Apuntes Io Ii LSC A

Investigacin de Operaciones II
LICENCIATURA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES
APUNTES Y EJERCICIOS DE LA MATERIA DE

INVESTIGACIN DE OPERACIONES II,
LICENCIATURA EN SISTEMAS
COMPUTACIONES, FACULTAD DE
CONTADURIA PBLICA, UNACH, CAMPUS
IV.
Copyright
UNIDAD I
INTRODUCCION
OBJETIVO DE LA UNIDAD: Identificar y explicar los conceptos, elementos y modelos relacionados con la
investigacin de operaciones, as como la importancia de su aplicacin en el rea que le corresponda.
1.1 Historia y Orgen de los conceptos (FUENTES: 3 y 4)

Muchas personas clasifican el desarrollo de la PL entre los avances cientficos mas importantes de
mediados del siglo XX, y estamos de acuerdo con esto, su impacto desde 1950 ha sido extraordinario. En la
actualidad es una herramienta de uso comn que ha ahorrado millones a muchas compaas; su aplicacin
a otros sectores de la sociedad se esta ampliando con rapidez.
La PL utiliza un modelo matemtico para describir un problema real. El adjetivo lineal significa que todas las
funciones del modelo deben de ser funciones lineales. La palabra programacin se refiere a la planeacin.
As, la PL trata de la planeacin de actividades para obtener un resultado optimo, esto es, el resultado que
mejor alcance la meta especificada (segn el modelo matemtico) entre todas las alternativas de solucin.
La PL es una tcnica de modelado matemtico, diseada para optimizar el empleo de recursos limitados.
La PL se aplica exitosamente en el ejercito, la agricultura, la industria, la transportacin, la economa, los
sistemas de salud, las ciencias conductuales y sociales. La PL, debido a su elevado nivel de eficiencia
computacional, es la base para el desarrollo de algoritmos de solucin de otros tipos(mas complejos) de
modelos de IO, incluyendo la programacin entera, no lineal y estocstica.
1.2 Conceptualizacin de los temas por unidad

Se presenta un breve panorama de las tcnicas de la Investigacin de Operaciones que es necesario hacer
para permitir al alumno utilizar con xito la Investigacin de Operaciones a lo largo de su carrera.
Anlisis de Sensibilidad: El anlisis de sensibilidad permite responder, entre otras, las siguientes
preguntas: Cul es el intervalo de variacin de algn coeficiente de la funcin objetivo, de modo que la
actual solucin siga siendo la ptima? Cul es la variacin del actual valor ptimo de la funcin objetivo,
si cambamos en una unidad algn coeficiente del lado derecho de las restricciones ?
Programacin no lineal: A esta clase de problemas de optimizacin pertenecen todos aquellos, en los
cuales la funcin objetivo y/o las restricciones son funciones no-lineales de las variables de decisin. En
particular, la programacin no-lineal provee una manera de abordar el no cumplimiento del supuesto de
proporcionalidad de la programacin lineal, permitiendo la programacin de economas o deseconomas de
escala y/o retornos crecientes o decrecientes a escala.
Modelos de inventarios: Estos modelos se utilizan para auxiliar a administradores que enfrentan los
problemas duales de mantener suficientes inventarios para satisfacer la demanda de bienes y, al mismo
tiempo, de incurrir en los menores costos posibles por el mantenimiento de esos inventarios.
Modelos de lneas de espera (teora de colas): Se han desarrollado los modelos de lneas de espera
(colas o filas) para ayudar a los administradores a comprender y a tomar mejores decisiones con respecto a
la operacin de sistemas que implican lneas de espera.
Modelos de procesos de Markov: Los modelos de procesos de Markov son tiles para estudiar la
Copyright
evolucin de ciertos sistemas despus de varias repeticiones. Por ejemplo, se han usado procesos de
Markov para describir la probabilidad de que una mquina que est funcionando en un periodo contine
funcionando o se descomponga en otro periodo.
Administracin de proyectos PERT/CPM: En muchos casos los administradores asumen la
responsabilidad de la planeacin, la programacin y el control de proyectos que constan de numerosas
tareas o trabajos que son llevados a cabo por diversos departamentos, personas, etc. PERT y CPM son
tcnicas que ayudan a los administradores a cumplir con sus responsabilidades en la administracin de
proyectos.
OBJETIVO DE LA UNIDAD 2
Aplicar diferentes tcnicas de nlisis de post-optimizacion
2.1 Introduccin. Interesa ver como se ve afectada la solucin de un problema de optimizacin si cambia
alguno de los parmetros del problema. En este mbito, podemos distinguir 2 tipos de anlisis:
Anlisis de sensibilidad: Consiste en determinar cual es el rango de variacin de los parmetros del
problema de modo que la base optima encontrada siga siendo optima.
Anlisis post optimal: Consiste en determinar como vara la base optima si cambia alguno de los
parmetros del problema.
2.2 Cambios en la disponibilidad de recursos y vector b.
Se busca el rango en el que puede tomar valores b de modo que la base B siga siendo optima. Para ello
debemos verificar:
Como en la ecuacin 2. no hay dependencia explicita de b, no impone condiciones y por tanto solo
debemos verificar 1.
2.3 Cambios en los precios o costos unitarios y vector c.
Se busca el rango en el que puede tomar valores c de modo que la base B siga siendo optima. Para ello
debemos verificar:
Como en la ecuacin 1. no hay dependencia explicita de b, no impone condiciones y por tanto solo
debemos verificar 2. Notemos que al variar un coeficiente de cj a cj e imponer la condicin 2. surgen dos
casos:
Copyright
UNIDAD 4 CONTROL DE INVENTARIOS

OBJETIVO DE LA UNIDAD. Plantear, resolver e interpretar problemas con las tcnicas de control de
inventarios.
Introduccin. (FUENTES: 5, pags:91-95).

El control de inventarios es un aspecto critico de la administracin exitosa. Cuando mantener un
inventario implica un alto costo, las compaas no pueden darse el lujo de tener una cantidad de dinero
detenida en existencias excesivas. Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una produccin eficiente
deben ser satisfechos manteniendo los inventarios en un nivel mnimo. Esto es cierto aun cuando la
inflacin provoque que se incremente el valor de los inventarios de los productos terminados. Tener
existencias en los anaqueles significa tener dinero ocioso y, para reducir este al mnimo, una compaa
debe hacer que coincidan las oportunidades que ofrecen la demanda y la oferta, de manera que las
existencias permanezcan en los anaqueles justo a tiempo para cuando las requiera el cliente.
Tipos de inventarios y sus funciones.

Un inventario consiste en las existencias de productos fsicos que se conservan en un lugar y un
momento determinados. Cada articulo distinto del inventario, que se encuentra en algn lugar, se denomina
unidad de almacenamiento de existencia (SKU, stock keeping unit), y cada SKU tiene un numero de
unidades en existencia cada lugar es un centro de almacenamiento.
Las compaas mantienen inventarios debido a que por razones de ndole fsica y econmica, es
imposible que la oferta y la demanda coincidan.
Existencias para realizar transacciones.

Las existencias que se prevn para llevar a cabo las transacciones son las necesarias para brindar
apoyo a las operaciones de transformacin, movimiento y ventas en las que participa la empresa. Los
materiales activos (existencias en proceso de fabricacin), constituyen una parte considerable de las
existencias previstas para realizar las transacciones, como ocurre en los inventarios en transito. Los
inventarios en proceso de transportacin son inventarios en transito. El tamao de los inventarios en
transito es una funcin tanto de la distancia a travs de la cual hay que transportarlos como de la cantidad
de ventas en el punto de venta al menudeo: por lo que una distancia mayor requiere de un inventario de
mayor tamao con el fin de que coincidan con la cantidad de ventas.
Copyright
Existencias de la organizacin.
Las existencias de la organizacin representan oportunidades de inversin que tienen como fin
alcanzar la eficiencia de las operaciones. Las existencias variables o de seguridad son aquellas con las que
cuenta la organizacin, diseadas con el fin de amortiguar la incertidumbre, es decir, si las ventas rebasan
la cantidad que se prev vender, habr que apoyarla con una existencia de contingencia, a fin de evitar que
las existencias se agoten si las ventas son mayores de lo que se espera.
Los inventarios anticipados o de nivelacin pueden parecer atractivos en caso de que resulte mas
econmico mantener las existencias que alterar la capacidad de produccin a corto plazo. Los picos de
temporada en la demanda pueden ser satisfechos acumulando existencias durante periodos previos de
escasez de demanda y exceso de capacidad.
Los inventarios por tamao de lote o de ciclo se mantienen con el fin de compensar, en alguna
medida el costo de habilitar el equipo. Un vez que el equipo se habilita, el personal responsable de la
fabricacin deseara invariablemente que las corridas de produccin se prolonguen, con el fin de evitar tener
que habilitar de nuevo el equipo para el mismo articulo en un futuro cercano.
Los dos ltimos tipos de existencias destinadas a la organizacin son oportunidades de inversin
especializadas. Las existencias de programacin son existencias de trabajo en proceso que se mantienen
entre las operaciones, para que los responsables de la programacin dispongan de una variedad de
puestos de trabajo que pueden colocar donde mas les convenga en la cadena productiva; de esta manera,
es posible lograr una alta utilizacin de los recursos. Las existencias especulativas son aquellas que se
mantienen con el fin de anticiparse a los incrementos en el precio.
Existencias excedentes.
La existencia excedente no cumple funcin alguna. A diferencia de las existencias de transaccin y
las existencias de la organizacin, esta se debe ala previsin desmedida mas que a la necesidad o a la
eficiencia operativa.
Niveles de inventario.
Dentro del marco de referencia de las existencias de transaccin, de la organizacin y excedentes,
el inventario puede presentarse en distintos niveles o jerarquas dentro de la compaa. Una jerarqua, nivel
o etapa, es un punto de las existencias que se encuentra bajo control de la empresa. La materia prima, los
Copyright
productos en proceso, los componentes de alto nivel y los productos terminados pertenecen a distintas
jerarquas. La materia prima es primaria en el sentido de que la compaa no la ha sometido a proceso
alguno. Los inventarios de productos en proceso son inventarios que estn sometidos a un proceso, o bien,
que se encuentran en la lnea en los centros de trabajo cuyas capacidades en cuanto a personal y
maquinaria son similares. Los componentes de alto nivel son piezas y ensambles listos para ensamblarse
en los productos terminados. Estos se almacenan para ensamblarse cuando se necesite. Los productos
terminados son artculos listos para llegar al consumidor.
3.1 Costos relevantes. (FUENTES : archivo: material de inventarios)

Un negocio o una industria por lo comn mantienen un inventario razonable de sus productos,
para asegurar una operacin ininterrumpida. Tradicionalmente, el inventario se considera como un mal
necesario, demasiado poco causa costosas interrupciones y el exceso da por resultado un capital ocioso. El
problema del inventario determina el nivel del inventario que equilibra estos dos casos extremos.
Un factor importante en la formulacin y la solucin de un modelo de inventario es que la demanda
(por tiempo de unidad) de un articulo puede ser deterministica (conocida como cierto grado de
incertidumbre) o probabilistica (descrita mediante una distribucin de probabilidad).
Modelo de inventario general.

La naturaleza del problema del inventario consiste en hacer y recibir pedidos de determinados
volmenes, repetidas veces y a intervalos determinados. Desde este punto de vista, una poltica de
inventarios responde a las dos siguientes preguntas:
1. Cunto debo ordenar ?
2. Cundo se deben ordenar los pedidos?
La respuesta a la primera pregunta determina la cantidad econmica de pedido (EOQ) al minimizar
el siguiente modelo de costos:
Copyright
cost cost cost cost cost

toal =de +de +de +de
delinvtaro cmpra eparcionp almcenito falnte

Todos estos costos se debe expresar en trminos del lote econmico deseado y del tiempo
entre los dos pedidos.
1.
2.
El costo de compra se basa en el precio por unidad del articulo. Puede ser constante, o se puede
ofrecer con un descuento que depende del volumen del pedido.
El costo de preparacin representa el cargo fijo en el cual se incurre cuando se hace un pedido. Este
costo es independiente del volumen del pedido
Copyright
3.
4.
El costo de almacenamiento representa el costo de mantener suficientes existencias en el inventario.

Incluye el inters sobre el capital, as como el costo de mantenimiento y manejo.
El costo de faltante es la penalidad en la cual se incurre cuando nos quedamos sin existencias. Incluye
la perdida potencial de ingresos, as como el costo mas subjetivo de la perdida de la buena voluntad de
los clientes.
La respuesta a la segunda pregunta (cuando se debe colocar un pedido?) depende del sistema de
inventarios que tenemos. Si el sistema requiere una revisin peridica (por ejemplo, semanal, mensual), el
momento para hacer un nuevo pedido coincide con el inicio de cada periodo. De manera alternativa, si el
sistema se basa en una revisin continua los nuevos pedidos se colocan cuando el nivel del inventario
desciende a un nivel previamente especificado, llamado el punto de reorden.
3.2 Modelos Determinsticos. (FUENTES:6, pags: 95-103)
Sistema ABC.
No todos los clientes ni todas las SKU son igual de importantes. Al amigo con el que el presidente
de la compaa juega golf se le debe dar prioridad primordial, al igual que las SKU estn obligadas a
registrar una proporcin exorbitante de ingresos. El sistema ABC de planeacin de inventarios reconoce
que a 20% de los SKU les corresponde el 80% del valor en dinero del inventario. Considere el caso
siguiente que comprende 5 SKU:
SKU
Demanda anual
Costo ($)
Volumen en dinero
5 000
10 000
1 000
2 000
10 000
80 000
5 000
5 000
1 500
3 000
Total
100 000
Al clasificarlas por el volumen de dinero, se obtiene:
Porcentaje de
Identificacin
SKU
Volumen en dinero
% SKU
volumen total en
dinero
Copyright
80 000
20%
80%
10 000
20%
10%
5 000
20%
5%
3 000
20%
3%
2 000
20%
3%
Por lo general, en el sistema ABC se selecciona entre 15 y 20% de los artculos, aquellos que
representan 80% del valor en dinero, como articulo A. En este caso, la SKU 3 ser un articulo A. Despus,
entre 30 y 40% de los artculos la categora B, a al que corresponde el 15% del total. En este caso, la SKU
1 y la SKU 4 se convertirn en artculos B. El resto son artculos C. Este patrn se repite una y otra vez en
muchas compaas; A=20% del valor del SKU/80%, B= 40% del valor del SKU/15%, y C= 49% del valor del
SKU/5%.
Cuando el fin que se persigue es el pronostico, el control de inventarios y la programacin, los
administradores inteligentes vigilan personalmente los artculos de la categora A. Ningn sistema
automtico de pronsticos o de control de inventarios ser capaz de manejar estos artculos sin la
intervencin continua de los administradores.
Que tipo de control debe ejercerse al implantar un sistema de control de inventarios?. Cuales son
las interacciones entre el costo que implica controlar el sistema y los beneficios potenciales que se obtienen
del sistema de control?. Cuando las compaas manejan cientos de artculos en el sistema de inventarios,
no es necesario dar el mismo grado de atencin a todos ellos. El anlisis ABC ofrece al administrador del
sistema de inventarios algunos parmetros tiles para identificar el tipo de control que requieren estos
artculos, a fin de llevar un control de inventarios eficiente.
Debido a que los artculos comprendidos en la categora A son costosos y constituyen una
proporcin significativa en el ingreso anual, es imperativo establecer una poltica optima que reduzca al
mnimo la inversin en los artculos que pertenezcan a esta categora. Por ejemplo, a estos artculos hay
que darles seguimiento continuo en tanto se adoptan procedimientos mas complejos para elaborar
pronsticos. De ser necesario, debe contarse con excedentes de los artculos de la categora C, de manera
que no sea necesario ejercer mayor control sobre ellos. Tambin pueden se utilizarse grandes lotes para
Copyright
artculos de la categora C, a fin de reducir al mnimo la frecuencia con que se hacen los pedidos en tanto
se ejerce un grado mnimo de control. Al manejar los artculos que pertenecen a la categora B, debe
aplicarse el criterio. Por lo general, algunos de estos artculos se tratan como si fueran de categora A
mientras que el resto se manejan como artculos de categora C. Esto equivale a clasificar todos los
artculos en un tipo de sistema de clasificacin AB en lugar de uno ABC. Los artculos que pertenecen a la
categora B pueden revisarse en forma peridica y pueden pedirse por grupos en lugar de hacerlo
individualmente.
Conforme se implantan sistemas computarizados de control de inventarios, es posible obtener,
incurriendo en menos gastos, registros exactos y puntuales de todos los artculos. En situaciones en las
que se instalan sistemas computarizados de control de inventarios para todos los artculos, el sistema de
clasificacin ABC pasa a segundo plano.
Sistemas de inventarios.
Una vez que se conocen los costos de inventario que implica y la percepcin selectiva que sugiere
el sistema ABC, se esta en condiciones de estudiar sistemas de inventario diseados para manejar
interacciones en los costos. Como podra esperarse, para distintas categoras de artculos resultan
adecuados diferentes sistemas de inventarios. Para responder a las decisiones fundamentales de la
administracin de inventarios de: Cuando hacer los pedidos; Que cantidad pedir. Se deben intercambiar los
costos, es decir, es necesario tener una idea de lo que es probable que se venda y conocer la cantidad del
producto disponible en un momento determinado. El pronostico de ventas, los registros del inventario y las
reglas para tomar decisiones referentes al inventario constituyen la base de casi todos los sistemas de
control de inventarios.
Sistema bsico: punto de pedido/cantidad de pedido.

