CUSTOS DE PRODUO: ANLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE
MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUO DE PAINIS DE VECULOS Curiti! "#$" EDSON VANDER DO NASCIMENTO CUSTO DE PRODUO: ANLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUO DE PAINIS DE VECULOS M%&%'r!(i! !)r*+*&t!,! -%.% r*/ui+it% )!r-i!0 )!r! %t*&12% ,% 'r!u ,* B!-3!r*0 *. Ci4&-i!+ E-%&5.i-! -%. 4&(!+* *. Cu+t%+ ,* Pr%,u12% ,!+ F!-u0,!,*+ I&t*'r!,!+ S!&t! Cru6 ,* Curiti! Ori*&t!,%r: Pr%(7 M* Artur C%*03% Curiti! "#$" FACULDADES INTEGRADAS SANTA CRUZ DE CURITIBA 8 FARESC CURSO DE CI9NCIAS ECON:MICAS T*r.% ,* A)r%;!12% EDSON VANDER DO NASCIMENTO CUSTO DE PRODUO: ANLISE DOS CUSTOS SOBRE A FALTA DE MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS PARA A PRODUO DE PAINIS DE VECULOS Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincias Econmicas no Curso de Cincias Econmicas das Faculdades ntegradas Santa Cruz, pela comisso examinadora formada pelos professores: Orientador: .................................................................................................. Prof. Me. Artur Coelho Curso de Cincias Econmicas, ................................................................................................. Prof. Me. Jos da Silveira Filho Curso de Cincias Econmicas, ................................................................................................ Prof. Dr. Jos Guilherme Vieira Curso de Cincias Econmicas, Curitiba, 19 de junho de 2012. AGRADECMENTOS A Deus, que sempre esteve ao nosso lado iluminando nossos caminhos, proporcionando assim, alcanar nossos objetivos, com muita sade, perseverana, persistncia e muita felicidade. Aos meus pais, que foram os pilares da nossa vida estudantil, pessoal e profissional, sendo exemplos de dignidade e honestidade, dos quais sempre foram os alicerces da nossa formao. A minha mulher e minha filha, que so os motivos dos meus esforos e meus maiores incentivadores. A todos os professores, que ao longo destes anos, sempre procuraram transpor e transferir seus conhecimentos da forma mais simplificada e dinmica, colaborando assim fundamentalmente para a nossa formao. Por ltimo, um muito obrigado a todos os amigos e colegas que me acompanharam ao longo da realizao deste trabalho, pelas suas palavras de apoio e motivao, que de uma ou outra forma permitiram que conclusse este trabalho. "Queira... Basta ser sincero e desejar profundo, voc ser capaz de sacudir o mundo... Tente outra vez... Tente... E no diga que a vitria est perdida, se de batalhas que se vive a vida... Tente outra vez...
Raul Seixas RESUMO Este trabalho relata os impactos causados pelos custos gerados pela falta de manuteno na produo de painis de veculos. O mtodo utilizado foi o estudo de dois casos. A questo principal a discutir a maneira como os custos so analisados. Somente quando os custos de um programa de manuteno so comparados com os custos gerais originados pela falta de manuteno que se consegue convencer os gerentes das empresas a implant-los. Cabe mostrar que o dinheiro aplicado em programas de manuteno um investimento, que proporciona reduo no somente nos custos de reparo de mquinas, mas tambm nos de parada de mquinas. niciaremos com a reviso bibliogrfica dos conceitos e estruturas de custos de manuteno de equipamentos e em seguida apresentaremos os dois estudos de caso seguido das suas concluses. Palavra chave: custos de manuteno, custos de produo, Faurecia. LISTA DE ILUSTRA<ES GRAFCO 01 CURVA DE CUSTO DA EMPRESA.........................................12 GRAFCO 02 CCLO DE VDA DE UM COMPONENTE................................20 GRAFCO 03 - CUSTO DE MANUTENO PARA CADA FASE DE VDA.....21 GRAFCO 04 - LUCRO OPERACONAL..........................................................29 GRAFCO 05 - LUCRO LQUDO.....................................................................30 GRAFCO 06 PESQUSA E DESENVOLVMENTO.......................................31 GRAFCO 07 DVDA LQUDA NANCERA..................................................32 GRAFCO 08 EMPREGADOS........................................................................33 GRAFCO 09 DESEMPENHO DA H3150 EM 2007.......................................34 GRAFCO 10 DESEMPENHO DA H3150 EM 2008.......................................35 GRAFCO 11 DESEMPENHO DA H3150 EM 2009.......................................35 GRAFCO 12 DESEMPENHO DA H3150 EM 2010.......................................37 GRAFCO 13 DESEMPENHO DA H3150 EM 2011.......................................37 GRAFCO 14 DESEMPENHO DA CABNE DE PNTURA EM 2010.............43 GRAFCO 15 DESEMPENHO DA CABNE DE PNTURA EM 2011.............43 TABELA 01 RESULTADOS DE 2011..........................................................28 TABELA 02 TAXAS HORRAS DAS NJETORAS DE PLSTCOS.........38 LISTAS DE SIGLAS ABNT Associao brasileira de normas tcnicas CEFET Centro Federal de Educao Tecnolgica CF Custo Fixo CFMe Custo Fixo Mdio CMe Custo Mdio CMeLP Custo Mdio de Longo Prazo CMg