REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL UNEFA EXTENSIN PUERTO CABELLO GERENCIA EN MANTENIMIENTO

OPTIMIZACIN DE LA PLANIFICACIN RELACIN CON EL MERCADO Y LA CADENA DE VALOR

Equipo#7: Tema 9 Integrantes: Ing. Jos Manuel Quiones Ing. Luisa Villafranca Ing. Jess Enrique Villegas

CIV 11.751.821 18.563.004 13260624

INTRODUCCIN

Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. El administrador moderno debe, bsicamente administrar las

oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas para su organizacin y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades Dentro de los procesos de Gestin de la Funcin Mantenimiento, existe uno que llama la atencin de todos los mantenedores, por la contradictoria relacin que se plantea entre dos caractersticas

fundamentales: DINMICA y RIGIDEZ. La primera est enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prev la ejecucin de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que est condicionada al comportamiento real dentro de las lneas de produccin y/o servicio. La segunda caracterstica, la obtenemos segn la obstinada razn de planificar y no corregir los elementos ni en funcin del tiempo ni en funcin de las acciones. Esta contraposicin, sugiere una revisin constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificacin, como un proceso, dinmico, complejo y estratgico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definicin conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.

DESARROLLO

OPTIMIZACIN DE LA PLANIFICACIN

Para optimizar es necesario planificar, de esta manera el gasto que suma valor agregado ser ms rentable. Es fundamental la coordinacin de ventas, produccin, almacenes y compras. Establecidas las necesidades del sector de ventas, se realiza la programacin de la produccin, se controla stock de MP, insumos y materiales, se pide lo necesario para producir en tiempo y forma. El sector planificacin Cuando comienzan las paradas de mquinas por motivos varios, se manifiesta la necesidad de contar con un sector que logre coordinar las operaciones antemencionadas. El sector no es de ventas, no es de almacenes, no es de compras, no es de produccin pero debe conocer y coordinar dichas operaciones, planificar y controlar la produccin, tendiente a que no se produzcan desequilibrios. Los problemas que se pueden llegar a presentar son varios. Falta MO (mano de obra), falla de alguna mquina, falta MP (materia prima), algn insumo, algn material. Cualquiera de ellos es fatal para la produccin y puede darse en caso de prdida de ventas. Tambin pueden sobrar cualquiera de ellos y esto produce altos costos aunque ms no sea de almacenamiento, que redundan en alza del costo de produccin. Todo esto puede evitarse con la adecuada planificacin de la produccin (y su control).

En una pequea empresa la tarea de planificacin y control de la produccin es ejercida por el dueo, no tiene porque ser algo imposible de realizar para todo un sector. Si el dueo dice que hay que producir tal cosa, toda la empresa deber abocarse a dicha tarea. Lo mismo debera ser con el sector responsable de tales tareas en una empresa grande. Si el micro emprendimiento crece, algunos dueos logran superar los trances contratando un encargado, capataz general, en el cual delega tareas. Pero si la empresa toma mayores dimensiones aun as, las cosas podran empezar a escaprseles de las manos, deber comenzar a anotar en una libreta tipo agenda. Hasta que se da cuenta que ni con ello logra disminuir los tiempos de parada de fbrica y falta de produccin cuando es ms necesario justamente aumentar. Solo, sin que nadie se lo diga deber darse cuenta que es necesario contar con un ayudante responsable de estas tareas. Si no cuenta con un esquema organizado de autoridades para asignar rdenes de produccin tambin esto suele terminar en fracaso. La autoridad est en la orden de produccin. Base de la programacin o planificacin de la produccin Est basado necesariamente en algo conocido, el estndar de produccin. Definido inicialmente en el proyecto de creacin de la empresa. En l estn fijadas pautas generales como ser el proceso usado, el stock posible, la capacidad de almacenamiento, de produccin, etc. Pero si es necesario cambiar el proceso, invertir en mquinas, contratar ms mano de obra, se deber considerar dicha posibilidad solo para el futuro mediante la presentacin del correspondiente plan de inversin o proyecto (tema visto en planes de negocio).

