FONTE: RODRIGUES, Leonel Cezar; DEPIN, Gisele Cristine Lenir; ALMEIDA, Martinho Isnard

Ribeiro de; RISCAROLLI, Valria. Estratgia de implementao do plano estratgico. In: ASAMBLEA DEL CONSEJO LATINO AMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACION (CLADEA), 2003, Lima. CLADEA 38 th Annual Convention. 2003. v. 1, p. 1-15.

ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO

Universidade Regional de Blumenau FURB Programa de Ps-Doutoramento FEA/USP

Leonel Cezar Rodrigues

Gisele Cristine Lenir Depin

Martinho Isnard Ribeiro de Almeida

Universidade do Contestado UNC Universidade de So Paulo USP

As causas de falhas do plano estratgico, em geral, so atribudas a problemas com a concepo do plano, ou negligncia em sua opercionalizao, no com o plano de implementao. Neste trabalho fazemos uma anlise do processo de implementao do Sistema de Gesto Estratgica SGE, da Karsten S/A, uma empresa txtil com faturamento de cerca de US$ 200 mi/ano, visando a identificar causas e dificuldades de sua implementao. Para realizar a pesquisa, utilizamos o Roteiro para o Diagnstico do Comportamento Organizacional de Gordon (1984), adaptado por Rodrigues (1999), envolvendo a influncia de pessoas (liderana, motivao, percepo e viso), de grupos (conflitos, poder e comunicao interpessoal) e da organizao (estrutura, cultura e desenho do ambiente de trabalho) na realizao do processo. Os resultados mostram que os seis assassinos silenciosos, de Beer e Einstat (2001) esto presentes, isto , na qualidade de direo, equipe-lder ineficaz, estilo gerencial de no-interferncia e estratgia organizacional obscura; sob o ponto de vista dos executores da estratgia, a deficincia na comunicao da estratgia; e sob o ponto de vista do processo de implementao, os trs assassinos na direo esto impedindo a formao de liderana e defensores do SGE, nos escales inferiores.

RESUMO

Universidade Regional de Blumenau - FURB

Valria Riscarolli

Palavras-Chaves: estratgica

estratgia

de

implementao;

plano

estratgico;

gesto

1. INTRODUO Numa poca de incertezas, em funo das transformaes polticas, tecnolgicas, sociais e econmicas, como a que enfrentamos atualmente, preciso estar atento s mudanas para no ser dizimado pelo ciclone da evoluo comercial em escala mundial. No atual contexto scio-econmico, garantir a sobrevivncia de uma organizao, competir numa arena mundial, obedecendo s regras do jogo, isto , custos reduzidos, agilidade no atendimento, conhecimento do negcio, viso global e satisfao das necessidades dos clientes. A globalizao econmica influencia e transforma as empresas. De modo geral, fora o aprimoramento das formas de gerenciar os negcios, amplia as fronteiras de mercado, melhora e diversifica a oferta de produtos e determina novos padres de qualidade. Para TACHIZAWA e REZENDE (2000, p. 2), neste ambiente competitivo, as organizaes no podem mais sentir-se confiantes com suas fatias e posies de mercado, uma vez que as mudanas proporcionam oportunidades de comrcio mundial para todos, contudo, ameaam o status quo das organizaes em relao a seus concorrentes, fornecedores e clientes.

2 O movimento de aplicao de modernas ferramentas de administrao nas organizaes, entre as quais planejamento estratgico, gesto da qualidade, benchmarking e outras, tm proporcionado bons resultados em termos de produtividade, lucratividade e aceitao mercadolgica de seus produtos e servios. Contudo, ter tais programas somente no basta, para garantir o sucesso dos negcios. necessrio, simultaneamente, saber implement-los de forma eficaz. Lderes corporativos bem ajustados planejam suas empresas de maneira a deixar claro, no somente o que deve ser feito, mas quando, como e por quem deve ser feito. 1.1 Problema e objetivos No desenvolvimento de qualquer projeto, h sete fases (anlise de circunscrio causal, isto , qual o objeto do problema; desenho; construo; teste; implementao; manuteno; e produo, ou desenvolvimento de novas aplicaes), das quais trs delas so crticas e podem determinar, de antemo, o sucesso ou o fracasso do plano. A primeira a perfeita circunscrio do problema e suas causas. A segunda o desenho. No basta determinar qual o problema, necessrio saber se a soluo que se vislumbra igualmente eficaz. Do contrrio, todo o esforo e recursos estaro sendo orientados para a direo errada. Finalmente, a terceira a implementao. Se a estratgica de implementao no for bem elaborada e realizada, neste ponto, pode-se novamente perder todo o esforo e investimentos feitos no projeto. nesta fase, a da implementao, que parece haver os maiores entraves ao sucesso de projetos. Muitas empresas despendem milhares de dlares para elaborar planos perfeitos que acabam sendo descontinuados, no porque houve falhas na delimitao do objeto, ou porque a soluo no estava correta, mas, tipicamente por falta de um bom plano de implementao. Este parece ter sido o problema da Karsten S/A, uma empresa do ramo textil, situada em Blumenau Brasil, voltada para a fabricao de artigos de cama, mesa e banho, com um faturamento em torno de US$ 200 mi/ano. Diante da forte presso competitiva, especialmente aps a abertura comercial do Brasil, a Karsten S/A percebeu a necessidade de elaborao e implementao de um planejamento estratgico. Elaborar o seu plano estratgico no tem representado maiores problemas para a Karsten S/A. O problema que as metas do plano no estavam sendo levadas em considerao. As mudanas internas nos processos, nos fluxos da burocracia administrativa e na motivao para abraar os novos parmetros de desempenho explcitos no plano no estavam sendo observados, pelas avaliaes parciais da alta e mdia gerncias. Aps a elaborao do Plano Estratgico, a Karsten desenvolveu um Sistema de Gesto Estratgica - SGE, para implementar as estratgias previstas no Plano. Entretanto, o Plano Estratgico no teve a motivao para incorporao necessria. De fato, o Plano tem se tornado mais um documento nas mos da alta e mdia gerncia, sem o devido e esperado impacto organizacional. Quais seriam as causas dos desvios ocorridos na implantao do Sistema de Gesto Estratgica da Karsten S/A? Objetivando responder a questo central, os problemas com a implementao do Plano Estratgico da Karsten, este artigo pretende identificar as principais

