Vender Valor

Mayor competitividad, mayores mrgenes y ciclos de ventas ms cortos y efectivos.

Rodrigo Castro Cordero

Versin de Libre Distribucin

Santiago de Chile, Agosto de 2009 Rodrigo Castro Cordero rcastro41@gmail.com

No est permitida la reproduccin total o parcial de este ensayo, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

CONTENIDO

Introduccin ....................................................................................................................... 2 Soluciones .......................................................................................................................... 4 Valor .............................................................................................................................. 4 Estrategias competitivas ................................................................................................ 8 Metodologa estructurada para la venta de soluciones .................................................... 12 La necesidad de una metodologa estructurada ........................................................... 12 Beneficios para el vendedor ......................................................................................... 13 Beneficios para el administrador (el gerente de Ventas) .......................................... 14 Diseo de la estructura del ciclo de ventas .................................................................. 15 Etapas de la estructura (detalles adicionales) .................................................................. 20 Apertura del ciclo......................................................................................................... 20 Sesin de Motivacin................................................................................................... 21 Diagnstico .................................................................................................................. 23 Formulacin de la solucin .......................................................................................... 26 Cierre ........................................................................................................................... 27 La competencia ............................................................................................................ 28 Variedad de comportamientos ..................................................................................... 28 Algunas advertencias ................................................................................................... 30 Otras herramientas de administracin.............................................................................. 31 La sesin de planificacin interna ............................................................................... 31 El anlisis de situacin ................................................................................................. 33 La solucin ................................................................................................................... 34 La Estrategia (Banderas Rojas).................................................................................... 38 Objetivos de transparencia ........................................................................................... 39 El plan tctico .............................................................................................................. 40 Recursos especiales...................................................................................................... 41 Eplogo ............................................................................................................................. 42

INTRODUCCIN

Escribimos sobre Venta de Valor porque todava existe bastante confusin al respecto. Podra haber sido Venta de Soluciones pero el trmino Solucin est muy manoseado. En la retrica marketera de muchos proveedores se utiliza el trmino solucin para referirse a un producto y un producto por s solo nunca es una solucin. Una solucin es el desenlace de un proceso que resuelve un problema. La solucin puede ser buena o mala dependiendo de si elimina o no el problema. Existen muchos libros valiosos que ensean a vender, proporcionando tcnicas especficas o explicando la mecnica del proceso de ventas. En este ensayo evitamos la receta, tratamos de ahondar un poco ms en los conceptos y en las implicancias que stos tienen en otras reas de la empresa. Es que la estrategia de ventas no puede ser tratada como un tema aislado del resto de las reas de la empresa, sobre todo la venta de valor cuyo objetivo final se materializa con el aporte de las reas de servicios. rea que tambin interviene en forma obligada en el proceso comercial. Nos centraremos en la venta de valor basado en soluciones de Sistemas de Informacin, campo en el que hemos trabajado desde hace veinte aos, haciendo consultora tanto en el rea de ventas como en el rea de servicios (la que entrega la promesa de la venta). Con respecto al rea de servicios y a su metodologa dejaremos planteadas importantes inquietudes respecto a la forma en que se efecta la entrega de la promesa de la venta, del delivery, como lo llaman los norteamericanos. Esa temtica ser desarrollada en un ensayo posterior. En el ensayo incluimos la descripcin de un ciclo de venta especfico, poderoso, concebido para vender valor al nico nivel de la organizacin que ste se puede vender: su cpula administrativa. Sabemos que es complicado configurar una estructura para el ciclo de ventas si se tiene en cuenta que muchos vendedores apuestan (con xito) a sus habilidades innatas para manejar las relaciones con los clientes en el contexto de un proceso poco estructurado, pero estamos convencidos de que la estructuracin no slo es conveniente sino necesaria en aras de aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso general. Sabemos tambin que muchas personas no creen en un enfoque estructurado del proceso comercial y alegan que lo nico que cuenta son las relaciones y el carisma para la venta. Como si hubiera que nacer con ciertos dones Mi contestacin es que

para racionalizar los costos del proceso comercial es imprescindible tener mayor control sobre dicho proceso y para lograr ese objetivo es necesario que tenga algn tipo de estructura. En este ensayo no solo describimos un proceso estructurado para administrarlo mejor (controlarlo), tambin describimos nuevas formas de relacionarse entre clientes y proveedores. Vender valor significa formar cadenas de valor extendidas que abarcan a los proveedores y a sus clientes buscando el beneficio del cliente que est al final de la cadena. Este ensayo podra despertar mayor inters por parte de los gerentes de ventas que por los vendedores, porque en l encontrarn las herramientas metodolgicas que tanta falta les hacen para administrar el proceso. Su conocimiento les facilitar sortear grandes problemas que se les presentan cuando intentan controlar sus fuerzas de ventas o sus canales. Los gerentes de ventas tienen grandes problemas para administrar cientficamente el proceso de ventas y suelen jugar el juego del pronstico quincenal o semanal con gran incertidumbre (y bochorno). Es paradjico que dado que las empresas dependen de sus ventas para subsistir, no cuenten con las mejores herramientas para administrar el proceso. Por ltimo, aunque suene a marketing, estamos convencidos de que la adopcin de una estrategia basada en la venta de valor, que no slo sea una promesa de ventas, se va a convertir en una estrategia competitiva insuperable (por el momento, no sabemos qu vendr despus). Ms ventas, mayores mrgenes en los negocios y una considerable disminucin (y efectividad) del ciclo de ventas. Prubenlo.

SOLUCIONES

VALOR El diccionario dice que valor es la suma de dinero en que se aprecia una cosa; esto quiere decir que el valor de las cosas es subjetivo, pues depende de la valoracin que de la cosa haga el interlocutor. Cuando se le quiere vender valor a una Organizacin, el vendedor enfrenta dos grandes retos, el de descubrir qu es valor para esa empresa (pues es subjetivo) y el de construir un comn denominador de la percepcin de valor entre sus integrantes o al menos entre los interlocutores vlidos del proceso comercial. El diccionario dice que solucin es el Fin o resultado de un proceso o accin que se lleva a cabo como respuesta a un problema. Nosotros decimos que una solucin es la materializacin del valor. Llamarle solucin a un producto o a un servicio es una falacia, y muchos proveedores caen en este problema. Un software, por ejemplo, es nicamente una promesa de valor, no tiene valor por s slo ni siquiera aunque se saque de la caja y se ponga a funcionar en una organizacin. El valor no est dado por la herramienta aunque esta funcione de manera impecable, ni aunque el proyecto para ponerla a funcionar no haya tenido problemas. Cuando se adquiere una aplicacin (ya el diccionario incluye Programa informtico que realiza una funcin determinada, qu velocidad!) su puesta en funcionamiento, su go live, no es una solucin a un problema de negocios. En el momento de la puesta en funcionamiento lo nico en que se ha incurrido es en gastos. La solucin buscada, aunque no se mencione explcitamente (lo cual es un gran problema) es a lo menos permanecer en el negocio (Stay in Business) pero con toda seguridad mayores utilidades (mayores ingresos o menores costos), pero al momento de su go live solo se ha incurrido en mayores costos. El Retorno Sobre la Inversin (no pretendemos calcularlo) depende del uso que se haga de esa aplicacin. No est implcito en la aplicacin. Ni el ROI ni la velocidad a la cual se recupera la inversin. Para garantizar la recuperacin a una velocidad particular se necesita un proyecto formal con ese fin (no con el fin de go-live o puesta en marcha del software que es lo nico que hacen hoy la mayora de las empresas proveedoras) de otra manera no hay garanta de que se va a obtener, si ocurre es casualidad.

Conviene destacar la diferencia entre el valor de una solucin y el precio del servicio para lograr esa solucin. Desde un punto de vista racional, slo es factible vender un servicio si el valor de la solucin compensa o es superior al precio que se paga por el servicio mismo. As, es una buena idea competir comparando los valores asociados a las soluciones (cuando se logra una solucin), pero esto no se da con frecuencia, la mayora de las empresas todava compiten comparando los precios de los servicios o los productos (aunque stos participen en la obtencin de una solucin). Los proveedores no son los nicos responsables de esta situacin; los propios clientes tienen desconocimiento de los valores asociados a las soluciones (de sus problemas) y se centran en un proceso de compra en el que slo comparan los precios de los productos y los servicios involucrados manteniendo a los proveedores desvinculados de sus beneficios de negocios. Pero esto no va a permanecer en este estado mucho tiempo ms, pronto la competitividad no ser determinada por argumentos de precio sino por argumentos de utilidades o de retorno sobre la inversin y se exigir a los proveedores participar en la obtencin del resultado. Lo que se va a comprar son resultados. Por el momento, si un producto es el mejor y a la vez el ms barato en el mercado, se tienen argumentos de peso para competir, pero muchas empresas no tienen las condiciones estructurales necesarias para competir con base en el precio (dada la misma calidad del producto). En cambio, el valor que se entrega no depende de las condiciones estructurales que tenga la empresa sino ms bien de la capacidad del recurso profesional y la metodologa que la empresa utiliza para construir la solucin. Es factible desarrollar una estrategia de venta de valor alrededor de cualquier producto (con ms razn si lo que se vende es consultora), pero no se puede olvidar que el valor es subjetivo y diferente para cada cliente. El hecho es que la mayora de las empresas proveedoras que conocemos no tienen una metodologa para vender valor, y consideramos que esto se debe a dos razones fundamentales. La primera es que estn confundiendo el concepto y creen que vender valor es simplemente mencionar el valor que el producto es capaz de producirle a la empresa; la segunda es que no han desarrollado una metodologa que permita ayudar a cliente a obtener el valor que espera. Los proyectos terminan en go live o puesta en marcha del software, no en un resultado de negocios.

En un libro fenmeno que escribe Mack Hanan sobre Venta Consultiva1 incluye la siguiente tabla:

Consultative Selling, Advanced Sixth Edition, Mack Hanan, AMACOM, 1999

Venta Consultiva (de valor) El proveedor entrega utilidades. Ofrece un retorno sobre la inversin (ROI) del cliente. Cuantifica el beneficio de la inversin del cliente. Asocia su inversin al ROI del cliente. Ayuda a su cliente a competir. El cliente hace el cierre de la venta. El proveedor vende a un administrador de negocios. El proveedor promociona el desempeo de sus clientes. El producto del proveedor es el aumento de las utilidades de los clientes.

Venta de Productos Entrega un producto. Cobra un precio. Procura justificar el costo de su producto. Asocia el precio al producto. Compite con su competencia. El vendedor trata de cerrar. El proveedor vende a un administrador de compras. El proveedor promociona el desempeo de sus productos. El producto del proveedor es equipos, servicios, procesos o sistemas.

En sntesis, como se muestra en el siguiente grfico, el gasto acumulado crece hasta el go-live y posiblemente aun despus de este y el Retorno comienza en algn punto pero no se controla a menos, como dijimos antes, que se organice y se ejecute un proyecto con ese fin.

