Redes e Alianças Estratégicas No Brasil Caso CVRD

REDES E ALIANAS ESTRATGICAS NO BRASIL: CASO CVRD
Por: Tatiana L. Tauhata T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares
RAE-eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun. 2004
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1811&Secao=ESTRATGIA& Volume=3&Numero=1&Ano=2004
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RAE-eletrnica ISSN 1676-5648 2004 Editora: Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
ESTRATGIA REDES E ALIANAS ESTRATGICAS NO BRASIL: CASO CVRD Tatiana L. Tauhata T. Diana L. v. A de Macedo-Soares
REDES E ALIANAS ESTRATGICAS NO BRASIL: CASO CVRD
RESUMO
No cenrio atual de competio, as empresas tm estabelecido um nmero crescente de alianas e redes para complementar seus recursos, reduzir incertezas e sustentar sua vantagem competitiva. Este artigo pretende evidenciar a importncia de levar em conta na gesto estratgica de empresas que atuam em redes de alianas as implicaes destas redes para sua conduta e desempenho. Tem foco na maior exportadora brasileira que lder mundial da indstria de minrio de ferro - a Cia Vale do Rio Doce usando uma metodologia de estudo de caso e um novo ferramental de anlise estratgica sob a perspectiva relacional. Com base em pesquisa bibliogrfica, documental e de campo, mostra que esta perspectiva pode trazer novos subsdios valiosos para o planejamento estratgico da empresa, ao revelar implicaes, em termos de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas das caractersticas das suas redes, que atenuam, neutralizam ou exacerbam quelas identificadas por anlises estratgicas tradicionais.
ABSTRACT
In the current highly competitive scenario, firms are increasingly establishing alliances and integrating networks to complement their resources, reduce uncertainties and sustain their competitiveness. This paper aims at highlighting the importance of taking into account in the management of firms embedded in strategic networks, the latters implications for firm conduct and performance. It focusses on a Brazilian company that is the leader in the iron ore business - Cia Vale do Rio Doce - using case study methodology and new conceptual tools for strategic assessment from a relational perspective. Based on bibliographic, documental and empirical research, it shows how this perspective can provide new valuable insights for the strategic planning of the firm by revealing network implications, in terms of opportunities, threats, strengths and weaknesses, that reduce, neutralize or increase those identified by way of traditional strategic analyses.
PALAVRAS-CHAVE
Alianas estratgicas; redes estratgicas; gesto estratgica; adequao estratgica; implicaes estratgicas.
KEY-WORDS
Strategic Alliances, strategic networks, strategic management, strategic fit, strategic implications.
RAE- eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun 2004
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INTRODUO
No cenrio empresarial atual de mudana e complexidade crescentes, a imagem de empresas isoladas competindo no mercado de forma atomstica no mais adequada (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000). Para sustentar sua vantagem competitiva, um nmero crescente de empresas no Brasil, como no resto do mundo, est estabelecendo mltiplas alianas de diferentes tipos, constituindo-se em redes, inclusive virtuais (Pitassi & Macedo-Soares, 2002). Em particular no ambiente global, a busca da competitividade das empresas se refora sob esta perspectiva, onde absolutamente decisivo o papel e a importncia das relaes e redes inter-firmas que atravessam fronteiras das indstrias e pases. Tambm na rea acadmica, tem havido inmeras pesquisas relacionadas ao estabelecimento de relacionamentos estratgicos, tais como joint ventures e outros tipos de alianas, bem como redes de relacio namento. Estas configuraes em redes so cada vez mais importantes e crticas para o desempenho e a conduta das empresas na maioria das indstrias (Gulati et al., 2000). Consequentemente, os modelos tradicionais de competio que analisam apenas a estrutura da indstria e os recursos da empresa e no levam em conta a formao e a dinmica das redes so insuficientes para explicar adequadamente o desempenho das empresas que atuam em redes, ou para auxiliar a formulao e implementao de novas estratgias. Entretanto, as suas implicaes estratgicas tm sido no somente pouco investigadas, mas tambm pouco consideradas no planejamento das empresas. No caso do Brasil, Tavares (2002) constatou que dois teros das maiores empresas lderes (67%) estabelecem alianas estratgicas principalmente buscando o compartilhamento de recursos / competncias complementares e a reduo de custos. Sua pesquisa revelou tambm que j um tero das maiores empresas lderes no pas atua em redes estratgicas, sendo que a grande maioria percebe que estas influenciam seu desempenho e mudam a natureza da competio. Este fenmeno no exclusivo das grandes empresas no Brasil. Em pesquisa recente da Deloitte (2002) as alianas estratgicas foram apontadas como um dos fatores mais crticos para o crescimento das pequenas e mdias empresas que operam no Brasil. At mesmo na indstria de minrio de ferro e na siderurgia, setores tradicionais e intimamente relacionados, modificaes estruturais tm ocorrido no sentido de estreitar as relaes entre os vrios atores mediante a formao de alianas e redes organizacionais, principalmente envolvendo fornecedores e clientes e, em certos casos, at mesmo concorrentes. A indstria siderrgica marcada pela consolidao, reestruturao e internacionalizao dos produtores, incluindo uma srie de fuses, aquisies, restruturaes e formao de alianas e blocos estratgicos envolvendo os principais participantes do setor, que extrapolam as dimenses nacional e regional, principalmente na Europa Ocidental e na sia (De Paula 2000b). No caso americano, por exemplo, a colaborao entre empresas do setor motivada pela necessidade de recursos ou de sua utilizao, que extrapola as fronteiras da empresa (Ojode 2000). Recentemente, a indstria de minrio de ferro vem tambm passando por um intenso processo de consolidao, ampliando a presso sobre as siderrgicas, levando a participao das trs maiores empresas no comrcio transocenico de minrio de ferro (CVRD, Rio Tinto e BHP-Billiton) de 47,5% em 1996 para 71,4% em 2000 (De Paula, 2000a). Por outro lado, apresenta alianas com parceiros na siderurgia visando aprofundamento de relacionamentos comerciais, desenvolvimento de projetos e tecnologias (Tex Report 2002a; Tex Report 2002b, Neves 2001). Neste trabalho avaliaram-se os impactos de redes / alianas na gesto estratgica da unidade de
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Minrio de Ferro da Cia Vale do Rio Doce (CVRD-UMF). Apesar de ser um dos principais grupos empresariais brasileiros e uma das maiores empresas mineradoras do mundo, ela se encontra em situao de desafio para sustentar sua vantagem competitiva. Este desafio consiste na implementao de sua estratgia de orientao ao cliente num cenrio de consolidao e fortalecimento de seu cliente a indstria siderrgica. Neste contexto, um dos componentes fundamentais para atender o cliente de forma mais completa tem sido o estabelecimento de alianas e redes, visando o aprofundamento do relacionamento com seus clientes e fortalecimento de suas relaes comerciais. Por ser uma empresa lder, com desempenho competitivo por padres internacionais, e uma pioneira em termos da atuao em redes / alianas, a CVRD pode servir de exemplo para outras empresas no Brasil e no mundo, trazendo lies pertinentes a essa atuao para o ambiente empresarial. O objetivo deste artigo de compartilhar algumas destas lies mostrando a importncia crtica para a tomada de deciso e o planejamento estratgico, no caso de uma empresa que atua em alianas e redes, de levar em conta as implicaes para sua conduta e desempenho, no somente de fatores organizacionais e macroambientais, mas, tambm, das caractersticas das suas redes e alianas. Este artigo est dividido em quatro partes. Nas primeiras duas, explicam-se o referencial terico e os mtodos da pesquisa. Na terceira parte, apresentam-se seus principais resultados, que so ento discutidos em termos da contribuio das alianas e redes para o planejamento estratgico da empresa, evidenciando sua relevncia. Na ltima parte, formulam-se algumas concluses e sugestes para futuras pesquisas. O contedo deste artigo de inteira responsabilidade dos seus autores.
REFERENCIAL TERICO -FERRAMENTAL PARA ANLISE RELACIONAL