Cumplir con la tarea es programar la produccin anual, mensual, semanal, diaria y luego controlar en sentido contrario, da a da, semana a semana, mes a mes, durante todo el ao productivo. En el transcurso del ao o en un periodo de tiempo determinado deber atenderse tambin el presupuesto del ao siguiente y as sucesivamente, tratando de cumplir por supuesto con el pre supuesto. Diferencias entre proyectar la empresa y planificar la produccin En mis escritos anteriores de que es lo que nos falta para lograr nuestra ansiada Argentina Agroindustrial, notarn relacin con los textos anteriores. La preparacin y presentacin de proyectos se requiere mucho de ingeniera para lograr resultados satisfactorios, segn lo mencionamos en l se plantea el estndar de produccin inicial pero no es lo mismo. Las diferencias son: Cuando se proyecta se estima que es lo que sucedera al hacer tal o cual tarea / producto. Cuando se planifica se debe saber exactamente qu, cmo y con que se hace lo que es necesario hacer. Cuando se proyecta se puede manejar los tiempos demorando las concreciones para revisar bien el proceso. Cuando se planifica el tiempo no es variable. Las improvisaciones causan problemas de paradas de fbricas. Cuando se proyecta es sin movimiento de fondos (dinero).

 Cuando se dispone una planificacin se producen movimiento de fondos, compromisos de materiales, contratacin de mano de obra, etc., etc. Que es necesario tener para poder planificar La idea no es planificar en el aire con estimaciones dadas de datos secundarios. Ahora est en plena produccin la empresa y hay que ser eficientes. Se necesita contar con datos reales primarios. Presupuesto o pronstico de ventas Ya se menciono, el punto de partida es el presupuesto o pronostico de ventas. De hecho si se cumplen de alguna forma las premisas indicadas al tratar el proyecto o plan de negocio, all siempre est el presupuesto o pronostico de ventas. Debe existir, es lo bsico para el planificador. Bien o mal, intuitivo, en secreto, formal, con investigacin de mercado basado en estadsticas de demanda, calculado con algn mtodo de aplicacin disponible. El pronstico de ventas est como punto de partida. Estndar de produccin Este dato es muy importante, en l estn basados los costos. Se deben controlar los pasos realizados detectando las diferencias entre lo real gastado y los estndares de produccin para cada artculo en cada uno de los puntos en cuestin: Materia prima, insumos, materiales, HH., HM. Si se detectan diferencias de gran valor habr que replantear el estndar o alguien est robando. La ingeniera de produccin puede disear otro proceso para fabricar lo mismo, se debern re calcular los costos considerando todos los elementos que inciden directamente en el bien.
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Capacidades de produccin Esto es limitativo. Ms de ello no se puede hacer. Puede ser dado en horas, turnos, das, semanas, meses. Se puede hacer clculos expresando combinaciones: tiempo de maquina es HM (horas maquinas), tiempo de trabajo de la mano de obra es HH (horas hombre). Son todos datos muy importantes en los clculos industriales. Si todas la horas da a da se dedicara a trabajar (teniendo en cuenta solo las restricciones horarias de convenios laborales) tendramos la capacidad posible. Capacidad posible Si se considera el esquema de trabajo dado por la empresa en consideracin de los turnos, das de la semana. La capacidad en este caso es denominada disponible. Capacidad disponible Si adems a los efectos de considerar solo los tiempos productivos, se restan los paros de produccin por tareas programadas preventivamente, como ser para mantenimiento o limpieza. La capacidad con esta limitacin es la programable. Que es la que interesa a la programacin. Capacidad programable Si se consideran para restar todos los tiempos en los que no hay produccin, previsibles o no, permanentes o no. Se determina la capacidad nominal.

Capacidad nominal Tambin hay posibilidad de calcular la capacidad real, luego de un determinado periodo de trabajo. Capacidad real Capacidad de almacenamiento En las pequeas empresas sin un cuadro de direccin son definidas ms que nada por las capacidades de los depsitos de materia prima, insumos, materiales y productos terminados. El plan de produccin La idea que la mercadera est disponible en el momento de venta o pedido a un costo menor de produccin. Es cumplir con las previsiones de ventas. Ahora si de entrada se ve que las previsiones son mayores que las posibilidades de produccin en tiempo y forma, se deber informar al sector ventas para que disminuya sus pretensiones y considerar la posibilidad de proponer un plan de inversin para el prximo ejercicio. Los datos y puntos a controlar Los datos a controlar son: Ventas (o usado), Produccin, Stock (PT e Interproceso). El control del interproceso es tambin llamado control de produccin en proceso, tiene puntos de control. Las planillas de control se llaman de control acumulado y en ello el dato a leer inmediatamente es el stock actual. Segn lo visto en