Al tema del rendimiento de la inversin es dnde hay que apuntar con una estrategia competitiva. La idea es decirle al cliente: podemos ayudar a que usted obtenga el retorno sobre la inversin que est haciendo. No estamos proponiendo que la empresa proveedora se comprometa a obtener el retorno sobre la inversin (la idea no es vender ROI sino un proyecto que le va a producir ROI al cliente pero en el que

la empresa proveedora le va a ayudar a obtenerlo)el compromiso del retorno sigue estando en manos del cliente y el proveedor externo no tiene control sobre todos los elementos que le permitiran garantizarlo. Ojo, esto lo voy a repetir varias veces: para poder implementar esta estrategia competitiva la metodologa con la que se entrega la promesa de la venta (el delivery) tiene que revisarse, no puede seguir estando controlada y determinada por los mdulos de las aplicaciones que se venden tiene que basarse en hitos que culminen a lo menos con el payback de la inversin. Deloitte Consulting (hoy Deloitte Touche Tohmatsu) declara2 en un estudio de 1999 que el funcionamiento de las herramientas, lejos de ser el final, es apenas el comienzo..., tenemos que reconocer que la mayora de los proyectos para poner a funcionar aplicaciones dejan exhausta a la organizacin. El desgaste de la relacin con los proveedores y los implantadores de las aplicaciones atenta contra la rentabilizacin de esta importante inversin que est en juego. No conocemos ninguna empresa que despus de un proyecto de informtica diga: ahora s, formulemos otro proyecto para obtener los resultados de negocio prometidos. Esta cita llev a Deloitte a ofrecer durante los aos noventa lo que llamaron la Segunda Ola (Second Wave): servicios para proyectos que permitieran obtener la rentabilizacin de la inversin. Ya no se escucha mucho el trmino y nos parece que ste desconoce lo que ellos mismos tan claramente sealan: un nuevo proyecto?... muy difcil!... (Casi imposible). Lo que ms me gust de la campaa de Deloitte fue su eslogan: Making ERP spell ROI. En eso seguimos creyendo pero generalizado a todo tipo de solucin, no solo a los ERP. Nuestra proposicin es apuntar a beneficios de negocios desde el principio, desde la primera ola, no es necesario ni conveniente esperar una segunda ola. En este ensayo no profundizamos el tema de la reingeniera que sufre la metodologa que controla la materializacin de la promesa de la venta, pero hay que comenzar pronto a trabajar ese tema para que la venta de valor no sea nicamente una nueva retrica marketera como ha sido la de venta de soluciones. Es factible comenzar a entregar beneficios de negocios inclusive en etapas tempranas del proyecto: las curvas con pendiente positiva en el grfico anterior pueden partir antes y obtener rentabilidad de la inversin antes de lo que muestra el grfico. Ah radica la verdadera competitividad.

ERPs Second Wave, Maximizing the Value of Enterprise Applications and Processes, Deloitte Consulting, 1999
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS En los ltimos aos ha ocurrido un fenmeno que tiene una gran relevancia para el desarrollo de las estrategias competitivas: se ha establecido un nuevo orden o paradigma internacional en las relaciones entre proveedores y clientes. La idea de que los proveedores estaban de un lado y los clientes del otro, cada uno luchando por una porcin del margen de la transaccin comercial, est cediendo ante la posibilidad de que ambos, en forma colaborativa, logren relaciones de valor que redunden en su beneficio si se organizan para aportarle mayor valor al cliente que est al final de la cadena comercial. Estas relaciones estn determinando una nueva serie de argumentos para justificar la eleccin de un proveedor sobre otro. Hoy es factible que una empresa prefiera a un proveedor no slo por las caractersticas de su producto, sino por el tipo de relacin que juntos puedan desarrollar. Como ste es un tema bastante nuevo, se resume a continuacin lo que Arnoldo Hax y Dean Wilde, del MIT, dicen respecto de los diferentes tipos de estrategias competitivas que las empresas pueden adoptar hoy en da.3 Cuando Michael Porter comenz a hablar de este tema hace ms de 20 aos, clientes y proveedores actuaban desde posiciones opuestas. El poder de negociacin de unos y otros determinaba una de las "fuerzas que actan sobre la industria", y las categoras para clasificar estrategias competitivas se circunscriban slo a los costos y a la diferenciacin. Pero estos dos conceptos no describen todas las formas en que las compaas compiten en la actualidad. El tipo de relaciones que en los ltimos aos han surgido entre clientes y proveedores han conformado un conjunto de opciones de estrategias competitivas que pueden clasificarse mejor acudiendo a tres nuevas categoras: a) Economa del producto, b) Economa del cliente, y c) Entorno Cerrado de Empresas Complementarias. La economa del producto incluye las mismas dos categoras de la era de Porter. Se refiere a la bsqueda de la mejor forma de hacer los productos ms atractivos que los de la competencia (atractivos en todo sentido, incluyendo elementos diferenciadores). Economa del cliente es el conjunto de estrategias que se enfocan en el negocio del cliente para lograr ventajas competitivas mediante la relacin que se construye entre ambas empresas. Entorno Cerrado de Empresas Complementarias es la modalidad que siguen las empresas que establecen estndares de facto en el mercado y se benefician de las inversiones que otras empresas de la industria hacen para complementar su producto o servicio. Es la estrategia que est siendo utilizada por empresas cuya

The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World, Dean Wilde and Arnoldo Hax, Sloan Management Review, 1999
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relevancia en el mercado es tal que el solo anuncio de un producto nuevo genera gran expectativa. Esta ltima fue un "invento" de Microsoft cuando decidi que el sistema operativo de los computadores personales iba a servirle a cualquier computador personal (no exista el Mac ni el software abierto de hoy). La consecuencia fue que el mercado se llen de empresas complementarias (del producto de Microsoft), que validaron (comercialmente) dicho sistema operativo desarrollando productos para esa plataforma. Esto le ha permitido a Microsoft mantener la hegemona en el mercado del software para PC sin tener que competir en base nicamente a la calidad o al precio de sus productos. La estrategia que se basa en economa en los productos requiere, como ya dijimos, capacidades estructurales. La ms obvia es la economa de escala para que el volumen ayude a distribuir costos fijos (Hewlett Packard compr Compaq con ese propsito). Otra capacidad necesaria es una gran flexibilidad para fabricar el producto que el cliente necesita, entregndoselo en la forma y el momento que disponga (Dell conquist as el mercado de las PC en Estados Unidos). Estos dos aspectos bastan para distinguir entre las empresas que pueden competir con una estrategia basada en economas en los productos y las que no tendran tal posibilidad. Hoy da est claro que la diferenciacin que Michael Porter contrapona a los costos como estrategia alternativa, tiene que ir acompaada por una gran dinmica y una gran flexibilidad, porque una diferenciacin esttica es fcilmente copiada por la Competencia. La estrategia que se basa en economas del cliente debera ser la elegida por las empresas que venden soluciones. Pero ojo, es necesario insistir en la diferencia entre producto y solucin, pues, como ya dijimos, es comn que se confundan los trminos. Una solucin obliga a ambos, a la empresa proveedora y al cliente a establecer una relacin (de confianza) que busque la obtencin de resultados especficos de negocios con el proyecto, a llevar a cabo un proyecto resultado en lugar de un proyecto herramienta. Muchas empresas que llaman a sus productos "soluciones" nunca se internalizan de la economa del cliente. ROI Systems, una de las pocas empresas que vende software preocupndose del Retorno Sobre la Inversin (ROI), apoya su estrategia comercial en la metodologa que aplica para implementar sus soluciones. Lo primero que aclara es que no es lo mismos implementar que instalar y que la mayora de empresas lo que hacen es instalar software. Despus utiliza una metfora muy simptica en su promocin: dicen que comprar una solucin (de software) sin preocuparse de la metodologa de implementacin es como seleccionar un hospital para una ciruga del corazn en base nicamente a su arquitectura y a la tecnologa que ostenta y no a la calidad de sus mdicos (ver www.roisystems.com ).

Cuando no existe rigurosidad en la aplicacin de la estrategia centrada en obtener economas del cliente, se genera una gran presin sobre la empresa proveedora, para que aplique economas de los productos (bajar precios para competir o incorporar ms servicios centrados en el funcionamiento del producto). Muchos vendedores recurren a sus gerentes con solicitudes de descuentos sobre los precios, porque tienen la idea de que sa es la nica forma de cerrar; esto se debe a que no se ha profundizado respecto del tipo de relaciones que la empresa puede establecer con sus clientes para apoyarlos en su negocio. Pero atencin: esta estrategia no debe ser aplicada coyunturalmente slo en unos negocios, pues aparte de provocar mucha confusin, resultara negativa tanto para los proveedores como para los clientes. Por el contrario, debe establecerse como elemento medular de una cultura slida que sea parte de una Estrategia Competitiva que penetre todas las reas de la empresa (proveedora). Ahora bien, el propsito de una estrategia competitiva es ganarle a la competencia. Y si esto se puede lograr con poco esfuerzo, mejor. La metodologa que proponemos es de una mecnica sencilla y considera en todo momento la racionalizacin del proceso de ventas, siempre con el objetivo de que ste sea ms fcil de controlar por parte de los vendedores y de sus gerentes. Lo que puede resultar complejo es la transformacin necesaria del rea de servicios (Operaciones Comerciales en muchas empresas), en virtud de que la meta ahora es muy diferente a la tradicional puesta en funcionamiento del software. sta es la esencia del asunto. Los grandes proveedores de software han buscado la comercializacin de sus productos por medio de la incorporacin de canales de valor agregado que llamar VARs (del ingls Value Added Resellers). stos a la vez, llaman solucin al producto compuesto por el software y su puesta en funcionamiento en la organizacin del cliente. Lo que han hecho es simplemente armar un producto ms grande, que incluye el software y su servicio de implantacin, interesados nicamente en dejar el software funcionando y se acab. Es claro que no aplican el concepto de "estrategia basada en economas del cliente". La nica economa que est en juego en el proceso de ventas es la que el cliente obtiene a consta del margen del proveedor. Con esta estrategia, los proveedores de software estn perdiendo una gran oportunidad porque para ellos sera muy fcil ayudar al cliente a obtener un beneficio de negocios. La gran mayora conoce mejor que el cliente lo que hay que hacer para que esa inversin produzca verdaderos resultados de negocios, pero no aprovechan dicho conocimiento para mejorar su margen. Se enfrentan a la dificultad de vencer la inercia de un hbito muy enraizado desde hace muchos aos: vender (y entregar) nicamente el producto, convencidos (engaados) de que estn entregando valor. Hoy, los profesionales que participan en la implantacin de software llegan generalmente al proyecto sin conocimientos de las complejidades que vivi el proceso comercial, con la misma misin con que se enfrentan a cualquier proyecto en

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cualquier organizacin: haga funcionar el software vendido en el tiempo comprometido, racionalizando el gasto y registre bien la participacin del cliente en el proceso por si se prolonga el proyecto (o se complica), para poder cobrar las horas de consultora del tiempo adicional y no pagar multas por los atrasos que se van a producir. Por ltimo, insistiendo a lo mejor demasiado sobre este tema, Arnoldo Hax tiene una frase bastante dura que nos hemos preguntado varias veces si realmente la queremos incorporar en este ensayo, pero ciertas discusiones recientes con vendedores de servicios de TI me han convencido de que la tenemos que incorporar aunque les duela un poco (pero que se molesten con el Dr. Hax, no conmigo)Dice don Arnoldo: Los commodities solo existen en la mente de los ineptos. Esto significa que cualquier producto puede participar en un proceso de venta de valor y ayudar a obtener mayor competitividad, mayores mrgenes y ciclos de venta ms cortos y efectivos si tan slo la organizacin que los ofrece utilizara su ingenio para vender los productos como parte de una venta de valor. En sntesis, como el valor es subjetivo a cada persona (y organizacin), no se puede vender valor si no se conoce y se trabaja con la organizacin a la que se le est tratando de vender para comprender cules son los resultados de negocio que valora y en cuya obtencin el producto puede participar y el oferente puede ayudar a obtener. Una prueba de que no estamos aproximando en forma adecuada la venta de valor es cuando el cliente comienza a preguntarnos demasiados detalles sobre el producto. O estamos aproximando la venta en forma errada (tradicional) o estamos conversando con la persona equivocada. Ms adelante hablamos sobre los diferentes tipos de interlocutores que podemos encontrar en una organizacin durante el proceso comercial.