El modelo de inventario mas sencillo implica un ndice de la demanda constante con un
reabastecimiento instantneo de pedidos y sin faltantes. Digamos que:

Q = Cantidad de pedido (numero de unidades).
D = Indice de la demanda anual (unidades por tiempo de unidad).
d = Indice de demanda diaria, semanal o mensual:
Copyright
10
D/ 250 das o 46 semanas o 12 meses.

t0 = Duracin del ciclo de pedidos (unidades de tiempo).
Utilizando estas definiciones, el nivel del inventario sigue el patrn representado en la siguiente
figura:
Puntos en el tiempo en los cuales se reciben los pedidos
Nivel
Del
Inventario
Y
Inventario
Promedio = Y/2
t0 =
Q
D
Se hace un pedido de un volumen de Q unidades y se recibe al instante cuando el nivel del

inventario es cero.
De esta manera, las existencias se agotan de manera uniforme segn el ndice de la demanda
constante D. El ciclo de pedido para este patrn es:
to = Q/D unidades de tiempo.
El nivel del inventario promedio = Q/2 unidades.
El modelo de costos requiere de dos parmetros de costos.
K = Costo de preparacin asociado con la colocacin de un pedido ($ por pedido)
h = Costo de almacenamiento ($ por unidad del inventario por tiempo de unidad)
Por consiguiente, el costo total por tiempo de unidad (CTU) se calcula como:
CTU(Y) = Costo de preparacin por tiempo de unidad + Costo de almacenamiento por tiempo por
unidad
= Costo de preparacin + Costo de almacenamiento por ciclo t0
t0
Q
K + h t 0
2
=
t0
K
Q
+ h
Q
2
D
El valor optimo de la cantidad y del pedido se determina minimizando CTU(y) respecto a y.

Suponiendo que y es continua, una condicin necesaria para encontrar el valor optimo de y es:
dCTU (Q )
KD h
= 2 + =0
dy
2
Q
La condicin tambin es suficiente debido a que CTU(y) es convexa. La solucin de la ecuacin no
da el EOQ Q* como:
Q* =
2 KD
h
La poltica de inventarios para el modelo propuesto se resume como:
Copyright
11
Pedido Q* =
Q*
D
2 KD
unidades cada t0* =
h
De hecho, no es necesario recibir un nuevo pedido en el instante en que coloca. En su lugar,

puede ocurrir un tiempo de entrega positivo, L entre el momento en que se hace un pedido y el momento
en el que se recibe, como lo demuestra la figura siguiente:
Nivel de
Inventario
Puntos de reorden
tiempo
En este caso el punto de reorden ocurre cuando el nivel del inventario desciende a LD unidades.
Supone que el tiempo de entrega L es menos que la duracin del ciclo t* 0, lo que por lo general no
es necesariamente el caso. Para explicar la situacin, definimos el tiempo de entrega efectivo como:
Le = L nt*0
Cuando n es el entero mas grande no excediendo
L
. Este resultado se justifica debido a que
t o*
despus de n ciclos de t 0 cada uno, la situacin del inventario acta como si el intervalo entre hacer un
pedido y recibir otro es L e. Por consiguiente, el punto del nuevo pedido ocurre en L eD unidades y la poltica
del inventario se puede volver a exponer como:
Ordene la cantidad Q*, cuando el nivel del inventario desciende LeD unidades.
Ejemplo.
En una empresa las lamparas de nen se reponen a razn de 100 unidades al da. La planta
ordena las lampara de nen peridicamente. Cuesta $100.00 iniciar una orden de compra. Se calcula que
el almacenamiento de una lampara cuesta alrededor de 0.02 dlares por da. Este tiempo de ventaja entre
colocar un pedido y recibirlo es de 12 das. Determine la poltica para un inventario optimo para ordenar las
lamparas nen.
Basndonos en los datos del problema, tenemos:
D= 100 unidades por da.
K = 100 dlares por pedido.
H = 0.02 dlares por unidad, por da.
L = 12 das.
Suponga que la demanda anual de un articulo es D=10 000 unidades. Se supone que una
semana es de 5 das hbiles con 2 semana de vacaciones en julio, de lo cual se obtiene un ao de 250
das. As, la cantidad de demanda ser d=10 000/250=40 por da. (para estas cantidades omitiremos el uso
de smbolos griegos). Adems, los costos anuales por mantener inventarios (h) equivalen a 40% del costo
del articulo. Del costo del articulo c=$10, se obtiene h=0.4*$10 = $4. Los costos de habilitacin son S=$500.
Cuanto y que tanto debe fabricar la compaa?.
La siguiente tabla muestra tres cantidades de pedido o tamaos de lote (En alguna medida, los
trminos anteriores indicados con cursivas se utilizan indistintamente).
Cantidad de orden (Q)
Numero de ordenes
Costo anual de preparacin ($)
10 000
500
1 000
10
5 000
10 000
5 000 000
Copyright
12
De inmediato se descarta ordenar una unidad por pedido pues 5 millones de pesos resulta un
precio prohibitivo. Con una demanda anual de D=10 000 y una cantidad de pedido de Q=1 000, se observa
que, a lo largo de un ao, se registraran 10 000/1 000=10 pedidos; es decir, D/Q=10. El costo anual de
preparacin es solo el numero de pedidos multiplicado por el costo de preparacin por pedido, o (D/Q)*S.
Para Q=1 000, se tiene un costo anual de preparacin de (10 000/1 000)*$500. Los costos anuales de
preparacin se incrementan conforme disminuye Q, como se observa en la siguiente figura:
5 000
5 000
4 000
3 000
2 500
2 000
1 666.76
1 250
1 000
1 000
1 000
Copyright
2 000
3 000
4 000
5 000
13
El anlisis marginal revela que los costos anuales de habilitacin A disminuyen con Q a una tasa
de 0DS/Q2,ya que dA/dQ=DS/Q2. Al incrementarse Q de 1 000 a 2 000, se ahorran $2 500, no obstante, al
aumentar de 4 000 a 5 000 se ahorran solo $250.
Al tiempo que los costos anuales de preparacin disminuyen en funcin de incrementos en Q, los
costos anuales de mantener inventarios aumentan. Con un pedido de Q=1 000, el inventario promedio seria
Q/2=500. Esto se puede observar en la siguiente figura:
Modelo de la cantidad de produccin.

El modelo EOQ/ROP bsico ha supuesto que la cantidad total del lote se entregara una vez que
ha transcurrido el tiempo de espera fijado. No obstante, en algunas situaciones de fabricacin, el termino

tiempo de espera quiz indique la recepcin de los primeros artculos que salieron de la corrida de
produccin. Para una cantidad de produccin de 100 por da, tomara Q/p=1 000/100=10 das fabricar un
lote cuyo tamao fuera de 1 000 unidades. Durante eses tiempo, no se venderan (Q/p)d=10*40=400
unidades. En efecto, lo anterior reduce los costos anuales de mantener inventarios, porque jamas se
mantienen 1 000 unidades en existencia sino solo un mximo de 600, Q-(Q/p)d. Por consiguiente, tal vez
sea posible ahorrar dinero si se incrementa el tamao del lote con el fin de reflejar que no todas las
unidades que se fabrican se conservan sino que algunas pasan directamente al cliente. Por ejemplo, si se
decide acumular una cuerda de lea (medida que equivale a 3 625 m3) a una tasa de una cuerda por
semana, y si se consume 1/10 de esa lea por semana, el inventario mximo ser de 9/10 de cuerda
amenos que se intente acumular mas de una cuerda por semana.
Si se utiliza una lgica similar a la del modelo de EOQ bsico, se observa que los costos anuales
de mantener inventarios (Q-(Q/p)d)h se calcula con la mitad del nivel mximo de inventario. Entonces, los
costos marginales de mantener inventarios serian:
dH
h
=
d
1-
dQ
2
p
Si se regulan los incrementos en los costos de mantener inventarios y los costos de preparacin,
DK
h
d
Copyright
14
1-
Q2
2
p
se puede obtener una cantidad de produccin econmica (EPQ, por las siglas en ingles de economic
produccin quantity):
2DK
EPQ =
h(1 d/p)
Ejemplo.
Con los datos siguientes, calcule la cantidad econmica de produccin:
D=10 000 unidades.
K=$500.00.
H=$4.00.
p=100 unidades de produccin.
2*10 000*500
EPQ =
4(1 40/100)
La siguiente figura muestra la solucin:
Inventario
2 500
= 2 041
2 000
1 500
MAX=1 225=Q(1-d/p)=2 041*0.6
1 000
500
25
50
75
100
Das
Modelo de cantidad de produccin
La siguiente tabla ofrece una comparacin de EOQ y EPQ:

EOQ ($)
Q
1 581
D/Q
6 325
Costos anual de preparacin
3 162.5
Costos
anual
de
mantener
3 162.5
inventario
TRC
6 324
EPQ ($)
2 041
4.9
2 450
2 450
4 900
Como se sospecho, la EPQ da una Q mas grande que la EOQ, porque jamas se mantiene en
inventario la totalidad de la EPQ. El inventario mximo es de Q(1-d/p)=2 041*0.6=1 225.
EPQ y justo a tiempo.

Un anlisis mas minucioso de la formula de cantidad de produccin econmica indica que el costo
de preparacin influye de manera significativa en la cantidad de produccin econmica. En muchas
circunstancias, los ingenieros especializados en herramientas estn en posibilidad de simplificar el proceso
de preparacin y, por tanto, de reducir el tiempo que toma llevarlo a cabo. Aun si otras variables
permanecen constantes, la reduce la cantidad de produccin econmica. De hecho, si el tiempo de
preparacin puede reducirse hasta una cantidad muy pequea, el tamao del lote se puede disminuir a
uno. Como se vera mas adelante, el concepto justo a tiempo pretende reducir el tamao del lote mediante
Copyright
15
la reduccin del tiempo de preparacin y los inventarios en proceso, en tanto se incrementa la calidad de
los productos que se fabrican. Estas acciones son capaces de reducir el numero de Kanbans, que dicta el
numero de recipientes en el sistema y, por consiguiente, reduce el inventario en proceso. Una reduccin en
el tamao del lote puede dar como resultado, as mismo, un tamao de recipiente mas pequeo y, en
consecuencia, los materiales se transfieren en cantidades mas pequeas de una estacin de trabajo a otra.
3.3 Modelos con Restricciones.
- Modelos con escasez.
Ya se sealo, que los pedidos pendientes provocan que se incurra en trabajo extra de oficina,
tramites adicionales e insatisfaccin por parte de los consumidores. Si a esto se le fija un precio $ por
unidad, por ao, cuantos pedidos pendientes se permitirn por ciclo?.
M
0
-B
Tiempo
Donde:
M=Inventario mximo.
Q=Cantidad pedida.
B=Pedidos pendientes.
En un sentido, los pedidos pendientes representan un inventario negativo. Si se hacen pedidos en
lotes de Q y se permite B pedidos pendientes por ciclo, el promedio de pedidos pendientes ser B/2, al
igual que el inventario promedio ser M/2 = (Q-B)/2. El inventario Mximo en cada ciclo ser M=Q-B,
porque el lote nuevo se agota de inmediato una vez que se surte el pedido pendiente del ciclo anterior.
Ahora la curva de costos relevantes totales debe reflejar los costos de los pedidos pendientes as como los
costos de preparacin y de mantener los inventarios. Adems, ahora deben de tomarse dos decisiones: por
que cantidad hay que hacer el pedido y cuantos pedidos pendientes deben permitirse.
TCR(Q,B)=
(Q B )
(Q B )
*h*
(costos anuales de mantener inventarios)
2
Q
B
B
* *
+
(costos anuales de pedidos pendientes)
2
Q
D
* S (costos anuales de preparacin)
+
Q
En este caso, (Q-B)/Q representa el tiempo en que hay un inventario positivo durante cada ciclo, y
B/Q indica el tiempo durante el cual hay un inventario negativo. Por ejemplo, una cantidad mxima de
existencias en inventario de M= Q-B=100-10=90 y una tasa o cantidad de demanda de una unidad al da
presentara una duracin de 100 das en cada ciclo, en 90 de los cuales habr un inventario positivo. Dado
que el costo de mantener inventarios se da con base en una unidad por ao, ese costo solo debe aplicarse
a las veces en que se presenta un inventario positivo.
De manera anloga, B/Q es la parte del ao en la que existe una posicin de pedidos pendientes.
Por ejemplo, una demanda anual de 1000, una Q de 100, y una B de 10, darn lugar a 10 ciclos en un ao,
y solo 10% de cada ciclo transcurrir en posicin de pedidos pendientes. Al determinar de nuevo la curva
de costos relevantes totales, diferenciando y estableciendo las derivadas parciales en cero, se pueden
despejar los valores ptimos de Q y B:
Copyright
16
(Q B )^ 2h B ^ 2 DS
+
+
2Q
2Q
Q
(Q ^ 2 2QB + B ^ 2)h B ^ 2 DS
+
+
=
2Q
2Q
Q
Qh
B ^ 2h B ^ 2 DS
Bh +
+
+
=
2
2Q
2Q
Q
TRC (Q, B 0
2 Bh 2 B
= h +
+
=0
B
2Q
2Q
B
(h + ) = h
Q
TCR(Q,B)=
La cantidad de pedidos pendientes, se calcula como sigue:
h +
B=Q*
Donde:
h=Costo de almacenamiento.
=Costo adicional por tener pedidos pendientes.
TRC (Q, B ) h B ^ 2h B ^ 2
DS
=
=0
Q
2 2Q ^ 2 2Q ^ 2 Q ^ 2
Al multiplicarse todo por 2Q2, se obtiene:

Q2h-B2(h+)-2DS=0
Y sustituyendo para B, se obtiene:
Si se simplifica mas, se obtiene:
La cantidad pedida se obtiene mediante la formula siguiente:
Q*=
2DS
h
h+
Ejemplo.
Suponga que en un almacn se guardan refacciones cuya demanda es de 10 000 unidades, su
costo de preparacin es de $500.00, mientras que los costos de almacenamiento son de $10.00. Pero si se
tienen pedidos pendientes se incurre en un costo de $40.00. Obtenga Q*, B* y M*.
D = 10 000.
S = 500.
h = 10.
= 40.
2(10 000)500
10 + 40
Q=
= 1000(1.118) = 1118
10
40
10
= 223.6
10 + 40
B = 1118
M = 1118 224 = 894
Sistemas de inventarios peridicos.
En el modelo de EOQ con escasez, comenzamos a dar mas importancia al tiempo: cuanto tiempo
se invierte en una posicin positiva de inventario en comparacin con una posicin de pedidos pendientes.
Sin embargo, nuestro modelo se basa en un seguimiento continuo del inventario. De manera implcita, se
supuso que un pedido llegara a su destino justo en el momento en que nuestra posicin de pedidos
pendientes alcanzara un valor optimo.
Copyright
17
No obstante, muchas empresas hacen pedidos en forma peridica sin dar seguimiento continuo a
las posiciones de inventario. Con los modelo basados en EOQ que se han desarrollado hasta ahora, resulta
sencillo, en alguna medida, hacer la conversin a tal sistema peridico.
Si en algn momento se piden Q unidades, en un ao habr D/Q ciclos, pero el tiempo entre
pedidos ser Q/D. Por ejemplo, con Q/D=1,000/12,000 se tendra que hacer un pedido cada mes . Si T es
igual al tiempo entre pedidos, se utiliza nuestro modelo de EOQ con escasez.
T=
Q
=
D
h +
2 DS
h
D
Y el tiempo entre periodos se calcula como sigue:

T*=
2S
hD
h +
Mientras que la cantidad optima a ordenar se determina mediante la formula siguiente:

Q* = T * D
Ejemplo.
Suponga que una ferretera vende una cierta clase de tornillos cuya demanda es de 500 000, su
costo de preparacin es $200.00, ya que tiene que empaquetarlos. A la ferretera le cuesta $0.10 por
unidad el tener almacenados estos tornillos mientras que el costo por no cubrir los pedidos de sus clientes a
tiempo es de $400.00. Obtenga el tiempo optimo entre periodos.
D=500 000.
S=200.00
h=0.10
=400.00
T*=
2 * 200
0.10 * 500,000
0.10 + 400
= 0.089 * 1 = 0.089
400
Durante un ao de 250 das hbiles, 0.089*250=22.25

44500 unidades cada 22 das.
Q*=T*D=0.089*500,000=44500
22, por lo que tendremos que pedir
Modelos hbridos.
Ya se explico el sistema de pedidos por una cantidad fija, as como el sistema de inventarios por
un periodo fijo (peridico). En la practica, tambin se utilizan los sistemas hbridos de control de inventarios
que incorporan caractersticas de los dos sistemas anteriores. Algunos sistemas cuyo uso esta muy
difundido incluyen el de polticas (S,s), los que se basan en existencias base y los de dos cajones.
Modelo EOQ de artculos mltiples con limite de almacenamiento.

Este modelo trata con n (>1) artculos, cuyas fluctuaciones individuales de inventario siguen el
mismo patrn de la siguiente figura:
Nivel de
Puntos de reorden
Inventario
Copyright
18
Inventario
Promedio = y/2
t0 = y/D
tiempo
No se permiten faltantes. La diferencia es que los artculos estn compitiendo por un espacio
limitado de almacenamiento.
Defina para el articulo i, i=1,2,3,..,n.
Di=Indice de la demanda.
Ki=Costo de preparacin.
hi=Costo de manejo por unidad por tiempo de unidad.
yi=Cantidad del pedido.
ai=Requerimiento del rea de almacenamiento por unidad de inventario.
A=Area mxima de almacenamiento disponible para todos los artculos n.
Bajo la suposicin de que no hay faltante, el modelo matemtico que representa la situacin del
inventario se da como:
Minimice CTU(y1, y22,,yn)=n I=1 (KiDi/yi + hiyi/2)
n
Sujeto a: I=1aiyI < A
yi > 0, i=1,2,3,..,n.
Los pasos para la solucin del modelo son:
1. Calcule los valores ptimos no restringidos de las cantidades del pedido como:
yi*=
2 KiDi
, i=1,2,3,..,n.
hi
Verifique si los valores ptimos no restringidos y i* satisfacen la restricciones del almacenamiento. De

ser as, detngase; yi*, i=1,2,,n son ptimos. De lo contrario, vaya al paso 3.
3. La restriccin del almacenamiento se debe satisfacer en forma de ecuacin. Utilice el mtodo de
multiplicadores de Lagrange para determinar los valores ptimos restringidos de las cantidades del
pedido.
En el paso 3, la funcin de Lagrange se formula como:
L(, y1, y2,,yn)=CTU(y1, y2,,yn)- ( n I=1aiyI A) = n I=1(KiDi/yi + hiyi/2)-( n I=1aiyI A) Donde
(<0) es el multiplicador de Lagrange.
Debido a que la funcin de Lagrange es convexa, los valores ptimos de yi y se determinan de
las siguientes condiciones necesarias:
dL KiDi
hI
dL
=- aI = 0
= - n I=1aiyI + A = 0
2
dyi
yi
2
d
La segunda ecuacin muestra que se debe satisfacer la restriccin del almacenamiento en forma
de ecuacin optima. De la primera ecuacin:
2.
yi*=
2 KiDi
, i=1,2,3,..,n.
hi 2 * ai
La formula que muestra que yi* es dependiente del valor de . Para =0, yi* da la solucin no
restringida.
El valor de * se puede encontrar de la siguiente manera:
Debido a que por definicin <0 para el caso de minimizacin, disminuimos sucesivamente en
una pequea cantidad razonable y lo utilizamos en la formula dada para calcular la y i* asociada. La *
deseada nos produce yi*s que satisface la restriccin del almacenamiento en forma de ecuacin.
Ejemplo.
Los siguientes datos describen tres artculos de inventario.
Articulo
Ki
Di
i
($)
(unidades por da)
1
10
2
Copyright
hi
($)
0.3
ai
(pies2)
1
19
2
3
5
4
0.1
15
4
0.2
Area de almacenamiento disponible = 25 pies cbicos
1
1
Seleccione arbitrariamente en disminuciones de 0.1. Los clculos resultantes se resumen a

continuacin:
n
Y1
Y2
Y3
I=1aiyi A
0
11.85
20.0
24.5
+31.0
-0.1
8.9
11.5
17.3
+12.7
-0.2
7.6
8.9
14.1
+5.6
-0.3
6.7
7.6
12.2
+1.5
-0.4
6.0
6.7
11.0
-1.3
y2-y1
(x0-x1)+y1
x2-x1
La ultima columna de la tabla muestra que la ecuacin del almacenamiento se satisface en alguna
parte en el rango 0.3 > > -0.4. Podemos emplear una tcnica apropiada de anlisis numrico para
buscar el valor de en el rango especificado. Aplicando este procedimiento, obtenemos * -0.345 (0.354), que nos da:
y1* 6.35 unidades
y2* 7.11 unidades
y3* 11.6 unidades
* =
h
n 2 aKD
2a
A2
3.4 Modelos con Descuentos. (FUENTES: 6, pags:103-105)
Descuentos por cantidad.

En el modelo sencillo de EOQ, solo se consideran relevantes los costos de habilitacin y de
pedido. Si existen descuentos por volumen o cantidad para compras por cantidades mayores, el costo de
compra es un es tambin un costo relevante. En este caso, la formula de costo relevante total seria
TRC(Q)=costo anual de mantener inventarios + costo anual de pedido + compras anuales
D
Q
h +
Q
S + Dp
2

TRC(Q)=
Por ejemplo, las cantidades por abajo de 1000 pueden costar $12.00; aquellas por arriba de 1000,
pero por abajo de 4000, quiz cuesten $10.00 y aquellas superiores a 4000 pueden costar $8.00. Entonces,
cual debe ser la cantidad de nuestro pedido? A partir de lo ya expuesto, se sabe que la EOQ a un precio de
$10.00 es 1581.
2DS
Q*=
h
Debe tomarse la cantidad u optar por el desglose de precios? Hagamos una comparacin de TRC
no sin antes sealar que 1581 esta en el rango de $10.00:
TRC(Q)=
1581
10000
*4 +
* 500 + 10000 * 10
2
1581
= 3162 +3162 + 100 00 = $106 324
TRC(Q)=
4000
10000
* 3.2 +
* 500 + 10000 * 8
2
4000
= 6400 +1250 + 80 00 = $87 650

No existe comparacin alguna posible. En definitiva, debe optarse por el desglose de precios; sin embargo,
debe optarse por una cantidad mayor que el desglose de precios? Cual es la EOQ a un precio de $8?
Q*=
Copyright
2 * 10000 * 500
= 1767.76
0. 4 * 8
20
Para Q*=1768, los costos de mantener inventarios serian de $2829 y los costos de habilitacin
serian casi iguales, sin embargo, no se garantiza el descuento por compra. Quedaramos atrapados con un
precio de compra de 10 dlares por unidad por costos anuales relevantes de $105,658. Si no es posible
lograr el punto de EOQ al precio de $8, la mejor opcin es la cantidad de desglose de precios de 4000
unidades. No es recomendable ir mas arriba, ya que ello solo incrementara los costos de mantener
inventarios, ya que son muy altos si se les compara con los costos de habilitacin. Optar por el desglose de
precios anual de compra y el costo anual de habilitacin a expensas de un incremento en los costos de
mantener inventarios. Si esto da por resultado una reduccin neta en el costo, entonces optaremos por la
cantidad de precio desglosado.
Lo anterior sugiere un procedimiento para manejar problemas de descuento por cantidad.
Paso 1: Calcule EOQ en cada precio:
2 DS
h( p )
Q*(p)=
Donde h(p) es una funcin del precio de compra, tal como h(p)=0.4p, y Q*(p) muestra Q como una
funcin de p.
Paso 2: Si Q*(p) cae fuera del rango de cantidad para el que se puede obtener el precio, deschelo.
Paso 3: Seleccione las cantidades con precio desglosado, aquellas que proporcionen el precio mas bajo
siguiente. En este ejemplo, hay cantidad de precio desglosado en 1 000 unidades y otra en 4 000.
Paso 4: Compare todas las EOQ restantes y todas las cantidades de precio desglosado en TRC(Q) =
(Q/2)h + (D/Q)S + Dp y elija la Q que proporcione los TRC(Q) mas bajos.
Este procedimiento puede visualizarse en la figura siguiente:
Costos relevantes
Rango de
Rango de
Totales (TRC)
12 pesos
10 pesos
$140 000
$130 000
Rango de
8 pesos
Q12*=1443
$120 000
$110 000
$ 90 000
Q10*=1581
$ 80 000
Q8*=1768
500 1000 2000
3000
4000
5000
en las curvas de TRC(Q) incluyen el precio de compra. La siguiente tabla proporciona los clculos
intermedios para la figura anterior.
Q
500
1000
2000
3000
4000
Copyright
Unitario
(12 pesos)
$131,200
OR
OR
OR
OR
Precio de compra
(10 pesos)
OR
$107 000
$106 500
$107 665
OR
(8 pesos)
OR
OR
OR
OR
$87 650
21
5000
OR
OR
OR=rango exterior(es decir, no coinciden el precio y la cantidad).
$89 000
Las tres EOQ para los diferentes precios son Q 12*=1443, Q10*=1581, y Q8*=1768. Q12* y Q8* no
coinciden con sus rangos de precio. No se puede pedir Q 12 y seleccionar las cantidades de desglose de
precio de 1000 y 4000 unidades. Q=1000 a un precio de $10 no interesa porque ya se vio que la Q optima
a un precio de $10 es Q10*= 1581. En el extremo superior, Q=4000 resulta interesante porque puede
proporcionar un desglose de precios. Al comparar los candidatos potenciales Q 10*=1581 y Q=4000, se
selecciona Q=4000 con TRC(4000)=$87 650, que es considerablemente mas bajo que TRC(1581)=$106
324.
En el caso de descuento por cantidad, los costos anuales de compras pueden compensar el
incremento en los costos anuales de mantener inventarios. Que es preferible, estar en el punto optimo
(EOQ) en una curva de costo alto por unidad, o encontrarse en un punto no optimo en una curva de costo
mas bajo por unidad?.
Ejemplo.
Una materia prima es consumida a una tasa de 180 000 libras por ao. El costo fijo por colocar
una orden o costo de preparacin de este articulo es de $60.00 por orden. Los costos de mantener el
inventario son estimados en el 20% de la inversin del inventario promedio. No son permitidos los faltantes.
El precio pagado por el material es una funcin de la cantidad ordenada de acuerdo a la siguiente tabla
(descuento incremental):
Orden
Cantidad en libras
Precio por libra
(Q)
(p)
N0
0 < Q < 6 000
$ 1.7
N1
6 000 < Q < 10 000
$ 1.6
N2
$ 1.5
10 000 < Q <
Cual es el costo mnimo de la cantidad a ordenar?.
D= 180 000
S= $60.00
h=0.20%
Paso 1: Calcule EOQ en cada precio:
Q*(p)=
2 DS
h( p )
Para p1=$1.70:
Q*(p)=
2(60)(180000)
= 7971
0.2(1.7)
Para p2=$1.60:
Q*(p)=
2(60)(180000)
= 8216
0.2(1.6)
Para p1=$1.50:
Q*(p)=
2(60)(180000)
= 8485
0.2(1.5)
Paso 2: Si Q*(p) cae fuera del rango de cantidad para el que se puede obtener el precio, deschelo.
Q10 < N1 por lo tanto: Q1* = N1 = 6 000
N1< Q20 < N2 por lo tanto: Q2* = 8216
Q30 < N 2
por lo tanto: Q3* = N2 = 10 000
Paso 3: Seleccione las cantidades con precio desglosado, aquellas que proporcionen el precio mas bajo
siguiente.
Paso 4: Compare todas las EOQ restantes y todas las cantidades de precio desglosado en:
TRC(Q) = (Q/2)h + (D/Q)S + Dp y elija la Q que proporcione los TRC(Q) mas bajos.
TRC(Q1) = (6 000/2)0.2 + (180 000/6 000)60 + 180 000(1.7) = $ 308 400.00.
TRC(Q1) = (8 216/2)0.2 + (180 000/8 216)60 + 180 000(1.6) = $ 290 136.00.
TRC(Q1) = (10 000/2)0.2 + (180 000/10 000)60 + 180 000(1.5) = $ 272 580.00.
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22
ASPECTOS ACERCA DE LA INSTRUMENTACION

