Unidad 1. Conceptos Basicos

Inventarios
Unidad 1. Conceptos bsicos
Ingeniera en Logstica y Transporte 4 cuatrimestre
Programa de la asignatura: Inventarios
Clave TSU 140920415 / ING 130920415
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte
Inventarios
ndice II. Desarrollo de contenidos por unidad .......................................................................... 3 Unidad 1. Conceptos bsicos........................................................................................... 3 Presentacin de la unidad ................................................................................................... 3 Propsitos ........................................................................................................................... 3 Competencia especfica ...................................................................................................... 4 1.1. La gestin de inventarios .............................................................................................. 4 1.1.1. Consideraciones especiales................................................................................... 4 1.1.2. Objetivo de la administracin del inventario ........................................................... 6 1.1.3. El Inventario como una inversin ........................................................................... 7 1.2. El sistema de inventarios ............................................................................................ 12 Actividad 1. El sistema de inventarios ........................................................................... 16 1.2.1. Tipos de inventarios ............................................................................................. 16 1.2.2. La tenencia de Inventario: motivo para mantener inventarios............................... 18 Actividad 2. Proceso de gestin de inventarios ............................................................ 22 1.2.3. Localizacin de inventarios en la cadena logstica ............................................... 22 Actividad 3. Estrategias de gestin de inventarios....................................................... 33 Actividad 4. Administracin de inventarios . .43 1.3. Los costos del inventario ............................................................................................ 34 1.3.1. La gestin eficiente de inventarios ....................................................................... 35 1.3.2. El costo de administracin de inventarios ............................................................ 38 1.3.3. Los costos de los inventarios ............................................................................... 39 Evidencia de aprendizaje. Mapeo del sistema de gestin de inventarios ........................... 42 Autoevaluacin .................................................................................................................. 41 Cierre de la unidad49 Para saber ms ............................................................................................................. 44 Fuentes de consulta .......................................................................................................... 44
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II. Desarrollo de contenidos por unidad Unidad 1. Conceptos bsicos Presentacin de la unidad
Antes de entrar en materia, queremos darte la bienvenida a este curso y motivarte para que emprendas un nuevo reto de aprendizaje con mucha confianza y conviccin en este interesante tema de la gestin de inventarios; estamos seguros que tu dedicacin y disciplina te har transitar hacia un mejor estado del conocimiento, por ello, te deseamos el mejor de los xitos en esta nueva aventura. nimo! En esta unidad abordars los conceptos bsicos de la gestin de inventarios y sus consideraciones especiales, reconocers los objetivos de la administracin del inventario y cmo se matiza este concepto desde el punto de vista de inversin. Posteriormente identificars de manera puntualizada los componentes del sistema de inventarios, en donde observars tipos de inventarios y su ubicacin dentro el sistema logstico. Asimismo, comprenders los motivos de existencia de los inventarios en las empresas. Finalmente, revisars los costos de los inventarios, los cuales dependen de los niveles de gestin que desarrollan las empresas, y que utilizars en las unidades subsecuentes.
Propsitos
En esta unidad: Visualizars el panorama general de los principales conceptos y componentes del sistema de gestin de inventarios. Descubrirs las principales variables de decisin para la manutencin de inventarios. Comprenders por qu en las mejores prcticas se alienta a mantener lo mnimo necesario de productos o artculos almacenados. Dominars los diferentes conceptos de la gestin de inventarios.
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Competencia especfica
Explicar el sistema de gestin de inventarios, para reconocer su estructura y funcin, mediante la descripcin de los elementos que lo componen.
1.1. La gestin de inventarios

El estudio de la gestin de inventarios es un campo de conocimiento que ha sido examinado de manera cientfica desde hace varias dcadas. Desde que Ford Whitman Harris, en 1915, propuso el modelo de lote econmico, muchos investigadores se han dado a la tarea de resolver mltiples problemas de inventarios. Inicialmente, el enfoque se orient hacia la definicin del tamao del lote y el perodo de abastecimiento para lograr el costo mnimo. Sin embargo, con la ayuda de modelos ms avanzados y estrategias innovadoras de gestin, investigadores y practicantes resuelven casos cada vez ms complejos con un enfoque integral. El papel que juegan dichos modelos, radica en la posibilidad de atender problemas de inventarios en contextos ms amplios de anlisis, como es el caso de las cadenas de suministro internacionales, constituidas por empresas localizadas en diferentes partes del mundo. El uso y aplicacin de ese tipo de modelos, ha permitido una mayor visibilidad de la cadena de suministro, apoyando a la toma de decisiones coordinadas sobre el abastecimiento y control de los inventarios. Con base en lo anterior, comenzaremos a trabajar el tema con algunas consideraciones especiales que en principio debes tener presente sobre este tema.
1.1.1. Consideraciones especiales

En trminos generales, podemos aceptar que todas las organizaciones mantienen inventarios para dar respuesta a una demanda inmediata; sin embargo, mantenerlos implica la necesidad de establecer criterios y mecanismos de control prcticamente obligatorios, con la intencin de reducir al mnimo posible los costos de gestin o relevantes en los que se incurren. Entenderemos como inventario al resguardo temporal de un producto que ser utilizado en un momento determinado para completar un proceso especfico; por ejemplo, Muller (2009)
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seala que un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios que se emplea como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo ms complejo, como una combinacin de materias primas y subensambles que forman parte de un proceso de manufactura. Con base en este ejemplo, podemos identificar dos clases de inventarios: 1. Para su consumo final 2. Para mantener activos los procesos productivos y de negocio, lo que exige controles estrictos de manutencin debido al impacto financiero en las empresas, ya sea porque el inventario venga financiado por una entidad externa (por ejemplo un banco) a la que se le debe pagar cierta tasa de inters, o en su caso, sea financiado por una empresa que invierte dinero en existencias y no lo invierte en otros conceptos ms rentables (por ejemplo: maquinaria, capacitacin, etc.). Por estos motivos, puede decirse que la gestin de inventarios es un elemento clave en la planificacin del sistema logstico y de las operaciones empresariales, es decir, los inventarios forman parte del sistema logstico. El sistema logstico se compone de un conjunto de instalaciones concatenadas por los servicios de transporte. Las instalaciones son sitios donde los materiales son manufacturados, almacenados, clasificados, vendidos o consumidos. En cada parte del sistema logstico se realizan actividades de transporte, administracin, almacenaje, atencin de pedidos, gestin de inventarios, empaque, embalaje, gestin de pedidos, las cuales incurren en los llamados costos logsticos. Dichos costos pueden definirse como el gasto econmico que las empresas pagan por todas aquellas actividades que no agregan valor al producto, pero que buscan colocarlo en el mercado. De manera particular, el costo logstico de inventarios tiene una participacin importante en la estructura del costo en diversos sectores industriales, tal y como puede apreciarse en el siguiente cuadro. Cuadro. Estructura del costo logstico de diversos sectores industriales Sector Transporte Almacenamiento Inventarios Administracin Alimentos/bebidas 36% 21% 27% 16% Electrnico 19% 19% 37% 24% Qumico 37% 23% 25% 15% Automotor 30% 26% 30% 13% Farmacutico 25% 23% 28% 24% Peridicos 35% 22% 27% 16% Adaptado de Ghiani, G.; Laporte, G.; y Musmanno, R. (2004).
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
En el cuadro anterior puede observarse que la participacin de los inventarios en el costo logstico no es menor al 25%; de hecho, en algunos sectores su participacin es la ms
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importante (por ejemplo: electrnico, automotor y farmacutico), en parte porque los productos de estos sectores son de alta densidad econmica1 y valor agregado, lo que hace que el costo financiero por este concepto sea muy alto. En contraste, podemos tener grandes cantidades de maz en una bodega, y a simple vista podra decirse que tenemos un gran inventario, que de hecho lo es, sin embargo, debido a que el precio por kilogramo apenas es del orden de $2.50 pesos, es muy comn que el costo logstico de almacenamiento o transporte sea lo ms relevante. En concreto, podemos decir que la manutencin de inventario es importante porque puede ser un activo que requiera inversiones considerables, sobre todo si se trata de productos de alta densidad econmica. A manera de conclusin, puede establecerse que mantener un exceso de productos almacenados significa aumentar los costos y reducir la rentabilidad de la empresa, esto ltimo debido a que el beneficio neto se reduce por los desembolsos que se originan (por ejemplo: intereses, seguros, impuestos, mermas, deterioro, obsolescencia, etc.), y porque se incrementan los activos, provocando menores tasas de retorno de la inversin o rentabilidad. Adems de lo antes dicho, la importancia de la manutencin de inventarios tambin radica en reducir el riesgo de no contar con un producto determinado y no poder atender un pedido; es decir, evitar caer en una situacin de ruptura de stock, lo que muchas veces puede significar la prdida de ventas, incluso, del cliente. En los ltimos aos, la gestin de inventarios se ha utilizado como una herramienta para crear ventajas competitivas a travs del diseo de estrategias de gestin entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro, para hacer frente a la fuerte competencia ya no solo local, sino internacional. Cabe sealar que algunas estrategias sern analizadas durante el desarrollo de este curso.
1.1.2. Objetivo de la administracin del inventario

En general, el objetivo de la administracin de un inventario es determinar el nivel ptimo de existencias (productos en reserva) con el fin de minimizar el costo total de operacin, satisfacer los requerimientos de servicio al cliente, tanto internos como externos, y conseguir la rentabilidad deseada (Mercado, 2008); es decir, busca establecer un equilibrio entre la calidad del servicio y los costos relevantes que se derivan de la posesin de existencias. La administracin de inventarios tiene como objetivo operativo permitir y facilitar la disponibilidad fsica de materiales entre dos unidades productivas o comerciales
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Se entiende como la relacin que guardan precio/peso/diferencia/distancia. Cuando el precio es alto y el peso bajo, el producto se puede desplazar a mayor distancia, por lo que se dice que tiene alta densidad econmica. Las perlas y los diamantes son representativos de alta densidad econmica. Los productos de alta densidad econmica pueden soportar mayores distancias de desplazamiento o traslado. Esto significa que, en atencin a su precio, podrn cubrirse mercados ms distantes. La situacin es diferente en productos de baja densidad econmica, como es el caso de la lea, la cal, y otros productos cuyo peso restringe los desplazamientos.
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ubicadas secuencialmente dentro de la cadena de suministro, es decir, cumple una funcin de buffer o capacitor entre las unidades de negocio, permitiendo equilibrar las distintas capacidades y formas de produccin, as como compensar las variaciones que experimenta cada unidad dentro del proceso de produccin, pero asegurando el suministro de los productos. En este contexto, puede decirse que los inventarios permiten reducir los costos de alguna otra actividad. Por ejemplo, amortiguan y reducen los costos de produccin; en el mercado, mantienen un equilibrio entre la oferta y la demanda e inciden en el precio de los productos; permiten la utilizacin adecuada de la capacidad de transporte y de los almacenes, influyendo en los costos operativos de stos; pero sobre todo, se convierten en una excelente alternativa econmica para cumplir con los objetivos de servicio al cliente. Ghiani y otros autores (2004) sealan que la gestin de inventario debe tener en cuenta cinco aspectos: 1) 2) 3) 4) 5) La importancia relativa de los clientes La importancia econmica de los diferentes productos Las polticas de transporte La flexibilidad en los procesos de produccin Las polticas de la competencia
1.1.3. El Inventario como una inversin