Custo marginal CMp Custo de Mquina Parada Cpa Custo de Parada Anual Cpm Custo de Parada Mensal CT custo total CTa Custo Total de Avaria CTMe Custo Total Mdio F Frequencia HE Hora Extra HM Hora Mquina HP Hora de Mquina Parada MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade PC Preo de Custo PMgl - Produto Marginal do Trabalho RCM Reability Centered Maintenance TP Total Produzido TR Tempo de Reparo TPM Total Produtive Maintenance W Custo Unitrio por Trabalho Extra SUMRIO 1 INTRODUO..............................................................................................10 2 CUSTOS DE MANUTENO DE EQUIPAMENTOS E =IST>RICO DA MANUTENO......................................................................................12 2.1 CUSTO DE PRODUO..............................................................................12 2.1.1 Custo Fixo e Custo Varivel..........................................................................13 2.1.2 Custos Econmicos versus Custos Contbeis..............................................13 2.1.3 Custo de Oportunidade..................................................................................14 2.1.4 Custos rreversveis.......................................................................................14 2.1.5 Custo Marginal...............................................................................................14 2.1.6 Custo Mdio...................................................................................................15 2.1.7 Custos no Curto Prazo..................................................................................15 2.1.8 Custos do Longo Prazo.................................................................................17 2.2 HSTRCO DA MANUTENO..................................................................17 2.2.1 Conceitos de Manuteno.............................................................................19 2.2.2 Recursos Necessrios para Manuteno......................................................21 2.2.3 Tipos de Manuteno....................................................................................21 2.2.3.1 Manuteno corretiva....................................................................................22 2.2.3.2 Manuteno preventiva.................................................................................23 2.2.3.3 Manuteno preditiva....................................................................................24 2.2.3.4 Manuteno Centrada na Confiabilidade......................................................25 3 GRUPO FAURECIA NA IND?STRIA AUTOMOTIVA7777777777777777777777777777......26 3.1 SSTEMAS DE NTERORES (FAURECIA INTERIOR SISTEMS)...............27 3.2 BANCOS AUTOMOTVOS (FAURECIA AUTOMOTIVE SEATIN).............27 3.3 TECNOLOGA DE CONTROLE DE EMSSO (FAURECIA EMISSIONS CONTRO! TC"NO!OIES).........................................................................28 3.4 RESULTADOS FNANCERO DE 2011........................................................28 3.4.1 Nmeros chave.............................................................................................28 3.4.2 O Lucro Operacional......................................................................................29 3.4.3 O Lucro Lquido.............................................................................................30 3.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento........................................................................31 3.4.5 Dvida Lquida Financeira..............................................................................32 3.4.6 Empregados..................................................................................................33 4 ESTUDO DE CASO #$.................................................................................33 5 CONCLUSO 01...........................................................................................40 6 ESTUDO DE CASO #".................................................................................41 7 CONCLUSO 02...........................................................................................44 8 CONCLUSO................................................................................................45 9 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................46 ANE@OS A RESULTADO E@ERCICIO "#$$ 10 $7$7$ INTRODUO Este trabalho delimita-se em estudar os impactos causados pelos custos de manuteno e da falta de manuteno nos custos total de produo de painis de veculos que so essenciais para garantir o sucesso e a qualidade do processo de produo quando abrange aes preventivas, preditivas e tambm corretivas. A metodologia utilizada para este trabalho foi atravs do estudo de dois casos distintos, na empresa de autopeas Faurecia Automotive do Brasil Ltda., sendo que o primeiro estudo trata-se de um equipamento injetora de plsticos de 3150 toneladas de fora de fechamento que vem sendo deteriorado com o