Uma Análise de Técnicas Do Planejamento e Controle Da Produção e Da Filosofia Lean

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Uma anlise de tcnicas do
Planejamento e Controle da Produo
e da filosofia Lean

Trabalho de Concluso de Curso

Fernando Nakamura Dias Quitrio

Orientador: Prof. Doutor Marino de Oliveira Resende

So Carlos, novembro de 2010

ii

Fernando Nakamura Dias Quitrio

Uma anlise de tcnicas do
Planejamento e Controle da Produo
e da filosofia Lean

Trabalho de Concluso de Curso
apresentado Escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de
So Paulo, para obteno do ttulo de
Engenheiro de Produo Mecnica

Orientador: Prof. Doutor Marino de Oliveira Resende

So Carlos
2010

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RESUMO

QUITRIO, F. N. D. Uma anlise de tcnicas do Planejamento e Controle da Produo e da
filosofia Lean. Trabalho de Concluso de Curso - Departamento de Engenharia de Produo da
Escola de Engenharia de So Carlos. So Carlos: Universidade de So Paulo, 2010.

A filosofia just in time (JIT), surgida com o Sistema Toyota de Produo na dcada de
50 desenvolveu-se e alastrou-se por todo o mundo ao longo dos anos. A Produo Enxuta, que
tem como base conceitos do JIT, ganhou muito espao em empresas de diversos segmentos e
suas ferramentas vm sendo empregadas visando reduo e eliminao de desperdcios.
Este trabalho identifica e analisa possveis ganhos que podem ser conseguidos atravs
da implementao da ferramenta kanban em uma empresa de mdio porte. A empresa atua na
fabricao de produtos especializados no ramo de transformao de plsticos e apresenta
demanda inconstante e alta variedade de produtos.
Para se atingir o objetivo proposto, o trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica que
destaca aspectos do Planejamento e Controle da Produo e da filosofia Lean. Por fim, o estudo
de caso apresentado, com uma proposta de implementao do kanban em um ambiente que
utiliza um sistema tipo MRP (Material Requirement Planning) em sua produo.

PALAVRAS-CHAVE: Planejamento e Controle da Produo, filosofia Lean, kanban.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representao esquemtica do Planejamento e Controle da Produo ........................ 6
Figura 2 - Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo .................. 8
Figura 3 - O enfoque da produo tradicional e o enfoque da Produo Enxuta ........................ 15
Figura 4 - Composio das atividades propostas por Hines e Taylor (2000) .............................. 16
Figura 5 - Processamento em fluxo contnuo .............................................................................. 20
Figura 6 - Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor da situao atual ....................................... 22
Figura 7 - Formao de famlias de produtos .............................................................................. 22
Figura 8 - Quadro de Nivelamento da Carga (Heijunka Box) ..................................................... 25
Figura 9 - Etapa 1 Kanban ........................................................................................................... 28
Figura 10 - Etapa 2 Kanban ......................................................................................................... 28
Figura 13 - Seqncia de processos com quadros de kanban e supermercado da pea .............. 44
Figura 14 - Seqncia de processos com quadros de kanban e supermercado da pea .............. 44
Figura 15 - Seqncia de processos da pea PT-049381............................................................. 45
Figura 16 - Lead Times ao longo do processo produtivo ............................................................ 46
Figura 17 - Faixas do quadro de kanban ..................................................................................... 47
Figura 18 - Carto de kanban ...................................................................................................... 48

v
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuio dos itens da mquina HSC-700 ............................................................. 39
Tabela 2 - Quantidade de peas que passam pelos gargalos ....................................................... 40
Tabela 3 - Lista de peas que passam pelo processo INT ........................................................... 41
Tabela 4 - Lista de peas separadas em famlias e classes .......................................................... 43
Tabela 5 - Clculo do takt time ................................................................................................... 46

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS................................................................................................................. iv
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................. v
1 Introduo ............................................................................................................................ 1
1.1 Objetivo .......................................................................................................................... 1
1.2 Contextualizao e Justificativa .................................................................................. 2
2 Reviso Bibliogrfica........................................................................................................... 3
2.1 O Planejamento e Controle da Produo ................................................................... 3
2.1.1 Evoluo ................................................................................................................. 3
2.1.2 Conceito .................................................................................................................. 5
2.1.3 Estrutura de Deciso ............................................................................................. 7
2.1.4 Sistema MRP ........................................................................................................ 11
2.2 A Filosofia Lean e Tcnicas Auxiliares ..................................................................... 12
2.2.1 O Surgimento ....................................................................................................... 12
2.2.2 Os cinco princpios da Produo Enxuta .......................................................... 13
2.2.3 Atividade que agregam e que no agregam valor ............................................ 14
2.2.4 Viso Geral das Ferramentas de Apoio ............................................................. 17
2.2.5 O Sistema Puxado (kanban) ................................................................................ 26
2.2.6 O JIT com MRP ................................................................................................... 29
3 Metodologia de Pesquisa ................................................................................................... 31
3.1.1 Classificao das Pesquisas ................................................................................. 31
3.1.2 Procedimentos e mtodos de pesquisa ............................................................... 33
3.2 Estudo de Caso ............................................................................................................ 34
4 Desenvolvimento do estudo de caso ................................................................................. 37
4.1 Apresentao da empresa .......................................................................................... 37
4.2 Situao atual da empresa ......................................................................................... 38
4.3 Anlise e Propostas ..................................................................................................... 39
4.4 Resultados .................................................................................................................... 48
5 Concluso ........................................................................................................................... 50
Referncias Bibliogrficas ........................................................................................................ 51

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1 Introduo

Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa para a concluso do curso de
Engenharia de Produo Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de
So Paulo. Trata-se de um estudo que analisa a implementao de conceitos de Produo
Enxuta e do Planejamento e Controle da Produo em um ambiente com alta variedade de
produtos e demanda inconstante. O trabalho analisa o processo de implementao dos
conceitos, buscando apontar e discutir os resultados obtidos.
O estudo de caso foi feito em uma empresa do interior de So Paulo, que atua na
fabricao de equipamentos especializados e tem forte presena no mercado de transformao
de plsticos. A empresa apresenta longos lead times de produo, que geram atrasos na entrega
dos pedidos.

1.1 Objetivo

O principal objetivo deste trabalho apresentar uma proposta de implantao de um
sistema de produo puxada, utilizando o kanban, juntamente com um sistema tipo MRP
(Material Requirement Planning). O estudo analisa a implementao do kanban em uma
empresa que possui alta variedade de produtos e demanda inconstante, visando reduo e/ou
eliminao de alguns desperdcios no sistema produtivo.
A partir desse estudo de caso, pretende-se evidenciar como as ferramentas do Lean,
atravs da gesto visual e a do sistema puxado de produo, dentre outras, podem ser adaptadas
a esse ambiente produtivo e quais sero os possveis ganhos para a empresa.

2
1.2 Contextualizao e Justificativa

O Sistema Toyota de Produo, que surgiu na dcada de 50, a partir das visitas de
Taiichi Ono s fbricas da Ford, tem como princpios o aumento da produtividade, a partir da
melhoria contnua dos processos atravs da reduo ou eliminao dos desperdcios. A
disseminao desses conceitos, que foram ganhando mais e mais espao ao longo dos anos em
diversos segmentos de empresas, deveu-se ao livro A mquina que mudou o mundo, de
Womack e Jones (1992).
O surgimento da ideologia just in time ocorreu em um ambiente de manufatura em
massa, com uma produo padronizada, seriada e repetitiva. No entanto, a busca pela melhoria
contnua dos processos e a eliminao dos desperdcios devem estar presentes em qualquer tipo
de empresa, independentemente de seu sistema de produo. Portanto, os conceitos do lean a
serem implementados em uma determinada empresa devem ser selecionados de acordo com o
ambiente no qual a mesma est inserida.
Um dos conceitos mais importantes da Produo Enxuta o sistema puxado de
produo, que tem no kanban sua ferramenta principal. O kanban pode funcionar de diversas
formas, mas a mais usual ocorre por meio dos supermercados (estoques). Quando um processo
utiliza um produto ou pea que se encontra no supermercado, um carto disparado para um
processo anterior, funcionando como uma ordem de produo. O carto indica que uma nova
quantidade do produto deve ser fabricada para reabastecer o supermercado. A existncia dos
supermercados facilita o planejamento e controle da produo, alm de proporcionar maior
agilidade no sistema produtivo.
Diversas empresas so caracterizadas por possurem uma grande variabilidade de
produtos e uma demanda inconstante. Muitas dessas empresas, no entanto, acreditam que o
sistema de produo puxada no se aplica ao seu ambiente e optam por fazer uso do sistema
Material Requirement Planning (MRP), como ferramenta de planejamento e controle da
produo. Realizam previses de demanda dos diversos produtos e geram ordens de produo,
baseadas nos lead times dos processos, por acreditarem ser o nico mtodo que se aplica s suas
necessidades. Embora, muitas empresas atuem dessa maneira, interessante que se analise a
possibilidade da implementao de tcnicas de Produo Enxuta, mesmo utilizando-se o MRP.

3
2 Reviso Bibliogrfica

Para o desenvolvimento deste trabalho, sero descritos os principais conceitos ligados
Filosofia Lean e ao Planejamento e Controle da Produo que so pertinentes ao tema em
estudo.
Inicialmente, sero explicitadas informaes referentes ao PCP, como sua evoluo,
conceito e sua estrutura de deciso. Ainda nesse tpico, sero descritos os dois sistemas de
PCP, alvo desse estudo: o sistema MRP e o sistema puxado (kanban).
Aps essa descrio, um estudo sobre a Filosofia Lean, desde o seu surgimento com o
Sistema Toyota de Produo ser explicitado. O estudo mostrar o surgimento, os princpios da
Produo Enxuta, uma viso geral das ferramentas, como o 5 S, a filosofia kaizen, o
mapeamento de fluxo de valor e o fluxo contnuo. Alm disso, haver um tpico que descreve
as diferenas entre as atividades que agregam e aquelas que no agregam valor em um sistema
produtivo.
Por fim, o ltimo tpico deste captulo refere-se implementao de conceitos just in
time em um ambiente que utiliza o MRP como sistema de produtivo.

