UNIDAD 2

TEMA 4 Auditoras y Acciones Correctivas

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Desarrollo de los contenidos

.-LA RESPONSABILIDAD DE LA AUDITORIA

Una vez que se ha elaborado y puesto en prctica un programa de aseguramiento de la calidad, la nica forma en que la organizacin puede verificar su efectividad es Realizando auditoras peridicas.

Una de las responsabilidades del SGC es llevar a cabo auditoras. En las organizaciones muy pequeas, la responsabilidad de realizar las auditoras quiz recaiga sobre el principal ejecutivo, y l ha de establecer junto con su alta direccin, los sistemas de calidad, por consiguiente debe estar al tanto de la eficiencia de su organizacin.

Por lo general al programa de calidad de una compaa no se le da la misma importancia que al sistema de contabilidad financiera, sin embargo, debido al deficiente control de todas sus actividades, la compaa quiz est perdiendo una gran cantidad de dinero. La ineficiencia debida a la duplicidad de actividades, las altas tasas de reparacin y desperdicios, los procedimientos inadecuados, etc., pueden causar que los costos de calidad (los costos de arreglar las cosas) sean ms altos que el margen de utilidad global.

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Si se realiza con efectividad, la auditora de calidad debe descubrir esos problemas, siempre y cuando se ejecute contra requisitos documentados.

Todas las normas de aseguramiento de la calidad contienen un requisito para la auditora o la revisin del programa o el plan de calidad y, en general, esa actividad puede definirse as:

Una actividad planeada y documentada realizada de acuerdo con procedimientos y listas de verificacin por escrito, para comprobar mediante la investigacin, el examen y evaluacin de la evidencia objetiva, que se han elaborado, documentado y puesto en prctica con efectividad los elementos aplicables de un programa o plan de calidad, de acuerdo con requisitos especificados.

Al principio e inmediatamente despus de la puesta en prctica de un programa o plan de calidad, debe realizarse una auditora para confirmar que se cuente con todos los procedimientos e instrucciones relevantes en los lugares de la actividad y que el personal est consciente de sus responsabilidades dentro del programa o plan.

En industrias relacionadas con proyectos esto debe hacerse durante el inicio de cada proyecto. Los objetivos de este tipo de auditora son confirmar la existencia de los sistemas de calidad necesarios.

El alcance de una auditora est relacionado con la cantidad del programa o plan de aseguramiento de la calidad que debe revisarse para confirmar que las actividades estn de acuerdo con los requisitos.

-No olvide que los objetivos de cada Unidad guiarn su estudio hacindoselo ms agradable porque sabe dnde debe (quiere) llegar.

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.-PREPARACIN Y PLANEACIN

Igual que todas las dems actividades, las auditoras requieren de preparacin y planeacin y existen varios pasos que considerar:

1. Preparar el programa de auditora.

2. Designar a una o varias personas como responsables de la auditora.

3. Notificar al departamento o persona que se auditar (auditado).

4. Identificar, obtener y revisar toda la documentacin relacionada con la auditora.

5. Preparar la lista de verificacin de la auditora.

6. Convenir el programa de tiempos de la auditora.

.-DESEMPEO DE LA AUDITORA

Una vez en el lugar de la auditora, el auditor debe concertar una breve reunin entre l y los auditados. El propsito de esta reunin es:

Confirmar, en forma breve, el propsito y alcance de la auditora. Revisar el alcance de la auditora, el programa de tiempos y la agenda. Convenir una fecha tentativa para un ajunta de cierre.

Nombrar a los que acompaarn a los auditores.

La auditora debe ejecutarse utilizando como pauta las listas de verificacin preparadas. Si es necesario, estas listas pueden ampliarse para determinar el cum-

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plimiento de requisitos especificados y, o determinar la efectividad de la puesta en prctica de un elemento del sistema.

Es preciso examinar la evidencia objetiva y registrar los detalles en la lista de verificacin. Por ejemplo, tambin debe registrarse toda la informacin esencial, la identificacin de la evidencia examinada, los detalles especficos de condiciones adversas o que no estn de acuerdo con las especificaciones, junto con cualquier referencia aplicable.