Cuando hablamos de inventarios nos referimos a la inversin que las empresas poseen y que deben ser valoradas peridicamente; es decir, deben tener conocimiento sobre el valor econmico de stos y, sobre todo, calcular el costo financiero de inversin, todo ello con el propsito de elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin. Para lograr esto ltimo, las empresas comnmente utilizan las siguientes prcticas de gestin: a) Reducen los das de inversin, procurando no afectar las ventas y la produccin b) Fijan un nivel aceptable de abastecimiento de productos en las ordenes de los clientes; c) Estn al pendiente de la exposicin de los inventarios ante la inflacin y devaluacin, y sobre todo, d) Muchas empresas buscan obtener el mximo financiamiento sin costo a travs de los proveedores. En especial esta ltima prctica es la ms comn, sin embargo Roldn y Crcamo (2007) aluden que muchas veces resulta ser contradictoria en los resultados. Para ejemplificar el impacto de la reduccin del inventario sobre los beneficios financieros en las empresas, se describe a continuacin un ejercicio, el cual se detalla en los cuadros sobre los valores. En el cuadro determinacin del valor neto actual, los datos representan informacin hipottica de una compaa que fabrica vidrio conocida como Vidriosa, que
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tiene ventas por 500 millones de pesos anuales, y eroga alrededor de 400 millones por concepto de costos de los bienes vendidos, obteniendo un margen bruto de 100 millones de pesos. Particularmente, Vidriosa tiene gastos variables y fijos por 40 y 45 millones de pesos respectivamente, y un impuesto sobre la renta de 5 millones de pesos, los beneficios netos de esta compaa son de alrededor de 10 millones de pesos, lo que significa obtener beneficios netos marginales del 2%. Con respecto a los activos circulantes de Vidriosa, stos se estimaron en el orden de los 200 millones de pesos, y estn constituidos por los inventarios (90 millones de pesos), cuentas por cobrar (50 millones de pesos) y otros activos circulantes (30 millones de pesos); adems de los activos fijos con valor de 30 millones de pesos. En su conjunto, estos activos tienen una rotacin de 2.5 veces con respecto al total de las ventas, por lo que el retorno sobre los activos es del 5% (margen del beneficio neto x la rotacin de activos); de esta forma, considerando que el apalancamiento financiero es de 2 a 1, el retorno sobre el valor neto es del 10% (ver cuadro Determinacin del valor neto actual). Cuadro. Determinacin del valor neto actual
Ventas (V) Costo de bienes vendidos (CBV) Margen bruto (MB = V-CBV) Gasto variable (GV) Gasto fijo (GF) Total gastos (TG = GV+GF) Impuestos sobre la renta (ISR) Beneficio neto (BN = MB-TG-ISR) Margen del beneficio neto (MBN = V/BN) $5,025,000 $40,000,000 $45,000,000 $85,000,000 $5,025,000 $9,975,000 2.0% Retorno sobre los activos (RA = MBN x RA) 5.0% 10.0% $30,000,000 $200,000,000 2.50 Apalancamiento financiero (AF=AF / TA) 2 $400,000,000 $30,000,000 Apalancamiento financiero 2 a 1 (AF) Activos fijos (AF) Total de activos (TA = TAC+AF) Rotacin de activos (RA=V / TA) $500,000,000 $400,000,000 $100,000,000 $170,000,000 $90,000,000 Inventarios (I) $50,000,000 $30,000,000 Cuentas por cobrar (CC) Otros activos circulantes (OAC) Total activos circulantes (TAC=I+CC+OAC)
Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF)
Para valorar cmo influyen los inventarios en el retorno de las inversiones, conviene cuestionarse lo siguiente: Cmo podra un cambio en el sistema de procesamiento de pedidos afectar el desempeo de la funcin logstica y afectar el retorno sobre el valor neto? Para responder a la pregunta, se plantea el siguiente contexto:
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Originalmente los clientes de Vidriosa envan sus pedidos va correo para su procesamiento. El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente coloca un pedido hasta el momento en que recibe su producto es de 10 das, los clientes consideran ms que satisfactorio este tiempo de ciclo. Asimismo, la compaa experimenta escasez de capital, por tanto, no se dispone del dinero necesario para invertir en nuevos proyectos e inversiones. Si hubiese capital disponible, la administracin estara dispuesta a invertir en la modernizacin de la planta. Si dicha inversin se realizara, el equipo que se comprara podra depreciarse en un perodo de 10 aos (2 millones por ao). En la compaa, el sistema de procesamiento de pedidos de la compaa se somete a un estudio profundo y se hace evidente que un sistema ms avanzado puede acortar cuatro das el tiempo de ciclo del pedido, y adems podra ofrecer algunos otros beneficios, por ejemplo, los clientes podran estar en lnea colocando sus pedidos directamente en el sistema de control de inventarios en tiempo real, lo cual ayudara a reducirlos y mantenerlos en cantidades reales de acuerdo a la demanda; al mismo tiempo, eliminara el problema de que dos clientes les estn prometiendo entregas del mismo inventario. Por otro lado, si el producto deseado no estuviera disponible, entonces el representante de ventas podra proponerle un producto sustituto o programar las entregas basadas en el plan de produccin. Consecuentemente, el sistema propuesto contribuira a mejorar el servicio al cliente. Debido a que los clientes estn satisfechos con el tiempo de entrega de 10 das, la compaa podra mantenerlo as, pero la gerencia podra usar los cuatro das que se podran ahorrar por la instalacin de un sistema nuevo para el procesamiento de las rdenes, y con ello planificar mejor la produccin y reabastecer el inventario con anticipacin; se estima que este sistema dara como resultado un ahorro de 20 millones de pesos por la reduccin de los inventarios. Dichos ahorros podran estar disponibles para invertir en un equipo nuevo de la planta que previamente haba sido rechazado debido a la escasez de capital. Se estima que el costo anual del sistema de procesamiento de pedidos va a ser de 1.5 millones de pesos, por tanto, debemos saber cul es el impacto financiero del sistema propuesto sobre el retorno del valor neto despus de los impuestos. En primer lugar, debe considerarse el impacto sobre el retorno de los activos (Cuadro. Determinacin del valor neto con reduccin de inventarios e inversin en activos fijos). Como ya se dijo, el inventario se reducir en 20 millones de pesos, pasando de 90 a 70 millones, con lo cual se reducirn los activos circulantes en 150 millones de pesos; mantenindose sin cambio los activos totales (200 millones de pesos), debido principalmente a que el capital de la reduccin de los inventarios se utiliza para comprar 20 millones de equipo y maquinara nueva para la planta; desde luego, esta compra incrementa los activos fijos en esta misma cantidad; es decir, el monto de los activos se intercambia de activos circulantes a activos fijos. Por lo anterior, debido a que los importes de las ventas y los activos permanecen sin cambio, la rotacin de los activos permanece en 2.5 veces.
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Por otro lado, debido a la compra de equipo nuevo en la planta, se redujeron en 10 millones de pesos los costos de produccin de los bienes vendidos, pasando de 400 millones a 390 millones de pesos, aumentando el margen bruto a 110 millones de pesos. En este ejemplo se considera que los gastos variables permanecen sin cambio; no obstante, los costos fijos tuvieron cierto crecimiento, debido al incremento del gasto por procesamiento de ordenes en 1.5 millones de pesos por ao, y de 3.5 millones de pesos por ao por concepto de depreciacin del equipo nuevo, lo que lleva a que el gasto fijo crezca en 5 millones de pesos, por tanto, los gastos fijos se incrementan en 50 millones de pesos, y el total del gasto a 90 millones de pesos. Todo lo anterior en su conjunto, hace que los beneficios netos antes de impuestos crezcan de 10 a 13.3 millones de pesos, con un impuesto sobre la renta de 6.7 millones de pesos, logrndose un beneficio marginal neto de 2.7%. En consecuencia, el retorno sobre los activos se increment de 5% a 6.65%. Como el financiamiento corporativo no se ve afectado, el apalancamiento se mantiene en 2 a 1, y el retorno sobre el valor neto crece de 10 a 13.3% (ver cuadro determinacin del valor neto con reduccin de inventarios e inversin en activos fijos). Cuadro. Determinacin del valor neto con reduccin de inventarios e inversin en activos fijos
Ventas (V) Costo de bienes vendidos (CBV) Margen bruto (MB = V-CBV) Gasto variable (GV) Gasto fijo (GF) Total gastos (TG = GV+GF) Impuestos sobre la renta (ISR) Beneficio neto (BN = MB-TG-ISR) Margen del beneficio neto (MBN = V/BN) $6,700,000 $40,000,000 $50,000,000 $90,000,000 $6,700,000 $13,300,000 2.7% Retorno sobre los activos (RA = MBN x RA) 6.65% $50,000,000 $200,000,000 2.50 Apalancamiento financiero (AF=AF / TA) 2 $400,000,000 $50,000,000 Total activos circulantes (TAC=I+CC+OAC) Apalancamiento financiero 2 a 1 (AF) Activos fijos (AF) Total de activos (TA = TAC+AF) Rotacin de activos (RA=V / TA) $500,000,000 $390,000,000 $110,000,000 $150,000,000 $70,000,000 Inventarios (I) $50,000,000 $30,000,000 Cuentas por cobrar (CC) Otros activos circulantes (OAC)
Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF) 13.3%
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Como pudo notarse en este ejercicio, se asume que el dinero podra ser reinvertido en un proyecto que generar rendimientos mayores y que el capital inmovilizado con fines de manutencin de inventarios, puede ser utilizado en otras reas con mayores posibilidades para elevar las tasas de retorno, y con ello, desde luego, identificar cambios en las operaciones logsticas. No obstante lo anterior, en lugar de invertir en equipo nuevo con el ahorro de los inventarios, la empresa podra preferir pagar la deuda al banco, lo que implicar reducir sus activos a 180 millones de pesos (Cuadro. Determinacin del valor neto con reduccin de inventarios y pago de deuda). Ante este hecho, la empresa aumentar la rotacin de stos en 2.86 veces. Por otro lado, debido a que las ventas y los costos se mantienen al mismo nivel, el beneficio neto marginal en 2% no se modificar. Con ambos resultados se calcula que el retorno sobre los activos es de 5.72%. En este contexto, con la disminucin de inventarios se logra la reduccin ms baja de apalancamiento financiero, pasando de 2 a 1 ($400 a $200 millones) a 1.8 a 1 (es decir, de $327 a $200 millones), con lo cual se calcula que el impacto del retorno sobre el valor neto tiene un incremento marginal apenas de 0.01% (de 10% a 10.01%). Cuadro. Determinacin del valor neto con reduccin de inventarios y pago de deuda
Ventas (V) Costo de bienes vendidos (CBV) Margen bruto (MB = V-CBV) Gasto variable (GV) Gasto fijo (GF) Total gastos (TG = GV+GF) Impuestos sobre la renta (ISR) Beneficio neto (BN = MB-TG-ISR) Margen del beneficio neto (MBN = V/BN) $5,025,000 $40,000,000 $45,000,000 $85,000,000 $5,025,000 $9,975,000 2.0% Retorno sobre los activos (RA = MBN x RA) 5.54% $30,000,000 $180,000,000 2.78 Apalancamiento financiero (AF=AF / TA) 1.8 $150,000,000 $327,000,000 $30,000,000 Total activos circulantes (TAC=I+CC+OAC) Apalancamiento financiero 2 a 1 (AF) Activos fijos (AF) Total de activos (TA = TAC+AF) Rotacin de activos (RA=V / TA) $500,000,000 $400,000,000 $100,000,000 $70,000,000 Inventarios (I) $50,000,000 $30,000,000 Cuentas por cobrar (CC) Otros activos circulantes (OAC)
Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF) 10.1%
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Te invitamos a reflexionar sobre este ltimo resultado. Finalmente, puede decirse que el inventario como una inversin, obliga a los gerentes a darle un uso racional al dinero, por tanto las inversiones que se realicen deben contar con las aplicaciones de tcnicas que les permitan tomar decisiones confiables para lograr la rentabilidad deseada.
1.2. El sistema de inventarios