2.1 O Planejamento e Controle da Produo

2.1.1 Evoluo

A produo de bens de consumo nos moldes tradicionais teve incio com a Revoluo
Industrial, a partir do sculo XVII, quando criaram-se meios para a produo e consumo em
massa, no entanto, desenvolvidos de forma pouco sistematizada. Os sistemas de PCP
(Planejamento e Controle da Produo) evoluram juntamente com a cincia da administrao,
com os estudos de Henri Fayol e Frederick W. Taylor, somente na primeira dcada do sculo
XX (QUELHAS, 2008).
No incio do sculo XX, Taylor passou a tratar a administrao como cincia baseada na
observao, medio, anlise e aprimoramento dos mtodos de trabalho. Seus trabalhos
serviram de base para que outros autores pudessem, futuramente, desenvolver inmeros

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estudos. Dois autores merecem destaque: Frank Gilbreth, que introduziu os estudos de
movimentos e tempo, e Henry Gantt, que desenvolveu um sistema de programao de produo
baseado em grficos e clculo. Gantt foi um dos primeiros a desenvolver um sistema de PCP
baseado em restries de capacidade e tempo (QUELHAS, 2008).
O perodo do ps-guerra caracterizou-se por um avano tecnolgico e a complexidade
dos bens produzidos aumentou de forma considervel, levando, assim, necessidade de
clculos elaborados, incapazes de serem realizados pelo crebro humano. Dessa forma, na
dcada de 1960, pesquisadores, dentre os quais podem ser destacados Joe Orlicky, Oliver
Wight e G. W. Possl, desenvolveram mtodos para realizar esse clculos. Esses mtodos foram
compilados e divulgados sob uma mesma teoria: o MRP, que na dcada seguinte, a partir da
utilizao de computadores no ambiente de produo, foram amplamente difundidos sob uma
nova perspectiva de softwares tipo MRP (QUELHAS, 2008).
A dcada de 1980 foi marcada pela presso pela reduo de custos. No bastava garantir
os materiais em tempo, mas tambm outros recursos, como pessoas, mquinas, capital, etc.
Segundo Quelhas (2008), essa nova necessidade gerou, naturalmente, uma evoluo do MRP,
chamada de MRP II (Manufacturing Resources Planning), que considera a capacidade de
recursos produtivos. Mesmo com o MRP II, a gerao de planos de produo dependia muito
da ao humana, que intervinha no sistema ao adiantar ou atrasar ordens de produo.
Na dcada de 1990, com a internacionalizao do comrcio e a abertura de novos
mercados, surgiu a necessidade da criao de um novo sistema de PCP, que, alm dos recursos
de produo, pudesse planejar todos os outros recursos de empresa. Nesse contexto, as grandes
empresas multinacionais difundiram o sistema ERP (Enterprise Resources Planing), que era
dividido em mdulos como finanas, contabilidade, vendas, etc. e teve como ponto forte sua
padronizao (QUELHAS, 2008).
Para que a execuo das atividades planejadas ocorra sem erros, tem sido dada uma
maior importncia aquisio, movimentao e armazenagem de materiais. Atualmente, tais
atividades esto diretamente ligadas aos termos logstica e gesto da cadeia de suprimentos.
Grande parte dos sistemas ERP oferece mdulos que tratam dessas necessidades, embora haja
uma grande dificuldade por parte das empresas na implementao dos mesmos. A dificuldade
encontra-se na natureza multifuncional dos mdulos, que se aproxima cada vez mais da gesto
por processos e, no mais, por funo administrativa.

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H ainda, uma grande influncia japonesa nos sistemas de PCP, tendo sido mais vista no
incio da dcada de 1980, atravs do sistema Toyota de produo, que contribuiu com a reduo
considervel de estoques nos sitemas produtivos. A filosofia just in time (JIT) um dos pilares
dessa influncia e aplicada juntamente com os sitemas de PCP. Atualmente, o conceito de
Produo Enxuta (Lean Production) engloba diversas tcnicas consolidadas pela Teoria das
Restries (TOC), Gesto da Qualidade Total e pelo prprio JIT, de modo a alcanar alta
flexibilidade e alto volume de produo, combinando vantagens da produo em massa e da
customizao.
Paralelamente a essa evoluo de conceitos e tcnicas, surgem, hoje, questes
ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social. Essas questes so de extrema
importncia para os sistemas de gesto das empresas e influenciam diretamente as funes de
produo e, principalmente, o PCP (QUELHAS, 2008).

2.1.2 Conceito

Podemos definir PCP como sendo a funo administrativa responsvel por garantir que
a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios de maneira adequada. Para isso,
segundo Slack (1997), necessrio que os recursos produtivos estejam disponveis:
na quantidade adequada;
no momento adequado;
no nvel de qualidade adequado.
O Planejamento e Controle da Produo tem por objetivos fazer os planos que
orientaro a produo e serviro de guia para seu controle. Basicamente, o PCP determina o que
vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quanto vai ser produzido,
quem vai produzir e quando vai ser produzido. A figura 1 esquematiza o PCP:

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Figura 1 - Representao esquemtica do Planejamento e Controle da Produo
(FONTE: SACOMANO, 2007)

, tambm, responsabilidade do PCP medir e corrigir o desempenho para assegurar que
os planos sejam executados da melhor maneira possvel, ou seja, em conformidade com o que
fora planejado e organizado.
A Programao e Controle da Produo consistem em um conjunto de funes inter-
relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais
setores administrativos da empresa (SACOMANO, 2007).
Segundo Chiavenato (1990), as principais inter-relaes do PCP com as demais reas
administrativas so:
Engenharia Industrial: o PCP programa o funcionamento de mquinas e
equipamentos e se baseia em Boletins de Operaes fornecidos pela Engenharia
Industrial. Por sua vez, a Engenharia Industrial programa a paralisao de
mquinas e equipamentos para manuteno e reparos.
Suprimentos e Compras: o PCP programa materiais e matrias-primas que
devem ser obtidos no mercado fornecedor atravs de Compras e estocados por
Suprimentos. Assim, a rea de Suprimentos e Compras funciona com base
naquilo que planejado pelo PCP.
Recursos Humanos: o PCP programa a atividade de mo-de-obra, estabelecendo
a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produo. O
recrutamento, seleo, treinamento do pessoal so atividades que so
estabelecidas pela funo do PCP.

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Financeiro: o PCP se baseia nos clculos financeiros fornecidos pela rea
financeira para estabelecer os nveis timos de estoques de matrias-primas e
produtos acabados, alm dos lotes econmicos de produo.
Vendas: o PCP se baseia na Previso de Vendas fornecidas pela rea de Vendas,
para elaborar o Plano de Produo da empresa e planejar a quantidade de
produtos acabados necessria para suprir entregas aos clientes. Na medida em
que a Previso de Vendas sofre alteraes em funo do comportamento do
mercado, o PCP altera tambm o Plano de Produo e os seus desdobramentos.
Produo: o PCP planeja e controla a atividade de produo. Isto significa que
essa rea funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP.
A programao e controle da produo depende, portanto, de um conjunto de fatores e
funes inter-relacionados por meio das atividade do PCP e de outros setores administrativos,
para sua execuo, como ser mostrado no tpico seguinte.

2.1.3 Estrutura de Deciso

A figura 2 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas, alm
de evidenciar a necessidade de uma hierarquia em sua execuo.
Segundo Silver & Peterson (1985), existem trs nveis hierrquicos para o PCP:
nvel estratgico (longo prazo);
nvel ttico (mdio prazo);
nvel operacional (curto prazo).

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Figura 2 - Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo
(FONTE: MOURA JNIOR, 1996)
Segue abaixo uma descrio sucinta de cada uma dessas atividades de acordo com
Moura Jnior (1996). As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento
do Produto Acabado no sero descritas, pois fazem parte da rea de vendas, a qual no
objetivo deste trabalho.
Previso de Demanda: As anlises das futuras condies de mercado e previso
da demanda futura so de grande importncia para a elaborao do Planejamento
de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda,
onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo
pode gerar hipteses sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios
futuros da empresa. A Previso de Demanda pode ser classificada como: longo,
mdio e curto prazo.

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Planejamento de Recursos de Longo Prazo: as empresas devem se preparar,
elaborando planos de longo prazo para o dimensionamento de suas capacidades
futuras. Isso ocorre atravs de estudos de previso de demanda e objetivos
formulados pelo planejamento estratgico e feitos pela alta administrao. Esses
estudos tm a finalidade de fazer a previso dos recursos necessrios
(equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em
estoque), que geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo;
Planejamento Agregado de Produo: elaborado com base no Planejamento
de Longo Prazo e o resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis
de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do
Plano Agregado de Produo pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da
atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens e nem
sempre considerado de forma isolada como nesta anlise. Particularidades de
cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de
repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja
executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da
Produo que uma atividade subseqente e mais detalhada.
Planejamento Mestre da Produo: o Planejamento Mestre da Produo
(PMP) o componente central da estrutura global apresentada na figura 3.
Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos
acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo,
estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido
dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento
pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo
maior ser a acuracidade do PMP.
Planejamento de Materiais: a atividade atravs da qual feito o
levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de
produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias
impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em
estoque e itens em processo de fabricao), procura-se determinar quando,
quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O Planejamento de

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Materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques e deve ter como
objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de
atendimento aos clientes e produo da indstria.
Planejamento e Controle da Capacidade: a atividade que tem como objetivo
calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro. Visa
prever se o cho de fbrica ter capacidade para executar um determinado plano
de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios. O
Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam: a
viabilidade de planejamento de materiais, a obteno de dados para futuros
planejamentos de capacidade mais precisos, a identificao de gargalos, a
programao de curto prazo e as estimativas de prazos viveis para futuras
encomendas. Alm disso, tem a funo de acompanhar o nvel da produo
executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas
de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de
eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os
nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o
desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de
manufatura.
Programao e Seqenciamento da Produo: a atividade de programao
determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases
das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes como:
disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de
produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de
fabricao, as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros
produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP.
Controle da Produo e Materiais: tem como objetivo acompanhar a
fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os
prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e
Materiais tambm recolhe dados importantes como: quantidade de refugos,
quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais

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deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o
replanejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e
Seqenciamento da Produo para reprogramao necessria.