reaprovisionamiento de materiales, es el que se compara con el punto de pedido. Stock actual= Stock anterior + produccin ventas Por supuesto el clculo es para cada artculo, en funcin del stock actual se irn asignando los pedidos. Si se trata del producto terminado. El pedido se har a la produccin. Si se trata de materia prima, insumos, materiales el pedido se har a compras. Programar la produccin Para armar la planilla deberemos conocer el periodo a programar de cada producto. Puede ser diaria, semanal, decenal, quincenal. En analista programador de la produccin debe conocer los procesos y contar con la informacin actualizada. El debe hacer producir con la formula o, de la forma diseada con todos las caractersticas necesarias como ser cantidades, unidades de medidas usadas. Debe conocer el flujo de operaciones y las instrucciones de cada puesto de trabajo / descanso / mantenimiento. Debe contar con todos los detalles para lograr una correcta coordinacin que permita una correcta comparacin con el estndar controlando paso a paso elemento por elemento detectando las diferencias que pueden ser en mayor o menor uso, es decir quin provoca perdida o ganancia respecto al estndar. Desde el momento que se dispara la orden de produccin, hasta que el producto est terminado se deben realizar controles peridicos determinados (cada hora / cada turno / cada da / cada semana) con planillas

de informacin acumulada para cada uno de los elementos. Sea MP, insumos, materiales, PT. No obstante no tiene necesidad de conocer en el momento de la programacin los stock / pedidos, estas son tareas del sector abastecimiento, tema ya tratada al ver reaprovisionamiento de materiales para los sectores de logstica, abastecimiento, compras y almacenes. El programador de la produccin solo debe dar la orden de produccin. Todo lo que sea planificacin est diseado hacia el producto, en la jerga esto se llama implosin. Cuando se emite una orden de produccin se produce la explosin. Es como que se dispara una perdigonada donde cada bolilla tiene un destino definido. Estos destinos podramos llamarlos estaciones de control. Programacin Full Ao: 100 mil por ao La unidad de medida pueden ser segn lo expresado anteriormente. Mes: 100 mil / 12. = 8344, por mes. Semana: 8334 /4,4 = 1894, por semana. Da: 1894/7= 270, por da.

Turno: 270/3 = 90, por turno. Hora: 90/8=11,25 por hora. Haciendo 12 unidades por hora se podra cumplir con el pedido para un ao. Conocemos la diferencia entre este calculo que es la capacidad disponible de la capacidad programable.
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Programacin estndar Veamos ahora el mismo clculo para un trabajo de 8 Hs., de Lunes a viernes, considerando un mes de vacaciones a todo el personal excepto los de mantenimiento. 100 mil unidades /ao 100 mil / 11 = 99090,90 aprox. = 9100 unidades / mes. 9100 / 4,4 = 2060 aprox. = 2100 unidades / semana. 2100 / 5 = 420 unidades / da. 420 / 8 = 52,5 aprox. 51 unidades / hora. Capacidad de mquina Capacidad programada. Valor estimado previamente en funcin de datos de mquinas a los fines de iniciar la operacin de programacin. Capacidad no preparada. Est para preparar pero le faltan los clculos de insumos necesarios. Capacidad preparada. Valor preparado y evaluado con conocimiento de los insumos necesarios. Capacidad disponible. Est lista para pasar al sector productivo y almacenes. Capacidad bloqueada. Es la capacidad disponible para el sector productivo por que no tiene un insumo listo. Capacidad asignada. Es la que se paso al sector productivo.

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La carga pendiente de asignacin incluye la que resta de disponible + bloqueado + preparada o no. Capacidad concluida. Carga terminada. El resto es capacidad sin realizar. Para el control, esto debe informarse de ida y vuelta, en un sentido y otro. Los tiempos que se manejan en programacin para lograr una capacidad asignada debern tomarse de acuerdo a su movimiento rutinario. Si es demasiado corto se deber reasignar cargas de un periodo a otro constantemente provocando confusin rpidamente. Si el proceso es demasiado largo y las estaciones son pocas no se podra controlar convenientemente la marcha de la fabricacin. Los periodos dependen del esquema de trabajo. Para un esquema de un turno el ideal sera semanal. La cuestin es trabajar en ello en cada da. No solo programar y que trabaje el resto, el control es ms laborioso que la programacin en si propiamente dicha. Otros problemas de paro de produccin Podemos considerar otros aspectos que provocan paro de produccin no programadas. No se programan, pero como se conocen y pueden ocurrir y que adems debern informarse como motivo de incumplimiento debern clasificarlas para lograr informaciones claras. En un sentido y otro. Uno de los ms comunes: Rotura de mquina, podramos mencionar: RM 00:00

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Otro caso tpico en una empresa es el ausentismo por enfermedad: ENF XXD Tambin Tambin puede existen ocurrir la las falta de huelgas: un insumo: HUE FI.