3 dificuldades no processo de implementao do SGE da Karsten S/A, os fatores influidores e suas formas de viabilizao. 1.2 A pesquisa A pesquisa na Karsten fundamentou-se em informaes obtidas por meio de questionrio fechado, distribuido a 21 sujeitos, constituintes de trs grupos responsveis formais pelo processo de implementao do Sistema de Gesto Estratgica da empresa. Os trs grupos foram o Comit Diretivo, o Grupo Gestor e os Gestores. Os dados da pesquisa foram ainda complementados por anlise de documentos internos, relativos ao Planejamento Estratgico e ao Sistema de Gesto Estratgica da empresa. Foi utilizado como instrumento da anlise situacional, o Roteiro para o Diagnstico do Comportamento Organizacional de Rodrigues (1999), conforme ilustrado na Figura 1, abaixo: Figura 1 - Roteiro para Diagnstico de Comportamento Organizacional Ao Prescri Diagnose

Histric
Questes Individuais Perspectiva Histrica Percepo e Viso Questes de Grupo (s) Comunicaes interp. Desempenho Grupal Conflitos Grupais Questes Organizacionais Desenho Fluxo Trab. Contingncias Org. Estruturas Org.

Mudanas Planej. Orgl.

Motivao

Liderana

Fonte: RODRIGUES, L. C. Diagrama de estudo de caso. Adaptado de GORDON, Judith. Organizational Behavior. Boston: Urian, 1984, p. XVIII.

O motivo que nos tem levado a analisar a Karsten o fato desta empresa ser a segunda no setor de cama, mesa e banho no Brasil e na Amrica Latina. Isto por si s, demonstra a validade do empreendimento como um exemplo de negcio de sucesso. Exemplos de sucesso devem ser vistos como origem de aprendizagem a ser utilizada. Em segundo lugar, como a empresa pertence ao ramo txtil, seu comportamento competitivo tem sido sua razo de sucesso, especialmente se considerarmos os problemas que teve que enfrentar aps a abertura comercial do Brasil, em meados da dcada de 90. Assim, h uma curiosidade cientfica intrigante neste caso: como pode uma empresa afeita mudana ter problemas com a

Poder

Resultados:

4 implementao de sua principal pea conceptivamente competitiva, isto , seu plano estratgico? A maior parte da literatura especializada em planejamento estratgico, pouco tem se preocupado com o processo de implementao do planejamento. Muitos planos, elaborados de forma excelente, como dissemos acima, no conseguem decolar por falta da explicitao de um plano de implementao. Nossa base terica assenta-se sobre os princpios dos assassinos silenciosos na estratgia de implementao, desenvolvidos por Beer e Eisenstat (2001) e a literatura clssica sobre planejamento e gesto estratgicos. 2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico trata todas as funes da empresa como uma forma conjunta e sistmica, potencializando as reas a favor do todo. Um dos objetivos do planejamento estratgico consiste em buscar as formas mais racionais para se chegar aos alvos desejados, o que no implica que a empresa deva seguir uma rota pr-determinada com rigidez, mas a de buscar um caminho que lhe facilite alcanar seus objetivos. A abordagem de planejamento estratgico diversa, segundo os especialistas. Em geral, os fulcros da abordagem esto baseados no processo decisrio ou no posicionamento. Por exemplo Oliveira (1991, p. 373) possui um abordagem processual. Para ele, o planejamento estratgico o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel d e otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Na mesma linha de abordagem, Tavares (1991, p. 68) entende que planejamento estratgico o processo de formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a conscientizao da sua misso. Outros autores, como Campos (1992, p. 69), define planejamento estratgico como a arte gerencial de posicionar os meios disponveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas na guerra comercial. O autor afirma que o planejamento estratgico um planejamento de guerra comercial que visa sobrevivncia da organizao competio internacional. Fischmann e Almeida (1991, p. 25) igualmente entendem que o planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Para nossos propsitos, planejamento estratgico um processo lgico de racionalizao, organizao e coordenao de atividades com um objetivo de melhorar a capacidade competitiva da organizao. Nele so descritas as atividades necessrias para ir do ponto no qual nos encontramos, at o objetivo desejado. um processo que exige tomadas de deciso crticas, tanto para o seu incio como no seu decorrer. Mas um processo que igualmente objetiva deixar a organizao numa posio privilegiada no mercado, em relaco a seus competidores. 3. GESTO ESTRATGICA E IMPLEMENTAO