2.1.4 Sistema MRP

O MRP um sistema de grande porte e tem sido implementado em muitas empresas,
desde seu surgimento nos anos 70. um sistema que, atravs da deciso da produo dos
produtos finais, determina automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar itens
semi-acabados, componentes e matrias-primas (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
A fora motriz do sistema MRP o programa mestre aprovado e , a partir dele, que as
ordens so emitidas. O sistema utiliza a tcnica retroativa que comea pelos prazos dos itens
finais e calcula retroativamente, com uso do lead time definido para cada item, quais so as
datas necessrias de emisso das ordens de produo ou compra de materiais e componentes. O
MRP foi criado para determinar as quantidades a serem produzidas, estritamente necessrias
nos momentos necessrios.
O MRP pode ser de extrema importncia em ambientes de produo complexa (sistema
de produo no repetitivo), se comparado com outros sistemas de coordenao de ordens que
s podem lidar com uma variedade ciberntica menor. Segundo Fernandes e Godinho Filho
(2010), nesses ambientes o MRP apresenta as seguintes vantagens:
possibilita maior controle das operaes de manufatura;
avalia a viabilidade de diferentes programas mestres de produo;
auxilia na definio de prazos de entrega mais realistas;
facilita o cumprimento de prazos de entrega;
gera programas de compras e oramento de compras que podem ser ajustados;
apresenta habilidade em identificar faltas ou excessos futuros de estoque;
Alm disso, o MRP tem a habilidade em lidar com itens que possuem estruturas
complexas.

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Uma limitao do MRP que, na maioria dos pacotes, considera que os lead times so
fixos. Essa uma suposio invlida, visto que os lead times reais dependem da carga de
trabalho. Um cuidado a ser tomado diz respeito acuracidade dos dados, j que dados
imprecisos geraro requisies falsas para os componentes. Outros problemas ligados ao MRP,
de acordo com Fernandes e Godinho Filho (2010), so a necessidade de grandes investimentos
com a aquisio do software e instabilidades do sistema.

2.2 A Filosofia Lean e Tcnicas Auxiliares

2.2.1 O Surgimento

Em 1956, o engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, em uma visita aos Estados
Unidos, pode verificar o quanto as fbricas da Ford estavam adiantadas em relao aos
japoneses, no que diz respeito eficincia produtiva. Porm, Ohno percebeu que o sistema de
produo em massa e de baixa variedade dos americanos no funcionaria em um Japo
fragilizado pela Segunda Guerra Mundial, com uma economia em crise e de baixa demanda
(IMAI, 1990). Sendo assim, para competir com a Ford, a Toyota teria que adaptar o sistema de
produo americano cultura de seu pas. Nesse contexto, surgiu o Sistema Toyota de
Produo, com uma maior variedade de produtos, evitando a superproduo e buscando ao
mximo a reduo de desperdcios.
Naquela poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores montadoras
do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se lder em volume de vendas, mostrando as vantagens e
os benefcios do sistema que desenvolveu. O conceito no deve ser visto como exclusivo da
Toyota, podendo ser aplicado em qualquer tipo de empresa e em qualquer pas ou regio. Deve
ser tratado como um sistema de gesto para toda a empresa (LEAN INSTITUTE BRASIL
WEBSITE).
Essa nova filosofia criada pela Toyota popularizou-se no estudo sobre a indstria de
automvel do Massachusetts Institute of Technology (MIT), designado The Machine that

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Change the World (A Mquina que Mudou o Mundo), que estudou as causas da superioridade
japonesa envolvendo produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade (QUELHAS, 2008).
O novo conceito, juntamente com outras tcnicas, ganhou o nome de Lean Production
(Produo Enxuta), uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos clientes atravs
da melhor utilizao dos recursos. A Gesto Lean procura fornecer consistentemente valor aos
clientes com os custos mais baixos (PROPSITO) atravs da identificao de melhoria dos
fluxos de valor primrios e de suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementao deve estar nas
reais necessidades dos negcios e no na simples aplicao das ferramentas lean (LEAN
INSTITUTE BRASIL WEBSITE).

2.2.2 Os cinco princpios da Produo Enxuta

O pensamento enxuto, como j visto, visa o aumento da produtividade atravs da
reduo ou eliminao dos desperdcios. Segundo o Lean Institute Brasil, existem cinco
princpios que resumem o pensamento e devem ser seguidos:
1. Valor:
O ponto inicial a definio de valor. Ao contrrio do que se pensa,
no a empresa e sim o cliente que determina o que valor. So suas
necessidade que geram valor e cabe empresa determinar essas necessidade,
satisfaz-las e cobrar um preo por isso.
2. Fluxo de Valor:
O passo seguinte consiste em identificar o fluxo de valor. Isso significa
mapear todo o processo a fim de identificar os trs tipos de atividade: aquelas
que efetivamente geram valor, aquelas que no geram valor, mas so
importantes para a manuteno dos processos e aquelas que no geram valor e
devem ser eliminadas. Para isso, deve-se enxergar todo o fluxo do produto e no
as atividades de forma isolada.
3. Fluxo Contnuo:
Identificado o fluxo de valor, deve-se, agora, dar fluidez ao processo.
Isso quer dizer produzir um item de cada vez e no em lotes, como era pregado

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na produo em massa. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode
ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento
de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
rapidamente d ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a
necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
4. Produo Puxada:
A idia da produo puxada deve ser implementada nos locais onde
no foi possvel estabelecer o fluxo contnuo. Assim, produzir-se- somente o
que necessrio e, principalmente, quando for solicitado. Assim como o fluxo
contnuo, a produo puxada ser mais bem explicada neste trabalho.
5. Perfeio:
O ltimo passo deve ser um objetivo constante dentro da empresa. A
melhoria contnua deve ser sempre buscada, de forma a atingir cada vez mais os
anseios do cliente. A situao atual nunca deve ser encarada como suficiente
para empresa.

2.2.3 Atividade que agregam e que no agregam valor

A Produo Enxuta, como mencionado, foca na reduo ou eliminao de desperdcios.
Segundo Womack e Jones (1996), desperdcio toda atividade que absorve recursos, como
mo-de-obra e energia, mas no cria valor para o cliente final. Em um sistema de produo
existem trs tipo de atividades: atividades que agregam valor, atividades que no agregam valor
e atividades que no agregam valor, porm so necessrias. Cada tipo de atividade ser melhor
explicada a seguir:
Atividades que agregam valor (AV): so aquelas que, do ponto de vista do
cliente, tornam o produto mais valioso.
Atividades que no agregam valor (NAV): so as atividades que so
indiferentes do ponto de vista do cliente, ou seja, no tornam o produto mais
valioso. A Produo Enxuta visa a eliminao dessas atividades. So chamadas
de muda tipo 2

15
Atividades que no agregam valor, porm necessrias: so aquelas
necessrias para o processo produtivo atual, mesmo que, do ponto de vista do
cliente, no tornem o produto mais valioso. Sero eliminadas, somente se houver
uma mudana radical no processo produtivo. So, tambm, chamadas de muda
tipo 1.
A figura 7 representa a distribuio destas atividades ao longo de um fluxo de valor:

Figura 3 - O enfoque da produo tradicional e o enfoque da Produo Enxuta
(ADAPTADO DE ARAJO, 2004)
Percebe-se que o enfoque tradicional est na reduo das atividades que agregam valor,
por exemplo, investimentos em maquinrio e tecnologias dos processos. Essa reduo pouco
altera o lead time do produto, visto que as atividade que agregam valor representam apenas 5%
desse tempo, como mostra a figura 8. Por outro lado, o enfoque da Produo Enxuta reduzir
as atividades que no agregam valor, como por exemplo, tempo de troca de ferramentas, tempo
de espera, movimentao de pessoas e materiais. Essas atividades representam grande parte do
lead time e, se eliminadas, proporcionam uma queda significativa nesse tempo.

16

Figura 4 - Composio das atividades propostas por Hines e Taylor (2000)
(FONTE: ARAJO, 2004)
As atividades que no agregam valor so chamadas de desperdcios por Ohno (1997) e
so classificadas em:
Superproduo: este desperdcio significa a produo acima do necessrio ou
antes do necessrio. um desperdcio muito comum e preocupante, muitas
vezes causa de outros desperdcios.
Estoque: resultado da superproduo e gera graves conseqncias para a
empresa, com o aumento do lead time, tempo que uma pea leva para percorrer
todo o processo produtivo, que est diretamente ligado aos giros de estoque da
empresa. Assim, quanto maior for o lead time, maior a quantia de dinheiro
parado na forma de estoque e, conseqentemente, menos recursos para
investimentos.
Defeitos: so erros freqentes no processamento da informao, problemas na
qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega. Defeitos geram
retrabalho ou perda de pea, acarretando custos que no agregam valor para o
cliente.
Transporte: desperdcios gerados pela movimentao de peas, matria-prima
ou produtos acabados dentro da empresa ou entre elas.

17
Movimentao: diferentemente do desperdcio de transporte, a movimentao
est ligada aos operadores. So as movimentaes que esses realizam quando
no esto realizando alguma atividade que agregue valor ao produto.
Espera: diz respeito ao perodo de inatividade de bens, de pessoas e de
informaes. Todo tempo deve ser direcionado s atividade que, de fato,
agregam algum valor ao produto.
Processamento inapropriado: a execuo de um processo com ferramentas
ou procedimentos no apropriados, em detrimento de uma abordagem mais
eficiente.

2.2.4 Viso Geral das Ferramentas de Apoio

2.2.4.1 Os 5S

Uma das tcnicas do lean de maior visibilidade e importncia o 5S, que tem como
objetivo organizar os postos de trabalho de forma a aumentar a produtividade e diminuir os
desperdcios. Essa tcnica foi criada no Japo e seu significado deriva de cinco expresses
japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Os maiores benefcios do 5S, segundo
Correa & Correa (2004), so:
Maior motivao e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria das
condies do ambiente de trabalho;
Menor ndice de acidentes, devido limpeza e organizao do ambiente de
trabalho;
Maior produtividade, proporcionada pela organizao e padronizao.
A seguir, so definidos cada um dos 5S de acordo com RIBEIRO (2006).

1 S - Seiri (Senso de Utilizao):
O primeiro S foca no descarte de itens desnecessrios. Uma metodologia utilizada para
tal fase a colocao de etiquetas vermelhas nos itens que no so necessrios para a concluso

18
das tarefas. Essas etiquetas permitem identificar de forma rpida os itens que no sero
utilizados em determinado local, podendo desloc-los para outra rea.
Podemos dizer que as principais tarefas dessa fase so: procurar e identificar itens
desnecessrios e desloc-los para uma rea temporria.