Muy comn es que ocurra corte en el suministro de energa CE. Datos de mquina Es necesario conocer estos datos para balancear las operaciones de produccin. La idea es que el balance se hace al proyecta la empresa. Es decir la produccin de las mquinas ya est pensada y evaluada en el proyecto Considerando por ejemplo. Maquina 1: Capacidad de produccin: 200 unidades en 8 horas con dos operarios. Mquina 2: Capacidad de produccin: 100 unidades en 8 horas con un operario. Mquina 3: Capacidad de produccin: 50 unidades en 8 horas con tres operarios.

Se necesitan las 7 maquinas con 16 operarios trabajando 8 hs para producir 200 unidades el articulo A1.
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Esto sera ideal, no quiere decir que con una buena y eficiente programacin sea posible funcionar as. Para poder empezar a tratar en la Maq. 2 deber tener antes lo producido en la Maq. 1, y as sucesivamente. Para comprender esto veamos un caso de programacin inicial con cero existencias en cada artculo. Estos sern luego agregados en el diagrama de programacin uno a uno hasta completar el da laboral. Definido producir el art. A1 un paquete de 50 c/u.

Maq. 1: 25 hora/maq. 1 mquina p/fabricar 50 necesitamos 2 hs. Maq. 2: 12,5 hora/maq. 2 mquinas p/fabricar 50 necesitamos 4 hs. No podemos comenzar con stock 0, se espera que haya producido 50% la Maq 1. Maq. 3 A: 6 hora/maq. 4 mquinas p/fabricar 50 necesitamos 8 hs. dem caso anterior, con el agregado de que en este caso supera las horas semanales. Optamos por el diseo de: Definido producir el art. A2 un paquete de 100 c/U. y marcamos distinto en el grafico anterior Maq. 1: 25 hora/maq. 1 mquina p/fabricar 100 necesitamos 4 hs. Maq. 2: 12,5 hora/maq. 2 mquinas p/fabricar 100 necesitamos 8 hs. Maq. 3 A: 6 hora/maq. 4 mquinas p/fabricar 100 necesitamos 16 hs. Optamos por el diseo de: Para poder observar la planificacin de ms de una semana, simplemente ampliamos el grfico, dado la capacidad de la hoja achicamos

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la presentacin y as sucesivamente hasta completar los 5 das de la semana.

Se notan ahora los espacios vacos que deber tratar de eliminar una buena programacin. Estos se pueden logar con uno de los puntos cruciales en la planificacin que es el control de stock. Como vemos ahora, no se trata solo de materia prima, insumos, materiales, sino que adems s necesario controlar stock de los distintos puntos del proceso de fabricacin. Estos son los puntos especiales que se mencionan como estaciones de control. Se deber agregar ello a cada punto del artculo. Es decir que el artculo A1, tiene estadios de Maq. 1, Maq. 2, etc. En funcin del consumo de tales mquinas deberemos programar los stocks de produccin interproceso para no tener espacios vacios en la programacin. Planillas de control stocks Podemos tener planillas para cada artculo y adems por cada artculo, en cada punto a controlar podramos considerar planillas de control tipo segn el ejemplo.

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Veremos aqu que aparecen otros conceptos, como ser las demoras. Esto es lo que muchas veces obliga a reprogramar algunas cargas de produccin para lograr la entrega a trmino. Las planillas pueden ser diseadas para controlar mes a mes, semana a semana, da a da.

