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Importancia del anlisis estratgico de los Estados Financieros Empresariales.

I. INTRODUCCIN. Para nadie es un secreto que al interior de la empresa, se mueves muchos intereses: los bancos, los acreedores, los inversionistas, los trabajadores, los accionistas, los analistas, los ejecutivos, etc. Por consiguiente, el tipo de anlisis vara de acuerdo a los intereses especficos de la parte de que se trate. As, los acreedores comerciales estn interesados primordialmente en la liquidez de la empresa, sus derechos son a corto plazo, y la capacidad de la empresa para pagar esos derechos se juzga mejor mediante el anlisis profundo de su liquidez. Pero el derecho de los tenedores de bonos son a largo plazo y, en consecuencia les interesa ms la capacidad del flujo de efectivo de la empresa para cubrir su deuda a largo plazo. l tenedor de bonos puede evaluar esta capacidad analizando la estructura de financiamiento de la empresa, las principales fuentes y usos de fondos, su rentabilidad en el transcurso del tiempo y las proyecciones de rentabilidad futura. !os inversionistas en acciones comunes "accionistas#, estn interesados principalmente en las utilidades actuales y las que se esperan en el futuro, la estabilidad de estas utilidades como una tendencia, as como su covarianza con las utilidades de otras empresas del mismo sector competitivo. Por consiguiente, su preocupaci$n est en la rentabilidad empresarial. %$lo se preocupan de la situaci$n financiera, cuando afecta la capacidad de la empresa para pagar dividendos y evitar la quiebra. Pero la direcci$n de la empresa, debe interesarse en todos los aspectos del anlisis financiero que utilizan los oferentes e&ternos de capital al evaluar la empresa. s por tanto, importante el manejo de la liquidez y la rentabilidad. Parmetros entre los que se mueve la gesti$n empresarial y en cuyo punto de equilibrio aparece el riesgo: a ms rentabilidad, ms riesgo' a ms liquidez, menos riesgo. II. EL AN LI!I! FINANCIERO E!TRAT"#ICO. %eg(n ). *red +eston$ %&' el anlisis financiero tradicional se ha centrado en las cifras. l valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y d,biles del desempe-o de una empresa. .oy, en el mundo global esto resulta insuficiente. %e deben tambi,n considerar las tendencias estrat,gicas y econ$micas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo. /onvirti,ndose as en (n anlisis estratgico porque adems de identificar las fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podran afectarla. Pues, es importante ubicar, el pas o la regi$n, d$nde la empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo concepto de riesgo pa)s, o grado de institucionalidad democrtica que practique el estado de derecho. 0tro enfoque moderno, es el denominado *modelo de anlisis de la competencia de las cinco +(er,as de -orter.' $/& el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. !a intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. %eg(n Porter esta competencia est compuesta por cinco fuerzas: 1. !a rivalidad entre las empresas que compiten. 2. !a entrada potencial de competidores nuevos. 3. l desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. l poder de negociaci$n de los proveedores. 5. l poder de negociaci$n de los consumidores. 6ue agregado al anlisis de la matriz *07A "fortalezas, oportunidades, debilidades y
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() Finanzas en Administracin. Pgina 215 y siguientes. Editorial McGraw-Hill. Novena Edici n. !olu"en 1. #$o 1%%5. M&'ico (). M&'ico. () Mic*ael Porter. Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar Industrias y Empresas. New. +or, 1%5. )ree Press. #$o 1%-5. 1