passar do tempo. Este equipamento apresenta sinais de desgaste natural, o que ocorre com qualquer equipamento e tambm desgaste pela intensidade de produo e a falta de manuteno que o foco deste estudo. O segundo estudo de caso trata-se da aquisio de um equipamento para pintura de peas plsticas chamado de Cabine de Pintura, onde o referido equipamento foi adquirido sobre a forte politica de reduo de custos que acaba impactando para um mau funcionamento do processo gerando prejuzos considerveis a empresa. A Manuteno deve ser analisada de forma estratgica na obteno dos resultados da empresa e deve estar direcionada ao gerenciamento da empresa e a soluo de problemas apresentados na produo, proporcionando o lanamento da empresa a patamares competitivos de qualidade e produtividade. At algum tempo atrs, para os empresrios, o servio que representava maior custo era a manuteno industrial, que era utilizada apenas na quebra de um equipamento ou que apresentasse alguma falha que reduzisse consideravelmente o seu desempenho. Com o passar dos anos, esse tipo de pensamento referente a gesto nas indstrias e empresas mudou bastante e muitas delas investem pesado no setor de manuteno como uma forma de diminuir custos com trocas de peas, manter o setor produtivo sempre com a mxima eficcia e assegurar a competitividade industrial entre tantos concorrentes no mercado. Na empresa em questo no est acontecendo dessa forma, os gestores esto pensando na reduo drstica dos custos para a obteno do lucro incessantemente e esto negligenciando os investimentos necessrios para a 11 manuteno dos ativos da empresa principalmente os equipamentos produtivos. Os equipamentos esto se deteriorando e as peas necessrias para o bom funcionamento no esto sendo adquiridas por se tratar de itens caros e a cada dia que passa ocorre mais avarias nos equipamentos ocasionando paradas continuas de produo. Qual o impacto causado pela falta de investimento no setor de manuteno sobre os custos de produo? Manter um nvel mnimo de estoque de peas crticas de mquinas e equipamentos, visando a reduo de custos do setor de manuteno, que comprometem ao processo de produo se faz necessrio, mesmo com valor agregado alto, para um bom desempenho da manuteno industrial e consequentemente da qualidade e produtividade. O objetivo desse estudo fazer uma anlise de como a politica de reduo de custos da empresa em questo influencia em decises equivocadas dos gestores no que diz respeito ao investimento no setor de manuteno. No primeiro capitulo deste trabalho veremos uma reviso bibliogrfica dos conceitos e estruturas dos custos e tambm uma breve explanao da origem e dos conceitos de manuteno e suas tcnicas para resoluo de problemas. No segundo capitulo veremos o primeiro estudo de caso de um problema ocorrido com o equipamento injetora de plsticos H3150. Problema este que mostra a atuao errnea dos gestores da empresa referente ao investimento no setor de manuteno. Ser apresentado o histrico do desempenho do equipamento durante os ltimos cinco anos. O segundo estudo de caso ser apresentado tambm no segundo capitulo deste trabalho e trata-se do equipamento Cabine de Pintura. Ser apresentada a evoluo do desempenho deste equipamento no seu primeiro ano de funcionamento. E para finalizar, teremos as devidas concluses sobre os estudos e a apresentao da maneira mais adequada para reverter o quadro de avarias do setor de manuteno. 12 $7$7" CUSTOS DE MANUTENO DE EQUIPAMENTOS 2.1 CUSTOS DE PRODUO Os custos de produo so os gastos realizados pela empresa na aquisio dos fatores fixos e variveis que foram utilizados no processo produtivo; o gasto total aplicado na produo de um bem ou produto. So considerados gastos de produo tudo aquilo adquirido para a elaborao do referido bem, como os salrios e encargos sociais do pessoal aplicado na produo, matria-prima e insumos, energia, gua, impostos, material de embalagem entre outros. O custo total (CT) a quantia que a empresa gasta pagando os insumos de produo. A relao entre a quantidade que a empresa pode produzir e os seus custos determinam os preos a serem cobrados por seus produtos. O grfico 01 abaixo explana melhor este conceito: Grfico 01 Curva de custo da empresa Fonte: Pindick (2009) Logo podemos concluir que: O custo total (CT) a soma vertical do custo fixo (CF) e do custo varivel (CV). 