5 Para alguns autores (TACHIZAWA e REZENDE, 2000; CERTO e PETERS, 1993), Gesto Estratgica no se distingue muito de Planejamento Estratgico, na medida em que a Gesto definida como uma atitude gerencial, ajustada s tendncias que se delineam para o futuro. Desenvolver uma gesto estratgica desajustada da realidade da organizao, pode comprometer a sobrevivncia da organizao. Em contraste, uma gesto estratgica que no focaliza o futuro, corre o risco de ser surpreendida pelas transformaes ambientais, o que resultaria numa reao improvisada diante das mudanas. Na mesma linha situam-se Certo e Peters (1993), que entendem a administrao estratgica como um processo ou srie de etapas. Os autores (p.13) afirmam que estas etapas so(1) execuo de uma anlise do ambiente, (2) estabelecimento de uma diretriz organizacional, (3) implementao da estratgia organizacional e, (4) exerccio do controle estratgico. Nosso entendimento de gesto estratgica difere destes autores, na medida que entendemos gesto estratgica como um processo de realizao do plano estratgico. Nesta ltima abordagem, SAMPAIO (2000, p. 37) explicita com clareza a funo e o papel da gesto estratgica em relao ao planejamento estratgico ao afirmar que a administrao estratgica evoluiu a partir do planejamento estratgico, sobretudo [...] de sua etapa de implantao. Para o autor, enquanto o planejamento estratgico indica as questes estratgicas, a administrao estratgica as resolve. Enquanto o planejamento estratgico concentra-se na definio das tarefas, isto , no que deve ser feito, a gesto estratgica concentra no como as tarefas e aes devem ser feitas. Para uma boa gesto, necessrio planejar a empresa em nvel interno e externo: formular estratgias gerenciais, ter um corpo de colaboradores comprometidos e motivados, conhecer o mercado e a concorrncia; e posicionar a empresa de acordo com os paradigmas e tendncias emergentes. Enquanto os planos estabelecem o objetivo geral para as organizaes, so as estratgias que descrevem os detalhes e o curso de ao necessrios para incorporar a estratgia nas operaes da empresa. BENNETT et al. (2001, p. 1622) afirmam que o grande vilo da rea da estratgia a implementao e no o planejamento, e que cada organizao precisa adequar-se sua posio competitiva, s capacitaes e aspiraes da empresa. Os mesmos autores continuam (p. 22) a empresa que adaptar os modelos organizacionais a partir destes princpios, ser capaz de superar as tenses, alcanando novos nveis de sucesso. De fato este o mesmo pensamento j expresso por Chandler (1962), quase quarenta anos antes: a estrutura segue a estratgia. Para Lawler (1998) geralmente as empresas desconsideram seus funcionrios quando do estabelecimento de sua estratgia, o que inevitavelmente resulta em um conjunto de dificuldades e discrepncias na sua implementao. De acordo com Lawler (1998), praticamente impossvel planejar, ignorando a presena e o papel dos funcionrios. A fase de implementao do plano estratgico ou de implementao das estratgias nele embutidas, tem sido objeto de estudo recente de Beer e Eisenstat (2001). Estes autores apontam 6 elementos, ou obstculos, que se interpem implementao da estratgia, aos quais chamam de assassinos silenciosos. Os seis obstculos so: Estilo gerencial da equipe-lder de cima para baixo ou de no interferncia; Estratgia obscura e prioridades conflitantes; Equipe-lder ineficaz