2 amenazas#, se puede construir dos matrices adicionales: 1. !a 8atriz de valuaci$n de los *actores &ternos, y 2. !a 8atriz de valuaci$n de los *actores 9nternos. n resumen podemos decir, que el anlisis de los estados financieros de una empresa estar en raz$n directa de la informaci$n disponible. %er estrat,gico incluyendo las cinco fuerzas de Porter "con su 8atriz *07A, de *actores &ternos e 9nternos#,o simplemente de ratios tradicionales. : dependiendo desde qu, punto de vista interesa analizar a la organizaci$n. III LA 0ATRI1 DE E2ALUACIN DE FACTORE! E3TERNO!. ;amos a pasar por alto la 8atriz *07A, bajo el entendido que ya es una herramienta de todos conocida. <os ocuparemos de la 8atriz de valuaci$n de los *actores &ternos identificada tambi,n como la 8atriz * . l objetivo de esta matriz es =permitir a los estrategas resumir y evaluar informaci$n econ$mica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnol$gica y competitiva> $4#. !a elaboraci$n de una 8atriz * consta de cinco pasos: 1. .aga una lista de los factores crticos o determinantes para el ,&ito identificados en el proceso de la auditoria e&terna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. n esta lista primero anote las oportunidades y despu,s las amenazas. %ea lo ms especfico posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de ?.? "no es importante#, a 1.? "muy importante#. l peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el ,&ito. !as oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero ,stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. !a suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.?. 3. Asigne una calificaci$n de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el ,&ito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 @ una respuesta superior, 3 @ una respuesta superior a la media, 2 @ una respuesta media y 1 @ una respuesta mala. !as calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4. 8ultiplique el peso de cada factor por su calificaci$n para obtener una calificaci$n ponderada. 5. %ume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizaci$n. 9ndependientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la 8atriz * , el total ponderado ms alto que puede obtener la organizaci$n es 4.? y el total ponderado ms bajo posible es 1.?. l valor del promedio ponderado es 2.5. An promedio ponderado de 4.? indica que la organizaci$n est respondiendo de manera e&celente a las oportunidades y amenazas e&istentes en su industria. !o que quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades e&istentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas e&ternas. An promedio ponderado de 1.? indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando muy bien esta oportunidad como lo se-ala la calificaci$n. 0UE!TRA DE 0ATRI1 DE E2ALUACIN DE FACTORE! E3TERNO! FACTORE! DE "3ITO -E!O CALIFICACACIN -ONDERADO O-ORTUNIDADE! 1. Bratado de !ibre /omercio entre ?.?C 3 ?.24 .AA. y . /anad est fomentando el crecimiento. 2. !os valores del capital son ?.?D 2 ?.12
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() )red /. (avid. Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Pearson Educaci n. 0uinta Edici n. #$o 1%%1. M&'ico (). M&'ico. 2

. saludables 3. 9ngreso disponible est creciendo 3E ?.11 1 ?.11 al a-o. 4. /onsumidores estn ms dispuestos ?.14 4 ?.5D a pagar por empaques biodegradables 5. l softFare nuevo puede acortar el ?.?G 4 ?.3D ciclo de vida del producto A0ENA1A! 1. 8ercados japoneses estn cerrados ?.1? 2 ?.2? para muchos productos de . AA. <.A. 2. /omunidad uropea ha impuesto ?.12 4 ?.4C tarifas nuevas 3. Hep(blica de Husia no es ?.?I 3 ?.21 polticamente estable 4. Apoyo federal y estatal para las ?.13 2 ?.2D empresas est disminuyendo. 5. Basas de desempleo estn subiendo. ?.1? 1 ?.1? TOTAL %.55 /.67 l total ponderado de 2.D4 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades e&ternas y eviten las amenazas. <o debemos pasar por alto que es ms importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz * , que asignarles los pesos y las calificaciones. I2 LA 0ATRI1 DE E2ALUACIN DE FACTORE! INTERNO!. Bambi,n denominada 8atriz *9, este instrumento resume y eval(a las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. !a matriz *9 es similar a la matriz * que se desarroll$ en el acpite anterior. %e desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. .aga una lista de los factores crticos o determinantes para el ,&ito identificados en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. n esta lista primero anote las fortalezas y despu,s las debilidades. %ea lo ms especfico posible 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de ?.? "no es importante#, a 1.? "muy importante#. l peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el ,&ito. !as fortalezas suelen tener pesos ms altos que las debilidades. !a suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.?. 3. Asigne una calificaci$n de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el ,&ito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 @ una respuesta superior, 3 @ una respuesta superior a la media, 2 @ una respuesta media y 1 @ una respuesta mala. !as calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa 4. 8ultiplique el peso de cada factor por su calificaci$n para obtener una calificaci$n ponderada. 5. %ume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizaci$n. 9ndependientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la 8atriz *9, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizaci$n es 4.? y el total ponderado ms bajo posible es 1.?. l valor del promedio ponderado es 2.5. An promedio ponderado de 4.? indica que la organizaci$n est respondiendo de manera e&celente a las oportunidades y amenazas e&istentes en su industria. !o que quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las fortalezas e&istentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. An promedio ponderado de 1.? indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando muy bien esta fortaleza como lo se-ala la calificaci$n. .

