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Universidade Federal de Uberlndia

Camila Aparecida Pinto Carolina Suemi de Freitas Suzuki Jessica Kraehnerte Farjani Marcelo Franklin Almeida Bezzon Rodolfo Valado

Seminrio Captulo 2 Imagens da Organizao Gareth Morgan

Uberlndia 2014

As organizaes so instrumentos criados para atingirem outros fins, metas, objetivos como conceito fundamental devido origem da palavra que vem do grego organon que quer dizer ferramenta ou instrumento. A prtica das organizaes vista no ponto de vista da histria mostra seus conceitos desde o tempo antigo (pirmides, etc.). J as mquinas foram inventadas e ganharam fora efetivamente na Europa durante a revoluo industrial e na Amrica do Norte com movimentos mecanicistas. Com o uso das mquinas em suas atividades as organizaes tiveram que se adaptarem as suas exigncias. As principais consequncias foram a burocratizao e rotinizao tanto nas organizaes como nada vida em geral. Para maior planejamento e controle visando uma melhor eficincia, foram introduzidos novos procedimentos e tcnicas para disciplinar e preparar os trabalhadores para as rotinas de produo nas fbricas. Foi aprendido muito disto com Frederico, o Grande, da Prssia, atravs do resultado que obteve atravs de mudanas mecanicistas da poca aplicadas em seu exrcito. As organizaes que utilizaram mquinas tornaram-se cada vez mais parecidas com as mesmas, assim a viso de Frederico, o Grande, de um exercito mecanizado foi se tornando realidade, tanto em fbricas, como nos escritrios. Durante o sculo XIX a ideia dada por Adam Smith sobre a diviso do trabalho se viu eficiente e comeou a ser aplicada e como desfecho houve um enfoque no modo cientfico da organizao e administrao. O responsvel por apresentar a teoria com importante contribuio foi o filsofo alemo Max Weber que observou os paralelos entre a mecanizao da indstria e a proliferao de formas burocrticas da organizao. Nesta teoria fala que as formas burocrticas rotinizam os processos da administrao assim como a mquina rotiniza a produo. Ele percebeu que poderia haver graves consequncias da proliferao da burocracia. Contrastando com Weber um grupo de tericos e profissionais em administrao na Europa e Amrica do Norte estabeleceram a base do que hoje em dia a teoria da administrao clssica e administrao cientfica. Os tericos clssicos focalizaram sua ateno no planejamento da organizao total, j os administradores cientficos visavam ao planejamento e administrao de cargos individualizados. Graas a eles os princpios mecanicistas da organizao esto em nosso cotidiano. A teoria clssica da administrao tem como seus principais tericos Henry Fayol, F. W. Mooney e Cel. Lyndall Urwick. Estes tericos tinham como foco problemas prticos e a busca pela sistematizao de suas experincias em relao s organizaes bem sucedidas visando tornarem-se modelos a serem seguidos. Esses autores resgatam a ideia que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. Com isso os mesmos definiram as bases de tcnicas usadas na administrao moderna, como por exemplo, administrao por objetivos (APO), sistemas de planejamento e programao de oramentos e mtodos que destacam o planejamento e o controle racional. Quando essas tcnicas so executadas, o que se v uma organizao projetada como uma mquina. Com isso h alguns conceitos baseados em princpios militares e engenharia. O engenheiro ao projetar uma mquina, tem que definir uma rede de partes interdependentes em qualquer projeto de mquina, sendo uma sequncia especifica e apoiada por pontos de resistncia ou rigidez precisamente definidos. J no enfoque organizacional, a mesma concebida como uma rede de partes, as quais so

