la creacin de la tecnologa ya que a partir de la investigacin bsica, con conceptos cercanos a la ciencia, se generan nuevos conocimientos cuyos problemas luego son resueltos a travs de la investigacin aplicada para ms tarde, por medio del desarrollo, se transformen en nuevos productos y procesos. Presentada de esta forma se constituye en una transferencia vertical, va desde los grupos de Investigacin y Desarrollo a los usuarios los que pueden adquirirla bajo tres formas distintas: Know-how Ingeniera Bsica Ingeniera de Detalle

Una transferencia horizontal se refiere al proceso de adaptacin de una tecnologa a un nuevo campo y a este respecto conviene destacar que no siempre es posible efectuar la transferencia con xito por variacin de las condiciones de desarrollo.

Defina con sus propias palabras Know-how, Ingeniera Bsica e Ingeniera de Detalle

Defina transferencia incorporada y desincorporada

Estrategia Tecnolgica
En virtud de la rapidez de los cambios y las mltiples tecnologas disponibles, los administradores de operaciones deben tomar decisiones inteligentes sobre las tecnologas de producto y de procesos existentes para sustentar su estrategia tecnolgica. En el mbito empresarial la tecnologa debe apuntar a los objetivos planteados dentro de la estrategia global y competitiva ya que es un componente fundamental de la estrategia empresaria. Una nueva tecnologa debe generar una ventaja competitiva y esto se consigue al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado.

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Las nuevas tecnologas ayudan a edificar nuevas capacidades de produccin que sirven de base a nuevas estrategias. Una estrategia que suele nombrarse es el hecho de actuar primero y esto se refiere a cuando adoptar una tecnologa y no qu tecnologa escoger. El ser primero ofrece las siguientes ventajas:

Alta participacin en el mercado Permite definir las reglas a seguir Otorga prestigio y liderazgo

Ley y asimilo los conceptos referidos a este tema?, entonces responda ahora, las siguientes preguntas:

Qu es la tecnologa en el mbito empresarial?

Cules son los efectos que menciona Daniel Bell?

Cmo est constituida una red jerrquica de tecnologas?

Qu hace falta para vencer la masa crtica?

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Seleccin de Tecnologa
En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a tomar en consideracin la "tecnologa apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeo es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologa moderna avanz demasiado en trminos de eficiencia y mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con los puestos, la prdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnologa ms apropiada (una forma ms baja de tecnologa con menos efectos sociales y ambientales).

Lea lo que R. Schroeder (pginas 194 y 195, recuerde que la numeracin de las pg. corresponde a la edicin citada en la bibliografa) propone sobre el tema

Por qu considera que las empresas se vienen descapitalizando sistemticamente como consecuencia de la seleccin de tecnologa?

TEMA 2.2 LA TECNOLOGA Y EL ADMINISTRADOR

Fbrica del Futuro CAD / CAM Para el entendimiento del presente tema le recomiendo que lea todo el Captulo 7 de Administracin de Operaciones de Roger Schroeder. En el mismo se explica claramente el concepto de Fbrica del Futuro, que se representa por el siguiente grfico extrado del autor mencionado precedentemente:

MRP
CIM

CAD

ROBOT

CAM

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La industria est encontrando que en la actualidad la integracin de todas las reas de la empresa es su opcin ms viable estratgicamente hablando, para incrementar su productividad y crear una empresa ms competitiva Este proceso de integracin se basa en el modelo de manufactura integrada por computadora (CIM), cuyo concepto es complejo y por lo tanto, la comunicacin del mismo dentro de la empresa frecuentemente lleva a interpretaciones errneas a pesar de los esfuerzos realizados para que se lleve a cabo dicha integracin, por lo tanto, es necesario utilizar herramientas electrnicas para poder realizar de manera rpida, confiable y econmica la integracin de la empresa. Una aproximacin al trmino CIM es el siguiente (Se transcribe parte de la Investigacin efectuada por Stella Snchez): John W. Bernard define CIM como "la integracin de las computadoras digitales en todos los aspectos del proceso de manufactura. Otra definicin afirma que se trata de un sistema complejo, de mltiples capas diseado con el propsito de minimizar los gastos y crear riqueza en todos los aspectos. Tambin se menciona que tiene que ver con proporcionar asistencia computarizada, automatizar, controlar y elevar el nivel de integracin en todos los niveles de la manufactura. Los avances tecnolgicos estn permitiendo que la integracin sea realizada. Esta tecnologa se centra en la computacin y las telecomunicaciones, y busca la integracin de todas las actividades del negocio. Por lo tanto la manufactura integrada por computadora es uno de tantos conceptos avanzados que abarcan tecnologas modernas de manufactura, as como otros conceptos de manufactura como justo a tiempo, calidad total, teora de restricciones, etc. Lo realmente importante no es dar una definicin al concepto, sino entender que se trata de una forma de trabajo en la cual todas las partes que intervienen para el desarrollo de un producto estn enfocadas a lograr la meta de una organizacin. Sin importar cun eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movimiento de materiales, mientras no exista una buena coordinacin y planificacin no existir real eficiencia. La tecnologa CIM que mejora la administracin de la manufactura son los sistemas MRP II (Manufacturing Resource Planning) o planeacin de insumos de manufactura y, ms recientemente, JIT (Just in Time) o justo a tiempo. El MRP II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufacturera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los mdulos de

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software que planean y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar mejores alternativas para la produccin y los insumos, monitorean si las operaciones se ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados -incluso financieros-. Se dice que ninguno de los sistemas actualmente instalados de CIM que tenga el MRP II lo usa a cabalidad, puesto que su capacidad de manejar informacin es demasiado elevada. La importancia de estos sistemas es obvia; a travs de los datos ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y manteniendo contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa. La produccin JIT, relacionada a la anterior, ha hecho que muchas compaas replanteen su estrategia de produccin, debido a los grandes beneficios obtenidos tras su implementacin. Una de las mximas del JIT es la de producir lo qu y cundo se necesita, para eso reduce inventarios, particularmente inventarios de productos a medio terminar, y con ello costos de inventario. Partes compradas o materias primas son mandadas directamente a la lnea de produccin, varias veces al da si es necesario. Esta filosofa convierte el inventario en productos tan pronto como sea posible, y as echa por tierra la filosofa de mantener un buen inventario de partes de recambio "en caso de que se ocupen". Sin embargo, para que este sistema tenga xito debe existir una estrecha relacin con los proveedores, adems estos deben entregar un producto de calidad porque el JIT no permite perder tiempo en revisar las partes entrantes. Si los proveedores poseen una tecnologa similar se evitan una serie de burocracias al hacer pedidos, pues las rdenes van de computador a computador. Si este sistema es bien aplicado, el JIT puede significar reducciones de hasta un 75% en el inventario y lograr as mejoras equivalentes en la calidad del producto. CIM tiene un componente tecnolgico penetrante, pero es ms que solo una nueva tecnolog, es una filosofa de operacin. Para entender esta tecnologa se requiere de un entendimiento de los conceptos de manufactura, integracin y la aplicacin de las computadoras. Manufactura: Significa fabricar o producir objetos o mercancas manualmente o por medios mecnicos. Sin embargo desde el punto de vista moderno envuelve todas las actividades necesarias para transformar la materia prima en producto terminado, para entregar el producto al cliente y soportar el desempeo del producto en el campo. Este concepto de manufactura empieza con el concepto de la entrega del producto, incluye actividades de diseo y especificaciones y se extiende hasta la entrega y actividades de ventas, por lo tanto involucra la integracin de todos los sistemas de informacin. Integracin: Este trmino debe ser visto claramente por los diferentes departamentos de la empresa sin importar la actividad que estn desempeando, por lo tanto la necesidad de informacin es bsica. Integracin significa que la informacin requerida por cada departamento est disponible oportunamente, exactamente en el formato requerido y sin