Para a investigao dos impactos de redes/alianas na gesto estratgica da CVRD-UMF foi utilizado um ferramental para avaliao de adequao estratgica de empresas que atuam em redes, descrito nesta seo - que contm transcries do trabalho de Macedo-Soares & Tauhata (2002) em que foram apresentados os resultados preliminares de seu teste piloto. Este ferramental inclui trs componentes: 1) uma metodologia para realizar avaliaes de adequao estratgica na tica relacional, ou seja, considerando as implicaes estratgicas das caractersticas das redes / alianas; 2) um conjunto de construtos e indicadores relacionais para capturar e analisar os dados necessrios avaliao em questo; 3) um modelo conceitual para auxiliar o mapeamento e a anlise da rede estratgica da empresa especfica e dos fatores pertinentes (SNA - Strategic Network Analysis Model). Embora existam na literatura alguns outros arcabouos para auxiliar a anlise dos impactos das redes de relacionamentos estratgicos na competitividade da empresa (Contractor, Wasserman & Faust, 2000; Gnyawali & Madha van, 2001), o ferramental acima mencionado foi considerado mais adequado ao estudo porquanto permite considerar os fatores relacionais em conjuno com os outros fatores estrategicamente significativos - organizacionais, estruturais da indstria e macroambientais - dentro de uma perspectiva holstica e dinmica. Tem ainda a vantagem de poder complementar anlises tradicionais do tipo SWOT (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas). Este tipo de complementao torna-se tanto mais fcil que o ferramental comporta construtos pertinentes s ticas tradicional e relacional, o que no o caso nos arcabouos propostos na literatura revisada. Argumenta-se aqui que a "tica tradicional" pode ser insuficiente para o planejamento estratgico de empresas que atuam em alianas e redes. Conforme observado por Dyer & Singh (1998), que enfatizam a importncia de adotar uma "tica relacional", os recursos crticos de uma empresa podem estar alm de suas fronteiras nos prprios relacionamentos que contribuem assim sua vantagem
competitiva sustentvel. Cabe notar que pelo termo "tica tradicional" entende-se uma abordagem que leve em conta como variveis estrategicamente significativas apenas os fatores organizacionais caso da resource based view RBV (Barney, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984), ou os fatores estruturais da indstria e macroambientais escola posicionamento (Porter, 1980, Austin, 1990), ou mesmo a conjuno destes caso das abordagens integrativas (Collis & Montgomery, 1998,), sem contemplar os fatores relacionais. Incorporando-se a perspectiva relacional, pode-se derivar uma viso mais abrangente do comportamento estratgico das empresas. Fornece maiores insights quanto s fontes de vantagem competitiva e criao de recursos valiosos e inimitveis presentes fora das fronteiras da empresa, e um entendimento mais refinado da estrutura da indstria em que ela se situa. Permite perceber as oportunidades e restries criadas pelas redes estratgicas, que podem proporcionar s empresas acesso a informaes, recursos, mercados e tecnologias que contribuem para a vantagem competitiva, bem como compartilhamento de riscos, outsourcing de cadeias de valor e funes organizacionais, ao mesmo tempo em que podem encapsular as empresas em relaes improdutivas ou priv- las de outras associaes mais vantajosas (Gulati et al., 2000). Metodologia para Avaliao de Adequao Estratgica Na pesquisa partiu-se da premissa que a anlise estratgica implica avaliaes com base no princpio clssico de adequao estratgica: a importncia para a efetividade da estratgia de garantir consistncia entre todos os fatores estrategicamente significativos (Hofer & Schendel, 1978). Na perspectiva integrativa de Macedo-Soares (2002), esses fatores devem incluir tambm varive is relacionais, ou seja, a estratgia s pode ser considerada adequada quando capitaliza as foras constitudas, no somente pelos recursos internos da empresa e pelas condies organizacionais necessrias para alavanc- los, mas, tambm, pelos recursos proporcionados pela rede de relacionamentos, reduzindo as fraquezas da empresa e de sua rede. O objetivo de explorar, tanto as oportunidades oriundas do macro-ambiente, quanto aquelas criadas pela rede, minimizando eventuais ameaas (p. 294). Adaptou-se aqui tica relacional o conceito de boa (adequada) estratgia de Barney (1996, p. 27) de acordo com a tica tradicional. preciso lembrar que para Barney uma "boa estratgia" uma estratgia que torna a organizao capaz de atingir seus objetivos ao neutralizar as ameaas e explorar as oportunidades enquanto capitaliza foras, atenuando fraquezas. A metodologia adotada, restrita neste artigo anlise relacional, envolve os seguintes passos: Passo 1: caracterizao da estratgia utilizando construtos de Fahey & Randall (1998) para anlise do contedo da estratgia metas, escopo geogrfico, de produto, vertical, de stakeholders (partes interessadas), atributos diferenciadores, estrutura de preo - e do seu processo - formulao e implementao, bem como a tipologia de Mintzberg (1988). Mintzberg prope estratgias genricas baseadas em duas dimenses: i) escopo (amplo ou estreito) de produtos e servios, e ii) diferenciao desagregada nas seguintes categorias: qualidade, projeto, suporte, imagem, preo e no-diferenciao. Apesar de a tipologia de Porter (1980) ser mais utilizada, adotou-se a de Mintzberg, pois seu maior poder descritivo a torna mais adequada ao complexo ambiente
competitivo atual (Kotha & Vadlamani, 1995); Passo 2: identificao e classificao das alianas que constituem a rede estratgica da empresa, chamada de ego -rede. Redes so definidas aqui como um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizaes incluindo relaes que atravessam as fronteiras de indstrias e pases; so compostas de laos interorganizacionais duradouros, de significado estratgico... tais como alianas estratgicas (Gulati et al. 2000, p. 203). Estas so arranjos voluntrios entre empresas envolvendo troca, compartilhamento, ou codesenvolvimento de produtos, tecnologias ou servios (Gulati 1998, p. 293), que contribuem diretamente para a vantagem competitiva da empresa; Passo 3: identificao das caractersticas da rede estratgica e a anlise das suas implicaes nos nveis da empresa e da indstria, em termos de constiturem, respectivamente, foras e fraquezas, oportunidades e ameaas; Passo 4: avaliao da consistncia dessas implicaes com a estratgia da empresa de acordo com o conceito de adequao estratgica dinmica (Zajac, Kraatz, & Bresser 2000); Passo 5: definio de mudanas nos fatores relacionais ou organizacionais para melhorar ou criar as condies necessrias adequao estratgica dinmica; Passo 6: tomada de deciso estratgica ajustes ou adoo de nova estratgia, considerando todos os stakeholders e a importncia de sustentar um desempenho superior. Construtos Relacionais As listas de referncia com os construtos para operacionalizar a anlise estratgica pela tica relacional so apresentadas em Macedo-Soares (2002) e foram baseadas principalmente nos trabalhos de Galaskiewicz & Zaheer (1999), Gulati et al. (2000) e Knoke (2001). Galaskiewicz e Zaheer (1999) propuseram trs dimenses chave e um conjunto de caractersticas das alianas e redes para analisar seu impacto no nvel da empresa; Gulati et al. (2000) mostraram como estas caractersticas relacionais tm implicaes tanto no nvel da empresa, como foras ou fraquezas, quanto no nvel da indstria em termos de oportunidades e ameaas, e sugerem implicitamente que a gesto da rede deve ser considerada como outra dimenso; Knoke (2001) contribuiu com conceitos valiosos para selecionar o nvel apropriado para operacionalizao da anlise da rede estratgica: prope o conceito de "rede egocntrica" formada por uma amostra dos atores e seus laos diretos entre eles; Macedo-Soares (2002) reuniu na sua metodologia de anlise estratgica todos estes conceitos e adaptou o conceito de Knoke (2001): em sua abordagem a "ego-rede" da empresa focal, isto , a rede formada pelos atores estratgicos que compem sua arena competitiva mapeada e decomposta nas dades (alianas), suas caractersticas so classificadas de modo a auxiliar a
identificao das suas implicaes, com vistas a realizar uma anlise relacional do tipo SWOT no mbito de uma avaliao de adequao estratgica abrangente. Os construtos (negrito), subconstrutos (negrito itlico) e indicadores (talico) referentes s caractersticas das trs dimenses da rede consideradas chaves so: 1) estrutura - padro de relacionamentos, cujas implicaes dependem da sua densidade (nmero de laos; alta/baixa) e coeso , em termos de ter laos diretos, indiretos, ou estruturalmente equivalentes (compartilhamento dos mesmos clientes ou mesmos tipos de laos), a centralidade da empresa na rede (sua participao em nmero significativo de relacionamentos), e a existncia de orifcios estruturais quando parceiros esto conectados apenas por meio da empresa focal que pode explorar essa situao; 2) composio papel dos membros da rede, cujas implicaes dependem do seu status, (riqueza em recursos/ competncias no parceiro real ou potencial que a empresa focal percebe como valiosos, por vrios motivos, como para complementar ou otimizar os seus. Os recursos podem ainda ser classificados quanto ao volume, tipo e qualidade.); e 3) modalidades o tipo de regras/normas institucionais que governam o comportamento relacional da rede, contratos formais ou acordos informais, cujas implicaes variam em acordo com o tipo / natureza de lao colaborativo ou oportunista, forte ou fraco. No nvel da empresa, considera-se uma quarta dimenso: administrao da rede que envolve uso de mecanismos de governana, gerenciamento das alianas, gesto de mudanas da rede, administrao das expectativas e conflitos dos parceiros (Dyer & Singh 1998, Kale, Singh & Perlmutter, 2000), experincia com alianas (Anand & Khanna 2000), adequao dinmica dos mltiplos parceiros em termos de compatibilidade de estratgias, culturas, estilos gerenciais, e de complementaridade de recursos (Douma, Bilderbeek, Idenburg & Looise 2000), medio de desempenho, etc. No nvel da empresa, cada uma dessas caractersticas pode ser considerada uma fora ou uma fraqueza. No nve l da indstria, as implicaes da rede se apresentam como oportunidades e ameaas (Gulati et al., 2000). Modelo de Anlise de Redes Estratgicas O modelo SNA tem como funo de ajudar a mapear as principais alianas e caractersticas relacionais da ego-rede da empresa, ou seja, a rede constituda pela empresa focal, por suas alianas estratgicas principais e pelos laos significativos entre seus parceiros. Consiste em uma evoluo de um modelo genrico integrativo, que incorporava construtos de Austin (1990), de Porter (1980) e da escola resource-based RBV (Wernerfelt, 1984) para realizar anlises estratgicas na tica tradicional (Macedo-Soares, 2002), ao incluir construtos pertinentes anlise relacional. No modelo SNA, a forma da empresa focal (CVRD-UMF na Figura 1) sugere um sistema em equilbrio quase perfeito, mas no perfeito, para propiciar a inovao na busca contnua do seu equilbrio, enfatizando-se a importncia desta para a adequao estratgica dinmica. Os atores estratgicos so colocados ao longo de uma elipse que configura as fronteiras pouco definidas da rede de valor da empresa. Inspira-se no conceito de rede de valor de Brandenburger & Nalebuff (1997): uma rede que inclui todos os atores estratgicos - cliente, fornecedor, rival, novo entrante, substituto, complementor (complementador) - e suas interdependncias como parceiro ou no, que influenciam a distribuio de poder entre eles e a empresa, e, conseqentemente, seu potencial de agregar valor significativo para sua va ntagem competitiva.
