Parte integrante da Revista Cliente S.A.

- Novembro/2005 - Edição nº 44 - Ano 4

Não pode ser vendido separadamente.

Cases
Brasilprev -
O segredo está
dentro de casa

Copel -
A ouvidoria,
reativada por
vontade política

Artigos
Ética e Responsabilidade do
Ouvidor/Ombudsman

Ouvidor: leva-e-traz ou
mediador-gestor?
Especial Ouvidoria

Índice
31 O segredo está dentro de casa
Case

33 A ouvidoria da Copel, reativada

Case

por vontade política

34 Unimed Paulistana implanta Ouvidoria

Novidades

Mapa otimiza contato com comunidade

35 Ouvidor: leva-e-traz ou
Artigo

mediador-gestor?

38 Ética e Responsabilidade do
Artigo

Ouvidor/Ombudsman

30 cliente sa clientesa.com.br novembro 2005

Case

O segredo está dentro de casa

Brasilprev aposta no comprometimento dos colaboradores com a satisfação dos
clientes para levar a Ouvidoria externa a um maior grau de qualidade

“Tudo que fazemos para o cliente,
temos que fazer, antes, dentro de
casa.” Essa frase da ouvidora da Bra-
silprev Seguros e Previdência, Luciana
Galvão, mostra bem qual é o com-
prometimento da empresa com seu
público. Além disso, traduz como foi
a implantação de sua Ouvidoria. Tudo
começou com a criação de um canal
onde os colaboradores pudessem dar
opiniões, sugestões e críticas. Uma
Ouvidoria interna. A idéia era, com a
implantação de uma política de valo-
rização do cliente interno, estimular a
eficiência no atendimento das deman-
das entre as áreas da própria empresa
e reforçar a gestão participativa da
companhia.
“A principal missão era conscien-
tizar todos os colaboradores do com-
promisso permanente com os clientes
e fortalecer a missão democrática e
transparente da organização”, explica
a ouvidora. A empresa optou por esse
modelo por acreditar que só é possível
atingir a excelência no relacionamen-
to com o consumidor se, dentro de
casa, as pessoas tiverem o compro-
misso permanente com a satisfação
dos clientes, sejam eles internos ou
externos.
“Quando estamos no papel de
representante do cliente externo, na
hora em que preciso atendê-lo tenho
que contatar um funcionário da Bra-
silprev. Se esse colaborador não esti-
ver com o foco no cliente, fica mais
complicado para mim. Isso se torna
claro quando conseguimos atender
à solicitação em três dias, metade

>> A principal missão era conscientizar todos os colaboradores do compromisso permanente com os clientes e fortalecer a
missão democrática e transparente da organização - Luciana Galvão, Ouvidora da Brasilprev Seguros e Previdência