2 l total ponderado de 2.C?, que se muestra en la siguiente pgina, muestra que la posici$n estrat,gica interna general de la empresa est por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. <o debemos pasar por alto que es ms importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz *9, que asignarles los pesos y las calificaciones. 0UE!TRA DE UNA 0ATRI1 DE E2ALUACIN DE FACTORE! INTERNO! FACTORE! DE "3ITO -E!O CALIFICACACIN -ONDERADO FORTALE1A! 1. Jndice de solvencia subi$ a 2.52 ?.?D 4 ?.24 2. 8argen de utilidad subi$ a D.G4E ?.1D 4 ?.D4 3. 8oral de los empleados es alta ?.1C 4 ?.I2 4. %istema nuevo de informtica ?.?C 3 ?.24 5. !a participaci$n del mercado ?.12 3 ?.3D aument$ a 24E. DE8ILIDADE! 1. 7emandas legales sin resolver 2. /apacidad de la planta ha bajado al I4E 3. *alta de sistema para l a administraci$n estrat,gica 4. l gasto por 9 K 7 ha subido 31E. 5. 9ncentivos para distribuidores no han sido eficaces TOTAL ?.?5 ?.15 ?.?D ?.?C ?.?D %.55 2 2 1 1 1 ?.1? ?.3? ?.?D ?.?C ?.?D /.95

2 U!O DE LO! RATIO! FINANCIERO!. *Bodos hemos odo historias de genios financieros que en breves minutos pueden tomar las cuentas de una empresa y encontrar sus ms profundos secretos a trav,s de los ratios financieros. !a verdad, sin embargo, es que los ratios financieros no son una bola de cristal. %on (nicamente una forma (til de recopilar grandes cantidades de datos financieros y de comparar la evoluci$n de las empresas. !os ratios ayudan a plantear las preguntas pertinentes, pero no las responden>$7&. sto es bueno recordarlo, porque la fortaleza profesional del contador, del administrador y del economista, se orienta a identificar tendencias para tomar decisiones orientadas al futuro. l anlisis financiero es una ciencia y un arte. Aqu trataremos de cubrir la parte relativa a la ciencia' porque el arte se adquiere con la prctica y con la e&periencia al tomar decisiones en la lnea de fuego. !a sabidura viene con la e&periencia, a partir de los errores que se hayan cometido a lo largo del camino de la prctica profesional. Para estar en condiciones de usar las razones financieras necesitamos normas o estndares de comparaci$n. An enfoque consiste en comparar las razones de la empresa con los patrones de la industria o de la lnea de negocios en la cual la empresa opera en forma predominante en el mismo periodo de tiempo. Por la otra forma, el analista compara la raz$n actual con las razones pasadas y otras que se esperan en el futuro para la misma empresa. Para nuestros fines los dividiremos en cuatro tipos: estructurales, de liquidez, de gesti$n y rentabilidad. Atilizaremos el Lalance Meneral y el stado de Manancias y P,rdidas de la conocida firma norteamericana Ni:e Inc. : que se detallan en los Ane&os 1 y 2, respectivamente.