En trminos generales, en una empresa industrial ms o menos compleja se lleva cabo la administracin de inventarios mediante el uso de un conjunto de procedimientos que estn organizados como un sistema, considerando que un sistema de administracin comprende un conjunto de decisiones, reglas y lineamientos para diversas situaciones para la gestin de las existencias. Utiliza la capacidad del pensamiento de datos para determinar la naturaleza de las diferentes situaciones a medida que surgen en el horizonte de planeacin (Fogarty y otros, 2005). Operativamente, el sistema de administracin de inventarios puede definirse tambin como un conjunto de polticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina cules son los niveles que deben mantenerse, cundo hay que reabastecer y de qu tamao deben ser los pedidos. Un sistema de inventarios est integrado por una estructura organizativa y por un conjunto de reglas, polticas y procedimientos de mantenimiento y control de los bienes inventariados; determina el tamao de cada pedido y el momento en el que ha de enviarse la orden (qu se ha pedido, cundo y a quin). Existen dos tipos bsicos de sistemas de inventarios: 1. Sistema de volumen de pedido constante (Q) o de volumen econmico de pedido. Todos los pedidos tienen el mismo tamao y se realizan cuando son necesarios. Requiere una frecuente comprobacin de existencias. 2. Sistema de perodo constante (P), de revisin peridica o de intervalo fijo de pedido. Perodo constante entre cada pedido con tamao variable. Revisiones peridicas pero, a igualdad de stock de seguridad, provoca mayores rupturas. Requiere mantenimiento de unos inventarios mayores para reducir el riesgo de ruptura. En la prctica se utilizan los dos sistemas, el sistema P para productos de poco valor por requerir inventarios mayores, y el sistema Q para artculos caros que compensan los gastos de control. Estos sistemas conducen a los modelos: deterministas (demanda conocida) y probabilsticos (demanda aleatoria). Por lo anterior, un problema comn de la gestin de inventarios, se basa en determinar en qu punto del proceso de produccin deben formarse, y en qu deben consistir. Cuanto ms elaboradas estn las mercancas mantenidas en existencia, menor ser el retraso en el suministro a clientes, pero mayores sern los costos de capital por almacenaje; lo
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contrario ocurre con las mercancas menos elaboradas (en forma de materias primas en el caso extremo). El problema planteado es ms complejo cuando el sistema de inventarios tiene carcter multieslabn, es decir, cuando el suministro involucra ms de un elemento por eslabn. Por ejemplo, cuando existe ms de un proveedor que abastece los componentes a un fabricante para su ensamble, y que ste a su vez, enve sus productos terminados a ms de un distribuidor. Este tipo de esquemas es complejo debido a que cada miembro del eslabn manejar distintos niveles de inventario. Por lo anterior, la coordinacin de inventarios y sus flujos se convierte en un desafo clave de la gestin de la cadena de suministro. Cuanto mayor sea el nmero de elementos por eslabn, mayor ser el costo de almacenaje en la cadena, pero una buena coordinacin entre los socios comerciales respecto a las existencias permitira incluso reducir las ventas perdidas por la escasez. Con base en lo anterior, Hopp (2008) identifica que las cadenas de suministro pueden estar estructuradas de muy diversas maneras. Afirma que la configuracin de las mismas est influenciada por el diseo del producto, geografa del mercado, expectativas del cliente, as como de las decisiones de gestin. Cabe sealar que por la complejidad que presentan, los sistemas de gestin multieslabn actualmente han recibo mucha atencin. En una estructura especfica pueden existir muchas variaciones sobre las estrategias de inventarios, polticas de envo, procedimientos de comunicacin e informacin y otros parmetros. Algunas posibilidades se muestran en la siguiente figura.
Sistema secuencial
Sistema arborescente
Sistema de ensamble
Sitio de inventario Flujo de inventario
Figura. Ejemplo de configuraciones de cadena de suministro multieslabn Fuente: Hopp (2008). Desde el punto de vista del flujo de las materias primas y los productos en el proceso de produccin, Hopp (2008) seala que los inventarios se dan por los cuellos de botella
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debido al uso intensivo de los recursos asignados (por ejemplo: maquinaria, equipo, servicios de apoyo, etc.) provocando colas de espera debido a sus limitaciones de capacidad. Este autor afirma tambin que variaciones en la demanda, tiempo de procesamiento, tiempo de entrega y otros factores afectan a los flujos, requirindose de puntos de almacenamiento (buffering) en forma de inventario, capacidad o tiempo. Concluye que la variacin impacta principalmente aquellos recursos que son altamente utilizados. En la cadena de suministro la operacin es muy similar a los flujos de produccin. Tambin se presentan puntos de inventario que surgen por la necesidad de almacenar productos, realizar entregas rpidas, reaccionar a las variaciones de la demanda, o como consecuencia de alguna estrategia de gestin. En este contexto, Hopp (2008) mira a la cadena de suministro como un sistema jerrquico de inventarios, es decir, cada eslabn recibe su inventario desde el anterior y entrega inventario al eslabn inferior (ver figura 1). No obstante, la gestin de inventarios en la cadena de suministro es una situacin que se torna muy compleja, y por lo tanto, el estudio por segmentos o descomposicin es una alternativa para la definicin de polticas adecuadas de cooperacin. As, puede pensarse en dividir una cadena de suministro compleja en una serie de piezas ms simples, constituidas por un proveedor que abastece a un cliente y que stas se encuentren realmente coordinadas. Esto puede ayudar a reducir dicha dificultad y solo se espera que se desarrollen las estrategias ms adecuadas de coordinacin entre cada par de eslabones de la cadena entera (Ver figura. Segmento de estudio de la cadena de suministro).
Coordinacin
Proveedor
Cliente Consumidores
Figura. Segmento de estudio de la cadena de suministro Fuente: Jimnez, E. y otros (2006).
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Por todo lo anterior, el problema podra ser ms especfico y se podra encasillar en determinar, entre el cliente y el proveedor, dnde se deben formar los inventarios. La respuesta a esta interrogante evidentemente no es sencilla puesto que obviamente ninguna empresa querr cargar con los costos que ello representa, por lo tanto, el diseo de una estrategia de gestin entre las partes se justifica plenamente. La efectiva coordinacin juega un papel muy importante en el xito de la operacin de modernos sistemas de inventario, ya que si tal coordinacin no existe, el proveedor y cliente actan de manera independiente y toman decisiones que maximizan sus respectivos beneficios o minimizan sus costos individuales. El resultado puede que no sea el ptimo si se considera a la cadena de suministro como un todo. Por lo anterior, la relevancia de la coordinacin de inventarios en la cadena de suministro, reside en lograr resultados conjuntos que maximicen los beneficios de cada uno de los miembros de la cadena entera. Entre los aspectos que apoya la coordinacin proveedor-cliente en la cadena de suministro, se encuentran el acortamiento de los tiempos de entrega, mayor confiabilidad de los envos, reduccin de costos (transporte, produccin, orden), mejora en la programacin de la produccin y de los envos, mayor rentabilidad de la cadena, etc. En la actualidad, uno de los temas ms discutidos es el relacionado con la coordinacin de inventarios. Para ello, se han desarrollado una cantidad importante de modelos enfocados a determinar el tamao ptimo del lote de pedido y de produccin, para el cliente y el proveedor, respectivamente. En particular, la justificacin tcnica y econmica de los esquemas de coordinacin de inventarios comienza a abundar. El caso especfico de una iniciativa justo a tiempo demostr que si se impone la poltica ptima del cliente (ordenes ms frecuentes y pequeas), el proveedor tendra un sobre costo de alrededor del 71% en relacin a su poltica ptima. Por su parte, los costos totales de sistema estaran arriba del 6.9% de la poltica ptima conjunta. Para el caso de que el proveedor impusiera su poltica ptima (suministrar rdenes grandes y pocos envos), el cliente estara 165% por arriba de su poltica ptima. Mientras que los costos totales del sistema estaran por arriba del 68% de la poltica ptima conjunta. Por lo tanto, dicho estudio evidencia que la implementacin de una poltica de inventarios conjunta podra permitir la reduccin de los costos totales del sistema. Es vlido decir que la mayora de los modelos de coordinacin de inventarios se encuentran inmersos en la teora de control de inventarios del tipo multieslabn, en el contexto del problema conocido como tamao de lote (Lot-Size Problem: LSP). En el mbito de la cadena de suministro (enfoque inter-empresarial), tal situacin es evidente puesto que se busca resolver el problema de inventarios entre proveedores y clientes.
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En general, los modelos de coordinacin de inventarios buscan evaluar el impacto de las estrategias en el desempeo de la cadena de suministro, desde el punto de vista econmico y de gestin, basado en el enfoque de los sistemas. Por ejemplo, reduccin de los costos por: procesar pedidos, almacenar, prdidas de ventas, inventarios en trnsito; as como determinar el tamao del lote, perodos de surtimiento y cantidades de descuento en el precio de los productos. Los mecanismos encontrados para la coordinacin de inventarios son diversos, y han sido estudiados por un sin nmero de investigadores que ha desarrollado modelos matemticos bajo condiciones y supuestos especficos. Por todo lo anterior, puede asumirse que existe un desafo interesante en la gestin de la cadena de suministro para que se lleve a cabo el ms alto nivel de coordinacin e integracin de las actividades logsticas al interior de las unidades de negocios y entre ellas, para alcanzar el mejor desempeo en el manejo y control de inventarios en la cadena entera que minimice el costo total del sistema de inventarios.
Actividad 1. El sistema de inventarios

Para ampliar tus conocimientos sobre la gestin de inventarios, realiza lo siguiente: 1. Consulta en Internet o en algn libro, a tres autores que hablen del sistema de inventarios y de cmo se utiliza dicho sistema en las empresas. 2. Entra a la Base de datos: El sistema de inventarios, y explica tu propio argumento respecto a la utilidad e importancia de la gestin de inventarios en el sistema logstico de las empresas. 3. Recuerda agregar las fuentes de consulta utilizadas. Recomendaciones: Puedes mencionar o retomar el planteamiento de alguno de los autores que consultaste y argumentar por qu apoyas dicho planteamiento. Puedes recuperar alguna experiencia laboral en la que hayas participado del uso de un sistema de gestin de inventarios.
1.2.1. Tipos de inventarios