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preguntas. Los datos deben venir directamente de su origen, que incluyen a las actividades de cada una de las reas de la empresa. Las Computadoras son herramientas que se seleccionan para las actividades de automatizacin y tambin pueden ser seleccionadas para la integracin automatizada. Entonces la manufactura CIM se define como el uso de la tecnologa por medio de las computadoras para integrar las actividades de la empresa Beneficios estratgicos del CIM Beneficio Descripcin Capacidad de responder ms rpidamente a cambios en los requerimientos de volumen o composicin Resultante de la inspeccin automtica y mayor consistencia en la manufactura Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la integracin de informacin

Flexibilidad

Calidad Tiempo perdido

Inventarios

Reduccin de inventario en proceso y de stock de piezas terminadas, debido a la reduccin de prdidas de tiempo y el acceso oportuno a informacin precisa

Control Gerencial

Reduccin de control como resultado de la accesibilidad a la informacin y la implementacin de sistemas computacionales de decisin sobre factores de produccin

Espacio Fsico

Reducciones como resultado de incremento de la eficiencia en la distribucin y la integracin de operaciones

Opciones

Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la opcin de explotar nueva

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tecnologa

MRP: Planificacin de los Requerimientos de Materiales (del ingls Material Requirements Planning). Sistema desarrollado por IBM para el manejo de los inventarios de demanda dependiente y utilizada en la planificacin de la Produccin por Montaje. En su oportunidad (Modulo III) lo veremos ampliamente por lo que no ahondaremos sobre el mismo en esta unidad. CAD: Diseo Asistido por Computadora (del ingls Computer Aided Design). Tiene su origen en la dcada del 50 y se lo utiliza fundamentalmente como sistema sustitutivo del tablero de dibujo, logrando disminuir los tiempos de generacin de planos, luego fue ampliando sus aplicaciones convirtindose en una potente herramienta que permite disear, en la computadora, objetos como si fueran reales. CAD es una tecnologa con la cual se pueden realizar tareas de creacin, modificacin, anlisis y optimizacin de diseos de objetos, utilizado distintas herramientas (modelado geomtrico, animacin, optimizacin estructural, anlisis de tolerancias, clculo de propiedades fsicas, ensamblado, anlisis de elementos finitos, etc.). La aplicacin principal es el modelado geomtrico del producto, la que almacenada en bases de datos, es esencial para las actividades subsecuentes en el ciclo del producto, adems de ser un eslabn con la fabricacin del producto. CAM: Manufactura Asistida por Computadora (del ingls Computer Aided Manufacturing). Una vez que se ha completado el diseo se est en condiciones de utilizar el CAM que incluye diversas tecnologas empleadas en la fabricacin como la planificacin de procesos (CAPP Computer Aided Process Planning), anlisis de costos, especificaciones de materiales y herramientas, control numrico (CN), simulacin y programacin de robots, sistemas de fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing System) y control de calidad asistido por computadora. El CAM es utilizado para disear los procesos de produccin, para controlar mquinas herramientas y para controlar flujo de materiales. Las aplicaciones CAM se dividen en dos categoras: Interfaz directa: son aplicaciones en las que la computadora se conecta directamente con el proceso de produccin para monitorear su actividad y realizar tareas de supervisin y control. Interfaz indirecta: son aplicaciones en las que la computadora se utiliza como herramienta de ayuda para la fabricacin, pero en las que no existe una conexin directa con el proceso de fabricacin.

En la fase de fabricacin una tcnica importante utilizada es el Control Numrico (CN) que es una forma de automatizacin programable en la cual el equipo de procesado se controla a travs de una serie de instrucciones codificadas (programa) para desarrollar una tarea concreta. Cuando la tarea cambia, en lugar de realizar cambios en el equipo de procesado, se reprograman las instrucciones para adecuarlas a la misma.