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METODOLOGA ESTRUCTURADA PARA LA VENTA DE SOLUCIONES

LA NECESIDAD DE UNA METODOLOGA

ESTRUCTURADA

Hemos asistido a muchas reuniones de actualizacin del pronstico en las que los gerentes sacan de su sombrero mgico los nmeros que entregan. Pero cuando cumplen sus metas (muchos las cumplen todo el tiempo), los nmeros no provienen de las cuentas ni de los proyectos que incluyeron en dicho pronstico. Tenemos mucho respeto por los vendedores que no son sistemticos ni aplican una metodologa estructurada y aun as superan sus metas todos los aos. Conocemos a varios con esas caractersticas. Pero los gerentes de esos vendedores slo descansan en la fe y la tolerancia para controlarlos. Para la venta de soluciones, preferimos a los vendedores ms estructurados porque es necesaria la participacin de varias personas en el ciclo de ventas y la metodologa ayuda a administrar y a controlar dicho proceso disminuyendo el nivel de incertidumbre, aspecto que tiene gran relevancia para la gerencia del proceso. Se proponen ms adelante una estructura y una estrategia de control; ambos van de la mano y son excelentes herramientas para que los gerentes logren administrar. Sin embargo el tratamiento de la mecnica del proceso de ventas no es exhaustivo porque no creemos en el enfoque recetario, la profesin de ventas exige un sentido comn desarrollado, un buen juicio. La empresa que adopte las recomendaciones que entregamos deber hacerlo dentro de un proceso analtico de investigacin y desarrollo, sin tomar nada como la verdad definitiva. El proceso de ventas es una inversin sujeta a las reglas de cualquier negocio (de eficiencia y eficacia). Es muy claro que tiene costos directos e indirectos que hay que racionalizar, y que tiene grandes costos de oportunidad: el tiempo que se le dedica a una venta no productiva podra dedicrsele a una que s lo sea. Este costo puede no ser muy relevante desde la perspectiva global de la gerencia de Ventas, pero lo es definitivamente desde la perspectiva unitaria de cada vendedor. Es muy importante disear la estructura del proceso de ventas de manera que se pueda ejercer un buen control sobre la eficiencia y la eficacia del proceso. sta es la racionalidad de un proceso estructurado: un proceso que se puede controlar.

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Dicha estructura debe facilitar la toma de decisiones en forma ordenada a cada paso. Adicionalmente, el Gerente de Ventas tendr la oportunidad de lograr un mayor conocimiento respecto del cumplimiento de su meta de ventas, as como de obtener una evaluacin idnea del riesgo y el costo-beneficio involucrado. Esto ltimo le permitir decidir, por ejemplo, si se debe continuar o abandonar una venta.

BENEFICIOS PARA EL VENDEDOR Un ciclo estructurado de ventas le permite al vendedor desarrollar mayor seguridad respecto de los pasos a seguir en un proceso complejo. La estructura lo organiza mentalmente y le facilita la administracin individualizada en un contexto heterogneo y mltiple de prospectos en desarrollo simultneo. En este sentido, podr comprender y planificar las acciones que debe tomar en cada paso, a partir de tcnicas y herramientas de apoyo, incluyendo la preparacin del material adecuado para cada caso. Igualmente estar en condiciones de canalizar en forma idnea la participacin de otras personas en el ciclo de venta (personas de pre-venta o consultores), aspecto muy importante en la venta de soluciones. En ambientes complejos, cuando existe personal tcnico de pre-venta y consultores que participan en el proceso, el rol ms importante de los vendedores es el de establecer buenas relaciones con los clientes y administrar el proceso para lograr el desarrollo de una visin compartida de la estrategia entre todas las personas que participan. En estos casos, el vendedor es ms bien un gerente del proceso de ventas en cada cuenta, no el encargado de la venta; es decir, quien vende es la empresa proveedora completa, y quien compra es la organizacin cliente, tambin completa. El vendedor es el lder del proceso, un administrador de alto nivel que comprende la problemtica y logra el apoyo de todos los recursos con que cuenta. Tiene conocimientos generales, de ndole conceptual, respecto de los productos y los servicios que estn en juego: comprende su aporte potencial a las organizaciones (al negocio de los clientes potenciales). Tambin tiene las habilidades necesarias para desarrollar buenas relaciones tanto dentro de su propia organizacin como de la del cliente, donde existen, en forma abierta o no, varias personas con diferentes roles y motivaciones, cuyas opiniones inciden en el resultado final de la venta. El proceso estructurado le permite al vendedor administrar la participacin de los recursos que dispone (en su organizacin o en organizaciones externas, complementarias, coadyuvantes del proceso de ventas). Este empowerment no est suficientemente arraigado en la cultura de muchas empresas proveedoras. En un curso de ventas que dictbamos hace ya unos doce aos tenamos un captulo completo dedicado a ensear a los vendedores cul era el rol que sus clientes esperaban de l, pero muchas veces este chocaba con la cultura de su propia organizacin. En esencia, una empresa comercial est representada por el vendedor tanto como la representa su Gerente General. Cuando el cliente conversa con l

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espera que sea una persona que tenga la capacidad de movilizar todos los recursos con que cuenta su organizacin para servirlo, incluyendo a su propio gerente. No espera que el vendedor tenga que enfrentar una maraa administrativa interna para lograr lo que desea y menos que est achatado dentro de su organizacin por una estructura jerrquica anacrnica que deba ser escalada con ritos de la poca de Taylor. Esto significa que una empresa proveedora debe percibir que tiene un contingente de gerentes virtuales (vendedores) vendiendo y solicitando servicios de apoyo con autoridad para hacerlo. Pero ante tal escenario, estas organizaciones tiene derecho (y deben) a exigir a sus vendedores planificacin, racionalidad, profesionalismo, tino. Esta metodologa le permite a las empresas proveedoras confiar ms en su fuerza de ventas. En contraposicin, una organizacin que no tiene una metodologa estructurada no puede liberar su fuerza de ventas, y el control del proceso se le escapa con facilidad.

BENEFICIOS PARA EL ADMINISTRADOR (EL GERENTE DE VENTAS) La Gerencia de Ventas obtiene un gran beneficio cuando los vendedores aplican una tcnica estructurada. Todos los proveedores aplican algn tipo de ponderacin sobre el monto esperado de ventas para calcular el total que someten a consideracin en las reuniones de pronsticos. Sin embargo, para contar con una herramienta de pronstico ms sofisticada es necesario que la ponderacin refleje el grado de avance en el proceso de ventas que ante una cartera de prospectos puede ser diferente en cada uno. Tambin es necesario que la ponderacin no est sujeta al nivel de optimismo de cada vendedor, pues hemos constatado que a una misma situacin dos vendedores asignan una probabilidad de concrecin de la venta totalmente diferente. Esto hace que esa ponderacin (emocional) sea un recurso poco confiable. Al dotar al ciclo de ventas con una estructura, con diferentes objetivos en cada etapa, es factible asociar un ponderador estndar en cada una que califique el monto esperado de ventas segn la etapa del proceso en que se encuentre. Para restarle rigidez al modelo se permite variar el monto preestablecido de ponderacin en cada etapa pero se obliga al vendedor a respaldar el hecho con buenos argumentos (siempre los tienen!). Esta estrategia hace el proceso mucho ms ordenado y controlable. Aparte del beneficio que entrega la estructura asociada de la ponderacin del monto esperado de ventas, la estructura en s del ciclo permite controlar el avance mediante el cumplimiento de hitos que se consideran precursores del cierre del proceso de ventas. Como explicamos ms adelante, esto facilita la administracin del proceso tal como se facilita la construccin de una obra si esta se acompaa de una

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carta Gantt con hitos verificables al final de cada etapa (los vendedores pueden sentirse tentados a reportar que un ciclo de ventas pas de una fase a otra sin que se haya realmente cumplido, por eso el final de cada etapa debe constituir un elemento de verificacin). La metodologa se apoya con una serie de herramientas que sern explicadas ms adelante en el ensayo, todas con el objetivo de facilitar el proceso y su administracin. Una de estas, el Plan de Cuentas, es especialmente valiosa para coordinar la participacin de varias personas y obtener una visin compartida de los objetivos parciales a lograr (de la estrategia que se quiere aplicar para obtener el objetivo final del ciclo de venta que es el cierre). La metodologa ayuda mucho a controlar a los vendedores que tratan constantemente de venderle a su gerente la idea de que el cliente est casi listo, que slo falta que apruebe ciertos gastos o descuentos para cerrar. Trabajando de manera estructurada, el gerente estar en mejores condiciones de desarrollar mayor formalidad y racionalidad en la aprobacin de gastos o descuentos especiales.

DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL CICLO DE VENTAS El diseo de la estructura debe reflejar que el centro de gravedad de este proceso de ventas se traslada de los productos al valor; que dicho valor es subjetivo y que depende del beneficio (diferente) que cada cliente le asigne a la solucin (la materializacin del valor). Sin embargo, dado que el beneficio no siempre es claro, el cliente necesita referentes concretos en el contexto de su organizacin para valorarlo. Aqu se complica la cosa porque es comn que muchos proveedores tampoco tengan una idea clara al respecto, pues el enfoque tradicional de la venta de herramientas que prometen una solucin, no obliga a sus proveedores a comprender los beneficios reales que se pueden derivar en determinadas circunstancias. Es muy sencillo aprenderse de memoria una lista genrica de beneficios y salir a vender. El foco centrado en el producto ha producido una generacin de expertos (en el producto) que no saben ayudar a las empresas a obtener el retorno de la inversin que realizan. Los verdaderos proveedores de soluciones son los que pueden ayudar a sus clientes a obtener un beneficio de negocios. Paradjicamente, el problema ms grande que estos proveedores enfrentan es un grupo grande de organizaciones (clientes o prospectos) que todava centran el anlisis de las propuestas en la funcionalidad de los productos ofertados, considerando todava en forma errnea que el producto es la solucin. Cmo se establecen esos referentes concretos que se necesitan para que el cliente y el proveedor centren su atencin en el valor que la solucin tiene para el negocio, y no en la funcionalidad del software (o del servicio)?

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La nica forma de lograr referentes concretos especficos de la Proposicin de Valor para cada cliente es efectuando un diagnstico4. ste arrojar la mayor parte de la informacin necesaria para comprender si al cliente le conviene la solucin y si al proveedor le conviene insistir en la venta. Pero un diagnstico tiene un costo tanto para el proveedor como para el cliente, por ello hay que tener argumentos que sustenten la necesidad de dicha inversin. Sin embargo, no nos cabe duda que se trata de una excelente inversin tanto para los proveedores como para los clientes, porque no slo aumenta la eficacia del ciclo de ventas sino que tambin lo acorta. Esto sin duda beneficia a ambos. No pretendemos que se omitan dos pasos bsicos de todo proceso de ventas: la asignacin y la validacin de la cuenta, pero no vamos a dedicar tiempo y esfuerzo a esos pasos en este ensayo porque estn descritos en muchos libros de ventas que existen en el mercado. Toda empresa asigna cuentas a sus vendedores y puede ser que estos las trabajen sin hacer una validacin adecuada (de la cuenta y de las oportunidades) sin embargo como el ciclo de ventas que nosotros desarrollamos es corto y eficaz el vendedor rpidamente tendr clara la conveniencia de seguir invirtiendo en una cuenta particular (objetivos que persiguen la asignacin y la validacin de la cuenta) El diagnstico es entonces un tema central de este ciclo de ventas. El valor que es subjetivo solo podr descubrirse y tomar forma nica para cada cliente mediante dicho diagnstico. Como nuestra intencin es que ste no se cobre la empresa proveedora debe disear el mejor diagnstico al menor costo, en el contexto de los montos que se mueven en su negocio. El diagnstico es la herramienta que nos va a ayudar a que el ciclo de ventas sea ms corto y ms eficaz. Eso s, ms adelante entregamos algunas recomendaciones metodolgicas para que esto realmente ocurra. Ojo, hemos conocido varias empresas que como parte del ciclo de venta de sus productos incluyen un diagnstico, pero slo para comprobar si la funcionalidad del producto que ofrecen es adecuada. Est claro que el diagnstico que se propone en esta metodologa es en cambio una herramienta que sirve para identificar referentes especficos para justificar la necesidad de la inversin por parte del cliente en la solucin o la materializacin de beneficios de negocio. Bien, primera recomendacin: para que el diagnstico tenga un efecto poderoso como parte del ciclo de ventas, es necesario que la solicitud de realizarlo (o la autorizacin de realizarlo) provenga de todas las personas que integran cpula de la organizacin y no slo de la Gerencia General. Aunque sea factible por la amistad o la qumica que se tiene con la Gerencia General de obtener su visto bueno directo

Diagnstico le vamos a llamar de aqu en adelante pero debo advertir que en el ciclo de ventas no se trata de un diagnstico muy profundo sino ms bien slo para tener referentes ms objetivos con los cules respaldar la necesidad de la solucin.