2S - Seiton (Senso de Organizao):
Tendo sido realizada uma primeira arrumao do posto de trabalho, eliminando tudo
aquilo que no indispensvel para a realizao das tarefas, deve-se criar uma nova
metodologia de organizao dos postos de trabalho. Nessa fase, pretende-se repensar toda a
forma de trabalho, visando aumentar a produtividade, eliminando perdas de tempo e de
eficcia, atravs das seguintes tarefas:
Identificar a melhor rea para os demais itens (necessrios), para que possam ser
facilmente localizados e utilizados;
Organizar uma forma para mant-los;
Garantir sua fcil localizao e uso por todas as pessoas;
Tornar perceptvel para todas as pessoas quando um item no est no local
correto;
Definir limites de estoque;
Definir e implementar indicadores para monitorar a situao.

3 S - Seiso (Senso de Limpeza):
Aps as duas primeiras tarefas, os postos de trabalho encontram-se organizados,
contendo, apenas, os itens necessrios, nas quantidades necessrias e com uma perspectiva de
aumentar a rentabilidade do trabalho.
A etapa seguinte consiste em realizar uma limpeza a fundo, bem como criar
metodologias de controle para que a limpeza e a arrumao se mantenham. Alm de
proporcionar a limpeza, essa fase , tambm, responsvel por analisar se os equipamentos
encontram-se em condies de uso, realizando calibraes, testes, aferies,etc.

19
4 S - Seiketsu (Senso de Padronizao):
O quarto S foca na definio de uma metodologia capaz de manter e controlar as trs
etapas anteriores.
Uma forma de controle a definio por escrito dos aspectos a serem controlados,
visando atingir os objetivos traados, como por exemplo, a definio de nveis de estoques
mnimos e a periodicidade de limpeza dos postos de trabalho.

5 S - Shitsuke (Senso de Auto-Disciplina):
A ltima etapa do 5S consiste na necessidade de um trabalho contnuo, para que os
esforos e recursos utilizados nessa metodologia sejam mantidos na empresa, cada vez com
mais e melhores resultados.
As principais preocupaes nessa fase so: assegurar a aderncia metodologia 5S
atravs de comunicao, auto-disciplina e garantir que o programa 5S tenha se tornado hbito
na empresa.
Para que todo o trabalho desenvolvido at essa fase no seja desperdiado, um sistema
de medio e monitoramento das novas regras e prticas deve ser criado, para que seja possvel
saber quando os resultados esto fora do esperado.
Para o sucesso da empresa, o 5S deve ser implementado na ordem descrita acima.
Inicialmente, eliminando aquilo que no necessrio, para, em seguida, organizar os postos de
trabalho, eliminar as fontes de sujeira, criar procedimentos de limpeza, padronizar formas de
armazenagem dos recursos e, finalmente, garantir a sustentabilidade com treinamentos e
auditorias.

2.2.4.2 Fluxo Contnuo

As empresas buscam, cada vez mais, inserir o fluxo contnuo em suas operaes, pois
perceberam que a tcnica proporciona agilidade e reduo de desperdcios na fbrica. A criao
do fluxo contnuo na cadeia produtiva tornou-se um dos principais objetivos da Produo
Enxuta.
Produzir um fluxo contnuo significa processar ou movimentar um item por vez (ou um
pequeno lote de itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, sendo

20
que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte. Tambm chamado de
fluxo de uma pea ou fluxo de uma s pea (one-piece flow) o fluxo contnuo pode ser
realizado tanto em linhas de produo ou montagem quanto em clulas manuais ou automticas
(ROTHER & HARRIS, 2001). A Figura 9 ilustra uma situao em que o fluxo contnuo
utilizado.

Figura 5 - Processamento em fluxo contnuo
(FONTE: ROTHER & SHOOK, 1999)
O fluxo contnuo permite que cada pea percorra seu fluxo de fabricao sem
interrupo, evitando esperas, formao de estoques intermedirios e superproduo, reduzindo
a movimentao e o transporte. As mquinas ficam mais prximas umas das outras e em geral
dispostas em um arranjo em forma de U, conhecido como clulas de produo, para reduo
da rea fsica.
Uma clula, segundo Rother & Harris (2001), definida como um arranjo de pessoas,
mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do processo esto prximas e ocorrem em
ordem seqencial, atravs da qual as partes so processadas em fluxo contnuo. O layout fsico
de uma clula em U o mais conhecido, mas muitas formas variadas so possveis.
Alm da eliminao do estoque em processo, a utilizao de clulas em fluxo contnuo
possui vantagens relacionadas qualidade, pois torna mais rpida a percepo de defeitos e
peas no-conformes, visto que o consumo das peas pelo processo seguinte praticamente
instantneo (SILVA, 2007).

21
2.2.4.3 Mapeamento de Fluxo de Valor

Segundo Rother & Shook (1999), fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no)
necessria para trazer um produto por todos os fluxos necessrios a cada produto: o fluxo de
produo desde a matria-prima at o consumidor e o fluxo do projeto do produto, da
concepo at o lanamento.
Definido o que fluxo de valor, segue abaixo as razes pelas quais o mapeamento de
fluxo de valor essencial para a Produo Enxuta (ROTHER & SHOOK, 1999):
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Passa a
ser possvel enxergar o fluxo.
Ajuda a enxergar alm dos desperdcios, suas fontes no fluxo de valor.
Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.
Torna as decises sobre o fluxo visveis e facilita a discusso de todas as pessoas
envolvidas.
Forma a base de um plano para a implementao enxuta.
a nica ferramenta que mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo
de materiais.
O Mapa de Fluxo de Valor uma ferramenta utilizada para diagnosticar e enxergar
melhor os problemas da situao atual da empresa, para, depois, propor melhorias e atacar as
fontes de desperdcio, projetando uma situao futura.
Para fazer um Mapa de Fluxo de Valor preciso conhecer todos os processos pelos
quais passa o produto, desde a chegada da matria prima at a expedio de produto acabado.
Deve-se desenhar os processos uns ao lado dos outros, especificando o fornecedor e o cliente de
cada processo, no incio e no fim respectivamente do fluxo. preciso diferenciar os fluxos de
informao e material com setas especficas. A figura 10 representa um Mapa de Fluxo de
Valor do estado atual.

22

Figura 6 - Exemplo de um Mapa de Fluxo de Valor da situao atual
Antes de comear a desenhar o mapa, preciso escolher quais produtos faro parte dele.
Para isso, so formadas as famlias de produtos, que so grupos de produtos que passam por
processos semelhantes e utilizam equipamentos em comum ao longo do processo. A figura 11
ilustra um quadro, em que feita a seleo de uma famlia, a partir das etapas de processamento
em comum:

Figura 7 - Formao de famlias de produtos

23
Formadas as famlias, o prximo passo desenhar o mapa da situao atual para cada
uma delas. Em seguida, deve-se listar os pontos de melhoria para a projeo da situao futura,
que, tambm, representada atravs de um mapa.
Os mapas de fluxo de valor devem conter informaes relevantes para uma correta
interpretao, tanto da situao atual quanto da situao futura. Para isso, as chamadas mtricas
Lean so utilizadas como fonte para a obteno das informaes e sero descritas a seguir
(ROTHER & SHOOK, 1999):
Tempo de Ciclo (T/C):
a freqncia com que uma pea ou um produto so realmente completados em
um processo. Em outras palavras, o intervalo de tempo entre a sada de dois
produtos consecutivos em um processo.
Tempo de Agregao de Valo (TAV):
a somatria dos tempos dos elementos de trabalho que efetivamente
transformam o produto de uma maneira que o cliente est disposto a pagar.
Lead Time (L/T):
o tempo que uma pea leva para mover-se ao longo do todo um processo ou
um fluxo de valor, desde o comeo (matria-prima) at o fim (produto acabado).
A situao futura deve ser desenhada a partir de uma seqncia de passos, descrita a
seguir:
1) Produza de acordo com o takt time. O takt time o ritmo de produo que deve
ser seguido para atender a demanda do cliente. O clculo do takt feito a partir
da diviso do tempo disponvel pela demanda do cliente. O tempo disponvel e a
demanda do cliente devem estar num mesmo horizonte de tempo.
2) Produzir para supermercado de produtos acabados ou para a expedio. Produzir
para a expedio implica em um sistema produtivo confivel do incio ao fim do
processamento. Em alguns casos, como as empresas que atuam na poltica
Make-to-Order (processamento sob encomenda), a nica alternativa produzir
para a expedio.
3) Desenvolva um fluxo contnuo onde for possvel, evitando estoques entre os
processos.
4) Utilize supermercados onde no for possvel a implantao de fluxo contnuo.

24
5) Definir o processo puxador. necessrio definir qual o nico processo do fluxo
que dever ser programado. Esse processo chamado de processo puxador e
ele que dita o ritmo dos demais processos. Este ponto o ltimo processo onde
existe a produo puxada. A partir dele s deve existir transferncias de
materiais atravs de fluxo contnuo ou linhas FIFO.
6) Nivelar o mix de produo no processo puxador. Quanto mais se nivela o mix de
produo no processo puxador mais eficiente a resposta s diferentes
solicitaes de clientes.
7) Desenvolva a habilidade de fazer toda parte todo dianos processos anteriores
ao processo puxador. Toda parte todo dia, ou TPT, significa o tempo gasto
entre o incio da produo de um lote de um tipo de pea e o prximo incio de
outro lote deste mesmo tipo. Ele representa quo freqente um sistema de
produo pode entregar um dado tipo de pea para o cliente. Quanto menor for o
TPT, menor o tamanho do lote e do tamanho do inventrio em processo.
8) Nivelar o volume de produo do processo puxador. Para nivelar o mix e o
volume de produo normalmente utilizado o heijunka box. O heijunka box
um quadro onde mostrada a programao do processo puxador. Para cada
incremento pitch est programado para ser produzido um determinado produto.
Um incremento pitch dado pela multiplicao do takt time do produto pela
quantidade de produtos em uma embalagem. A Figura 12 ilustra o quadro de
nivelamento da carga, o Heijunka Box:

25

Figura 8 - Quadro de Nivelamento da Carga (Heijunka Box)

2.2.4.4 A Filosofia Kaizen

Aps ter sido arrasado pela segunda guerra mundial, o Japo precisava reerguer-se
economicamente e, a partir da, os japoneses implementaram no s nas empresas, mas tambm
em suas vidas a filosofia do kaizen, na qual nenhum dia deve passar sem que ocorra algum
melhoramento. Anteriormente, a postura reativa imperava nas corporaes, ou seja, as
expectativas eram voltadas para as necessidades organizacionais. Hoje j existe a postura
proativa, isto , expectativas orientadas para o cliente. Neste contexto surgiram as tcnicas de
melhoria contnua do kaizen que permitiram s empresas uma participao efetiva no mercado
(ESPNDOLA, 1997).
O kaizen pode ser definido como a busca pelo melhoramento contnuo e adota uma
abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de
melhoramento incremental (SLACK, 1997).
A filosofia por trs da definio diz que o kaizen trata de um melhoramento na vida
pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicado ao trabalho,
kaizen significa melhoramentos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores de
forma igualitria (IMAI, 1986).