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El CN presenta una serie de ventajas como lo son la disminucin de los tiempos de fabricacin (menores tiempos muertos, ms rapidez en cambio de herramientas, etc.) reduccin del nmero de verificaciones entre operaciones, aumento de flexibilidad de produccin, disminucin de rechazos de piezas, pero presenta algunas desventajas como es la necesidad de personal ms calificado, cambio en la gestin de fabricacin y necesidad de asegurar alto nivel de ocupacin para lograr una amortizacin razonable. ROBOTS: Una de las definiciones mas completas de robot es la que propone La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO): El robot industrial es un manipulador multifuncional, reprogramable, de posiciones o movimientos automticamente controlados, con varios ejes, capaz de manejar materiales, partes, herramientas, o instrumentos especializados a travs de movimientos variables programados para la ejecucin de varias tareas En base a ello el principal uso de los robots es articular diferentes mquinas y funciones productivas, transporte y manejo de materiales, maquinado, carga y descarga, etc., mediante su capacidad para desempear diversas tareas u operaciones. El robot industrial es el elemento ms visible del CAM y persigue objetivos como reducir costos de produccin, reducir el nmero de piezas defectuosas, aumentar la calidad de los productos y por ende aumentar la competitividad y el prestigio de la empresa. La integracin de estos elementos para que cooperen en un sistema nico y eficiente se efecta por medio de la Manufactura Integrada por Computadora (CIM Computer Integrated Manufacturing), o sea que la CIM trata de integrar todas las actividades de administracin, gestin con los propios de manufactura. Los beneficios son notorios y surgen de los beneficios que generan cada uno de los elementos intervinientes, as con el CAD mejora la productividad del proceso de diseo y la calidad de los productos, con el MRP se generan beneficios cuantitativos en la planificacin y control de la produccin por medio de la reduccin del nmero de errores en el inventario, se reducen los espacios de almacenamiento, mayor seguridad en almacenes, etc. Con el CAM se mejora la calidad de los productos y se reducen los tiempos de preparacin de maquinaria; las ventajas de los ROBOTS son similares pero adems, permiten sustituir el trabajo humano en la realizacin de tareas peligrosas, sucias o tediosas, proporcionando adems al sistema productivo de mayor fiabilidad y flexibilidad.

MANUFACTURA FLEXIBLE Flexible Manufacturing Systems

Veamos lo que Abdn Snchez Sossa de la Universidad Nacional de Colombia escribe al respecto:

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Sistema de Manufactura Flexible resulta de un nuevo enfoque de la produccin que con la aplicacin de la tecnologa ha creado sistemas altamente automatizados .Es una filosofa de la produccin que se basa en el control efectivo del flujo de materiales a travs de una red de estaciones de trabajo muy verstiles y es compatible con diferentes grados de automatizacin est integrado por mquinas -herramientas enlazadasmediante un sistema de manejo de materiales automatizado operado automticamente con tecnologa convencional o al menos por un CNC (control numrico por computador). DESCRIPCIN: Un FMS consta de varias mquinas-herramientas controladas numricamente por computador donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones debido a la versatilidad de las mquinas-herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez (en segundos). Estos sistemas son relativamente flexibles respecto al nmero de tipos de piezas que pueden producir de manera simultnea y en lotes de tamao reducido (a veces unitario). Estos sistemas pueden ser casi tan flexibles y de mayor complejidad que un taller de trabajo y al mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de una lnea de ensamble bien balanceada. Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual como automtica. Por ejemplo a travs de vehculos guiados automatizados. Los FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado que transporta las piezas de una mquina a otra hacia dentro y fuera del sistema. Puede tratarse de vehculos guiados automticamente (AGV) conducidos por alambre de un sistema transportador o de carros remolcados por lnea y por lo general intercambian de plataforma con las mquinas. El empleo de los FMS permite flexibilidad productiva, gestin en tiempo real y acelerado nivel de automatizacin general, as que una celda en lnea es en resumen aceptar el ingreso de materia prima y sacar productos listos para ser ensamblados. En un sistema de manufactura flexible existen, entre otros, los siguientes componentes principales:

Almacenamiento y manejo de partes:

Es un instalacin para guardar los materiales, son un conjunto de de plataformas de transporte (palets) o porta piezas, los utillajes para la fijacin de partes una estacin para carga y descarga y un sistema de transporte primario que conecta las estaciones entre s y un sistema de transporte secundario entre las estaciones de trabajo.