13 $7$7"7$7$ Custos Fixos e Custos Variveis De acordo com Pindick (2009), alguns custos das empresas variam com o nvel de produo, enquanto outros permanecem sem modificao mesmo que elas no estejam produzindo nada. O Custo Total (CT) da produo a somatria dos custos fixos (CF) mais os custos variveis (CV), onde: CTBCFCCV7 Os custos fixos (CF) so aqueles que no variam com o nvel da produo e s podem ser eliminados se a empresa deixa de operar. Por exemplo, os aluguis e depreciao. Os custos variveis (CV) so aqueles que variam quando o nvel de produo varia. Por exemplo, matria-prima e insumos de produo. Dependendo das circunstncias, os custos fixos podem incluir gastos com manuteno da fabrica, seguro e talvez um numero mnimo de funcionrios, so custos que permanecem inalterados independentemente do volume de produo da empresa. Os custos variveis incluem gastos com salrios e matrias-primas , so custos que aumentam quando o volume de produzido cresce. Os custos fixos no variam com o nvel de produo, devem ser pagos mesmo que no haja produo. A nica maneira de a empresa eliminar totalmente os custos fixos deixando de operar. Saber quais so os custos variveis e quais so fixos depende do prazo com qual estamos lidando. No curto prazo, digamos um ou dois meses, a maioria dos custos fixa. sso ocorre porque, em tal prazo, uma empresa obrigada a receber e a pagar pela entrega de matrias-primas e no pode dispensar temporariamente seus trabalhadores. Por outro lado no longo prazo, digamos dois ou trs anos, a maioria dos custos varivel. Nesse intervalo de tempo, se a empresa deseja reduzir sua produo pode reduzir sua fora de trabalho, comprar menos matrias-primas e talvez vender parte de seu capital. $7$7"7$7" Custos Econmicos versus Custos Contbeis Segundo Pindick (2009), os economistas tratam os custos de forma diferente dos contadores, os quais esto preocupados em acompanhar os ativos e os passivos, bem como em retratar o desempenho passado para o uso externo, como ocorre nos demonstrativos anuais. Os contadores tendem a ter uma viso 14 retrospectiva das finanas da empresa. Em consequncia disso, os custos contbeis que os contadores calculam podem incluir itens que um economista no incluiria, assim como podem excluir itens que os economistas no deixariam de considerar. A viso dos economistas voltada para o futuro. Eles se preocupam com a alocao de recursos escassos. Assim, preocupam-se com os custos que podero ocorrer no futuro e com os critrios que sero utilizados pela empresa para reduzir seus custos e melhorar sua lucratividade. Os economistas sempre tm em mente os custos econmicos, ou seja, os custos de utilizao de recursos na produo. 2.1.3 Custo de Oportunidade De acordo com Pindick (2009), os custos de oportunidades so aqueles associados s oportunidades que sero deixadas de lado, caso a empresa no empregue seus recursos da melhor maneira possvel. Os economistas, investidores e administradores devem levar em considerao os custos de oportunidade associados ao emprego dos recursos da empresa. 2.1.4 Custos rreversveis Embora os custos de oportunidade estejam frequentemente ocultos, eles deveriam ser sempre levados em considerao quando se tomam decises econmicas. Exatamente o oposto ocorre em relao aos custos irreversveis: um gasto que foi feito e que no pode ser diretamente recuperado. Os custos irreversveis geralmente so visveis, mas deveriam ser sempre ignorados quando se tomam decises econmicas. (Pindick, 2009). 1.1.3 Custo Marginal O Custo Marginal (CMg), s vezes definido como custo incremental, o aumento de custo ocasionado pela produo de uma unidade adicional de produto. Uma vez que o custo fixo no apresenta variao quando ocorrem alteraes no nvel de produo da empresa, o custo marginal apenas o aumento no custo 15 varivel ou o aumento no custo total ocasionado por uma unidade extra de produto. Podemos, portanto, expressar o custo marginal da seguinte forma: CM' B DCVED/ B DCTED/ O custo marginal informa-nos quanto custar aumentar a produo em uma unidade. (Pindick, pg 185, Ed 2009) $7$7F Custo Total Mdio O custo total mdio, ou simplesmente custo mdio (CMe), o custo por unidade de produto. O custo total mdio (CTMe) o custo total dividido pelo nvel de produo CT/q. Portanto, o custo total mdio para um nvel de produo 5 unidades de $ 36, ou seja, $180/5. Basicamente, o custo total mdio informa-nos o custo unitrio de produo (ver tabela 01). O custo total mdio possui dois componentes: o custo fixo mdio (CFMe), que o custo fixo dividido pelo nvel de produo, CF/q. Em virtude de o custo fixo ser constante, o custo fixo mdio apresenta declnio medida que o nvel de produo aumenta. O custo varivel mdio (CVMe) o custo varivel dividido pelo nvel de produo CV/q. (Pindick, 2009) $7$7G Custos no Curto Prazo Segundo Pindick (2009), no curto prazo os custos variveis e totais aumentam com a produo. A taxa de elevao de tais custos depende da natureza do processo produtivo e, em particular, da extenso em que tal produo envolve rendimentos decrescentes para os insumos variveis. Como sabemos, os rendimentos marginais so decrescentes quando o acrscimo de insumos resulta em acrscimos decrescentes de produtos. Se o trabalho fosse o nico insumo varivel, o que ocorreria se aumentssemos o nvel de produo da empresa? Para poder elevar seu nvel de produo, a empresa ter que contratar mais mo-de-obra. Ento, se o produto marginal do trabalho diminui rapidamente medida que a quantidade de trabalho contratado aumentada (devido aos rendimentos decrescentes), isso significa que as despesas com mo-de- 16 obra devem ser cada vez maiores para que se possam obter nveis