26
Um evento kaizen acontece quando uma equipe de trabalho focada e treinada realiza
uma melhoria brusca em um processo, em um curto intervalo de tempo atravs de um intenso e
dedicado trabalho. Durante o evento, aps os treinamentos que a equipe recebe, uma anlise
feita da situao atual e uma projeo feita para a situao futura. Em seguida, o foco da
equipe trabalhar para que a situao atual chegue situao futura desejada.
A equipe kaizen deve ser composta por integrantes de diversas reas da empresa e
durante o evento todos realizam atividades diferentes daquelas com as quais esto habituados a
fazer no dia-a-dia. importante que o evento tenha o patrocnio e o apoio da alta gerncia da
empresa, como forma de estmulo e confiana de todos da equipe.

2.2.5 O Sistema Puxado (kanban)

O sistema puxado ou produo puxada uma prtica muito utilizada na Produo
Enxuta, em que a produo deve ser feita o mximo possvel de acordo com o pedido real do
cliente e no de acordo com a previso de consumo. Isto porque, na maioria das vezes, esses
dois no so iguais, o que implica em inventrio e excesso de produo (SLACK, 1997).
A necessidade de se programar todas as operaes por onde passa o pedido, atravs de
um sistema MRP, no existe em um sistema puxado. Os operadores que decidem quando e
quanto produzir, por meio de sistemas simples de sinalizao que conectam os processos. Com
isso, ocorre uma transferncia de responsabilidade da programao diria do cho de fbrica
para os operadores, eliminando, assim, a necessidade de se ter um programa fazendo isso.
Controlando a produo dessa maneira, apenas uma etapa recebe o pedido do cliente.
Como por exemplo, para realizar um pedido, essa etapa busca, em um supermercado de peas
da etapa anterior, as peas de que necessita para realizar o pedido. Por sua vez, esta outra etapa
busca, em outro supermercado, as peas necessrias para repor o seu prprio estoque e, assim,
sucessivamente.
No ocidente, o sistema puxado de produo ficou conhecido como sistema kanban. Este
o nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens ao
longo do processo produtivo (CORRA E GIANESI, 2008).

27
Os cartes limitam a quantidade a ser produzida e, portanto, os estoques limitam-se a
uma certa quantidade dimensionada pelos mesmos. Segundo Silva (2007), existem trs tipos
bsicos de controle por kanban:
Kanban de sinal: este sistema baseia-se em um ponto de reposio seguro que
o sinal que dispara a produo. Quando o consumo de determinado item atinge
um determinado nvel, um carto disparado para o processo produtor. ,
geralmente, utilizado para itens de baixo custo.
Sistema de um kanban (um carto): consiste na utilizao de um nico carto
de kanban, o de produo. Cada carto corresponde a um lote pr determinado.
Conforme o processo cliente consome as peas do supermercado, os cartes so
colocados no quadro e ao formar um lote de reposio, a produo disparada
para o processo produtor.
Sistema de dois kanbans (dois cares): consiste na utilizao de dois cartes
kanban, um de produo e um de transporte. O kanban de transporte permite a
movimentao das peas do supermercado ao processo cliente.
Para um sistema de kanban ter um bom funcionamento, o processo cliente deve: retirar
os produtos do processo fornecedor na quantidade necessria e no tempo necessrio; o processo
fornecedor deve produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos com defeitos
jamais devem ser passados ao processo seguinte; o nmero de kanbans necessita ser
minimizado; e o clculo do kanban deve considerar variaes mnimas na demanda.
O funcionamento do sistema ser descrito a seguir:
O processo cliente consome uma pea do processo anterior quando necessrio. Ao
consumir a pea, o carto que estava junto pea volta para um quadro que est no processo
fornecedor. O carto colocado nesse quadro, conhecido como quadro kanban ou quadro
semforo, pois contm as cores verde, amarelo e vermelho. Os cartes so colocados,
primeiramente, na faixa verde, depois na faixa amarela e, finalmente, na vermelha.
A faixa verde do quadro significa que o processo fornecedor ainda no precisa se
preocupar em produzir para repor o que fora consumido. A quantidade de cartes que deve ser
colocada nessa faixa representa o lote da produo, ou seja, o TPT (toda parte todo) definido. A
faixa amarela mostra ao processo fornecedor que este deve produzir o item em questo. A
quantidade de cartes dessa faixa representa o lead time de reposio do item. J a faixa

28
vermelha indica urgncia para a produo do item, ou seja, a quantidade de peas que foi
colocada como faixa de segurana est sendo consumida.
Segue abaixo, uma srie de figuras que melhor explica o funcionamento do kanban:

Figura 9 - Etapa 1 Kanban




29
A definio dos locais onde devem ser colocados os supermercados outro ponto
importante. Aps ter o mapa de fluxo de valor desenhado, tem-se uma boa viso para a
definio dos pontos mais propcios para a criao dos supermercados. Os supermercados
devem ser implantados nos pontos onde no possvel manter o fluxo contnuo.
Segundo Gaury (2000), o kanban tem grandes vantagens como:
Reduo do estoque do material em processo;
Os setores produtivos so melhores aproveitados, ou seja, h um aumento da
produtividade;
Os lead times so reduzidos, possibilitando a antecipao dos prazos de entrega;
H uma melhor administrao dos estoques em processo e final;
Menor ocupao de espao, at a extino, para estoques intermedirios e
diminuio das reas de almoxarifado e armazenagem na expedio;

2.2.6 O JIT com MRP

O sistema MRP e a Produo Enxuta tm por base idias que, aparentemente, so
divergentes. Fica, ento, a pergunta se ambos podem coexistir. Segundo Schneider (2005),
existe a possibilidade de o sistema MRP e o kanban, que uma ferramenta Produo Enxuta,
atuarem juntos. Basta que a vantagem de cada uma das tcnicas seja preservada. A utilizao do
MRP ou do kanban est diretamente ligada ao volume da produo e s variaes da demanda.
O MRP pode ser usado na Produo Enxuta para se obter uma exploso de peas e pedir
materiais e peas para fornecedores. Os fornecedores utilizam o MRP como um plano global
para a produo e para determinar a seqncia de pedidos reais, porm a produo real baseia-
se no sistema kanban do cliente.
Muitas empresas que utilizam o MRP acabam utilizando alguns princpios do JIT, a fim
de simplificar a utilizao do prprio MRP, que, assim, teria de administrar uma quantidade
menor de itens, gerar uma quantidade menor de ordens de produo e controlar uma quantidade
menor de transaes (CORRA e GIANESI, 2007).
Esses sistemas em que coincidem sistemas MRP e conceitos de JIT so chamados de
Sistemas Hbridos de Programao. A utilizao desses sistemas permite ao sistema de

30
produo harmonizar a implantao de supermercados para as subfamlias das partes best-
sellers com ordens de produo para as demais famlias de produtos (NAZARENO, 2008).

31
3 Metodologia de Pesquisa

A fim de alcanar o objetivo definido, este tpico apresenta inicialmente uma anlise
metodolgica quanto caracterizao desta pesquisa em relao natureza e objetivos da
pesquisa, orientao a resultados e os mtodos de pesquisa utilizados em engenharia de
produo. Posteriormente, so definidos os sujeitos da pesquisa, variveis de pesquisa,
instrumentos de coleta de dados, etc.
De acordo com Miguel (2008), em um trabalho cientifico a metodologia de pesquisa
possui grande importncia devido necessidade de embasamento cientifico adequado que o
trabalho exige. Deste modo constantemente deve-se procurar a melhor abordagem de pesquisa a
ser utilizada para enderear as questes da pesquisa, bem como seus respectivos mtodos e
tcnicas para seu planejamento e conduo. Desta forma, deve-se proporcionar o
desenvolvimento de trabalhos mais bem estruturados e tambm contribuir direta ou
indiretamente para a gerao de conhecimento.
Tendo em vista esta importncia, alguns dos macroobjetivos de uma pesquisa podem ser
os seguintes itens relacionados abaixo (SELLTZ, 1975):
Familiarizar ou conseguir uma nova compreenso sobre um fenmeno;
Apresentar informaes sobre uma dada situao, grupo ou entidade;
Verificar a freqncia com que algo ocorre ou como se liga a outros fenmenos;
Verificar uma hiptese de relao causal entre variveis.
As pesquisas geralmente costumam apresentar as quatro caractersticas citadas acima.

3.1.1 Classificao das Pesquisas

As pesquisas podem ser classificadas de quatro principais formas (GODOY, 1995;
MAYS e POPE, 1996; MATTAR, 1996):
Quanto natureza:
o Pesquisa bsica: objetiva criar novos conhecimentos teis para o avano
da cincia sem aplicao prtica prevista. Envolve verdades e interesses
universais.

32
o Pesquisa Aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica
com o propsito de solucionar problemas especficos. Envolve verdades
e interesses locais.
Quanto forma de abordagem do problema:
o Pesquisa quantitativa: significa conseguir quantificar tudo o que for
possvel, ou seja, traduzir em nmeros opinies e informaes para
classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e de tcnicas
estatsticas (percentagem, mdia, moda, etc.)
o Pesquisa qualitativa: o vnculo indispensvel entre a objetividade e a
subjetividade, o que no pode ser traduzido em nmeros. O ambiente
natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o
instrumento-chave. descritiva.
Quanto aos seus objetivos:
o Pesquisa exploratria: visa proporcionar maior familiaridade com o
problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses.
Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram
experincias prticas com o problema pesquisado. Assume, em geral, as
formas de Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso
o Pesquisa descritiva: visa descrever as caractersticas de determinada
populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis.
Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio
e observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de levantamento.
o Pesquisa explicativa: visa identificar os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, explica a razo, o porqu
das coisas. Quando realizada nas cincias naturais, requer o uso do
mtodo experimental, e nas cincias sociais requer o uso do mtodo
observacional. Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e
Pesquisa Expost-facto.
Quanto aos procedimentos tcnicos e mtodos adotados, que sero discutidos no
prximo tpico mais especificamente para a Engenharia de Produo.