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para llevar a cabo el diagnstico, no es conveniente contar nicamente con su autorizacin saltndose los niveles de subgerencia. Cuando no se tiene este cuidado y se realiza un diagnstico que cuenta nicamente con la autorizacin de la Gerencia General, el grupo de gerentes de segundo nivel puede adoptar posiciones defensivas ante sus conclusiones, que entraban o terminan truncando el proceso de ventas. El diagnstico identifica debilidades operacionales que fcilmente se pueden remitir a deficiencias administrativas, lo que hay que manejar con habilidad poltica para que no se complique el proceso. Por eso se recomienda que el diagnstico surja como un requerimiento de todo el grupo ejecutivo de alto nivel. Pero el equipo ejecutivo de alto nivel de una Organizacin puede fcilmente constituir de 10 personas o ms, entonces, obviamente, no se pretende visitar por separado cada subgerente para convencerlo de la necesidad del diagnstico, esta sera una hazaa casi imposible. Es preferible reunir al equipo de subgerentes en una sesin de trabajo en la que se d a conocer el carcter subjetivo de los beneficios y la necesidad del diagnstico y ah obtener consenso con respecto a ese importante requerimiento. Entonces el primer reto que enfrenta el vendedor de una cuenta es lograr que el grupo ejecutivo participe en una sesin de trabajo que llamamos de Motivacin. El ciclo se va perfilando: 1. 2. 3. 4. Motivacin Diagnstico

Seguiremos hilvanando la estructura del ciclo de ventas hasta completarlo. Nuestro objetivo es lograr que el lector concuerde que cada elemento o etapa que se incluye en el ciclo est justificada. Una vez que desarrollamos la secuencia lgicamente hilvanada de la estructura del ciclo de ventas, vamos a analizar con mayor detalle cada etapa para dar mayor cantidad de recomendaciones respecto de cada una. Por ejemplo, el contenido de la Sesin de Motivacin y el contenido o la metodologa del Diagnstico. En trminos generales, los dos elementos de mayor envergadura que promovemos en este proceso comercial son un beneficio de negocios concreto y medible y el desarrollo de una alianza estratgica con los clientes para ayudar a concretar dicho resultado de negocios; y si se puede ser ms agresivo todava, de cobrar por la solucin una proporcin del beneficio. Suena demasiado arriesgado? Lo es si no se revisa la metodologa de implementacin de la solucin; y si despus de ello se sigue pensando que es impracticable, va a llegar el momento en que la competencia va a obligar a cambiar de opinin. Ya los clientes no estn dispuestos a seguir gastando dinero sin tener garantizado el retorno de su inversin, y en consecuencia hay proveedores que

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han comenzado a poner en prctica este enfoque, y a aprender cmo hacerlo cada vez mejor. Las conclusiones del diagnstico se presentan ante el mismo equipo ejecutivo que lo solicit. Inclusive, ya conociendo mejor la organizacin y sus integrantes, se puede ampliar el auditorio (o se puede disminuir). La presentacin es la mejor oportunidad para insistir en que las herramientas en juego no garantizan por s solas ningn resultado (con esto se neutraliza o hasta elimina la competencia que pretende competir nicamente en base al producto) y para mostrar estadsticas contundentes que respaldan esta aseveracin (abundan en Internet). Para continuar dndole forma al ciclo de ventas en estos momentos hay que trabajar en la configuracin del servicio que se va a ofrecerse, en este momento apenas comienza la venta de la solucin. Una de las cosas ms importantes que procuramos con esta estrategia es neutralizar la lucha por el margen. En la presentacin del resultado del diagnstico se debe demostrar que los beneficios econmicos que produce la solucin cubrirn en un tiempo prudencial los costos en que se incurre. Entre ms contundente sea la demostracin, ms se lograr neutralizar la actitud todava persistente en muchas empresas, de obligar a los proveedores a bajar el precio hasta donde ya no d ms. Los trminos caro y barato deben relativizarse, teniendo siempre como referente el beneficio econmico que se obtiene. Cuando lo que est en juego es la solucin (en lugar del producto) si el cliente trata de obtener un precio ms bajo puede comprometer la calidad del resultado pretendido. Para qu comprometer la calidad del resultado si se va a recuperar la inversin? Denominamos una nueva etapa Formulacin de la Solucin. Al final de la sesin de trabajo que se convoca para presentar los resultados del diagnstico se recomienda que la empresa (cliente) asigne un reducido pero relevante nmero de integrantes del grupo ejecutivo a trabajar en forma inmediata junto con el proveedor en Formular la Solucin. Esto porque los diagnsticos generalmente abarcan (preferiblemente) muchos flancos y un entorno muy amplio de problemas y alternativas de solucin y un pequeo grupo ejecutivo debe de elaborar una buena planificacin, basada en la regla del 20/80, de la forma de enfrentar la problemtica con un proyecto. Aunque el proveedor sea un experto en la materia y conozca de memoria la solucin, debe involucrar a personas del cliente en el proceso de formularla (debe facilitar la formulacin, no formularla). Si todo ha marchado bien hasta este momento el cierre de la venta ya se tiene asegurado, pero el proveedor tiene que aprender a resistir tentaciones muy comunes: por ejemplo, demostrar los productos antes de Formular la Solucin o inclusive de presentar su propia y personal versin de la solucin durante la presentacin de los resultados del diagnstico, sin darle oportunidad al equipo de planificacin de trabajar en su formulacin (de desarrollar un compromiso con el proyecto).

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Las demostraciones se deben enmarcar entonces dentro de la entrega de la solucin que se formula en esta etapa. Demostraciones muy dirigidas y muy apoyadas por la problemtica que en estos momentos se conoce a fondo. En realidad se trata de demostrar de cmo la aplicacin se va a utilizar para obtener el beneficio de negocios pretendido. La estructura bsica y relevante del ciclo de ventas que desarrollamos en este ensayo incluye entonces las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Motivacin Diagnstico Formulacin de la Solucin. Negociacin y Cierre.

Tal como lo prometimos, el captulo siguiente abunda en detalles que recogen la experiencia en cada una de las etapas. Y para que no se diga que no nos interesa la asignacin y la validacin siendo tambin etapas importantes, nos sacamos la crtica diciendo que no son etapas en las que se est vendiendo activamente sino etapas en las que se estn descubriendo y analizando oportunidades.

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ETAPAS DE LA ESTRUCTURA (DETALLES ADICIONALES)

APERTURA DEL CICLO Acceder a la Gerencia General de las empresas para entregar una invitacin a realizar una Sesin de Motivacin con el grupo Ejecutivo no es sencillo, y menos para empresas que tienen ya consolidado un posicionamiento en el mercado sustentado por los productos que venden (en lugar de por vender soluciones), porque piden reuniones con los gerentes y los remiten a los gerentes de TI. Hay ms posibilidades de llegar al gerente de Informtica y vale decir que nos hemos topado con todo tipo de situaciones. En muchas organizaciones prevalece la sensacin de que la empresa ha invertido mucho en tecnologa de informacin sin haber obtenido el retorno esperado y algunos de sus integrantes culpan al rea de Informtica por los problemas, a la vez que sta culpa a los usuarios, por no contar con la cultura informtica que supuestamente se debera tener en pleno siglo XXI. Pero no todas las experiencias han sido negativas. Nos hemos enfrentado con gerentes de Informtica con la suficiente autoridad para convocar a su gerente general y al grupo ejecutivo de la empresa a una Sesin de Motivacin de tres horas, porque la cultura administrativa de esa empresa y el posicionamiento de su gerente de TI lo permiten. As que no todos los ejecutivos del segundo nivel actan como celadores; es preferible no caer en ese tipo de generalizaciones. En todo caso, el Gerente s puede convocar fcilmente a una Sesin de Motivacin (colquenle el nombre que prefieran) y el Gerente de Informtica o cualquier otro de segundo nivel puede ayudarnos a conseguir una reunin con l. O a lo mejor simplemente se le solicita a su secretaria. La tctica ms segura para lograr una reunin con la Gerencia General es que el Gerente General de la empresa proveedora solicite una reunin con l para conversar sobre las alianzas estratgicas que hoy da se establecen entre proveedores y clientes. Es muy lgico que esta nueva etapa se inicie (explore) con la sesin de Motivacin y el Diagnstico, cosa que se solicita y se explica durante la reunin. No les parece extraordinario a los vendedores que sea el Gerente de su empresa el responsable de abrir la puerta del proceso comercial con los clientes?...Cuidado, posiblemente esto solo ser posible en las empresas pequeas. Las grandes tendrn

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que organizarse, contratar consultores o encargar a un gerente de lnea de alto nivel para que asuma el rol. Recordemos, no son los productos los que determinarn la competitividad de la empresa proveedora por buenos que estos sean, son las alianzas estratgicas que se logren establecer con los clientes. Hay quienes visualizan el establecimiento de cadenas de valor de largo plazo y por supuesto que esto implica que hay que seleccionar los clientes con cuidado, sobre todo los que suelen representar el 80% de los ingresos. Debido a las relaciones que se establecen, algunos otros clientes potenciales que compiten considerarn dichas alianzas como un impedimento para convertirse tambin en cliente. La competencia ser entre alianzas, entre cadenas de valor extendidas dentro de las que todos los integrantes estarn ntimamente (inter)relacionados. Todos tendrn que preocuparse del xito de todos y de los clientes que estn en el final de la cadena de valor, que son los que pagan el dinero que se distribuye entre todos los integrantes. Pero volvamos a la reunin con el Gerente, no olvidemos que es necesario lograr que convoque la plana ejecutiva a una Sesin de Motivacin. Lo mejor es explicarle las cosas como son: que se necesita motivar a la plana ejecutiva para que para poder efectuar un diagnstico que permita desarrollar una visin conjunta de la forma en que ambas empresas se puede complementar para obtener resultados de negocios. Puede ser que el Gerente insista en que no es necesaria la reunin de motivacin, que se puede comenzar el diagnstico. Recordemos que esto no es recomendable. En la sesin de motivacin se inicia realmente el posicionamiento como potencial socio de negocios y se comienza a desarrollar el clima para lo que sigue. El juego poltico de los ejecutivos de segundo nivel debe preverse y la mejor forma de controlarlo es cuando se tienen reunidos en una sesin de trabajo que culmina con el consenso de la necesidad de un diagnstico. Cul es el contenido de la Sesin de Motivacin?