Na terceira parte deste artigo, quando se apresentam os resultados da pesquisa, o modelo ser ilustrado com sua aplicao na empresa objeto do estudo. Antes, cabe explicar os mtodos adotados na pesquisa.
METODOS DE PESQUISA
Mtodos para o Estudo de Caso O estudo de caso foi considerado o meio mais adequado para a pesquisa na CVRD-UMF, pois se tratava de investigar em profundidade um fenmeno contemporneo no seu contexto real (Yin 1994). Para tanto, adotou-se a abordagem de Yin por se tratar de uma verdadeira estratgia de pesquisa abrangente no sentido de englobar vrias tcnicas diferentes de coleta e anlise de dados. A proposta de Yin enfatiza a importncia do uso de triangulao de mtodos para conseguir dados de mltiplas fontes de modo a produzir concluses mais consistentes. Coletaram-se dados pelos seguintes meios: a)investigao documental/telematizada, b)levantamento das percepes dos executivos quanto s implicaes estratgicas das redes, c)entrevistas com os principais dirigentes para aprofundar questes complexas relativas gesto das alianas e redes, d)observao participante com funcionrios por parte de um dos autores. No caso do levantamento, o principal instrumento foi um questionrio predominantemente estruturado, cuja validade foi assegurada por basearem-se em construtos previamente testados em outras pesquisas empricas (veja seo 1.2.2.). Aps teste preliminar de sua confiabilidade e fidedignidade em outra unidade da empresa, o questionrio foi enviado a uma amostra da populao da empresa, constituda por pessoas envolvidas direta ou indiretamente na tomada de deciso estratgica da unidade (vide Apndice 1). Os dados coletados foram tratados por mtodos quantitativos - estatsticos simples (mdias, desviopadro, distribuies de frequncia), no caso das respostas s perguntas fechadas, e por mtodos qualitativos - tcnicas de anlise de contedo (Morse 1994, Weber 1990), no caso das respostas s perguntas abertas e das entrevistas. Com o objetivo de atenuar as limitaes dos mtodos adotados, valeu-se do cruzamento dos resultados dos diferentes meios e fontes utilizados para checar sua consistncia.
RESULTADOS
Os resultados so apresentados a seguir, sob forma de respostas s questes recomendadas na metodologia adotada para realizar a anlise de adequao estratgica na CVRD-UMF. Considerandose o objetivo deste artigo, foca-se apenas nos resultados pertinentes anlise sob a tica relacional. No Apndice 2, so apresentados alguns grficos com estatsticas, a ttulo de exemplificao apenas, em funo da grande quantidade de dados levantados. Para um maior detalhamento, vide Tauhata (2002). Criada em 1942, a CVRD transformou-se na maior empresa produtora e exportadora de minrio de ferro e pelotas do mundo, e na maior exportadora do Brasil. Alm do minrio de ferro, atua em logstica, energia, caulim, ouro e outros minerais, sendo a maior mineradora das Amricas (dados da
Bloomberg), com aes negociadas nas bolsas brasileira, americana e europia. A despeito do cenrio internacional fortemente adverso, tem apresentado recordes de desempenho nos ltimos anos lucro lquido de R$3,0 bilhes em 2001 e R$$2,0 bilhes em 2002 - gerando consistentemente retornos para os acionistas bem superiores mdia da indstria. Com um faturamento consolidado de R$15,0 bilhes (em 2002), apresenta forte capacidade de gerao de caixa, sendo que a rea de ferrosos representa cerca de 70% de seu EBITDA. Para sustentar seu desempenho, reavalia regularmente suas estratgias, em especial a do minrio de ferro. A primeira pergunta da metodologia est diretamente relacionada s diretrizes estratgicas: Qual a Estratgia da Unidade de Negcios de Minrio de Ferro da CVRD (CVRD-UMF)? De acordo com a pesquisa documental, a estratgia da CVRD-UMF de diferenciao, principalmente por qualidade, mas tambm por suporte, pois se prope a entregar maior confiabilidade e desempenho por um produto com preo comparvel aos concorrentes para satisfazer seus clientes. Seu escopo de produto o minrio de ferro, nas suas diversas formas, destinado indstria siderrgica. Seu escopo geogrfico global, com clientes principalmente na sia e na Europa e, em termos de verticais, compreende dois sistemas produtivos integrados mina- ferrovia-porto, usinas de pelotizao, uma empresa de navegao e participaes em siderrgicas. Quanto aos stakeholders, uma empresa aberta e seus principais controladores so grupos financeiros com influncia poltica local relevante. Sua postura competitiva de diferenciao, com forte orientao ao cliente, ao oferecer diversidade e flexibilidade de portflio, qualidade e customizao de produtos. Diversas alianas so estabelecidas na medida em que so fundamentais implementao desta postura, com vistas principalmente ao aprofundamento dos relacionamentos. O processo de formulao / implementao estratgico tem evoludo de um paradigma posicionamento para uma viso mais integrativa e tende a ser mais participativo comparado ao passado. As principais alianas so apresentadas a seguir como resposta segunda pergunta da metodologia adotada para avaliao estratgica. Quais so as Alianas Estratgicas da Ego-rede da CVRD-UMF? A pesquisa revelou que a CVRD-UMF estabelece alianas estratgicas com clientes, concorrentes, fornecedores e complementors, mas no com substitutos e novos entrantes (por isso no constam nas Tabelas 1 e 2 e na Figura 1). Como parte da sua estratgia, ela busca parcerias com clientes e fornecedores lderes em seus mercados. Suas alianas so tipicamente bilaterais, havendo algumas multilaterais envolvendo clientes, fornecedores e complementors. Na Tabela 1 apresenta-se um retrato das suas alianas principais. Note que, na Tabela 1, as alianas que predominam em cada classe de parceiros esto em negrito. As caractersticas referem-se genericamente aos relacionamentos tpicos ou mais importantes. Destaca-se que, alm dos contratos de fornecimento de longo prazo tpicos da indstria, as principais alianas da CVRD-UMF com seus clientes so joint ventures . Essas so cada vez mais freqentes, expressando conexes fortes entre os parceiros, e tendo um escopo que transcende as fronteiras dos seus pases. Com relao aos concorrentes, em 2000/2001, a CVRD liderou um processo de consolidao da indstria no Brasil, o que resultou em uma srie de aquisies (e.g. Socoimex, Samitri/Samarco, GIIC, Ferteco, CAEMI) que facilitaram o acesso aos clientes, mercados e reservas das empresas envolvidas. J, no caso dos fornecedores e complementors, as alianas ainda no so muito relevantes,
predominando apenas formas tradicionais de contratos de fornecimento de produtos e servios e P&D em conjunto.
Parceiros Clientes Tipos de Alianas - Joint Ventures - Contratos de fornecimento de longo prazo Fornecedores - Investimento acionrio minoritrio - Contratos de fornecimento de longo prazo - Contratos fornecimento insumos / servios Concorrentes - P&D em conjunto - Fuses e aquisies - Joint ventures Complementors - Contratos de fornecimento de longo prazo - P&D em conjunto - Joint ventures Estrutura - Escopo restrito - Escopo geogrfico global - Escopo restrito - Escopo geogrfico global - Escopo amplo - Escopo geogrfico global - Escopo restrito - Escopo geogrfico global Modalidade - Conexo forte - Natureza colaborativa - Conexo mdia - Natureza colaborativa - Conexo fraca - Natureza oportunstica - Conexo mdia/fraca - Natureza colaborativa
Tabela 1: Classificao das Alianas Principais da CVRD-U M F A Figura 1 mostra o modelo SNA, ou seja, um mapa da ego -rede da CVRD, destacando suas alianas principais. De acordo com o modelo, a CVRD-UMF representada no centro de sua ego -rede, onde os atores estratgicos que fazem parte de sua rede de valor se dispem ao longo de uma elipse. Apenas os atores-parceiros da CVRD-UMF so identificados. As cores e o padro dos laos representam os diferentes tipos de alianas da empresa. Por exemplo, linhas cheias pretas referem-se s aquisies e aos joint ventures, com seus concorrentes e com seus clientes. Os contratos de longo prazo com os fornecedores esto em cinza claro. As linhas pontilhadas referem-se a acordos entre complementors e rivais, e as linhas cinza escuro a participaes acionrias nos clientes. Algumas caractersticas genricas mais relevantes das alianas so mostradas, como o status relativo dos parceiros pelo tamanho do ator, a fora do lao pela espessura da seta, e a natureza da conexo pela direo da seta (oportunista tem uma seta para a empresa explorada e a colaborativa tem dois sentidos).
Contratos Longo Prazo
Joint Venture
Fuses e Aquisies
Participao acionria
Acordos Contratos
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Figura 1: Ego-rede da CVRD-UMF No caso da CVRD-UMF, ratificou-se o quanto esta perspectiva relacional relevante - a maior parte dos respondentes (93%) ao questionrio percebeu a insero da empresa em redes estratgicas como importante para sua estratgia orientada ao cliente, e considerou que elas estavam mudando a intensidade da competio na indstria. Na prxima seo detalham-se as implicaes das caractersticas da ego-rede da CVRD. Quais so as Implicaes Estratgicas das Alianas/Redes no Nvel da Indstria? A Tabela 2 mostra resumidamente as principais implicaes estratgicas da ego-rede da CVRDUMF, em termos de oportunidades e ameaas, identificadas por meio do confronto de dados pertinentes do levantamento com as listas de referncia propostas no ferramental para a anlise no nvel da indstria.