Cuando se termine la auditora, y antes de concluir la reunin, si hay un equipo auditor este deber reunirse para evaluar la evidencia que resulte de la auditora. El auditor o el equipo debe analizar cualquier caso de no conformidad con las especificaciones o de condiciones adversas aparentes, para asegurar su validez como hallazgos de la auditora.

.-INFORME DE LA AUDITORA

Los informes de auditora, igual que cualquier otra serie de documentos, deben presentarse de un modo uniforme y su elaboracin debe comprender lo siguiente: * Hoja principal * Hoja del informe * Solicitudes de accin correctiva.

Las listas de verificacin deben archivarse junto con una copia del informe de auditora y estar a disposicin del auditado para que las revise cuando lo necesite. Los resultados de la auditora deben resumirse en la hoja principal y los hallazgos de la auditora presentarse en forma detallada. Presentar en la primera pgina un resumen le permite a la administracin observar un vistazo del resultado de la auditora. Si se requiere informacin se puede hacer referencia a los detalles en el texto del informe.
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Ms abajo se tratara el Diagnostico de la auditoria como base para la elaboracin del informe final de auditoria.

.-EL SEGUIMIENTO

Una vez recibidas las respuestas a los hallazgos de la auditora, el auditor debe realizar actividades de seguimiento, normalmente, si existe, con otra auditora, para verificar que se hayan corregido las deficiencias y ejecutado la accin para evitar que se repitan.

Si el seguimiento muestra que las acciones realizadas han corregido la deficiencia y evitado que se repita, pude cancelarse la solicitud de accin correctiva y esto se anota en la seccin adecuada, en la forma de solicitud de accin correctiva.

Por otra parte, si el seguimiento seala que la accin realizada no corrige la deficiencia, esto se anota as en la forma de solicitud de accin correctiva y se identifica de nuevo la deficiencia mediante la emisin de una solicitud de revisin de la accin correctiva.

Si la deficiencia persiste, quiz sea preciso que el auditor pida el respaldo de la alta direccin - por esto existe el requisito en todas las normas de programas de aseguramiento de la calidad para este tipo de estructura organizacional.

Se deben controlar y reglamentar las auditoras, los informes de auditora, las solicitudes de accin correctiva y las auditoras de seguimiento. Por consiguiente, conviene establecer y mantener los detalles de todas estas actividades.

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Nuevamente, la posibilidad de comprobar la documentacin es de gran importancia. Por tanto, ser necesario crear un sistema de identificacin que controle los informes de auditora y las solicitudes de accin correctiva.

El objetivo de la auditora es examinar lo adecuado de los sistemas para asegurar la calidad. El auditor deber estar calificado y tener experiencia, una auditora de calidad no es tan sencilla como puede parecer. El auditor necesita tener la experiencia apropiada para llevar a cabo la auditora. Adems del entrenamiento tcnico o cientfico apropiado necesita conocer de: Normas de aseguramiento de la calidad Las prcticas de calidad de industria de que se trate Los requisitos contractuales y legales Planeacin Prcticas de auditora

La mayor parte de las normas de aseguramiento de la calidad estipulan que las auditoras debe ejecutarlas personal que no est involucrado en forma directa con la actividad auditada.

Es evidente que el mundo moderno est impregnado de un sentido irreversible de progreso. O, dicho de otro modo, todos esperamos que el da de maana sea mejor que el de hoy, que el de ayer. Como esto ocurre en todos los rdenes de la vida, no podra ser de otra manera en nuestras actividades profesionales y, entre ellas, la Auditora. Las tendencias de las auditoras es la de proteger el patrimonio de la empresa y estas se llevan a cabo, generalmente, desde dos puntos de vista:

- el control interno; - las tcnicas de revisin.

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Mientras el control interno se pregunta las distintas mecnicas que posibilitan fallas de control o similares, las tcnicas de revisin enfatizan los procedimientos existentes en la empresa para comprobar la veracidad de las actividades que desarrolla.

Las conclusiones, luego de las respuestas al cuestionario de control interno y despus de revisadas las actividades empresarias, se vuelcan en un informe para la Direccin. Este informe resume las conclusiones profesionales a la finalizacin de la tarea del auditor.