33
Aps esta pequena reviso da literatura sobre os tipos de classificaes pode-se dizer
que este trabalho quanto a sua natureza uma pesquisa aplicada, pois existem interesses locais
para a resoluo de um problema especifico. Quanto forma de abordagem do problema ele se
classifica como pesquisa qualitativa, j que no temos como separar a subjetividade e nem tudo
ser traduzindo em nmeros, tendo tambm o pesquisador como instrumento chave para
conseguir as informaes, dados necessrios e interpret-los. Em relao aos seus objetivos
uma pesquisa exploratria que visa fazer um levantamento bibliogrfico, coleta de dados de
diversas maneiras para levantar hipteses e possveis solues de melhoria para um problema.

3.1.2 Procedimentos e mtodos de pesquisa

Para Michel (2007), os principais mtodos e procedimentos tcnicos adotados nas
pesquisas em Engenharia de Produo envolvem os seguintes tipos relacionados e explicados
abaixo:
Estudo de caso: mtodo utilizado no presente trabalho e melhor detalhado na
prxima seo;
Desenvolvimento terico-conceitual: Apesar de os desenvolvimentos tericos
poderem advir de discusses conceituais da literatura ou de revises
bibliogrficas, seu escopo principal envolve, sobretudo, modelagens conceituais
que resultam em novas teorias;
Survey: Compreende em um levantamento de dados em uma amostra
significativa acerca de um problema a ser estudado para, em seguida, mediante
anlise quantitativa, obterem-se as concluses correspondentes aos dados
coletados. Contribuindo assim para o conhecimento em uma rea particular de
interesse. As surveys podem ser classificadas como exploratrias, confirmatrias
ou descritivas;
Modelagem ou simulao: consiste no uso de tcnicas matemticas para
descrever o funcionamento de um sistema ou parte de um sistema produtivo. A
modelagem completada com o uso da simulao, que atravs de tcnicas
computacionais simula a operao de sistemas produtivos, baseado em um

34
conjunto de variveis em dado domnio, de forma a investigar a relao causal e
quantitativa entre essas variveis;
Pesquisa-ao: um tipo de pesquisa com base emprica que concebida e
realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo e na qual os pesquisadores e participantes representativos da
situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo,
ou seja, o pesquisador no um mero expectador ele toma ao;
Pesquisa bibliogrfica ou reviso de literatura: apresenta-se como uma atividade
importante para identificar, conhecer e acompanhar o desenvolvimento da
pesquisa em determinada rea do conhecimento, alm de permitir a cobertura de
uma gama de fenmenos geralmente mais ampla do que aquela que poderia ser
pesquisada diretamente. Alm do mais, as revises permitem a identificao de
pesquisas futuras, contribuindo com sugestes de idias para o desenvolvimento
de novos projetos de pesquisas.
Pesquisas Experimentais: tratam de um estudo sobre a relao causal entre duas
ou mais variveis de um sistema sob condies controladas pelo pesquisador,
geralmente conduzidas em laboratrios. Nesse tipo de pesquisa, na maioria das
vezes o pesquisador manipula e controla as variveis e observa as variaes que
tal manipulao e controle produzem sobre o fenmeno em estudo.

3.2 Estudo de Caso

O estudo de caso foi a forma mais adequada de se apresentar o tema proposto. um
estudo fundamentado em experincias, e no em dados cientficos, que investiga um
determinado fenmeno com o objetivo de aprofundar o conhecimento a respeito de um
problema no suficientemente definindo, visando instigar a compreenso, sugerir hipteses e
questes ou tambm desenvolver alguma teoria (YIN,2001) .
Em geral, o fenmeno investigado contemporneo, dentro de um contexto real de vida
e as fronteiras entre o fenmeno e o contexto em que ele se insere no so claramente definidos.

35
Portanto, trata-se de uma anlise aprofundada de um ou mais objetivos (casos) atuais, para que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tentando esclarecer o motivo pelo qual uma
deciso ou conjunto de decises foram implantados e com quais resultados alcanados (YIN,
2001).
Ainda segundo Yin (2001) o estudo de caso tem sido considerado o irmo mais fraco
dos mtodos de pesquisa, e isto ocorre principalmente devido a falta de rigor, preciso e
objetividade que algumas investigaes desta abordagem podem ter. Outra desvantagem
observada no estudo de caso o fornecimento de pouca base cientifica para permitir
generalizao, e isso se deve ao fato do estudo ser feito em cima de uma situao especifica e
de interesses locais, no representando assim uma amostra. Alm disso, o estudo costuma
demorar muito tempo para ser realizado, e resulta em grandes documentos que se tornam
difceis de serem lidos.
Mas, apesar das fraquezas e limitaes apontadas, o estudo de caso tem tido um uso
extensivo na pesquisa, isso reside no fato de que uma abordagem que permite se aprofundar e
detalhar bastante um determinado cenrio, lembrando que o enfoque deste tipo de pesquisa
estudar e analisar um caso em especifico. Alem de ter capacidade de lidar com uma completa
variedade de evidncias, como documentos, artefatos, entrevistas e observaes.
De forma sinttica, Yin (2001) apresenta quatro aplicaes para o Mtodo do Estudo de
Caso:
a) Para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito
complexas para serem abordadas pelos surveys ou pelas estratgias
experimentais;
b) Para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
c) Para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno
realizada;
d) Para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no possuam
resultados claros e especficos.
O mesmo autor identifica algumas etapas que devem ser seguidas para a elaborao e
uma boa execuo do estudo de caso, dentre eles: definir claramente o problema, estruturar o
formato da coleta de dados e perguntas a serem feitas, definir a abrangncia dos elementos do
caso e determinar os instrumentos de coleta de dados.

36
O presente trabalho foi realizado da seguinte forma:
Etapa 1: Definiu-se o tema de interesse do autor e identificou-se um possvel
problema que poderia ser encontrado em alguma empresa a fim de se realizar o
estudo de caso.
Etapa 2: Realizou-se um pesquisa bibliogrfica sobre o Planejamento e Controle
da Produo e a filosofia lean, mais especificamente, focada nos sistemas
puxados e a ferramenta kanban.
Etapa 3: A empresa alvo do estudo de caso foi definida.
Etapa 4: Foi realizado levantamento de dados na empresa, atravs de entrevistas,
reunies e visitas, alm da coleta de informaes em planilhas fornecidas pela
empresa.
Etapa 5: Aps a coleta, realizou-se uma anlise dos dados, a fim de se identificar
o estado atual da empresa e como seria o estado futuro aps as implementaes.
Nesta etapa, um projeto de melhorias foi apresentado.
Etapa 6: Finalmente, so apresentadas algumas concluses com base na anlise
dos resultados.

37
4 Desenvolvimento do estudo de caso

4.1 Apresentao da empresa

A empresa, alvo do estudo de caso deste trabalho, est localizada na cidade de So
Carlos, interior do estado de So Paulo. Trata-se de uma empresa familiar e possui mais de 50
anos de atuao no mercado. Trata-se de uma empresa de mdio porte, com, aproximadamente,
200 funcionrios e com forte atuao no mercado de transformao de plsticos. Possui vasta
experincia e domnio tecnolgico no desenvolvimento e fabricao de produtos especializados.
Os mais de 20 produtos fabricados pela empresa so divididos em:
Mquinas automticas para a produo de sacos e sacolas plsticas;
Termoformadoras pressure forming automticas para a produo de
descartveis e embalagens industriais;
A produo da empresa est dividida nos seguintes macro processos:
Corte: formado por mquina de corte por meio de serra e disco. o primeiro
processo na fabricao de grande parte das peas;
Usinagem: neste setor, esto concentradas a maior parte das mquinas. As
matrias primas passam por tornos CNC, centros de usinagem, retficas e/ou
processos de furao, para, depois, seguirem para os processos seguintes;
Solda: este setor localiza-se em um galpo, junto com os processos de corte e
composta por 6 cabines de solda manual;
Processos externos: a empresa no possui a estrutura necessria para alguns
processos e acaba terceirizando-os. Esses processos so: emborrachamento,
zincagem e tratamento trmico;
Controle de qualidade: no centro do cho de fbrica est localizada uma sala,
onde ocorre o controle de qualidade final. As peas, em seu estgio final de
fabricao, passam pelo controle de qualidade final (CQF) antes de serem
disponibilizadas para a montagem;

38
Montagem/Expedio: esse setor o responsvel pela montagem final e
expedio dos subconjuntos e conjuntos finais;
Os dados e informaes necessrios para o desenvolvimento do estudo foram obtidos
com pessoas dos diversos departamentos da empresa, principalmente do departamento de PCP,
alm dos donos da empresa e tcnicos de produo. O projeto apresentado neste estudo foi
desenvolvido durante os anos de 2007 e 2008.

4.2 Situao atual da empresa

A empresa trabalha com uma demanda mensal de, aproximadamente, 13 mquinas,
sendo o produto HSC-700, responsvel por mais de 20% dessa demanda. O sistema de
produo da empresa baseado em um sistema MRP. Denomina-se o programa responsvel
pela gerao das necessidades como programa mestre de vendas. Esse programa gera as
necessidades que so as ordens de servio e ordens de corte. Uma pessoa deve fazer os pedidos
dos desenhos de projeto das peas requisitadas no departamento de Projeto, para, depois, levar
produo. As ordens so enviadas para a produo para que as peas sejam usinadas e, possam,
futuramente, serem mandadas para processos terceirizados, como emborrachamento e
tratamento trmico. Depois de processadas, passam por um controle de qualidade final e so
armazenadas em um almoxarifado central.
Um problema que a empresa vem enfrentando o atraso na entrega dos pedidos. As
vendas permanecem constantes, com perspectivas de crescimento, mas a produo no
consegue acompanhar esse ritmo. H um grande almoxarifado central com muitas peas
estocadas de forma desorganizada, alm de o cho de fbrica ser um ambiente com problemas
de higiene, desorganizao e ausncia de gesto visual. O sistema de produo do tipo
empurrado, baseado em previso mensal e apresenta altos lead times.