SESIN DE MOTIVACIN Los talleres o sesiones de motivacin han sido durante aos una de nuestras herramientas metodolgicas favoritas. Como ejemplo, a raz de un proceso de ventas en la que una empresa proveedora de aplicaciones ERP nos invit a hacer una sesin de motivacin con un prospecto, la dinmica que desarrollamos junto con los ejecutivos que asistieron fue la de identificar la forma en que la empresa pagara por una inversin de un milln de dlares en un ERP. El Gerente, que estaba presente declar que l autorizaba la adquisicin de la nueva aplicacin siempre que el equipo ejecutivo se comprometiera a reunir el dinero para pagarla (a los participantes en la sesin de motivacin les corresponda el pago de la solucin con resultados de negocios en apariencia un juego, pero es absolutamente real, cmo se paga

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cualquier inversin?). Este juego aparente y entretenido termin revelando muchas cosas acerca del equipo ejecutivo y de la empresa. La primera de las cuales es que nunca se haban cuestionado cmo se garantizaban los resultados de las inversiones en sistemas de informacin. El ejercicio fue estructurado y guiado porque tenamos una estrategia para conducirlo. El propsito de lograr consenso con respecto a la necesidad de un diagnstico ms acabado se obtuvo porque qued en evidencia que no exista idea clara respecto del impacto en la organizacin que un ERP tendra ni cmo se obtendran los frutos prometidos por los proveedores (excepto el ms obvio, el que todos los proveedores garantizan: que la aplicacin funcione). En otra oportunidad lo que se hizo fue presentar al grupo ejecutivo un modelo que caracteriza una organizacin que ha adoptado las mejores prcticas operacionales de la Industria (el modelo de una empresa que aplica las mejores prcticas en todos los aspectos que tienen impacto sobre su rendimiento operacional). La idea consista en que los participantes tenan que evaluar la relevancia (para su situacin) de cada uno de los componentes del modelo y discutir sobre el tamao de la brecha que su organizacin exhiba con respecto a la representada por dicho modelo. Sin tratar de medir con precisineso es imposible. No olvidemos que este es un taller de motivacin con el que se desea obtener como resultado que el grupo ejecutivo en pleno solicite un diagnstico. En esta oportunidad tambin queda fcilmente en evidencia que se necesita un diagnstico ms acabado para comprender mejor la distancia que separa a la organizacin de una de alto rendimiento y obviamente para pensar el camino que debe ser transitado (mediante el proyecto, o sea, la brecha entre el estado de la organizacin y una organizacin de alto rendimiento se cubrira con el proyecto). En trminos genricos la Sesin de Motivacin gira en torno al fin ltimo que persigue la inversin (sus objetivos de negocios) y la forma en que la organizacin pretende lograrlo. Como la costumbre todava es que los proyectos terminan con el go-live de las aplicaciones (su puesta en marcha), esta actividad produce muchas sorpresas. Actualmente existe un camino abierto porque la costumbre de considerar el gasto en Sistemas de Informacin como una inversin todava no est muy arraigada. Tampoco se trata de calcular el ROI. Durante un tiempo nos quebramos la cabeza calculando el ROI de las inversiones en Sistemas de Informacin pero ya no lo hacemos. El retorno sobre estas inversiones ni siquiera depende nicamente de lo que haga o deje de hacer la organizacin, sino que tambin depende de la forma en que el entorno de la organizacin reacciona. Lo ms que podemos decir (de acuerdo con nuestros conocimientos) es que la organizacin puede y debe ejercer el control sobre el retorno de la inversin y que debe hacerlo abordndolo formalmente mediante un proyecto que tenga ese fin en

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lugar del fin tradicional de poner a funcionar la tecnologa. Cunto invertir? depende de la organizacin y su entorno. Creo que es un tema que puede dar para otro ensayo. En el ciclo de ventas a estas alturas no existe ningn compromiso todava, pero poco a poco se va construyendo. Los objetivos polticos de la Sesin de Motivacin incluyen el reconocimiento del terreno por parte del proveedor. Es una oportunidad para comenzar a analizar la organizacin y, sobre todo, a todas las personas que tienen la capacidad de influir en el negocio. Los talleres que hemos llevado a cabo no demoran ms de noventa minutos y procuran involucrar a cada uno de los asistentes durante el taller con el propsito de analizar su comportamiento: a quin no le interesa, a quin s; quin le discute al gerente, quin tiene ms voz entre los dems, quin comprende mejor el tema, etctera. La Sesin de Motivacin culmina con la aprobacin, por parte del grupo participante, de la realizacin del diagnstico, y con el compromiso de que todo el grupo va a ser invitado a escuchar sus resultados (muy importante).

DIAGNSTICO Ciertamente no se trata de un diagnstico para validar si la funcionalidad de la tecnologa soporta el proceso del cliente. Ese tipo de diagnsticos los hemos conocido en ciclos de venta orientados a vender productos (acostumbrmonos a que el concepto vender productos tiene un dejo peyorativo: implica menores mrgenes). El tema de la funcionalidad de la tecnologa merece ser tratado aparte, lo que haremos ms adelante. El objetivo del diagnstico debe subordinarse al de la venta de un compromiso a ayudar a obtener beneficios de negocio (la promesa de la venta). Esto es importante para que el esfuerzo que se despliegue efectuando el diagnstico sea congruente con la misin que se espera que cumpla en trminos de costo/beneficio. El diagnstico debe tener soporte conceptual e instrumental. Nos consta que algunas empresas no han hecho el ejercicio de traducir su proposicin de valor a un beneficio econmico concreto. Algunas ni siquiera conocen bien la cadena de causaefecto que emerge de la solucin que venden; tampoco la manera en que sta culmina con un beneficio econmico. No lo decimos en forma peyorativa; es que nunca han tenido que hacerlo porque estn acostumbradas a vender promesas de beneficios y no beneficios concretos. El diagnstico va a generar un resultado potencial que va a ser conocido por ambas organizaciones. Tanto cliente como proveedor se sentirn tentados con dicho resultado, que a partir de entonces se colocar sobre la mesa de negociacin. Eventualmente nadie va a ser ms experto en la obtencin de resultados que el

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proveedor, una vez que haya puesto en prctica (y aprendido) un par de proyectos con este enfoque. Las empresas proveedoras que estn considerando la aplicacin de esta metodologa deben de pensar en los beneficios que van a derivar a partir del quinto o sexto ciclo de ventas, y no slo pensar en las dificultades de la primera vez. El prximo paso en la estructura del ciclo de ventas ser la formulacin de la solucin, que al principio va a ser abordada con timidez, pero gradualmente ir desarrollando mayor agresividad. Pero volvamos sobre el diagnstico. Esta herramienta tambin se ir perfeccionando para entregar estimaciones de resultados significativos con menos tiempo y esfuerzo. Pero no puede convertirse en un diagnstico ingenuo (despus de todo, estamos en un proceso de ventas): deber ser aprovechado por el proveedor para sensibilizar escenarios de diferentes tipos de compromisos que se pueden adquirir con la solucin. Hay que tener en cuenta que se va a tener acceso a las entraas de la organizacin y se va a poder tomar la temperatura del clima, el comportamiento y el juego poltico existente. Los profesionales del proveedor que trabajan en el diagnstico tienen la misin de recomendar el grado de compromiso que se puede negociar en la etapa de formulacin de la solucin. Por eso ste no puede reducirse a un par de entrevistas; por el contrario, es preferible idear un mecanismo que permita interactuar con la operacin de la empresa por lo menos durante una semana, e incluir entrevistas con gerentes de diferentes reas. Para proveedores que comienzan a aplicar el enfoque ser mucho ms sencillo comprometerse al principio con mtricas precursoras (leading indicators) y establecer alguna forma escalonada de cobrar. Hay muchas y son mucho ms fciles de medir; es, adems, muy razonable decirle a un gerente: Podemos aumentar el nmero de clientes que se pueden atender por semana o . disminuir el tiempo que un mantenedor demora encontrando el cdigo de un repuesto, y ustedes (el cliente) asumiran la responsabilidad de traducir ese resultado en un impacto econmico favorable. El problema es que no se puede indexar el precio del servicio a un resultado monetario final porque ste no se controla, pero ya se les ocurrir a los proveedores cmo relacionar su precio, su recompensa o su retorno con los beneficios finales que se les entregan a los clientes. Cuando se ha avanzado en forma sistemtica en el proceso de ventas y se llega a este momento, ya se logr el 60 el 70% de la venta. Ya no hay secretos, la cpula de la organizacin ya sabe que se est trabajando en la formulacin del proyecto; la empresa proveedora ha causado muy buena impresin por preocuparse realmente con los beneficios del negocio y no slo desde la promesa de ventas. Lo dems es pura inercia, un movimiento que no se para fcilmente (pero que no hay que descuidar).

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Ya existe la presuncin de que el proyecto se paga; si no fuera as, el cliente no habra dado autorizacin para continuar con el diagnstico (no olvidemos que es parte de un ciclo de ventas) porque es un poco invasivo no creen?; posiblemente solo lo autoriza una empresa que comprenda que la naturaleza de las relaciones entre clientes y proveedores ha cambiado. Otro aspecto relevante es que el cliente no va a autorizar a otras empresas competidoras para que elaboren diagnsticos similares, es muy desgastante, as que la autorizacin para realizarlo es en s una preseleccin. Bueno, un diagnstico es una descripcin (puede llegar a ser hasta una medicin) de la distancia que separa el objeto diagnosticado de un referente con el que se compara. Cuando un mdico diagnstica a una persona una enfermedad, lo que est haciendo es calculando cun lejos se encuentra el estado del paciente con respecto al del modelo de un paciente saludable (lo que caracteriza a un modelo saludable puede ir variando en el tiempo). La organizacin se debe comparar con el modelo de una organizacin que sirva de referencia. En relacin al tipo de diagnstico que se describe en este ensayo, que nicamente se circunscribe a identificar la forma en que se paga la inversin en sistemas de informacin, tenemos que advertir que una organizacin puede requerir cambios ms profundos habilitados por la tecnologa. Por ser este un ensayo sobre venta de valor dirigido a empresas que estn comenzando a recorrer este camino, solo incluimos la perspectiva relativa a cunto cambio es necesario para que la inversin se pague?, pero una empresa podra querer ser ms agresiva y requerir una meta de Excelencia Operacional que tambin requiere la inversin en sistemas de informacin como habilitante pero necesita un diagnstico que conteste ms preguntas. Creemos que la competencia se va a basar en quin promete (y se compromete) con ayudar a sus clientes a obtener mayor competitividad sustentable pero falta un tiempo para llegar ah. A los que se interesan por estos temas les recomendamos estudiar Baldrige Performance Criteria en una pgina web memorable del National Institute of Standards and Technology de Estados Unidos en http://www.baldrige.nist.gov/. En sntesis creemos que el aspecto ms complejo del diagnstico es el hecho de que el proveedor (de valor) sabe mucho de la plataforma tecnolgica que vende pero no sabe suficiente de la forma en que sta realmente se traduce en resultados de negocios. El proceso de administracin del cambio hacia una organizacin de mayor rendimiento operacional. Hay que dedicarle un tiempo a este tema para poder aspirar a mayores niveles de competitividad.