6 Comunicao vertical inadequada Coordenao inadequada entre funes, divises ou fronteiras Inadequao das habilidades de liderana e do desenvolvimento dos nveis hierrquicos inferiores. Beer e Einstat (2001) chamam estes elementos de assassinos silenciosos, porque em conjunto so os responsveis pelo insucesso da implementao dos planos estratgicos da maioria das organizaes. H uma ntima interligao entre eles e sua interao para bloquear a implementao da estratgia. Sob o ponto de vista da direo, equipe ineficaz, estilo gerencial de cima para baixo e estratgia obscura esto intimamente ligados. A falta de uma declarao sem deixar dvidas sobre quais os objetivos e metas perseguidos e sua importncia relativa (qual mais importante, at a menos importante), exarados pela alta administrao ajudaria na eficincia da equipe-lder. Sob o ponto de vista dos executores da estratgia, a comunicao vertical inadequada gera inadequao de coordenao entre funes e incompreenso sobre os reais objetivos da estratgia. Sem saber para onde a organizao quer ir difcil para os escales inferiores incorporarem a estratgia e decidirem que atividades de sua rotina poderiam ser mais teis ao sucesso da organizao. Sob o ponto de vista do processo de implementao, os trs assassinos ligados alta administrao, dificultam significativamente alm do desempenho das coordenaes, as habilidades de liderana nos escales inferiores. No se pode esperar melhor comportamento e desempenho gerencial para escales inferiores, quando o exemplo que recebem de protelamento da soluo para situaes problemticas e negligncia no manejo de situaes conflitantes. No havendo estmulo s habilidade de liderana e de desenvolvimento dos escales inferiores, no h razo para abraar as novas estratgias, porque tanto faz a direo pretendida e as razes adotadas pela organizao. O que aconteceu na Karsten nos parece estar muito prximo dos argumentos e evidncias apontadas, de responsabilidade dos assassinos silenciosos. A seguir discutimos o caso em seus detalhes mais significativos. 3. RESULTADOS ANLISE e INTERPRETAO 3.1 Karsten Uma breve histria De acordo com a anlise de dados primrios da empresa, a histria da Karsten comea no ano de 1860, quando Johann Karsten, emigrando de Hohenwestedt, Schleswig Holstein, Alemanha, desembarcou no Rio de Janeiro. As novas possibilidades que as terras do sul do pas ofereciam, aliadas necessidade de um clima mais adequado, levaram Johann Karsten a mudar-se para a regio de Blumenau, onde um mero acidente geogrfico a queda dgua situado em Testo Salto, determinaria o lugar em que se iniciaria a histria desta empresa. Juntando suas economias, Johann e um amigo, Heinrich Hadlich, formaram um capital para implantar o empreendimento, em 1881.Johann ficaria frente dos negcios at 1916, quando cederia lugar aos seus dois filhos, Christian e Joo Karsten. Em 1933, a empresa transformou-se em sociedade annima, passando a chamar-se Companhia Karsten, cuja denominao manteve at 1941, quando assumiu a razo social de Companhia Txtil Karsten at 17/04/2000. Em 17/04/2000, foi alterada a razo social para KARSTEN S.A.

7 A Karsten possui hoje modernas instalaes fabris e administrativas, que em 2000, abrigavam aproximadamente 2.274 colaboradores que mantm a especializao da fbrica em guarnies e toalhas de mesa, panos de copa, colchas adulto e infanto-juvenil, roupes, artigos felpudos e aveludados, cortinados, atoalhados, tecidos para bordar e outros tecidos, especialmente para a decorao do lar. A Karsten lidera as exportaes brasileiras de toalhas de mesa com 70% e toalhas felpudas com 23%. Do total exportado em artigos para mesa e banho, 27% so da Karsten. tambm uma das maiores fabricantes de toalhas de Natal do mundo, oferecendo uma vasta gama de peas natalinas. Exporta para mais de 30 pases, principalmente Estados Unidos, Europa, Amrica do Sul e Mxico e possui empresas espalhadas nas Amricas e na Europa. Empresas Controladas: (a) Karsten Europe; (b) Karsten Amrica; (c) Karsten Argentina. O faturamento, em 1999, foi em torno de US$ 200 milhes, sendo 50% no mercado nacional e os outros 50% no mercado externo (exportao). A Karsten detentora de Certificado ko-Tex, que significa que os seus produtos esto ecologicamente corretos. A globalizao dos mercados fez com que a Karsten decidisse em 1990, dar incio aos trabalhos visando certificao internacional pela ISO 9001, abrangendo todos os setores da empresa. Em abril de 1997, obteve a certificao integral para toda a linha de produtos e todos os setores da empresa, sendo a primeira do seu setor, com aval do INMETRO do Brasil, RAB dos Estados Unidos e UKAS da Inglaterra. 3.2 Sistema de Gesto Estratgica da Karsten Em 2000, a Karsten iniciou a implantao de seu Sistema de Gesto Estratgica, com o auxlio de uma empresa de consultoria. O referido Sistema toma como base o ciclo PDCA plan (planejar), do (fazer), check (checar), act (agir), que um mtodo de gerenciamento de processos bastante utilizado em Gesto da Qualidade Total. O processo de planejamento estratgico utilizado pela Karsten S/A o processo de Planejamento de Hoshin, no qual uma empresa desenvolve quatro declaraes de viso que indicam onde a empresa dever estar nos prximos 5 anos. As metas e os planos de trabalho so desenvolvidos baseados nas declaraes da viso. Auditorias peridicas so conduzidas para monitorar o progresso.