() /ic*ard 3realey. 4teward Myers. Principios de Finanzas Corporativas. Editorial Mc Graw-Hill. Pgina 5.. y siguientes. 2

ANE3O No. % NI;E INC. E!TADO! FINANCIERO! ANUALE!. 8ALANCE #ENERAL $EN 0ILE! DE DLARE!&. CUENTA! 0A<O /55< 0A<O /553 ACTI2O! Acti=os Circ(lantes fectivo y equivalentes 11G,C?4 G?,44G /uentas por /obrar, menos estimaci$n por cuentas incobrables 7e N.14,2CC y 1?,D24 521,5CC 4??,CII 9nventarios 5CD,5G4 3?G,4ID Mastos pagados por anticipado 2D,I3C 1G,C51 0tros activos circulantes 25,53D 1I,?2G Activos /irculantes Botales 1O2C?,2D? C3I,DC2 Acti=os Fi>os $No Circ(lantes& 9nmuebles, Planta y quipo Al costo 8enos: 7epreciaci$n acumulada 9nmuebles, Planta y quipo, netos Plusvala /omercial 0tros Activos Activos fijos "no circulantes# totales Acti=os Totales -A!I2O < CA-ITAL EN ACCIONE! -asi=os Circ(lantes 7ocumentos por Pagar /uentas por Pagar Pasivos Acumulados 9mpuesto sobre la renta por pagar Porci$n circulante de la deuda a largo plazo Pasivos *ijos "no circulantes# totales -asi=os no circ(lantes 7euda a largo plazo 9mpuesto sobre la renta diferido Pasivos no circulantes totales Pasivos totales Capital en acciones Acciones preferentes redimibles Acciones comunes al valor declarado /apital en e&ceso del valor declarado Atilidades acumuladas Ajuste por conversi$n de divisas /apital en acciones total Total de -asi=os C Capital en Acciones

3GI,D?1 1?5,13C 2G2,4D3 114,I1? 2?,GGI 42C,1I? %?@59'745 3??,3D4 1D5,G12 115,C24 45,IG2 5C? D2C,4I2 2G,GG2 1D,CII 4D,CDG DI5,341 3?? 2,CID C4,DC1 G4G,DD? "4,42C# 1O?33,?CG %?@59'745

23C,4D1 IC,IGI 15G,DD4 C1,?21 1D,1C5 25D,CI? %?5A7'BB/ 31,1?2 1?I,423 G4,G3G 3?,G?5 C,IG2 2I3,1D1 25,G41 1?,G31 3D,CI2 31?,?33 3?? 2,CI4 IC,5C2 I?1,I2C 1,?35 IC4,51G %?5A7'BB/

ANE3O No./ NI;E INC. E!TADO! FINANCIERO! ANUALE! E!TADO DE RE!ULTADO! $ EN 0ILE! DE DLARE!' !AL2O LO! DATO! -OR ACCIN&. CUENTA! 0A<O /55< 0A<O /553 9ngresos 3O??3,D1? 2O235,244 /osto de ;entas "1OC5?,53?# "1O3C4,1I2# Atilidad Lruta 1O153,?C? C51,?I2 Mastos de ;entas y Administrativos DD4,?D1 454,521 Atilidades de operaci$n 4CG,?1G 3GD,551 0tros gastos "ingresos# Mastos por intereses 2I,31D 1?,45I 9ngresos por intereses "11,?D2# "12,324# Mastos miscelneos 11,?1G 5,?D? Botal de otros gastos "ingresos# 2I,2I3 3,1G3 Atilidad antes de la reserva para el impuesto 4D1,I4D 3G3,35C sobre la renta Heserva para el impuesto sobre la renta 1I4,I?? 15?,4?? Atilidad neta 2CI,?4D 242,G5C Atilidad por acci$n "1# 3.II D.42 $%& C LCULO DE LA! UTILIDADE! -OR ACCIN Atilidad neta 7ividida entre el promedio de acciones comunes circulantes Atilidades por acci$n 2??3 2CIO?4D,??? IDO?DI,??? 3.II 2??2 242OG5C,??? 3IOC34,??? D.42