Dimenses 1. Estrutura da Rede 2. Composio da Rede 3. Modalidade da Rede Construtos / Indicadores 1.1 Alta densidade 1.2 Alta centralidade 2.1 Status desfavorvel dos clientes 3.1 Fortes laos 3.2 Colaborativo 3.3 Fortes laos entre clientes Implicaes no Nvel da Indstria 1.1 Oportunidade 1.2 Oportunidade 2.1 Ameaa potencial 3.1 Oportunidade 3.2 Oportunidade 3.3 Ameaa potencial
Tabela 2: Implicaes Estratgicas da ego-rede da CVRD-UMF no Nvel da Indstria Ao examinar os resultados, fica claro que a ego-rede da CVRD-UMF cria muito mais oportunidades do que ameaas, devido sua estrutura, bem como fora das suas conexes. Como maior exportadora de minrio de ferro do mundo, ela tem grandes oportunidades ao ocupar uma posio central com relao aos principais pases importadores e aos 10 maiores produtores de ao. Embora fosse percebida pelos respondentes como tendo uma posio intermediria frente aos seus rivais, considerando a indstria siderrgica como um todo e os blocos formados pelos produtores de ao, vista como podendo tornar essa posio mais central ao estabelecer novas alianas. A fora das conexes da sua ego-rede, tambm cria oportunidades reais para otimizar seu desempenho ao fortalecer o poder de negociao da empresa com clientes e fornecedores e ao inibir a entrada de novos participantes na indstria. Em realidade, as ameaas so apenas potenciais. Advm principalmente do fato que as empresas na indstria do cliente esto estabelecendo blocos e redes estratgicas em nmero e velocidade crescentes. Quais so as Implicaes Estratgicas das Alianas/Redes no Nvel da Empresa? Conforme mostra a Tabela 3, no nvel da empresa, as caractersticas das dimenses referentes estrutura, composio e ao tipo de laos da ego-rede da CVRD constituem praticamente s foras, ao proporcionar recursos, tais como capital informacional, valiosos para sua estratgia de orientao ao cliente. apenas na dimenso de gerenciamento da rede que a CVRD apresenta algumas fraquezas, praticamente todas potenciais. A falta de indicadores pertinentes ao desempenho das alianas a nica fraqueza real. Cabe observar que este fato est coerente com a pesquisa de Tavares (2002) que constatou que a minoria das empresas lderes no Brazil utiliza-se de indicadores de desempenho alis apenas financeiros - para medir a contribuio das suas alianas e redes ao desempenho global da
empresa.
Dimenses 1. Estrutura da Rede Construtos / Indicadores 1.1 Alta densidade 1.2 Acesso a Recursos 1.3 Padro nico de Relacionamentos 1.4 Posio Central 2.1 Identidade e alto status dos parceiros 2.2 Acesso Satisfatrio aos recursos dos parceiros 3.1 Fortes laos com clientes 3.2 Alianas Colaborativas com clientes 4.1 Processos de alinhamento estratgico de alianas em desenvolvimento 4.2 Mecanismos de Governana 4.3 Falta de medidor de performance de alianas 4.4.1 Compatibilidade de estratgias operacionais de parceiros 4.4.2 Compatibilidade de culturas e estilos gerenciais considerados 4.5 Processos de gerenciamento de alianas em desenvolvimento 4.6 Processos de gerenciamento de mudana apenas em desenvolvimento 4.7 Mais de 40 anos de experincia com alianas Implicaes no Nvel da Indstria 1.1 Fora 1.2 Fora 1.3 Fora 1.4 Fora Potencial 2.1 Fora real e potencial 2.2 Fora 3.1 Fora 3.2 Fora 4.1 Fraqueza potencial 4.2 Fora 4.3 Fraqueza 4.4.1 Fora 4.4.2 Fora 4.5 Fraqueza potencial 4.6 Fraqueza potencial 4.7 Fora
2. Composio da Rede 3. Modalidade da Rede 4. Gerenciamento da Rede
Tabela 3: Implicaes Estratgicas da ego-rede da CVRD-UMF no Nvel da Empresa Resultados para a Gesto da Companhia Existem inconsistncias das implicaes com a estratgia da empresa? Os resultados sugerem fortemente que, dadas suas caractersticas de diferenciao por qualidade e por suporte, orientada para o cliente, com nfase no estabelecimento de alianas estratgicas, a estratgia da CVRD-UMF adequada, na tica relacional, na medida em que tem o potencial de capitalizar nos recursos valiosos e difceis de imitar, proporcionados pela alta densidade e pelo padro estrutural nico de uma rede de relacionamentos composta por parceiros com alto status, recursos complementares e estratgias operacionais compatveis. Estes recursos, tanto fsicos, quanto intangveis - capital informacional pertinente a clientes reais e potenciais, knowhow tecnolgico e mercadolgico advindos da posio central da empresa n a rede de fornecedores indstria siderrgica e dos fortes laos com clientes e concorrentes, representam foras porquanto permitam explorar as numerosas oportunidades reais de atender melhor o cliente, (e.g. desenvolvimento de produtos taylor -made, fornecimento de servios de logstica e consultoria tecnolgica associados para viabilizar expanses e aumentos de capacidade) e de aumentar a lucratividade da empresa. Os recursos em questo tambm constituem foras na medida em que permitam explorar as oportunidades de estabelecer novas alianas com complementors e fornecedores para aumentar o valor do produto na percepo do cliente, ao incorporar servios, em busca da satisfao de suas necessidades de forma mais completa. A prpria natureza colaborativa dos relacionamentos com os clientes na indstria siderrgica propicia condies favorveis para a captao dos recursos, devido confiana que ela implica, podendo contribuir para a reduo das ameaas potenciais criadas pela consolidao das empresas que geralmente resulta em um maior poder de barganha dos seus integrantes. As fraquezas potenciais identificadas no podem ser consideradas inconsistncias que comprometem a
adequao da estratgia, pois se referem somente ao fato que os necessrios processos para a gesto das alianas e gesto de mudanas ainda estejam em desenvolvimento. A esse respeito, significativo que j existe um processo de formalizao da garantia do alinhamento destas com sua estratgia, permitindo direcionar de forma coordenada a alocao dos recursos e as outras aes necessrias ao atingimento dos seus objetivos. A nica fraqueza real identificada, por constituir inconsistncia entre um componente essencial estratgia o estabelecimento de alianas para auxiliar na implementa o de sua postura competitiva e seu sistema de medio de desempenho global, foi a falta neste sistema de indicadores da contribuio das suas alianas a esse desempenho. Quais so as mudanas necessrias nos fatores relacionais ou organizacionais para melhorar ou criar as condies necessrias adequao estratgica dinmica? Na aplicao do ltimo passo da metodologia, definiu-se como ponto a ser melhorado, para tornar ainda mais eficaz a implementao da estratgia da CVRD-UMF, a incluso no seu sistema de medio de desempenho de indicadores pertinentes performance das alianas e da rede formada por elas. A esse respeito, e em linha com as propostas de Kaplan & Norton (1996) e de Macedo-Soares & Ratton (1999), recomenda-se considerar indicadores, no somente financeiros e operacionais, mas, tambm, de inovao e de satisfao de todos os stakeholders , tanto no sistema global da empresa, quanto no de recompensa das pessoas envolvidas nestes relacionamentos estratgicos, de modo a motivar a adoo de prticas-chave para seu gerenciamento bem sucedido. Quanto ao ltimo passo da metodologia, concluiu- se que no h necessidade de alterao na estratgia. A seguir, discutem-se alguns resultados relevantes.
DISCUSSO
Confronto Anlises Tradicional e Rela cional Nesta seo, os resultados da anlise estratgica na tica tradicional so comparados com os da anlise na tica relacional visando destacar a contribuio desta ltima para a gesto estratgica da empresa. A Tabela 4 apresenta um resumo das implicaes estratgicas, limitadas ao nvel da indstria, mais significativas para o planejamento estratgico da CVRD-UMF, identificadas na anlise tradicional, comparando-as com as implicaes destacadas pela anlise relacional. Na confrontao dos resultados dos dois tipos de anlise, fica evidente a contribuio da tica relacional. Por meio desta, descobre-se que vrias ameaas identificadas na anlise tradicional podem ser atenuadas por oportunidades criadas pela rede, ou ento reforadas por novas ameaas, e vice- versa. A seguir, comentam-se exemplos mostrados na Tabela 4. Conforme pode ser visto no item (1), a ameaa de novos entrantes na indstria do minrio de ferro (e.g. grandes mineradoras como a Anglo American) pode ser atenuada pelo estabelecimento de laos com os demais participantes da indstria, como no caso das joint ventures com clientes (e.g. a MSG com siderrgicas japonesas).
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Anlise Tradicional 1. Ameaa potencial de novos entrantes
Anlise Relacional 1. Oportunidade real pela alta densidade de laos com parceiros na indstria, que elevam as barreiras de entrada 2. Oportunidade real pelo estabelecimento de fortes alianas com clientes 3. Ameaa potencial lucratividade da indstria do minrio de ferro devido situao competitiva e financeira vulnervel dos clientes 4. Ameaa real pela formao de alianas estrat-gicas dos clientes com os concorrentes da CVRD 5. Oportunidade real pelo estabelecimento de laos da CVRD com membros dos grupos e blocos que servem de porta de entrada para alianas
2. Ameaa potencial de reduo de market share da CVRD pelo deslocamento geogrfico da produo do ao para regies onde menos competitiva 3. Oportunidade real pela consolidao da oferta dos fornecedores de minrio ao aumentar seu poder de negociao frente a seus clientes siderrgicos 4. Oportunidade real pelo elevado crescimento da demanda de ao na China 5. Ameaa potencial pela consolidao da indstria siderrgica com a formao de blocos estratgicos globais que aumenta seu poder frente aos produtores de minrio. 6. Ameaa potencial pelo aumento da demanda por minrio de qualidade inferior
6. Ameaa potencial de alianas com concorrentes para desenvolver novas tecnologias para aumentar a competitividade de minrios mais pobres 7. Ameaa potencial pela tendncia reduo dos 7. Oportunidade real pela formao de parcerias com prazos dos contratos de minrio de ferro que aumenta o clientes para atender melhor suas expectativas, risco de perder os clientes aumentando sua satisfao e fidelizao. 8. Ameaa potencial pelo fato das reservas de minrio 8. Oportunidade potencial pelas alianas com serem abundantes, contribuindo para tendncia super- concorrentes que permitem antecipar suas reaes oferta 8. Oportunidade real pelo aumento da demanda de 8. Ameaa real na formao de alianas dos minrio da Coria do Sul que aumenta as vendas concorrentes com os clientes
