Manual de Personal

Administracin De Personal - 2013
INTRODUCCIN
Comercio y Negocios Internacionales - UNPRG
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TEMA 1: ANALISIS Y EVALUACION DE PUESTOS 1.1 RESUMEN El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talanto agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos. El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
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EL MBITO Y LA PROFUNDIDAD
El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada. La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.
CONCEPTUALIZACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos puede ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. LA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Los trminos "Anlisis de puestos de trabajo", "Descripcin de puestos de trabajo" y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma terica, una diferenciacin conceptual: Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo, incluye los siguientes elementos: La institucin y el rea en que se encuentra ubicado el puesto: subdireccin, departamento, rea. El nombre del puesto La clave del puesto El nivel salarial La ubicacin del puesto El jefe inmediato del puesto El personal a quien supervisa Los puestos de la organizacin con quien mantiene relaciones internas Las personas con quien mantiene relaciones externa fuera de la organizacin
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El salario La categora El horario La adscripcin La descripcin genrica de las funciones del puesto La descripcin especfica de las funciones del puesto Especificaciones del puesto de trabajo: est relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara el perfil profesional, incluye los siguientes elementos: Los conocimientos requeridos Las habilidades requeridas La escolaridad necesaria para ocupar el puesto El equipo que debe manejar Los idiomas que debe dominar La experiencia laboral y profesional que debe cubrir Las responsabilidades del puesto en cuanto a valores monetarios, materiales, bienes muebles e inmuebles, equipo, supervisin y tramites Las condiciones fsicas del lugar trabajo El equipo de seguridad que se debe manejar Los riesgos de trabajo a los que puede estar expuesto El esfuerzo fsico que requiere realizar Los requisitos fsicos o mdicos que debe cubrir para poder realizar el esfuerzo fsico Las caractersticas socioeconmicas especficas que son necesarias para el puesto Los requisitos psicolgicos en cuanto a inteligencia, personalidad, intereses vocacionales, habilidades o aptitudes especficas Algunas otras caractersticas como edad, sexo, estado civil. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS
En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto: 1. Requisitos intelectuales Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:
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Instruccin bsica Experiencia bsica Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias
2. Requisitos fsicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen: Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destreza o habilidad Constitucin fsica necesaria
3. Responsabilidades Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen: Supervisin de personal Material, herramientas o equipo Dinero, ttulos valores o documentos Contactos internos o externos Informacin confidencial
4. Condiciones de trabajo Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones: Ambiente de trabajo Riesgos
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PERFIL DE PUESTO
Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. El perfil de puesto hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear la labor. Estos requisitos incluyen factores de educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental. En los casos en que una posicin de trabajo comprende ms de un pas, la familiaridad con los aspectos lingsticos, legales y culturales de ambos resulta una obvia necesidad. En la prctica, las compaas no suelen preparar dos documentos independientes, sino que tienden a combinar la descripcin de las labores que se deben llevar a cabo con las especificaciones que el ejecutante debe poseer. MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos. 1. Mtodo de graduacin Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.
2.- Mtodo de alineamiento Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las grabaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. 1. Mtodo de puntos Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los mismos. 1. Mtodo de comparacin de factores
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Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalamiento. Es analtico, por que los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez.
1.2 CONCLUSIONES:
Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de investigacin. Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician mejoras en diversos mbitos: la funcin recursos humanos accede a informacin susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto; la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su lnea jerrquica o cadena de autoridad; finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo. La funcin bsica que define el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo es proporcionarnos el conocimiento real y actualizado de las distintas posiciones que configuran la estructura organizacional El Anlisis de Puestos es considerado una herramienta propicia para lograr el desempeo eficaz y eficiente de los trabajadores. El Anlisis de Puestos es indispensable para la administracin de Recursos Humanos, puesto que le provee de informacin sumamente necesaria para su desempeo Los pasos para elaborar un Anlisis de Puestos son varios y minuciosos, ya que esto permite no perder ningn dato que sea relevante. Un Anlisis de Puestos perfectamente ejecutado, puede encontrar situaciones obsoletas para la organizacin al determinar duplicidad de funciones, prdida de recursos, gasto de tiempo, ampliacin de funciones, etc. Tambin benfica al trabajador respecto a sobre carga de trabajo, funciones irrelevantes, canales de comunicacin mal distribuidos, etc. Es necesario que se capacite al trabajador respecto a qu es en s un Anlisis de Puestos y su diferencia con la Evaluacin de Desempeo, para que no hayan datos errneos. Conforme las organizaciones de desarrollan y crecen, en Anlisis de Puestos es ms importante, puesto que se ve relacionado con la Administracin de Recursos Humano, al Administracin por Objetivos y dems herramientas tcnicas que utilizan los administradores.
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1.3 CASO PRCTICO:
CASO PRCTICO
En la empresa D PERU SAC, se han seleccionado los puestos que a continuacin se enlistan para valuar mediante el mtodo de puntos, bajo sus respectivos salarios: PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN 1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR. Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de Valuacin". En dicho documento se indica: Quienes son los integrantes Las funciones del comit Las polticas de valuacin
2. DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO). DEFINICIN DE LOS PUESTOS Nmero 1 2 3 4 5 Nombre del puesto Almacenista Ejecutivo de ventas Jefe de seleccin RR.HH Jefe de Planta Contador Salario diario actual 70 140 160 210 223
3. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES A APLICAR. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES A APLICAR FACTOR SUBFACTOR 1. Experiencia 2. Conocimiento HABILIDAD 3. Criterio de iniciativa 4. Fsico ESFUERZO 5. Mental 6. En resultados RESPONSABILIDAD 7. Supervisin CONDICIONES DE TRABAJO 8. Ambiente de riesgo
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4. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO. ELABORACON DE UNA ESCALA DE PRORRATEO FACTOR PESO EN % PARA FACTORES 40 20 30 10 100% SUBFACTOR 1. Experiencia 2. conocimiento 3. criterio de iniciativa 4. Fsico 5. Mental 6. En resultados 7. supervisin 8. Ambiente y Riesgo TOTALES EN PUNTOS I 22 14 4 10 13 14 13 10 GRADOS II III IV V PUNTOS 44 66 88 115 32 42 58 76 8 12 16 20 15 24 28 36 26 40 58 75 30 48 64 72 25 38 48 56 20 30 40 50
HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO TOTAL
100 200 300 400 500
5. ELABORACIN DE UN MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS. SUBFACTOR 1. Experiencia. DEFINICIN. Tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instruccin correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto.
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SUBFACTOR 2. Conocimientos. DEFINICIN. Aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempear los trabajos de la empresa.
SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa. DEFINICIN. Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo o modificar situaciones y sistemas. GRADOS.
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SUBFACTOR 4. Esfuerzo fsico. DEFINICIN. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera cansancio, fatiga o tensin fsica. GRADOS.
SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental. DEFINICIN. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo y cuantitativo de una manera constante. GRADOS.
SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados. DEFINICIN. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los recursos materiales, tcnicos y humanos. deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de produccin, etc.
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GRADOS.
SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisin. DEFINICIN. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el propsito de mantener en alto la moral del grupo. GRADOS.
SUBFACTOR 8. Ambiente y riesgo. DEFINICIN. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, an tomados los diferentes cuidados y medidas que se requieren. GRADOS.
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6. CONCENTRACIN DE LOS DATOS DE LA VALUACIN. Total Valor de por puntos puntos 6 II 15 IV 53 IV 45 V 80 V 80 7 I 11 II 18 III 23 V 44 V 40 8 I 10 IV 40 II 20 II 18 V 48 Valor en soles diarios
PUESTOS
SUBFACTORES
1 2
Almacenista Agente de Ventas
Jefe se seleccin de 3 RR.HH 4 5 Jefe de planta Contador
GRADOS PUNTOS GRADOS PUNTOS GRADOS PUNTOS GRADOS PUNTOS GRADOS PUNTOS TOTALES
1 II 25 III 50 IV 78 V 70 V 85
2 III 32 III 35 IV 76 IV 84 V 75
3 III 10 IV 24 V 30 IV 24 V 25
4 I 7 IV 25 I 7 II 14 II 14
5 III 28 III 30 IV 40 V 80 V 76
138 275 319 414 443 1589
0.5
S/. 69.00
0.5 S/. 137.50 0.5 S/. 159.50 0.5 S/. 207.00 0.5 S/. 221.50 S/. 794.50
7. TABLAS DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS. N 1 2 3 4 5 TOTAL Puestos Almacenista Agente de ventas Jefe se RR.HH Jefe de planta Contador Puntos X 138 275 319 414 443 1589 Salario diario Y 70 140 160 210 223 803 XY 9660 38500 51040 86940 98789 284929 X 19044 75625 101761 171396 196249 564075 Y 4900 19600 25600 44100 49729 143929
1.4 CUESTIONARIO: 1. CULES ES EL OBJETIVO GENERAL DEL ANLISIS Y EVALUACIONES DE EMPLEOS? - Determinar la esencia del Anlisis de Puestos en las distintas ramas de entidades; de tal forma que se pueda tener una visin mucho ms amplia respecto a la forma de manejo del personal laboral.
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2. CULES SON LOS PROCESOS BSICOS DEL ANLISIS Y EVALUACIONES DE EMPLEOS? Gestin de empleo Gestin de desarrollo Gestin de las compensaciones 3. CULES SON LAS CARACTERSTICAS QUE SE REQUIEREN PARA LA MOTIVACIN DEL DESEMPLEO DE CONTRATADO? - Personalidad, intereses y deseos 4. CULES SON LOS REQUERIMIENTOS CAPACIDAD DE DESEMPEO? - Conocimientos, habilidades y aptitudes. NECESARIOS PARA LA
5. QU FACTORES DE ESPECIFICACIONES INCLUYE EN LOS REQUERIMIENTOS INTELECTUALES EN LA ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS? Instruccin bsica Experiencia bsica Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias 6. CULES SON LAS PARTES DEL ANLISIS DE PUESTOS? Encabezado Identificacin del puesto Descripcin genrica Descripcin especifica Especificacin del puesto
7. A QU SE REFIERE CON PERFIL DE PUESTO? Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. El perfil de puesto hace hincapi en las demandas que la labor implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempear la labor.
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8. CULES SON LAS DIFERENTES APLICACIONES DEL ANLISIS DE PUESTOS? Para efectos organizacionales Para efectos de supervisin Para fines contables y presupustales Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos Para efectos de planeacin de recursos humanos 9. MEDIANTE QUE TCNICAS RECOLECCIN DE DATOS? Se logra mediante las tcnicas de investigacin: Mtodo de observacin directa Mtodo del cuestionario Mtodo de la entrevista DE INVESTIGACIN SE LOGRA
10. CUALES SON LAS RUBRICAS QUE CONTIENE EL PROFESIOGRAMA? La identificacin del puesto. El objetivo del puesto. Las responsabilidades del puesto. Las relaciones. Las condiciones fsicas del trabajo. Requerimientos para ocupar el puesto. 11. QUE ES LO QUE DETERMINA LA EVALUACIN DE PUESTOS? La evaluacin de puestos trata de determinar la posicin relativa de cada puesto con los dems, la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios 12. CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS? Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre costos de RR.HH. Reducir la rotacin de personal. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos. Mejorar la imagen externa de la organizacin. 13. A QUE SE REFIERE EL MBITO EN EL ANLISIS DE PUESTOS? El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada.
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14. A QUE HACE PUESTOS? ALUSIN LA PROFUNDIDAD EN EL ANLISIS DE
La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor. 15. MENCIONE LOS CONCEPTOS DE ANLISIS, DESCRIPCIN Y ESPECIFICACION DEL PUESTO DE TRABAJO Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Especificaciones del puesto de trabajo: est relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc.
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TEMA 2: LAS REMUNERACIONES 2.1 RESUMEN LA REMUNERACION 1.1. Definicin: Percepcin de un trabajador o retribucin monetaria que se da en pago por un servicio prestado o actividad desarrollada. Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin 1.2. Clasificacin De La Remuneracin Existen diversas clasificaciones de las remuneraciones, como las siguientes: A) Ordinarias, Extraordinarias Y Especiales: Remuneraciones ordinarias son aquellas que nacen como consecuencia de la retribucin de los servicios prestados, lo que determina que su pago tenga lugar con cierta periodicidad como, por ejemplo, el sueldo, la comisin, etc. Remuneraciones extraordinarias son aquellas que nacen a ttulo de retribucin de servicios prestados espordicamente. Un caso tpico de este tipo de remuneracin es el sobresueldo u horas extraordinarias. Remuneraciones especiales son aquellas que se originan en razn de cumplirse condiciones especiales, tales como aguinaldos, bonos, etc. b) Fijas Y Variables: Remuneracin fija es aquella que en forma peridica, semanal, quincenal o mensual, percibe el trabajador, siendo fija en la medida que su monto no vare en sus perodos de pago, siendo el sueldo un ejemplo tpico de este tipo de remuneracin. Remuneracin variable, es aquella que, conforme al contrato, implica la posibilidad de que el resultado mensual total no sea constante entre uno u otro mes como, por ejemplo, las comisiones. c) Principal Y Accesoria: una remuneracin puede ser clasificada de principal cuando responde a la contraprestacin fundamental pactada en el contrato, en trminos que no depende de otra para su procedencia y clculo, por ejemplo, el sueldo, bono de antigedad, etc. La remuneracin es accesoria, cuando se calcula sobre la remuneracin principal, como por ejemplo, el sobresueldo u horas extraordinarias.
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1.3. Remuneraciones Por Disposicin Legal Expresa Asignacin familiar Descansos remunerados Otras remuneraciones por disposiciones legales 1.4. Ingresos Considerados Remuneracin Gratificaciones por fiestas patrias Bonificaciones por tiempo de servicio Incrementos de remuneracin (Sistema Privado de Pensiones) Otras remuneraciones: (horas extras, sobretiempo, incremento por trabajo nocturno)
1.5. Objetivo de La Remuneracin El objetivo, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin. Dentro de los objetivos ms comunes y precisas que cumplen las remuneraciones tenemos:

Remuneracin equitativa. Atraccin de personal calificado. Retener colaboradores actuales. Garantizar la igualdad Alentar el desempeo adecuado. Controlar costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la productividad y eficiencia administrativa.
1.6. Caractersticas De La Remuneracin Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: Es una contraprestacin. Debe ser de libre disposicin. Debe ser cancelada en dinero. Es intangible.
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Es inembargable. Tiene carcter preferencial o prevalencia
1.7. Forma De Pago Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie. Entindase en dinero al valor metlico en curso, en moneda nacional o extranjera. En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se acuerde, por ejemplo vveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.
1.8. Formas De Determinacin Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los colaboradores, veamos: POR TIEMPO POR RENDIMIENTO O RESULTADO POR CLASE DE COLABORADOR
1.9. Principales Remuneraciones: Entre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos: 1.9.1. Remuneracin Bsica: Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios. 1.9.2. Bonificaciones: Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. (por el alza de costo de vida, tiempo de servicios, trabajo nocturno, riesgo, productividad.) 1.9.3. Asignaciones: Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que
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puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, 1.9.4. Vacaciones: Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. 1.9.5. Gratificaciones: Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos. 1.9.6. Horas Extras: Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. 1.9.7. Los Descansos Remunerados: La Constitucin Poltica del Estado en su artculo 25 consagra el derecho de los colaboradores: al descanso semanal remunerado, los feriados no laborables y las vacaciones anuales pagadas.
1.10.
Principales Factores Para La Estructura De Remuneraciones
Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y criterios, siendo estos: valoracin del puesto. la capacidad econmica de las empresas. la productividad. el costo de vida. la negociacin colectiva. la oferta y demanda de mano de obra. la remuneracin mnima vital.
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2.2 CONCLUSIONES:
Sea cuidadoso con los descuentos. La razn por la que se realizan debe ser clara y estar debidamente documentada. La eleccin del sistema de gratificacin corresponde al empleador, salvo que lo haya predeterminado en el contrato de trabajo. Mantenga en la carpeta del trabajador el comprobante de pago de las remuneraciones, as como los antecedentes de clculo de las gratificaciones y toda otra remuneracin variable.
2.3 CASO PRCTICO:
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2.4 CUESTIONARIO 1. Cul es la base legal de las remuneraciones? La base legal de las remuneraciones est reconocida en la Constitucin en el artculo 24 2.- Qu son las remuneraciones? Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. 3.- cul es diferencia entre remuneracin en dinero y en especie? Remuneracin en dinero Modalidad remunerativa otorgada Remuneracin en especia en Modalidad remunerativa otorgada mediante
metlico o signo que lo represente; efectivo, la entrega o el pago de bienes o servicios. cheque, abono en cuenta. Aquello que no constituye entrega de metlico directamente al trabajador.
4.- conceptos que legalmente son reconocidos por ley como no remunerativos? o Gratificaciones extraordinarias o Cualquier forma de participacin en las utilidades o Costo o valor de las condiciones de trabajo o Canasta de navidad o similares o Valor del transporte o Asignacin o bonificacin por educacin o Asignaciones o bonificaciones por hechos significativos o das festivos o Bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores o Montos para el cabal desempeo de sus funciones o Refrigerio que no constituya alimentacin principal.
5.- Remuneraciones por disposicin legal expresa? Asignacin familiar, descansos remunerados, otras remuneraciones por disposiciones legales(20 das de descanso por incapacidad temporal, Hora de lactancia, Licencia por adopcin, Permisos y licencias sindicales, Cierre temporal del establecimiento por infracciones tributarias, Reincorporacin del trabajador debido a un despido nulo.) 6.- Cules son las principales remuneraciones? o Bsica o Bonificaciones o Asignaciones o Vacaciones o Gratificaciones o Horas Extras
6.- qu es remuneracin bsica?


Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios. Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal 7.- Qu es una bonificacin? Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. 8.- Qu es asignacin? Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. 9.- Qu son vacaciones? Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. 10.- Qu son gratificaciones? Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos. 11.- Qu es horas extras? Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo. Se debe entender que la
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remuneracin extraordinaria es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. 12.- Cules son principales factores para la estructura de remuneraciones? SON LOS SIGUIENTES: VALORACIN DEL PUESTO, LA CAPACIDAD ECONMICA DE LAS EMPRESAS, LA PRODUCTIVIDAD, EL COSTO DE VIDA, LA NEGOCIACIN COLECTIVA. TERMINOLOGIA Contraprestacin: Servicio o pago que una persona, institucin o empresa hace a otra en correspondencia a lo que ha recibido o recibir. Sistema privado de pensiones: rgimen administrado por pensiones privadas denominadas administradora de fondos de pensiones (AFP), donde los aportes que realiza el trabajador se registran en cuenta individual. Empleador: en un contrato de trabajo, la parte que provee un puesto de trabajo a una persona fsica para que preste un servicio personal bajo su dependencia, a cambio del pago de una remuneracin o salario. La otra parte del contrato se denomina trabajador o empleado. Jornada: nmero de horas que el trabajador est obligado a trabajar. Asignacin familiar: Un subsidio estatal que consiste en una suma de dinero por cada carga familiar que un trabajador dependiente, pensionado o algunos trabajadores independientes, acredite.
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TEMA 3: LAS CTS Y LA PLANILLA ELECTRONICA
3.1 RESUMEN
LA COMPESACIN POR TIEMPO DE SERVICIOS: La CTS tiene la calidad de beneficio social de previsin de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y su familia Asimismo, la CTS que se devengue al cese del trabajador por perodo menor a un (1) semestre le ser pagada directamente por el empleador, dentro de las 48 horas de producido el cese y con efecto cancelatorio. La remuneracin computable ser la vigente a la fecha del cese. La CTS est inafecta a los tributos y aportaciones de ley, esto es: Impuesto a la Renta de Quinta Categora, Seguro Social de Salud, Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo, Sistema Nacional de Pensiones y Sistema Privado de Pensiones. La CTS tiene como propsito fundamental prever el riesgo que origina el cese de una relacin laboral y la consecuente prdida de ingresos en la vida de una persona y su familia. ASPECTOS GENERALES: TRABAJADORES COMPRENDIDOS EN EL BENEFICIO DE LA CTS: Jornada mnima de trabajo: Se encuentran comprendidos en el beneficio de la CTS, los trabajadores sujetos al rgimen laboral comn de la actividad privada que cumplan, cuando menos en promedio, una jornada mnima diaria de 4 horas. Regmenes Especiales de Remuneracin: Se encuentran igualmente comprendidos en este beneficio, aquellos trabajadores sujetos al rgimen laboral y compensatorio comn de la actividad privada, aun cuando tuvieran un rgimen especial de remuneracin; la determinacin de la remuneracin computable se efectuar atendiendo dicho rgimen especial. Tal es el caso de los trabajadores de construccin civil, agrarios, artistas, pescadores, del hogar, entre otros, los cuales se rigen por su propia normatividad. Convenio de Remuneracin Integral: No se encuentran obligados a efectuar los depsitos semestrales de la CTS, aquellos empleadores que hubiesen suscrito con sus trabajadores convenios de remuneracin integral anual que incluyan este beneficio, de acuerdo a lo establecido en el artculo 8 del Decreto Supremo N 003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.
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TRABAJADORES EXCLUIDOS DE LA CTS: No tienen derecho al beneficio de la CTS, los trabajadores que perciben 30% o ms del importe de las tarifas que paga el pblico por los servicios. No se considera tarifa las remuneraciones de naturaleza imprecisa tales como la comisin y el destajo.
DEPSITOS DE LA CTS: Los depsitos pueden efectuarse en las empresas del sistema financiero: bancarias, financieras, cajas municipales de ahorro y crdito, cajas rurales de ahorro y crdito, as como en las cooperativas de ahorro y crdito. Los depsitos se identificarn bajo la denominacin Depsito Compensacin por Tiempo de Servicios N.. o Depsito CTS N.. - Comunicacin del Depositario Elegido: El trabajador que ingrese a prestar servicios deber comunicar a su empleador por escrito y bajo cargo, en un plazo que no exceder del 30 de abril o 31 de octubre segn su fecha de ingreso, el nombre del depositario que ha elegido, el tipo de cuenta y moneda en que deber efectuarse el depsito. - Oportunidad del Depsito: Los empleadores depositarn en los meses de mayo y noviembre de cada ao tanto dozavo de la remuneracin computable percibida por el trabajador en los meses de abril y octubre respectivamente, como meses completos haya laborado en el semestre respectivo. La fraccin de mes se depositar por treintavos. - Depsitos de Periodicidad Mensual: Hace unos aos atrs, recordaremos que el rgimen de depsitos semestrales de la CTS fue temporalmente sustituido por uno que ordenaba depsitos de periodicidad mensual (8.33% sobre la remuneracin computable percibida en el mes). MODALIDADES DEL PAGO DE LA CTS : PAGO DIRECTO DE LA CTS AL CESE DEL TRABAJADOR: Con excepcin del caso de retiro autorizado (Acpite N 14), la CTS y sus intereses slo ser pagada al trabajador y en su caso retirada por ste al producirse su cese; para estos efectos, la entidad financiera deber entregar la Compensacin por Tiempo de Servicios al trabajador mediante dinero en efectivo o cheque de gerencia, a eleccin de ste o de quien lo represente conforme a las disposiciones pertinentes. El depositario no podr bajo ningn sistema o modalidad retener la CTS una vez abonada al trabajador. Todo pacto en contrario es nulo de pleno derecho.
RETIRO DE CTS CUANDO SE OTORGA CASA-HABITACIN AL TRABAJADOR: Cuando el empleador proporciona casa habitacin al trabajador en razn de su cargo o funcin, y ste cesa, deber cumplir con desocuparla y devolverla al empleador en un plazo no mayor de 30 das naturales contados a partir de la conclusin del vnculo laboral. El trabajador en tal caso slo podr retirar el depsito de la CTS y sus intereses a la devolucin de la casa-habitacin, previo resarcimiento al empleador de las costas que se hubieren originado en caso de haber tenido que recurrir al Poder Judicial para obtener la recuperacin del inmueble. Quedan incluidos los familiares y dependientes del trabajador que habiten con l. RETENCIN POR FALTA GRAVE QUE ORIGINA PERJUICIO AL EMPLEADOR: Si el trabajador es despedido por comisin de falta grave que haya originado perjuicio econmico al empleador, ste deber notificar al depositario para que la CTS y sus intereses quede retenida por el monto que corresponda en custodia por el depositario, a las resultas del juicio que promueva el empleador. PAGO DE CTS EN CASO DE FALLECIMIENTO DEL TRABAJADOR.: En caso de fallecimiento del trabajador, el empleador, entregar al depositario el importe de la compensacin que hubiera tenido que pagarle directamente, dentro de las 48 horas de notificado o de haber tomado conocimiento del deceso. LA PLANILLA ELECTRNICA: Es el documento llevado a travs de los medios informticos desarrollados por la SUNAT, en el que se encuentra la informacin de los empleadores, trabajadores, pensionistas, prestadores de servicios, personal en formacin modalidad formativa laboral y otros (practicantes), personal de terceros y derechohabientes. La Planilla Electrnica fue creada a fin de reducir los costos en que incurran los empleadores en el llenado de sus planillas en las formas previstas antes, es por ello que mediante el Decreto Supremo N 018-2007-TR (28.08.2007) se publicaron las disposiciones que regularon el uso de la planilla Electrnica, para ser presentado mensualmente por el empleador, a travs del soporte informtico desarrollado por la SUNAT. ASPECTOS GENERALES: Requisitos y/o Condiciones: Se encuentran obligados a presentar el PDT 601 cuando cumplan con alguna de las siguientes condiciones:

Cuenten con ms de tres (3) trabajadores. Cuenten con uno (1) o ms prestadores de servicios (modalidad formativa laboral o prestador de servicios de cuarta categora) y/o personal de terceros. Cuenten con uno (1) o ms trabajadores que sean asegurados obligatorios del Sistema Nacional de Pensiones. Cuando estn obligados a efectuar alguna retencin del Impuesto a la Renta de Cuarta o Quinta Categora. Tengan a su cargo uno (1) o ms artistas, de acuerdo con lo previsto en la Ley N 28131. Hubieran contratado los servicios de una EPS u otorguen servicios propios de salud. Hubieran suscrito con el Seguro Social de Salud - Essalud un contrato por Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo. Tengan a su cargo trabajadores identificados con documentos distintos al DNI. (*) Nota: Los empleadores de trabajadores del hogar o de trabajadores de construccin civil eventuales, en ningn caso estn obligados a llevar la Planilla Electrnica. Lugar y plazo de presentacin: La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) ser la encargada de recibir las planillas electrnicas que sern remitidas por los empleadores a travs de medios electrnicos. La SUNAT pondr a disposicin del Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo (MTPE), dichos documentos a travs de un procedimiento que ser prximamente regulado. BENEFICIOS: - Elimina el costo de tramitacin de las antiguas planillas de pago (fsicas y de los libros) - Consolidacin de obligaciones laborales: - Desaparicin del costo para almacenamiento fsico de las planillas: - Contribucin a los fines de la administracin de justicia: reduccin de los tiempos de procesos judiciales: - Fortalecimiento de la inspeccin del trabajo: - Informacin de calidad para el establecimiento de polticas y legislacin ajustada a la realidad: - Acceso a los sistemas de seguridad social en pensiones: COMPONENTES DE LA PLANILLA ELECTRNICA: a) T-REGISTRO: Tiene por objeto REGISTRAR la informacin laboral que se declaraba en la planilla electrnica, por lo cual, todos los sujetos que interactan en la empresa, incluido el empleador, debern registrarse en el mencionado aplicativo. Para ello, se debe tener en