clientesa.com.br novembro 2005 cliente sa 31

Especial Ouvidoria
da nossa meta. Só conseguimos isso
porque o colaborador está consciente
desse compromisso”, explica Luciana.
Os resultados alcançados leva-
ram o case da Ouvidoria Interna da
Brasilprev a conquistar o prêmio ECO
de Responsabilidade Social 2005,
da Câmara Americana de Comércio
(Amcham). Segundo Luciana, por
meio da Ouvidoria Interna, a Bra-
silprev atingiu um alto nível de
conscientização dos colaboradores
da empresa sobre a importância do
bom atendimento ao cliente. Um dos
pontos que a ouvidora destaca é o
fato de ela gerar mais transparência
para o colaborador. “Nesse canal, o
funcionário pode entrar em contato
e lhe é garantido que obterá uma
resposta, mostrando que os valores
de gestão participativa e democrática
da companhia se materializam nesse
canal”, explica.
Paralelamente à criação desse
canal interno, a Ouvidoria fez um
diagnóstico em alguns processos de
relacionamento do cliente e efetuou
ações com a Central de Atendimento
para garantir a excelência no aten-
dimento externo. Um dos primeiros
passos foi criar uma nova página “Fale
Conosco” para o site da empresa,
baseada em um sistema blindado que
permite a classificação do tipo de
mensagem enviada.
Com a Ouvidoria interna con-
solidada, veio o próximo passo: a
criação da Ouvidoria externa. A prin-
cipal função é ser o mediador dos
clientes, garantindo seus direitos,
orientando sobre seus deveres e atu-
ando na prevenção e na solução de
conflitos. Além de intermediar as re-
clamações reincidentes trabalhando
para eliminar a causa do problema,
a Ouvidoria externa também coleta
sugestões e elogios para melhoria
contínua dos produtos e serviços,
retenção e fidelização. Se um clien-
te entrou num determinado canal e
não conseguiu ter suas necessidades
atendidas ou não obteve resposta,
ele entra em contato com a Ouvido-
ria, que tem um tempo mais curto
de resposta - 6 dias - e com todo
32 cliente sa
Brasilprev vence Prêmio ECO na categoria Público Interno
Esse ano, a Brasilprev Seguros e Previdência S.A conquistou pela primeira
vez o Prêmio ECO, organizado pela Câmara Americana de Comércio de São
Paulo (Amcham). A empresa venceu na categoria “Público Interno” com o
case de sua Ouvidoria interna.
A implantação da Ouvidoria Interna da Brasilprev, em outubro de 2003,
promoveu maior transparência na relação entre as pessoas e melhorou a dis-
seminação de padrões éticos, incentivando uma dinâmica empreendedora e
geradora de idéias. “O que caracteriza uma empresa socialmente responsável
vai muito além de ações de voluntariado e cuidado com o meio-ambiente. A
transparência e a relação ética com todas as partes interessadas: acionistas,
clientes, colaboradores, comunidade e parceiros é a verdadeira base da res-
ponsabilidade social corporativa”, diz o presidente da Brasilprev Eduardo Bom
Angelo.
O Prêmio ECO, que está em sua 23ª edição, é um dos mais importantes do
País em Responsabilidade Social e reconhece os melhores projetos nessa área.
Recentemente ele passou por uma mudança a fim de alinhar os temas da
premiação com os avanços mais recentes da conceituação e das boas práticas
da temática. Assim, passou a ser dividido em duas modalidades principais:
Projetos de Responsabilidade Empresarial (PRSE) e Gestão Empresarial para
a Sustentabilidade (GSE). A categoria “Público Interno” – inserida em PRSE
– leva em consideração as ações da companhia que promovem o respeito pelo
indivíduo, o diálogo transparente e o desenvolvimento de seus colaboradores
nos aspectos pessoal e profissional.
Para Eduardo Bom Angelo, o prêmio é um reconhecimento público do mo-
delo de gestão da Brasilprev, que foca as pessoas, a transparência na comuni-
cação e a geração de valor para os seus acionistas, clientes e colaboradores.
um procedimento distinto da central a efetivação de ações para eliminar
de atendimento. reincidências.
Atualmente, a equipe formada pela Lançada em novembro de 2004,
Ouvidora, dois analistas júnior e um a Ouvidoria da Brasilprev sempre
assistente, recebe, por mês, 15 mani- atuou conforme as diretrizes do ór-
festações. Esse contato do consumidor gão regulamentador, com a função
com a Ouvidoria é feito por meio do de garantir os direitos dos clientes
site www.brasilprev.com.br, ou por e esclarecer os deveres visando à
carta. prevenção e solução de conflitos.
Graças a esse alinhamento, o pedido
Para brindar o projeto, a Ouvi- de reconhecimento foi deferido por
doria da Brasilprev foi reconhecida unanimidade, atendendo plenamente
oficialmente, esse ano, pela Supe- aos requisitos da Resolução CNSP nº
rintendência de Seguros Privados 110.
(Susep), órgão regulador do setor.
Com o reconhecimento, a empresa Para o presidente da Brasilprev,
pode atuar sem a necessidade de Eduardo Bom Angelo, o reconhecimen-
mediação da Susep e ganha ainda to da Susep contribui para reforçar o
mais agilidade nas respostas e nas modelo de gestão da Brasilprev, que
soluções de eventuais reclamações foca as pessoas, a transparência na
de clientes, estabelecendo processos comunicação e a geração de valor
que atendam às suas necessidades para os seus acionistas, clientes e
de forma personalizada, garantindo colaboradores.
clientesa.com.br novembro 2005
Case

A Ouvidoria da Copel, reativada por

vontade política
Instituída em 94, a Ouvidoria foi extinta e só retornou quase dez anos depois,
de forma profissional, com estrutura e a política de independência

Evoluindo a relação com o cliente.