39
4.3 Anlise e Propostas

Inicialmente, reunies com os donos da empresa foram realizadas para se decidir como
seria possvel a implementao do kanban, j que a empresa utilizava o seu programa mestre de
vendas para emitir ordens de produo e os relatrios de vendas para fazer sua previso de
demanda. Decidiu-se que, inicialmente, apenas um produto faria parte do sistema puxado,
enquanto o restante continuaria sendo fabricado atravs do MRP. No entanto, futuramente,
outros produtos da linha seriam integrados ao projeto.
Ento, as conversas com a alta direo da empresa passaram a focar qual seria o melhor
produto para o incio do projeto. Concluiu-se que deveria ser um produto que possusse
demanda constante. Utilizando os relatrios de vendas de 2005 e 2006, percebeu-se que o
produto HSC-700, com uma mdia de 3 mquinas/ms era o mais apropriado. Alm disso, a
alta direo da empresa acreditava que esse nmero de produtos vendidos poderia aumentar,
caso o problema de atraso na entrega fosse solucionado. O principal objetivo do projeto era
reduzir o lead time de fabricao do produto escolhido. O tempo total para a fabricao da
mquina, considerando a fabricao de peas e a compra de outros componentes, montagem e
testes eltricos era de 30 dias, aproximadamente. Por meio de conversas com o departamento de
PCP, fez-se possvel uma previso de reduo desse tempo para 20 dias.
Escolhido o produto, fez-se um levantamento dos componentes e a seguinte tabela foi
obtida:

Itens Comprados (COML) 300
Itens Produzidos 300
Total de componentes 600

Tabela 1 - Distribuio dos itens da mquina HSC-700

Com uma quantidade alta de peas, decidiu-se escolher as peas mais importantes para
o incio do projeto. A seleo foi feita baseada no processo de fabricao de cada pea. Com o
auxlio do departamento de PCP, as peas que passavam por determinados gargalos foram

40
selecionadas para fazerem parte do projeto. Isso significa que foi dada importncia s peas que
passavam por processos que atrasavam a produo por terem uma capacidade inferior
demanda. A tabela 2 mostra os principais gargalos:

Quantidade de peas da HSC-700 que passam pelo processo
CDV (Centro de Usinagem) 28
CTU (Centro de Usinagem) 22
G280 (Torno CNC) 7
EMBO (Emborrachamento) 6
INT (Interact) 48

Tabela 2 - Quantidade de peas que passam pelos gargalos

A partir dessa tabela, decidiu-se mapear todas as peas que passavam pelo processo
INT. O processo era um gargalo, pois era comum para a fabricao de diversas peas do
produto escolhido e de peas de outros produtos da empresa. O kanban surgiria como uma
ferramenta capaz de balancear a linha visando reduzir e/ou eliminar o desperdcio de tempo
gerado por esse gargalo. A tabela 3 lista as 48 peas:

41

CDIGO NOME CDIGO NOME
PS-249314 Cilindro Inferior (Acabamento) PS-218884 Bucha de Fixao Expansiva (Di.Ext 45 Di.Int 30)
PE-2416188 Eixo de Trao Inferior PT-407502 Brao da Balana
PE-2416187 Eixo de Trao Superior PI-178241 Base Esticadora do Redutor
PT-0225153 Cilindro Pressionador (SC-700*Acabamento*) PI-004269 Anel de Trava da Coluna Inferior
PI-2810325 Coluna de Guia do Cabeote Superior PT-508262 Rgua de Encosto da Balana
PE-020045 Eixo de Trao PS-500144 Refilador Lateral
PE-025890 Eixo de Trao Inferior da Esteira PS-2414607 Suporte da Fotocelula
PE-2416189 Eixo dos Anis Separadores PS-0410342 Pente Inferior
PE-2415900 Tubo do Brao (40 x 800) SLB-2015250 Suporte do Termo Elemento
PE-2415901 Varo de Fixao das Laterais PE-7415115 Suporte do Esticador da Corr. Da Biela
PI-5610803 Esticador da Correia do Eixo dos Excentricos PS-2417088 Barra Espaadora dos Tubos do Pente Superior
PE-5011070 Esticador da Correia Sincr. da Esteira PS-045375 Barra Espaadora dos Tubos do Pente Inferior
SL-2515071 Esticador da Corrente SL PT-049381 Brao da Balana Compensadora
SL-003342 Mancal do Cilindro S.L. PI-5010687 Calco da Barra de Trava da Coluna
SL-2421071 Cilindro S.L.P.E. (SC-700-II) PT-500572 Suporte do Tubo Pressionador
SLP-027269 Cilindro S.L. de Polipropileno ***Acab.*** PE-7415319 Suporte do Fuso Superior
PI-178102 Biela de Acionamento do Cabeote Superior PS-056151 Guia da F.C.
PE-7415091 Mancal da Biela da Esteira PS-084556 Suporte do Pente Inferior
PS-2417369 Pente Superior PS-056155 Fixador do Pino de Guia da F.C.
PT-001868-A Apoio do Eixo da Bobina PE-7415102 Suporte do Parafuso Esticador
SLB-5410693 Fixador do Pino do Eletrodo SL-2414843 Eletrodo Solda Lateral PE
PI-023074 Barra de Trava da Coluna do Cabeote Superior SL-2414892 Cabeote Superior SL
ET-2418556 Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro (Lado Painel) SL-2414844 Eletrodo Solda Lateral PP
ET-2418557 Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro Esquerdo SF-007279 Fixador do Cabeote Superior

Tabela 3 - Lista de peas que passam pelo processo INT

O mtodo escolhido pelo grupo foi o de dividir as peas em famlias de produtos, ou
seja, as peas que tinham os mesmos ou semelhantes processos de produo seriam agrupadas
em uma mesma famlia. A partir disso, cada uma das famlias foi dividida em classes de acordo
com o custo final das peas. O custo final envolvia o custo de matria prima e o custo indireto
do processo pelo qual a pea passava. O custo indireto considerou as atividades que, realmente,
agregavam valor ao produto e o PCP, atravs de seu sistema, conseguiu estimar qual era o custo
de fabricao por tempo de todos os processos de fabricao envolvidos no projeto. Criaram-se
trs famlias e trs classes de acordo com a seguinte faixa de custo:

42
Classe A - Peas com custo acima de R$60;
Classe B - Peas com custo entre R$20 e R$60;
Classe C - Peas com custo abaixo de R$20;

Aps essa anlise e juntamente com a direo da empresa para possveis ajustes,
construiu-se a tabela 4:

43
Familia Classe Cdigo Pea (INT)
mat. Prima final
PS-249314 52,87 311,26 Cilindro Inferior (Acabamento)
SL-2421071 36,13 275,38 Cilindro S.L.P.E. (SC-700-II)
SLP-027269 29,4 266,96 Cilindro S.L. de Polipropileno ***Acab.***
PT-0225153 34,17 260,72 Cilindro Pressionador (SC-700*Acabamento*)
PE-2416187 48,28 165,43 Eixo de Trao Superior
PE-2416188 48,28 153,75 Eixo de Trao Inferior
PI-2810325 27,03 129,28 Coluna de Guia do Cabeote Superior
PE-2416189 18,9 74,96 Eixo dos Anis Separadores
PE-020045 24,11 66,27 Eixo de Trao
PE-025890 24,11 79,17 Eixo de Trao Inferior da Esteira
PE-2415900 15,18 34,6 Tubo do Brao (40 x 800)
PE-2415901 8,25 28,99 Varo de Fixao das Laterais
SL-2515071 0,59 28,82 Esticador da Corrente SL
PI-5610803 2,5 19,57 Esticador da Correia do Eixo dos Excentricos
SL-2515072 4,41 28,66 Esticador da Corrente SL
PI-178102 38,5 113,46 Biela de Acionamento do Cabeote Superior
PS-0410342 51,7 92,52 Pente Inferior
PS-2417369 32,43 65,64 Pente Superior
PS-218884 6,9 49,5 Bucha de Fixao Expansiva
PE-7415091 34,56 67,95 Mancal da Biela da Esteira
SL-003342 12,51 29,29 Mancal do Cilindro S.L.
PT-407502 3,88 11,33 Brao da Balana
ET-2418557 9,79 24,47 Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro Esquerdo
ET-2418556 9,79 22,99 Chapa de Acab. Sanfonado Dianteiro (Painel)
PT-001868-A 10,85 21,74 Apoio do Eixo da Bobina
PS-500144 0,62 14,41 Refilador Lateral
SLB-5410693 10,84 11,09 Fixador do Pino do Eletrodo
PI-023074 9,85 10,1 Barra de Trava da Coluna do Cabeote Superior
PI-004269 1,55 10,09 Anel de Trava da Coluna Inferior
PS-2414607 0,25 7,58 Suporte da Fotocelula
SLB-2015250 0,67 5,24 Suporte do Termo Elemento
PI-178241 3,37 3,62 Base Esticadora do Redutor
PT-508262 1,05 1,3 Rgua de Encosto da Balana
SL-2414844 96,2 191,74 Eletrodo Solda Lateral PP
SL-2414843 49,61 150,55 Eletrodo Solda Lateral PE
SL-2414892 41,64 145,49 Cabeote Superior SL
B PS-056151 1,24 25,07 Guia da F.C.
PS-084556 1,13 21,86 Suporte do Pente Inferior
PS-045375 3,31 18,16 Barra Espaadora dos Tubos do Pente Inferior
PS-2417088 3,48 12,86 Barra Espaadora dos Tubos do Pente Superior
PE-7415319 1,28 12,17 Suporte do Fuso Superior
PI-5010687 1,68 11,02 Calco da Barra de Trava da Coluna
PS-056155 0,37 10,52 Fixador do Pino de Guia da F.C.
PT-049381 1,73 10,44 Brao da Balana Compensadora
PE-7415115 3,92 10,02 Suporte do Esticador da Corr. Da Biela
PE-7415102 0,29 9,76 Suporte do Parafuso Esticador
SF-007279 0,45 6,85 Fixador do Cabeote Superior
PT-500572 1,47 5,71 Suporte do Tubo Pressionador
Custo
A
1
2
3
A
C
C
B
A
C
B