PRESIDENTE
COMIT DIRETIVO

ORGANIZAO PARA IMPLEMENTAO

GRUPO GESTOR GESTORES

DIRETOR

DIRETOR

DIRETOR

GERENTE

GERENTE

GERENTE

GERENTE

SUPERVISOR COLABORADOR

SUPERVISOR

COLABORADOR

Figura 2 Responsabilidades e Envolvidos na Implementao do SGE - Karsten

Para facilitar o processo de implantao do SGE - Sistema de Gesto Estratgica, os principais envolvidos no processo de implementao Fig. 2, foram divididos em trs categorias, com nveis de autoridade, responsabilidade e funo, bem definidos. As categorias so: 1.- Comit Diretivo ( e/ ou Diretoria como so denominados); 2. Grupo Gestor; e 3.- Gestores (e/ou implementadores). A implementao de um sistema de Gesto Estratgica em qualquer ambiente organizacional requer esforos coletivos, que dependem de esforos individuais, que por sua vez, esto atrelados s caractersticas intrnsecas de cada organizao. Como por exemplo, a postura de liderana, a influncia da cultura e a motivao de todos os envolvidos para se comprometer com este processo de mudana. A fim de investigar os desvios ocorridos na implementao do Sistema de Gesto Estratgica, elaboramos o questionrio que verificou a presena e o tipo de influncia sobre o processo de implementao, dos seguintes parmetros: Liiderana; Motivao; Percepo e viso; Poder; Desempenho Grupal; Conflitos Grupais; Comunicao Interpessoal; Estrutura e Organizao; Contingncias Organizacionais; e Fluxo de Trabalho. A anlise dos resultados detalhada abaixo. 3.3 Interpretao dos resultados Orientao para SGE A grosso modo, 62% dos entrevistados discordam das orientaes para a implementao porque acreditam que as orientaes so suficientes. Se analisarmos os grupos respondentes isoladamente, podemos notar que a diretoria e os gestores esto nitidamente divididos, quanto ao entendimento de que haja orientaes suficientes para a implementao do Sistema de Gesto Estratgica. O

9 grupo gestor, no entanto, formado por Diretores do primeiro escalo, logo abaixo da Diretoria executiva, acha que existem informaes suficientes. Compreenso do SGE A maioria, 67% dos entrevistados concorda que o processo de implementao do Sistema de Gesto Estratgica no foi suficientemente entendido pelos gestores. Aparentemente, estas respostas indicam que existe uma incoerncia entre os respondentes relativamente questo anterior. Se admitirmos, no entanto, que as informaes acerca do Sistema de Gesto Estratgica realmente existem, porm, constituem um conjunto fragmentado de dados e no necessariamente levam compreenso de que o Sistema de Gesto Estratgica uma ferramenta sistmica de gesto, ento, essas respostas esto corretas. De fato, parece haver um entendimento de que as informaes so utilizadas pelos gestores mais individualizadamente, no de forma sistmica, desvirtuando assim, os objetivos do Sistema de Gesto Estratgica, que prover um mecanismo de gesto sistmica da empresa. Percepo das Diretrizes do SGE Se olharmos as respostas como um todo, independente de sua origem, notamos que a maior parte dos entrevistados, 57% concorda que haja uma distoro na percepo dos gestores. Os gestores parecem acreditar que o Sistema de Gesto Estratgica individualizado em sua execuo e isto torna as metas setoriais um fim em si mesmas. A alta administrao tem ajudado esta conduta ao entender que as decises estratgicas esto isoladas do contexto das rotinas da empresa e concernem somente alta administrao e no envolvem os nveis inferiores. Isto causa a falta de uma estrutura de referncia para conquistar a convico e a adeso de todos s diretrizes estabelecidas no Sistema de Gesto Estratgica. Cultura X SGE Novamente, ao analisarmos as respostas dos entrevistados em seu conjunto, observamos que a maioria, 57% discorda que a cultura da empresa seja desfavorvel implementao do Sistema de Gesto Estratgica. A diretoria e o grupo gestor, no entanto, esto totalmente divididos. Esta diviso de percepo acerca da favorabilidade da cultura implementao do Sistema de Gesto Estratgica, por si, j altamente negativa para o Sistema de Gesto Estratgica. Uma cultura motivadora deve ser estimulada por todos, especialmente pela alta administrao da empresa. Entre os gestores, esta no parece ser a opinio. Eles acham que a cultura favorece tipicamente a implementao do Sistema de Gesto Estratgica. Metas do SGE A maioria, 76% discordam que as metas no so estimulantes, se analisarmos o grfico em seu conjunto. Essas respostas esto coerentes com o comportamento individual dos grupos respondentes, uma vez que as metas estimulam no pela ideologia embutida na prpria meta, mas, sim, porque a empresa possui um programa de participao nos resultados. Cumprimento das Metas