En los ltimos aos ha crecido el inters en la administracin eficiente de la cadena de suministro y la gestin de las existencias por su tipo, desde el punto de vista de sistema. El suministro de insumos, partes o mercancas a varios niveles o eslabones de la cadena de
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suministro, conocido como inventario multinivel o sistema de gestin de inventarios, tiene su importancia intrnseca en la minimizacin del costo total a todos los niveles, en funcin del tipo de producto. As, los tipos de inventarios ms comunes en cada nivel o eslabn son los siguientes: 1) Materia prima (artculos para produccin: componentes, subensambles, artculos para oficina y herramientas) 2) Productos en proceso 3) Productos terminados 4) Inventario en trnsito Cada uno de estos tipos de inventario, y su localizacin, pueden observarse en la figura siguiente:
Proveedores Proveedores (1) Compras (1) Almacn MP Proveedores (1)
Fabricante
Produccin
(2)
(2)
(3) Ventas Almacn PT (3)
(3)
Distribuidor/ detallistas
(3)
Ventas
Centro de Distribucin PT (3) (3) Distribucin
(4)
(4) Clientes
(4)
Figura. Inventario multinivel o sistema de gestin de inventarios Fuente: Jimnez, E. y otros (2006). Materia prima puede entenderse como aquellos productos comprados a proveedores para ser usados como insumo en el proceso de produccin y transformacin a bienes terminados. Mientras que los productos en proceso (WIP, por sus siglas en ingls) se refieren a los bienes parcialmente terminados que se encuentran todava en el proceso de
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Inventarios
fabricacin. Los productos terminados son bienes finales disponibles para venta, distribucin, almacenaje y consumo. Por otro lado, el inventario en trnsito est compuesto por aquellas mercancas que se encuentran en la ruta de transporte para su consumo final. Muller (2009) aade el inventario de seguridad, anticipados y consumibles. El inventario de seguridad se llama as porque cubre las fluctuaciones de la demanda, ya sea porque sta es superior al promedio observado o cuando la orden de reabastecimiento precisa ms tiempo de lo programado, con ello se impiden interrupciones del proceso de abasto. Mientras que los anticipados son aquellos que se resguardan para atender la temporada de alta demanda. Finalmente, los consumibles, productos para reparar, reemplazar, y repuestos, se refieren a las provisiones necesarias para el mantenimiento, reparacin, y elementos de apoyo para las operaciones (lpices, papel, bombillas, mquina de escribir, cintas, y artculos de mantenimiento de instalacin), desde luego este tipo de inventario no es considerado en esta asignatura. Una situacin relevante de este esquema de inventarios reside en que cada vez que los materiales cursan una nueva rea funcional, los productos poseen una mayor densidad econmica, lo que hace ms significativa la necesidad de lograr la mejor gestin de inventarios por medio de la integracin de los procesos entre las reas funcionales de la empresa, y por supuesto, entre proveedores y clientes. En tal caso, ello puede ayudar a reducir los altos costos de capital que produce el almacenaje de productos terminados. En la figura anterior, el sombreado en gris que se va obscureciendo pretende ilustrar la mayor densidad econmica de los productos en el sistema de inventarios cuando stos avanzan hacia los clientes.
1.2.2. La tenencia de Inventario: motivo para mantener inventarios

Existen diversos motivos del por qu mantener inventarios, entre los ms nombrados se encuentran los siguientes: i) Economas de escalas ii) Incertidumbre iii) Financieros o de especulacin iv) Transporte v) Suavizamiento vi) Logstica vii) Costo de control Las economas de escala se derivan de la produccin de una cantidad relativamente grande de productos con el propsito de minimizar el costo por unidad fabricada, que ms tarde requerirn almacenarlos para su futuro uso. En particular, esto se justifica cuando una empresa se ve en la necesidad de invertir bastante tiempo y capital en preparar las
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Inventarios
mquinas y la lnea de produccin, sobre todo, para el caso de productos similares. Ciertamente, la produccin en masa le permitir a la empresa amortizar los costos fijos de preparacin. Por lo que respecta a la incertidumbre, sta suele ser el motivo principal por el cual las empresas poseen inventarios, sobre todo para tener la capacidad de respuesta a los pedidos que los clientes realizan. El pensamiento fundamental de la manutencin de inventarios radica principalmente en reducir la incertidumbre que presenta la demanda; por ejemplo, es posible que siempre se tengan bombillas de luz en almacn, debido a la posibilidad de falla de esta clase de artculos. Otros factores creadores de incertidumbre son: las demoras en la entrega de pedidos y el abastecimiento. Las demoras dependen del tiempo necesario para producir un producto determinado, mientras que el abastecimiento surgir debido a la escasez, por ejemplo, el abastecimiento de combustible en las empresas de transporte. La especulacin puede derivarse del almacenaje intencional de grandes cantidades de un artculo con la esperanza de que ste cambie su precio, para lograr ahorros o ganancia sustanciales en el momento futuro de su uso. Por ejemplo, en los aos ochenta, los distribuidores de mayoreo y medio mayoreo de cigarros, tenan enormes ganancias al retener las ventas de este producto, cuando previamente se enteraban del incremento del precio por parte de la industria cigarrera. Respecto al transporte, los inventarios existen porque stos deben cubrir al menos las necesidades inmediatas del tiempo en trnsito de los productos. Cuando el tiempo de transporte es largo, por ejemplo, cuando se transportan motores elctricos de China hacia Mxico a travs de barco, la inversin en inventarios puede ser considerable. En este mismo orden de ideas, por economas de transporte, las compaas buscarn hacer envos en carro completo porque con ello obtendrn tarifas de transporte ms bajas por unidad transportada, siempre y cuando las economas sean menores que los costos de almacenaje, en tal virtud, las empresas preferirn hacer envos en cantidades ms grandes. El suavizamiento busca hacer frente a la variabilidad en la demanda de los clientes y los plazos de entrega. Se origina del cambio que presenta el patrn de comportamiento de la demanda de los productos. Dichos cambios pueden ser deterministas o aleatorios. Por ejemplo, los productos navideos y los juguetes son claros ejemplos que manifiestan una demanda determinista, ya que presentan picos de demanda en perodos muy especficos. Las ventas de productos lujosos, como joyas, autos, aparatos electrnicos, y otros, pueden salir afectadas por cambios imprevistos de las condiciones econmicas, afectando el patrn de la demanda de manera aleatoria. De esta manera, mantener inventarios puede ayudar a atenuar el cambio en las tasas de produccin y los niveles de la fuerza de trabajo.
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La logstica define la cantidad y localizacin de los inventarios bajo un ambiente estratgico y competitivo, que busca superar restricciones que pueden surgir en el aprovisionamiento, la produccin y la distribucin. En este contexto, las empresas buscan reducir a cero sus inventarios, con la esperanza de que haya una continuidad en su proceso productivo. Ciertamente, la logstica busca mejorar el nivel de servicio al cliente, a travs de mantener inventario de productos terminados en los almacenes cerca de los clientes con tiempo de entrega cortos. En este mismo sentido, los inventarios son necesarios porque las empresas son incapaces de coordinar la oferta y la demanda, es decir, porque deben superar las ineficiencias en la gestin del sistema logstico. El costo de control de inventario tiene un precio. Mantener un sistema de gestin cuesta. Un sistema en que se conserva ms inventario no requiere el mismo nivel de control que otro en el que los inventarios se mantienen al mnimo posible. Elaborar un pedido tiene un cierto costo, recibir los productos tiene otro, almacenarlos, tambin cuesta, por tanto, las empresas siempre estn buscando que estos costos de control no se le incrementen de manera importante y tratan de encontrar la mejor manera de minimizarlos. Por esta razn, para algunas empresas les puede resultar menos costoso, a la larga, mantener grandes inventarios de artculos pocos costosos que gastar dinero en mano de obra para estar gestionando pedidos e inventarios de manera contina. Sin embargo, es importante destacar que con frecuencia se olvida incluir este costo y casi nunca son considerados por los modelos de inventarios, an cuando pudieran ser un factor importante para determinar la poltica ms adecuada de gestin. Como pudo notarse, son diversos los motivos por los cuales se hace necesario mantener inventarios, sin embargo, stos deben seguir un proceso de planeacin que permita analizar los factores que los determinan. Al respecto, Dickinson y otros (2009) construyeron una propuesta muy completa sobre el procedimiento que debe seguir el proceso de planificacin para la gestin de inventarios, basado en una serie de fundamentos tericos y conceptuales de las variables que inciden en la investigacin (gestin del capital de trabajo, planeacin y gestin por proceso), logrando con ello una mayor amplitud de conocimientos sobre la administracin de inventarios. Dicha propuesta puede observarse en la figura siguiente:
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PASOS CONTENIDO ANALIZADO TECNICAS DE ANLISIS
Figura. Proceso de planeacin para la gestin de inventarios Fuente: Dickinson, y otros. (2009). Dickinson y otros (2009) sealan que el procedimiento utilizado se soporta en los fundamentos tericos analizados y han integrado mtodos, tcnicas y herramientas financieras, estadsticas y de gestin, que han permitido relacionar variables fundamentales en cuanto a gestin financiera operativa se refiere. Entre los resultados alcanzados de su desarrollo, los autores destacan los siguientes:
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a) El comportamiento del consumo de los productos necesarios y, por tanto, el pronstico del consumo en relacin con los niveles y la actividad. b) La delimitacin de los niveles mximos y mnimos de adquisiciones para estos productos, y c) La determinacin del inventario de seguridad.
Actividad 2. Proceso de gestin de inventarios

Ahora es momento de reforzar tus conocimientos sobre el proceso de planeacin para la gestin de inventarios, para ello realiza lo que a continuacin se te pide: 1. Retoma la Figura. Proceso de planeacin para la gestin de inventarios, del subtema 1.2.2. La tenencia de Inventario: motivo para mantener inventarios. A partir de dicha figura, elabora en un archivo de texto un cuadro que incluya las caractersticas de los pasos del proceso de planeacin para la gestin de inventarios, el objetivo de cada etapa y la informacin que activa la siguiente etapa del proceso. Puedes utilizar el cuadro que se encuentra en el documento Actividad 2. Proceso de gestin de inventarios o elaborar uno propio, siempre que cumpla con los datos solicitados. Guarda tu archivo con la nomenclatura INV_U1_A2_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas.
2.
3.
1.2.3. Localizacin de inventarios en la cadena logstica