El control de inventarios es una funcin del departamento de administracin de materiales, y su
objetivo consiste en reducir al mnimo los costos totales relacionados con el sistema. Esto requiere del
conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios,
incluyendo los descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el manejo fsico,
los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artculos. La clasificacin ABC que se explico antes
resulta muy til para seleccionar modelos especficos para administrar el inventario por articulo. A
continuacin se explican algunos aspectos importantes de la instrumentacin de sistemas de inventario.
- Transacciones de inventario.
Cuando se toman artculos para su uso o reabastecimiento, cualquier transaccin debe
identificarse y deben modificarse los registros del sistema con el propsito de reflejar las cantidades reales
de los artculos disponibles. Esto es verdadero en tanto en sistemas manuales de administracin de
inventarios como en los computarizados y complejos. Llevar una cuenta exacta del inventario es til para
saber la condicin que guarda el inventario de cada articulo individual . As, es posible hacer pedidos por
cantidades especificas de artculos cuando sea necesario.
- Exactitud en los inventarios.
Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es de ninguna utilidad si hay
diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene registrado. Esta situacin puede presentarse
si se acumulan errores en la contabilidad y el registro. La ubicacin o identificacin errnea de artculos, el
que estos se rompan, el robo y otras acciones no autorizadas o no identificadas pueden tambin provocar
que el documento sea inexacto. Un diseo deficiente del sistema y la falta de capacitacin del personal son
susceptibles de agravar aun mas la situacin. Por tanto, se requiere de un mtodo de verificacin de la
cuenta real que permita llevar registros precisos. Esto se puede llevar a cabo sobre una base anual o
aleatoria.
- Conteo por ciclos.
En el conteo por ciclos, los artculos se cuentan a lo largo de todo el ao. Esto reduce al mnimo la
desorganizacin en las instalaciones y aligera la carga de trabajo. La ventaja rdica en que puede
designarse un equipo especial para realizar estas actividades, adems de que la conciliacin puede
hacerse continuamente. El conteo por ciclos permite tambin programar el conteo fsico para asegurar que
todos los artculos se cuentan durante el ao a fin de corregir los errores en el sistema. Este metodo tiene
una variacin denominada conteo por ciclos con base en eventos, en la que el conteo se programa en el
momento en que se hace un pedido para reabastecer existencias del articulo. Dado que durante este
periodo la cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos trabajo para realizar el conteo.
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23
Valoracin de inventarios.
Abundan los casos en el que las leyes fiscales exigen realizar conteos fsicos anuales con el
propsito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el conteo fsico real anual satisfacen estas
necesidades.
REINGENIERIA DE MATERIALES Y LA FUNCION DE COMPRAS.
Los conceptos de la manufactura de clase mundial se han convertido en los principios bsicos
para los expertos en fabricacin. Son pocos los fabricantes que no han emprendido programas para
mejorar sus operaciones. El objetivo de muchos de ellos al instrumentar tcnicas de manufactura de clase
mundial se ha centrado en los talleres; sin embargo, este enfoque tan singular omite otras reas que son
por igual importantes cuando se pretende determinar el grado de competitividad.
Muchos estudios han documentado que la materia prima y los componentes que se compran representan el
componente de costos mas significativo de un producto manufacturado comn. La compra y administracin
de estos materiales y la relacin que establece un fabricante con sus proveedores son tambin elementos
clave en la calidad de los productos, el tiempo de espera, la flexibilidad y los niveles de capital de trabajo
(inventario y cuentas por pagar) que se requieren para que una empresa funcione. Estos factores influyen,
en gran medida, en los aspectos clave de la competitividad de una compaa a nivel general.
En la practica, solo algunas empresas han intentado capitalizar el potencial inherente a la
administracin de materiales y a la funcin de compras como un medio para obtener ventaja competitiva.
Las mejoras son susceptibles de incrementar directamente la competitividad de una empresa, lo cual suele
dar por resultado mayor rentabilidad y capacidad de respuesta hacia las exigencias del mercado. Al igual
que las mejoras hechas en el taller, los cambios que se requieren para mejorar las operaciones de
administracin de materiales y de compras resultan contradictorios cuando se les juzga en funcin de las
practicas administrativas tradicionales. Aquellas que estn dispuestas a desafiar los planteamientos
tradicionales obtendrn resultados sorprendentes.
COMO RECONOCER LOS SINTOMAS
La observacin llevada a cabo entre fabricantes en mltiples industrias, indica que existen cuatro
sntomas comunes de desempeo deficiente en administracin de materiales y compras que dan por
resultado costos de operacin muy altos.
*Proliferacin de proveedores
*Falta de nfasis en las consideraciones acerca del nivel de servicio
*Tendencia a reaccionar entre los compradores
*Altos niveles de inventario de materia prima
En conjunto, los cuatro sntomas anteriores pueden utilizarse como una prueba sencilla a fin de
determinar el grado de competitividad de las practicas de operacin: enseguida se analiza el impacto de
cada uno en los costos y la competitividad.
PROLIFERACION DE PROVEEDORES
Por tradicin casi todos los departamentos de administracin de materiales y compras han considerado que
su responsabilidad primordial radica en la compra de materiales para los componentes al costo mas bajo
posible dentro de los estndares de calidad aceptables. El enfoque tradicional ha consistido en reducir al
mnimo el precio que se paga por cada articulo de lnea. Sin embargo, esto ha dado lugar a una
proliferacin considerable de proveedores. Se ha observado que aunque pequeos fabricantes que
registran ingresos de entre 20 y 100 millones de dlares llegan a tener hasta 600 proveedores.
Hacer que los proveedores se enfrenten entre si ha sido el mtodo al que mas se ha recurrido para
reducir al mnimo los precios de artculos de lnea. A muchos proveedores se les elige para que surtan solo
aquellos productos que cotizaron al precio mas bajo. El uso de mltiples proveedores se deriva de esta
practica.
Un segundo factor, de importancia fundamental, que incide en la proliferacin de proveedores es el
incurrimiento en procesos administrativos poco adecuados. Con frecuencia, el departamento de ingeniera
especifica algn componente que solo puede ser surtido por un numero limitado de proveedores. El
departamento de compras enfrenta dificultades para obtener estos componentes nicos a precios
competitivos. Esta practica, que se conoce como imposicin de requerimientos al departamento de
compras, es el resultado directo de una revisin poco minuciosa del proceso de requisicin que no se
anticipa a las necesidades futuras de productos. Puesto que la seleccin de algn componente de un
articulo suele incidir en otros parmetros de diseo. Una vez que ha concluido el proceso de diseo resulta
complicado volver al principio y reducirse a sustituir partes.
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24
La falta de estandarizacin en el diseo y la imposibilidad de adquirir partes en conjunto contribuye

tambin a la proliferacin de proveedores. Para reducir los costos totales de produccin, muchos
diseadores, mercadologos y contadores aplican tcnicas de contabilidad de costos estndar con el
propsito de justificar la seleccin de partes menos costosas que, si bien son similares a las que se utilizan
en otros diseos, son un poco distintas. El uso de tcnicas de contabilidad de costos estndar en el proceso
de diseo de productos es susceptible de generar ahorro, pero al hacerlo se omiten de manera inherente
otros costos que no pueden ser cuantificados con facilidad por los sistemas contables. La proliferacin de
partes es uno de los costos ocultos mas importantes en el diseo de productos; siempre que artculos muy
similares que cumplen la misma funcin carecen de conjuncin, se acrecienta la necesidad de precisin en
los pronsticos de ventas y planeacin de inventarios.
3.5 Modelos Bajo Riesgo. (FUENTES :6, pags:143-160)

- Introduccin.
Los modelos de inventario antes vistos suponen que las demandas son constantes y conocidas.
Una vez que nos empezamos a acercar a la realidad, tendremos que reconocer que no puede tenerse
certeza acerca de la demanda pero que se genera con cierta probabilidad. Los modelos de inventario que
consideran el riesgo o probabilidad intentan administrar la posibilidad de que se agoten las existencias
estableciendo interacciones entre los costos de mantener inventarios, los de preparacin y los de agotar
existencias.
Empezaremos por ver la interaccin de un solo periodo entre las utilidades anteriores, si no se
mantiene un inventario suficiente, y la perdida por excedentes de inventario que se venden con el fin de
recuperar parte de lo perdido. Esta interaccin sencilla centra su atencin en el riesgo de agotar
existencias.
En particular, la utilidad y el costo, si estn disponibles, nos conducen al riesgo optimo implcito de
agotar existencias. Si no se dispone de cifras de las utilidades anteriores y los costos, entonces, cuando
menos, la relacin entre ellos puede obtenerse a partir del grado de riesgo de agotar las existencias que
esta dispuesto a aceptar el responsable de tomar decisiones.
Antes de estudiar una rea mas difcil de EOQ, es necesario reconocer que muchos profesionales
menosprecian los modelos EOQ, sin embargo, la EOQ aparece en forma recurrente. Por qu?.
Se presentan casos en los que la EOQ no debe aplicarse. No obstante, el poder permanente de la
EOQ resulta de algunas caractersticas sencillas de las interacciones entre sistemas de pronsticos e
inventario. En primer ligar, se supone que los sistemas de inventario generan trminos de error
normalmente distribuidos. Un experto en pronsticos, en caso de que los trminos de error estn
normalmente distribuidos ser capaz de generar pronsticos mas exactos si incorpora otro termino para
eliminar mas varianza justificada de los pronsticos. Segundo, los inventarios de artculos finales o
productos terminados implican interacciones de costos, ya sea que se reconozcan o no en forma explcita.
El simple acto de especificar un tamao de lote cualquiera que sea- nos da informacin acerca del de
aversin hacia el riesgo que mantienen los administradores y de su concepto de la magnitud relativa de los
costos de preparacin contra los costos de mantener inventarios.
Analizaremos los riesgos aceptables de agotar existencias. Se puede fijar una penalidad por
agotar existencias para un riesgo de agotarlas, al igual que se puede obtener un riesgo aceptable de agotar
existencias si se nos impone una penalidad por ello.
Modelo de periodo nico.

Los ejemplos mas comunes de periodos nicos son las ventas de arboles de Navidad, la leche, la
ropa, los peridicos y muchos otros productos de consumo que tienen una vida especifica en los anaqueles;
una vez transcurrido ese lapso, pierden gran parte de su valor.
Supongamos que un vendedor de arbolitos de Navidad tiene una demanda promedio de 2 000
arboles ( x =2 000). La desviacin estndar de la cantidad demandada es 100 arboles. Suponiendo que la
demanda esta normalmente distribuida, existe una probabilidad de 0.50 de que la demanda sea mayor a 2
000 ,mas una desviacin estndar, es decir, 2 000+100= 2 100 arboles. Para un valor z de 1.0, el rea del
extremo derecho de la curva normal unitaria es 0.1587.
Valor k o z
SOR
1.0
0.1587
Que riesgo de agotar existencias debe estar dispuesto a tomar el vendedor?. Con toda seguridad,
los expertos en negocios responderan, depende de las recompensas:, Cuando mayor sea la utilidad del
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25
rbol, menos dispuesto estar el vendedor a aceptar riesgos de agotar existencias: por el contrario, cuanto
mayor sea la perdida por unidad que no se venda despus de Navidad, mas dispuesto estar a aceptar
riesgos de agotar existencias a fin de evitar quedarse con muchos arboles. Quiz los expertos en
mercadotecnia se vean tentados a crear una tradicin de arboles de Navidad para la temporada de pascua;
sin embargo, es preferible una solucin mas conservadora al problema.
Debemos tratar de responder a la pregunta: Cuanto riesgo debe estar dispuesto a asumir el
vendedor?. Sean:
S= precio de venta. C= costo. V= valor de recuperacin.
Si los costos para el problema anterior son: S=$9.00, C=$4.00, V=$1.00. Al recurrir al anlisis
marginal, la utilidad marginal de un rbol (MP: marginal profit) de una rbol es S-C=$5.00 y la perdida
marginal (ML:marginal loss) es C-V=$3.00. Para ordenar Q en lugar de Q-1 arboles, la utilidad esperada por
el rbol marginal debe ser mayor que, o igual a, la perdida esperada. Sea p la probabilidad de vender un
peridico marginal. As, nuestro criterio de utilidad puede manejarse con base en una regla de decisin:
Utilidad esperada perdida esperada
p(MP) (1-p)ML
p(MP) ML-p(ML)
p(MP+ML) ML
p ML/(MP+ML)
El modelo de periodo nico tiene:
SOR ML/(MP+ML)
Q = x + z SOR s x
MP implica SOR
ML implica SOR
Ejemplo.
Un vendedor de peridicos tiene que tomar la decisin de invertir o no en la compra de peridicos
para tener un inventario lo suficientemente grande para que alcance a venderle a la totalidad de sus
clientes durante el da. Sus ventas diarias son de 2 000 peridicos, con una desviacin estndar de 100
unidades. Suponiendo que la demanda esta normalmente distribuida, existe una probabilidad de 0.50 de
que la demanda sea mayor a 2 000 y por lo tanto no le alcancen los peridicos que adquiri. El vende el
peridico a sus clientes a $9.00, mientras que lo compra a la distribuidora a $4.00. En el caso en que no
llegue a vender todos esos peridicos, la distribuidora se los compra al da siguiente en $1.00, ya que ellos
lo reciclan para volverlo a usar en nuevos peridicos. Obtenga la probabilidad mnima aceptable de vender
el Q-esimo rbol y aplique el modelo de periodo nico para que el vendedor sepa con certeza cuantos
peridicos debe comprar al da:
SOR
Q*=
x +zSORs x
3
=0.375
5 +3
=2,000+0.32(100)=2,032
En resumen, podemos afirmar que si el vendedor tiene un inventario de 32 peridicos como

inventario de seguridad, estar en posibilidad de reducir el riesgo de agotar existencias de 50% a 37.5%. El
complemento del riesgo de agotar existencias, es decir, 62.5%, se conoce como nivel de servicio.
Por tanto, el vendedor debe comprar el Q-esimo rbol siempre y cuando tenga 0.375 o mejor
oportunidades de venderlo. De manera similar, existe la probabilidad de que la cantidad demandada
cuantificada sea igual a, o mayor que 0.375. Sin embargo, el riesgo de agotar existencias (SOR, por las
siglas en ingles de stock risk) es precisamente la probabilidad de que la cantidad demandada exceda a la
oferta. Por tanto, nuestro vendedor esta dispuesto a aceptar SOR=0.375. Si hubiera que incrementar la
utilidad marginal de un rbol a $6, el estar menos dispuesto a aceptar un mayor riesgo de agotar
existencias y, utilizando p ML(MP+ML), debe disminuir p a 0.33.
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26
El resto es mecnico. El vendedor tuvo la suficiente visin para conservar su prueba de control de
la produccin. Despus de la tabla de la distribucin normal para un rea en el extremo derecho de 0.375,
encuentra un valor z de 0.32. Por tanto, debe ordenar la cantidad de arboles equivalente a la media mas
0.32 desviaciones estndar, es decir,
x +zs x
=2,000+0.32(100)=2,032 (Observe que utilizamos la
distribucin normal en lugar de la t, porque n 30.
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27
Nivel de servicio e inventario de seguridad.