La auditora es un examen planeado de una funcin llevada a cabo, ya sea determinado si el proceso se ajusta a los parmetros establecidos, o bien mediante un La anlisis Auditora crtico es del una producto actividad o servicio resultante no un del proceso. curativo.

preventiva,

proceso

LAS RELACIONES DEL AUDITOR EN LA ORGANIZACIN

Tradicionalmente la relacin del auditor en la organizacin estuvo asignada por una mecnica de enfrentamiento del auditor con la estructura de la empresa. La arista positiva de tal enfrentamiento significa que la Direccin empresaria descubre o conoce problemas aparentemente ocultos que el auditor le hace evidentes.

Sin embargo, el conjunto de los auditados mantiene una actitud reticente hacia la cooperacin para manifestar tales problemas e incluso para participar en la solucin de los mismos.

En las empresas, la disociacin entre la Direccin y el resto de sus colaboradores se refleja en la posicin de ambas partes hacia el auditor. Este termina descubriendo los errores de los sistemas y de las personas y la Direccin termina confirmando que la empresa no funciona segn su deseo.

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Los Sistemas de Gestin de la Calidad, no son una competencia DireccinEstructura sino una cooperacin, son la compenetracin de las tareas grupales, desde lo ms alto de la empresa hasta el nivel operativo inferior.

El auditor tiene un importante e innovador papel que cumplir en beneficio de la organizacin si enfoca su relacin desde el punto de vista de la citada cooperacin.

La transformacin debe realizarla basada en una exigente profesionalidad de su tarea (l debe conocer el basamento de la calidad y la productividad) volcada hacia el apoyo a la empresa. El apoyo consiste en adelantarse y ayudar a prevenir problemas.

AUDITORIA PARA LA EFICIENCIA

Este enfoque renovador de prevencin y cooperacin para optimizar las actividades de la empresa, en definitiva, su funcionamiento, implica concebir la Auditora como protagonista directa y constante del aumento de la eficiencia y por ende- del proceso de calidad y productividad. Tal protagonismo equivale a constituirse en un verdadero agente de cambio, concentrado en crear condiciones para que cada tarea, cada operacin que se est llevando a cabo en cualquier sector de la estructura sea realizada perfectamente, hasta en sus ms mnimos detalles.

Las tcnicas de Control de Calidad y Productividad tendientes a disminuir costos, incrementar la productividad y maximizar la calidad del trabajo sern los recursos que emplear la Auditora para favorecer el cambio organizacional necesario.

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Indudablemente, este nuevo rol como agente de cambio con capacidad para mejorar los procesos y obtener ahorros en rubros tales como:

Recursos Humanos Materiales Equipamiento Informtica Energa Comunicaciones Tiempo de ejecucin.

Jerarquizar -an ms- la imagen del auditor en la organizacin, quien asumir la funcin como una verdadera inversin para su empresa.

METODOLOGIA PARA LA PREVENCIN, DETECCIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

Planificar tareas y tiempos del auditor no es una misin azarosa. Involucra conocer bajo qu metodologa se cumplirn los objetivos de la auditora acordada en la organizacin.

Sin una metodologa coherente no habr resultados positivos.

Por lo tanto, destacamos la necesidad de contar con un mtodo riguroso. La ciencia lo hace, de ah sus avances. El desarrollo de la tarea del auditor exige aplicar el mtodo cientfico:

1. Planteo del Problema

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2. Construccin de un modelo terico

3. Deduccin de consecuencias particulares.

4. Prueba de las hiptesis

5. Introduccin de las conclusiones en la teora.

En consecuencia, presentamos una Metodologa para la Prevencin, Deteccin y Solucin de Problemas Organizacionales, sustentada en el mtodo cientfico (o pauta general de la investigacin cientfica), absolutamente aplicable por el auditor -como agente de cambio- en un proyecto de Calidad y Productividad.