Esse é o slogan utilizado pela Ouvi-
doria da Companhia Paranaense de
Energia, a Copel, que opera na geração,
transmissão, distribuição e comerciali-
zação. O case, apresentado com exclu-
sividade no evento de Relacionamento
com Clientes, da Grube Editorial (re-
vista ClienteSA e portal Callcenter.inf.
br), pelo responsável da área, Adelcio
Luiz Volpi, demonstra a necessidade da
“vontade política” para a constituição
do setor, como reconhece o executivo.
Instituída em 1994, foi extinta pouco
depois, com manutenção unicamente
do serviço de atendimento às reclama-
ções e vinculada à área de marketing,
com seu diretor respondendo pelo
serviço e, conseqüentemente, sem es-
trutura formal. E foi recriada em agosto
de 2003.
“Ela passou a operar de forma in-
dependente, com foco de atendimento
aos clientes internos e externos, e
sendo vinculada diretamente à Pre-
sidência, através de uma superinten-
dência. Esse caminho contribuiu para
eliminar problemas hierárquicos e
contornar a política organizacional”,
comenta. Adelcio defende a tese de
que a atuação “profícua da Ouvidoria”
pressupõe o amplo e irrestrito aces-
so a todas as unidades da empresa,
sendo, por essa razão, seu vínculo
funcional estabelecido junto à alta
direção. Por suas ações, ela está vin-
culada ao planejamento empresarial
da companhia.
A estratégia da operação, hoje, pas-
sa pela tese de empresa única, com a
centralização na Ouvidoria do canal de
recebimento e respostas a reclamações,
sugestões, esclarecimentos e denúncias
externas e internas, demonstrando
unidade no processo de comunicação
da companhia com seu público interno
e externo - hoje são 3,3 milhões de
consumidores e 6.500 funcionários.
A estrutura atual está interligada às
áreas de gestão de processos, gestão
administrativa financeira, sistemas de
informação, núcleo de atendimento
externo e é um canal de comunicação
confidencial. E seu foco é representar
o cidadão junto à empresa, com es-
trutura acessível e preparada para dar
atenção às demandas oriundas de seus
públicos diversos.
Entre as atribuições da Ouvidoria,
estão o relacionamento com clien-
tes, cidadãos e público interno, com
instituições públicas e privadas - Ou-
vidoria da Aneel, Ouvidoria Geral do
Estado, e outros órgãos vinculados à
defesa do cidadão e de consumidores
– e internamente sugerir medidas para
a melhoria dos produtos e serviços, a
partir da análise de críticas e suges-
tões recebidas. Uma das práticas da
Ouvidoria é o respeito à ética. Adelcio
explica que, sendo o conteúdo das
demandas do atendimento de cunho
crítico, questionador e de denún-
cias, é fundamental que sua atuação
(comportamento dos empregados e o
trâmite dos processos) seja conduzida
de forma reservada, íntegra e com
qualidade. Assim, as demandas são
tratadas em âmbito restrito pela Ouvi-
doria e pela área envolvida.
Associada à ética está a qualidade
do atendimento. Ele comenta, por
exemplo, que uma vez que as deman-
das da Ouvidoria referem-se a situa-
ções-problema, relativas a produtos
e/ou serviços, ela deve primar pela
excelência no atendimento. “É preciso
buscar o uso de tecnologias modernas
e apropriadas, dimensionar adequada-
mente e reciclar constantemente sua
equipe de colaboradores, como forma
indispensável ao êxito de sua atua-
ção”, diz. A motivação, de acordo com
ele, passa pela consciência de cida-
dania, compromisso com a sociedade,
excelência no atendimento ao cliente
e governança corporativa.
Um exemplo típico de mudança
interna demonstrado por Adelcio foi no
Manual de Instruções Comerciais. A re-
ligação do serviço sempre foi vinculado
à mudança de titularidade, em caso de
débito pendente. A questão acabou