10 A maior parte 57%, discorda porque a empresa possui um Programa de Participao dos Resultados. Desta forma, cumprir metas significa ganhar mais, ento, conseqentemente, toda meta atingida gera estmulos para novos desafios. Feedback das Metas do SGE De forma geral, 71% dos entrevistados concordam que no h feedback das metas estabelecidas pelo Sistema de Gesto Estratgica. Apesar de a empresa de consultoria divulgar assiduamente os resultados das metas visualizadas em grficos de acompanhamento, os entrevistados parecem entender que o feedback deveria vir dos membros da prpria empresa, e no de uma organizao externa a ela. Motivao para Implementao do SGE A motivao para implementao do Sistema de Gesto Estratgica entendida como a resultante do programa de participao nos resultados PPR. Por isso 76% dos entrevistados concordam de que haja motivao suficiente para implementar o Sistema de Gesto Estratgica . Uma boa parcela da diretoria concorda com que no haja motivao suficiente intrnseca ao Sistema de Gesto Estratgica, isto , de que o Sistema de Gesto Estratgica esteja contribuindo para a construo de uma cultura motivadora na empresa. Falhas de Concepo do SGE A maioria dos entrevistados, 76% discordam de que o Sistema de Gesto Estratgica no tenha sido bem concebido porque acreditam que o mesmo teve abrangncia total. O Sistema de Gesto Estratgica, segundo eles, redireciona a viso de forma sistmica, possibilitando visualizar as relaes de causa e efeito, incio, meio e fim e as inter-relaes entre recursos captados, obtidos e distribudos pela empresa. Plano para Implementao para o SGE As respostas da maioria (81%) dos entrevistados nos diversos grupos indicam que existe um plano de implementao para o SGE . Na realidade, no h um plano formal de implementao do SGE na empresa. A consultoria obedece a um fluxo de implementao que est sendo tomado pelos executores como o plano de implementao. Alm de no ter sido comunicado formalmente, a aderncia ao fluxo restrita e inconsistente. Falha no Plano de Implementao do SGE Apesar da maioria(57%) dos respondentes achar que o plano de implementao tenha sido bem concebido, na realidade, como no h plano, os respondentes julgaram o fluxo de implementao como uma boa arquitetura de implementao do SGE. importante notar-se que, no grupo dos gestores, que so na realidade os reais executores do SGE, a maioria acha que h falhas ou que o plano no tenha sido bem concebido. A razo mais provvel para este posicionamento advm da prtica da execuo de um suposto plano (fluxo de implementao) com baixo nvel de circunscrio e de definio de tarefas, que mostra claramente falhas na concepo do plano ou suposto plano. Falta de Acompanhamento do SGE

11 A grande maioria, 81% dos entrevistados, concordam com que falta acompanhamento, cobrana e/ou controle das tarefas. As respostas parecem ser bastante coerentes com o fato de no haver um plano de implementao formalizado. Neste, a determinao de parmetros e padres na definio de metas e o sistema de avaliao desempenho devem ser elementos chaves . Inexistindo o plano fica impraticvel o monitoramento de execuo das tarefas. Conflito de Poder entre os Grupos A maioria, 66% reconhecem que h conflitos de poder entre grupos na empresa, dificultando a implementao do Sistema de Gesto Estratgica porque a diversificao nas tarefas e responsabilidades departamentais inevitavelmente conduzem a diferenas em poder e influncia. Apesar da diretoria estar igualmente dividida, o grupo gestor e os gestores reconhecem a existncia clara de conflitos por poder entre grupos. Compreenso do SGE A maioria, 76% concordam com que o SGE no est claro e compreensvel suficientemente para uma implementao adequada. H aqui uma incongruncia na interpretao do SGE e parece que a maioria dos respondentes no compreende o SGE como um instrumento sistmico de integrao gerencial. Ao contrrio, cada gestor o executa (as metas incorporadas no SGE), de forma compartimentalizada e relativa exclusivamente sua rea, sem se importar com os impactos e responsabilidades da ao sistmica do SGE. Conflitos de Funes Grande parte dos entrevistados (76%) reconhecem que h conflitos de funes entre os gestores, porque muitos deles esto sobrecarregados de funes, gerando dificuldades para coordenar agendas e reunies. Os conflitos so exacerbados por causa do baixo nvel de comunicao entre os pares quando h desencontros entre as agendas dos executores e as reunies programadas no processo de implementao do SGE. Conflitos de Cargos e Indivduos A maioria do entrevistados (57%) concordam com que h conflitos entre cargos e indivduos para a implementao do SGE. A causa mais evidente a estrutura familiar tpica da empresa, que permite a distribuio de membros das famlias proprietrias e no proprietrias por toda a empresa e em todos os nveis. A anlise dos grupos aponta um comportamento igual entre a diretoria e grupo gestor com uma balana entre a percepo da existncia e da no existncia desses conflitos. A diferena dessa percepo mais clara somente para os gestores, provavelmente porque lidam com esses conflitos de forma mais especfica. Orientao para Implementao do SGE A grande maioria, 71% dos entrevistados concordam com que alguns gestores no esto seguindo as orientaes, provavelmente, porque alguns gestores foram convocados a participar do processo de implementao do Sistema de Gesto Estratgica, aps algum tempo, e por isso no participaram das etapas de treinamento que j haviam sido dadas para desenvolver as competncias necessrias sua execuo.