mais elevados de produo. Consequentemente o custo varivel e o custo total aumentam medida que o nvel de produo aumenta. Por outro lado, se o produto marginal do trabalho diminuir apenas ligeiramente medida que a quantidade de mo-de-obra aumentar, os custos no subiro com tanta rapidez quando o nvel de produo se elevar. Vejamos, agora, a relao entre produo e custo com mais detalhes, examinando os custos de uma empresa que tem possibilidade de contratar o trabalho que desejar por uma remunerao fixa #$ Lembre-se de que o custo marginal CMg a mudana do custo varivel ocasionada por uma variao de uma unidade no nvel de produo (ou seja, ACV/Aq). No entanto, a mudana do custo varivel o custo unitrio do trabalho extra, #, multiplicado pela quantidade extra de mo-de-obra AL. Como ACV = wAL, segue-se: CM' B DCVED/ B HDLED/ O produto marginal do trabalho, PMgl, a variao no nvel de produo ocasionada pela variao de uma unidade do insumo trabalho, ou seja, Aq/AL. Portanto, o trabalho extra necessrio para a obteno de uma unidade extra na produo :
DLED/B$EPM'0 Consequentemente temos: CM' B HEPM'0 Esta equao informa que, quando h apenas um insumo varivel, o custo marginal igual ao preo desse insumo dividido por seu produto marginal. Um baixo produto marginal do trabalho significa que uma grande quantidade de trabalho adicional seria necessria para o aumento do nvel de produo, o que resulta em um alto custo marginal. Um produto marginal elevado significa que a necessidade de trabalho pequena, da mesma forma que seu custo marginal. De maneira geral sempre que o produto marginal do trabalho diminui, o custo marginal da produo 17 aumenta, e vice versa. Com dois ou mais insumos variveis, a relao torna-se mais completa. No entanto, o principio bsico se mantm: quanto maior for a produtividade dos fatores, menores sero os custos variveis da empresa para obter qualquer nvel especfico de produo. 2.1.8 Custos no Longo Prazo No longo prazo, segundo KUPFER (2002), a empresa pode escolher a quantidade de todos os fatores que so utilizados. A curva de custo de longo prazo pode ser considerada como uma curva de planejamento, na medida em que ela um guia para o empreendedor planejar as decises de expanso de produo no futuro. Os custos de longo prazo refletem as escolhas de empresa quando as quantidades de todos os fatores podem variar. Neste sentido, no longo prazo, o que importa o exame do comportamento global do custo frente possibilidade de variao dos fatores de produo e, portanto em relao variao do nvel de produto. Logo, importante analisar o comportamento do custo mdio de longo prazo (CMeLP). medida que o nvel de produo aumenta, os CMePL de uma empresa podem permanecer constantes, aumentar ou diminuir. Se o CMeLP da empresa reduzido quando produo elevada, a empresa tem ento retornos constantes de escala. Se o CMeLp da empresa cresce quando a produo elevada, a empresa possui deseconomias de escala. 2.2 HSTRCOS DA MANUTENO Segundo o CEDTEC Escola Tcnica (2003), a manuteno embora despercebida, sempre existiu, mesmo nas pocas mais remotas. Comeou a ser conhecida com o nome de manuteno por volta do sculo XV na Europa Central, juntamente com o surgimento do relgio mecnico, quando surgiram os primeiros tcnicos em montagem e assistncia. Uma das primeiras aes que poderamos chamar de "manuteno organizada foi desenvolvida pelos Vikings, que dependiam 18 do estado operacional de seus barcos para obterem sucesso em suas incurses martimas. Para tanto, possuam em suas aldeias, na Escandinvia, uma srie de diques, onde os barcos (de at 15 toneladas) eram postos a seco e reparados com ferramentas especiais ao retorno da viagem. Com a mecanizao da indstria, que marcou a 1 revoluo industrial, a manuteno foi intensificada, porm, no passando ainda, de meros consertos. A manuteno teve outro incremento com a 2 revoluo industrial, marcada pela linha de montagem, onde a produo programada impedia as paradas frequentes para reparos. Novos mtodos foram introduzidos. At esse momento, considerando a primeira gerao da manuteno tivemos: - Equipamentos simples, superdimensionados, confiveis e de fcil reparao. Manuteno executada somente aps a quebra (corretiva). Tomou corpo ao longo da Revoluo ndustrial e firmou-se como necessidade absoluta, na Segunda Guerra Mundial. No princpio da reconstruo ps-guerra, nglaterra, Alemanha, tlia e principalmente o Japo aliceraram seu desempenho industrial nas bases da engenharia e manuteno. O grande impulso da manuteno organizada e cientfica deu-se, principalmente, com a 2 guerra mundial, que culminou com o desenvolvimento tecnolgico acelerado e a necessidade de se manter tudo funcionando perfeitamente, onde a quantidade e a qualidade dos equipamentos blicos eram fundamentais para a vitria desejada. Os efeitos da guerra puderam ser sentidos muitos anos depois com uma nova ordem mundial que pode ser caracterizada por: - Elevado consumo / aumento da produo. - Mquinas mais complexas. - Custos elevados. Tais caractersticas geraram consequncias como: - Maior preocupao com as falhas e paradas de produo. (preventiva); - Evoluo dos procedimentos administrativos sistemas de planejamento, organizao e controle geral da manuteno. Essa fase ficou denominada como 2 gerao da manuteno e vigorou at incio dos anos 70. 