El problema de los arboles de Navidad proporciona detalles acerca del concepto de nivel de
servicio e inventarios de seguridad. Aunque utilizamos el anlisis marginal para ofrecer un estimado del
riesgo de agotar existencias, en la practica, a menudo resulta difcil determinar el costo de agotar
existencias, es decir, la perdida marginal, que incluye intangibles como la perdida de la buena voluntad del
cliente o el costo de retardos potenciales en contra parte del sistema. Asimismo, en algunas situaciones, los
clientes quiz estn dispuestos a esperar si el tiempo de respuesta es razonable. El propsito del inventario
de seguridad es cubrir las variaciones aleatorias en la demanda o el tiempo de entrega. El inventario de
seguridad no pretende cubrir el 100% de las variaciones durante ese periodo. La cantidad de variacin que
cubre el inventario de seguridad depende del riesgo de agotar que se desea o del nivel de servicio al
cliente. Cuando no se dispone de costos de agotar existencias, un sustituto comn es el nivel de servicio al
cliente, que en general se refiere a la probabilidad de que se satisfaga una demanda o un conjunto de
demandas. Por ejemplo, en un entorno de gran competencia, una empresa puede optar por mantener las
existencias lo mas pequeas posibles por temor a perder clientes ante otros consumidores. Por otro lado,
cuando se trata con artculos perecederos, como los arboles de Navidad, la misma empresa puede decidir
bajar su nivel de servicio a clientes porque quiz no exista demanda para los arboles que queden una vez
que concluya la temporada. En cualquier caso, para una empresa es importante especificar el nivel de
servicio, de tal manera que sea posible calcular el nivel adecuado de existencias de seguridad como un
punto de partida para determinar la cantidad de inversin que se requiere para mantener esas existencias
de seguridad. Una empresa puede optar por modificar esos niveles de existencia de seguridad conforme
conoce mas acerca de los patrones de demanda de artculos individuales. Sino se dispone de la inversin
adecuada, una compaa puede utilizar un anlisis de interaccin entre la inversin en existencias de
seguridad y los niveles de servicio relacionados, como se analiza mas adelante en este capitulo. De hecho,
el nivel de servicio puede clasificarse de dos maneras distintas: 1) nivel de servicio por orden o ciclo y 2)
nivel de servicio por unidad.
Nivel de servicio por orden (OSL).

El nivel de servicio por orden (OSL, por las siglas en ingles de order service level) puede
interpretarse como la proporcin de ciclos en que se satisfizo la demanda de los clientes. En el problema
del rbol de Navidad, se supuso que la orden se hacia solo una vez al ao. Sin embargo, muchos artculos
de consumo de venden todo el ao. Los artculos se ordenan varias veces(ciclos) durante el ao, como se
ilustro en los problemas de EOQ/EPQ. Por consiguiente, el nivel de servicio representa la probabilidad de
no tener existencias agotadas cuando se hace una orden. En caso de que existan varios ciclos u ordenes
durante el ao, la probabilidad de agotar existencias multiplicada por el numero el numero de ciclos
proporciona la probabilidad de que las existencias no se agoten durante el ao. Suponga que OSL=0.90 y
que el numero de ciclos por ao es 20. Entonces, la demanda de los clientes se vera satisfecha durante 18
(0.90*20=18) ciclos promedio, en tanto que durante los dos (20-2=18 0 0.10*20=2) ciclos en promedio
puede esperarse que se agoten las existencias durante el ao.
El riesgo de agotar existencias por orden no indica exactamente cuantas unidades faltaron o no se
surtieron durante cualquier ciclo. En muchas situaciones de produccin, si se presenta escasez durante
cualquier operacin, no ser posible realizar la operacin siguiente. Independientemente de la cantidad de
artculos que falten, las operaciones restantes tendrn que reducirse durante el ciclo. Por tanto, el nivel de
servicio por orden o el riesgo de agotar existencias es adecuado para el entorno de fabricacin.
Nivel de servicio por unidad (USL).

El nivel de servicio por unidad (USL, por las siglas en ingles de unit service level) indica el
porcentaje de unidades de demanda que se surten durante cualquier periodo, mientras que el riesgo de
agotar existencias por unidad (USOR, por las siglas en ingles de unit stockout risk) especifica las
cantidades de unidades que no se surtieron o faltaron durante ese periodo. El nivel de servicio por unidad
es susceptible de proporcionar las cantidades exactas de unidades de demanda de los consumidores que
surtieron durante cualquier periodo y, por consiguiente, es una medida mas adecuada para muchas
aplicaciones de bienes de consumo. Suponga que USL=0.95 y que la demanda anual D=5 000 para un
articulo. Entonces, 0.95*5 000=4 750 unidades de demanda de los clientes se surtirn en promedio durante
el ao. Adems, si existieran 10 ciclos durante el ao, no seriamos capaces de surtir, en promedio, 25
unidades de demanda durante cada ciclo.
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28
Porcentaje de existencias de seguridad para servicio por orden y periodos mltiples.
Regresando a nuestro modelo de EOQ/EPQ de periodos mltiples, es necesario, tomar en cuenta

de manera similar el riesgo de agotar existencias. Por lo general, con el pronostico relativo a un articulo se
alimenta del sistema de inventario estimado de X L , la media de la demanda durante el tiempo de
entrega. Casi todos los sistemas de pronostico proporcionan tambin un estimado de la desviacin media
absoluta del tiempo de entrega de la demanda (MAD L, por sus siglas en ingles de mean absolute deviation
of lead). Si bien la desviacin la desviacin estndar es la medida que se prefiere , por costumbre se utiliza
la MAD.
Para la distribucin normal, MAD es 0.8 aproximadamente. Puesto que la desviacin media
estndar de una muestra es una estimacin sin alteraciones de la desviacin estndar, de manera
equivalente se puede tomar MAD como igual a 0.8 o igual a 1.25 MAD, donde adoptamos la notacin
desordenada pero conveniente de que MAD representa ya sea la poblacin o la desviacin media absoluta
de la muestra.
Nuestro sistema de EOQ/ROP de periodos mltiples puede ahora captarse mediante la figura
siguiente:
1 000
900
800
700
600
500
400
300
200
R=200
100
2
En esta se supone que X
Copyright
6 8 10 12 14 18 20
Un ciclo de EOQ/ROP con riesgo
22
24 25
=200, MADL= 32, L=5 das, D=10 000, S=1 500 y h=30, utilizando
29
Q*=
2 DS
, Q*=1 000 para este ejemplo. Asimismo, hay diez ciclos, porque D/Q*=10 000/1 000=10. La
h( p )
figura muestra solo un ciclo:

200
R
175
150
125
100
75
50
25
0
-25
21
XL=225
22
23
24
25
Un ciclo de ROP con riesgo
Si el gerente de inventario esta dispuesto a aceptar una determinada probabilidad de que se agote
el inventario en cualquier ciclo. Entonces, cual debe ser el punto de reorden?. Al definir el porcentaje de
servicio de orden como la probabilidad de satisfacer toda la demanda en un ciclo (un ciclo es igual a D/Q*),
tenemos que:
OSL=1-OSOR
Donde OSOR, es el riesgo de agotar existencias por orden (order stockout risk), es la probabilidad
de que la demanda durante el tiempo de entrega exceda la oferta durante el tiempo de entrega, y OSL, el
nivel de servicio por orden (percent order service level), es la probabilidad de que la demanda durante el
tiempo de entrega pueda satisfacerse mediante la cantidad de reorden, la oferta durante el tiempo de
entrega.
El modelo de porcentaje de existencias de seguridad para servicio por orden y periodos mltiples
es el siguiente:
a) Hacer el anlisis marginal, determinando la utilidad marginal y la perdida marginal mediante:
MP=S-C
y
ML=C-V
b) Calcular el riesgo de agotar existencias por orden (OSOR) a partir de la formula siguiente:
OSOR ML/(MP+ML)
c) Determinar el nivel de servicio por orden:
OSL=1-OSOR
d) Buscar en las tablas de la distribucin normal a que valor de Z corresponde la probabilidad del riesgo
de agotar existencias por orden.
e) Determinar el valor de la con la formula siguiente:
=1.25 MADL
f) Calcular la oferta deseada durante la entrega o la cantidad de reorden mediante:
R= X L + z SOR L
Donde:
X L =media de la demanda durante el tiempo de entrega.
L = desviacin media absoluta del tiempo de entrega de la demanda.
En nuestro ejemplo, OSL=1-0.375=0.625. De manera idntica al calculo de la cantidad a ordenar

en el ejemplo del rbol de Navidad, calculamos la cantidad de reorden.
Con X L =200, SL=1.25, MADL=1.25(32)=40, z0.375=0.32, la oferta deseada durante el tiempo de
R= X L + z SOR L
R=200+0.32(40)=213 unidades.
Aunque trece unidades de existencia de seguridad y un porcentaje de seguridad y un porcentaje
de nivel de servicio por orden de solo 62.5% quizs parezca a primera vista bajo en extremo, en realidad
estas trece unidades significan una proteccin considerable contra el agotamiento de existencias.
Esperamos una posicin de agotamiento de existencias en menos de ocho de 20 ciclos, o cerca de cinco
veces por ao con la cantidad de orden presente. Con este porcentaje de nivel de servicio por orden, que
porcentaje de unidades demandadas esperamos ofrecer a partir de las existencias?
entrega o cantidad de reorden es:
Copyright
30
Ejemplo.
La duea de una tienda de ropa quiere calcular en que momento tiene que ordenar un nuevo
pedido de ropa. Los datos que no proporciona son los siguientes:
La demanda es de 10 000 prendas; la cantidad promedio de ropa que le queda para vender
mientras le llega el nuevo pedido son 200 unidades, la desviacin media absoluta en el tiempo de entrega
es 32 unidades. Ella vende la ropa a $9.00, mientras que su proveedor se la vende a $4.00. Cuando no
llega a vender la totalidad de las prendas, las remata en $1.00 por unidad. Obtenga la probabilidad mnima
aceptable de vender el Q-esimo rbol y aplique el modelo de periodo nico para que el vendedor sepa con
certeza cuantos peridicos debe comprar al da:
a) MP=9-4=5
ML=4-1=3.
b)
OSOR
c)
d)
e)
f)
3
=0.375
5 +3
OSOR=0.375 equivale a Z=0.32

OSL=1-0.375=0.625.
=1.25 MADL=1.25(32)=40
R= 200 + 0.32( 40 )
Aunque trece unidades de existencia de seguridad y un porcentaje de seguridad y un porcentaje
de nivel de servicio por orden de solo 62.5% quizs parezca bajo, en realidad estas trece unidades
significan una proteccin considerable contra el agotamiento de existencias.
Porcentaje de inventario de seguridad para servicio por unidad.

El porcentaje de nivel de servicio por unidad responde a la pregunta de que porcentaje de
unidades demandadas puede ofrecerse a partir de las existencias. Esto, que suele llamarse cantidad
surtida es lo opuesto a la cantidad de existencias agotadas, que especifica el porcentaje de unidades
demandadas que no pueden surtirse a partir de las existencias, y se convierte en ventas perdidas u
ordenes pendientes.
Teniendo en determinado nivel de servicio por orden y un tiempo de entrega X, cual ser el
porcentaje de nivel de servicio por unidad? Para responder esta pregunta, primero hay que determinar la
cantidad de existencias agotadas y luego convertir de la cantidad de existencias agotadas al porcentaje de
nivel de servicio por unidad.
La figura siguiente muestra R como el punto de reorden en la distribucin normal de la demanda
de tiempo de entrega y k como el punto de reorden en la distribucin normal unitaria de la demanda de
tiempo de entrega. La estandarizacin comn da R=( d L d L )/ L . Para el caso especial de R, k=(
R dL ) /L .
dL
R
dL
0
k z
Sin embargo, existen tablas que proporcionan el numero de veces que se agotan existencias en la
distribucin normal unitaria. Estas tablas se calculan a partir de:
E(Z-k)
+=
0 f ( z ) dz + ( z K ) f ( z ) dz
Que es el equivalente estndar de:

E(X-R)
+=
0 f ( x ) dx + ( x R ) f ( x )dx
R
Para una demanda menor que el punto de reorden, la cantidad de existencias que se agotan es
cero, para una demanda mayor que el punto de reorden, la cantidad de existencias que se agotan es la
Copyright
31
demanda menos el punto de reorden. La tabla de la distribucin normal proporciona una tabla para la
expectativa parcial, E(Z-k) + o g(k).
En nuestro ejemplo determinamos el punto de reorden utilizando 0.32 desviaciones estndar
respecto al inventario de seguridad, para proporcionar un 62.5% de nivel de servicio por orden. El numero
esperado de veces que se agoten existencias por ciclo en la curva normal de unidad seria:
E(Z-k) + = g(k)=g(0.32)=0.26
La conversin de regreso a la distribucin normal de la demanda de tiempo de entrega se obtiene
si observamos las relaciones de estandarizacin:
x xL
L
z-k=
R xl

L
de tal manera que :

x-R=
L(z-k)
Copyright
xR
=
L
y
E(X-R)
+=
*E(Z-k)
+=
g(k)
32
En el caso que nos ocupa,

L=1.25 MAD=1.25(32)=40, y g(k)=0.26. Por consiguiente, E(X-R)=
40(0.26)=10.4. En cualquier ciclo, el numero de veces que se espera que se agoten las existencias es 10.4.
En promedio, cada ciclo enfrenta Q=1000 unidades de demanda, de manera que la cantidad de veces que
se agotan las existencias por unidad (USOR, por sus siglas en ingles de unit stockout rate) ser
USOR=1.4/1000=0.0104. El porcentaje de nivel de servicio por unidad relacionado es 0.9896.
Suponga que el gerente de inventario indica que en verdad deseaba un nivel de servicio por
unidad de 99%. Como se podra calcular directamente el inventario de seguridad adecuado?
USOR=
(por ejemplo, 10/1000=0.01), pero E(X-R)
en tiempo de entrega, dando:
+=
E ( X R) +
Q
lg(k), donde
USOR=
Q * USOR
l es la desviacin estndar de la demanda
L g (k )
O bien:
g(k)=
Q(1 USL)
y el nivel de servicio por unidad puede expresarse como 1-USOR, es decir:

USL=1-
g ( k ) L
Q
En nuestro ejemplo, g(k)=(1000*0.01)/40=0.25. Al encontrar en la tabla la k que corresponde a g(k)=0.25,

obtenemos k=0.35. Por consiguiente, 0.35 desviaciones respecto al inventario de seguridad
(SS=0.35*40=14 unidades) da un nivel de servicio por unidad de 99%.
Los pasos siguientes son necesarios para calcular L con base en el inventario de seguridad, a
partir de un objetivo de servicio por unidad:
1.
Especificar USL.
2.
Calcular USOR=1-USL.
3.
Calcular g(k)=(Q/
L)USOR.
4.
Encontrar el factor de seguridad k (buscar en las tablas de la Distribucin Normal).
5.
Establecer el inventario de seguridad en k desviaciones estndar, SS=k
L.
6.
Establecer el punto de reorden de manera que cubra la demanda durante el tiempo de
entrega mas inventario de seguridad, R=
+SS.
Ejemplo.
En un almacn se tiene una cantidad de piezas para el ensamble final igual a 1 000 unidades, la
cantidad promedio y la desviacin estndar de este stock es de 200 y 40 unidades respectivamente.
Suponga que el gerente de l inventario desea un nivel de servicio por unidad del 99%
1. Especificar USL:
USL=0.99.
2. Calcular USOR=1-USL:
USOR=0.01.
3. Calcular g(k)=(Q/
L)USOR:
g(k)=(1000/40)0.01=0.25
4. Encontrar el factor de seguridad k
dado g(k)=0.25; k=0.35
5. Establecer el inventario de seguridad en k desviaciones estndar, SS=k
L:
SS= 0.35(40)=14 unidades.
6. Establecer el punto de reorden de manera que cubra la demanda durante el tiempo de entrega mas
inventario de seguridad, R=
Copyright
+SS:
33
R =200+14=214 unidades.
Costos de pedidos pendientes o de ventas perdidas.