cuenta que el registro de los derechohabientes en el formulario virtual N 1602 se encuentra vigente desde el 01 de febrero del 2012, siendo que para el resto de sujetos (empleador, trabajadores, prestadores de servicios, personal en formacin, entre otros) la obligacin de registro de informacin en el T-REGISTRO est vigente a partir del 01 de agosto de 2011. b) PLAME: Contendr la informacin sobre las remuneraciones e ingresos correspondientes al mes calendario anterior a aquel en que vence el plazo para dicha presentacin. En ella se declara la informacin mensual de los ingresos, tributos y aportaciones, correspondientes al mes calendario anterior a la fecha de presentacin de la misma, es decir, la PLAME, reemplazar la declaracin que se ha realizado anteriormente a travs del PDT601-Planilla Electrnica. Se utilizar para efectos de cumplir con la obligacin de declaracin de ingresos, tributos y aportaciones del empleador.
3.2 CONCLUSIONES: La CTS es un beneficio social y tiene como naturaleza principal el servir como un seguro frente a eventualidades que tenga el trabajador, es por ello que se debe de procurar su intagilibilidad. Los empleadores a parte de entregar la liquidacin de la CTS, y asimismo efectuar el depsito, tambin deben de informar a travs del llenado del PDT 601-conceptos varios. La CTS se devenga desde el primer mes de iniciado el vnculo laboral; cumplido este requisito, toda fraccin se computa por treintavos. sta se deposita semestralmente en la institucin bancaria y/o financiera elegida por el trabajador. Para el cmputo de la CTS del trabajador, slo se tomar el tiempo efectivamente prestado en el pas o en el extranjero cuando el trabajador haya sido contratado en el Per. Para estos efectos, el tiempo de servicios prestado en el extranjero es computable siempre que el trabajador mantenga vnculo laboral vigente con el empleador que lo contrat en el Per. La Planilla Electrnica fue creada a fin de reducir los costos en que incurran los empleadores en el llenado de sus planillas en las formas previstas antes, es por ello que mediante el Decreto Supremo N 018-2007-TR (28.08.2007) se publicaron las disposiciones que regularon el uso de la planilla Electrnica, para ser presentado mensualmente por el empleador, a travs del soporte informtico desarrollado por la SUNAT.
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La Planilla Electrnica tiene dos componentes: el T-REGISTRO y la PLAME. El T-REGISTRO es el registro de informacin laboral de empleadores, trabajadores, pensionistas, prestadores de servicios, personal en formacin, personal de terceros y derechohabientes. La PLAME es utilizada para efectos de cumplir con la obligacin de declaracin de ingresos, tributos y aportaciones del empleador.
3.3 CASO PRCTICO:
CTS DE TRABAJADOR CON REMUNERACIN FIJA PRINCIPAL Y REMUNERACIN COMPLEMENTARIA La remuneracin computable para el clculo de la CTS, por el periodo noviembre 2010 abril 2011, de los trabajadores con remuneracin fija mensual equivale a la remuneracin de abril 2011, ms el promedio mensual de las remuneraciones complementarias regulares percibidas en el semestre, ms 1/6 de la gratificacin de Navidad. Las horas extras se consideran remuneracin complementaria. INFORMACIN: Remuneracin bsica abril 2011: Horas extras: Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Gratificacin por Navidad: Tiempo de servicios: S/. 2,600.00 S/. 320.00 330.00 420.00 100.00 90.00 210.00 S/. 2,820.00 6 meses
Determinar el monto de CTS a depositar en la entidad financiera elegida por el trabajador.
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SOLUCIN: Clculo de la remuneracin computable. Las remuneraciones complementarias, como las horas extras, son computables si son percibidas por lo menos 3 meses en el semestre respectivo, es decir, deben ser regulares para ser computables. Como en este caso se cumple esta condicin formar parte de la remuneracin computable para el clculo de la CTS, siendo el monto equivalente al promedio mensual percibido en el semestre. a. Promedio mensual de remuneracin por horas extras Noviembre: Diciembre: Enero: Febrero: Marzo: Abril: Total Promedio mensual = S/. 1,470 / 6 = S/. 245.00 b. Remuneracin computable Remuneracin bsica abril Promedio mensual horas extras 1/6 de Gratificacin. Navidad: S/. 2,820 / 6 Total CTS a depositar Por 6 meses: S/. 3,315 / 12 x 6 = 3.4 CUESTIONARIO: 1. Qu es la Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS)? Es un beneficio social de previsin de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y de su familia. (Art. 1 TUO de la Ley CTS D.Leg. 650, aprobado por D.S.N 001-97-TR). Quines se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS? Se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que cumplan cuando menos una jornada mnima de 4 horas diarias o de 20 horas semanales. Quines estn excluidos de percibir la CTS? Se encuentran excluidos de percibir los beneficios de la CTS los siguientes grupos de trabajadores: trabajadores que no cumplan cuando menos una jornada mnima de 4 horas diarias o de 20 horas semanales. Trabajadores que perciban el 30% o ms del importe de
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S/. 320.00 330.00 420.00 100.00 90.00 210.00 S/. 1,470.00
S/. 2,600.00 245.00 470.00 S/. 3,315.00 S/. 1,657.50
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las tarifas que paga el pblico por los servicios (no se considera tarifa las remuneraciones de naturaleza imprecisa tales como la comisin y el destajo).Trabajadores sujetos a regmenes especiales de CTS, tales como los de construccin civil, pescadores, artistas, trabajadoras del hogar y casos anlogos, los cuales se rigen por sus propias normas. 4. Quin debe firmar la liquidacin d la CTS? Debe firmar el empleador o quien tenga la debida representacin para estos efectos, lo cual puede variar segn cada empresa: gente general, gerente administrativo, gerente de RR.HH. Contador, etc. Cundo se entrega la constancia o liquidacin de la CTS? Se entregar a los 5 das hbiles de efectuado el depsito Cmo se efectuar el depositario de la CTS en caso de fallecimiento del trabajador? A solicitud de parte, entregar sin responsabilidad alguna, al cnyuge suprstite a la conviviente a que se refiere el artculo 326 del Cdigo Civil (2 aos de conviviente sin impedimento matrimonial), el 50% del monto total acumulado de la CTS y los intereses correspondientes al trabajador fallecido. Cundo se produce el inicio del cmputo de la CTS? El derecho a la CTS nace desde que se alcanza el primer mes de iniciado el vnculo laboral, cumplido este requisito toda fraccin laborada dentro del mes se computa por treintavos. Cul es el tiempo de servicios a considerar para el pago de la CTS? Son computables los das de trabajo efectivo. En consecuencia los das de inasistencia injustificada, as como los das no computables se deducirn del tiempo de servicios a razn de un treintavo por cada uno de estos das. Qu es una Planilla Electrnica? Es el documento llevado a travs de los medios informticos desarrollados por la SUNAT, en el que se encuentra la informacin de los empleadores, trabajadores, pensionistas, prestadores de servicios, personal en formacin modalidad formativa laboral y otros (practicantes), personal de terceros y derechohabientes.
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10. Cules son los componentes de una Planilla Electrnica? La Planilla Electrnica est compuesta por el T-REGISTRO y la PLAME, para efectos del registro de la informacin laboral y de la declaracin de la planilla mensual de ingresos, tributos y aportaciones, respectivamente. As, se debe tener en cuenta que el T-REGISTRO debe contener informacin laboral de todo el personal que preste servicios en el centro laboral; mientras que la PLAME ser utilizada para declarar los ingresos, tributos y aportaciones tanto del empleador como del trabajador.
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11. Cul es el lugar y el plazo de presentacin de las planillas electrnicas? La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) ser la encargada de recibir las planillas electrnicas que sern remitidas por los empleadores a travs de medios electrnicos. La SUNAT pondr a disposicin del Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo (MTPE), dichos documentos a travs de un procedimiento que ser prximamente regulado. 12. Cules son los beneficios de la planilla electrnica? - Elimina el costo de tramitacin de las antiguas planillas de pago (fsicas y de los libros). - Consolidacin de obligaciones laborales. - Desaparicin del costo para almacenamiento fsico de las planillas. - Contribucin a los fines de la administracin de justicia: reduccin de los tiempos de procesos judiciales. 13. Cmo puede hacer un empleador para registrar a un trabajador si es que no cuenta con la fecha de inscripcin al Sistema Nacional de Pensiones (SNP)? Con el PDT 601 Planilla Electrnica optimizado el 01.02.2008, se ha flexibilizado el ingreso de este dato, permitindose ahora que este dato venga vaco. 14. Una Sociedad Annima Cerrada SAC, cuenta slo con 2 trabajadores en el mes de enero de 2008. Se encuentra obligada a presentar el PDT 601 Planilla Electrnica? S, dado que segn las normas emitidas por la SUNAT todas las personas jurdicas se encuentran obligadas a presentar sus declaraciones a travs de Programas de Declaracin Telemtica - PDT . En ese mismo sentido, lo seala el inc. b) del Art. 4 de la Resolucin de Superintendencia N 204-2007/SUNAT. 15. Puedo declarar en el PDT 601 Planilla Electrnica aun cuando no me encuentre obligado a hacerlo? S, pero es preciso tomar en cuenta que de hacerlo automticamente quedar obligado al uso del PDT de all en adelante.
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TEMA 4: PROMOCION, ASCENSO Y ROTACION
4.1 RESUMEN: PROMOCION La promocin es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel ms elevado en la organizacin, o varios de esos aspectos. Al promocionado le supone una mejora en su situacin econmica y social. En definitiva, mayor prestigio. La promocin se produce por dos razones conjuntas: reconocimiento a los resultados obtenidos en el pasado, y como esperanza en un prometedor futuro. Debe basarse en la necesidad de ocupar un puesto de trabajo. Para que sea motivadora, en la poltica de promocin conviene contar con: 1. Un proceso que conduzca a la seleccin de la persona ms adecuada para el puesto de trabajo. 2. Un proceso de comunicacin. Lo ideal es que las personas sepan con anticipacin cmo se selecciona a quienes se promociona, o al menos que se conozcan las razones por las que se ha seleccionado, y a que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apata. Algunos mtodos de promocin (sistemas de ascenso) que se han utilizado son: 1. El concurso de mritos. Se procura que los mritos sean objetivos (antigedad, premios recibidos, puntualidad, etc.). 2. La oposicin. Basada en pruebas tipificadas y ponderadas. 3. El turno de antigedad. Muchos trabajadores prefieren este criterio porque permite a los trabajadores programar su vida en el trabajo y fuera de l, y porque no puede dar lugar a arbitrariedades. Desde el punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente si se aplica para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los mritos de los trabajadores ni sus aptitudes, y, lo que es peor, no garantiza que la persona se ajuste a los requisitos del puesto. Otra cosa distinta es que la antigedad se tenga en cuenta en los salarios. ASCENSO El ascenso implica la realizacin de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posicin hasta acabar su relacin laboral o hasta el siguiente ascenso. Los convenios colectivos suelen establecer con gran detalle, y tambin con muchas variantes, los sistemas de ascenso. De entre los sistemas ms utilizados, pueden indicarse estos tres: antigedad, seleccin por mritos o conocimientos y libre designacin del empresario. El primero est pensado para ascensos a puestos de trabajo de poca especializacin o dificultad; el segundo, para los cambios definitivos de funciones de mayor cualificacin, y el tercero, para cubrir los puestos de confianza en las empresas. Si se realizasen tareas superiores a las del grupo profesional (por un periodo superior a seis meses durante un ao o a ocho meses durante dos aos), el