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Almacenamiento y manejo de herramientas:

Es muy similar al anterior y las herramientas pueden instalarse en las mquinas de varias maneras si la mquina posee cabezales que van acopladas all

Sistemas de control por computador:

Constituidos por computadores, los controladores programables, los censores y la red de comunicaciones correspondiente en las estaciones de trabajo se encuentran diferente equipos de acuerdo con cada sistema en particular a saber: centro de mecanizado, sistema de cabezales fijos, sem. Permanentes o de intercambios son usados enfrenado torneado ensamble e inspeccin forja fundicin etc. Un sistema de cmputo debe tener los siguientes archivos: Programa para control numrico de partes. Hojas de ruta Programa de produccin de de partes Referencia de porta piezas Localizacin de herramientas Vida til de las herramientas

El funcionamiento sera el siguiente: A partir de la informacin del plan de produccin se cargan las partes en los porta piezas e igualmente con las herramientas en los porta herramientas; seguidamente el sistema de cmputo carga las mquinas con los programas de control numrico de acuerdo con la programacin de las tareas en la planta y ordena el transporte de las piezas a las mquinas que corresponden. Las piezas se montan en la mquina y el cambio de herramientas es muy rpido al pasar de una operacin a la siguiente; una vez que la mquina termina el trabajo sobre un grupo de piezas stas retornan a los porta piezas desde donde son transportados automticamente a otra seccin de trabajo. Las operaciones de control de calidad se realizan en cada estacin.

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Comparacin de sistemas de mquinas herramientas para produccin a distintos volmenes

Produccin de partes Produccin en lotes Produccin en masa

Volumen anual de produccin 1 a 10000 5000 a 200000 ms de 100000

Motivacin primordial Costo por parte

Capacidad

Flexibilidad

Volumen

Muy alto

Bajando

Mnimo

Herramientas de corte Manejo automtico de partes Flexibilidad para hacer partes:

Estndar Raro

Algunas especiales En alguno casos

Personalizadas Siempre

Posible Totalmente diferentes. Similares, poco diferentes Si Si, si estaba Si planeado

Imposible Muy limitada

Posibilidad de cambiar Materiales. Si Limitada Extremadamente limitada

Posibilidad de implementacin

Si

Posible

Difcil

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Gradual.

Mquinas herramientas recomendadas CNC

Centro CNC, FMS

Lneas de produccin

Agricultura, Aviacin, motores y moldes y Aplicaciones tpicas herramientas tipo aplicaciones maquinaria todo distintas automotriz, Industria

Una representacin grfica de flexibilidad en la produccin versus capacidad de produccin para FMS, as como para otros sistemas, puede verse en el siguiente grfico:

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Fuente: Administracin de Operaciones. R. Schroeder

Comparacin manufactura flexible

El concepto FMS es ms aplicable en procesos de familias de partes, o piezas de volumen medio de produccin como ejes, bloques de motor, etc. La mayor parte de las instalaciones FMS actualmente en operacin se emplean para manufacturar partes prismticas que requieren operaciones de taladrado, fresado, ranurado o torneado. Al usar FMS se reducen los costos de mano de obra directa, pero aumentan los de mano de obra indirecta, debido al mayor nivel de complejidad del hardware. Tambin se reducen los tiempos de produccin, debido a la mayor eficiencia de uso de las mquinas, la cual puede alcanzar el 85%, valor considerado excelente. Existe con FMS una posibilidad de acomodar cambios en el volumen de partes, mezclar productos y hacer cambios en el diseo, sin tener grandes problemas. Debido a la mayor velocidad de procesamiento de las partes, se puede reducir notablemente el inventario, especialmente si se usan los sistemas JIT y MRP. La administracin de la planta se simplifica con FMS al tener el control principal un computador, el cual puede manejar pequeos cambios o denunciar fallas. De esta manera se facilita el sistema de control gerencial. La justificacin de costos de un FMS puede subdividirse en los costos de adquisicin y los costos de operacin. Los costos de adquisicin deben realizarse una sola vez, e incluyen la preparacin del lugar fsico, el costo del equipo, el diseo del sistema y la preparacin inicial de los operadores. Los costos de operacin son comparables a los costos de otros tipos de plantas e incluyen programacin de uso, mantencin, reprogramacin y actividades de control de calidad actual y bajo posibles nuevas normas. El valor de un FMS descansa en sus aplicaciones, y puede ser extendido u optimizado si un sistema as es adecuadamente integrado a maquinaria convencional, la cual constituye la corriente principal del ambiente manufacturero actual. Errores en la aplicacin se producen en gran parte debido a la falta de visin econmica, ya que para implementar el sistema debe tenerse claro cules son los objetivos finales. Redefinir los proyectos es permitido y fomentado, pero uno debe tener claro que ese tipo de redefiniciones significara mayores gastos. La tendencia actual es a usar diseos ms modulares, los cuales permitan a los fabricantes de mquinas herramientas tener algunos de los mdulos bsicos de funciones preconstruidos, o a usar piezas y subensambles ms comunes, con el fin de disminuir los tiempos de entrega.