Tabela 4: Confronto de Implicaes Estratgicas - Anlise Relacional versus Tradicional No item (2) tambm se tem uma ameaa - esta vez decorrente do deslocamento da produo para a sia, onde a CVRD menos competitiva - atenuada por uma oportunidade, a de formar joint ventures com clientes (e.g. Baovale) que criam fortes laos resultando em retornos superiores devido ao acesso a mais informao e recursos que as demais empresas. Em ambientes onde a quantidade de informao escassa, os novos entrantes podem ser excludos caso no tenham estabelecido experincias e redes de contato com as comunidades locais. No sudeste da sia, por exemplo, a rpida tomada de deciso e o controle do acesso informao, por meio da rede de contatos e conexes locais, constituem fontes de vantagem competitiva para as redes chinesas, permitindo que elas capturem as maiores oportunidades de negcio (Haley & Haley, 1998; Haley & Tan, 1996). Por sua vez, os itens 3 e 4 referem-se a oportunidades inibidas por ameaas. No item 4, a oportunidade de aumento da demanda da China perde parte de sua significncia quando seu principal concorrente (Rio Tinto) tambm estabelece vnculos de longo prazo (e.g. joint ventures Eastern Ridges com a Baosteel, comprometendo o market share da CVRD). Haley & Haley (1998) apontam que nesta regio, grupos empresariais locais criam tipos especficos de redes sociais compostas por membros da famlia, amigos e pessoas de confiana que dominam e influenciam os negcios e o ambiente competitivo. A indstria do minrio tem uma ameaa importante que , conforme mencionado no item (5), a consolidao da indstria siderrgica, com a formao de blocos/grupos (e.g. a mega-empresa Arcelor), que resulta no aumento do poder de barganha relativo dos clientes. Esta ameaa pode ser minimizada pela oportunidade de estabelecer laos fortes entre os participantes, tais como as aquisies, ou laos diretos e indiretos com membros dos blocos que podem servir de porta de
entrada para um relacionamento mais abrangente (e.g. participaes acionrias em siderrgicas brasileiras das quais a prpria Arcelor participa). No item (6) apresenta-se um exemplo de ameaa criada pela demanda crescente por minrio de qualidade inferior e reforada por uma ameaa da rede: a formao de alianas para tornar este minrio mais competitivo (e.g. projeto Hismelt, na Austrlia, envolvendo a Rio Tinto - maior concorrente da CVRD, e Nucor - maior produtor de ao dos EUA). O item (8) ilustra uma situao ainda mais complexa. Uma ameaa potencial ao mesmo tempo atenuada por uma oportunidade e reforada por uma ameaa que inibe uma outra oportunidade. A abundncia das reservas de minrio de ferro uma ameaa potencial no sentido de contribuir para a oferta "confortvel" no mercado e para a conseqente perda de competitividade. As alianas com os concorrentes podem constituir uma oportunidade de atenuar essa perda ao permitir conhecer suas decises e antecipar suas reaes. Por outro lado, a formao de alianas dos concorrentes com os clientes (e.g. joint venture da BHP-Billiton com POSCO) potencializa a ameaa de aumento de oferta adicional, pois implica compromissos de longo prazo de compra e a garantia de market share para esta capacidade adicional do concorrente. Esta mesma ameaa pode comprometer a oportunidade real criada pelo aumento da demanda de minrio importado da Coria do Sul, j que as associaes tornam praticamente cativos os potenciais clientes (a POSCO a maior siderrgica da Coria do Sul). Na pesquisa o mesmo tipo de confronto e anlise foi desenvolvido no nvel da empresa, em termos de cruzamento de foras e fraquezas (vide Tauhata, 2002); no apresentado neste artigo apenas por razes de simplificao. Propostas para a Gesto Estratgica da Empresa Por meio destes exemplos, evidenciou-se que a anlise das implicaes das alianas e redes de relacionamento, mesmo limitada aqui de oportunidades e ameaas, permitiu revelar aspectos relacionais significativos para o planejamento estratgico da empresa em estudo. Ao mesmo tempo, ficou claro que fundamental complementar e confrontar os resultados obtidos pela anlise relacional com os da tradicional. Destacam-se algumas implicaes para a tomada de deciso estratgica da CVRD: (i) os resultados mostram que a participao da empresa em alianas e redes estratgicas deve ser vista de um modo integrado, no contexto da indstria, dos fatores m acro-ambientais, da rede de valor da empresa, e de seus recursos / competncias e condies organizacionais; (ii) as implicaes evidenciam que a formao de alianas e redes estratgicas constituem uma alternativa mais adequada s formas usuais de contratos de fornecimento de longo prazo, em particular com clientes, pois contribuem para fortalecer o relacionamento com os clientes, aumentar o valor percebido dos produtos e servios ofertados, atenuar a ameaa do aumento de poder dos clientes com a consolidao da indstria siderrgica e contribuir para sua vantagem competitiva. Em alguns casos, as redes podem contribuir para manter um ambiente que protege as competncias centrais e a vantagem competitiva das empresas (Haley, 1997, p. 592); (iii) dado que as alianas com complementors ainda no so significativas, recomendvel identificar aqueles que possam ser bons parceiros de alianas futuras cruzando com recursos / competncias complementares de que a CVRD ainda necessite para satisfazer seus clientes de forma mais plena.
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(v) as alianas e redes j constitudas devem ser mapeadas com mais detalhes no sentido de identificar os atores (e no apenas seus papis genricos) e exploradas de modo a aumentar o capital social e informacional capturado pela CVRD, alavancando-se por meio dos laos diretos e indiretos com seus parceiros e outros atores de sua arena competitiva; (vi) os processos de gesto das alianas e de mudanas devem ser desenvolvidos: os gerentes devem aprender a reconhecer a evoluo dos relacionamentos (Haley & Tan, 1996), gerenciar os conflitos que eventualmente ocorram e compreender o papel institucional e de desenvolvimento das redes nos seus mercados (Haley & Haley, 1998); (vii) para reforar a sua atuao neste contexto de redes, deve ser feita uma anlise prospectiva mais aprofundada dos clientes. Sugere-se identificar aqueles que devem ser perseguidos como parceiros de novas alianas para se aproveitar dos chamados efeitos lock- in (isto , de aprisionamento do parceiro) que acontecem nas redes. Os clientes que apresentam ameaas tambm devem ser identificados para evitar que relacionamentos muito estreitos privem a CVRD de oportunidades futuras; (viii) paralelamente, fundamental uma compreenso aprofundada das implicaes estratgicas das redes de relacionamento na indstria de seus clientes a siderurgia - em processo de restruturao, de forma a sustentar sua vantagem competitiva neste novo cenrio. Com base nesta avaliao, concluiu -se que para a proposta, avaliao e implementao de estratgias de empresas que atuam em alianas e redes estratgicas, como o caso da CVRD, a tica relacional contribui com subsdios valiosos que no poderiam ser contemplados por meio de anlises estratgicas tradicionais. A seguir, fazem-se algumas consideraes finais e recomendaes para futuras pesquisas.
CONCLUSES E RECOMENDAES
O estudo de caso das alianas e redes da CVRD-UMF com o auxlio do ferramental de Macedo-Soares (2002) pode revelar novas contribuies gerenciais para a administrao de empresas em um contexto dinmico globalizado tais como o da CVRD. Permitiu identificar as implicaes estratgicas das principais alianas / redes de relacionamento para a unidade sob estudo, e mostrou a relevncia de um ferramental prtico para a avaliao da adequao estratgica de empresas que atuam em alianas e redes estratgicas. Vale mencionar que a grande maioria dos executivos (93%) da CVRD-UMF disse explicitamente que um ferramental para anlise e gesto estratgica pela tica relacional poderia contribuir de forma significativa para seu planejamento estratgico. No caso da CVRD, bem como de outras empresas brasileiras e multinacionais que buscam expandir suas operaes, a pesquisa evidenciou o quanto a formao e gesto de redes/alianas podem ser componentes crticos para o sucesso de suas estratgias, fortalecendo seus relacionamentos com os vrios atores estratgicos que compem sua rede de valor, alavancando-os como fonte de informao sobre oportunidades e ameaas, acelerando a tomada de deciso e reduzindo as barreiras entrada em outros mercados. Verificou-se que a perspectiva relacional agrega novos elementos para a tomada de deciso estratgica a respeito das oportunidades e ameaas, foras e fraquezas, tanto reais quanto potenciais, que no poderiam ser detectadas pela simples anlise dos fatores organizacionais, estruturais da indstria e macro-ambientais interagentes. Constatou-se tambm que ameaas podem ser atenuadas ou anuladas por oportunidades, ou at mesmo reforadas por novas ameaas constitudas pela redes identificadas com a viso relacional, e vice-versa.
Ao mesmo tempo em que proporcionou estas lies valiosas para outras empresas, o estudo na CVRD abriu novos horizontes de pesquisa ao confirmar a importncia de expandir a anlise alm da egorede da empresa apesar das dificuldades de faz- lo (Galaskiewicz & Zaheer 1999; Nohria & Garcia Pont 1991, Troccoli & Macedo-Soares, 2002). Como exemplo ilustrativo do ponto acima mencionado, a Figura 2 mostra a complexidade de se considerar alguns relacionamentos que estabelecem conexes entre as ego-redes de parceiros de alianas, no caso particular da CVRD e da Baosteel, seu principal parceiro na China. As diversas alianas entre os participantes configuram a teia de relaes entre os vrios atores de suas respectivas redes de valor: a CVRD e seus clientes - siderrgicas brasileiras e chinesas e seus concorrentes, que so ao mesmo tempo, concorrentes da Baosteel, e seus fornecedores de minrio. Estes relacionamentos tornam mais complexas as transaes entre os participantes, e provocam a evoluo da ego-rede da empresa focal em direo a um conjunto de ego-redes e, no limite, rede total, que seria o conjunto das ego-redes de todos os atores.
Contrato minrio
EXEMPLOS DAS EGO-REDES DA CVRD E DA BAOSTEEL