clientesa.com.br novembro 2005 cliente sa 33

Especial Ouvidoria
resolvida com a alteração no próprio
Manual, definindo que a unidade con-
sumidora é apenas o local da presta-
ção de serviços e que os débitos são
vinculados ao consumidor. Este é um
exemplo que o executivo utiliza para
justificar a necessidade de independên-
cia para atender às demandas (recla-
mações, sugestões) que muitas vezes
acabam recaindo sobre alinhamento de
processos e mudanças organizacionais.
“Sempre analisamos os casos e, haven-
Novidades
Unimed Paulistana implanta Ouvidoria
A área, que começou a ser implementada em junho deste ano, deverá estar
concluída em março de 2006
A Unimed Paulistana, empresa de
saúde com mais de 860 mil vidas, dá
um importante passo em sua estratégia
de aprimorar continuamente o rela-
cionamento com os clientes, e inicia
processo de implantação de Ouvidoria
interna e externa. O processo, que teve
início em junho de 2005 e deve estar
concluído em março de 2006, está
sendo conduzido pela ouvidora Shirley
Pontes Flávio com apoio da alta ad-
ministração da empresa e parceria do
IBRC (Instituto Brasileiro de Relações
com o Cliente), contratado para em-
prestar seu expertise no assunto.
Mapa otimiza contato com comunidade
O Ministério lançou o serviço batizado Sou Mapa para atender aos chamados
técnicos com mais eficiência
O Ministério da Agricultura, Pecu-
ária e Abastecimento (Mapa) lançou
um novo serviço para facilitar ainda
mais a comunicação com o público. É
o Sou Mapa, sistema da Ouvidoria do
Mapa pelo qual a população poderá
encaminhar mensagens eletrônicas
com pedidos de esclarecimento às
áreas técnicas sobre defesa agrope-
cuária, política agrícola, produção e
agroenergia e desenvolvimento agro-
pecuário e cooperativismo.
Para enviar e-mails por intermé-
34 cliente sa
do necessidade, elaboramos estudos e
propomos mudanças”, explica.
Futuro – As ações futuras, de
acordo com Adelcio, passam por vá-
rias estratégias. A primeira delas é a
consolidação da cultura empresarial
pró Ouvidoria. Depois, a valorização
da imagem da companhia pela ado-
ção de boas práticas norteadas pelos
princípios da transparência, eqüidade,
prestação de contas e responsabilida-
Alexandre Diogo, presidente do
IBRC, diz que a procura pelos servi-
ços do Instituto para implantação de
Ouvidoria cresceu mais de 100% nos
primeiros oito meses de 2005, e atri-
bui isto à crescente percepção que as
empresas, tanto públicas quanto pri-
vadas, vêm tendo de que a ouvidoria/
ombudsman é inequivocamente uma
poderosa ferramenta para a lucrativi-
dade sustentada da organização. “Ter
uma ouvidoria é um bom negócio, mas
uma ouvidoria que funcione, e é aí
que está o valor de uma implantação
bem feita”, justifica.
dio do Sou Mapa, basta entrar no
site do ministério (www.agricultura.
gov.br) e clicar no ícone Ouvidoria.
Lá, o usuário clicará em Fale com
o Ouvidor e aparecerão duas abas:
uma permitirá enviar o pedido e a
outra servirá para acompanhar a sua
tramitação. Ao acionar o sistema, a
pessoa receberá uma mensagem ele-
trônica com sua senha e login.
“O Sou Mapa tornará mais ágil o
encaminhamento das demandas dos
cidadãos à Ouvidoria. Agora, a pessoa
de e benefícios a acionistas, clientes,
fornecedores, governo, sociedade e
principalmente ao quadro de colabora-
dores. Ele aposta que as boas práticas
e resultados podem chegar a itens
como a valorização das ações da com-
panhia no mercado interno e externo,
ampliação das ações sociais, acesso
facilitado a recursos financeiros para
novos investimentos e maior seguran-
ça aos acionistas nos investimentos
realizados.
Segundo Shirley, os objetivos
esperados estão sendo alcançados
ao término de cada etapa. A implan-
tação em si é um pouco demorada,
pois requer cuidados especiais a
cada etapa. “Estou tranqüila, pois o
IBRC possui grandes conhecimentos
práticos e teóricos para realizar a
implantação recheada de sucesso”.
Shirley diz ainda que os diretores e o
presidente demonstram confiança no
trabalho apresentado pelo IBRC, e que
os diagnósticos apresentados vêm ao
encontro de apontamentos realizados
no planejamento estratégico.
poderá enviar a mensagem eletrônica,
com alguma solicitação à área técni-
ca, por intermédio da própria página
do ministério”, destaca o ouvidor
Erwin Klabunde.
Desde que começou a funcionar,
em 27 de julho deste ano, a Ouvido-
ria recebeu cerca de 400 pedidos de
informação, diz o ouvidor Erwin Kla-
bunde. “Com a inauguração do novo
sistema, esperamos que a demanda
duplique no curto prazo.”
clientesa.com.br novembro 2005
Artigo

Ouvidor: leva-e-traz ou
mediador-gestor?*
Antonio Semeraro Rito Cardoso1, Paulo Reis Vieira2

O crescimento da atividade merece alguns questionamentos sobre estrutura,

gerência, estratégia, capacitação de pessoal e abrangência, ou não se obtém a
plenitude de sua abrangência

O objetivo deste artigo é trazer especializadas

à reflexão a importância do enten- que inserem o Antonio Semeraro Rito
Cardoso1, Ouvidor do
dimento da Ouvidoria do ponto de tema “Ouvido- Instituto de Pesquisa
vista da sua gestão e das habilidades ria” no rol de Econômica Aplicada
requeridas de um ouvidor. seus artigos. É (Ipea)