Esta Metodologa, especialmente diseada para combatir la entropa (y sus causas) de cada uno de los procesos existentes en la empresa as como tambin para evitar que la calidad sea diseada y -a partir de all- poder mejorarla, consta de las siguientes etapas:

a) Planeamiento: La actividad a realizar por la Auditora debe ser cuidadosamente planificada. Es un deber ineludible. Una vez aprobado el Plan de Trabajo por la Direccin de la empresa, recin all, los auditores comenzarn a aplicar las tcnicas para realizar un Control del SGC.

b) Control del Sistema de Gestin de la Calidad (CSGC): En la misma, sern aplicables una serie de tcnicas tendientes a conocer el ente auditado e identificar sus problemas de funcionamiento.

c) Diagnstico de CSGC: En esta etapa se analizan profundamente las anomalas o desajustes actuales y potenciales detectados, y -fundamentalmentesus causas; todo lo cual culmina en un estado de situacin con su respectivo Plan de Optimizacin.

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d) Diseo de soluciones: Implica crear -a nivel de detalle- el Modelo especfico para eliminar las anomalas y sus causas, partiendo del Plan de Optimizacin. Es el autntico Valor Agregado de la Auditora juntamente con la siguiente etapa.

e) Implementacin de soluciones: Constituye la aplicacin concreta del Modelo de Soluciones en cada uno de los sectores de la Empresa donde se encuentren los problemas y sus causas. Esta etapa, para lograr los objetivos de xito establecidos (agregar valor), necesita ser debidamente planificada.

Como puede apreciarse, las primeras tres etapas (a, b y c) se circunscriben -a travs de una investigacin sistemtica- a la Prevencin o Deteccin de Problemas; mientras que las restantes (d y e), a las soluciones especficas. Todas ellas deben ser asumidas como de aplicacin secuencial y continua en un proyecto de CSGC.

Estas etapas, en la realidad, no se cumplen en una forma tan automtica o independiente como se las ha presentado, sino que existe cierta simultaneidad de aplicacin, en distintos momentos, entre ellas.

.-PLANEAMIENTO

1. Objetivo de la Gestin de Auditora.

Obviamente, en cada oportunidad, el Plan ser elaborado para satisfacer principalmente los objetivos definidos con la Direccin de la Empresa en materia de CSGC: disminucin de Costos, incremento de la productividad y maximizacin de la calidad del trabajo, eliminacin del error.

Es recomendable que la auditora inicial abarque toda la empresa (alcance), ya que todos los procesos administrativos tienen su importancia y stos se encuenGESTION INTEGRADA DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO Ing. Daniel Alberto Silva
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tran diseminados a lo largo y a lo ancho de la estructura organizacional con cierta interrelacin entre ellos.

Pero un paso decisivo e ineludible que la Direccin de la Empresa deber cumplir es el de propiciar un clima de aceptacin hacia la labor a iniciar por la auditora, en todos los niveles de la organizacin.

Efectuar reuniones, primeramente con el grupo gerencial y luego con todo el personal -coordinadas por la Gerencia de Personal o de Relaciones Humanascon el objetivo de explicar la importancia del trabajo profesional a realizarse y lo que significar para el futuro de la empresa resultar imprescindible. La participacin de todos ser un ingrediente indispensable.

2. Grados de Cooperacin

Resultar necesario establecer los distintos grados de cooperacin entre los integrantes de la estructura organizacional y la auditora, es decir: qu realiza el auditor y qu cada sector, o ambos en forma conjunta; o cmo deber recibirse la informacin que solicite la auditora.

3. Reconocimiento Inicial.

Esta fase implica la adquisicin, en forma paulatina (de lo general a lo particular y de lo simple a lo complejo), de un profundo conocimiento del objeto de estudio (la empresa) con el fin de determinar con la mayor precisin: - cules son los procesos problemticos; - en qu sectores de la empresa se cumplen; - particularidades de la cultura organizacional existente.

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Tal relevamiento inicial contempla los siguientes aspectos:

a) Caractersticas Generales

estatutos contratos vigentes o a cumplir negocio o actividad principal negocios accesorios tamao de la empresa naturaleza y composicin del capital localizacin geogrfica (administracin, planta fabril, depsitos, etc) antigedad (fecha de comienzo de operaciones) productos que elabora y/o comercializa, servicios que presta, marcas de cada uno de stos principal fuente de ingresos y recursos participacin en el mercado principales clientes principales competidores recursos humanos: cantidad y composicin (sexo y edad promedio) bancos con que opera; estructura de su deuda vinculaciones con organismos oficiales y privados.

b) Caractersticas particulares

- Estructura Organizacional

detalle de las reas o unidades organizacionales y jerarqua de cada una de ellas.

funciones que cumplen cada una. responsables de las mismas. cantidad, composicin (nombre, apellido, edad) y posicin jerrquica del personal que trabaja en cada una.

organigrama de la organizacin

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organigrama general del ente (si corresponde).