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Avaliao e Reviso do SGE O SGE utiliza como base de avaliao, os resultados expressos como ndices de faturamento. Outros parmetros de desempenho no so usados limitando e, portanto, inflexibilizando o uso do SGE. Essa a percepo clara da maioria dos respondestes ao longo dos trs grupos entrevistados. Prioridade do SGE A maior parte, 81% dos entrevistados, concordam que o SGE no seja prioritrio para alguns gestores. Como no h flexibilizao do SGE em relao a parmetros de avaliao diferentes dos ndices de faturamento, fica difcil para os gestores diferenciarem entre as metas do SGE e as metas tradicionais da organizao. Como estas ltimas j esto cristalizadas nos gestores, as metas do SGE passam a ser de menos importncia, porque so de pronto incorporadas pelas metas organizacionais tradicionais e rotinizadas. Comunicao entre os Gestores e Subordinados Como j identificado na questo que explora a existncia de conflitos de funes entre os gestores, a comunicao um mecanismo com muitos problemas na empresa, facilmente identificados pela quase totalidade dos respondentes. Os impactos negativos sobre o processo de implementao do SGE so evidentes. Adequao da Comunicao Em outras questes, os respondentes j identificaram problemas ou deficincias da avaliao de desempenho de indivduos e grupos. Atribumos as causas falta de flexibilidade no fluxo de implementao , por inexistncia de um plano formal de implementao do SGE. Aqui se evidencia esta deficincia claramente apontada por 85% dos entrevistados , quando indicam falta de comunicao adequada do desempenho dos executores do SGE. Se no h parmetros de avaliao do desempenho de indivduos e grupos, no h como comunicar seu desempenho. Estrutura Organizacional A maioria, 81% discorda de que a estrutura organizacional da empresa desfavorea a implementao do Sistema de Gesto Estratgica, porque a estrutura da empresa estabelece como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas, distribudas e coordenadas. Essa estrutura, assim, parece ser apropriada para atingir as metas do Sistema de Gesto Estratgia, com sucesso. Alinhamento entre Lideranas A grosso modo, 71% dos entrevistados concordam que no h alinhamento entre a liderana formal e a liderana informal, relativamente soluo dos problemas de implementao do SGE. O desalinhamento para as questes de implementao advm provavelmente da percepo diferenciada para a soluo dos problemas que os lderes informais tm (mais voltados para solues caseiras dos problemas) em comparao com a percepo dos lderes formais ( solues tcnicas advindas da consultoria). Clima Organizacional

13 Grande parte (62%) dos entrevistados discordam que o clima organizacional no seja de incentivo implementao do Sistema de Gesto Estratgica. Os gestores parecem confiar na proposta do SGE desenvolvida pelos consultores externos e sentem-se motivados positivamente para sua implementao pelos consultores externos. provvel que a motivao, origem do bom clima organizacional decorrente da operacionalizao do SGE, advm das novidades e orientao para a mudana embutidas no SGE. Envolvimento dos Gestores As respostas indicam uma diviso na percepo do nvel de envolvimento dos executores do SGE. A causa para esta percepo pode estar localizada no entendimento de que o baixo nvel de disciplina ou organizao para execuo das tarefas de rotina dos gestores visto como pouco comprometimento. Pode ser que alguns gestores no estejam suficientemente comprometidos em funo de que, como no participara do treinamento, ainda no internalizaram o processo do Sistema de Gesto Estratgica. Funes dos Gestores A maioria dos entrevistados (52%) concorda que as funes estabelecidas no Sistema de Gesto Estratgica para os gestores em seus papis de implementadores, no esto muito claras. Estas respostas esto coerentes com a percepo de que o fluxo de implantao do SGE restrito e inflexvel em seus parmetros de avaliao. Isto obviamente mostra que o SGE no possui definies claras dos papis dos gestores no processo de implementao. Desenho do Fluxo de Trabalho Se analisarmos as respostas em sua totalidade percebemos que pouco mais de 50% acreditam que o desenho dos fluxos de trabalho seja uma barreira boa implementao do SGE. A diretoria est absolutamente dividida. O grupo gestor e os gestores so, pressupostamente, os constituintes na empresa que mais sofrem o impacto do desenho dos fluxos de trabalho para alcanar as metas de desempenho do SGE. Ainda assim, h uma ntida diviso de percepo acerca desta questo. O grupo gestor acredita que o desenho dos fluxos de trabalho no seja barreira, ao passo que os gestores, claramente admitem que a existem problemas, no suportivos para a boa implementao do SGE. 4. CONCLUSES Poucos estudos tm se aprofundado na questo do plano de implementao do planejamento estratgico. Normalmente, a questo da implementao do planejamento estratgico permanece embutida como uma rotina no prprio plano. Se este ltimo falha, porm, dificilmente os especialistas se debruam sobre a parte da implementao para verificar se no houve a problemas. As causas de falhas do planejamento estratgico, em geral, so atribudas a problemas com a concepo do plano, com negligncia ou falta de apoio da alta administrao causa do plano e no necessariamente a falhas no plano de implementao. Tipicamente notou-se uma diviso de opinies entre os membros da diretoria, genericamente, em todas as questes. Em menor grau, porm, ainda significativo, o grupo gestor (primeiro escalo aps a diretoria executiva) tambm apresenta-se