lugar-comum
Nos últimos anos, observamos, nesse debate
principalmente no setor público, o a conclusão de
expressivo crescimento das ouvidorias que o ouvidor
como instrumentos capazes de aproxi- deve ter con-
mar o cidadão das organizações, ob- duta ilibada,
jetivando ampliar a cidadania — atra- ser ético, sen-
vés do exercício da democracia parti- sível às deman-
cipativa —, consolidar o processo de das sociais,
construção de um Estado democrático além de reunir
de direito e, conseqüentemente, via- outras virtudes
bilizar uma sociedade mais justa e que, sem som-
igualitária. bra de dúvida, são fatores críticos de seu ouvidor, mas sim do tripé ética,
sucesso. Porém, é preciso ter em men- capacidade de gestão e conhecimento
Esse crescimento traz, sem dú- te que o êxito de uma ouvidoria não jurídico e social, conforme Figura 1
vida, enorme preocupação, porque depende exclusivamente da ética do abaixo.
inexistem um modelo de gestão e um
ordenamento jurídico capazes de cla-
rificar o processo. É com esse cenário
que se defrontam os dirigentes que se
propõem a construir uma ouvidoria:
como montá-la, por onde começar, o
que fazer, quais os princípios funda-
mentais, como gerenciar e avaliar e,
sobretudo, quem deve ser o ouvidor,
quais características e habilidades
requeridas para o exercício dessa ati-
vidade em sua plenitude?

Tais questões têm sido, em parte,

respondidas nos encontros e seminá-
rios promovidos por diversas institui-
ções3, além das discussões em revistas Figura 1 - Tripé ética, capacidade de gestão e conhecimento jurídico e social

* Este artigo contou com a colaboração de Fernanda Paes Leme Peyneau Rito, economista pela UFRJ e consultora na área de previdência social.
1
Ouvidor do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) <http://www.ipea.gov.br/ouvidoria> e mestre em Administração Pùblica pela FGV/Eba-
pe.
2
Doutor em Administração Pública pela Universidade da Califórnia/EUA
3
Associação Brasileira de Ouvidores (ABO) e Ouvidoria Geral da União, por exemplo.

clientesa.com.br novembro 2005 cliente sa 35

Especial Ouvidoria

Se o aspecto subjetivo do ouvi-
dor é o mais lembrado, isso ocorre
tanto pela inexistência de um con-
senso acerca do que seja ético — o
que possibilita infinitas colocações4
— como pelo próprio anseio social
em ter interlocutores éticos e justos.
Além disso, dada a unipessoalidade
das ouvidorias é, de fato, imprescin-
dível, que o ouvidor seja “dotado de
estrutura e autoridade moral” (Lyra,
p.128)5.
Contudo, em que pese a relevância
de se enfatizar o caráter moral, isso
não pode ocorrer em detrimento de
uma discussão mais profunda sobre
os aspectos objetivos que compõem
o sustentáculo de uma ouvidoria — a
capacidade de gestão e conhecimento
jurídico e social — sob pena de as
virtudes citadas acabarem minimiza-
das.
No que diz respeito ao conheci-
mento jurídico, é mister ressaltar que
um ouvidor deve possuí-lo. Não se
está aqui defendendo a bandeira de
que o ouvidor deva ser um jurista,
mas sim que aquele que se dispuser a
ser um elo de ligação e comunicação
entre a administração pública e o
cidadão possua uma visão global de
nosso ordenamento jurídico.
É fato que a instituição de ouvi-
dorias é uma determinação constitu-
cional (Art. 37, § 3o, I, CF), sendo as
ouvidorias instrumentos que visam
permitir à sociedade interagir com o
governo, a fim de efetivar os princí-
pios constitucionais, ou seja, garantir
aplicabilidade dos valores implícitos
e explícitos na ordem constitucional
vigente. Por isso mesmo, o ouvidor
deve possuir uma visão global de nos-
so ordenamento; deve conhecer não
as regras (embora sejam importantes),
mas os valores de nossa sociedade. O
ouvidor deve ser capaz de, diante do
caso concreto, efetuar uma filtragem
constitucional, ou seja, interpretar o
caso e decidir o eventual conflito por
uma ótica constitucional.
Além disso, o ouvidor deve estar
atento à sociedade que o cerca. Vive-
mos num país de dimensão continen-
tal e imensas diferenças sociais, sejam
elas geradas pela localização geográfi-
ca ou pela condição sócio-econômica.
Também não se pode ignorar a dinâ-
mica evolutiva da sociedade, o que
implica superar a visão formalista e
estática da ordem social. Em suma, o
ouvidor, acima de tudo, tem de ser um
cidadão ativo e disposto a participar
da consolidação do Estado democrá-
tico de direito. Isso porque só aquele
que compactua com os pilares de uma
sociedade mais holística é capaz de
atuar em favor da inclusão social e da
universalização do acesso aos órgãos
da administração pública.
Em relação à capacidade de ges-
tão, é importante destacar que a
origem escandinava da ouvidoria,
através do ombudsman, já demons-
trava a necessidade de o ouvidor ter
de submeter-se à capacitação na área
de gestão, para não se transformar
em simples ouvinte e receptador de
queixas e reivindicações da sociedade,
sem condições de atuar como trans-
formador do aparelho, seja ele estatal
ou particular.
É também importante perceber que
as ouvidorias fazem parte de sistemas
integrados, externo às organizações,
compondo uma rede que, segundo
Speack (2004), objetiva melhorar os
controles externos e social na busca
da maior integridade desses sistemas6.
Assim, há necessidade de o ouvi-
dor estar alinhado à visão estratégica
e à missão da organização. Isso im-
plica perceber a ouvidoria como um
subsistema organizacional, conforme
Figura 2, que realiza uma tarefa com o
objetivo de colaborar com a execução
do plano de ação institucional, de
forma a garantir que sejam alcançadas
as metas estabelecidas nos objetivos
estratégicos e na própria missão da
organização.