trabajador podr reclamar el ascenso, sin perjuicio de reclamar la diferencia salarial correspondiente. Ascenso por concurso Lo ms habitual ser que el convenio contemple un sistema de ascensos en el que se tenga en cuenta no slo la antigedad, sino adems, y principalmente, los mritos y conocimientos aportados por el trabajador. Y, todo ello, generalmente mediante un concurso-oposicin al que puedan concurrir otros empleados de la empresa. En definitiva, se reconoce al trabajador que desempee tareas de categora superior un mero derecho a reclamar el ascenso, pero no el de obtenerlo sin ms. Obviamente, mientras el trabajador desempee estas funciones de superior rango deber percibir el salario correspondiente a esa categora. En cualquier caso, contra la negativa de la empresa a ascenderlo, el trabajador siempre podr reclamar ante el Juzgado de lo Social. Hay casos en los que el problema es la clasificacin profesional incorrecta desde el inicio de la relacin laboral. De darse esta situacin, no se est ante un supuesto de ascenso, sino que nos hallamos ante una anomala de clasificacin inicial. Existe un error entre la categora profesional pactada o asignada por el empresario al inicio de la relacin laboral y la categora profesional objetiva, es decir, la que en realidad se corresponde con la labor que realiza el trabajador. ROTACION La rotacin de personal es una opcin de organizacin empresarial que muchas organizaciones asumen como parte importante de la estructura de su empresa, en concreto, de la seccin de recursos humanos. La rotacin de personal pude conllevar sendas ventajas tanto para los empleados como para la empresa, aunque tambin tiene aspectos que presentan dificultades en las relaciones laborales de los empleados dentro de la organizacin. 1. Rotacin interna Se define como el nmero de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa. TRANSFERENCIA: Se entiende por sta, el cambio estable a otro puesto, no supone mayor jerarqua, ni mayor salario. ASCENSOS: Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto de mayor importancia y salario. PROMOCIONES: Se entiende por stas, el cambio de categora, consecuentemente, un incremento del salario del trabajador, sin cambiar de puesto. DESCENSOS: Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros, que suponen caractersticas inferiores en estos dos elementos.
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2. Rotacin externa Se refiere a la entrada y salida de personal de la organizacin, sta se puede dar en casos como son: la muerte del trabajador, jubilacin, incapacidad permanente, renuncia del trabajador, despido, mala seleccin e inestabilidad familiar; entre otras.
Ventajas y desventajas La Rotacin de Personal comprende una gran variedad de Ventajas, pero tambin sostiene sobre s misma, la posibilidad de que haya desventajas, porque toda Rotacin de Personal requiere el tener que sumir ajustes. Ventajas: Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades y destrezas que no haba desarrollado hasta entonces. Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros peridicamente.- Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a travs de sus habilidades, talentos, ideas, etc. Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda no solamente desarrollar sus conocimientos, sino adems aprender a transmitirlo tanto terica como en lo prctico, a cada nuevo integrante de su equipo. Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su rea pueda descubrir en s mismo, el Lder que lleva dentro. Desventajas Hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones. Hay personas que no se sienten bien cuando son sus compaeros los que son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de perder a sus amigos. Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos. Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo. Hay personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes. Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias. Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno nuevo. MEDIDAS PARA CORREGIR LA ROTACIN DE PERSONAL Tener bien definida la valuacin de puestos (sueldos). 1. Calificacin de mritos 2. Planeacin dinmica de promociones y descensos. 3. Proporcionar un ambiente de cordialidad y armona. 4. Revisar las polticas y procedimientos de trabajo Principales razones de la rotacin de personal en una empresa

Existen dos principales razones por las cuales el talento se mantiene en constante rotacin, estas son Retencin y Seleccin, expliquemos cada una de ellas: Seleccin: Recordemos que no todo abandono es proporcional a una falta de motivacin o a la incapacidad de conservar a nuestro equipo de trabajo satisfecho; en muchas ocasiones, el problema est en la seleccin del personal, en las polticas de contratacin y en la definicin de los perfiles por parte de Recursos Humanos. Retencin: Es la razn ms comn, que en resumen, es falta de comunicacin interna y en gran parte se traduce en la incapacidad de transmitir mensajes concretos y de calidad hacia nuestro equipo de trabajo. COSTOS DE LA ROTACION DE PERSONAL Se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Costos de reclutamiento y seleccin. Costo de registro y documentacin Costos de ingreso Costos de desvinculacin CALCULOS PARA EL INDICE DE ROTACION Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin salvo excepciones, es posible afirmar que una organizacin sana tiene siempre bajo ndice de rotacin de personal R = (A - D) x 100 P R: ndice de rotacin A: altas P: promedio de trabajadores D: bajas Entre el 5% y 15% son ndices aceptables de rotacin de personal
Dnde:
ANEXOS Ejemplo ndice de rotacin: Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. En 1 ao. (Recordar la importancia del tiempo) El ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.

Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20. (20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta. Posibles soluciones de la rotacin de personal Posibles soluciones dependiendo el problema de cada empresa pueden ser: Hacer una planeacin estructural de los mtodos de seleccin de personal. Definir las caractersticas que debe reunir el personal seleccionado. Capacitar en forma adecuada al personal. Calcular salarios justos en base a las funciones del personal. Integrar adecuadamente al personal nuevo con todas las reas de la empresa. Conjuntar los objetivos de la empresa con los del personal.
4.2 CONCLUSIONES: 1.- Durante la presente investigacin se puede deducir que una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en dicha eleccin. 2.- Tambin se dice que las investigaciones realizadas demuestran que la rotacin del personal est influenciada por la desmotivacin y la insatisfaccin laboral por lo que podemos afirmar que los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real. 3.- Se recomienda que se apliquen de manera correcta las polticas de ascensos, promociones y transferencias ya que al no aplicarse bien, generan conflictos internos, en consecuencia baja productividad. 4.- Los cambios tecnolgicos conllevan a las organizaciones a la necesidad de generar nuevos puestos, e inclusive de reestructurar toda la organizacin. 5.- El excesivo flujo de personal, se debe a la mala aplicacin del proceso de reclutamiento, seleccin e integracin de personal, al seleccionar una persona se corre el riesgo de equivocarse, el cual hace que se despida y se convoquen otros, el cual necesita de otra inversin.
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4.3 CASO PRCTICO: CLIMA LABORAL Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa. El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muy por encima de las empresas de la competencia. La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados. Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el departamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn pblicos a todos y que se informar qu acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables. Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel en la compaa. Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de recursos humanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los trabajadores adems de no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la empresa.
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4.4 CUESTIONARIO: 1.- Cuando promueve a un empleado, a este les corresponde: A) Mayor salario B) Mayor autoridad C) Mayor responsabilidad D) T.A 2.- Cuales son las razones por la que se promueva a un trabajador: A) Ascenso B) Reconocimiento a los resultados obtenidos y como esperanza en un prometedor futuro C) La comunicacin D) 3.- Qu le conviene a una poltica de promocin? A) Un proceso que conduzca a la seleccin de la persona ms adecuada B) El movimiento del personal C) Motivar al personal D) N.A 4.- Qu implica un ascenso? A) Ms dinero B) Convenios con las empresas C) La realizacin de funciones de un nivel superior D) N.A 5.- Cuales son los sistemas que utilizan las empresas para que un trabajador sea ascendido? A) Motivacin B) Liderazgo C) Experiencia D) Antigedad, seleccin por meritos y libre designacin del empresario 6.- Las respuestas que deben de responderse en un plan de carrera, deben ser : A) Sinceras y honestas B) Por cumplir C) Por dinero d) N.A
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7.- Mencionar 2 consejos para que a un trabajador de una empresa le vaya bien en su trabajo: A) Estudiar bien a la empresa B) Muvete C) Solo A Y B D) N.A 8.- Que es la rotacin del personal? A) Es la comunicacin de los trabajadores B) Es una opcin de organizacin C) Como va un empleado en una empresa D) N.A
9.- Seale las ventajas de la rotacin del personal A) Los trabajadores descubra su potencia B) Permite a cada lder ver el desenvolvimiento de cada empleado C) Solo A y B D) N.A 10.- Sealar las desventajas de la rotacin del personal A) T.D B) Hay personas que no se sientes preparadas para el puesto de trabajado C) Hay personas que les cuestan adaptarse al puesto de trabajo D) Hay personas que les cuestan seguir rdenes 11.- Cuales son las principales razones de la rotacin del personal A) Retencin y seleccin B) Conocer a los empleados C) Mejorar los costos de la empresa D) N.A 12.- El proceso de comunicacin es A) Un ascenso B) Una motivacin C) Poltica de administrativa D) Poltica de promocin 13.- Sealar 2 costos de la rotacin del personal
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A) Costo de ingreso B) Costo de desvinculacin C) Solo A y B D) N.A
14.- Cual es la razn ms comn para la rotacin de personal A) Seleccin B) Retencin C) Conocer los puestos de trabajo en una empresa D) N.A 15.- Que es la promocin? A) Es la mayor autoridad en una empresa B) Es un a poltica en una empresa C) Traslado de un empleado de un puesto de trabajo a otro D) N.A
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TEMA 5: LA CAPACITACION Y PLAN DE DESARROLLO 5.1 RESUMEN: En el mundo empresarial para obtener xito toda empresa debe centrarse en obtener la mayor eficiencia de sus trabajadores, para poder cumplir los objetivos, metas y proyecciones que la empresa en un inicio se traz. Podemos observar que muchas empresas tienen ciertos problemas con sus colaboradores, ya que generan disminucin de rendimiento, menor profesionalismo, etc., es que el problema que se detecta es por la falta de preocupacin por el rendimiento de los colaboradores, donde para solucionar esto se tiene que capacitar al trabajador y es lo que trataremos en este tema tan importante, que debe tener en cuenta toda empresa desde la ms pequea hasta la ms grande. Para ello la empresa debe brindar al equipo que capacitar toda la informacin referente al giro del negocio, para enriquecer en conocimientos y habilidades a los trabajadores a capacitar, as mismo actualizar a aquellos colaboradores que tienen experiencia, pero que necesitan estar informados de los cambios que se generan en la actualidad referente a su ocupacin que desempea, con el fin de generar un mayor rendimiento de ellos que conllevar a obtener grandes beneficios para la empresa.
Los propsitos principales para la capacitacin 1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organizacin.
2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales las tcnicas educativas modernas y la psicologa humansticas aplicadas a la vida de las organizaciones. 3. Elaborar la calidad del desempeo. Identificar los casos de insuficiencia en los estndares del desempeo individual por falta de conocimientos o habilidades. 4. Resolver problemas.
5. Habilitar para su promocin el concepto de desarrollo y planeacin de carrera dentro una empresa es prctica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella. 6. 7. 8. Induccin y orientacin del nuevo personal en la empresa. Actualizar conocimientos y habilidades. Preparacin integral para la jubilacin.
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Tipos de Capacitacin Capacitacin Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integracin del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo. Capacitacin Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal. Capacitacin Correctiva: Como su nombre lo indica, est orientada a solucionar problemas de desempeo. Capacitacin para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a la capacitacin preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, NIVELES DE CAPACITACIN Nivel Bsico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeo de una ocupacin o rea especfica en la Empresa Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupacin determinada o en un aspecto de ella. Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visin integral y profunda sobre un rea de actividad o un campo relacionado con esta BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN Invertir en capital humano La adopcin de criterio, conocimientos y habilidades que permitan un buen liderazgo y encauzamiento de la energa de los dems Identificacin de los smbolos, valores y compromisos del personal respecto a su trabajo La capacidad y/o responsabilidad en el manejo de mquinas y equipos Preparacin Mejora su creatividad til para su vida Mejora su capacidad RECURSOS UTILIZADOS EN LA CAPACITACION: En lo recursos tenemos los recursos humanos y materiales: infraestructura; mobiliario, equipo y otros documentos tcnico educativo.
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REAS ESENCIALES DONDE SE REQUIERE LA CAPACITACIN: i. ii. iii. rea cognoscitiva: Se refiere a aquellos procesos de tipo intelectual rea psicomotriz: se refiere al dominio de habilidades, hbitos y movimientos que las personas necesitan dominar en determinadas operaciones. rea afectiva: es el conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que la hacen actuar a favor o en contra de las personas, hecho y estructuras
En el programa de capacitacin de personal se encuentran cuatro fases importantes para lograr un correcta capacitacin y con esto un mejor desempeo y resultados del personal de una empresa. La primera fase comprende, detectar necesidades de capacitacin, es decir, la empresa despus de un riguroso diagnostico debe determinar qu reas de la empresa necesitan una capacitacin, cuando la necesitan, y que mtodo sera el mejor utilizado, a travs del anlisis de tareas, sobre conocimientos y habilidades y el anlisis de personas para determinar que personal necesita capacitacin. La segunda fase es el diseo del programa de capacitacin, que gira sobre cuatro gestiones relacionadas, que son: objetivos de la capacitacin, motivacin de la persona, principios del aprendizaje y caractersticas de los instructivos. La tercera fase es implementar el programa de capacitacin, considerado el mejor mtodo la capacitacin en el trabajo pues es una oportunidad de desarrollar una relacin entre el superior y el subordinado. y la ltima fase, evaluacin del programa de capacitacin que utiliza cuatro criterios bsicos para la evaluacin. Desarrollo de personal, es tratar de mejorar el desempeo presente o futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores de una empresa, ensendoles conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentado sus habilidades. El proceso general del desarrollo: evaluar las necesidades de la compaa, evaluar el desempeo de los colaboradores y desarrollar a los propios administradores futuros. Tcnicas de desarrollo - rotacin de puestos: tcnica que requiere trasladar a una persona en entrenamiento de un departamento a otro - enfoque del entrenamiento o estudios bsicos: en este caso la persona trabaja en forma directa con un gerente general, o con la persona que habr de reemplazar. - mtodos de los casos de estudio: el colaborador desarrollara algn problema de la empresa por escrito. - aprendizaje activo: tcnica que permite a los aspirantes trabajar de tiempo completo, analizar y resolver problemas en otros departamentos.
5.2 CONCLUSIONES:
En el mbito empresarial para llegar a cumplir los objetivos trazados incluso poder superar lo esperado, debemos trazar como prioridad el control de un buen rendimiento de los trabajadores y si vemos deficiencia pues actuar con medidas necesarias como es la implementacin de capacitacin de personal, que nos conlleva a generar un mayor rendimiento de los trabajadores Tenemos que tener muy presente que en toda organizacin para brindar una buena capacitacin tanto de los que recin se incorporan a la institucin como para los que tienen tiempo laborando en ella, se les debe brindar buenos conocimientos y aportando a mejorar sus habilidades para as optimizar en el mismo nivel a todas las personas que laboran en la empresa Los propsitos principales de la capacitacin es lograr que el personal se adapte a una determinada tarea dentro de una organizacin. Los tipos de capacitacin deben ser de acuerdo a las reas que buscas mejorar es que debes aplicarlas, pero en cualquiera de los casos se tiene que poner el foco en el crecimiento integral de la persona y la expansin total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con una visin de largo plazo. Los beneficios siempre sern muy buenos ya que la capacitacin es una inversin no un gasto que dar rentabilidad y progreso tanto a la empresa como a los trabajadores. Es importante saber en qu rea es donde se necesita ms la capacitacin; si es en el rea cognoscitiva que se refiere al tipo intelectual; rea psicomotriz que son las habilidades de los trabajadores y la afectiva que es los valores que hay en nuestros colaboradores. El desarrollo de personal dentro de una empresa es muy importante, porque permite atreves de unas series de tcnicas ayudar, mejorar y capacitar a los miembros de esta .Muchos programas de desarrollo son para toda la compaa e incluyen a todos, o casi todos los cuales son llamados tambin colaboradores. El propsito especial del desarrollo de personal es mejorar el desempeo futuro de los colaboradores y por ende de la empresa.
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5.3 CASO PRCTICO: Capacitacin en Laboratorios Pomona Laboratorios Pomona ha funcionado durante seis aos en la ciudad de Bilbao, Espaa. Se dedica a la produccin y comercializacin de anestsicos en general. La empresa sobresale del rea de produccin de frmacos de fenotiacina, el fentanilo y varios ms, que se emplean en el campo de la anestesia. El ao pasado la empresa decidi iniciar actividades en el rubro de la anestesia inhalada, que es una tcnica para suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente respira. La empresa cuenta actualmente con 325 operarios. De ellos, 34 son de ingreso reciente, e ignoran prcticamente todo lo referente a la produccin de frmacos. La empresa los clasifica en el nivel A de capacitacin. Ciento cuarenta y seis operarios han trabajado en la empresa por un lapso de seis meses a un ao y medio, y se les considera miembros de la categora B de capacitacin. Los 145 operarios restantes han laborado en la empresa durante un ao y medio o ms tiempo, y se les considera en el nivel C de la capacitacin, que incluye las tcnicas referentes a la produccin de sustancias para anestesia inhalada. En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos de qumica, farmacologa o fisiologa humana. Su capacitacin se orienta sobre todo a la operacin de equipos diversos pero relativamente sencillos, lectura e interpretacin cuidadosa de instrucciones y almacenamiento y rotulacin de productos terminados. Hasta ahora la compaa no cuenta con sistemas de capacitacin moderna; los obreros aprenden viendo. Se calcula que el proceso de aprender lo relativo a la elaboracin de cada producto anestsico, sin tcnicas de capacitacin especiales, requiere de 20 das de prctica laboral. La empresa maneja seis productos, incluyendo la nueva lnea de anestsicos inhalados. Suponga que la compaa acaba de contratarlo a usted para que asesore a los ingenieros en la administracin de un programa de capacitacin. La empresa cuenta con un aula adecuada y el personal administrativo que posee los conocimientos tcnicos relevantes.
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Preguntas: Cul es el problema de la empresa de laboratorios Pomona? Qu tipo de capacitacin aplicaramos? Recurrira a la especializacin de algunos empleados?
Desarrollo del caso 1.- El problema de la empresa es el uso de un inadecuado tipo de capacitacin y a su vez est generando una ineficiencia de sus trabajadores tanto de los antiguos como de los que recin se incorporan en la empresa. 2.- El tipo de capacitacin recomendado sera el de capacitacin preventiva ya que sera la ms adecuada a utilizar para mejorar el rendimiento de los nuevos trabajadores y de los que ya tienen algo de experiencia en su actividad laboral. 3.- No porque como en el caso nos menciona la empresa no quiere llegar que sus trabajadores profundicen, sino que con la capacitacin adecuada se orienten sobre todo a la operacin de equipos diversos pero relativamente sencillos, lectura e interpretacin cuidadosa de instrucciones y almacenamiento y rotulacin de productos terminados. Por ello se recomienda utilizar la modalidad de actualizacin que orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances cientfico tecnolgicos en una determinada actividad a sus trabajadores.
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5.4 CUESTIONARIO: 1. Es un proceso educacional, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, este concepto pertenece a: a) capacitacin de personal b) evaluacin de personal c) desarrollo de personal d) convocatoria de personal 2. Para una buena capacitacin es necesario brindar a los trabajadores dos cosas esenciales estas son: a) b) c) d) Vacaciones y bonificaciones Incentivos y aumento de salario Conocimientos y apoyo a mejorar habilidades Das recreativos y descanso temporal
3. Qu busca toda empresa mediante la capacitacin? a) b) c) d) Obtener mayor utilidades Reduccin de costos Especializacin de sus trabajadores Eficiencia de sus trabajadores
4. Mencione los tipos de capacitacin 5. Capacitacin Inductiva 6. Capacitacin Preventiva 7. Capacitacin Correctiva 8. Capacitacin para el Desarrollo de Carrera 5. Qu beneficios logra con la capacitacin tanto la empresa como el trabajador? Para la empresa: La adopcin de criterio, conocimientos y habilidades que permitan un buen liderazgo y encauzamiento de la energa de los dems Identificacin de los smbolos, valores y compromisos del personal respecto a su trabajo La capacidad y/o responsabilidad en el manejo de mquinas y equipos Cumplir con las obligaciones legales

Mejorar las necesidades del personal Integracin del personal de la empresa
Para el trabajador: Preparacin Mejora su creatividad Derecho de recibir capacitacin til para su vida Mejora su capacidad Mejora la relacin con el jefe Satisfaccin
6. En qu nivel de capacitacin se encuentra a las personas que recin ingresan a laborar en una empresa? Se encuentra en el nivel bsico la cual orienta a personal que se inicia en el desempeo de una ocupacin o rea especfica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar informacin, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeo en la ocupacin. 7. Cules son los beneficios de la capacitacin y quines son los beneficiados? Los beneficiados son la empresa y los trabajadores ya que ambos mejoran su capacidad; productividad y rendimiento. Beneficios para la empresa Invertir en capital humano La adopcin de criterio, conocimientos y habilidades que permitan un buen liderazgo y encauzamiento de la energa de los dems Identificacin de los smbolos, valores y compromisos del personal respecto a su trabajo La capacidad y/o responsabilidad en el manejo de mquinas y equipos Cumplir con las obligaciones legales Mejorar las necesidades del personal Integracin del personal de la empresa La formacin de actitudes de calidad y productividad La inspiracin y creatividad Beneficios para los empleados