E!TADO DE UTILIDADE! ACU0U0ULADA! $E3-RE!ADO EN 0ILE! DE DLARE!& CONCE-TO! 2ALORE! Atilidad acumulada al 31 de mayo del 2??P I?1,I2C Atilidad neta al 32 de mayo de 1GG1 2CI,?4D B0BA! GCC,II4 8enos: 7ividendos sobre acciones comunes 3G,?C4 7ividendos sobre acciones preferentes 3? Atilidades acumuladas al 31 de mayo del 2??: G4G,DD? ANE3O No. 4. AN LI!I! E!TRUCTURAL $0ILE! DE U!D&. CONCE-TO! /55< $E& /553 $E& 2ARIACIN $E& IN2ER!IONE! ID.5 I2.1? Activo /orriente 1O2C?,2D? I4.G4 C3I,DC2 3 442,5IC 23.4 2I.G? Activo <o /orriente 42C,1I? 25.?D 25D,CI? I 1D1,3?? %?5A7'BB %55.5 %55.55 TOTAL %?@59'745 %55.55 / 5 6%4'9@9 FINANCIA0IENTO /apital Ajeno DI5,34 3G.5 31?,?33 2C.3 3D5,3?C 5G.51 1 3 3 /apital Propio 1O?33,?CG D?.4 IC4,51G I1.D 24C,5I? 4?.4G 5

1 I %?@59'745 %55.55 I %55.5 5

TOTAL

%?5A7'BB /

6%4'9@9

%55.55

l anlisis de esta estructura nos muestra una empresa, que siendo industrial, presenta la estructura de una tpica empresa comercial, que prioriza el corto plazo en vez del largo plazo. l perodo bajo anlisis, muestra un crecimiento de inversiones equivalente al 5DE del 2??P. 7e los cuales 442 millones de d$lares los destin$ al corto plazo "I2.1?E#, y el saldo de 1D1 millones, al largo plazo "2I.G?E#. ste gran crecimiento, sin embargo, fue financiado apoyado en el capital ajeno, que se vio fortalecido en el a-o corriente al aumentar su posici$n 2C.33E al 3G.53E. 8ientras que en la misma proporci$n disminua el capital propio al caer de I1.DIE a D?.4IE. /uyo efecto ms notable se observa en el alza de los costos financieros que se muestra en el Ane&o <o. 2 ";er cuadro de Manancias y P,rdidas#, donde los Mastos por 9ntereses pasaron de ms de 1? millones a ms de 2I millones de d$lares, arrastrando tambi,n en la cada en las Atilidades por Acci$n de A%N D.42 a A%N 3.II INDICE! DE LIFUIDE1. ANE3O No. 7 AN LI!I! DEL CA-ITAL NETO DE TRA8AGO. CONCE-TO! /55< /553 Activo /orriente 1O2C?,2D? C3I,DC2 Pasivo /orriente "D2C,4I2# "2I3,1D1# TOTAL 6B%'@99 B67'B/% Hndice de !ol=encia $AC I -C& /.57 4.5@ Hndice -r(eJa cida $ACKIn=& I -C& %.%5 %.A4