Tabela 4 - Lista de peas separadas em famlias e classes

44
Feita essa primeira anlise, o prximo passo foi a identificao dos locais mais
apropriados para a implantao dos supermercados, para, posteriormente, elaborar os cartes e
os quadros de kanban. Aps essa definio, haveria um tempo necessrio para o abastecimento
dos supermercados, antes que o sistema comeasse a funcionar. O estudo dos processos foi
feito famlia a famlia, no entanto, as peas classe C no entraram na anlise, visto que para
essas peas seria utilizado o kanban de sinal.
Para a famlia 1, observou-se que as peas passavam pelos processos DISC e/ou SERR,
em algum momento passavam pelo torno CN40 e, obviamente, pelo processo INT. Portanto,
optou-se por colocar um supermercado antes desses 2 ltimos processos e 3 quadros de kanban:
um antes dos processos de corte, um antes do torno CN40 e um antes do processo INT. Definiu-
se que as peas fabricadas atravs da gerao de ordens do sistema continuariam sendo
enviadas para o cho de fbrica da mesma maneira, no entanto seria dada prioridade para as
peas do kanban. Isso significa que, quando requisitados, os processos precedentes deveriam
deixar de fabricar as peas que estavam fabricando para dar lugar s peas do projeto.
Um exemplo a pea Cilindro S.L.P.E. (SL-2421071):

Figura 13 - Seqncia de processos com quadros de kanban e supermercado da pea
SL-2421071

As famlias 2 e 3 no possuam um processo em comum alm dos processos de corte e o
processo INT. Nessas famlias, a seqncia dos processos pode ser exemplificada pela pea
Brao da Balana (PT-407502), segundo a figura 14:

Figura 14 - Seqncia de processos com quadros de kanban e supermercado da pea
PT-407502

45
Como j mencionado, as peas classe C seriam fabricadas em lotes maiores e,
conseqentemente, teriam supermercados maiores (kanban de sinal). Com isso, seria possvel
suprir a demanda enquanto o prximo lote fosse fabricado. A figura 15, atravs da pea Brao
da Balana Compensadora (PT-049381), mostra como ficaria a seqncia dos processos para
essa classe de peas:

Figura 15 - Seqncia de processos da pea PT-049381

O passo seguinte refere-se ao clculo dos supermercados. Isso significa calcular o
nmero de cartes para cada pea e das faixas verde, amarela e vermelha para os quadros.
Calculou-se o takt time para cada uma das famlias, levando-se em considerao o tempo
disponvel de trabalho mensal e a demanda mensal de cada uma delas. A empresa opera 9 horas
de segunda quinta-feira e 7,5 horas na sexta, portanto considerando um ms com 20 dias
teis:

Tempo Disponvel = (9*4 + 7,5)/5 = 8,7 horas/dia = 174 horas/ms

A demanda foi calculada da seguinte maneira:

Demanda = Somatria de peas da famlia x Demanda mensal da mquina

A demanda mensal do produto HSC-700 foi de 5 mquinas, pois j era esperada essa
evoluo no nmero de produtos vendidos. A tabela 5 mostra o valor do takt time para as 3
famlias:

Somatria de peas (peas/mquina)
Takt Time (tempo/pea)
Esse clculo significa
necessrio que as peas classe A e B
Outro conceito importante para esses clculo
saber o tempo que uma pea leva para sair de um supermercado e chegar a outro.
informao foi obtida por meio de acessos ao sistema da empresa. Um histrico da fabricao
de cada pea permitiu o clculo desses lead times.
peas nos cartes para as diferentes faixas do quadro pode
lead times da pea PS-239314
tempos incluem, tambm, os tempos de espera

Figura 16

A figura 17 mostra como ficaria a distribuio por cores no quadro de
Famlia 1 Famlia 2
Somatria de peas (peas/mquina) 13 7
Takt Time (tempo/pea) 1,5 0,9
Tabela 5 - Clculo do takt time
Esse clculo significa, por exemplo, para a famlia 1, que a cada 1,
classe A e B fossem fabricadas.
Outro conceito importante para esses clculos o do lead time
er o tempo que uma pea leva para sair de um supermercado e chegar a outro.
de cada pea permitiu o clculo desses lead times. A partir dessa informao, a qua
cartes para as diferentes faixas do quadro pode ser calculada
239314, que pertence famlia 1, ao longo do processo produtivo
tempos incluem, tambm, os tempos de espera:
16 - Lead Times ao longo do processo produtivo
A figura 17 mostra como ficaria a distribuio por cores no quadro de
46
Famlia 2 Famlia 3
4
0,5

que a cada 1,5 horas seria
lead time. Nesse caso, interessa
er o tempo que uma pea leva para sair de um supermercado e chegar a outro. Essa
A partir dessa informao, a quantidade de
ser calculada. A figura 16 mostra os
ao longo do processo produtivo. Os

ao longo do processo produtivo
A figura 17 mostra como ficaria a distribuio por cores no quadro de kanban:

47

Figura 17 - Faixas do quadro de kanban

A faixa de segurana da cor vermelha pode, inicialmente, ser a mesma quantidade de
faixa amarela. No entanto, deve haver uma diminuio nessa quantidade com o passar do
tempo.
As peas classe C teriam 2 faixas de produo e ficariam no supermercado da
montagem. Quando a primeira faixa fosse consumida, o carto seria disparado para o incio do
processo para que a produo da pea pudesse ser inicializada. O clculo para as faixas das
peas classe C mostrado abaixo:

Primeira Faixa = 2 x (Demanda Mensal)
Segunda Faixa = 2 x lead time
takt time

Com todos os clculos feitos para o dimensionamento dos supermercados e a confeco
dos cartes, o ambiente onde seria implementado o projeto tambm deveria acompanhar a
filosofia Lean. Juntamente com as reunies peridicas para mostrar o andamento do projeto, o
grupo preocupou-se em evidenciar a importncia de um ambiente organizado, que permitisse
uma reduo no nmero de acidentes e um aumento da produtividade.

4.4 Resultados

Como resultado desse projeto, 18 quadros de madeira com ga
cartes foram construdos e mais de 400 cartes foram confeccionados para serem utilizados no
projeto kanban. Os cartes ficaram com o seguinte aspecto

Alm disso, atravs
possvel observar uma melhora, tanto na organizao, quanto na higiene dos diversos postos de
trabalho. O programa iniciou
uma diviso por setores. O setor de usinagem conseguiu, em pouco mais de 5 meses, melhorar a
organizao e higiene no cho de fbrica. O departamento de PCP organizou os arquivos em
sua sala, tornando-se possvel uma melhor visualizao das pastas com as or
Juntamente com o departamento de projeto da empresa, criou
montagem do produto HSC
descartados e que a rea fosse limpa.
com espao para prateleiras, rea de sub
O projeto kanban, como ficou conhecido na empresa, ao longo de quase 2 anos, foi
apresentado aos chefes de produo, de departamento e
Como resultado desse projeto, 18 quadros de madeira com ga
s ficaram com o seguinte aspecto:
Figura 18 - Carto de kanban
Alm disso, atravs do programa de 5 S, que a empresa instaurou no incio de 2007, foi
O programa iniciou-se como uma filosofia a ser adotada por toda a fbrica e ocorreu
ma diviso por setores. O setor de usinagem conseguiu, em pouco mais de 5 meses, melhorar a
no cho de fbrica. O departamento de PCP organizou os arquivos em
se possvel uma melhor visualizao das pastas com as or
Juntamente com o departamento de projeto da empresa, criou-se uma rea especfica para a
montagem do produto HSC-700. A preparao exigiu que materiais inutilizados fossem
descartados e que a rea fosse limpa. A rea ficou delimitada em uma regio do ch
com espao para prateleiras, rea de sub-montagem, rea de entrada e de sada do produto.
, como ficou conhecido na empresa, ao longo de quase 2 anos, foi
apresentado aos chefes de produo, de departamento e aos donos da empresa.
48
Como resultado desse projeto, 18 quadros de madeira com ganchos de metal para os

programa de 5 S, que a empresa instaurou no incio de 2007, foi
por toda a fbrica e ocorreu
ma diviso por setores. O setor de usinagem conseguiu, em pouco mais de 5 meses, melhorar a
no cho de fbrica. O departamento de PCP organizou os arquivos em
se possvel uma melhor visualizao das pastas com as ordens de produo.
se uma rea especfica para a
A preparao exigiu que materiais inutilizados fossem
ma regio do cho de fbrica
montagem, rea de entrada e de sada do produto.
, como ficou conhecido na empresa, ao longo de quase 2 anos, foi
aos donos da empresa.

49
Apesar de ter durado quase 2 anos, o projeto no seguiu em frente. Mesmo com a
construo dos quadros e a confeco de diversos cartes, a alta direo optou por no
implementar o kanban. A regio da montagem do produto permaneceu para, futuramente, ser
utilizada.

50
5 Concluso

Os objetivos apresentados no incio do trabalho foram atingidos. O estudo possibilitou a
anlise da implementao do kanban em uma empresa que utiliza o MRP como seu sistema de
produo e, ainda possui, grande variedade de produtos e demanda inconstante.
Vale ressaltar que, mesmo sem a continuidade do processo de implementao do
kanban, outra ferramenta da Produo Enxuta foi aplicada. O programa 5 S que durou,
aproximadamente, o mesmo tempo que o projeto kanban, teve resultado e tornou o ambiente de
trabalho mais limpo e organizado.
Ficou clara a dificuldade de se implementar uma ferramenta em um ambiente com alta
variedade de produtos e demanda inconstante. O produto escolhido para se iniciar o projeto,
apesar de responsvel pelo maior nmero nas vendas, no apresentava uma quantidade
significativa, capaz de se aplicar os conceitos anteriormente explicitados. Alm disso, o projeto
necessitava de uma crena maior por parte dos envolvidos da empresa. Mesmo tendo recebido
todo o respaldo para o desenvolvimento do projeto, os membros dos diversos departamentos
mostravam-se, muitas vezes, desinteressados e descrentes com o sucesso do mesmo.
Com relao abordagem hbrida, em que as peas mencionadas na aplicao
utilizariam o sistema puxado e todas as demais continuariam utilizando o sistema MRP, no foi
possvel comprovar o seu sucesso, devido a impossibilidade da implementao do kanban.
Dessa forma, conclui-se que o projeto foi vlido para a verificao da implementao do
kanban, no entanto, houve uma falha no que diz respeito transformao da mentalidade da
empresa. Mesmo com reunies e constantes apresentaes, no foi possvel fazer com que os
envolvidos na empresa ficassem crentes no sucesso do projeto e se empenhassem ao mximo.

51
Referncias Bibliogrficas

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Uma Análise de Técnicas Do Planejamento e Controle Da Produção e Da Filosofia Lean

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