3M: EL PODER DE LAS IDEAS (Estados Unidos)

Una de cada cuatro personas en el mundo usa diariamente un producto 3M. Los famosos Post-it, los letreros reflectores para autopistas, las cintas para grabar vdeos, los parches para suministrar medicamentos y los odos bioelctricos, la alfombra de la catedral ubicada en la plaza de San Marcos en Venecia son productos de esta compaa. No se puede tener xito si se tienen todos los huevos en la misma canasta. William McKnight, 3M Con casa matriz en Minnepolis, Minnesota, la empresa fue fundada hace ms de 100 aos. En el ao 2002 tuvo una facturacin anual de 16 332 billones de dlares y ms del 55% correspondi a ventas internacionales (8 906 billones). Invierte ms de 1 000 millones de dlares en investigacin y desarrollo de nuevos productos y en mejorar el desempeo de los actuales. Cuenta con ms de 68 000 empleados alrededor del mundo. Fabrica casi 70 000 productos, en 60 divisiones, que se venden en ms de 200 pases. Una empresa tradicional? Ms bien, la tradicin de la empresa son tres palabras: cambio, riesgo e innovacin.

La era McKnight
La base del pensamiento de 3M se remonta a principios del siglo XX. Entre 1907 y 1914 la empresa haba estado teniendo graves problemas de calidad cuando un talentoso contador, que no haba cumplido los 30 aos de edad, fue nombrado gerente general. Su nombre era Wiffiam McKnight. Su idea bsica era crear una empresa en que la expansin y el crecimiento no dependieran de un solo hombre. La organizacin que pretenda disear tena que ser capaz de mutar de forma continua y autnoma, impulsada por empleados que ejercieran su iniciativa individual, que es la materia prima de cualquier proceso evolutivo. Su estilo de pensamiento se puede visualizar en frases como Escuchar a cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca absurda...Estimular, no detenerse en pequeeces...Contratar gente capaz y luego dejarla en libertad...Darles a las personas el espacio que necesitan para crecer. . .Fomentar la experimentacin y correr riesgos...Ensayar y probar todo rpidamente. Para McKnight, que tena una curiosidad insaciable y un gran impulso de progreso, la innovacin no tena condiciones. El nico requisito para que una idea fuera seleccionada era que tena que ser novedosa. Sus palabras iluminaron el crecimiento de 3M: A medida que crezca nuestro negocio, ser de vital importancia delegar responsabilidades y motivar a los empleados a ejercitar su iniciativa. Esto requiere mucha tolerancia de parte de la gerencia, porque la mayora de las veces es sta la que con crticas destructivas aniquila la iniciativa, la que es esencial para el crecimiento de la compaa... Queremos institucionalizar un poco de revolucin dentro de nuestros laboratorios. Creemos en la disciplina pero tambin consideramos necesario un poquito de caos. Debemos alentar a nuestra gente a perseguir sus ideas ms locas. Sus ideas no slo perduraron sino que crecieron con el paso del tiempo. Ms de setenta aos despus, Marc Adam, vicepresidente de mercadotecnia de 3M, escribi: En 3M pasamos por guerras, depresiones y recesiones econmicas; tambin por cambios sociales, en el comportamiento, creencias y hbitos de la gente... Cambiamos

de gente, de directores, de ejecutivos... Pero nuestro sistema sigue produciendo los mismos resultados, as que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y no cambiamos a travs de ninguna revolucin. Muchos dicen que la estrategia es la revolucin y sta implica destruir para despus volver a construir. Nosotros no creemos en eso. Creemos en la adaptacin permanente, en reinventarnos cada da, en evolucionar continuamente. La filosofa de 3M REGLAS DE 3M PARA LA INNOVACIN Y EL CRECIMIENTO REGLA DEL 10% Se requiere que el 10% de las ventas anuales provenga de productos que tienen un ao o menos de vida en el mercado. REGLA DEL 15% Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos de su propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentacin y la innovacin. REGLA DEL 30% Se espera que el 30% del total de la facturacin provenga de productos que tengan menos de cuatro aos en el mercado. El motor del desarrollo de 3M es la innovacin. La satisfaccin del cliente se consigue cuando se le da lo que espera, pero el. encantamiento tiene lugar cuando se le ofrece un producto que lo sorprenda, algo que sea til y valioso. Una innovacin que represente una respuesta a un problema por el que se quejaron durante aos o algo que le haga la vida ms fcil y cmoda. Esa es la filosofa de la empresa. Esta empresa tiene muy claro que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre la creatividad e innovacin. Es en ese punto donde 3M encuentra la llave de su xito: la creatividad, como la capacidad de generar nuevas ideas y la innovacin, como su implementacin en el mercado. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovacin el proceso de hacerla tangible en un producto til y valioso para el usuario. Segn los parmetros de la empresa, el cliente tiene dos tipos de necesidades. En primer lugar estn aqullas que reconoce. Por ejemplo, la mayor parte de la industria est consciente de que es necesario reemplazar los clorofluorocarbonos (CFC) porque daan el medio ambiente. 3M sabe que sta es una necesidad explcita, y por esa razn, adems de apoyar la filosofa del respeto por el medio ambiente, la empresa es ahora lder en el mercado de productos que reemplazan este producto qumico. En segundo lugar, se encuentran las necesidades ocultas del cliente; es decii necesidades que an no son percibidas como tales, o necesidades de las que el cliente an no es consciente. Estas son mucho ms difciles de detectar y requieren un acercamiento profundo y preciso a las situaciones a las que el cliente se ve expuesto en su actual estilo y comportamiento de vida. Sin embargo, estas necesidades son las que permiten desarrollar productos ms tiles, y en este campo es en donde menos competencia hay. Si alguien puede descubrir estas necesidades se abre un mercado virgen y la recompensa puede ser muy interesante. El ejemplo ms palpable de estas necesidades sucedi en 1974. Un empleado de la empresa, miembro del coro de una iglesia, se dio cuenta de que poda localizar ms