Casi todos los gerentes de inventario, desean un nivel de servicio de 99% sin considerar en forma
explcita los costos de agotar existencias. Si ya se cuenta con estimados de costos de llevar inventarios,
podemos obtener los costos implcitos o aadidos de llevar inventarios que un gerente de inventario utiliza
de manera intuitiva. El siguiente anlisis har una distincin entre los casos de pedidos pendientes y de
ventas perdidas. El anlisis es importante ya que nos permite especificar existencias de seguridad cuando
se nos proporcionan estimados de costos de agotar existencias pero no los niveles de servicio que se
desean.
Por lo que es importante sealar que incrementar el nivel de inventario de seguridad en una
unidad mas surte el mismo efecto que agregar una unidad mas al punto de reorden. Por consiguiente,
agregar una unidad a R es lo mismo que incrementar SS en una unidad.
El caso de la orden pendiente.

En el caso de la orden pendiente, observamos que al incrementar el punto de reorden en una
unidad incurriremos en un costo igual a h(Q / D ) = pesos por ciclo. Esto se debe a que mantendremos la
unidad casi todo el ciclo, sin importar si se utiliza o no para satisfacer la demanda. Si no agregamos la
unidad al punto de reorden, sufriremos una penalizacin por pedido pendiente de $ por unidad (costos de
acelerar la orden, trabajo extra de oficina, etc.) con probabilidad o riesgo de agotar existencias (SOR) . Al
equilibrar estos costos marginales se obtiene:
Costo marginal de agregar una unidad a R = costo marginal por ciclo de no agregar una unidad a R:
h(Q / D) = OSOR ( )
OSOR =
hQ
D
hQ
OSOR * D
En este caso, debemos determinar

, el costo aadido de un pedido pendiente dado un
determinado nivel de servicio de por unidad de 99% que desea el gerente de inventario. Recuerde de que
calculamos un inventario de seguridad de 14 unidades para un USL de 99%. Tal inventario de seguridad
genera un riesgo de agotar existencias por orden (OSOR) de 36.3%. Esto se debe a que z L=z(40)=14 da
un valor de z de 0.35. Con h=$30.00 por unidad al ao, Q=1 000, D=10 000 y OSR=0.363, estimamos que
el costo de orden pendiente de surtir es de $8.26 por unidad:
Tomando los datos del problema anterior con un costo de $30.00 por unidad al ao y una
demanda de 10 000 unidades. Calcule el costo de orden pendiente de surtir.
USL=0.99.
USOR=0.01.
g(k)=(1000/40)0.01=0.25
SS= 0.34(40)=14 unidades.
dado g(k)=0.25; k=0.34 por lo tanto la probabilidad el riesgo de agotar existencias por orden es de
OSOR=36.69%.
30(1000 )
= $8.18
0.3669(10000 )
No obstante, el gerente del inventario tiene dudas, cree que $8.18 es muy bajo. Piensa que la
penalidad por orden pendiente se aproxima a $15.00 por unidad.
Calcule el OSOR, USOR e inventario de seguridad en base a los $15.00:
OSOR =
hQ
30(1000 )
=
= 0 .2
D 15(10000 )
SS = k0.2 L = 0.84( 40 ) 34
USOR =
Copyright
L g ( k )
Q
40( 0.112 )
= 0.004
1000
34
USL = 1 0.004 = 0.996

En el caso de pedidos pendientes, los costos de $15.00 por unidad conducen a un nivel de servicio
por unidad de 99.6%.
El caso de ventas perdidas.

En el caso de ventas perdidas, el costo de agotar existencias incluye ingresos anteriores adems
de mala voluntad por parte del cliente. El anlisis marginal tambin genera resultados distintos debido al
impacto de las ventas perdidas en los niveles de inventario. Agregar una unidad de R cuesta h(Q/D) menos
OSOR*h(Q/D), el costo de llevar el inventario que no se ha utilizado en caso de que se utilice una unidad de
inventario de seguridad (ignorando los costos de mantener inventario durante el tiempo de entrega) para
mantener inventario. Si no agregamos la unidad, la penalidad, en caso de que se agoten existencias,
incluye . Para apreciar esto, suponga que D=20 y Q=10. Agotar existencias durante el primer ciclo implica
que se han presentado once unidades de demanda, en tanto, que la oferta fue de 10 unidades. Para
empezar el ciclo siguiente, esta disponible la oferta total de Q=10 unidades. (Compare esto con el caso de
orden pendiente, en el que este provocara que el inventario inicial disminuya a nueve unidades). Con D=20,
solo restan nueva unidades de demanda para el segundo ciclo. En consecuencia, a lo largo del segundo
ciclo se mantendr una unidad extra de inventario.
El costo marginal de agregar una unidad al punto de reorden = Costo marginal de no agregar o
ahorro esperado.
h( Q / D ) OSOR * h( Q / D ) = OSOR *
h( Q / D ) = OSOR * [ + h( Q / D ) ]
OSOR =
h( Q / D )
[ + h( Q / D ) ]
Por consiguiente, OSOR =
hQ
[D + hQ ]
Suponiendo una penalidad por venta perdida de $15.00 por unidad, se tiene;
OSOR =
30(1000 )
= 0.16
15(10000 ) + 30(1000 )
Un OSOR de 0.167 exige un valor de k de casi 0.97 y, en consecuencia, cerca de 39 unidades de

inventario de seguridad (SS=0.97*40). La conversin a porcentaje de nivel de servicio por unidad se puede
realizar de inmediato:
USL = 1
=1
=1
g ( k ) L
Q
g ( 0.97 )( 40 )
1000
0.088( 40 )
= 0.996
1000
Si se compara el caso de pedidos pendientes y de ventas perdidas para la misma penalidad por
agotar existencias, en el caso de ventas perdidas se utiliza un poco mas inventario de seguridad.
Aprendimos a calcular el nivel de inventario de seguridad para cualquier OSL o USL en particular,
pero para casos en los que se desconocen los niveles de servicio pero se especifican los costos de agotar
inventarios, o bien, se desconocen los costos de agotar existencias pero se conoce el nivel de servicio. La
siguiente tabla resuma los pasos necesarios que se requieren para calcular el nivel de inventario de
seguridad en todos los casos. Es pertinente sealar que si se especifica el nivel de servicio, es posible
encontrar el costo aadido de las veces que se agotan existencias, y viceversa.
Copyright
35
Costo de agotar existencias

desconocido.
Nivel de servicio desconocido.
Nivel de servicio por orden (OSL)

Penalidad por agotar existencias
especificada como $8.26.
=8.26
Q=1000
H=30
D=10 000
OSOR =
hQ
30(1000 )
=
D 8.26(10000 )
Nivel de servicio por unidad (USL)

Penalidad por agotar existencias
especificada como $8.26.
=8.26
Q=1000
H=30
D=10 000
OSOR=0.35
= 0.363
k=0.35
R=200+0.35(40)=214
z0.363=0.35
USL = 1
xL = 200, L = 40
R=200+0.35(40)=214
=1
Costo de agotar existencias
desconocido.
Nivel de servicio desconocido.
g ( k ) L
Q
0.248( 40 )
= 0.99008
10000
OSL especificado como 0.625

OSOR=0.375
z0.375=0.32
USL especificado como 0.99

USOR=0.01
Q=1000
R=200+0.32(40)=213
g(k ) =
Q * USOR
g(k ) =
1000 * 0.01
= 0.25
40
xL = 200, L = 40
L = 40
k=0.35
R=200+0.35(40)=214
Determinacin conjunta de Q y R.
Si Q fuera de 500 en lugar de 1 000 unidades, se necesitara mas inventario de seguridad para
cubrir el incremento en numero de ciclos durante el ao. Regresemos al caso de pedidos pendientes;
recuerde que el inventario de seguridad de 14 unidades con 10 ciclos por ao. Ahora, con D/Q=10
000/500=20 ciclos por ao, debemos buscar una k que genere g(k)=0.125, debido a que, mediante la
formula:
g(k ) =
Q(USOR )
500( 0.01)
= 0.125
40
SS=kL
SS=0.78*40=31.2
Si buscamos k en la tabla de la Normal, encontramos k=0.78. el inventario de seguridad

correspondiente es de casi 31 unidades. Como xL = 200 . El punto de reorden para Q=500 es 232. Las
interrelaciones entre Q y R se pueden visualizar mediante la comparacin sencilla entre dos tamaos de
pedido.
Q
SS
R
D/Q
Q/2
500
32
232
20
250
1000
14
214
10
500
Copyright
36
El tamao de pedido mas grande genera un inventario de seguridad mas bajo y menos
preparaciones, pero un ciclo de inventario mas alto. Por consiguiente, para determinar Q y R, debemos
analizarlos juntos.
Puesto que la penalidad por agotar existencias por ciclo es Lg(k)*. En el ejemplo anterior, que se
agotan, el numero esperado de unidades agotadas por ciclo fue Lg(k)*=40*0.125=5 unidades. Con un
costo de penalidad de $8.00 por unidad que se agota, el costo esperado de agotar existencias por ciclo fue
de 5*8=40.
De igual manera que en casos anteriores cuando se trato con costos de preparacin, podemos
modificar la formula de EOQ de tal ,manera que se incluya el costo esperado de agotar existencias por
ciclo. Al agregar lo que ya conocemos de la determinacin del punto de reorden para el caso en que se
agotan existencias, se cuenta con un conjunto de formulas para determinar Q y R en forma conjunta:
2 D S + Lg ( k )
Q* =
g(k ) =
Q * USOR
OSOR =
hQ
D
R = xL + k * L
La metodologa para llegar a la solucin de este caso es la siguiente:
Paso 1: Calcule Q*, ignorando las ocasiones en que se agotan existencias.
Q* =
2D
h
Paso 2: Calcule g(k) para Q*.
g(k ) =
Q * USOR
k=?.
Paso 3: A partir de la tabla de la Normal, determine OSOR, con la z = k = anterior.
Paso 4: a) Calcule =hQ/OSR*D.
b) Calcule
Q* =
2 D S + Lg ( k )
Paso 5: Calcule g(k) y k para la nueva Q*.

Paso 6: Repita los pasos 4 y 5 hasta que los dos valores sucesivos de Q* o k sean iguales. Entonces, se
tiene que establecer Q=1028, k=0.33 y R= 200+0.33*40=213.
Ejemplo.
Usando los datos del ejemplo anterior tenemos que S=1500 y USL=99%.
Q* =
2 * 10000 * 1500
= 1000
30
Paso 2: Calcule g(k) para Q*=1000.
1000 * 0.01
= 0.25
40
k = 0.35
g(k ) =
Paso 3: A partir de la tabla de la Normal, determine OSOR=36.3%, con z=k=0.35.

Paso 4: Calcule =hQ/OSR*D)=(30*1000)/(0.363*1000)=8.26.
Copyright
37
Q* =
2 * 10000 * (1500 + 8.26 + 40 + 0.28)

= 1027
30
Paso 5: Calcule g(k)para la nueva Q*=1027.
1027 * 0.01
= 0.257
40
k = 0.33
g(k ) =
Paso 6: Repita los pasos 4 y5 hasta que los dos valores sucesivos de Q9o k) sean iguales. Entonces, se
tiene que establecer Q=1028, k=0.33 y R= 200+0.33*40=213.
Ahora, para USL=95%:
Q* =
2 * 10000 * 1500
= 1000
30
Paso 2: Calcule g(k) para Q*=1000.
1000 * 0.05
= 1.25
40
k = 1.19
g(k ) =
(Recorra hacia abajo la columna de la extrema derecha de la tabla normal hasta que llegue a 1.25).
Paso 3: Determine OSOR=1-0.117=0/883, con z=k=-1.19.
Paso 4: Calcule Q*=1055, con =hQ/(OSR*D)=3.40.
Paso 5: Calcule g(k)para la nueva Q*=1055.
10557 * 0.05
= 1.32
40
k = 1.27
g(k ) =
Paso 6: En este caso nos debemos establecer en Q=1057, k=1.32 y R= 200-1.32*40=147.2.

Para seguir mas adelante con la secuencia, considere el caso en que el nivel de servicio que se
desea no puede especificarse, pero el costo de orden pendiente se estima en $15.00 por unidad. En ese
caso, tenemos que realizar algunos clculos extra para encontrar el USOR:
Paso 1: Calcule Q* sin tomar en cuenta las veces que se agotan existencias:
Q*=1000
Paso 2: Calcule g(k) para Q*=1000:
hQ
OSOR= D
30 * 1000
=0.2
15 * 10000
Z 0.2 =0.84
k=Z 0.2 =0.84
g (k)=g(0.84)=0.112
Copyright
38
USOR=
g ( k ) * l
Q*
0.112 * 40
=.00448
1000
USL=0.995
Paso 3: Calcule Q* para g(k)=0.112
Q*=
2 * 10000 * (1500 +15 * 40 * 0.112)

30
Q*=1022
Paso 4: Calcule g(k) para Q*=1022:
g(k)=
Q * USOR 1022 * 0.0048

=
=0.114
l
40
Paso 5: Repita los pasos 3 y 4 hasta que se repitan Q o k:

Q*=1023
K=0.14
Recuerde que el costo esperado de agotar existencias por ciclo funciona en forma anloga al
costo de preparacin: cuanto mayor sea el costo esperado de agotar existencias por ciclo, mas alta ser la
EOQ; y cuanto mayor sea el costo de preparacin, mayor ser la EOQ.
Incrementos anticipados en precios.