Figura 2 - Visão Integrada da ouvidoria como subsistema organizacional interno e exteno

4
Acredita-se que o ser ético aristotélico seja adequado ao que se espera de um ouvidor. Ou seja, espera-se que um ouvidor seja conscientemente
virtuoso e prudente; que, a partir do uso da razão, seja capaz de medir suas ações, alcançando assim o equilíbrio para si e para a sociedade.
5
LYRA, Rubens Pinto (org.). Autônomas x obedientes: a ouvidoria pública em debate. Editora Universitária, João Pessoa, 2004.
6
SPECK, Bruno Wilhelm. Papel do ouvidor na avaliação do serviço público. I Encontro de Ouvidorias Públicas das Regiões Sul/Sudeste, São Paulo, 27
de agosto de 2004.

3 cliente sa clientesa.com.br novembro 2005

 O ouvidor deve, portanto, ser um
profissional com visão sistêmica,
que entenda a organização como um
conjunto de macrodimensões interli-
gadas, interdependentes e harmônicas
entre si. Só assim ele entenderá que
cada reclamação tem sua origem na
desarmonia do processo de ligação
entre as diversas macrodimensões ou
que o modelo de gestão é incompatí-
vel com o ambiente externo em que
se encontra. Só assim poderá, além
de resolver o problema do reclaman-
te, sugerir mudanças ou ajustes no
modelo de gestão, de forma a evitar
que a reclamação ocorra novamente,
rompendo, assim, um círculo vicioso e
ineficiente.
Para exemplificar, imaginemos que
um cidadão procure a ouvidoria para
reclamar seus direitos. O ouvidor que
possui todos os predicados menciona-
dos certamente resolverá, internamen-
te, o problema do cidadão. Essa ação,
porém, não impede que a instituição
continue atuando com um modelo
disfuncional, e logo chegará outro
cidadão, na fila de reclamação, com o
mesmo problema. Isso levará a Ouvi-
doria a uma enorme ineficiência, pois,
dependendo da extensão do problema,
ela ficará inoperante e a instituição,
imobilizada, transformando o ouvidor
em simples leva-e-traz de reclamações
e pseudo-soluções para a sociedade.
Bom lembrar que, no campo da
gestão, sempre foram adotadas me-
didas e procedimentos para tentar
aproximar os cidadãos dos aparelhos
estatais ou privados. Ainda existem os
antigos serviços de relações públicas;
os call centers surgem com o mesmo
propósito; e as caixas de reclamações
e sugestões também sempre foram co-
locadas em lugares — na maioria das
vezes — pouco visíveis e estratégicos,
para o recolhimento de reivindicações
e queixas que, se postas em prática,
tornariam os empreendimentos, de
qualquer natureza, mais eficazes e
eficientes.
7
Surgida originariamente no Movimento dos Focolares na Itália e inicialmente impregnada de cunho religioso, apresenta-se concretamente em ex-
periências, no Brasil e no exterior, em que os outros modelos de gestão foram desmontados e as práticas organizacionais realmente se alicerçam na
troca e na comunhão entre todos os atores organizacionais.
8
O cerne desse conceito é a gestão política dos indivíduos, através da existência de valores que propiciem participação consciente na transformação
da realidade organizacional e, como conseqüência, na sociedade.
clientesa.com.br novembro 2005
As ouvidorias não podem repetir
essas experiências frustrantes. O ouvi-
dor, ator fundamental no processo de
mediação entre o cidadão e as orga-
nizações na busca pelo atendimento
de suas necessidades, não é simples
“caixa” ou “recipiente” depositário de
demandas individuais ou coletivas,
nem mero ouvinte-mensageiro delas.
Para se afastar desse estigma, o
ouvidor necessita de um conheci-
mento de arquitetura organizacional
e dinâmica das organizações que lhe
permita desenvolver diagnósticos pre-
cisos e detectar as disfunções do mo-
delo vigente, caminho indispensável à
proposição de mudanças.
Essa perspectiva nos leva a uma
outra questão fundamental: não
basta estar instrumentalizado. É
necessário que o ouvidor participe
da cadeia decisória, assuma maiores
parcelas de poder e atue no proces-
so de construção dos valores. Aqui
reside a essência do conceito de
ouvidoria no mundo contemporâneo,
em que se desenha o papel do ouvi-
dor como figura central na cadeia do
processo decisório organizacional e,
conseqüentemente, na estrutura de
poder dominante. Quimera? Sonho?
Utopia? Mesmo que alguns respon-
dam afirmativamente a essas indaga-
ções, basta lembrar que o impossível
se transforma em possível quando,
nas organizações, são construídos e
estabelecidos valores que premiam a