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FORMULACIN DE LA SOLUCIN Hasta aqu la empresa vendedora lo que tena era nicamente un producto; ahora puede formular una solucin. Llamarle solucin al producto antes de llegar a este punto no era ms que retrica de marketing, slo una promesa. La formulacin de la solucin es un ejercicio formal que se lleva a cabo con el propsito de acotar y clarificar los resultados que se pueden procurar y de lograr que los integrantes de la operacin de la empresa del cliente comprendan que ellos tienen la responsabilidad de la obtencin de dichos resultados. La formulacin se hace en conjunto con el cliente. Una recomendacin metodolgica relacionada con la formulacin es que sta debe contemplar aproximaciones sucesivas, nunca pretender el 100% de una meta de excelencia de una sola vez. Hay razones de comportamiento y de dinmica del conocimiento que explican esta recomendacin. Bstenos aceptar aqu que en la formulacin es importante acotar la meta inicial al 80% del beneficio que se puede lograr con 20% de la solucin del problema en un plazo determinado. En cuanto al tiempo, este primer resultado tendra que obtenerse en un lapso mximo de 6 a 8 meses. Si se puede en menos tiempo mejor Muy importante! Esta metodologa conocida como Timebox funciona muy bien en proyectos cuyo fin ltimo es una solucin de negocios y no una puesta en marcha de una aplicacin. El segundo Timebox se formula con el mismo enfoque del primero pero volviendo a enfrentar el problema como si fuera el principio de nuevo. Lo ms importante es valorar el aprendizaje que se obtuvo durante el primero para asimilar el proceso a uno de mejoramiento. Esta es la gran diferencia de este enfoque metodolgico con el tradicional del 100% del resultado, que subordina el tiempo del proyecto a ese objetivo mediatizado por los recursos que se tienen. El enfoque tradicional pretende congelar durante el tiempo comprometido por el proyecto los objetivos que se persiguen, sin considerar el aprendizaje a lo largo del proyecto y sin reconocer el impacto sobre el nimo de los participantes que tienen los lapsos de tiempo superiores a los 6 meses. Para comprender por qu la venta de soluciones no es nicamente un cambio en el enfoque de ventas sino que tiene impacto en el delivery, o el proceso de obtencin de la solucin (que obviamente no le corresponde a Ventas), recordemos que el proyecto tendr ahora que obtener un resultado de negocios en lugar de una plataforma tecnolgica en funcionamiento. Conoce el rea de Servicios cmo se logra esto?... Lo dudamos, no es tan fciles un tema que hay que trabajar, pero no en este ensayo que se relaciona nicamente con la dimensin comercial. Se habr notado que hasta el momento no se ha tomado en cuenta la participacin de la competencia en el ciclo de ventas, pero lo cierto es que a partir de este punto se enfrenta la competencia con la solucin.

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No importa que el producto de la competencia sea barato, el foco est ahora en la solucin ofrecida, la materializacin del valor. Luego, como sta incorpora elementos que se disciernen en forma creativa e ingeniosa, no existen lmites para su desarrollo.

CIERRE Es evidente que este ciclo debe ser aplicado slo por empresas capaces de obtener resultados de negocios concretos, conjuntamente con sus clientes. El beneficio del negocio es para ambos. Son los gerentes del proveedor y del cliente quienes debern cerrar la negociacin estableciendo cmo se va a distribuir el beneficio y a controlar el proyecto. Si uno incumple, perdern los dos. En los entrenamientos de ventas se tiende a exagerar la connotacin del cierre en el proceso. Personalmente pas por una etapa en la que mis gerentes me decan: Usted sabe vender muy bien pero no sabe cerrar. Lleg a darme pnico cuando se acercaba el momento de cerrar y nadie logr darme una explicacin satisfactoria de cmo hacerlo, hasta que asist a un curso de Jim Holden. l dice: Si se ha llevado bien el proceso, cerrar no es ms que una solicitud corts para que se termine formalmente el ciclo y se materialice el negocio. Jim Holden hace otra recomendacin muy importante para cuando el cliente accede: No siga vendiendo, pero no descuide la cuenta. Un detalle: la competencia es capaz de hacer cualquier cosa en este momento: bajar los precios, aceptar condiciones que haba declarado inaceptables, escalar la decisin, ofrecer lo mismo al mismo precio, aplicar tcticas de venta negativa (hablar mal del otro) Lo recomendable es prever la reaccin de la competencia en una instancia temprana del ciclo, aprovechando las situaciones informales para sembrar minas en el terreno, o sea, lograr el establecimiento de valores explcitos que rechacen las prcticas usuales de la competencia en situaciones como la descrita. Cuando la competencia llega a ofrecer un descuento al final del proceso para tratar de cambiar una adjudicacin a otra empresa, en ese momento la mina explota. Ojo, los gerentes (de los clientes) se sienten muy inclinados a efectuar declaraciones de valor (ticas) al principio del ciclo y de manera informal (Somos una empresa seria, no aceptamos que jueguen con nosotros de esa manera). Si no lo declaran explcitamente a esa altura del ciclo, al final no existir nada que les impida acceder a los juegos de la competencia (por el bien de la empresa dirn).

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LA COMPETENCIA Hemos tenido largas discusiones con Gerentes de Ventas que alegan que venden valor, pero al poco tiempo de iniciar la conversacin sobre el tema se destapa la confusin: en el proceso de ventas, se dedican a mencionar el valor que su producto le puede proporcionar a la organizacin, y venden con base en este espejismo de valor, pero no se comprometen con el valor, no se comprometen a ayudar al cliente a obtenerlo. Eso no es vender valor. El precio (bajo?) que la competencia cobra por el producto tiene que ser contrarrestado con la nocin de que se le est garantizando un beneficio de negocios concreto a la empresa, y que lograrlo no es de ninguna manera trivial como para que despus el cliente lo trate por su cuenta. Este tipo de ofrecimiento no puede ser igualado con facilidad por una empresa que no ha estudiado con seriedad los cambios que tiene que sufrir la metodologa con la que entrega el servicio. El indicador ms claro de la diferencia metodolgica es la ltima lnea del cronograma del proyecto: las empresas que slo se comprometen con el funcionamiento de las herramientas tienen como ltima lnea el go live o algo parecido. Una comparacin de la metodologa de implantacin con la de la competencia se puede utilizar en el ciclo de ventas. La implementacin de una solucin formulada alrededor de un resultado de negocios obliga a planificar un proyecto dominado por hitos que consisten de resultados precursores del resultado final, en lugar de actividades que dan cuenta y que giran en torno a la plataforma tecnolgica. Esta importante diferencia dar cuenta de que la competencia no est seriamente pensando en el retorno sobre la inversin, que es lo que el cliente realmente desea.

VARIEDAD DE COMPORTAMIENTOS Este ensayo es corto y est centrado nicamente en el tema de venta de valor y la estructura del ciclo de ventas para lograrlo. Hasta el momento se ha descrito un proceso totalmente racional, y hasta cierto punto ingenuo. Lamentablemente la vida no es tan fcil. Los seres humanos actan movidos por muchas fuerzas, por muchos y muy variados sentimientos. Por fortuna, esta temtica est muy bien cubierta en la literatura sobre ventas por autores prestigiosos. El que le teme al cambio, el que cree que puede perder su puesto, el que cree que puede ser el prximo gerente de la empresa, el pariente del director, el amigo de la esposa del gerente, el que est buscando como salir de la empresa todos estos actores han sido descritos y estudiados.

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El ciclo de ventas que estamos analizando ofrece suficientes oportunidades para investigar los elementos no racionales que participan en el proceso, y permite que cada gerente de ventas, de acuerdo con su experiencia, lo moldee y lo adapte a las circunstancias y a sus conocimientos sobre la materia. Miller Heiman, un escritor sobre ventas muy conocido, describe profusamente los diferentes tipos de comportamientos de compradores con que un vendedor se topa en una organizacin: el econmico, el tecnolgico, el funcional, el coach; Jim Holden, otro autor (Power Base Selling), habla del zorro y centra toda su estrategia de ventas alrededor de la caza del zorro. En fin, es un tema relevante al que todos los autores sobre estrategia de ventas le dedican al menos un captulo. Lo que tenemos que decir respecto de los diferentes tipos de comportamientos que exhiben las personas en las organizaciones es que los resultados de negocios se valoran en los niveles superiores de la estructura de la organizacin. Valor y sustentabilidad son muy preciados por la gerencia general, el corto plazo en cambio por las personas de nivel operativo. Obviamente que siempre habr un criterio tecnolgico y otro funcional (de la persona que tendr que trabajar con las herramientas) y siempre es factible contar con coaches o personas internas que simpatizan con nuestra proposicin y estn dispuestas a ayudarnos a comprender la organizacin y los procesos internos de toma de decisiones. El zorro de Jim Holden tambin existe y es el callado, que nunca dice nada pero que tiene una tremenda capacidad de influir en la decisin. El ciclo de venta que recomendamos hace mucho uso de actividades en grupo. Garantizamos que es ms corto, ms eficaz, ms eficiente y que se topa menos con el juego poltico interno. El ms relevante sera en todo caso el de las altas esferas de la organizacin y ese lo domina la gerencia general. Y si llevamos bien el proceso con la gerencia general (o con el nivel superior pertinente) l mismo se convierte en nuestro coach de ventas: nos recomienda como tratar con otros gerentes de la empresa, nos ayuda a vender. No queremos desviarnos de nuestro foco principal: la venta de valor, las soluciones o la materializacin del valor en lugar de la plataforma tecnolgica. La necesidad de revisar el tipo de relaciones que se establecen entre clientes y proveedores y la necesidad de revisar y reconstruir la metodologa con la que se entrega el servicio. Eso es bastante y no existe mucha literatura al respecto. Nuestra ansiedad por dar a conocer estos temas no nos permite escribir un ensayo demasiado extenso.

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ALGUNAS ADVERTENCIAS Es muy fcil salirse del ciclo de ventas propuesto aunque en apariencia se permanezca dentro del l; basta con comenzar a mencionar demasiado los productos o los servicios que se utilizan para conseguir el valor. Ocurre con frecuencia en el momento de poner precios. Si el ciclo de venta de valor se lleva bien, el foco radicar en el valor (el resultado) y el precio ser el del esfuerzo necesario para conseguirlo: ese es el fundamento de la ecuacin de precios. Ser normal que algunos ciclos se salgan del trazado pretendido, que no todos se mantengan con foco en el valor en forma permanente, sin desviaciones. Esta metodologa debe estar siempre bajo escrutinio, como si estuviese sometida a un proceso de calidad total (de mejoramiento permanente). La limitante ms habitual ser la cultura del cliente. Su ciclo de negocios no estar siempre centrado en el valor, o ste estar contenido en su declaracin de principios (en su misin), pero nicamente formando parte de una retrica de moda en el recetario administrativo. Es evidente que la cultura administrativa del cliente establece lmites, pero tambin lo es que esta metodologa est dirigida a empresas de productos y servicios que trabajan conjuntamente con sus clientes en el desarrollo organizacional de sus empresas. Si todo sale bien el valor tiene una mtrica clara y el precio que cobra el proveedor est indexado al esfuerzo y a los materiales que intervienen en su consecucin. Bajar el precio es percibido por el prospecto como un sacrificio de sus propios objetivos. Si esto no es as, el proveedor tiene que hacer un mayor esfuerzo para construir un argumento que le demuestre al cliente que la disminucin en la inversin afecta sus propios resultados.

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OTRAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN

A CONTINUACIN describimos herramientas adicionales que son tiles en la administracin de un proceso de ventas.