Preparacin Mejora su creatividad Derecho de recibir capacitacin til para su vida Mejora su capacidad Mejora la relacin con el jefe Satisfaccin Saber a qu atenerse a la empresa Lograr la motivacin y realizacin Mejora la capacidad de la toma de decisiones Participar y ser integrante de un grupo
8. Cul es el rea que se debera capacitar en personas que laboran actividades fsicas? En el rea psicomotriz porque es la que se refiere al dominio de habilidades, hbitos, destreza mental, verbal y movimientos que las personas necesitan dominar en determinadas operaciones. Por medio de cursos de adiestramiento, se puede mejorar a estos procesos de tipo de psicomotriz. 9. Cul es la primera fase de un programa de capacitacin? 1. Diseo del programa de capacitacin 2. Implementar el programa de capacitacin 3. Detectar necesidades de capacitacin 4. Evaluacin del programa de capacitacin 10. Uno de las siguientes no es un criterio bsico para evaluar la capacitacin: a) Reacciones b) Retroalimentacin c) Aprendizaje d) Comportamiento e) Resultados 11. Qu comprende las caractersticas de los instructores en la Fase 2 de un programa de capacitacin? Conocimiento del tema Adaptabilidad Sinceridad Inters
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12. Cul es el proceso general del desarrollo de personal? Evaluar las necesidades de la Compaa Evaluar el desempeo de los colaboradores. Desarrollar a los propios administradores futuros. 13. Cul es el propsito fundamental del desarrollo de personal? Es mejorar el desempeo presente o futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores de una empresa 14. En qu consiste el mtodo de los casos de estudio? Al colaborador se le presenta por escrito , la descripcin de un problema de la organizacin, para que lo diagnostique y resuelva
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TEMA 6: EL OUTPLACEMENT, EL MENTORING Y EL COACHING
6.1 RESUMEN: EL OUTPLACEMENT Es una prctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata del Outplacement, o el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable de la situacin. Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que estn ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar esas transiciones en los casos de cambios estructurales de las corporaciones. Objetivo Reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su marketing personal. Etapas La primera etapa es una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus calidades profesionales. La segunda etapa es en funcin de los resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando. En la tercera etapa se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para despus considerar una total ruptura de sus hbitos laborales, mixturando las situaciones. En la cuarta etapa se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma autnoma. Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y bases de datos, etc.
Conclusin Se trata de enfrentar una situacin que puede ser traumtica y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados mejoren en su desempeo profesional, obligndolos a tomar la direccin de su propio destino laboral y alejndolos del conformismo que
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siempre genera la rutina. Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los procesos de bsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses contra un ao o ms que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la tensin entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situacin. Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos periodos de inactividad. EL MENTORING Concepto Mentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra personal. Lo que se pretende con el Mentoring: Dentro de las caractersticas que posee este instrumento es que se trata de un monitoreo o conversacin voluntaria entre un profesional experto (que sera el mentor) y alguien que quiere desarrollar ciertas habilidades (el llamado "mentee" o seguidor). El desarrollo del proceso de mentoring involucra la participacin activa en un conjunto de experiencias como parte de un plan, el anlisis de estas experiencias y su aplicacin a situaciones de trabajo y su extensin natural a otros mbitos del comportamiento Las necesidades de orientacin de quienes vienen realizando una carrera profesional de crecimiento sostenido, as como las facilitaciones y accesos a nuevas experiencias y vivencias en el mbito organizacional, constituyen los puntos de arranque idneos para el proceso de mentoring. Inicialmente, deben fijarse las competencias a potenciar para cada persona del programa, la formacin de los mentores y la transmisin de los objetivos, pasos y resultados esperados del programa de mentoring. La duracin del proceso es necesaria ubicarla en un periodo no inferior al ao. Un tiempo menor puede quitar profundidad, y un tiempo mayor una dependencia indeseable
MBITOS DE APLICACIN DEL MENTORING Como forma de desarrollo humano, es una herramienta a utilizar en diversos mbitos, a este respecto M. Rosa Soler, autora de una tesis doctoral sobre el significado del
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mentoring en la vida de la empresa, seala tres mbitos: EMPRESARIAL, EDUCATIVO, DE LA COMUNIDAD, dentro de cada uno de ellos las situaciones en las que se puede aplicar son diversas. VENTAJAS DEL MENTORING (para la organizacin) Entre otras, las ventajas son:

El mentorizado adquiere una visin ms amplia que vierte sobre la organizacin. Incrementa la retencin del profesional y el compromiso con la empresa. Habitualmente, mejora la productividad y los resultados. La organizacin gana en el nivel de talento, de creatividad y toma de decisiones. Posibilita en mayor medida disponer de sustitutos para determinados puestos. Promover con ms facilidad al profesional hacia posiciones horizontales. Aumenta el capital intelectual de la organizacin. Estimula una sana competencia con otros miembros de la organizacin.
EL COACHING El Coaching es una prctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una posicin de neutralidad con respecto a las decisiones que el cliente debe tomar. IMPORTANCIA DEL COACHING EN EL AMBITO EMPRESARIAL La importancia del coaching como herramienta nace por la discrepancia entre lo que somos y lo que queremos ser, partiendo de la premisa bsica de que cada individuo tiene dentro de s la solucin de su problema y las herramientas para llevarla a cabo. Todos nos enfrentamos diariamente a retos, cambios, problemas, sacrificios, relaciones, miedos, proyectos y a situaciones que se nos escapan. El coaching es la herramienta para que te respondas a esas preguntas, es lo que ayuda a realizar los sueos y a convertir a las personas en lo que siempre desearon ser. COACHING EJECUTIVO Est relacionado con todos los colectivos que se dan en la empresa: high potential, mando intermedio y directivo. En cuanto a los primeros, nos encontramos que dentro de la empresa tenemos: primero, a los futuros "nmero uno", entendiendo por stos los que tienen el suficiente potencial para poder asumir puestos de mucha responsabilidad en un futuro, y para agilizar el proceso, se les aplica este tipo de dinmica; segundo, a los que ya han demostrado y siguen demostrando que estn en puestos de mucha responsabilidad, y se les acompaa, sobre todo, en la reflexin estratgica de la compaa. Hablamos de los puestos directivos a nivel de presidentes, directores generales, pequeos y medianos empresarios, etc.; y por ltimo, tambin