- Procesos Administrativos

por Organigrama de la organizacin se entiende: detalle de procesos administrativos que, total o parcialmente, se cumplen en cada una.

descripcin general de los sistemas computarizados; tecnologa utilizada, software, manuales operativos

plan de sistemas detalle de los Manuales de Normas y Procedimientos, si existieren.

- Procesos de Compra y Pagos

principales insumos, origen, plazos de entrega principales proveedores, localizacin geogrfica formas y plazos de pago localizacin geogrfica de los depsitos.

- Proceso Productivo

tecnologa que utiliza descripcin global del proceso.

- Procesos Comercial y de Cobranzas

canales de distribucin fuerza de ventas: cantidad y composicin plazos de entrega formas y plazos de cobranzas.

b) La Cultura Organizacional

Las pautas culturales de la empresa constituyen el motor o el freno del cambio. Por lo tanto, es una condicin imprescindible conocer el sistema de valores (Creencias y Conceptos Bsicos) sobre el cual se sustenta el funcionamiento del ente, as como las caractersticas de ciertas personas que por su comportamiento cotidiano tienen decisiva influencia sobre el resto de la organizacin y que -

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por ende- constituyen modelos de conducta susceptibles de imitar por el personal.

Asimismo, el sistema de recompensas y castigos formal e informal, como tambin las conexiones intergerenciales existentes, son otros aspectos que merecern atencin.

-No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA EDUCATIVA para comunicarse con su tutor.

4. Formulacin del Plan de Trabajo

Con la informacin de las fases anteriores y definidos los procesos administrativos a examinar, se deber determinar: a) qu procedimientos y tcnicas se aplicarn. b) cmo sern aplicados. c) quines sern los responsables de aplicarlos d) cundo sern aplicados, duracin.

Lo expuesto implica -adems- efectuar previamente una revisin de la organizacin (Anlisis Organizacional) en que se desarrolla todo el trabajo administrativo y especificar qu personas de la empresa actuarn como interlocutores y coordinadores entre los componentes de la Auditora y la Organizacin auditada Con esta informacin disponible se estar en condiciones de confeccionar el Plan de Trabajo con el mayor detalle posible y el mximo rigor profesional.

5. Control de Avance y Resultados Obtenidos

La marcha del Plan, en cuanto a cumplimiento de plazos, deber ser inexorablemente controlada.

Asimismo, los resultados alcanzados debern ser analizados -a medida que se vayan obteniendo- con el fin de determinar si son los esperados o necesarios.

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Para ello, ser necesario coordinar la frecuencia y contenido de los informes o reuniones de control entre los miembros del equipo de trabajo (auditores e integrantes de la empresa) intervinientes en cada actividad del Plan de Trabajo.

6. Aprobacin del Sistema Planeamiento a ser aplicado

Esta fase, sujeta a la aprobacin por parte de la direccin de la empresa, es un proceso gradual e iterativo.

Generalmente comienza con una presentacin ante la direccin, en la cual pueden surgir comentarios o decisiones que alteren algunos aspectos de las fases del Sistema de Planeamiento propuesto. Tales cambios son analizados y presentados a la direccin en una reunin siguiente.

La direccin debe ser consultada peridicamente a lo largo de todo el Mdulo, a los efectos de que no surjan sorpresas en el momento de la revisin final del Plan de Trabajo, y solamente sean consideradas discrepancias menores que no originen el reproceso completo de todo el mdulo.

CONTROL DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

En lo que respecta a la Auditora, esta etapa implica la realizacin de un examen crtico de la forma en que el trabajo se lleva a cabo en cada oficina o sector auditado, as como de los aspectos organizativos que influyen sobre el mismo.