solidariedade, a preservação de bens
comuns e coletivos, a inclusão social,
o arrefecimento de desigualdades.
O ouvidor, facilitador e principal
responsável pela mediação entre as
necessidades individuais ou coletivas
da sociedade e as estruturas de poder
dominantes nas organizações, há de
integrar essas estruturas, seja através
da outorga de maiores parcelas de
poder ou até mesmo pela conquista
dessas parcelas mediante sua atuação
transformadora no cotidiano organi-
zacional.
Para tanto, é importante ter a
competência interpessoal de saber
ouvir e comunicar-se com presteza e
fidedignidade, ter a capacidade em-
pática, isto é, colocar-se no lugar do
outro — no caso do cidadão ou clien-
te que reclama e no da empresa tam-
bém —, ser mediador com habilidades
no processo de negociação, tendo em
vista que a mediação é um processo
de resolução de conflito existente
ou latente, por meio da composição
dos interesses das partes, conseguida
pelas próprias partes com o auxílio de
um terceiro imparcial.
Essa competência tem de ser exer-
cida com habilidade estratégica. Um
ouvidor sem habilidade para nego-
ciação e mediação obtém resultados
de um conflito gerando outro, ou fo-
mentando ressentimentos que criarão
potenciais conflitos futuros. Muitas
vezes essa falta de habilidade pode
levar a barreiras internas ao desenvol-
vimento de suas atividades.
Todas as questões aqui levantadas
devem ser acompanhadas de uma
competente gestão de informações,
com a elaboração de relatórios que
primem pela análise qualitativa e pela
transparência e publicidade dessas
informações.
Por fim, e a despeito de algum de-
salento quando se observa a precarie-
dade do atendimento às necessidades
individuais, coletivas e comunitárias
no mundo , ressaltamos que começam
a surgir novas vertentes no processo
de condução das organizações com o
objetivo de se construir uma socie-
dade mais justa e igualitária. Nesse
aspecto, o papel do ouvidor, através
de sua habilidade e conhecimento de
gestão, podem ser de suma impor-
tância para a consolidação da gestão
da comunhão7 e da gestão libertária8.
Há de se ouvir mais e melhor, decidir
mais livremente, agir mais eficazmen-
te e, assim, contribuir para a redução
das desigualdades humanas.
cliente sa 37
Especial Ouvidoria
Artigo
Ética e Responsabilidade do
Ouvidor/Ombudsman
Marcus Vinicius Dellacqua Machado
Se os anos noventa foram a “década do atendimento”, a nova década
“zero-zero” já se caracteriza por uma nova tendência: a “aliança
estratégica com os clientes”
Ao estabelecer uma ouvidoria,
uma organização pública ou privada
tem por objetivo atender melhor seus
clientes/cidadãos, preservar e melho-
rar a imagem pública da organização,
reduzir a exposição a litígio com
consumidores e usuários e assimilar
críticas e sugestões Desse modo,
pode aprimorar processos, produtos e
serviços, melhorar sua comunicação,
manter o foco e ajustar seu posiciona-
mento no mercado/sociedade.
Em primeiro lugar, precisamos des-
cobrir o que o cidadão-cliente quer.
Saber por que ele está preferindo ou-
tro fornecedor. Depois, verificar onde
estamos errando e fazer as mudanças
necessárias para conseguir duas coi-
sas: reduzir o número de falhas in-
ternas e oferecer produtos e serviços
mais de acordo com o que o cliente
necessita. Do ponto de vista do clien-
te, isso é qualidade.
Se os anos noventa foram a “dé-
cada do atendimento”, a nova década
“zero-zero” já se caracteriza por uma
nova tendência: a “aliança estratégica
com os clientes”. Mais do que atender
bem para satisfazer necessidades, uma
empresa precisa se antecipar, atuan-
do como consultora e identificando
oportunidades de negócios para seus
clientes. Situado exatamente na con-
vergência entre quem contrata e seus
clientes-usuários, o ombudsman/ouvi-
dor assumirá função estratégica, iden-
tificando oportunidades de melhoria
no relacionamento.
A imagem de uma instituição,
uma empresa ou um profissional, é
construída através do tempo, pela
somatória de todas as opiniões emi-
tidas a seu respeito, seja por pessoas
38 cliente sa
ou órgãos de imprensa.
Toda vez que um clien-
te elogia um serviço
que recebeu, toda vez
que um jornal publica
uma reportagem ou
uma carta de cliente
elogiando uma pres-
tação de serviços, se
está contribuindo para
a construção de uma
reputação favorável,
uma imagem pública
positiva.
cial da organização, que se confunda