LA SESIN DE PLANIFICACIN
INTERNA

En el proceso de la venta de soluciones el vendedor no es el nico que vende: es la organizacin completa la que est vendindole (a otra organizacin completa que est comprando). Si bien el vendedor es el responsable de la venta, en el proceso participan muchas personas, as que el papel de aqul consiste en administrar el trabajo de todos los involucrados. El vendedor debe ser eficiente y eficaz como administrador; por tanto, evitar caer en la tentacin de elaborar y ejecutar l solo toda la estrategia. Por eso se recomienda organizar sesiones de planificacin (internas). La planificacin siempre ha sido una herramienta para la racionalizacin, pero en las organizaciones de alto rendimiento, la planificacin es a la vez una herramienta para lograr una visin unificada. Alto rendimiento es sinnimo de empoderizacin, de personas actuando en forma independiente y tomando decisiones. Por lo anterior, es imprescindible construir una visin nica, de otra forma no se podra trasladar responsabilidad a las personas (no se puede delegar). Las sesiones de planificacin cumplen ese doble propsito: el de racionalizar y el de establecer una visin nica en todos los participantes de qu es lo que se quiere hacer y cmo se pretende lograr (en grandes rasgos). Si los ejecutivos de Ventas no alcanzan este objetivo, no les quedar ms remedio que actuar solos o apoyarse en otros con un gran desgaste de control, sin mencionar el riesgo que corren. El gerente de la cuenta es el responsable de este proceso de planificacin interno y debe apoyarse en l sobre todo cuando la empresa comienza a aplicar el enfoque de venta de valor. Los objetivos ms importantes del proceso son:

Obtener el apoyo de otras personas con ideas y recomendaciones sobre cmo abordar el proceso con el cliente Escuchar a los expertos en tecnologa sobre la forma en que esta puede aportar a la solucin

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Asignar tareas de investigacin el equipo tcnico. Conversar sobre la posibilidad de incluir otras herramientas del mercado como parte de la solucin (convenios con otras empresas proveedoras de tecnologa complementaria) Desarrollar una visin compartida sobre los objetivos y la estrategia que se van a utilizar con el cliente para facilitar la participacin de otras personas en el proceso comercial (tecnologa, preventa o la gerencia) Efectuar sesiones de lluvia de ideas o de juegos de roles empresariales con diferentes actitudes ante el proceso, para preparar el terreno ante eventuales problemas u objeciones

Es factible que los gerentes de las empresas proveedoras tambin exijan a sus vendedores (gerentes de cuentas) que lleven a cabo procesos de planificacin interna para verlos en accin, sobre todo respecto de la forma que enfrentan las sesiones de roles empresariales, pero hay que tener cuidado para que estas sesiones no se perciban como folclore burocrtico interno. Los vendedores podran eventualmente resistirse a las sesiones de planificacin si no perciben que les aporta valor a su proceso. Adems, son muy buenos vendiendo internamente la idea de que estn llenos de trabajo y han hecho un gran esfuerzo (en realidad no slo los vendedores hacen eso, todos lo hacemos). Cuidado entonces con desvirtuar las sesiones de planificacin: stas deben ser giles y efectivas. Algunas empresas toman la planificacin interna con tanta seriedad que para evitar las interrupciones, efectan las sesiones fuera de la oficina (hoy habra que decir sin celulares) y hasta invitan a consultores externos para que participen en el proceso. Esto da oportunidad de darle peso y relevancia al proceso y a la vez aprovechar la oportunidad para el desarrollo de la camaradera interna en un ambiente ms informal. La productividad y la mayor efectividad de las reuniones se logran aplicando un formato estndar que se llega a hacer extensible al lenguaje que se va desarrollando. El formato estndar facilita la administracin del proceso, su mejoramiento y el foco de los participantes en el contenido en lugar de la organizacin del proceso. Los componentes de la Planificacin de Cuentas son los siguientes:

Anlisis de Situacin. Solucin. Estrategia (Banderas Rojas) Plan Tctico Recursos especiales.

En un entorno complejo, despus del Anlisis de Situacin los planificadores hacen la prospeccin de varios entornos o escenarios alternativos y para cada uno formulan los componentes siguientes. Preferimos introducir la complejidad por otro

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lado, simplemente no considerando nada definitivo ni esttico, todo evoluciona y el administrador de la cuenta (el vendedor) simplemente debe tener la sensibilidad necesaria para darse cuenta cuando tiene que convocar a una sesin de realineamiento o actualizacin del plan. O sea, el fenmeno de velocidad del cambio ya no permite que los planificadores trabajen en base a la formulacin de varios escenarios porque este no deja de ser un enfoque esttico. Es preferible el enfoque Timebox que se describi anteriormente: comenzar a abordar el escenario ms probable en base a Pareto e ir aprendiendo y corrigiendo en el camino siempre que se entregue un resultado til en cada etapa. Hoy da el concepto de Ingeniera Concurrente 5nos ensea a que el diseo es una actividad que ocurre durante todo el ciclo de vida de una solucin y no nicamente al principio. Los componentes del proceso de planificacin no estn numerados, esto es para que no se vaya a pensar que el proceso es secuencial y que se debe completar un componente antes de pasar al que sigue. Ni siquiera la Solucin se comienza a formular despus del Anlisis de Situacin, la mayora de empresas proveedoras ya tienen una Solucin pensada que quieren salir a vender y salen a buscar prospectos en los que sta se puede implementar. Entonces, el proceso tiene cinco recipientes que se van llenando de forma que el todo mantenga una coherencia sistmica en algn momento el proceso se detiene y se procede al cierre. La secuencia que seguimos a continuacin es nicamente analtica.

EL ANLISIS DE SITUACIN El anlisis de situacin que muchas personas conocen como Anlisis FODA pero que variamos un poco para considerar en forma explcita otros factores, es un compendio de factores positivos y negativos que se analizan para ver si existe la posibilidad de aprovechar los primeros para contrarrestar los segundos. La informacin se puede clasificar en la forma siguiente:

Factores Positivos Oportunidades Logros Fortalezas Ventajas

Factores Negativos Amenazas Problemas Debilidades Desventajas

Parecera que el contenido del cuadro anterior no necesita explicacin, pero nuestra experiencia nos ha indicado que es preferible aclarar algunos conceptos.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_concurrente

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Oportunidades se refiere, en este contexto, a eventos externos que no controlamos, cuya ocurrencia puede ser aprovechada en nuestro favor. Un evento podra ser la variacin del precio del dlar, la adquisicin (o la venta) de una empresa competidora, o que cambien el Gerente General de la empresa a la que se le est vendiendo. Cuesta mucho que los que participan en ejercicios de planificacin se mantengan fieles a la acepcin descrita del trmino oportunidad porque en espaol tambin se dice, por ejemplo, tenemos la oportunidad de dictar un curso o de hacer una demostracin Esas no son oportunidades en el sentido del anlisis FODA, pues se controlan. En cambio si baja el tipo de cambio, como no se controla, s constituye una oportunidad. Amenazas son lo opuesto a oportunidades. Tambin se trata de eventos externos que no se pueden controlar, pero que pueden afectar negativamente. Hay eventos que pueden ser considerados simultneamente una oportunidad y una amenaza, conviene destacar ambas manifestaciones (por ejemplo el cambio del Gerente). Como logros se conocen los objetivos explcitos que han sido alcanzados, detrs de los cuales hubo un propsito y un trabajo. Encontrarse de repente con un beneficio inesperado no es un logro (ganarse la lotera no es un logro). Los problemas son obstculos para lograr fines especficos (tambin son externos, no deben confundirse con debilidades). Fortalezas son condiciones internas que pueden ser aprovechadas en favor de la venta. Las debilidades tambin son condiciones internas, pero se interponen o dificultan la obtencin de algn objetivo o beneficio. Las ventajas se refieren a la observacin de un mayor desarrollo o beneficio cuando se establece una comparacin con la competencia. Las desventajas surgen cuando existen condiciones que favorecen a la competencia.

LA SOLUCIN Solucin es la materializacin del valor. Qu difcil va a ser al comienzo que toda el rea de soporte y de preventa comprenda que los productos que estn acostumbrados a ayudar a vender no son la solucin ni de lo que los interlocutores de la capa superior de la organizacin quieren discutir. Ms complicado va a ser para las reas de Ingeniera y servicios comprender que el correcto funcionamiento de la plataforma tecnolgica, por ms que tenga las caractersticas ms sofisticadas y

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avanzadas de la industria, no constituye la solucin. Sobre todo si estn acostumbrados a enfrentar la competencia con argumentos centrados en las ventajas tecnolgicas de sus productos. En el ciclo de planificacin interno esta instancia relativa a la solucin se refiere a utilizar la informacin que se obtiene del anlisis de situacin para discutir con el grupo (interno) posibles aristas interesantes que la solucin pueda tener. La discusin sirve para reafirmar hacia el interior de la empresa el compromiso con la entrega de resultados de negocio y para nutrirse de las experiencias que se van acumulando conforme avanza la venta de valor en la empresa y la materializacin de soluciones de negocios en diferentes clientes. Al comienzo del proceso de venta (y entrega) de valor se estn aprendiendo muchas cosas nuevas y conviene tener reuniones internas para compartir las experiencias. Todas las personas en la empresa tienen que empaparse con el nuevo paradigma. Para dar forma a una solucin puede requerirse ms de una reunin en las cuales el vendedor presente el anlisis de situacin y facilite la discusin de los participantes. Es legtimo invitar al equipo ejecutivo de la empresa y a otros vendedores con experiencia, para que tambin expresen sus opiniones. Estas reuniones no tienen el propsito de que el vendedor se dedique a demostrar que sabe mucho; al contrario, se trata de que escuche a todas las personas, manteniendo el foco en el beneficio del negocio del cliente, a quien representar. Por tanto, tomar su lugar y ser crtico con lo que se propone, para tratar de obtener beneficios para su empresa. Visin, Misin, Objetivos, Metas y Estrategia son trminos que adquieren significado en funcin de la ubicacin o la perspectiva que se tenga sobre el mbito de formulacin. Un objetivo lo es si se observa desde abajo, si se observa desde arriba es una estrategia. Aumentar las ventas en un 10% durante el prximo ao es un objetivo que le asigna la gerencia al rea comercial, para el gerente es una estrategia que le permite mejorar las utilidades. No hay que perder un minuto de tiempo discutiendo si algo es un objetivo o una estrategia, da lo mismo cmo se llame, lo importante es la construccin de una red de causa efecto. Red en lugar de cadena, si fueran cadenas sera fcil calcular el ROI. ltimamente han surgido ciertos temas que han adquirido una gran relevancia y se suelen colocar entre los fines ltimos de la organizacin, por ejemplo la sustentabilidad del planeta o inclusive dar empleo. Todo bien mientras existan utilidades por lo menos en el largo plazo. Hay empresas que estn dispuestas a invertir una cantidad grande de dinero con el fin de permanecer en el negocio, este es un muy buen objetivo para el cual dirigir inversiones en sistemas de informacin.

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Toda empresa tiene stake holders que se traduce (ms o menos) como grupos de inters. Estos son personas o instancias que tienen el poder para castigar a la empresa si sta no los toma en cuenta entre sus objetivos. Se puede hablar de cuatro grupos de inters: Los dueos Los clientes Los trabajadores La sociedad

Algunos incluyen tambin los proveedores y ciertamente estos pasan a formar parte de los grupos de inters cuando la empresa evoluciona a considerarlos socios (partners). Para considerar los grupos de inters entre los objetivos de la venta de valor hay que comprender qu es lo que esperan de la empresa, a continuacin una tabla con lo que espera cada uno: Grupo de Inters Dueos Clientes Trabajadores Sociedad Proveedores Qu espera Utilidades Sustentables Calidad Motivacin Sustentabilidad Fidelidad

Una empresa en un momento dado puede estar en deuda con alguno de sus grupos de inters y necesitar invertir para tranquilizarlo. No olvidemos que calidad significa: ni ms ni menos que lo que se requiere, en el momento oportuno y al precio considerado justo o adecuado por el cliente. Formalmente estos mbitos de objetivos se consideran externos y tienen la particularidad de que la empresa no los controla. Le son impuestos a la empresa por sus respectivos grupos de inters (por el entorno). Podra alegarse que la motivacin que esperan los trabajadores de la empresa no es un objetivo externo, pero no entremos en eso, da lo mismo si es o no es, lo importante es que es un objetivo que se le impone a la organizacin por uno de sus grupos de inters (stake holders) y la organizacin tiene que atenderlo dentro de sus planes. Existe un grupo de objetivos que la empresa s controla (internos) y son los que se refieren al rendimiento (performance). Objetivos de rendimiento o de excelencia operacional son los que miden el esfuerzo que la organizacin requiere para operar y para mantener la operacin en lnea con la estrategia ante sus cambios.