La Aplicacin de las tcnicas de SGC requiere la presencia directa del auditor, como participante de un equipo interdisciplinario conformado adems por otros miembros de la empresa, en los lugares de trabajo. Su presencia no deber despertar temor; de lo contrario, la resistencia al cambio aumentar.

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Por su parte, la direccin de la empresa, a travs de sus expertos en materia de recursos humanos, continuar creando el clima social indispensable para propiciar la aceptacin del trabajo profesional a realizar por la Auditora y favorecer mayores sentimientos de participacin, cooperacin, confianza y entusiasmo en el personal de todas las jerarquas.

Las tcnicas a utilizar en esta etapa, cuya aplicacin debe ser conjunta, simultnea y sistemtica -ya que todo se relaciona-, son las siguientes:

A. Anlisis Organizacional. B. Estudio del sistema Trabajo. C. Investigacin Operativa.

Las mismas permitirn detectar oportunidades concretas de optimizacin del trabajo de oficina (reducir costos, eliminar errores, aumentar productividad y mejorar calidad); para lo cual ser necesario formularse las siguientes preguntas bsicas, mientras se van aplicando cada una de ellas:

a) Qu se hace? Para qu?

b) Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo?

c) Dnde se hace? Por qu se hace all?

d) Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona?

e) Cundo se hace? Por qu se hace en esa ocasin?

Tales preguntas no slo permitirn identificar desajustes sino tambin, y primordialmente, las causas. (Lo importante no es la deteccin del error sino la causa que lo genera).

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La Auditora no dejar de realizar las Pruebas de Cumplimiento que constituyen la base de su trabajo profesional. El estudio del Control interno, se realiza con el fin de obtener evidencia de que los controles claves existen y de que son aplicados adecuadamente, lo efectuar mediante el anlisis de la documentacin pertinente, la reconstruccin de hechos y utilizacin de datos de prueba.

A continuacin, explicaremos cada una de las referidas tcnicas.

ANALISIS ORGANIZACIONAL

Constituye la revisin crtica y sistemtica del ambiente organizativo en que se desarrollan cada uno de los procesos o procedimientos administrativos, ya que es evidente su influencia en los resultados del trabajo, traducidos en niveles de productividad y calidad laboral. Factores como: estructura organizacional, lay out o disposicin de oficinas y condiciones de trabajo son los que, fundamentalmente, deber revisar la Auditora, en este caso.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para evaluar los aspectos componentes de la estructura organizacional, el auditor considerar la siguiente informacin obtenida en la fase de Reconocimiento Inicial obtenida del Sistema de Planeamiento.

detalle de las reas o unidades organizacionales y jerarqua de cada una de ellas.

funcin que cumple cada una. responsables de las mismas. cantidad, composicin (nombre, apellido, edad) y posicin jerrquica del personal que trabaja en cada una.

organigrama organizacional. organigrama general del ente.

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detalle de los procesos administrativos que, total o parcialmente, se cumplen en la organizacin, destacando aqullos considerados como:
a) b) c)

de alto impacto en el cliente. crticos. aquellos cuyos problemas generan impactos sucesivos en otros procesos de la empresa.

descripcin general de los sistemas computarizados; tecnologa utilizada, software, manuales operativos.

Lo expuesto deber ser complementado con una minuciosa descripcin de las actividades de cada puesto de trabajo.

LAY OUT O DISPOSICION DE OFICINA

El objeto de analizar el lay out de cada organizacin es detectar prdidas de tiempo y esfuerzo por una inadecuada ubicacin de los puestos de trabajo, mobiliario, equipamiento y dems elementos utilizados para llevar a cabo las tareas inherentes a los procedimientos administrativos bajo examen.

CONDICIONES DE TRABAJO

A medida que avanza el grado de civilizacin de cada pas, las condiciones de trabajo merecen ser consideradas ms puntualmente.

La disminucin de la productividad y el aumento de errores (deterioro de la calidad) pueden tener como causa las inadecuadas condiciones en que se desarrolla el trabajo. La insatisfaccin de los empleados, por condiciones de trabajo no adaptadas a su nivel sociocultural, puede ocasionar los efectos sealados precedentemente, as como tambin una rotacin excesiva de los mismos y/o un mayor ausentismo.

Lo expuesto obliga a la Auditora a incluir -dentro de su Plan de Trabajo- una revisin de tales condiciones.