Contrato minrio Contrato minrio
Joint Venture
Contrato minrio
Contrato carvo Contrato minrio Joint Venture
Figura 2: Seo das Ego-Redes da CVRD e da Baosteel Como concluso, sugere-se que este trabalho sirva como motivao para futuras pesquisas acadmicas na rea, em particular no Brasil, onde existem por enquanto poucos estudos sobre redes sob a perspectiva estratgica. Como sugestes para novas pesquisas, pode-se citar: investigar um contexto mais abrangente de alianas/redes, visando identificar a rede total da CVRD e de seus parceiros diretos; refinamento do ferramental de Macedo-Soares adaptando e aplicando o modelo a diferentes tipos de indstrias e complementando-o com novos construtos e indicadores relacionais alternativos; expandir o escopo da anlise estratgica incorporando elementos que reflitam as implicaes da rede total. Adicionalmente, considerando-se o carter global crescente das redes, recomenda-se que pesquisadores aprofundem questes relativas gesto das mudanas estratgicas nas redes de empresas globalizadas, explorando a riqueza da complementaridade das suas culturas para suas respectivas vantagens competitivas, bem como os diferentes estilos e prticas de gesto e de tomada de deciso estratgica. Artigo recebido em 30.01.2003. Aprovado em 15.11.2003
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Apndice 1 Coleta de Dados