Entre las instalaciones donde se localizan los inventarios, se encuentran los centros de produccin (fbricas), centros de ensamblaje, almacenes, centros de distribucin, puntos de transbordo, terminales de transporte, puntos de venta, hub logsticos, etc. Su ubicacin es tan importante como la decisin de cunto y cundo pedir, ya que determinar dnde se van a localizar los inventarios, adquiere relevancia logstica y econmica.
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Inventarios
Almacn MP Almacn PT Inventarios Almacn MP
Inv. en trnsito
Inventarios
Flujo de informacin
Inventarios Producto en proceso
Inv. en trnsito
P r o v e e d o r e s
Inventarios Inventarios
Inv. en trnsito
Inventarios
Transporte Transporte Transporte Autoridades Aduanas Bancos
Almacn MP
Compras
Inv. en trnsito
Almacn PT
Centro de Distribucin
Inv. en trnsito
Transporte Transporte Transporte
Transporte Interno o Externo (JIT)
Planta (produccin)
Transporte Interno, o Externo
D E T A L L I S T A S
Transporte Transporte Transporte Autoridades Aduanas Bancos
Flujo de materiales
C l i e n t e s
Logstica inversa
Figura. Cadena logstica genrica: localizacin de inventarios En la cadena logstica existen dos estrategias para definir la situacin de los inventarios: si estarn descentralizados o centralizados. Los primeros, regularmente, tienden a incrementar los inventarios del sistema (seguridad), sin embargo, disminuyen el tiempo de abastecimiento al siguiente eslabn de la cadena; por el contrario, los segundos reducen el nivel de los inventarios incrementando el tiempo de abastecimiento, debido a que la distancia entre su ubicacin y los consumidores es mayor. Para determinar cul es la mejor opcin, se requieren considerar diversos factores tales como: valor y tipo de producto, relevancia para el comprador, impacto en las prdidas por no disponer de producto, frecuencia de consumo, localizacin geogrfica de la competencia, accesibilidad a las instalaciones y el mercado, tipo de estrategia de inventario, entre otros. Adems, deben considerarse los siguientes Tradeoffs2 para lograr un equilibrio entre los diferentes conceptos que inciden en los inventarios y viceversa. Tamao de la orden vs nivel de inventario La disminucin del inventario es un objetivo en conflicto con el incremento del tamao de lote, porque entre mayor sea la produccin, menor ser el costo por unidad. Adems, los sistemas de manufactura actuales se disean para producir distintos productos a volmenes moderados a bajo costo. Inventario vs costo de transporte Con el objeto de reducir los costos de transporte, regularmente se busca realizar envos de producto en gran volumen, es decir, pueden negociarse tarifas de transporte menores en la medida que el volumen de productos a enviar se incrementa, asegurando cargas
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Tradeoff: tiene su origen en las teora de la toma de decisin, principalmente se deriva del entorno de optimalidad paretiana, la cual pretende establecer una tasa de intercambio (o Tradeoff) entre dos criterios. Entonces, Tradeoff indica en cunto vara un criterio para lograr un incremento unitario en otro criterio; en palabras ms coloquiales, cuntos beneficios tengo que sacrificar de algo para lograr ciertos beneficios de otro algo que tambin quiero, y pueda alcanzar el mayor beneficio total.
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Inventarios
completas en el equipo de transporte. Desde luego, esto provoca que se transporte ms producto del necesario, creando ms inventario. Variedad de productos vs inventarios Normalmente, para lograr un nivel de servicio adecuado para toda la diversidad de productos se incrementar el inventario total, los costos de almacenaje y transporte, todo lo cual no contribuye a reducir los inventarios. Tiempo de entrega vs costo de transporte Dentro del contexto de las economas de escala, puede aceptarse que el costo de transporte disminuya con volmenes grandes de producto, lo cual implicar medios de transporte mucho ms grandes y con menor velocidad, por tanto, disminuir la posibilidad de entregar inmediatamente los productos, lo que significar un aumento de los niveles de inventarios. Ciertamente, para lograr el equilibrio entre estos Tradeoff y retomar los factores de decisin para localizar los inventarios, son necesarios mejores pronsticos y la aplicacin de estrategias de aplazamiento en todos sus mbitos (geogrfico, manufactura y ensamblaje). Pagh y Cooper (1998) analizaron una serie de estrategias que las empresas llevan a cabo para optimizar sus operaciones con miras a reducir sus inventarios en funcin de la localizacin de ste, apoyadas en dos conceptos: aplazamiento (postponement) y especulacin (speculation). La visin de estos autores es muy importante porque aclara de manera puntal el panorama particular de este tipo de estrategias muy vigentes en la actualidad. Estrategias de gestin de localizacin de inventarios El principio fundamental del concepto de aplazamiento es que los costos de riesgo e incertidumbre estn asociados a la diferenciacin de los productos (por ejemplo: forma, lugar y tiempo), que se presenta durante las operaciones de manufactura y logstica. Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998) argumentan que en la medida en que las fases de las operaciones de fabricacin y logstica puedan aplazarse hasta obtener el compromiso de compra del cliente final, el riesgo e incertidumbre de tales operaciones podran reducirse o eliminarse, y por tanto, bajar o eliminar los inventarios de bienes terminados antes de ser embarcados. La idea del aplazamiento en manufactura propone demorar las actividades finales (por ejemplo: ensamblado, produccin, empaque, etiquetado, etc.) el mayor tiempo posible hasta antes de que el cliente lance su orden; en otra palabras, esta estrategia busca
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posponer la diferenciacin de forma e identidad del producto en el punto ms lejano posible del cliente, para adaptarse mejor a sus deseos, y manejar mejor los inventarios. Desde el punto de vista de la logstica, busca mantener una lnea completa de inventarios de manera anticipa, en una o pocas ubicaciones estratgicas; es decir, demorar el flujo de los inventarios de bienes terminados en las ubicaciones aguas abajo en la cadena de suministro lo ms alejado posible del cliente. El concepto opuesto al aplazamiento es la especulacin, el cual sostiene que los cambios en la forma y los movimientos de bienes hacia los inventarios, debieran realizarse lo ms pronto posible, para reducir los costos en la cadena de suministro. La especulacin hace posible ganar economas de escala en operaciones de manufactura y logstica, y limitar el nmero de rupturas de stocks. Estrategias genricas (P/S; Postponement & Speculation), para la cadena de abastecimiento La matriz a continuacin presenta las cuatro estrategias genricas P/S desarrolladas por Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998), misma que combina el aplazamiento y especulacin de los procesos de manufactura y logstica: 1) estrategia de especulacin total; 2) estrategia de aplazamiento logstico; 3) estrategia del aplazamiento en manufactura; y 4) estrategia del aplazamiento total. Logstica Especulacin Inventarios descentralizados Especulacin Producir para inventario Manufactura Aplazamiento Producir bajo pedido La estrategia de especulacin total La estrategia de aplazamiento en manufactura Aplazamiento Inventarios centralizados y distribucin directa La estrategia del aplazamiento logstico
La estrategia de aplazamiento total
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998). 1) Estrategia de especulacin total Se basa en el pronstico de la demanda, y sus operaciones de manufactura y logstica son ejecutadas bajo el concepto de fabricar para almacenar, por tanto, el punto de orden del
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Inventarios
cliente es posicionado en el nivel ms alejado aguas abajo de la cadena de abastecimiento; en este contexto, todas las operaciones de manufactura se realizan teniendo en cuenta la diferenciacin de los productos por ubicacin. El producto es almacenado cerca de los clientes y distribuido mediante un sistema de inventarios descentralizado. Esta estrategia es la ms comn entre las empresas.
Aguas arriba Aguas abajo
Planta de produccin
Almacn Central
Niveles opcionales de almacenes de distribucin Proceso de manufactura
Almacn Final
Detallist a Cliente
Flujo de material
Inventario
Punto de orden
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998) En esta estrategia el fabricante especula sobre la demanda, y debe obtener el menor tiempo de entrega ya que es un criterio vital para lograr un pedido, por tanto, es necesario acercar sus productos a los clientes para su consumo, por ejemplo: botellas de agua, bebidas refrescantes, alimentos enlatados, ropa, papel, zapatos, refrigeradores, muebles, etc. Utilizando esta estrategia pueden generarse economas de escala de produccin y logstica si los productos se fabrican y distribuyen en grandes lotes. Las consecuencias de esta estrategia son inventarios descentralizados, grandes inversin en inventarios que pueden llevar a tener prdidas por obsolescencia. 2) Estrategia de aplazamiento logstico En esta estrategia la manufactura est basada en la especulacin, y la logstica est basada en el aplazamiento. Esta ltima se ejecuta a travs de la distribucin directa del producto terminado, desde un almacenaje central hacia detallistas/consumidores finales. La figura que se muestra a continuacin hace referencia a como el punto de pedido del cliente se ha movido en el flujo hacia el nivel de la planta o almacn central (aguas arriba). Todas las operaciones de manufactura son iniciadas en funcin de los inventarios y ejecutadas antes de las operaciones logsticas. Las operaciones logsticas son activadas por los pedidos de los clientes.
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Aguas arriba
Aguas abajo
Planta de produccin
Almacn Central en la planta inventario Proceso de manufactura
Detallist a Cliente
Flujo de material
Punto de pedido
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998) La aplicacin de esta estrategia se ha incrementado en los ltimos aos. Tres compaas suecas (Atlas Copco, Sandvick, ABB) han cambiado su estrategia P/S de cadena abastecimiento de especulacin total (almacenar productos totalmente terminados en cada pas Europeo) a una de aplazamiento logstico. Entre otras cosas este cambio de estrategia P/S les mejoro su indicador de entregas a tiempo de pedidos completos, lograron tiempos de fabricacin ms cortos y fiables, y redujeron los costos de inventarios y pudieron mantener los costos de transporte estables. Al utilizar esta estrategia, la naturaleza anticipatoria de la logstica fue reducida o casi eliminada, debido a que los productos son distribuidos directamente a los detallistas/consumidores, logrndose con ello centralizar los inventarios. Esto ltimo permiti reducir la cantidad de inventarios en comparacin al sistema descentralizado, no obstante, los costos de envo se incrementaron debido al tamao reducidos de los envos. De cualquier manera, las economas de escala en trminos de manufactura se preservaron. 3) Estrategia del aplazamiento en manufactura En esta estrategia las actividades finales de manufactura (manufactura ligera, ensamblaje final, empaque o etiquetado), son realizadas en algn momento del flujo de la cadena de suministro, luego de que el producto en cierta forma, ya ha sido logsticamente diferenciado. En este caso, dichas actividades finales slo son ejecutadas hasta que el pedido del cliente ha sido recibido; es decir, el pedido del cliente se posiciona antes de la ltima operacin de manufactura, por este motivo, tambin se le llama estrategia de la produccin post-fabrica. Cabe mencionar que en las primeras etapas del proceso de fabricacin son del tipo centralizado y mantienen un inventario inicial. Por lo que toca a la logstica, sta se lleva con anticipacin desde el momento que los productos y/o
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Inventarios
componentes son distribuidos y almacenados en un sistema de distribucin descentralizado, con la intensin de anticiparse a futuros pedidos de los clientes.
Planta de produccin
Almacn Central
Niveles opcionales de almacenes de distribucin inventario
Almacn Final
Detallist a Cliente
Flujo de material
Proceso de manufactura
Punto de pedido
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998) El ejemplo clsico de esta estrategia fue el aplazamiento del color de la pintura al nivel del detallista o cliente final. En vez de tener una amplia gama de colores premezclados, los detallistas comenzaron a almacenar la pintura en un color neutral, para poder preparar el color a solicitud del cliente. Qu provoco esta situacin?: a) una reduccin dramtica de los inventarios de los detallistas; y b) menor manejo del nmero de SKUs (Stock keeping units). Esta estrategia tambin impulso la customization (personalizacin) de los productos. Por ejemplo, una empresa que fabrica equipo de cmputo, para sus impresoras de inyeccin de tinta para los mercados europeos y asiticos, decidi aplazar las operaciones finales de manufactura (fuentes de poder, empaque y manuales), hasta los centros de distribucin locales, en lugar de producir totalmente las impresoras en las fabricas. Actualmente solo necesitan fabricar, distribuir y almacenar (en los centros de distribucin) una clase de impresora. Desde luego, la personalizacin final en los centros de distribucin, est basada en los pedidos de los clientes. Como resultado de la descentralizacin de las operaciones finales de manufactura, los costos de produccin se incrementaron ligeramente, pero el nmero de SKUs y los inventarios de seguridad se redujeron significativamente. Los costos totales de manufactura, envo y almacenaje se redujeron en un 25%. En resumen, la estrategia del aplazamiento en manufactura puede ser aplicada exitosamente cuando es vital el tener inventarios cerca de los consumidores y en los casos que no se requieran capacidades especializadas de manufactura o economas de escala restrictivas, que requieran que las operaciones se realicen centralizadamente. Por otro lado, son varios los impactos de emplear esta estrategia: a) puede reducirse la variedad de
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productos diferenciados trasladados y almacenados con anticipacin a la venta; b) se reduce el costo total del inventario y se logra una simplificacin de la planificacin y administracin del mismo. No obstante, existen dos inconvenientes: a) los costos y complejidad del proceso del pedido del cliente se incrementarn; y b) se reducen las economas de escala de las operaciones de fabricacin ejecutadas al final de la cadena de suministro. Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998) encontraron que la aplicacin de esta estrategia se ha incrementado considerablemente; sealan que muchos TPP (Third Party Providers) son capaces de realizar operaciones de etiquetado y envasado y en algunos casos inclusive manufactura ligera y ensamblaje final, con precios y calidad muy competitivos. Afirman que muchas compaas han decidido no realizar estas operaciones y utilizar este tipo de estrategia. Concluyen que para tomar decisiones es necesario evaluar el ahorro de los costos por el aplazamiento de las actividades finales de manufactura, contra el incremento de los costos debido al aumento de la complejidad de la coordinacin de actividades y la prdida de las economas de escala por la separacin de etapas. Por todo lo anterior, una adecuada y eficiente gestin de inventarios impacta sobre la cadena en su conjunto si stas se realizan en cada eslabn desde un punto de vista integrado, con objetivos definidos y con informacin compartida. Del mismo modo, la buena gestin de inventarios debe equilibrar los objetivos en conflicto en el sistema logstico; adems, debe ser fuente de ventajas competitivas. 4) Estrategia del aplazamiento total Tanto las operaciones de manufactura y de logstica son iniciadas con el pedido del cliente. Con el fin de reducir los tiempos de entrega o utilizar las economas de escala, es beneficioso en algunos casos realizar algunas de las operaciones de manufactura antes del pedido del cliente, tal y como se ilustrada en la siguiente figura, en donde el punto de pedido del detallista/consumidor activa la etapa del proceso de fabricacin o ensamblaje.
Planta de produccin Flujo de material inventario Proceso de manufactura
Detallist a Cliente Punto de pedido
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998)
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Otro ejemplo significativo es el de otra empresa de computadoras que hace uso de la estrategia de aplazamiento total basado en manufactura y logstica. Histricamente, las computadoras personales (PC) se fabricaban para almacenarse. Las PC eran ensambladas como productos terminados, enviadas al almacn, y guardarlas como inventario; sin embargo, Michael Dell observ que en vez de ensamblar PC completas, era ms conveniente crear una cadena de suministro en donde su compaa podra mantener inventarios de partes de computadora en algunas cuantas ubicaciones centralizadas, y con base en los pedidos del cliente, una computadora de esta empresa podra ser ensamblada exactamente a los requerimientos del pedido, con una logstica de distribucin y de envos directos al cliente. Emplear una estrategia del aplazamiento total pueden lograrse bajos costos de inventario y minimizar la cantidad de productos terminados en el sistema de distribucin. Las Economas de escala probablemente solo se lograrn en las etapas iniciales del proceso de fabricacin, no obstante, las economas de escala en logsticas seran reducidas, pero dado el avance de las tecnologas de la informacin, stas pueden estabilizarse. Estrategias de control de inventarios Para el control de los inventarios existen dos tipos de estrategias especficas con filosofas bastantemente bien diferenciadas: a) estrategia push (en adelante, de empuje; y b) estrategia pull (en delante de arrastre). a) Estrategia de empuje (Push) Consiste en que el pronstico y la planeacin de la demanda son lo que determinan lo que se manufactura y/o se adquiere en una empresa; es decir, son la fuerza dominante que determina las cantidades de reaprovisionamiento. En cualquier caso, se requiere responder a las siguientes preguntas: Cunto inventario debe mantenerse en cada punto de abastecimiento?, Qu cantidad de un pedido de compra o de una produccin debera colocarse en cada punto de abastecimiento?, Cmo se distribuira el exceso de suministro sobre los requerimientos entre los puntos de abastecimiento?; es decir, es un proceso que va desde la organizacin hasta el mercado. En esta estrategia se orientan los esfuerzos a incitar a los usuarios o consumidores a comprar el producto, a travs de estrategias de mercadotecnia (comunicacin y promocin) que ejecutan los intermediarios a travs de incentivos (por ejemplo, descuentos). Se busca hacer referencia a la marca, almacenar productos en grandes cantidades, y a otorgar el espacio de venta necesario. El objetivo de la estrategia de empuje es motivar la cooperacin voluntaria del distribuidor que, en razn de los incentivos y de las condiciones de venta que se le ofrecen (precios competitivos), va a privilegiar o a empujar el producto todo el tiempo. Y la fuerza de venta y la comunicacin, sern elementos importantes, para
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aumentar los mrgenes, el nivel de servicio, la publicidad, subsidio para promociones, etc. Es decir, se trata de forzar la venta. Se recomienda usar esta estrategia cuando los productos son poco diferenciados. Cuando el producto no puede mantenerse en planta, Ballou (2004) seala que esta estrategia puede instrumentarse bajo los siguientes pasos: 1. Determinar, mediante pronsticos u otros medios, los requerimientos para el periodo comprendido entre el momento actual y el siguiente periodo de produccin o de la compra de compra para el vendedor. 2. Hallar las cantidades disponibles actuales en cada punto de abastecimiento. 3. Establecer el nivel de disponibilidad en cada punto de almacenamiento. 4. Calcular los requerimientos totales a partir del pronstico ms las cantidades adicionales necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronstico de la demanda 5. Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos totales y cantidades disponibles. 6. Distribuir el exceso de los requerimientos netos totales a los puntos de abastecimiento en base a la tasa promedio de demanda, es decir la demanda pronosticada. 7. Sumar los requerimientos netos y prorratear las cantidades excedentes para hallar la cantidad que se va a asignar a cada punto de abastecimiento.
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b) Estrategia de arrastre (Pull) En este caso, es la demanda la que determina lo que en una empresa se produce y/o se compra, dando como resultado, bajos niveles de inventarios en los puntos de abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones particulares de la demanda y de costo de cada punto de inventario; es decir, es una estrategia hacia el consumidor final, en sentido aguas arriba y por consiguiente, contrapuesta a la estrategia de empuje, en donde la comunicacin se da del fabricante al usuario final, es decir, la comunicacin se dirige al comprador final a travs de la promocin y publicidad, para que el consumidor final demande los productos del fabricante en los puntos de ventas al de los detallistas, el detallista lanzar pedidos al mayorista, y ste al fabricante. En este caso, se fuerza al detallista a tener en existencias dicho producto o marca. Esto permite llevar a cabo la produccin en trminos de la demanda, lo que provoca que ste tenga un mayor contacto con el consumidor final. La estrategia arrastre es ms apropiada en productos muy diferenciados (por ejemplo, ropa para dama) y donde los consumidores perciben diferencias entre las marcas.
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Actividad 3. Estrategias de gestin de inventarios