Las variaciones en los modelos de inventario que se presentan en el mundo real, la mayora de las
veces se deben a la inflacin . Para los artculos que se venden, la inflacin surte un efecto mnimo en los
modelos de inventarios que hemos visto en esta unidad, ya que siempre es mejor satisfacer la demanda de
los clientes manteniendo un inventario el menor tiempo posible. En relacin a los artculos que compramos,
los incrementos anticipados en precios son susceptibles de provocar que las compras se realicen con
anticipacin.
El anlisis marginal genera, de nuevo, una regla de decisin simple: si el precio de un articulo esta
a punto de incrementarse, de manera permanente, en $X, cual debe ser la cantidad a ordenar?. Al ordenar
Q unidades, mantendremos la ultima unidad ordenada por aos Q/D para un costo marginal de mantener
inventario de h(Q/D). De posponer la preparacin resultaran otros ahorros, pero como son mnimos, se
omiten. Si igualamos los beneficios marginales y los costos X tenemos:
X =
[ h( p ) Q ]
D
Si despejamos para Q* (la Q optima), encontramos que:
Q* = X
D
h( p )
Ejemplo.
Una refaccionaria tiene una demanda anual de una determinada pieza igual a 1 000 unidades,
cuyo costo de mantener inventarios es del 30%. A fechas anteriores el precio de venta de esta pieza era de
$25.00 pero debido a un incremento anticipado de $5.00 debido a la inflacin, ahora tendrn que vender
esa misma pieza en $30.00. Con este nuevo precio, cual ser la cantidad optima a ordenar?.
Q* = 5
1000
= 667 unidades
0.3( 25 )
Copyright
39
Teora de Restricciones.
Introduccion.
La Teoria de Restricciones (TOC), o tambien llamada Tecnicas de Optimizacion de la Produccion
(OPT) o Manufactura Sincronizada fue un concepto creado por el Eliyahu Goldratt quien es un fsico por
educacin y por negocios un consultante de profesin.
De un modo simple, teora de restricciones (TOC) habla acerca de un cambio y como se hace. Es
un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar la meta y efecta los cambios necesarios
para removerlos. OPT nos empuja a definir la meta y reexaminar todas nuestras acciones y mediciones
basadas en que tanto o que tan poco, me va a servir.
La meta de la organizacion.
Toda compaa tiene ciertos propositos como:
El incremento de ventas.
El desarrollo de tecnologia.
Lograr alta productividad.
Producir articulos con alta calidad.
Pero para la OPT solo existe un siginificado de productividad o meta principal, una meta para la
cual la organizacion fue creada.
-
Hacer dinero a corto y largo plazo

Y si la organizacion hace dinero, puede dar mas enfasis a otros objetivos. De esta forma, se
establecieron 3 parametros para evaluar el avance hacia esa meta y se le denominan:
Medidas del ejercicio de la operacion.

Para medir adecuadamente el ejercicio de la compaa, es necesario usar dos tipos de medidas:
a) Medidas financieras: en la medicion de la habilidad de la organizacion para hacer dinero, tambien
llamados indicadores de resultados, son utilizados tres terminos basicos:
1. Utilidad neta, que se calcula: NP=T- OE.
2. Retorno de la inversion, es decir, comparar el dinero ganado con el invertido. ROI= (T-OE)/I.
Donde: T es throughput, OE son los gastos operacionales e I el inventario.
3. Flujo de efectivo, porque si la empresa no tiene un buen flujo de efectivo puede ir a la quiebra.
UTILIDAD NETA RETORNO SOBRE
(Absoluto)
LA INVERSION
(Relativo)
FLUJO DE
EFECTIVO
(De supervivencia)
Cual es el puente?
ACCIONES
El concepto de costo y los procedimientos de costeo son el puente actual entre nuestras acciones
y los indicadores de resultados.
El concepto de costos estorba la obtencion de una mejor calidad y nos impide lograr una ventaja
competitiva a traves de una elevada rotacion de inventarios.
La organizacion debe medir el dinero que ha ganado, pero tambien asi, debe medir la inversion
utlizada para ganar ese dinero. Medir el flujo de efectivo, es medir la capacidad que se tiene para disponer
de efectivo. Estos tres parametros deben crecer al mismo tiempo, para que la meta real aumente, o sea,
que se gane dinero
Pero de que forma se puede establecer una relacion logica que una a las operaciones diarias de la
empresa con su desempeo global para saber si esta siendo productiva?. Esto se logra por medio de una
serie de parametros que son los siguientes:
b) Medidas de operacion: No es adecuado utilizar medidas financieras para medir la operacion, es por
ello que se toman en cuenta las siguientes:
Copyright
40
1.
2.
3.
Troughput (Facturacion): es la velocidad en que se genera dinero a traves de las ventas, no a traves
de la produccion. Si hemos producido algoy no lo hemos vendido, no es throughput. P.V. - M. P.
Porque un producto no solo se fabrica para dejarlo en inventario, sino para venderlo. O sea, es todo el
dinero que entra.
Inventario: es todo el dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretenden vender. O sea, todo
el dinero que que esta actualmente dentro de la empresa. Esta definicion excluye el valor agregado de
la mano de obra y los gastos generales de fabricacion.
Gastos de operacion: es todo el dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput. O sea,
el dinero que sale y que se tiene que pagar para que el troughput ocurra. Esta definicion de gastos de
operacion incluye no solo a la mano de obra directa, sino tambien a la gerencia, las computadoras,
etc
EL IMPACTO DIRECTO: INDICADORES DE OPERACION Y RESULTADOS
UTILIDAD
NETA
RETORNO SOBRE
LA INVERSION
THROUGHPUT
INVENTARIO
FLUJO DE
EFECTIVO
GASTOS DE
OPERACION
Ahora podemos ver que cuando se incrementa el throughput sin afectar adversamente los
inventarios ni los gastos de operacion, entonces la utilidad neta, el retorno sobre la inversion y el flujo de
efectivo se incrementan simultaneamente. Logramos el mismo resultado al reducir el gasto de operacion sin
afectar de manera adversa el throughput o los inventarios.
Para evaluar la productividad de una planta, es necesario tratar a la organizacion como un todo, no
deben interesar losoptimos locales o individuales sino los globales, o sea, que se debe aumentar el
troughput mientras que al mismo tiempo se disminuye los inventarios y los gastos de opearcion, pues si
esto sucede la compaa estara ganado dinero y sera mas productiva, es decir, en la medida en la medida
en que sus acciones esten dirigidas a la meta.
Para saber si esto esta ocurriendo, debemos recabar informacion por medio de las siguientes
preguntas:
-
Vendimos mas productos?

Despedimos personal?
Bajaron los inventarios?
Para saber si el troughput aumento.

Para saber si disminuyo el gasto de operacion.
Para saber si se redujo el inventario.
Concepto de Teoria de Restricciones.

Alrededor de 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt desarrollo un sistema, el cual controla el trabajo a traves
del proceso de manufactura, considerando las restricciones que puedan afectar el cummplimiento de la
meta de la organizacion, como son:
Facilidades limitadas.
Personal.
Herramientas.
Materiales.
Al organizar y sincronizar las restricciones que afectan al sistema, se logra la optimizacion del mismo,
-
es por ello que las siglas OPT significan tecinicas de optimizacion de la produccion. Tambien recibe el
nombre de manufactura sincronizada.
Copyright
41
a)
b)
c)
d)
e)
f)
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
Tipos de Restricciones.
Restriccin en manufactura.
Estn entregando a tiempo todos los pedidos reales de sus clientes? Si la respuesta es no, entonces
tienen una restriccin en el proceso de manufactura. Si no hay falta de materias primas entonces existe
una restriccion en la capaciadad del proceso. Si el no entregar a tiempo se debe a faltas de materias
primas, la restriccin puede estar en alguna materia prima o en el porceso de adquisiciones.
Puede ser que falte capacidad para alguna lnea de productos y no para otras, lo que significa que en
estas ltimas la restriccin est en otra parte.
Las restricciones se determinan con los recursos actualmente existentes, es decir, si slo tiene
capacidad instalada para un turno y no esta entregando a tiempo, entonces tiene una restriccin en la
capacidad del proceso y la solucin de poner otro turno no es la que requiere todava, porque sta
cuesta dinero y primero tiene que encontrar como aumentar el troughput sin invertir o gastar. Por lo
tanto si la planta o lnea de produccin no trabaja los tres o cuatro turnos posibles, esto no significa que
no sea restriccin.
Si ya identificaron que hay una restriccin en el proceso, ahora hay que determinar exactamente donde
est; para lo cual muchas veces basta con observar en donde se acumula ms inventario por procesar,
y probablemente aqu es el primer lugar en el que hay que trabajar.
Si ustedes perciben que su restriccin salta constantemente de un lugar a otro del proceso, una causa
podra ser que se est procesando demasiado material que no es para los pedidos en firme, sino para
aumentar la eficiencia de las mquinas (esto es errneo). Otra posibilidad es que su capacidad
estuviera balanceada y muchos pasos del proceso fueran restriccines al mismo tiempo, lo que
tampoco es vlido (OPTno permite que una restriccin alimente a otra restriccin) y por lo tanto se
tendr que decidir en donde poner una restriccin fictcia temporalmente.
Recuerden que slo las restricciones determinan la capacidad de generar troughput, y si su restriccin
est en el proceso, algunos productos dejarn mayor trouhgput por minuto de la restriccin que otros,
sta puede ser una rea de oportunidad para su estrategia.
Restriccin en ventas.
Si su empresa est entregando en tiempo competitivo todos los pedidos, y no vende ms, entonces es
probable que su restriccin est en ventas. En ste caso, necesita comenzar a segmentar su mercado.
Segmentar el mercado significa encontrar sitios en donde puedan vender sus productos a un precio
diferente, pudiendo este ser menor. Es indispensable que el lugar no est comunicado con sus clientes
actuales para evitar inconformidades. No se recomienda bajar los precios a los clientes actuales.
En OPT los nuevos sitios de menor troughput por producto se llaman mercados secundarios. Cuando
su mercado primario aumente, habr que desatender al secundario. Se recomienda explicarles a los
clientes del mercado secundario que slo se les podr surtir mientras se tenga capacidad excedente.
Otra opcin para utilizar ms su capacidad excedente podra ser el desarrollar nuevos productos o
variantes de los que ya existen pero de una calidad superior y que el mercado quiera. Estos productos
podran tener un menor mrgen en % que los actuales pero un mayor troughput, lo que ayudara a
aumentar sus utilidades.
Cuando la restriccin est en ventas-mercado, cualquier venta adicional que tenga troughput, esto es,
que su precio de venta neto sea superior al costo de las materias primas involucradas, es negocio para
la empresa, particularmente si no se esta aumentando el gasto de operacion, ni inversiones (siempre y
cuando estas ventas adicionales no daen las actuales). Recuerden hay que segmentar. Los costos
contables pueden decir lo contrario, ignrenlos, estos no consideran las restricciones ni la
segmentacin.
Restriccin en materias primas.
Esta restriccion no es muy comn, porque significa que no existe forma de obtener ms materias
primas, y no que el rea de compras no las obtenga a tiempo.
Con frecuencia no se tiene la materia prima a tiempo porque hay una poltica de compras que bloquea
al comprador y esta poltica tendr que ser ajustada en el futuro. Si actualmente este es el caso,
ustedes se encuentran ante una restriccin de poltica y tendrn que utilizar su intuicin (ya que todava
no han estudiado OPT para resolver restricciones de poltica).
No olviden que slo las restricciones determinan la capacidad de generar troughput de la empresa. Si
verdaderamente no se puede conseguir suficiente materia prima, entonces habr que buscar el
mximo troughput de la poca materia prima que haya; de tal forma que el factor de decisin ser: Los
Copyright
42
productos con mayor troughput por unidad de materia prima escasa sern los que habr que entregar,
y disculparse con el resto de los clientes dandoles alguna explicacin.
Restriccin en el flujo de efectivo.

a) Se considera restriccin en el flujo de efectivo slo cuando las siguientes cuatro condiciones se den: El
banco no presta dinero, y los accionistas no pueden (o no quieren) invertir ms, y los proveedores no
otorgan crdito y los clientes no pagan por adelantado. Si alguna de estas condiciones falta , no se
puede decretar que la restriccin sea el flujo de efectivo y por lo tanto hay que resolverlo de otra
manera.
b) Las soluciones relacionadas con restricciones de flujo de efectivo son muy delicadas y peligrosas;
requieren en la mayora de los casos un cambio temporal de Meta.
Aunque no es absolutamente obligatorio, se recomienda que aun cuando ustedes detecten que
existen varias restricciones simultneamente (no alimentndose unas a otras), slo trabajen en una sola a
la vez mientras adquieran pericia en el proceso, ya que (aunque ms lento) se le facilitar el conectar sus
acciones con los resultados obtenidos y podrn estar seguros que estn actuando sobre una restriccin
verdadera.
-
Sintomas de un sistema de manufatura que requiere OPT.

Estos sintomas son los que retardan la competitividad de la organizacion, como son:
Ignorancia acerca de la meta.
Falta de enfoque en las actividades y relaciones en la organizacion.
Baja facturacion y elevados inventarios y gastos de operacion.
Existencia del efecto del baston de Hockey (incremento del esfuerzo para lograr las cuotas finales de
un cierto periodo) en el comportamiento de la produccion.
Falta de control de material.
Ignorancia en la existencia y ubicacion de cuellos de botella, por lo tanto descuido de los mismos.
Y en general, existencia y relizacion de actividades que no acercan a la organizacion a su meta.
Todo lo anterior se relaciona con las actividades diarias y dan como resultado una falta de objetivo y por
lo tanto resultados aislados que son poco contundentes.
La operacion de OPT.
En un proceso de manufactura, la capacidad se debe definir como el tiempo disponible que tiene
el recurso para producir, por lo que existen dos tipos de recursos:
Recursos cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de
el.
Recursos no cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que hay de
el.
Un no cuello de botella siempre posee tiempo de ocio. Dentro de los recursos no cuello de botella
existen los llamados recursos de capacidad restringida, que son aquellos que tiene una capacidad que esta
muy cercana a su demanda, y si no les es programado el trabajo cuidadosamente es posible convertirlos en
cuellos de botella.
-
Balanceo de lineas.
Historicamente se ha tratado de balancear las lineas de produccion, igualando la demanda a las
capacidades de los recursos. En la teoria OPT esto resulta contraproducente, ya que cuando
recortamos la capacidad de la planta exactamente a la demanda del mercado, el troughput disminuye
mientras que el inventario aumenta y se pirde la oportunidad de que el gasto de operacion total se
reduzca.
Copyright
43
El balance se debe hacer en el flujo del producto a traves del sistema. Esto se logra igualando la
velocidad de produccion de la linea al ritmo del cuello de botella, sin acelerar la produccion en los no cuellos
de botella, ya que, la utilizacion de un recurso no cuello de botella no esta determinada por su propia
capacidad, sino por otra restriccion en el sistema.
De esta manera, cuando el flujo esta balanceado, la capacidad esta tambien balanceada.
Fluctuaciones estadisticas.
Un proceso en donde las operaciones son consecutivas (existe una secuencia), es una serie de
eventos dependientes, lo cual provoca que la habilidad del siguiente proceso sea dependiente del proceso
anterior. Estos eventos son mas dainos cuando se combinan con las fluctuaciones estadisticas.
Las fluctuaciones estadisticas son las variaciones que tiene un proceso (informacion que varia de
persona a persona). El efecto que tengan ambos eventos se debe de analizar en conjunto, ya que a medida
que se van acumulando las fluctuaciones, el proceso va a caminar mas lento y si se convierte en una
constante el negocio puede desaparecer.
-
Como encontrar un recurso cuello de botella.