COLETA DE DADOS Os seguintes mtodos foram utilizados para coleta de dados: a) investigao documental incluindo material disponvel eletronicamente, essencialmente aquele de divulgao ao pblico; b) levantamento das percepes dos gestores e executivos sobre as caractersticas da rede estratgica em que a empresa est inserida por meio de um questionrio; c) entrevistas com os executivos da unidade em questo, visando checar os pontos levantados no questionrio e para o entendimento de questes mais complexas ligadas gesto da rede estratgica; d) observao participante por parte de um dos autores, que participou da aplicao do ferramental de anlise e da observao direta dos resultados, alm da conduo das entrevistas. Note que a confidencialidade das informaes foi inteiramente respeitada, em todas as circunstncias, e que qualquer informao apresentada nos resultados obteve autorizao prvia expressa da empresa. No caso do levantamento, o principal instrumento de coleta foi um questionrio semi-estruturado para a obteno de percepes sobre ambiente interno e externo de executivos da empresa, ou seja, com perguntas fechadas e abertas, para obteno de respostas livres. As perguntas fechadas foram estruturadas de acordo com a Escala Likert 1-5, onde os respondentes deveriam assinalar seu grau de concordncia com cada afirmao desde discordo totalmente at concordo totalmente. O questionrio continha 32 questes (sendo que, na maior parte delas, havia espao livre para comentrios dos respondentes). O questionrio foi desenvolvido com base nos construtos e indicadores do referencial terico estabelecido, que foram testados com sucesso por outros autores. Foi elaborado em 4 partes, seguindo as dimenses-chave: (1) Estrutura das Redes/Alianas; (2) Composio das Redes/Alianas; (3) Contedo Relacional; (4) Gerenciamento de Redes/Alianas. Embora tenha sido feito um extenso levantamento das alianas existentes (vide Tauhata 2002), as perguntas do questionrio eram relativas s alianas e redes de uma forma genrica, sem identificao das alianas e de seus parceiros, referindo-se apenas a seu papel genrico (clientes, fornecedores, concorrentes, etc). A primeira verso do questionrio foi submetida a testes prvios para assegurar sua confiabilidade, fidedignidade e validade, por meio do julgamento de pessoas com certo conhecimento do assunto, para sua formatao final, bem como da realizao de um pr-teste com pessoas representativas dos sujeitos pesquisados. O teste do questionrio semi-estruturado foi conduzido aplicando-o em outra unidade da companhia, levando a refinamentos no contedo e nas instrues de preenchimento. Pretendeu-se com isso assegurar a confiabilidade do instrumento no que concerne s questes estruturadas. Entre maro e maio de 2002, foram enviados e-mails contendo um endereo do site da pesquisa maior na qual o estudo se inseria (www.strategy-research.com ) e uma senha individual para acesso ao questionrio e preenchimento on-line a todos os empregados envolvidos direta ou indiretamente na tomada de deciso da unidade (num total de 212 pessoas), principalmente gerentes, diretores e assessores. Do total, 54 pessoas responderam, permitindo uma generalizao estatstica dos resultados para a populao alvo com um nvel de confiana de 91% (de acordo com frmula de Rea & Parker, 2000). O questionrio no apresentado neste artigo, em funo de seu tamanho, mas pode ser solicitado pelo e-mail redes@strategy-research.com.
21
A seguir apresentam-se algumas perguntas, de forma ilustrativa, para entendimento do tipo de pesquisa realizada: 1) Classifique sua concordncia com a seguinte afirmao: A insero da CVRD em redes de relacionamento importante para a estratgia de orientao ao cliente da CVRD-MF. No se Aplica o DC o D o ND NC o C o CC o
2) Sobre o construto centralidade- indicadores: central / intermediria / perifrica. Comparando com seus rivais, classifique a posio de centralidade da CVRD na indstria siderrgica q Central q Intermediria q Perifrica
3) Sobre o construto escopo geogrfico- indicadores: local / regional / global. Quanto ao escopo geogrfico, as alianas da CVRD, com cada um de seus parceiros, so:
Com cada tipo de parceiro: Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Locais q q q q
Classificao Regionais q q q q
Globais q q q q
4) Como voc caracteriza as rotinas e processos de gesto das alianas da CVRD? q Processos bem desenvolvidos q Processos em desenvolvimento q Iniciativas informais q No possui processos ou iniciativas q No sei
22
Apndice 2 - Exemplo de Grficos de Resultados das Respostas ao Questionrio