Es momento de reforzar los conocimientos que has adquirido hasta ahora! Por lo anterior, realiza lo que a continuacin se te pide. 1. En un archivo de texto y con base en la tabla que se muestra abajo, identifica la estrategia P/S para los productos que se enlistan. 2. Clasifica estos mismos productos de acuerdo a la estrategia de control ms recomendable. 3. Justifica tu propuesta de estrategia para cada producto. 4. Guarda tu documento en formato .doc con la nomenclatura INV_U1_A3_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas. TIPO DE ESTRATEGIA P/S ESTRATEGIA DE CONTROL (push o pull)
PRODUCTO Automviles Acero Buques Pasteles Zapatos Traje sastre Libros Lentes de contacto Juguetes Gafas
JUSTIFICACIN
Actividad 4. Administracin de inventarios

Retomando los conceptos abordados durante la unidad, en esta actividad debers participar en el Foro: Administracin de inventarios, con base en las siguientes indicaciones: 1. Lee y analiza el planteamiento que se describe a continuacin: Cero inventarios es un concepto que en los ltimos aos ha tomado mucha importancia en la gestin logstica, debido a que ello implica reducir el nivel de inventarios con que una empresa operara, lo que le ayudara a reducir su capital de trabajo inmovilizado. En tal
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caso, las empresas tienen la esperanza de producir lo mismo con inventario cero, y mejorar su rentabilidad sobre la inversin, as como disponer de capital libre para crecer. A este beneficio se agregan otros como evitar la obsolescencia de insumos o productos, reducir el tamao de los almacenes y los recursos dedicados, etc. Sin embargo, para lograr inventario cero se tendra que trabajar muy coordinadamente con el proveedor e integrarlo a los procesos, compartiendo informacin muchas veces confidencial; al mismo tiempo, puede ser que los costos o riesgos de reducir los inventarios a este nivel se incrementen. Frente a esto se tienen las siguientes interrogantes: qu papel desempearan los almacenes en el caso de optarse por inventario cero? y las personas estn preparadas para responder a esta estrategia? 2. Con base en lo anterior, ingresa al Foro: Administracin de inventarios y responde con tu propio argumento la siguiente interrogante:
Es posible el inventario cero?
3. De ser posible justifica tus comentarios con ejemplos y recuerda citar lo que hayas consultado para apoyar tu postura. Recuerda revisar las Normas y la Rbrica de foro, que se encuentran disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.
1.3. Los costos del inventario

El inventario inmoviliza el dinero, y una mala gestin puede afectar el estado financiero de las empresas. Disponer de inventario en demasa es tan problemtico como tener muy poco. Demasiado, significa costos adicionales innecesarios relacionados con el almacenaje, seguros, impuestos, deterioro u obsolescencia de los artculos que se mantienen en existencia. Mercado (2008) seala que para reducir los costos de inventario, podemos simplemente manejar inventario cero y reordenar cuando el cliente coloca un pedido, dando como resultado bajos costos de inventarios; sin embargo, puede ser que se incurra en una insatisfaccin de los clientes. Por el contrario, si mantenemos un alto nivel de inventario anticipndonos a las necesidades de los clientes, podramos incurrir en altos costos que eventualmente colocan a la compaa fuera de competencia. Tan solo por el hecho de mantener un inventario, las empresas estn incurriendo en un costo de oportunidad (costo de capital), por el hecho de no haber invertido su dinero en otro concepto ms rentable, por ejemplo, en el banco. Jos Pedro Garca Sabater (profesor experto de la Universidad de Valencia, Espaa) seala que existen dos maneras de abordar la definicin de este costo: la primera, que el inventario est financiado por una
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institucin externa (por ejemplo, un banco) al que se le debe pagar cierto inters por dicho financiamiento; y la segunda, la empresa invierte su dinero en inventario y no lo utiliza en otros conceptos que le pueden ser ms rentables. De esto se desprende la necesidad de que las empresas deben evaluar su capacidad de financiar el inventario a Largo plazo o que se vean obligadas a financiarlo a Corto plazo. El profesor Garca Sabater agrega que es habitual que las entidades financieras consideren el inventario como una inversin a corto plazo (por su carcter ms o menos temporal) dado que es ms bien una inversin que, por la rotacin, prolonga el proceso productivo en que esta inmiscuido. En general, se reconoce que el financiamiento a largo plazo es ms barato que a corto plazo. Para el segundo caso, dice Garca Sabater, el costo de almacenamiento debido a la inmovilizacin de capital es igual a la tasa de retorno de inversin fijada por la empresa. De cualquiera manera, se decida por una u otra opcin, el costo de inmovilizacin de capital suele ser el ms importante en la gestin de inventarios. En trminos generales, en el mbito de la gestin logstica se reconoce que las inversiones en inventarios representan una gran proporcin de los bienes de la compaa. De hecho, estiman que la inversin puede llegar a representar entre el 20% y 40% del total. Por todo lo anterior, a continuacin se aborda el tema de la importancia de la gestin eficiente de inventarios, el costo de la administracin de stos, y se destacan los principales costos de los inventarios.
1.3.1. La gestin eficiente de inventarios