fcilmente las canciones que deban entonar si las sealaba con papelitos de diferente color que se fijaban en las hojas clave con un poco de pegamento. Esta idea funcion tan bien que despus de una investigacin profunda sobre el tipo de pegamento necesario (especialmente que no dejara restos de goma en la superficie de con- tacto cuando era desprendido), nacieron los famosos Post-it. Uno llega muchas veces con tropezones hasta donde va, pero slo se puede tropezar si se est en movimiento. Filosofa de 3M El sistema de valores de 3M estimula a los individuos para que ideen la forma de fabricar un nuevo producto. El fracaso se acepta y es parte del juego. Existe una permanente y estrecha relacin con el cliente. Todo el mundo entiende que el progreso se da por etapas. Las instalaciones de las plantas facilitan sitios para la experimentacin y la ausencia de burocracia es evidente. Todos esos factores juntos promueven la innovacin. En 3M la innovacin provoca ms innovacin y la creatividad se contagia. La ideologa central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos: Innovar Nunca asesinar una idea innovadora Integridad absoluta Respetar la iniciativa individual Tolerar las equivocaciones Promover la innovacin sin penalizar el error Calidad y confiabilidad del producto Resolver problemas Para respaldar firmemente una cultura de innovacin se crearon algunas iniciativas entre las que podemos mencionar: Golden Step Award. Se otorga a los creadores de nuevos negocios. Este premio estimula a los empleados para que corran riesgos en apoyo de la filosofa central de 3M. Genesis Grants. Es un fondo interno de capital para especulacin que asigna partidas de hasta 500 000 dlares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen pruebas de mercado. Premios por Compartir Tecnologa. Este premio se les otorga a los empleados que desarrollen una nueva tecnologa y la compartan con otras divisiones. As se estimula la diseminacin de tecnologa e ideas por toda la organizacin. Sociedad Carlton. Es una sociedad tcnica honorfica cuyos miembros se eligen en reconocimiento a sus contribuciones. Foros de nuevos productos. Son eventos de intercambio que sirven para estimular la presentacin de nuevas ideas. Misiones para la Resolucin de Problemas. Se forman equipos de trabajo especiales que van a las instalaciones del cliente para resolver problemas reales y concretos. Lanzamiento de Productos Pacing Plus. Cada divisin elige entre uno y tres productos prioritarios que tengan la posibilidad de cambiar la estructura de competencia. Con esta iniciativa se busca que los nuevos productos sean lanzados en el