departamentos funcionais onde se tem cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierrquica atravs de linhas de comando. As mudanas propostas por esta teoria visam alcanar uma operao com o mximo de preciso. Assim quando h comandos expedidos de cima da organizao, o mesmo tem que fluir atravs da organizao de forma precisamente determinada, para ter um feito tambm precisamente determinado. Quando se tem uma organizao departamentalizada os tericos chegaram concluso que necessrio conciliar os requisitos contraditrios da centralizao e da descentralizao para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes setores de grandes organizaes. Por fim a crena bsica da teoria da administrao clssica insinua que as organizaes podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira to eficiente quanto possvel. A administrao cientfica tem como seu maior pensador Frederick Taylor que fala de cinco princpios bsicos, os quais so: Transferir toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente; uso de mtodos cientficos; seleo; treinamentos e fiscalizao. Aps a aplicao destes princpios Taylor passou a defender a utilizao de estudos de tempos e movimentos como forma de analisar e padronizar as atividades voltadas ao trabalho. O autor tambm defendia a diviso do trabalho entre pensante, realizado pelo alto escalo de uma organizao, e braal, feito pelos operrios. Assim Taylor deixou influencias tanto no planejamento do trabalho (organizao e mtodos e Estudo do trabalho.) como na linha de montagem. A administrao cientfica trouxe para as organizaes um aumento da produtividade, mas com alto custo humano, pois ela estimula a substituio de habilidades especializadas por trabalhadores no qualificados reduzindo os a autmatos. A teoria clssica da administrao e a administrao cientfica foram vendidas como a forma mais eficiente de se organizar e administrar uma organizao para sempre, mas essa ideia esta errada, principalmente olhando problemas atuais em situaes diferentes nas organizaes. atravs de imagens e metforas que se torna mais fcil a visualizao de percepes parciais. Elas ajudam a compreender atravs da perspectiva desencorajando a viso de outros aspectos, assim como ocorre no processo mecanicista da organizao. As foras e as limitaes apresentadas nas mquinas na metfora das organizaes so refletidas nas foras e limitaes da organizao mecanicista na prtica. As foras podem ser caracterizadas de forma muito simples sob condies que as mquinas operam bem, que so, por exemplo: tarefa contnua, ambiente estvel, mesmo produto sendo produzida, preciso a meta e quando a parte humana das mquinas desempenha a atividade eficientemente A rede de hambrgueres do McDonalds um bom exemplo de todo esse processo, principalmente por usar princpios tayloristas. J as limitaes so: criar formar organizacionais que tenham dificuldades em se adaptar em situaes de mudanas, burocracia indesejvel e sem significado, consequncias imprevisveis e indesejveis e ter um efeito desumanizante sobre os funcionrios. A maior dificuldade da forma mecanicista de se adaptar s situaes

devido ao excessivo planejamento e controle para alcanar um objetivo. O que torna a flexibilidade um vilo, devido a sua maior importncia que a eficincia simplesmente Assim como Rosabeth Moss Kanter apontou como segmentalismo nas corporaes. O fato da forma mecanicista no lidar com novas situaes ou com problemas que no foram visualizados com antecedncia um grande problema, pois so necessrias vrias reunies e suposies para tentar alcanar um resultado eficiente. Os problemas so frequentemente agravados devido ao fato de que as definies mecanicistas das responsabilidades dos cargos encorajam muitos membros da organizao a adotarem atitudes descuidadas e no questionadoras. As descries de trabalhos detalhadas tm um carter de dois gumes: cria muitos problemas quando a organizao enfrenta situaes de mudanas que pedem como resposta iniciativa e flexibilidade de resposta, porm, tem a vantagem de fazer com que cada um saiba aquilo o que dele esperado. A organizao hierrquica dos cargos alicera-se na ideia de que o controle deve ser exercido sobre diferentes partes da organizao (para assegurar que estejam fazendo aquilo que foi planejado), em lugar de ser exercido sobre as partes em partes em si mesmas. A racionalidade subjacente ao planejamento mecanicista aquilo que pode ser descrito como racionalidade funcional ou instrumental. Origina-se de forma pela qual as pessoas e cargos se encaixam num planejamento rgido. Esse tipo de racionalidade contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas, nos quais as pessoas so encorajadas a determinar se aquilo que esto fazendo apropriado e ento ajustar apropriadamente a vrias aes. A inteno da organizao mecanicista burocrtica que as partes deveriam contribuir para metas e objetivos do todo. Porm, a estrutura hierrquica no somente uma rede de cargos e papis, mas tambm um sistema de carreira nos quais os indivduos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. O enfoque mecanicista da organizao tende a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos das organizaes mecanicistas, em lugar de construir a organizao em torno dos seus pontos fortes e potenciais.

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