>> Atender bem não pode ser com a sua razão de existir.
apenas o objeto de uma cam-
panha temporária. Não pode ser Toda e qualquer pessoa dentro
motivado apenas por interesse ou da organização precisa compartilhar
por medo. Não pode visar ape- desse valor, de modo que todos os
nas resultados perante o público setores se integrem sinergicamente,
com a flexibilidade necessária, em um
externo
processo permanente e sistemático
de auto-aperfeiçoamento através da
Em compensação, toda vez que incorporação das críticas e sugestões
alguém fala mal (seja verdade ou dos clientes internos e externos.
mentira, pouco importa), está demo-
lindo uma imagem construída a duras Conquistar esse comprometimento
penas. Mais do que ter uma imagem do público interno é tarefa do om-
positiva, o objetivo supremo de uma budsman/ouvidor, tanto quanto dar
instituição prestadora de serviços é acolhimento aos anseios do público
ser amada. E ser amada é conquistar externo.
um lugar no coração das pessoas. Para
isso, é preciso encantar os clientes Além da comunicação e relacio-
com um atendimento que supere as namento com os clientes internos e
expectativas. externos, é trabalho do ombudsman
influenciar no processo de aperfeiçoa-
Atender bem não pode ser apenas mento da organização, transformando
o objeto de uma campanha temporá- seus sistemas internos de modo a
ria. Não pode ser motivado apenas por proporcionar maior satisfação aos
interesse ou por medo. Não pode visar usuários e consumidores. Na condição
apenas resultados perante o público
externo. O bom atendimento precisa
estar entranhado na cultura organiza- Marcus Vinicius Dellacqua Machado é Ouvi-
cional até tornar-se um valor essen- dor Geral do Correios.
clientesa.com.br novembro 2005
de ouvidor dos clientes, o ombudsman
se encontra numa posição privilegia-
da para identificar oportunidades de
melhoria em todos os setores de sua
organização. Ao propor mudanças
nas rotinas de serviço e atendimento
aos clientes, definir alterações nos
sistemas produtivos e rotinas geren-
ciais, sugerir novos produtos e apri-
moramentos nos produtos e serviços
existentes, o ombudsman/ouvidor se
caracteriza como um dos mais impor-
tantes elementos de mudança em sua
organização.
Para cumprir essa missão, o om-
budsman precisa sentir-se livre das
pressões geradas pelo jogo político
interno da organização. Credibilida-
de é a palavra-chave para ele. Sem
credibilidade perderá seu poder de
influência junto a clientes internos
e externos. E para ter credibilidade
é indispensável que o ombudsman
tenha autonomia e poder para inter-
ferir nos processos, defendendo os
clientesa.com.br novembro 2005
interesses do cliente externo dentro
da organização.
Portanto, uma ouvidoria precisa
ter livre trânsito por toda a organi-
zação, por todos os níveis da hierar-
quia. Para isso ser possível, o ouvidor
deve se reportar diretamente ao
principal executivo da organização.
Subordinar o ombudsman a uma dire-
toria ou gerência de atendimento ou
de marketing tiraria a liberdade de
ação e o poder de influência indis-
pensáveis para que ele interfira nos
processos, de modo a transformar a
organização.
Subordinado a uma gerência de
atendimento, o ombudsman perde
autonomia e poder de fiscalização so-
bre essa área, que deve ficar sob sua
atenção permanente. Um ombudsman/
ouvidor subordinado ao marketing
teria prejudicada sua visão processual,
privilegiando imagem e relacionamen-
tos externos.
Por sua posição estratégica no
relacionamento com os clientes e por
seu poder de influência interna, é
indispensável que o ombudsman te-
nha sua atuação pautada pela ética,
que se caracteriza pelo respeito ao
cliente, à organização que representa,
aos colegas de trabalho, a si próprio e
à sociedade como um todo.
Ouvindo os cidadãos-clientes dos
serviços que a organização presta,
filtrando e retransmitindo a voz dos
cidadãos-clientes para dentro das em-
presas clientes e da sua própria orga-
nização, ecoando essa voz para todos
os departamentos, o ombudsman se
caracteriza como o grande agente de
transformação, atuando como forma-
dor de opinião, sinalizando tendências
e influenciando todo o processo de
aprimoramento e inovação. O ombuds-
man passa a exigir de todos esse mes-
mo comprometimento. Mas, para isso,
é imprescindível que ele conte com o
comprometimento da alta direção.
cliente sa 39
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