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Las variables a contemplar en este sentido son: - caractersticas edilicias de la oficina. - reglas de seguridad e higiene. - orden. - iluminacin. - ruido. - temperatura ambiental. - ventilacin. - magnitud de la jornada de trabajo. - recursos necesarios para ejercer la labor (mobiliario, instalaciones, equipamiento, tiles, etc.), y estado de los mismos.

En sntesis, todos aquellos aspectos problemticos que puedan incidir negativamente en el nimo de cada uno de los empleados y -por lo tanto- en el rendimiento de los mismos, deben ser objeto de anlisis.

ANALISIS DE LA DISTRIBUCION DE LA CARGA DE TRABAJO

Otro de los problemas que se suscitan en los diferentes puestos de trabajo es que la carga de trabajo no est adecuadamente distribuida entre los distintos puestos de trabajo.

Es una queja frecuente escuchar que un empleado debe trabajar ms duramente que otros.

La inequitativa distribucin, es decir, empleados sobrecargados de trabajo mientras otros no lo estn porque ejecutan volmenes adecuados o notoriamente ms reducidos, trae como consecuencias conflictos interpersonales; lo cual atenta contra la productividad administrativa.

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Asimismo, puede ocasionar atrasos o demoras en otros procesos a cargo -o node otros sectores de la empresa, como consecuencia de cuellos de botellas existentes en los puestos sobrecargados.

Como corolario de lo expuesto, ser necesario realizar el anlisis pertinente con el objeto de detectar las causas que lo generan.

SOPORTE ESTADISTICO. ESTADISTICA PARA AUDITORES

La preparacin de estadsticas surge como necesidad de la aplicacin de datos numricos y que estos brinden la mayor precisin y credibilidad, constituyendo una slida fuente para el anlisis de productividad.

Los mtodos estadsticos ayudan a comprender los procesos y -por ende- a organizar las ideas de mejora que aparezcan al interpretar los datos obtenidos.

Las herramientas estadsticas de que dispone la Auditora para extraer las mejores conclusiones, en cada caso, pueden ser las siguientes:

a) Diagrama de Pareto Separar los pocos desajustes vitales de los muchos triviales de un procedimiento constituye un factor de anlisis que el auditor debe considerar. Implica detectar aquellos problemas o errores que, aunque escasos en nmero, renen o contemplan la mayor proporcin de consecuencias negativas. Tal identificacin permitir reaccionar rpidamente para investigar las causas de tales desajustes vitales o ms importantes.

b) Diagrama de Causa y Efecto Se utiliza para detectar las causas de un desajuste y determinar cules son las que tienen mayor incidencia en el mismo. Es la espina de pescado de Ishikawa. Examina los factores que pueden influir

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en determinada situacin. El efecto (desajuste) es una situacin, un evento (no deseado) producido por una o ms causas.

Las causas se agrupan generalmente en cuatro categoras: materiales procedimiento (diseo) personal equipamiento. Del diagrama se desprende, de una forma rpida y fcil de visualizar, cules son las causas que conviene atacar primero, de acuerdo con su grado de incidencia en el desajuste que se busca solucionar.

Los beneficios del diagrama Causa y Efecto son: * educa a quienes intervienen en el proceso de su diseo. * El grupo se concentra en el tema en discusin. No se dispersa. * Se produce una bsqueda activa de las causas. * obliga a recopilar datos. * Cuanto ms complejo sea el diagrama, tanto ms especializados sern los participantes con respecto al proceso. * Cada ramal del grfico puede constituir en s mismo un nuevo diagrama causa y efecto.

NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

Qu es una no conformidad? Segn la definicin de ISO 9000: 2000 (3.6.2), una no Conformidad es el incumplimiento de un requisito. Existen tres partes para una no conformidad bien documentada:

la evidencia de auditoria para apoyar los hallazgos del auditor; un registro del requisito frente al cual se detecta la no conformidad; la declaracin de no conformidad.
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Aunque es necesario tratar todos ellos, en la prctica real es la evidencia de auditoria el primer elemento que se debe identificar y documentar. Esto es porque un auditor competente observar situaciones que l considera que pueden ser una no conformidad potencial durante una auditora, aunque puede no estar en lo cierto al 100 por ciento en ese momento. El auditor competente documentar la evidencia de auditora para la no conformidad potencial en sus notas de auditoria, siguiendo antes sendas de auditora adicionales para confirmar si realmente se trata de una no conformidad.