Diferentes autores (Hopp, 2008; Chopra, S. y Meindl, P., 2008; y Muller, 2009) reconocen que la gestin de inventarios es un rea fundamental en cualquier empresa, ya sea comercial o industrial. Identifican que una gestin correcta de los inventarios permite reducir el capital circulante requerido, disminuye las necesidades de espacio en almacenes y ordena y controla los flujos de materiales a las necesidades de las empresas. Por tanto, la gestin de inventarios puede entenderse como el proceso de organizar, planificar y controlar el total de los inventarios de una empresa. En la etapa de organizacin, se fijan los criterios y polticas para su regulacin, se definen las tcnicas a utilizar y se determinan las cantidades ms convenientes de cada uno de los artculos. En la etapa de planificacin, se establecen mtodos de previsin y se determinan los momentos y cantidades de reaprovisionamiento. En la etapa de control, se definen los movimientos de entrada y salida, el inventario valorado y las tareas a realizar. En trminos generales, existen dos formas para gestionar los desequilibrios entre la oferta y la demanda. Una primera instancia es planificar los requerimientos. Esta planificacin busca realizar proyecciones de la demanda en perodos especficos de tiempo. Asumiendo que esta demanda es conocida para dichos perodos, podemos considerar que la compra de los productos es independiente del tiempo de entrega. Tcnicamente, si la demanda es igual que la oferta no se requerir de inventario alguno, siendo esta forma de gestin muy
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Inventarios
adecuada cuando la demanda es irregular y los tiempos de entrega son predecibles con cierta exactitud. Sin embargo, cuando existe cierta incertidumbre sobre los niveles de demanda durante los perodos de anlisis, y los tiempos de entrega no se pueden garantizar, con el tiempo surgirn acumulaciones o rupturas de inventarios, o ambos. En segunda instancia, un mtodo alternativo es considerar la demanda y el tiempo de entrega como variables aleatorias; es decir, que ambas experimentan variabilidad en cada evento debido a mltiples causas, de las cuales se afirma ninguna es dominante. Ciertamente, la variabilidad se revela a travs de las distribuciones y leyes de probabilidad. Ambas formas de gestin dan paso a los modelos deterministas y probabilistas que posteriormente estudiars. No obstante, la eficiente y efectiva administracin de inventarios en muchas cadenas de suministro, no pueden lograr el nivel de servicio deseado para al cliente, y muchas empresas an siguen cometiendo diversos descuidos que influyen en su eficiencia. En la mayora de las situaciones logsticas, las decisiones y niveles de inventarios se ven afectados por los siguientes problemas ms comunes: 1) no se dispone de indicadores de evaluacin 2) no tienen una definicin adecuada del nivel de servicio 3) carecen de un sistema de seguimiento de entregas 4) no poseen un sistema de informacin interno 5) ignoran o no evalan el impacto de la incertidumbre 6) establecen polticas de inventarios simplistas 7) existe una discriminacin del cliente interno 8) se tiene una pobre coordinacin entre departamentos, proveedores y clientes 9) deficientes mtodos de anlisis para el envo de productos 10) evaluacin incorrecta de los costos de inventarios 11) barreras organizacionales 12) diseo del proceso de fabricacin de productos sin consideracin de la cadena de suministro 13) rediseo de la cadena de suministro sin evaluar su impacto en la gestin de inventarios y el nivel de servicio 14) las empresas slo se involucran con sus proveedores y clientes directos en la cadena de suministro A continuacin se presentan las caractersticas especficas de cada uno de los factores que influyen en las decisiones y niveles de inventarios. 1.- Cadena de suministro sin indicadores Indicadores individuales, independientes y desconectados Indicadores incompletos Medidas de desempeo sin seguimiento No prestar atencin a las medidas de seguimiento Insuficiencia para medir la velocidad de partida
2.- Insuficiencia en la
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definicin de atencin al pblico 3.- Entrega inexacta del estado de los datos 4.- Sistemas de informacin ineficiente Sin indicadores para el tiempo de respuesta Sin indicadores de retraso Sin indicadores para medir el perfil de backorder Retrasos en proporcionar la entrega de informacin Inexactitud en el envo de informacin Vnculo inadecuado entre las bases de datos en diferentes sitios Proliferacin de sistemas operativos para la misma funcin en diferentes sitios Retraso e inexactitudes en la transferencia de datos Falta de documentacin o rastreo de las claves y fuentes de incertidumbres Informacin parcial de las fuentes de incertidumbres Polticas independientes de las magnitudes de incertidumbres Informacin parcial en las fuentes Medidas polticas genricas y subjetivas Sin servicio de medidas internas de los clientes Baja prioridad para rdenes interiores Sistema de incentivos inapropiado Maniobras para prioridades entre las diferentes divisiones internas Sin coordinacin entre de las divisiones de abastecimiento para mantener un completo orden Falta de un sistema de informacin entre las mltiples divisiones de abastecimiento Envos independientes No tomar en consideracin los inventarios y los efectos del tiempo
5.- Hacer caso omiso del impacto de las incertidumbres 6.- Polticas simplistas de stock en los inventarios
7.- Discriminacin interna contra los clientes
8.- Coordinacin pobre
9.- Anlisis incompleto de los mtodos de embarque 10.- Valoracin incorrecta de los costos de inventario 11.- Barreras organizacionales
12.- Diseo producto/proceso sin tomar en consideracin la cadena de suministro
Omisin de obsolescencia y costo de retrabajos No tener base cuantitativa para inventario y respuesta de los efectos del tiempo Medidas independientes de rendimientos y sistemas de incentivos en diferentes reas Barrera entre fabricacin, distribucin y diseo producto/proceso No considerar en el diseo la personalizacin y localizacin Barreras organizacionales entre el diseo y la cadena de suministro
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13.- Separacin del diseo de la cadena de suministro y las decisiones operacionales 14.- Cadena de suministro incompleta Cadena sin tomar en consideracin el inventario y las eficiencias en los tiempos de respuesta
Focalizado solamente en operaciones internas Comprensin inadecuada del medio ambiente operacional y de las necesidades inmediatas y finales de los clientes
Fuente: Muller (2009) Muchos de los aspectos anteriores principalmente se presentan porque las decisiones de los empresarios siguen buscando ptimos locales, con la idea de centrarse en un contexto sin sobresaltos, simple y de alcance limitado, los cuales entran en conflicto con los intereses de sus socios comerciales en la cadena de suministro.
1.3.2. El costo de administracin de inventarios

Tradicionalmente, una empresa siempre tiene intereses en conflicto: ventas pretende mantener un inventario alto y variado para poder surtir cualquier pedido, y ofrecer mximo nivel de servicio; compras tambin busca tener grandes cantidades de productos, al querer aprovechar los descuentos y fluctuaciones decrecientes en los precios por volumen; produccin quiere programar y realizar grandes lotes, buscando reducir los costos unitarios y de preparacin (set up); en cambio, finanzas se interesa por la rentabilidad de la empresa y en el flujo neto de efectivo, por lo que trata de bajar el nmero de productos en almacn; e ingeniera tiende a disminuir los inventarios, con objeto de evitar las prdidas por obsolescencia. Lo anterior hace necesario establecer los mecanismos de control de los procesos para la gestin de los inventarios, los cuales implican obligadamente un costo para la empresa, ya sea que stos se lleven a cabo de forma manual o automatizada. Es importante sealar que todas las actividades que realizan las empresas cuestan, ninguna es gratuita. Por ejemplo, buscar un nivel de servicio elevado para el cliente significa instrumentar procesos que ofrezcan una respuesta inmediata en tiempo, lugar e incluso de productos (existencias en almacenamiento). Dentro de los costos de administracin logstica, Meja y otros (2010) identifican tres grupos de actividades asociadas a la administracin de los inventarios: a) tareas relacionadas con las entradas (generacin de etiquetas de ubicacin, identificacin de los productos recibidos, control de calidad y cantidad de los insumos y bienes recibidos, etc.); b) tareas relacionadas con las salidas y expediciones (elaboracin de listas de empaque, remisiones, edicin de rdenes de extraccin, y rdenes de picking, control de calidad para las expediciones, entre otros); y c) tareas asociadas con el control de existencias (por ejemplo, conteos fsicos del inventario). Dichos autores agregan que para calcular estos
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Inventarios
costos deben considerarse dos componentes: el costo del personal dedicado a estas labores (jefes y responsables de la coordinacin de estos trabajos) y el costo de hardware y software si las tareas administrativas estn sistematizadas. Banning (2010) reconoce que la automatizacin de la logstica puede reducir el exceso de inventario y la escasez de suministro automatizando la gestin de pedidos o lanzando alertas cuando los umbrales de la oferta se cumplen. En el ejemplo tratado en el subtema 1.1.3. El inventario como una inversin, pudo constarse esta situacin.
1.3.3. Los costos de los inventarios

El costo de mantener un cierto nmero de productos en inventario es importante para la empresa, pues a stos se asocia un conjunto de costos en los que incurren y que merecen ser calculados. Los costos involucrados en un modelo de inventario son los siguientes: a) costo de adquisicin o de manufactura, b) costo por ordenar o de produccin, c) costo de almacenamiento y d) costo por faltantes/escasez. a) Costo de adquisicin o de manufactura. Se refiere al costo variable unitario que est involucrado en la compra de productos a algn proveedor. Regularmente ste incluye los costos de materiales, mano de obra, maquinaria y utilidades del proveedor. Segn el acuerdo, puede incluir los costos de envo. b) Costo por ordenar o de produccin. Son las erogaciones asociadas al lanzar una orden por cierto producto, o bien al producirlo internamente, que no necesariamente dependen del tamao del pedido o partida producida. Por ejemplo, los costos involucrados en la formulacin de pedidos, preparar las especificaciones, registrar y rastrear el pedido, procesar facturas y preparar el pago. Las rdenes de produccin se preparan para establecer las indicaciones de fabricacin de los productos, donde generalmente se incluye el costo de encendido de maquinaria y la mano de obra utilizada, entre otros. c) Costo de almacenamiento. Se incurre por el solo hecho de que un producto est en inventario. Incluye los costos de capital invertido, por deterioro de calidad, obsolescencia, robos, seguros, e impuestos, costo del espacio de almacenamiento, costo de manipulacin, y costo de tener registro de inventario (expresado en unidad monetaria / unidad/unidad de tiempo). d) Costo por faltantes/escasez (dficit). Considera los requerimientos de tiempo extra ocasionado por el dficit, tiempo adicional de oficinas administrativas, costo de apresuramiento, prdida de reputacin, costo especial de manipulacin y embarque, prdida de tiempo de produccin y cualquier otro costo atribuible al dficit (expresado en unidad monetaria / unidad/unidad de tiempo). No considera ventas perdidas porque supone que esto no ocurre, ya que contemplan slo retrasos en las entregas.
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La relacin intrnseca de los costos de inventarios tiene diversos planteamientos, por ejemplo: poco inventario puede causar escasez (stockouts) e interrupciones en los sistemas de produccin. Adems, la produccin de largo plazo, asociada con un nivel de inventario alto, oculta problemas de produccin (por ejemplo: calidad) que puede daar el desempeo de la compaa a largo plazo. En concreto, el problema de inventario supone la existencia de una relacin directa entre los diferentes tipos de costos antes mencionados; por ejemplo, al aumentar el inventario, el tercer tipo de costo crece y el segundo decrece. El inventario ptimo es aquel para el cual la suma de estos costos se hace mnima. Asimismo, los costos asociados con el retraso o la imposibilidad de satisfacer la demanda, se traducen en prdida de ventas o incluso de clientes. Los costos de preparacin, procesamiento, realizar una orden de compra (o de produccin), o los relacionados con la puesta en marcha para la produccin de un lote, crecen para lotes de pequeo tamao; tambin, los costos asociados con el ahorro obtenido por descuentos en el precio de compra o por las economas de escala al producir grandes lotes, pueden verse reducidos por un aumento en los costos de almacenamiento.
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Autoevaluacin
Para recordar algunos de los trminos relacionados con los temas que se abordaron en esta primera unidad del curso, es necesario que identifiques los conceptos ms relevantes en la siguiente sopa de letras:
Solucin
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Evidencia de aprendizaje. Mapeo del sistema de gestin de inventarios