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Al planear la instalacin de un sistema FMS, es necesario ceirse a un modelo de implementacin preexistente, el cual puede ser enfatizado en alguno de sus puntos por alguna empresa en particular; sin embargo, la experiencia ha demostrado que ninguno de los pasos puede saltarse por completo. Un modelo aproximado se presenta a continuacin:

Definir qu se va a producir y si la planta y el personal est capacitado para eso. Establecer familias de partes entre los productos o componentes. Determinar el volumen a producir en el corto plazo (el primer ao) Pronosticar el volumen a producir a 10 aos plazo. Analizar con profundidad las capacidades del personal, sus contratos y un futuro jefe del proyecto. Analizar ofertas de equipos y sistemas, elegir con ayuda pagada la mejor opcin. Hacer una evaluacin general del proyecto, incluyendo los costos. Mandar a pedir (comprar) el sistema. Anticipar la puesta en marcha, tanto dentro como fuera de la planta, hablando con proveedores y distribuidores. Desarrollar las rutinas del sistema, establecer mantenciones, preparar el rea de instalacin y visitar al constructor del sistema, con el fin de chequearlo y mostrarlo a sus futuros operarios. Instalar el sistema. Realizar post auditoras o revisiones peridicas, tanto con el constructor como con los operarios, con el fin de comprobar si los planes originales se estn cumpliendo a cabalidad

Conteste ahora las siguientes preguntas:

Indique distintos modos de automatizacin de la produccin

Explique en qu consiste un Control Numrico (CNC)

Explique en qu consisten los sistemas de control de procesos

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Explique en qu consiste la Robtica

Explique en qu consisten los Sistemas Flexibles de Fabricacin (FMS)

Explique en qu consiste la fabricacin integrada por computadora (CIM)

Actividades
La misma fabrica que le recomend que visitara en la anterior Unidad le servir para interiorizarse de la tecnologa que estn utilizando, indague cules fueron los criterios de seleccin, la procedencia y anote qu ventaja le proporciona para satisfacer su enfoque y cmo le ayuda a diferenciarse de la competencia.

REVISION
Ud. ha completado el Mdulo I, es importante que recuerde los siguientes conceptos claves: Toda organizacin tiene una funcin de operaciones y que es la funcin ms importante en la empresa. La estrategia empresarial debe fijar claramente las metas y los objetivos. La estrategia empresarial debe definir las ventajas competitivas. Operaciones, debe sustentar las ventajas competitivas por medio de sus prioridades competitivas (o medidas de desempeo del producto y del proceso) Existen cinco reas principales de decisin sobre las que los administradores pueden actuar. La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos y en el mejoramiento de los procesos. La tecnologa es un factor muy importante para obtener y sustentar las ventajas competitivas. Seleccionar la tecnologa apropiada y en el momento oportuno suelen dar a una empresa, una competencia distintiva difcil de igualar.

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 La tecnologa tiene importancia decisiva para el desarrollo econmico y social. La tecnologa consiste en objetos materiales, procedimientos, conocimientos y la red de apoyo que se utiliza durante las operaciones. Las tecnologas intervienen en todos los procesos y en todas las reas funcionales de la empresa. Un aspecto importante de la implementacin est relacionada a la forma en que se adquiere la tecnologa.

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