19 A partir de meados dos anos 70, novas pesquisas, novas tcnicas e expectativas criaram a 3 gerao da manuteno. Exigncias como: produtividade, qualidade, segurana, reduo de cursos e meio ambiente, intensa concorrncia, os prazos de entrega dos produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas, tornando a manuteno inerente ao processo produtivo. Novas tcnicas de manuteno e gerenciamento da manuteno foram introduzidas para que se obtenha maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. 2.2.1 Conceitos de Manuteno Segundo Moro (2007), existem vrios conceitos de manuteno, sendo mencionados dois principais: Pode ser considerada como a engenharia do componente uma vez que estuda e controla o desempenho de cada parte que compem um determinado sistema; Pode ser considerados como o conjunto de cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes. Esses cuidados envolvem a conservao, a adequao, a restaurao, a substituio e a preveno. Por exemplo: - Lubrificao de engrenagens = conservao - Retificao de uma mesa de desempeno = restaurao. - Troca do plugue de um cabo eltrico = substituio. - Substituir o leo lubrificante no perodo recomendado pelo fabricante = preveno. Segundo a ABNT- (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), norma NBR 5462, manuteno a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida. A manuteno pode incluir uma modificao de um item. Em suma, manuteno atuar no sistema (de uma forma geral) com o objetivo de evitar quebras e/ou paradas na produo, bem como garantir a qualidade planejada dos produtos. De uma maneira geral, a manuteno em uma empresa tem como objetivos: 1. Manter equipamentos e mquinas em condies de pleno funcionamento para garantir a produo normal e a qualidade dos produtos; 20 2. Prevenir provveis falhas ou quebras dos elementos das mquinas. Outros conceitos: a) Manuteno ideal - a que permite alta disponibilidade para a produo durante todo o tempo em que ela estiver em servio e a um custo adequado. b) Vida til de um componente - o espao de tempo que este componente desempenha suas funes com rendimento e disponibilidade mximas. A medida que a vida til se desenvolve, desenvolve-se tambm um desgaste natural (crescente), que aps certo tempo inviabilizar seu desempenho, determinando assim o seu fim. c) Ciclo de vida de um componente veja no grfico 02 a seguir: Grfico 02 Ciclo de vida de um Componente Fonte: www.norbertocefetsc.pro.br De acordo com o grfico podemos analisar: 1) Fase de amaciamento - os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo uso normal e pelo auto ajuste do sistema. Normalmente estes defeitos esto cobertos pela garantia de fbrica. 2) Vida til do componente - esta a fase de pouqussimas quebras e/ou paradas e a fase de maior rendimento do equipamento; 3) Envelhecimento - os vrios componentes vo atingindo o fim da vida til e passam a apresentar quebras e/ou paradas mais frequentes. a hora de decidir pela reforma total ou sucateamento Veja no grfico da bacia a seguir o custo da manuteno para cada fase: 21 Grfico 03 Custo de Manuteno para cada fase de vida Fonte: www.norbertocefetsc.pro.br 2.2.2 Recursos Necessrios para Manuteno Para que possa ocorrer manuteno, h necessidade que existam disposio desta os seguintes recursos: a) Recursos materiais - equipamentos de teste e de medio, ferramentas adequadas, espao fsico satisfatrio, ente outros; b) Recursos de mo-de-obra - dependendo do tamanho da empresa e da complexidade da manuteno aplicada, h a necessidade de uma equipe formada por profissionais qualificados em todos os nveis; c) Recursos financeiros - necessrios para uma maior autonomia dos trabalhos; d) Recursos de informao - responsvel pela capacidade de obter e armazenar dados que sero a base dos planos de manuteno. 2.2.3 Tipos de Manuteno Existem dois tipos bsicos de manuteno: a planejada e a no planejada. Manuteno no planejada: Ocorre quando no h uma programao de data e hora; pode ocorrer a qualquer momento. Por isso conhecida como -%rr*ti;!, j que visa corrigir problemas. Divide-se em: 22 I&*+)*r!,!: Tem o objetivo de localizar e reparar defeitos repentinos em equipamentos que operam em regime de trabalho contnuo. O-!+i%&!0: Consiste em fazer consertos de falhas que no param a mquina. Ocorrem quando h parada de mquina, por outro motivo que no defeito, como por exemplo, no caso de atraso na entrega de matria-prima. Manuteno planejada: Ocorre com um planejamento e programao prvios. Classifica-se em trs categorias: Pr*;*&ti;!: Consiste no conjunto de procedimentos e aes antecipadas que visam manter a mquina em funcionamento; Pr*,iti;!: um tipo de ao preventiva baseada no conhecimento das condies de cada um dos componentes das mquinas e equipamentos; D*t*-ti;!: a manuteno preditiva dos sistemas de proteo dos equipamentos, como painis de controle por exemplo. Busca falhas ocultas destes sistemas, evitando que os mesmos no operem quando necessrio, como um sistema de desligamento automtico em caso de superaquecimento. E&'*&3!ri! ,* M!