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El esfuerzo puede tomar la forma de eficiencia, eficacia o productividad. Muchas organizaciones hoy da estn dispuestas a sacrificar un poco de productividad por velocidad. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Sacar un producto o un servicio a tiempo es ms valioso que mantener ciertos ndices de eficiencia. Donde ms y mejor se ve reflejado este fenmeno es precisamente cuando un proyecto apunta a lograr objetivos de negocios en lugar del go-live de una plataforma tecnolgica. No es un problema muy grande fallar el objetivo de negocios por un poco, sin embargo el proveedor no puede cobrar el cheque final por un proyecto basado en go-live hasta que no quede toda la funcionalidad pactada operando. En cambio, el 100% de la funcionalidad de la plataforma tecnolgica no es, en general, impedimento para lograr un objetivo de negocios. ste se logra aunque sea con algunos procedimientos manuales temporales que circunvalan6 la funcionalidad que no qued lista a tiempo. Recapitulando, la empresa proveedora puede apuntar con soluciones a cualquiera de los objetivos externos o al mejoramiento de indicadores de desempeo o a demostrar que la solucin le facilita al cliente permanecer en el negocio pero el retorno sobre la inversin solo se mide en trminos monetarios. Ser difcil, pero no imposible (nada es imposible) que un cliente le acepte un proyecto de un milln de dlares si no logra encontrar los argumentos respecto de la forma en que los beneficios que el proyecto persigue van a permitir mayores utilidades que van a cubrir eventualmente el monto de la inversin. Aunque no pueda calcular el ROI con exactitud tiene que lograr que el cliente perciba que va a lograr suficiente. El mejor de todos los escenarios es cuando un cliente le acepta (porque l conoce el comportamiento de sus nmeros) que invertir 500.000 dlares para aumentar la velocidad con que un mantenedor accede a la informacin para solicitar los repuestos va a producir un aumento en el tiempo de disponibilidad del equipo para produccin, lo cual va a permitir mayores regalas por venta de producto superiores a los 500.000 dlares invertidos. El ROI es imposible de calcular porque la cadena de causa efecto no es una cadena, es una red de causas y de efectos muy compleja. Este escenario es el mejor de todos porque al vender valor, el proveedor se compromete a ayudar al cliente a lograr un aumento del 1000% en la velocidad de acceso a la informacin sobre el repuesto que necesita7 y este parmetro al final del proyecto es muy fcil de medir.

Encontr bypass en un diccionario espaol, pero solo se usa en casos mdicos (bypass del corazn) Fcilmente se logra un 1000% de aumento en la velocidad de acceso a la informacin sobre el repuesto con un catlogo grfico digital integrado con el sistema de pedidos. Lo que no se puede garantizar es que el repuesto est disponible, ese sera otro proyecto.
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LA ESTRATEGIA (BANDERAS ROJAS) El objetivo global de este proceso es vender La Solucin. Estrategia es el conjunto de actividades que se necesitan para lograr un objetivo. Pero ya dijimos que el proceso no es secuencialllevando esto a un extremo: podramos estar haciendo cosas que se asocian con el cierre del proceso de ventas desde que hacemos la primera visita al gerente (o a la persona que nos va a dar la autorizacin final de la venta). No queremos caer en guerras de clasificacin, son absurdas. Tambin es absurdo pretender que cada vez que se da un paso se est caminando hacia delante. Muchas veces dejamos de insistir en lograr algo importante porque la insistencia puede quemar el logrolo dejamos para despus dejando un vaco en el proceso. Otras veces nos olvidamos de algo completamente porque dej de tener relevanciapas su momento. Adems, como tambin dijimos que la denominacin de objetivos y estrategia son relativas a la posicin desde donde se mire, podramos elaborar un plan sin mencionar nunca el trmino estrategia sino nicamente objetivos de nivel 1, 2, 3, etc. Por esta razn vamos a adoptar el trmino de Banderas Rojas que le conocemos a Miller Heinman (Robert B. Miller y Stephen E. Heiman La Venta Conceptual)8. Banderas Rojas (Red Flags) son alertas que se levantan en el proceso de ventas cuando est ocurriendo algo que pone en peligro el objetivo principal (vender). La idea que proponemos consiste en elaborar una tabla con la siguiente organizacin:

Objetivos

Banderas Rojas

Problemas para la eliminacin de la Bandera Roja

Motivacin Diagnstico Formulacin Cierre

Coloquemos en la columna de banderas rojas todo lo que nos parezca que puede constituir un problema para lograr el objetivo principal de vender. Algunas son ms importantes que otras y algunas se pueden eliminar y otras no. Tratemos de eliminar las que se pueda razonablemente. No nos preocupemos si no se puede clasificar bien una bandera roja, coloqumosla en cualquier parte. La lista de Objetivos de la
No ha llegado a nuestras manos algo escrito por Miller Heiman que aborde la venta de valor a pesar de ser el autor ms ledo en EEUU. Mack Hannan s lo describe en forma brillante en su libro Venta Consultiva.
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izquierda s es secuencial y el orden es importante: no se debe completar la formulacin sin completar el diagnstico. Esto no significa que durante la motivacin no se pueden hacer actividades relacionadas con la formulacin, o sea, se puede estar formulando desde el principio pero no se debe considerar completa la formulacin sin tener todos los elementos del diagnstico. Confronte esta tabla especialmente antes de proceder al cierre. La cantidad de banderas rojas abiertas son una advertencia de si se debe proceder. Algunas banderas rojas son:

Poco o ningn acceso a la gerencia superior Ausencia de algunos ejecutivos en la sesin de motivacin Falta de informacin relacionada con la empresa Cambio de personas relevantes en el cliente Personas que no comprenden el concepto de venta de solucin Ninguna persona en la empresa asume el rol de coach Diagnstico arroja informacin complicada de un rea

En el pasado no sonaba polticamente correcto mencionarle a los clientes que se estaba tratando de ganar mucho dinero con la venta, de hacer un buen negocio, sin embargo, con el enfoque de la venta de valor, ahora s se puede decirles, mirndoles directamente a los ojos que se pretende ganar mucho porque est indexado a los que ellos van a ganar. El proveedor podr colocar su beneficio monetario directamente sobre la mesa en la medida en que ste permanezca subordinado al que se le va a producir al cliente. Hasta la misin del proveedor podra sincerarse para decir: queremos ganar mucho dinero proveniente de las mayores utilidades que ayudemos a obtener a nuestros clientes.

OBJETIVOS DE TRANSPARENCIA Si se trata de una licitacin cmo puede un proveedor garantizarse un proceso justo de anlisis y seleccin por parte de un cliente? Cmo puede estar seguro de que los elementos de valor que propone estn siendo considerados adecuadamente? En estos procesos muchas empresas terminan con la sensacin de que el negocio fue definido polticamente (para usar un trmino suave) y que no hubo suficiente transparencia. La mejor forma de garantizar la transparencia de un proceso de licitacin (aunque sea informal) es procurando un espacio muy temprano en el ciclo de ventas, para analizar la metodologa del proceso conjuntamente con el cliente. No hay que esperar

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hasta que se presenten los problemas para objetar los resultados del anlisis o la metodologa que se est aplicando. Es imprescindible aclarar con el cliente los fundamentos de la valoracin de los proponentes, sobre todo cuando se estn presentando enfoques novedosos para desarrollar ventajas competitivas. No es extrao que aqul saque a relucir en un determinado momento sus herramientas de evaluacin, y descubramos que los elementos diferenciadores ms relevantes de nuestra proposicin no van a ser considerados. El proveedor puede hacer valer su experiencia en muchas licitaciones para plantear una instancia formal de evaluacin del mtodo de anlisis y manifestar que desea compartir con el cliente las mejores prcticas que ha conocido. La intervencin temprana busca sobre todo que el cliente tenga herramientas metodolgicas que le permitan discernir en forma adecuada los elementos diferenciadores de su proposicin. Ms difcil, pero factible, ser lograr que el cliente entregue la evaluacin para que sea revisada. La plantilla de evaluacin puede ser muy completa y los ponderadores adecuados, pero las notas asignadas a cada factor pueden no reflejar la realidad. Ser legtimo y posible modificar las reglas del juego si se tiene buena llegada a la Gerencia. Una pillera til que lemos en el libro de Jim Holden se refiere a que si se van a cambiar las reglas del juego, es necesario esperar hasta el ltimo momento para hacerlo, con el propsito de no darle tiempo a la competencia de que se acomode a las nuevas reglas.

EL PLAN TCTICO El plan tctico es un compendio de actividades, fechas y responsables que se organiza hacia el final de la sesin de planificacin. sta es una herramienta de control muy buena, sobre todo cuando se hace pblica. El plan tctico se coloca en un lugar visible (por ejemplo, la Intranet), para que todas las personas comprometidas lo consulten y coloquen sus observaciones relacionadas con las actividades con las que se comprometieron. Debe tener un formato como el siguiente:

Fecha

Actividad, Recursos Necesarios propsito, objetivo tctico

Responsable, otros participantes

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RECURSOS ESPECIALES stos son recursos que se solicitan ante la Gerencia General para su aprobacin. Cuando la metodologa de venta estructurada est operando, los gerentes suelen establecer como requisito la existencia de una sesin de planificacin formal y un plan tctico para autorizar gastos extraordinarios. Es la mejor forma que tiene una empresa de cerciorarse de que existe un proceso formal de venta en una cuenta y que amerita la inversin adicional.

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EPLOGO

Como insistimos en hablar de ensayo y no de libro y no extendernos demasiado es factible que se est tratando de abarcar mucho terreno en un espacio reducido. Que se perciba denso el material. Consideramos que como eplogo lo ms conveniente es resaltar lo ms importante. En primer lugar est el tema del ciclo ms corto y ms eficaz que se logra porque en todas las actividades que se proponen se trabaja en equipo. Los ciclos de ventas en los que hay que involucrar a varios ejecutivos del cliente y en los que hay que prever mucho juego poltico son siempre extensos y desgastantes (a menos que la competitividad de la empresa se sustente muy fuertemente en el peso poltico del gerente general o los dueos). El ciclo es corto, directo y efectivo: Una actividad de Motivacin Un Diagnstico Una Formulacin Una Negociacin y Cierre

Es muy concreto y fcil de controlar se sabe fcilmente en qu etapa del ciclo se encuentra y si se debe continuar o no con el proceso (invirtiendo ms tiempo y dinero en un cliente en un proceso de ventas). Ah, y queda claro que no tratamos de entregar una receta de cmo se hace una actividad de motivacin, un diagnstico y una formulacin se entregan recomendaciones y un par de ejemplos. Lineamientos que deben servir para que cada empresa desarrolle sus propias actividades. Muchas organizaciones ya han comenzado a desarrollar relaciones ntimas entre proveedores y clientes, relaciones que hasta han cambiado totalmente el giro de negocios de unos y de otros. Hay supermercados que hoy no se preocupan de comprar sino de vender sus gndolas a sus proveedores quienes valoran su ubicacin y su posicionamiento estratgico. Su negocio dej de ser comprar y vender productos. Algunas empresas mineras ya no compran camiones sino toneladas acarreadas. Los proveedores de software estn aprendiendo a vender en las nubes. Todo est cambiando, esperamos que este ensayo le motive a cambiar.

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