14 bastante dividido em suas respostas. Os gestores (ou os implementadores), porm, apresentaram maior homogeneidade em suas repostas ao longo do questionrio. As principais dificuldades encontradas durante o processo de implementao do SGE, foram apontadas, de forma indireta, pela maioria absoluta dos respondentes, quando as respostas foram analisadas no seu conjunto, envolvendo os trs grupos. Quando as respostas foram analisadas por grupo, houve uma grande variao, especialmente entre o grupo gestor e a diretoria. A anlise das respostas forneceu-nos as seguintes concluses das dificuldades de implementao do SGE: 1.- Falta de suporte e envolvimento direto da diretoria com o processo de implementao do Sistema. Ao supostamente, delegar a liderana do processo de implementao do SGE para a empresa de Consultoria, a Diretoria da empresa provocou uma mudana de sustentao no plano, de si para a consultoria externa. Isto fez com que os gestores se sentissem abandonados pela alta administrao; 2.- A alta administrao (diretoria e grupo gestor) demonstra, como grupo, sofrer conflitos de poder. Isto prejudicial aos gestores, que passam a se desalinhar entre as lideranas formais e as informais, diminuir a motivao para o processo de implementao do SGE e finalmente diminuir a importncia do SGE como instrumento de alavancagem gerencial da empresa como um todo; 3.- Outra concluso importante de que, na verdade, h um problema de ordem tcnica, no necessariamente processual. O SGE, de fato, no possui um plano para sua implantao, ou seja, uma forma de introduo na rotina da empresa, com especificidades de tarefas claramente formuladas para cada nvel e funo. O que existe um fluxograma das atividades a serem desenvolvidas pelos consultores para fornecer suporte aos gestores. Esse fluxograma foi tomado e entendido pelos gestores como plano de implantao. Como no apresenta tarefas especficas, nem tampouco um sistema de avaliao, no h avaliao nem reforo de desempenho de indivduos e grupos; 4.- As metas do SGE, que constituem os nicos parmetros de desempenho do sistema, apesar de divulgadas, no so entendidas como metas do planejamento estratgico. Metas de desempenho por resultados j existiam antes do SGE e assim continuam sendo vistas como metas tradicionais e rotineiras da empresa. O SGE, portanto, perde sua fora como instrumento de gesto estratgica, por no possuir outros parmetros (que no resultados financeiros) que possam alterar o comportamento de grupos e indivduos, no sentido de posicionar estrategicamente a empresa; 5.- Por fim, sob o ponto de vista da estratgia de implementao de Beer e Einstat (2001) a presena dos trs assassinos silenciosos na qualidade de direo, equipelder ineficaz, um estilo gerencial de no-interferncia e uma estratgia organizacional obscura, dificulta o conhecimento e a compreenso pelos executores, do SGE. Sob o ponto de vista dos executores da estratgia, a deficincia na comunicao da estratgica est impedindo significativamente a incorporao desta nas rotinas da organizao. Finalmente, sob o ponto de vista do processo de implementao, exatamente os trs assassinos na direo da Karsten esto impedindo a formao de liderana nos escales inferiores, isto , o aparecimento de defensores do plano e das estratgias em ao.

15 REFERNCIAS ARANTES, N. Sistemas de Gesto Empresarial. So Paulo : Atlas, 1994. BEER, M. e EINSTAT, R.A. The silente Killers of Strategy Implementation and Learning. Cambridge(MA): Sloan Management Review. 2001 BENNETT, Jeffrey W. et al. Um novo modelo para implementar a estratgia. HSM Management. Barueri, v.5, n. 26, p. 16-220, maio/jun., 2001. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte : Fundao Cristiano Otoni, 1992. CERTO, Samuel C. & PETER, Paul J. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. Traduo Flvio Deni Steffen, So Paulo : Makron Books, 1993. CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge (MA): MIT Press, 1962. DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizaes. 6 Ed. Rio de Janeiro : Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1999. FISCHMANN, Adalberto A. & ALMEIDA, Martinho Isnard R. Planejamento estratgico na prtica. 2 Ed. So Paulo : Atlas, 1991. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 1991. RODRIGUES, L. C. Diagrama de estudo de caso. Traduzido e adaptado de GORDON, Judith. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, p. XVIII, 1984. Mimeo. SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Gesto organizacional: estratgia para o desenvolvimento sustentvel. Itaja: Editora da Univali, 2000. TACHIZAWA, Takeshy & REZENDE, Wilson. Estratgia empresarial: tendncias e desafios. So Paulo : Makron Books, 2000. TAVARES, Mauro Colixta. Planejamento estratgico: a opo entre o sucesso e o fracasso empresarial. So Paulo : Harbra, 1991.