se realiza con los mandos intermedios o gerentes fundamentalmente por la problemtica que tienen, al tener que realizar las labores directivas y las de ejecucin. El rol que asumen, es, por tanto, el de dar rdenes y al mismo tiempo recibirlas. COACHING PROFESIONAL El coach, debe orientar su trabajo a la compresin de los problemas o dificultades que aquejan al coachee, con el objetivo de asistirle en la creacin de las alternativas adecuadas La dinmica de este proceso consiste en: Una primera reunin con Recursos Humanos o con el rea solicitante, en la que se analiza la factibilidad de realizar el proceso de Coaching. Una primera reunin del Coach con el destinatario del servicio para explicarle en que consiste el proceso de Coaching y responder a las lgicas dudas e inquietudes que ste pudiera tener.
COACHING MAYEUTICO ste consiste en emplear la metodologa aplicada por Scrates en el desarrollo de su proceso reflexivo con sus discpulos, la cual consista en llegar a una causa primigenia, a partir de una indagacin constante causa-efecto, relacionadas con la naturaleza de los eventos analizados. COACHING DE EQUIPOS El Coaching de equipos se utiliza fundamentalmente para las situaciones siguientes: Alineamiento del equipo con la cultura de la empresa, sobre todo cuando es fundamental generar procedimientos en la organizacin. Por ejemplo, cuando la organizacin aumenta su rea de trabajo en otras zonas, regiones o pases. Esto incluye a los tipos de cultura que existen cuando se produce una fusin. Cuando desciende el rendimiento del equipo estando las tareas perfectamente delimitadas. Es decir, no es un problema de consultora. Para crear y generar cohesin. No hay que olvidar que el coaching de equipo se entiende como unidad y no como el desarrollo del potencial de cada uno de los integrantes del equipo. Entender y canalizar los distintos niveles culturales, que van desde el pas en que ha nacido cada profesional hasta la formacin que han realizado. Gracias al coaching se puede homogeneizar mejor el equipo. En estos casos, el coach tiene que tener la visin suficiente para saber hasta qu nivel tiene que ahondar. Este nivel de utilidad es el mximo al que hay que bajar para no obtener prdidas de tiempo.
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LA PRCTICA DE COACHING EN EL MBITO EMPRESARIAL Aunque desde la perspectiva de la gestin de empresas la disciplina del coaching se encuentra en estado embrionario, es una herramienta que se remonta en el tiempo (Colomo y Casado, 2006) ya que se aplica desde hace aos en psicologa deportiva (Gallwey, Estudios posteriores pusieron de manifiesto que puede aplicarse igualmente a otras esferas como los negocios, la salud y la educacin (Whitemore, 1993). El coaching empresarial es, por tanto, una prctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al mbito organizativo con idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos. Y es que el coaching posee peculiaridades que lo diferencian notablemente de las tcnicas tradicionales de desarrollo y formacin del personal. Por ejemplo, el coaching pretende reforzar las capacidades ya existentes en el coachee y liberar su potencial para incrementar al mximo su desempeo (Heslin et al, 2006). Es, por tanto, un mtodo dirigido a ayudar a aprender en lugar de ensear (Whitmore, 2003) e incluso a reaprender lo aprendido mediante el denominado aprendizaje basado en la experiencia. 6.2 CONCLUSIONES: Vemos que esta nueva alternativa es un aporte psicolgico y metodolgico en la transicin laboral de la persona, esto a raz de que las distintas etapas que dan forma al programa del outplacement, intervencin, preparacin estratgica y seguimiento; son claves en la orientacin de las capacidades, intereses, evaluaciones que el individuo puede formular sobre el mismo, sobre su antigua empresa y sobre el mercado al cual tendr que ingresar nuevamente; de esta forma la persona genera una visin de sus fortalezas y debilidades, aprende cual es la mejor forma de realizar un marketing personal para sacar ventajas del mercado laboral al cual se tendr que enfrentar. A travs del outplacement la persona desvinculada obtiene ventajas competitivas con relacin al resto de la masa laboral que busca un nuevo empleo. La investigacin sobre el Coaching en RRHH busca implementar ms el dinamismo en la organizacin que aplique dicho coaching, mejorando la productividad de la mencionada organizacin Las alternativas de solucin para lograr una mayor eficiencia en la aplicacin de la tcnica del Coaching contribuye a mejorar el desarrollo de las actividades del personal del departamento de RRH de la empresa. Mentonring es un proceso, en el que un individuo apoya la carrera y el desarrollo de otro, el protegido, ms all de la relacin habitual entre superior y subordinado. Se trata de una relacin protegida, en la que se pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en prctica, y donde se pueden desarrollar habilidades. Tanto el Coaching como el Mentoring y el Outplacement se constituyen estrategias, mtodos o procesos para el desarrollo de liderazgo; y para ser ms competitivo,
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otorgando una prioridad al recurso humano. Estos tres procesos son parte de la filosofa de convertir al personal en talento y capital humano. 6.3 CASO PRCTICO: (COACHING) Jordi P., de 39 aos, es el mejor vendedor en una empresa de ms de 200 trabajadores. Tras 7 aos en la compaa, donde ha demostrado un alto grado de implicacin y motivacin por aprender, y cumpliendo sobradamente sus objetivos personales de venta, su Director Comercial, el Sr. Dez, le anuncia que va a quedar vacante el puesto de Jefe de Ventas de la zona Norte, y que la empresa ha pensado en l como candidato idneo para aspirar a una promocin interna. Tras un perodo de formacin debidamente estructurado, Jordi se incorpora al puesto, consiguiendo en sus 6 primeros meses unos resultados extraordinarios con el equipo que l ha pasado a gestionar, superando ampliamente las previsiones y a su antecesor en el cargo. Sin embargo el grado de compromiso de las personas de su equipo disminuye considerablemente, habiendo incluso alguna tentativa de baja voluntaria que el Sr. Dez logra atajar a tiempo tras una tensa reunin con los miembros de dicho equipo. Adems, se aprecia que Jordi ha pasado de ser una persona cordial y amigable a sufrir un cambio importante de carcter, mostrndose brusco en ms de una ocasin y notndose en l un grado de cansancio importante. Fruto de esa y otras conversaciones, y de una privada con Jordi, el Sr. Dez sopesa la posibilidad que Jordi, a pesar de tener los conocimientos tcnicos y la capacidad de venta requerida, presenta dificultades en la gestin de los miembros del equipo, por ejemplo al inmiscuirse en prcticamente en todas las operaciones de venta y ser l quien acaba cerrndolas, provocndole adems que realice un exceso de horas para poder llegar a todos los sitios y que, prcticamente, no pase tiempo siquiera con su familia u otras actividades. Tras sopesar la situacin, el Sr. Dez decide contratar un coach con la finalidad de ayudar a Jordi. Si bien al principio Jordi se mostr muy reacio a admitir la intromisin de otra persona a lo largo de la segunda sesin, Jordi comenz a ver algo de claridad en lo referente a saber delegar: es que si delego la venta no se va a cerrar y, quin mejor que yo para cerrarla. Otros hechos que van surgiendo a lo largo de las sesiones con el coach son la falta de tiempo para dedicar a su familia, la sensacin de agotamiento generalizada, los roces con los miembros de su equipo, ... Jordi por fin llega a la conclusin de que esto no puede seguir as y decide ponerse poner un cierto orden aprovechando que la empresa le da la oportunidad de contar con alguien que le apoye, motive y le ayude a mejorar. El resultado en 8 sesiones, es que Jordi ha cambiado radicalmente; poco a poco ha ido delegando, ha visto por sus propios medios que lo deba hacer para mejorar como mando intermedio y, por supuesto, como persona en su vida, y ha podido comprobar como los resultados no slo no han disminuido, sino que han aumentado! Adems de recuperar la excelente relacin que tena con sus compaeros y el buen humor que le caracterizaba. Todos han salido ganando!
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6.4 CUESTIONARIO: 1. Qu es el Outplacement? Es el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. 2. Qu es el Mentoring? Es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra personal. 3. Qu es el Coaching? Es una prctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una posicin de neutralidad con respecto a las decisiones que el cliente debe tomar. 4. Mencione algunas caractersticas del proceso de Mentoring Dentro de las caractersticas que posee este instrumento es que se trata de un monitoreo o conversacin voluntaria entre un profesional experto (que sera el mentor) y alguien que quiere desarrollar ciertas habilidades (el llamado "mentee" o seguidor). El recurso ms importante de toda organizacin es el humano, el mentoring se revela como un elemento ms de humanizacin de las relaciones personales en las organizaciones.
El desarrollo del proceso de mentoring involucra la participacin activa en un conjunto de experiencias como parte de un plan, el anlisis de estas experiencias y su aplicacin a situaciones de trabajo y su extensin natural a otros mbitos del comportamiento. 5. Qu importancia tiene el Coaching en la organizacin? Permite que los esfuerzos realizados fructifiquen en un beneficio concreto y especifico, encadenando xitos y sembrando la autoconfianza necesaria en el cliente. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera sencilla, eficaz y eficiente. Se centra en los valores fundamentales y en los compromisos del ser humano. Ayuda a las personas a encontrarse a s mismas, a ser los responsables de su vida. Renueva las relaciones y favorece la comunicacin en las relaciones.
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6. Diferencias entre Coach y Mentor - Un Mentor es un consejero, es quien aconseja sobre cmo hacer algo, de un modo directivo y no es un Coach. - El Coach es quien facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas para que luego su cliente pueda aplicarlas en forma autnoma. 7. Defina al Coaching Mayutico Consiste en emplear la metodologa aplicada por Scrates en el desarrollo de su proceso reflexivo con sus discpulos, la cual consista en llegar a una causa primigenia, a partir de una indagacin constante causa-efecto, relacionadas con la naturaleza de los eventos analizados. 8. Cul es el objetico del Outplacement en la organizacin? Reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido sino como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su marketing personal. 9. Qu etapas se dan en el Outplacement? La primera etapa es una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus calidades profesionales. La segunda etapa es en funcin de los resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando. En la tercera etapa se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para despus considerar una total ruptura de sus hbitos laborales, mixturando las situaciones. En la cuarta etapa se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma autnoma. Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y bases de datos, etc.
10. Para qu se utiliza el Coaching de equipos? Para crear y generar cohesin. No hay que olvidar que el coaching de equipo se entiende como unidad y no como el desarrollo del potencial de cada uno de los integrantes del equipo. Cuando desciende el rendimiento del equipo estando las tareas perfectamente delimitadas. Es decir, no es un problema de consultora. Establecer unas normas o "reglas de juego" que tienen que ser respetadas por todos los miembros del grupo. Dicho lo cual, no significa que cada integrante tenga sus comportamientos individuales y personales, lo cual es legtimo.
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Conseguir el mximo potencial o eficiencia en la realizacin de las tareas, desde un enfoque asumido y respetado por los miembros del equipo.
11. A qu objetivos conlleva la aplicacin del Mentoring? Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL. Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER.
12. Cul es el mbito de aplicacin del Mentoring? Como forma de desarrollo humano, es una herramienta a utilizar en diversos mbitos, a este respecto M. Rosa Soler, autora de una tesis doctoral sobre el significado del mentoring en la vida de la empresa, seala tres mbitos: EMPRESARIAL, EDUCATIVO, DE LA COMUNIDAD, dentro de cada uno de ellos las situaciones en las que se puede aplicar son diversas. 13. Cul es el mbito de aplicacin del Coaching? Aunque desde la perspectiva de la gestin de empresas la disciplina del coaching se encuentra en estado embrionario, es una herramienta que se remonta en el tiempo (Colomo y Casado, 2006) ya que se aplica desde hace aos en psicologa deportiva (Gallwey, Estudios posteriores pusieron de manifiesto que puede aplicarse igualmente a otras esferas como los negocios, la salud y la educacin (Whitemore, 1993). El coaching empresarial es, por tanto, una prctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicada al mbito organizativo con idea de promover el aprendizaje de los recursos humanos. 14. Qu ventajas tiene el Outplacement? Minimiza el impacto negativo de una reduccin de personal Aminora la baja productividad del personal que permanece en la organizacin Reduce significativamente los problemas legales Enfatiza el compromiso moral y humano de la organizacin con el personal que sale y con l que permanece Promueve una imagen positiva de la compaa internamente, as como con clientes, proveedores, la comunidad, el sector y los medios Enva mensajes positivos a empleados clave.
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15. Qu beneficios trae el Mentoring a la organizacin? El mentoring ofrece beneficios tanto para el mentor como para el mentee, pero tambin para la empresa. El mentoring facilita que otras personas adquieran el modelo y los comportamientos del estilo de liderazgo de la compaa, adems de ayudar a que los empleados asuman la autoresponsabilidad en su desarrollo profesional. El desarrollo de programas de mentoring fomenta la satisfaccin laboral, el compromiso y la fidelizacin. Tambin permite que las nuevas incorporaciones y las personas que cambian de rol profesional asuman sus responsabilidades ms rpidamente.
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HABILIDAD ESFUERZO RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO TOTAL

100 200 300 400 500

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Administracin De Personal - 2013

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Almacenista Agente de Ventas

Jefe se seleccin de 3 RR.HH 4 5 Jefe de planta Contador

138 275 319 414 443 1589

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Principales Factores Para La Estructura De Remuneraciones

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2.3 CASO PRCTICO:

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6.- qu es remuneracin bsica?

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