menor tiempo posible al mercado, para evaluar su impacto y hacer los ajustes correspondientes. Un aspecto muy interesante de la cultura de 3M es que a muchos de sus ejecutivos e inventores les interesa ms el reconocimiento de sus compaeros que los premios econmicos. El prestigio es un excelente pasaporte para el crecimiento dentro de la empresa. Estimular la comunicacin es fundamental para hacer que fluyan las ideas. En la empresa abundan las reuniones formales, informales y espontneas. En algunos casos, ejecutivos de diferentes reas se renen casualmente para hablar de los problemas de sus clientes. El tiempo desempea un papel determinante en las innovaciones. William Coin, vicepresidente de investigacin y desarrollo, reflexiona acerca de este punto as: La innovacin debe tener conciencia del tiempo, es decir, comprender cul debe ser el ritmo por seguir. Para alcanzar el xito es fundamental moverse rpidamente. Innovacin y rapidez pueden cambiar 1a5 bases de la competencia. La estructura de la empresa alienta la innovacin y acepta sin penalizar los riesgos inherentes al proceso. Los dos ingredientes ocultos que estimulan la creatividad son el apoyo al cambio y la tolerancia de los errores. Es mejor pedir perdn que pedir permiso. Frase que se repite constantemente en los pasillos de 3M Fallar es parte de la vida. La empresa lo sabe y por eso espera que los errores ocurran. De 1 000 ideas slo 100 se convierten en verdaderos proyectos, y una pequea parte llegar al mercado. La mitad de estos productos fracasarn. Sin embargo, con un solo producto que tenga xito, se cubren con creces los gastos derivados de los proyectos que nunca cristalizaron.., y ms, mucho ms. La estrategia global de la empresa sirve para canalizar los esfuerzos de cambio constante, contempla la bsqueda de buenas ideas y ayuda a encontrar la mejor manera de implementarlas. Esto es simple, pero no fcil. La innovacin es un desafo de principio a fin, pero a la larga logra crear un liderazgo permanente en el mercado. Una innovacin crea una ventaja importante, pero momentnea. Una cultura de innovacin crea una ventaja competitiva sostenible. A lo largo de un siglo se han desarrollado una serie de innovaciones en campos muy diversos: desde la pista de tartn, utilizada en las Olimpiadas para pruebas pedestres de velocidad, hasta revestimientos para mltiples usos; desde innovaciones en elementos utilizados en medicina hasta almacenamiento de datos en discos pticos. El personal de 3M Estn tan empeados en la innovacin que el ambiente general no parece el de una gran organizacin, sino ms bien el de una amplia red de laboratorios poblados de inventores ardientes y de intrpidos empresarios que dan rienda suelta a su imaginacin. Estimulan a correr riesgos y se aseguran de que todos en la empresa cometan un nmero razonable de errores. Tom Peters

La seleccin de personal es uno de los factores clave. Se buscan personas con tres talentos fundamentales: capacidad de riesgo, tolerancia a la frustracin y creatividad. El tipo de inteligencia que valora la empresa no es la capacidad de deduccin lgica sino la posibilidad de formular asociaciones inusuales. Ese es el perfil que busca 3M en sus contrataciones. Aunque recluta gente con diferentes estilos de pensamiento para lograr la diversidad necesaria, todos tienden a ser muy curiosos y hambrientos de nuevos conocimientos. Alex Cirillo, director de la divisin comercial Graphics comenta al respecto: Para alcanzar la diversidad de pensamiento es necesario que los grupos de los laboratorios estn formados por diferentes personas; se necesitan creativos, detallistas y tambin gente capaz de concretar un proyecto. Es decir, hace falta tener generadores, los que comienzan un proyecto; ejecutores, personas que pueden realizar los trabajos que requiere ese proyecto; y concretadores, gente capaz de finalizarlo. Los concretadores no son buenos para empezar un proyecto y los generadores no lo son para llegar hasta el producto final. Marc Adam comenta sobre el recurso humano de la empresa: El poder de 3M reside en una cantidad importante de gente creativa que produce nuevas ideas y otra que las implementa. Slo as se pueden introducir en el mercado 500 productos al ao. Esto equivale a 50 por mes, un producto y medio por da. Aunque el estmulo puede ser colectivo, el proceso para h generacin de una idea es personal y se desarrolla en la individualidad de cada pensamiento. No participa la gerencia, no hay planes ni estructura ni disciplina; todo sale de un caos momentneo. Ese trabajo en solitario tambin es una caracterstica de la gente 3M. La seguridad personal, la curiosidad y la capacidad de observacin son tres atributos muy deseables para la generacin de ideas. Elmer Blackwell y Casey Carlson, dos inventores de la divisin de adhesivos, comentan: Para que la innovacin se genere es necesario trabajar ignorando lo que pueda decir la gente. Lo que sigue despus es como un juego. Se deben combinar las cosas porque la invencin es producto de asociaciones inusuales... Con respecto a las investigaciones de mercado, nosotros creemos que la mejor manera de entender qu sucede afuera es preguntar y convivir con los que tienen los problemas. Lo mejor es sacar conclusiones despus de preguntar, observar y analizar; no tratar de obtener respuestas inducidas por investigaciones de mercado mal diseadas o incompletas. La empresa sabe que con una cultura de innovacin se puede llegar muy lejos, tan lejos que Neil Armstrong, el primer hombre que pis la Luna el 20 de julio de 1969, lo hizo con unas botas 3M.

La moneda est en el aire...

Podr la empresa reinventarse continuamente mediante la aplicacin de nuevas ideas? Podr generar suficientes innovaciones exitosas para costear sus esfuerzos de investigacin y desarrollo? Tendr suficiente talento para seguir con su dinmica de innovacin constante? RECUERDE:

El xito de una innovacin es por naturaleza efmero. Si no cambias, mueres. La evolucin determina quin sobrevive y quin se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estar en el aire.