2ARIACIN 442,5IC "355,311# 9@'/6@

/omprobando la serie de tiempo de los indicadores de liquidez del 2??P al 2??:, se observa que si bien el /apital de Brabajo se ha elevado de A%N 5D4,521 a D51,ICC, la liquidez de la empresa se ha deteriorado puesto que el ndice de solvencia desciende de 3.?I a 2.?4. !o que ratifica el ndice de prueba cida que cae de 1.G3 d$lares "por cada d$lar de deuda# a 1.1?. s obvio que el descenso de la liquidez se e&plica por el significativo aumento del pasivo corriente a una velocidad que supera notoriamente el crecimiento del activo corriente. HNDICE! DE #E!TIN ANE3O No. B. DHA! DE CO8RAN1A!. CONCE-TO! ALO! DIA! /55< ALO! /uentas por /obrar 521,5CC Q3D5 D3 4??,CIIQ3D5 ;entas Anuales 3O??3,D1? 2O235,?44 ANE3O No. 6. DHA! DE IN2ENTARIO CONCE-TO! ALO! DIA! /55< 9nventarios Q 3D5 5CD,5G4 Q 3D5 11D /osto ;tas. Anual 1OC5?,53? ANE3O No.@ DIA! DE -A#O. CONCE-TO! ALO! /tas. & Pagar Q 3D5 4DD,2IDQ3D5 /osto de ;entas 1OC5?,53?

DIA! /553 D5

ALO! 3?G,4ID 1O3C4,1I2

DIA! /553 C2

DIA! /55< G2

ALO! 14C,525Q3D5 1O3C4,1I2

DIA! /553 3G

l denominador com(n son las compras del a-o. %e reemplaza por el costo de las ventas. <otamos que los das de cobranza han mantenido su mismo nivel en los dos (ltimos a-os: D5 y D3 entre el 2??P y 2??:, respectivamente. %in embargo, la debilidad de la empresa se muestra en los das de inventario que se ha 1

elevado de C2 a 11D das, de donde se infiere que la empresa es poco competente frente a la competencia, causante directo del deterioro de su liquidez. %i cruzamos los das de pago con los das de cobro, encontramos que en el 2??P se pagaba ms rpidamente que lo que se cobraba "3G das contra D5#' tendencia que se ha revertido en el presente a-o corriente "G2 das de pago contra D3 das de cobro#. ANE3O No. 9. HNDICE! DE RENTA8ILIDAD . INDICE! /55< Atilidad Q 1?? 2CI,?4D Q1?? 1D.C?E Activo Botal 1OI?C,43? Atilidad Q 1?? Patrimonio <eto Atilidad Q 1?? ;entas <etas 2CI,?4D Q 1?? 1O?33,?CG 2CI,?4D Q 1?? 3O?33,D1? 2I.IGE G.4DE /553 242,GC5 Q 1?? 1O?G4,552 242,GC5 Q1?? IC4,51G 242,GC5 Q 1?? 2O235,244

22,2? 3?.GI 1?,CI

Pese al gran incremento en las ventas de 35.I2E respecto del a-o anterior, notamos que la rentabilidad ha disminuido, tanto a nivel de activos, de patrimonio neto y sobre las ventas netas. %in embargo, es una importante utilidad que no puede pasar desapercibido: un significativo 2CE anual. CO0ENTARIO FINAL. n resumen podemos decir que la gesti$n econ$micoRfinanciera de la gerencia ha sido relativamente aceptable. %i bien es cierto que desde el punto de vista de rentabilidad ,sta se ha mantenido en el mismo nivel del a-o anterior, la posici$n financiera de la empresa para el largo plazo, se ha deteriorado, conforme se muestra en el Ane&o <o. 1. RECO0ENDACIONE!. /on el objeto de evitar los errores detectados en el presente informe, se recomienda tomar la siguientes medidas correctivas: 1. /recer tanto en inversiones como en ventas, de preferencia basndonos en nuestros propios recursos. !o importante no es crecer, sino incrementar al final del perodo, la proporci$n del patrimonio en t,rminos relativos. 2. Heducir la poltica de cobranzas que actualmente es de D5 das a 45 das. 3. Heducir al ms breve plazo los das de inventario a por lo menos D? das. 8edidas que contribuirn a mejorar los ndices de liquidez de la organizaci$n, para atender al normal funcionamiento de las actividades en el futuro.