EL MERCADO Y LA CADENA DE VALOR

Los procesos de valor: En el marketing de alimentos perecibles suele hablarse de la cadena de fro al procedimiento ordenado que se sigue para mantener el cuerpo, color, sabor y textura de los alimentos; de manera analgica la cadena de valor en la venta minorista, intenta dar una visin conjunta y sistmica de las variables concurrentes que interactan en todo proceso de intercambio con el consumidor final. Cuales son esas actividades o variables estratgicas que debemos desarrollar en cada proceso y que pueden agregar valor a nuestra relacin con el cliente:

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1. LA OFERTA DE PRODUCTOS Armar una adecuada vitrina, exhibicin tienda en la que podamos ofertar nuestros productos requiere algo ms que sentido comn, requiere de la prctica comercial de la lnea que manejamos y por sobre todo del conocimiento del cliente. He aqu una gua de pautas al respecto: Determinar un portafolio de productos comercial, vender lo que se vende adecuando la oferta a la demanda. Tener los ltimos modelos, y un inventario estructurado de acuerdo a los modelos de mayor demanda. Efectuar un planeamiento de compras acertado no solo en la variedad de los productos sino tambin en la cobertura de stocks necesaria, que asegure que nuestros clientes encuentren siempre el producto que forma parte de nuestro portafolio. Ejemplos abundan y alguna vez nos debe haber pasado que al acercarnos a un punto de venta determinado, a veces despus de un largo recorrido, no encontramos el producto sino las consabidas excusas de "se nos termin", "no lleg el proveedor", etc. En un ambiente de alta competencia un hecho como ste, mella la confianza que el consumidor deposita en nuestro negocio y origina una rotura en nuestra relacin con l. Tan importante como tener buenos productos en cantidad, calidad y variedad, lo es contar con un equipo de ventas altamente motivado, que se respeten entre ellos, colaboren, obedezcan las rdenes de sus superiores, y no se disputen los clientes en pblico. Establecer una poltica de productos en exhibicin, que asegure una adecuada rotacin y permanencia de la mercadera; y asimismo retire por default los productos prximos a su fecha de vencimiento.

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Aplicar los criterios de rentabilidad de espacio y el layout de exhibicin en funcin a la clasificacin de los productos segn su demanda: productos fuertes, duros, etc. Una adecuada disposicin debe crear flujos de circulacin y puntos calientes que ayuden a movilizar el inventario de mercadera en su conjunto.

Establecer una identidad corporativa clara que nos identifique en el mercado: los colores, el tipo de marquesina, el espacio areo, la vista frontal, el tamao del local, el tipo de atencin, el perfil de los colaboradores que interaccionan con el cliente. Asumir la limpieza como un valor corporativo, si tenemos servicios higinicos para los clientes estos debern estar bien presentados. Un listado de verificacin de apreciacin de nuestra tienda local comercial debe considerar este aspecto como primer punto. Contar con una adecuada vitrina u oferta de producto es solo el primer paso de un conjunto de procesos de valor que tenemos que desarrollar para tener xito en los negocios de hoy. El mercado de vendedores fue ayer, hoy el mercado es de compradores y el cliente es el Rey. 2. Contacto y exposicin Como realizar el contacto del cliente de una manera adecuada, como proceder en la exposicin; he aqu una relacin no excluyente de prcticas exitosas:

En primer lugar la presentacin del vendedor debe ser impecable, debe estar pulcro, aliado y adems fresco y descansado para abordar y atender al cliente. Es muy desagradable una experiencia de compra en donde al vendedor se le vea cansado, desconcentrado por no haber dormido lo suficiente la noche anterior por haber bebido ms de la cuenta. En este

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sentido las clnicas diarias con el equipo de ventas deben servir como un filtro para separar a algn personal que estuviera en esta condicin. Los asuntos de negocios deben asumirse con seriedad y un problema como el sealado afectara la imagen y posicionamiento deseado de la empresa.

El rompimiento del hielo con el cliente, la apertura de una conversacin agradable con l, requiere de la utilizacin de una frase feliz que nos caracterice, el cual con el correr del tiempo nos identificar en nuestra relacin con l. Este aspecto que puede parecer trivial, tiene extraordinaria importancia a la hora de la eleccin del lugar de compra, la recordacin derivada de un sello personal del vendedor en su actuacin ante el cliente resulta determinante. Conozco a un excelente ejecutivo de ventas que a la vuelta de dos a tres visitas a una cliente, suele incorporar a su relacin la frase Seora linda, con lo cual sita su dilogo en una dimensin ms personal, familiar y especialmente tierna. El mantenimiento del inters del cliente, sin embargo requiere de otras condiciones, debe ser necesario que el vendedor luzca en todo su esplendor, y trasmita conocimiento del tema que los relaciona. Los clientes aprecian a los consultores que le resuelven problemas. Trate de tener un conocimiento no solo de las caractersticas sino de la versatilidad de su producto; es ms usted debe saber operarlo adecuadamente.