Como parte de la evaluacin de esta unidad, realizars una actividad cuyo propsito es verificar que has aprendido lo relacionado con la estructura y funcin del sistema de gestin de inventarios. Para llevar a cabo lo anterior, te apoyars en una herramienta para realizar diagramas, esquemas y mapas conceptuales en Internet. Asimismo, integrars los conceptos que consideres ms significativos de la unidad. Ahora te decimos cmo hacerlo! 1. Visita el sitio de Internet https://www.gliffy.com y regstrate para hacer uso de la herramienta en lnea, necesitars proporcionar un correo electrnico y su contrasea. 2. Una vez en la herramienta gliffy, comienza a explorarla. 3. Ahora, en gliffy, elabora un mapa conceptual del sistema de gestin de inventarios de un sector industrial de tu eleccin, en l debers: Construir los eslabones que componen la cadena de suministro del sector industrial seleccionado. Indicar los tipos de inventarios y sus productos, ubicndolos dentro de los eslabones de la cadena de suministro en la que pertenezcan, para ir formando el sistema de gestin de inventarios. Destacar los tipos de estrategias de gestin de inventarios que se podran estar utilizando en cada etapa de la cadena de suministro, la cual abarque al menos dos niveles aguas arriba y dos niveles aguas abajo. Recuerda justificar tu propuesta. Identificar 10 palabras clave y colocar un link a una pgina de Internet en donde se encuentre la definicin de cada palabra, para que de esta manera conformes un glosario interactivo. 4. En un archivo de texto (.doc), copia la liga (URL) de tu mapa elaborado en gliffy y pega la impresin de pantalla de la imagen de tu mapa conceptual. 5. Guarda tu evidencia con el nombre INV_U1_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. No olvides consultar la Escala de evaluacin que encontrars en la seccin Material de apoyo para que identifiques los puntos que tienes que considerar en el desarrollo de tu actividad. Asimismo, consulta la Gua para el uso de gliffy para que se te facilite su uso. Si tienes dudas, consulta a tu Facilitador(a).
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Actividad de Autorreflexin
Adems de enviar tu trabajo de la Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro Preguntas de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto. Posteriormente enva tu archivo mediante la herramienta Autorreflexiones. No olvides que tambin se toman en cuenta para la calificacin final.
Cierre de la unidad
Felicidades! Has concluido la primera unidad de la asignatura. En esta unidad, el inventario se ha definido como la cantidad de bienes o materiales mantenidos temporalmente en estado inactivo y en espera de su uso futuro en un mejor momento econmico, que bien pueden ser materias primas, productos en proceso, o productos terminados, e incluso en trnsito, segn se ubique dentro del proceso logstico de abastecimiento; por ejemplo, mientras que para el proveedor es su producto terminado, para el comprador, dicho producto puede ser su materia prima. Si realizamos un recuento de los tipos de inventarios en un proceso de manufactura (incluso en uno de distribucin) encontraremos que algunos inventarios son inevitables, puesto que parte de l estar en las mquinas, otra parte estar en la fase de transporte interno de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin, o de sta al almacn de producto terminado (distribucin). Desde el punto de vista tcnico, puede minimizarse el inventario a travs de una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Por otro lado, en el mbito financiero el inventario es el mayor de los activos circulantes, por este motivo sus problemas de gestin pueden ser los causantes del dficit financiero de la empresa; por un lado, porque es una inversin que hacen los empresarios, sobre todo, y aunque parezca una contradiccin, para mantener el flujo continuo de los productos. Por ejemplo, si la empresa es manufacturera, la falta de inventario podra, en algunos casos, hacer que se detenga la produccin; por el contrario, si la empresa mantiene inventarios en exceso, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y prdidas, por estos motivos, el inventario como inversin tendr su impacto negativo que se ver reflejado en las utilidades de la compaa. No olvides que los motivos para mantener inventarios slo se justificarn plenamente en la medida en que se logre una gestin eficiente. Para conseguir esto ltimo, en esta Unidad pudiste revisar las diferentes estrategias que algunas empresas han desarrollo para definir
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la localizacin de los inventarios en las posiciones de la cadena logstica con mayor posibilidad de obtener el mximo beneficio y lograr el menor costo de gestin. Disear este tipo de estrategias, es justamente la tarea del Ingeniero en Logstica y Transporte. En la praxis empresarial, han surgido sistemas complejos de inventarios circunscritos en las organizadas cadenas de suministro, los cuales han dado paso, a la coordinacin de inventarios multieslabn. Esto ltimo, tiene la finalidad de reducir los costos logsticos totales a travs de gestin conjunta de inventarios desde de una perspectiva de sistema. En realidad, la tendencia va en esta direccin, pues actualmente muchas empresas se encuentran instrumentando las mejores estrategias con la finalidad de bajar sus costos de operacin, utilizando mejores tcnicas de control y modelos de planeacin de inventarios, temas que en la unidad dos de esta asignatura se abordarn con detalle. Es aconsejable que revises nuevamente la unidad en caso de que los temas que acabamos de mencionar no te sean familiares o no los recuerdes, de no ser este tu caso, ya ests preparado(a) para seguir con la unidad dos, en donde abordars el tema sobre la demanda, y sus tcnicas de previsin y pronsticos, as como la influencia del inventario sobre el nivel de servicio.
Para saber ms
Para ampliar tus conocimientos sobre los temas de esta unidad, te recomendamos leer los siguientes documentos: Meja, S; Restrepo, L; y Ballesteros, P. (2010) Anlisis de los costos logsticos en la administracin de la cadena de suministro. Scientia et Technica. Ao XVI. No 45. Agosto de 2010. Universidad Tecnolgica de Pereira. ISSN 0122-1701 272. Roldn, J. y Crcamo, R. (2007). Malos hbitos: El alto costo de financiamiento a travs de los proveedores. Recuperado de http://juvencioroldan.com/files/Malos%20h%C3%A1bitos%20Financiamiento%20con% 20proveedores.pdf.
Fuentes de consulta
Bsicas Chopra, S. y Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro: Estrategia, Planeacin y Operacin. Tercera edicin. Mxico: Pearson Educacin. Fogarty, D.; Blackstone, J.; y Hoffmann, T. (2005). Administracin de la produccin e inventarios. Tercera edicin. Mxico: Compaa Editorial Continental, S. A de C. V.
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Inventarios
Jimnez, E. (2006). Modelos de coordinacin de inventarios y su relacin con las variables fundamentales del transporte. Instituto Mexicano del Transporte. Publicacin Tcnica No. 283. ISSN 0188-7297. Meja, S.; Restrepo, L.; y Ballesteros, P. (2010) Anlisis de los costos logsticos en la administracin de la cadena de suministro. Scientia et Technica. Ao XVI. No 45. Agosto de 2010. Universidad Tecnolgica de Pereira. ISSN 0122-1701 272. Pagh, J. y Cooper, M. (1998). Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to Choose the Right Strategy. Business Logistics, Vol. 19. No. 2. Roldn, J. y Crcamo, R. (2007). Malos hbitos: El alto costo de financiamiento a travs de los proveedores. Recuperado de http://juvencioroldan.com/files/Malos%20h %C3%A1bitos%20Financiamiento%20con%20proveedores.pdf. Stuart, E. y David, G. (2007). Excelencia en la gestin de inventario: Cmo minimizar costos y maximizar el servicio. Reino Unido. Cambridge acadmico. Complementarias lvarez, R. (2010). Evaluacin agregada: una innovacin en la gestin de inventarios en una empresa de alimentos de consumo masivo. Documento presentado en el Eighth LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology (LACCEI2010) Innovation and Development for the Americas. Arequipa, Per. Ballou R. H. (2004) Business Logistics Management: Planning, Organizing, and Controlling the Supply Chain. Cuarta edicin. E.U.A.: Prentice Hall. Banning, B. (2010) Administrative and Operations Systems: Is There a Difference? MILCIS2010, Canberra, 9 -11 Noviembre 2010. Bragg, S. (2011). Inventory Best Practices. Segunda edicin. Estados Unidos: John Wiley & Sons. Dickinson, Y.; Espinosa, D.; y Ripio, V. (2009). Propuesta de un procedimiento para el proceso de planificacin del inventario en el hotel Herradura. Contabilidad y Negocios. Vol. 4. No. 8, pp. 5-17/ISSN 1992-1896. Ghiani, G.; Laporte, G.; y Musmanno, R. (2004). Introduction to Logistics Systems Planning and Control. Inglaterra: John Wiley & Sons. Hopp, W. (2008). Supply Chain Science. New York: McGraw-Hill. Jimnez, E. (2005). Estado del arte de los modelos matemticos para la coordinacin de inventarios en la cadena de suministro. Instituto Mexicano del Transporte. Publicacin Tcnica No. 281. ISSN 0188-7297. Jimnez, E.; Gaytn, J.; y Garca, P. (2006). Coordinacin de inventarios en una cadena de suministro del sector automotriz a travs de pocas Comunes de Resurtido y el uso de diversos modos de transporte. Instituto Mexicano del Transporte. Publicacin Tcnica No. 293. ISSN 0188-7297. Mercado (2008). Hands-On Inventory Management. Auerbach Publications. Estados Unidos: Taylor & Francis.
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Inventarios

Unidad 1. Conceptos bsicos

Ingeniera en Logstica y Transporte 4 cuatrimestre

Programa de la asignatura: Inventarios

Unidad 1. Conceptos bsicos

Clave TSU 140920415 / ING 130920415

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte

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1.1. La gestin de inventarios

1.1.1. Consideraciones especiales

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Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

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1.1.2. Objetivo de la administracin del inventario

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte

1.1.3. El Inventario como una inversin

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Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF)

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Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF) 13.3%

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Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF) 10.1%

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1.2. El sistema de inventarios

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Sitio de inventario Flujo de inventario

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Figura. Segmento de estudio de la cadena de suministro Fuente: Jimnez, E. y otros (2006).

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Actividad 1. El sistema de inventarios

1.2.1. Tipos de inventarios

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(3) Ventas Almacn PT (3)

Centro de Distribucin PT (3) (3) Distribucin

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1.2.2. La tenencia de Inventario: motivo para mantener inventarios

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Actividad 2. Proceso de gestin de inventarios

1.2.3. Localizacin de inventarios en la cadena logstica

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Transporte Transporte Transporte Autoridades Aduanas Bancos

Transporte Transporte Transporte

Transporte Interno o Externo (JIT)

Transporte Interno, o Externo

Transporte Transporte Transporte Autoridades Aduanas Bancos

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La estrategia de aplazamiento total

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Niveles opcionales de almacenes de distribucin Proceso de manufactura

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Almacn Central en la planta inventario Proceso de manufactura

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Niveles opcionales de almacenes de distribucin inventario

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Planta de produccin Flujo de material inventario Proceso de manufactura

Detallist a Cliente Punto de pedido