Si no existe evidencia de auditora, no existe no conformidad. Si existe evidencia, se debe documentar como una no conformidad, y no mitigar con otra clasificacin (como por ejemplo: observaciones, oportunidades para la mejora, r ecomendaciones, etc.). A largo plazo, ni la organizacin ni sus clientes, ta mpoco el Organismo de Certificacin se benefician con el uso de clasificaciones ms suaves ya que esto hace que se corra el riesgo de disminuir la prioridad de la no conformidad para la accin correctiva.

La evidencia de auditoria se debera documentar con suficiente detalle para permitir a la organizacin auditada hallar y confirmar exactamente lo que observ el auditor.

El siguiente paso que necesitar dar el auditor es identificar y registrar el requisito especfico que no se est cumpliendo. Recuerde, una no conformidad es el incumplimiento de un requisito, de modo que si el auditor no puede identificar un requisito, entonces no puede declarar una no conformidad.

Los requisitos pueden provenir de muchas fuentes, por ejemplo, pueden estar especificados en ISO 9001:2000, en el sistema de gestin de la organizacin (requisitos internos), en los reglamentos aplicables o por el cliente de la organizacin. Una vez se confirma la no conformidad frente a un requisito especfico, es necesario documentarla. El registro puede ser algo tan simple como una referencia a la norma y la clusula pertinente.

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(Nota: ISO 9001 contiene clusulas que incluyen ms de un requisito. Es importante que el auditor identifique y registre el requisito especfico, relacionando claramente la no conformidad, por ejemplo, escribiendo el texto exacto del requisito tomado de la norma que se aplica a la evidencia de auditora. Esto tambin se puede aplicar a otras fuentes de requisitos). La parte final (y ms importante) de la documentacin de una no conformidad es redactar la declaracin de no conformidad. La declaracin de no conformidad conduce el anlisis de causa, la correccin y la accin correctiva por parte de la organizacin, de modo que es necesario que sea precisa.

La declaracin de no conformidad debera:

ser auto-explicativa y estar relacionada con el aspecto del sistema; no ser ambigua, ser lingsticamente correcta y tan concisa como sea posible;

no ser una repeticin de la declaracin de la evidencia de auditora ni utilizarse en lugar de la evidencia de auditora.

Para resumir, una no conformidad bien documentada debera tener tres partes:

la evidencia de auditora, el requisito, y la declaracin de no conformidad.

Si todas las tres partes de la no conformidad estn bien documentadas, el auditado, o cualquier otra persona con conocimiento, podrn leer y entender la no conformidad. Ello tambin servir como un registro til para referencia futura.

Con el propsito de proporcionar trazabilidad, facilitar las revisiones del progreso y evidenciar la culminacin de las acciones correctivas, es esencial que se registren y documenten las no conformidades de manera sistemtica. Una forma simple de lograrlo es mediante el uso de un formulario de reporte de no conformidad (RNC).

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La identificacin e informacin de servicios no conformes es un deber y una responsabilidad de todo el personal integrado en la Empresa. Debe hacerse el mximo esfuerzo por identificar posibles no conformidades del servicio antes de que el cliente se vea afectado. Debe definirse la autoridad y las responsabilidades respecto a las acciones correctivas.

IDENTIFICACIN DE NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

Cuando es detectada una no conformidad sta debe ser registrada, analizada y corregida.

Frecuentemente la accin correctiva comprender dos etapas. Primero una accin positiva inmediata para satisfacer las necesidades del cliente, segundo una evaluacin de la causa raz de la no conformidad que puede efectuar interna y externamente para determinar cualquier accin correctiva que a ms largo plazo deben estar en consonancia con la magnitud y efectos del problema.

Hemos llegado al final del tema Nro 4, para avanzar a la siguiente afiance sus conocimientos y despje cualquier duda. xitos

GESTION INTEGRADA DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO Ing. Daniel Alberto Silva

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