Muchas oportunidades se pierden a partir de la falta de la preparacin del vendedor en este aspecto, los que hacen la diferencia son los que dominan su producto y no al revs. El vendedor debe estar preparado para la atencin del cliente, debe contar asimismo con toda la informacin suficiente y necesaria de precio, costo, oferta, servicio, garanta que se le ofrece; forma de venta, plazos, documentacin que requiere del cliente, etc. Esto le ayudar a optimizar la productividad de ventas.

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La cortesa en la atencin es igualmente determinante, el cliente debe sentir que tenemos todo el tiempo del mundo para atenderlo. No es una buena seal que el cliente perciba que estamos apurados porque tenemos otra reunin entre manos, ese hecho puede resultar determinante a la hora de elegir a quien va a comprar. En una cita de negocios los tiempos lo maneja el cliente y en todo caso debemos mejorar nuestra programacin. Por tanto, si el cliente nos regala un mayor espacio para explicarle y darle a conocer con mayor detenimiento las bondades del producto, mucho mejor para nosotros. Pensemos siempre en desarrollar una relacin de valor con el cliente para que ste nos siga considerando su proveedor a lo largo del tiempo.

Hblele al nio que lleva dentro de s cada cliente de modo tal que nos permita entrar en su mundo, en su entorno. Hable con sobriedad. Eleve el producto y la empresa a su mxima expresin. Prometa solo lo que pueda cumplir no olvide que las relaciones de valor se cultivan sobre la base de desarrollar confianza. Desarrolle empata, lleve los asuntos de negocios al terreno personal, convirtase en amigo del cliente a partir de interesarse en hacer un seguimiento apropiado de su experiencia de consumo. En los casos de venta de un celular, un televisor una licuadora, la llamada de postventa el cmo le va con el producto es una muestra en los hechos que estamos interesados en l, en su bienestar y esto es desarrollar confianza. Esta prctica suma puntos a la empresa y es siempre importante an en la venta de productos perecibles, el preguntarle al cliente que le parece la nueva decoracin de la tienda, si ya prob el nuevo producto detergente lanzado al mercado, cmo le va en las compras, si encuentra lo que est buscando informndole los das de oferta.

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La contratacin del equipo de colaboradores de la empresa es un tema crucial. Al ejercer su derecho de contratar al personal que considera idneo, no olvide que la cortesa, la empata as como la vocacin de servicio es una disposicin del alma, ms que un tema de entrenamiento. No olvide, asimismo, que usted debe contar con un perfil de personal adecuado a lo largo de toda la cadena; no solo en el equipo de ventas, tambin en el personal de recepcin, de facturacin, de despacho, las anfitrionas, el personal de seguridad, etc. Para no ocasionar una rotura en la cadena de valor al cliente. No obstante, causa mucha gracia ver todava en algunas renombradas empresas, a pesar de los avances en las tcnicas de seleccin de personal, la presencia de algunas recepcionistas acartonadas cuya frialdad en el trato espantan a los clientes; sin duda confunden belleza con soberbia y nivel de empresa con mirar al cliente por encima del hombro, salvo que vengan recomendados por el jefe. Claro que ellas saben la misin para la que estn ah, la Ca. las ha preparado; pero la cortesa, la empata, la vocacin de servicio, es algo que debe fluir de manera natural y esto es algo que a una edad laboral ya no se ensea; por cuanto tiene que ver con valores y principios de vida, educacin en el hogar, relaciones personales satisfactorias, etc. Conversando con un alto ejecutivo de un hipermercado local sobre este aspecto me dijo algo muy lcido y claro, aqu nuestra poltica es contratar a gente que adems de tener vocacin de servicio, sabe sonrer.

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CONCLUSIONES

La Planificacin Estratgica en el mundo globalizado es de suma importancia ya que orientan al hombre a no tomar decisiones de forma emprica las cuales afectaran el desempeo de cualquier institucin.

Por ello es de suma importancia saber Planificar mas no planear ya que los planificadores basan sus argumentos bajo factores metodolgicos, cualitativos, cuantitativos y ms importante aun tomando como referencia de partida el factor tiempo.

La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas, disee polticas,

recursos disponibles para llevarlos a cabo.

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BIBLIOGRAFA

REFERENCIAS DIGITALES

http://www.solucionesgerenciales.com.ve[Consulta: 2013, Noviembre 21].

http://www.agoratel.com/recursos/docs_calidad/calidad.htm[Consulta: Noviembre 21]

2013,

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