Existen varias formas de hacerlo:
Analizando los estandares de produccion: el cuello de botella sera aquel que marque la menor
capacidad.
Identificando material acumulado, si no se cuenta con estandares: se debera identificar el material
acumulado en os diferentes recursos y aquel que tenga material acumulado sera el cuello de botella o
alimentara al cuello de botella.
Analizar las operaciones: se deberan analizar las operaciones para definir si es posible hacer el
proceso cuello de botella en otro recurso que no sea cuello de botella.
Optimizacion de un cuello de botella.
Un cuello de botella esta integrado por partes que no contribuyen al troughput (parte de su produccion
se queda en inventario) y cada una de esta partes que no se logren porducir en un cuello de botella,
representa un producto que no se puede embarcar ni vender.
Es muy importante para un recurso cuello de botella que control de calidad revise la produccion
antes de que pase por un cuello de boella, para asegurarse de que todo lo que pase por este recurso este
libre de defectos, ya que la capacidad de una planta es igual a la capacidad de un recurso cuello de botella,
de aqui la importancia del costo por hora de un cuello de botella, porque este es igual al costo total del
sistema, dividido entre el numero total de horas de produccion de dicho recurso.
Otras recomendaciones:
Asegurarse de que no se desperdicie su tiempo en descansos para comer, procesando piezaqs
defectuosas o que no se necesitan, es decir, debe trbajar unicamente en lo que contribuya al
troughput, pues de esta forma se incrementa su capacidad.
Descargando parte del trabajo que realiza pasandolo a recursos que no sean cuellos de botella.
Preguntarse: si todas las partes necesariamente deben ser procesadas por el cuello de botella o si
existen otras maquinas que hagan el mismo proceso.
La clave esta en empezar a cambiar las cosas mas faciles y ver que efecto tienen mientras realizamos
otras mas dificiles.
Uso de Kan Ban.
Descargar los cuellos de botella enviando las piezas a procesar a otra planta y asi optimizar su uso.
En muchas ocasiones el hacer mas productivo un recurso cuello de botella, ocasiona que estos se
propagen, es decir, que surjan mas cuellos de botella, porque se requiere mas demanda de estas
maquinas.
Metodos para el control de operacion.
Una de las caracteristicas de OPT es poder controlar la operacion del sistema desde un punto, el
cuall puede ser:
-
Copyright
44
El cuello de botella.
El recurso de capacidad restringida.
Dependiendo del que se presente en la linea de produccion recibiendo el nombre de:
Tambor.
Si no existe un cuello de botella o algun recurso de capacidad restringida, el punto de control
puede ser designado en cualquier lugar, generalmente, la operacion mas lenta.
Existen dos cosas que deben hacerse en un cuello de botella:
Mantener un inventario representativo del tiempo de respuesta de las operaciones anteriores a este, el
cual recibe el nombre de colchon.
2. Mantener una linea de comunicacion del cuello de botella con los recursos restantes, mediante la
programacion de estos con la carga de dicho cuello de botella, logrando asi, el balanceo del flujo; esta
linea de comunicacion recibe el nombre de cuerda.
Como ya hemos visto anteriormente, los cuellos de botella vistos como recursos limitan el
troughput, por lo que es muy importante las areas involucradas concentren su mayor esfuerzo en ellos para
asi incrementar la facturacion.
Esto da origen a dos principios de la OPT;
1. Una hora agregada a un recurso cuello de botella significa una hora agregada en todod el sistema de
produccion.
2. Una ahora agregada a un recurso no cuello de botella significa una hora agregada a su tiempo de ocio.
1.
Como se logra que todos los recursos trabajen a la misma velocidad ?.

Haciendo que los cuellos de botella determinen cuando alimentar al sistema con mas inventarios,
o sea, buscar la forma de liberar material unicamente cuando los cuellos de botella lo requieran, y asi
determinar tanto el flujo de todos los materiales dentro de la planta como el tiempo en que saldra un
embarque de la planta.
El siguiente paso es reducir el tamao de los lotes de los no cuellos de botella a la mitad, ya que al
reducirlos tambien se disminuye en un 50% el inventario de los productos en proceso, y como
consecuencia solo se necesitara la mitad de la inversion en el inventario y se disminuye la presion en el
flujo de caja.
-
Tamao de lote.
La teoria de restricciones maneja el concepto de dos tipos de lote:
Lote de movimiento: es determinado por el tiempo de respuesta entre operacion y operacion, esto
provoca manejar lotes necesarios, generalmente pequeos y debera ser variable.
Lote de produccion: corresponde a la demanda que cada recurso debera cubrir en un periodo
determinado de tiempo.
De esto depende lo siguiente:
El lote de movimiento puede llegar a ser igual que el lote de produccion, pero nunca mayor. Es
recomendable manejar lotes pequeos debido a que el tiempo de entrega de material se reduce.
-
- Relacion entre las areas funcionales de la organizacion.

Se podria discutir ampliamente acerca de las relaciones entre las diferentes areas. Estas
relaciones deben ser encausadas hacia un solo punto:
Incremento de facturacion.
reduccion de inventarios.
reduccion de los gastos de operacion simultaneamente.

En otras palabras:
Integrar las relaciones hacia la meta.
Aspectos que debe cuidar una empresa que trabaje bajo OPT.
Que sus indicadores o parametros financieros esten basados en el panorama global del negocio y que
sirvan de control para saber en que grado se esta logrando la meta.
Planear ventas con ingenieria, para que la produccion sea la que domine las ventas, y que estas se
ajusten tanto a las necesidades de los clientes como a la capacidad de la planta.
Copyright
45
Vigilar y mejorar no solo los recursos cuellos de botella, sono tambien:

Los amortiguadores: colas de materia prima o de producto semiterminado que se forman frente a
ensamble o a los cuellos de botella.
Los recursos de capacidad restringida: que no son cuellos de botella, pero que por el orden en que
realizan su trabajo toman importnacia en el proceso.
Trabajar todos los miembros de la empresa como un equipo.
Tener como meta ganar mas dinero, ahora y en el futuro:, pero al decir mas hace que la meta sea
abierta, es decir, seguir una serie de pasos o eslabones, y se debe comenzar con el eslabon mas debil
de la cadena.
- Los cinco pasos de la Teoria de Restricciones.

Goldratt ha basado la filosofia de la Teoria de Restricciones en los siguientes pasos:
1. Identificar el sistema de restricciones.
Analizar en los recursos:
Materiales Lo que entra al proceso.
Capacidad Cantidades insuficientes de un recurso especifico relativo a la demanda de mercado.
Mercado Ventas insuficientes para consumir la capacidad disponible.
Poltica Cualquier poltica interna o externa que limita la rentabilidad.

2. Decidir como sacar provecho al sistema de restricciones.
Determine como trabaja el sistema con la restriccin para maximizar el throughput.
Si la restriccin es la materia prima, esto significa que hay que asegurarnos que eso no es perdida
de ese material. Si la restriccin es en ventas, significa hay que decidir como capturar ms ventas. Si la
restriccin es un recurso interno especfico, significa el asegurarse si es productivo todo el tiempo.
3. Subordinar todas las acciones a esta decision.
Esto significa que el resto de la organizacin debe estar sincronizada con la capacidad de la
restriccin y la decisin tomada se estimar en cul ser su mejor utilizacin. Por ejemplo: si la restriccin
es una mquina de la lnea, debers establecer amortiguadores para proteger la habilidad de producir y
basar en esta la liberacin de materiales.
4. Elevar el sistema de restrcciones.
En los pasos anteriores, nos aseguramos que la organizacin fue optimizada, solamente
cambiando las polticas. En este paso, estamos alterando la restriccin. Por ejemplo, cuando la restriccin
ha sido una mquina en la planta, este es el paso en el que debemos agregar capacidad fsica. Hacindolo
mediante lo siguiente:
Reduciendo set up en el tiempo de proceso.
Reduciendo tiempo extra.
Comprando otra mquina.
Moviendo la restriccin mediante otra accin.

5. Si mediante los pasos anteriores las restricciones han sido rotas, regrese al paso 1, pero no deje
inercia en el sistema de restricciones.
Nueve reglas guia para la operacion de O.P.T.
Goldratt ha definido nueve reglas guia de la logica de la operacion del sistema e identificacion de
puntos importantes. Estas reglas basicas son:
1. No balancear la capacidad, balancear el flujo.
2. El nivel de utilizacion de un recurso no cuello de botella no es definido por su propia capacidad, pero si
por otra restriccion el el sistema.
3. No es lo mismo activacion que utilizacion de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
5. Una hora salvada en un no cuello de botella es un espejismo.
6. Los cuellos de botella gobiernan la facturacion y el inventario en el sistema.
7. El lote entre operaciones puede no, y en muchos casos no debe ser igual al lote de produccion.
8. Un lote de produccion debe ser igual a lo largo de su ruta y a tiempo.
9. Las prioridades pueden ser colocadas solo examinando el sistema de restricciones. El tiempo de
entrega es un derivado de la programacion.
-
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Ventajas de la aplicacion de la Teoria de Restricciones.

Incremento en las utilidades.
Asegurar un tiempo de entrega.
Utilizacion adecuada de los recursos.
Reduccion de costos de operacion y de costos de inventario.
Mayor flexibilidad del sistema.
Los sitios de control de la empresa son concentrados en puntos estrategicos.
Conclusiones.
Para controlar el troughput, el inventario y los gastos de operacion debe ser analizado el sistema
para encontrar la diferencia de cuellos de botella y recursos de capacidad restringida.
Solo cuando la compaia proceda a definir:
El tambor para el control del proceso.
El colchon para asegurar la facturacion.
La cuerda para la comunicaciondel proceso.
Sera posible colocar la informacion correcta en el lugar correcto, mientras se minimiza el inventario
en proceso. Sin este enfoque los problemas nunca seran correctamente diagnosticados y los
procedimientos de solucin sern imposibles.
-
UNIDAD I. INTRODUCCION TIEMPO APROXIMADO: 4 horas

OBJETIVO DE LA UNIDAD: Identificar y explicar los conceptos, elementos y modelos relacionados con la
investigacin de operaciones, as como la importancia de su aplicacin en el rea que le corresponda.
CONTENIDO
1.1. Historia y origen de los conceptos1.2. Conceptualizacin de los temas por unidad1.3. Definicin y
ejemplificacin de los modelos de cada unidad1.4. Metodologa y clasificacin de los diferentes modelos a
desarrollar
UNIDAD II. ANLISIS DE SENSIBLIDAD TIEMPO APROXIMADO: 10 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: Aplicar diferentes tcnicas de anlisis de postoptimizacin.
CONTENIDO
2.1 Introduccin2.2 Cambios en la disponibilidad de recursos y vector b
2.3 Cambios en los precios o costos unitarios y vector c2.4 Cambios en los coeficientes tecnolgicos y
matriz A2.5 Cambios en el nmero de actividades y nmero de restricciones y vector x
UNIDAD III. PROGRAMACIN NO LINEAL TIEMPO APROXIMADO: 10 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: Analizar modelos de funciones de optimizacin mediante la aplicacin de
tcnicas de programacin no lineal.
CONTENIDO
3.1 Introduccin a la optimizacin no lineal3.2 Problemas de optimizacin no restringidos, de una o varias
variables 3.3 Problemas de optimizacin no-lineal, con restricciones3.4 Programacin cuadrtica y su
ilustracin grfica3.5 Aplicacin de problemas
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UNIDAD IV. CONTROL DE INVENTARIOS TIEMPO APROXIMADO: 10 horas

OBJETIVO DE LA UNIDAD: Plantear, resolver e interpretar problemas con las tcnicas de control de
inventarios.
CONTENIDO
4.1 Introduccin4.2 Descripcin de los diferentes modelos grficos existentes 4.3 Modelos determinsticos
4.4 Modelos estocsticos4.5 Otros modelos y conclusiones
UNIDAD V. LNEAS DE ESPERA TIEMPO APROXIMADO: 10 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: Plantear, resolver e interpretar problemas con las tcnicas de lneas de
espera en las diferentes reas de aplicacin.
CONTENIDO
5.1 Introduccin5.2 Descripcin de los diferentes modelos existentes5.3 Determinacin de los parmetros
(Ls, Lq,Ws,Wq, P(x)) 5.4 Determinacin de la funcin costo espera y flujo Optimo. 5.5 Aplicacin a los
problemas prcticos y conclusiones UNIDAD VI. PROCESOS MARKOVIANOS
TIEMPO APROXIMADO: 10 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: Desarrollar el mtodo de procesos markovianos, interpretar los resultados y
comprobarlos en la computadora
CONTENIDO
6.1 Introduccin y evolucin del mtodo6.2 Ejemplo prototipo6.3 Pronsticos y localizacin del equilibrio de
las variables 6.4 Problemas de aplicacin6.5 Conclusiones de los problemas
UNIDAD VII. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS TIEMPO APROXIMADO: 10 horas
OBJETIVO DE LA UNIDAD: Aplicar las tcnicas de CPM y PERT para la planeacin de proyectos.
CONTENIDO
7.1 Introduccin y conceptos del tema, terminologa y simbologa de redes7.2 Planeacin y control de
proyectos con CPM, camino crtico, costos, grficas, determinacin del costo ptimo7.3 Planeacin y
control de proyectos con PERT, clculo de la desviacin y probabilidades
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48

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Investigacin de Operaciones II

LICENCIATURA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

APUNTES Y EJERCICIOS DE LA MATERIA DE

LICENCIATURA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

1.1 Historia y Orgen de los conceptos (FUENTES: 3 y 4)

1.2 Conceptualizacin de los temas por unidad

LICENCIATURA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

LICENCIATURA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

UNIDAD 4 CONTROL DE INVENTARIOS

Introduccin. (FUENTES: 5, pags:91-95).

Tipos de inventarios y sus funciones.

Existencias para realizar transacciones.

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LICENCIATURA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

3.1 Costos relevantes. (FUENTES : archivo: material de inventarios)

Modelo de inventario general.

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cost cost cost cost cost

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El costo de almacenamiento representa el costo de mantener suficientes existencias en el inventario.

Al clasificarlas por el volumen de dinero, se obtiene:

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Sistema bsico: punto de pedido/cantidad de pedido.

reabastecimiento instantneo de pedidos y sin faltantes. Digamos que:

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D/ 250 das o 46 semanas o 12 meses.

Se hace un pedido de un volumen de Q unidades y se recibe al instante cuando el nivel del

El valor optimo de la cantidad y del pedido se determina minimizando CTU(y) respecto a y.

La poltica de inventarios para el modelo propuesto se resume como:

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De hecho, no es necesario recibir un nuevo pedido en el instante en que coloca. En su lugar,

Costo anual de preparacin ($)

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Modelo de la cantidad de produccin.

ha transcurrido el tiempo de espera fijado. No obstante, en algunas situaciones de fabricacin, el termino

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MAX=1 225=Q(1-d/p)=2 041*0.6

La siguiente tabla ofrece una comparacin de EOQ y EPQ:

EPQ y justo a tiempo.

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La cantidad de pedidos pendientes, se calcula como sigue:

Al multiplicarse todo por 2Q2, se obtiene:

M = 1118 224 = 894

Sistemas de inventarios peridicos.

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Y el tiempo entre periodos se calcula como sigue:

Mientras que la cantidad optima a ordenar se determina mediante la formula siguiente:

Durante un ao de 250 das hbiles, 0.089*250=22.25

22, por lo que tendremos que pedir

Modelo EOQ de artculos mltiples con limite de almacenamiento.

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Verifique si los valores ptimos no restringidos y i* satisfacen la restricciones del almacenamiento. De

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Seleccione arbitrariamente en disminuciones de 0.1. Los clculos resultantes se resumen a

3.4 Modelos con Descuentos. (FUENTES: 6, pags:103-105)

Descuentos por cantidad.

= 6400 +1250 + 80 00 = $87 650

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Q10 < N1 por lo tanto: Q1* = N1 = 6 000