&ut*&12%: o nvel mais elevado de investimento em manuteno. Consiste em buscar as causas da manuteno j no projeto do equipamento, modificando situaes permanentes de mau desempenho, problemas crnicos, e desenvolvendo a manutenibilidade. importante citar aqui a Manuteno Produtiva Total (TPM), que no um tipo de manuteno, mas um sistema de gerenciamento completo, envolvendo todos os tipos de manuteno. Foi desenvolvido no Japo e tem uma viso holstica, isto , o operador de uma mquina responsvel mais do que por sua simples operao. Esse modelo de gesto de manuteno interessante utilizar quando h confiabilidade dos equipamentos, ou seja, serve para manter o sistema em ordem. No caso da Faurecia haveria necessidade de utilizar primeiro a metodologia da MCC, pois os equipamentos no esto confiveis a ponto de o operador fazer os reparos porque o ndice de quebra intenso requerendo mo de obra especializada para a reparao. 23 2.2.3.1 Manuteno Corretiva a atuao para correo da falha ou do desempenho menor que o esperado do equipamento, afirma Pinto e Xavier (2001). Caracteriza-se pela ao, sempre aps a ocorrncia da falha, que aleatria, e sua adoo leva em conta fatores tcnicos e econmicos. Do ponto de vista do custo de manuteno, a manuteno corretiva mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porm pode causar grandes perdas por interrupo da produo, afirma Xenos (1998). comum a adoo da manuteno corretiva para algumas partes menos crticas dos equipamentos, porm preciso dispor dos recursos necessrios peas de reposio, mo-de-obra e ferramental para agir rapidamente. 2.2.3.2 Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, segundo Pinto e Xavier (2001). Caracteriza-se pela busca sistemtica e obstinada para evitar a ocorrncia de falhas procurando prevenir, mantendo um controle contnuo sobre os equipamentos, efetuando operaes julgadas convenientes. A manuteno preventiva, considerada o corao das atividades de manuteno, envolve algumas tarefas sistemticas tais como as inspees, reformas e principalmente troca de peas, afirma Xenos (1998). O custo da manuteno preventiva elevado, tendo em vista que peas e componentes dos equipamentos podem ser substitudos antes de atingirem seus limites de vida til. Conforme Pinto e Xavier (2001), para adoo de uma poltica de manuteno preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade da adoo de manuteno preditiva, aspectos de segurana pessoal ou da instalao, equipamentos crticos de difcil liberao operacional, riscos de agresso ao meio ambiente, sistemas complexos ou de operao contnua. As manutenes preventivas podem ser divididas em Programada ou Sistemtica e de Rotina. A manuteno Programada ou sistemtica acontece quando os servios de Manuteno so efetuados de forma peridica, isto , em 24 intervalos pr-estabelecidos, dias de calendrios, ciclos de operaes, horas de operaes e outros desprezando as condies dos componentes envolvidos. J a Manuteno de Rotina so as manutenes preventivas feitas com intervalos pr- determinados e de tempos reduzidos, com prioridades claramente definidas e curtas durao de execuo, na maioria das vezes apoiada apenas nos sentidos humanos, sem causar a indisponibilidade da instalao ou equipamento. Geralmente so conhecidas com inspees e verificaes sistemticas apoiadas pelo uso de c%ec& li't e programao desenvolvida pela prpria equipe de Manuteno ou inspetores. 2.2.3.3 Manuteno Preditiva tambm conhecida como Manuteno Sob Condio ou Manuteno com Base no Estado do Equipamento, segundo Pinto e Xavier (2001), pode ser definida como a atuao realizada com base em modificaes de parmetros de condio ou desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica. Caracteriza-se pela previsibilidade da deteriorao do equipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parmetros diversos, com o equipamento funcionando. Conforme Nepomuceno (1989), Manuteno Preditiva a execuo da manuteno preventiva no momento adequado, antes que o equipamento quebre. Ela tem a finalidade de estabelecer quais so os parmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de mquina ou equipamento, em funo das informaes que as alteraes de tais parmetros sobre o estado mecnico de um determinado componente. Para adoo da poltica de manuteno preditiva, devemos levar em considerao fatores, tais como: segurana, custos e disponibilidade dos equipamentos. Os custos de instrumentao e aparelhos de medies, bem como os de mo-de-obra envolvidos nesta poltica, no so significativos, se comparados aos resultados, tanto sob o aspecto tcnico, quanto econmico. No tocante produo, a manuteno preditiva a que oferece melhores resultados, pois intervm o mnimo possvel na planta, de acordo com Pinto e Xavier (2001). 