Participao em Alianas como Parte da Estratgia
Proporo das Pessoas 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 47% 45%
Fatores Determinantes na Busca das Alianas

Proporo das Respostas 0%
Estreitamento de relaes comerciais Compartilhamento de recursos/ competncias Gerenciamento de Riscos e Incertezas
10%
20%
30% 28%
40%
16% 16% 13% 11% 16%
2%
Discordo Completamente
4%
Discordo
2%
Economia de Escala
Nem Discordo, Nem Concordo
Concordo
Concordo Completamente
Capital Infomacional
Outros
Tipos de Alianas da CVRD

100%
Multilaterais 19%
Parceiros da CVRD em Alianas 96%
Proporo de "Sim"
Ambas 21%
80% 60% 40% 20% 4% 0%

Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors Substitutos Novos Entrantes
56%
59% 33% 13%
Bilaterais 60%
Tatiana L. Tauhata E-mail: ttauhata@yahoo.com.br Endereo: Rua Timteo da Costa, n 175- apto 504, Leblon, Rio de Janeiro - RJ, 22.450-130. Interesses de Pesquisa: Estratgia, Redes e Alianas Estratgicas, Gesto Estratgica.
T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares Coordenadora de Pesquisa e Professora Associada do Departamento de Administrao da PUC-RJ. E-mail: redes@strategy-research.com.br Endereo: Av. Marqus de So Vicente, n 225 - Gvea, Rio de Janeiro - RJ, 22453-900
23

Redes e Alianças Estratégicas No Brasil Caso CVRD

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REDES E ALIANAS ESTRATGICAS NO BRASIL: CASO CVRD

Por: Tatiana L. Tauhata T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares

RAE-eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun. 2004

REDES E ALIANAS ESTRATGICAS NO BRASIL: CASO CVRD

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REFERENCIAL TERICO -FERRAMENTAL PARA ANLISE RELACIONAL

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2. Composio da Rede 3. Modalidade da Rede 4. Gerenciamento da Rede

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Anlise Tradicional 1. Ameaa potencial de novos entrantes

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Com cada tipo de parceiro: Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors

RAE- eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun 2004

Apndice 2 - Exemplo de Grficos de Resultados das Respostas ao Questionrio

Fatores Determinantes na Busca das Alianas

16% 16% 13% 11% 16%

Nem Discordo, Nem Concordo

Tipos de Alianas da CVRD

Parceiros da CVRD em Alianas 96%

80% 60% 40% 20% 4% 0%

59% 33% 13%

RAE- eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun 2004

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