25 2.2.3.4 Manuteno Centrada na Confiabilidade (MCC) Dentre outras prticas adotadas pelas empresas de classe mundial, como forma de garantir a sua competitividade e a consequente permanncia no mercado, est a prtica da metodologia do RCM (Reliability Centered Maintenance) MCC (Manuteno Centrada em Confiabilidade). A metodologia RCM, como mais usualmente referenciada, usada para determinar os requisitos de manuteno de qualquer item fsico no seu contexto operacional. Para isso, a metodologia analisa as funes e padres de desempenho: de que forma ocorre a falha, o que causa cada falha, o que acontece quando ocorre a falha e o que deve ser feito para preveni-la. Como resultado, obtm-se um aumento da disponibilidade, o que permite um aumento de produo (NASCF, 2000). A metodologia RCM teve sua origem na dcada de 60, na indstria aeronutica americana. Desde ento, vem sendo aplicada com sucesso por muitos anos, primeiramente na indstria aeronutica e, mais tarde, nas usinas nucleares, refinarias de petrleo e muitas outras indstrias. A metodologia RCM ou Manuteno Centrada em Confiabilidade um processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo fsico continue a fazer o que seus usurios querem que ele faa, no seu contexto operacional presente. Para ser desenvolvida, a metodologia utiliza sete perguntas sobre cada item em reviso ou sob anlise crtica, para que seja preservada a funo do sistema produtivo, a saber, (MOUBRAY, 2000): 1- Quais so as funes e padres de desempenho do ativo no seu contexto atual de operao? 2- De que forma ele falha em cumprir sua funo? 3- O que causa cada falha funcional? 4- O que acontece quando ocorre cada falha? 5- De que modo cada falha importa? 6- O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha? 7- O que deve ser feito se no for encontrada uma tarefa proativa apropriada? Dependendo das respostas dadas s perguntas acima, a RCM vai sugerir e direcionar o replanejamento do programa de manuteno, de modo a se estabelecer o nvel de desempenho aceitvel por quem aplica esta metodologia. As respostas 26 para as perguntas bsicas da metodologia RCM podem ser desenvolvidas em sete passos, como definido a seguir (KRONER, 1999): Passo 1: Selecionar a rea do processo produtivo adequado para a aplicao do RCM Passo 2: Definir as funes e parmetros de desempenho desejados Passo 3: Determinar as falhas funcionais Passo 4: Determinar o modo de falha, seus efeitos e consequncias Passo 5: Selecionar o tipo de manuteno Passo 6: Formular e implementar o plano de manuteno Passo 7: Melhoria contnua I GRUPO FAURECIA NA IND?STRIA AUTOMOTIVA Fundada em 11 de outubro de 1997, o Grupo Faurecia, que a fuso da Bertrand Faure Group com a Ecia (Equipamentos e Componentes para a ndstria Automobilistica) e controlada pelo Grupo PSA (Peugeot Citron) que detm 71,5% do negcio, se tornou especialista em engenharia e produo de solues automotivas, e atualmente, tem status de liderana global em cada um de seus principais negcios: Auto(otive Seatin) (bancos automotivos), E(i''ion' Control Tec%nolo)ie' (Tecnologias de Controle de Emisses), Interior Si'te(' (Sistemas de interiores) e Auto(otive E*terior' (exteriores automotivos). Sua carteira de clientes inclui praticamente todos os automveis em todo o mundo, incluindo fabricantes de economias emergentes, como os indianos, os mercados chins e coreano. O Grupo Faurecia tambm conhecido pela sua alta eficincia em programa de gerenciamento de sistemas de manufatura, e fornece aos clientes servios atravs de sua rede de 270 unidades de produo em 33 pases. O Grupo possui uma equipe mundo afora com pouco mais 84.000 empregados que adotaram a cultura de negcios do grupo, com base em tais valores compartilhados como o comprometimento, transparncia, melhoria contnua, trabalho em equipe e empreendedorismo. O grupo oferece apoio a clientes da indstria automotiva atravs de um ativo de desenvolvimento conjunto da poltica de definio de requisitos para pr-comercializao de cada produto. Esta sinergia tira a sua fora a partir da Faurecia Programa de Gesto do Sistema (PMS) e as inovaes pioneiras 27 pelos 5.000 engenheiros e tcnicos em todos os 40 R + , center'. Eles projetam produtos inovadores e solues tecnolgicas de ultima gerao e alta qualidade, vantagem competitiva e valor acrescentado. A Faurecia oferece o que se espera de um verdadeiro parceiro industrial, ajudando as montadoras atender o mercado de duas exigncias para a alta qualidade e desempenho ambiental, ao mesmo tempo mantendo os custos sob controle. A Faurecia o sexto maior do mundo e o terceiro maior da Europa no fornecimento de autopeas. 3.1 SSTEMAS DE NTERORES (FAURECIA INTERIOR SISTEMS) A Faurecia a nmero um em fornecimento de sistemas de interiores. Alm dos projetos, a Faurecia fabrica painis de instrumentos, consoles centrais, painis das portas (dianteiro e traseiro) e mdulos de porta, e mdulos acsticos. Como parte do seu objetivo em alcanar a melhoria contnua, a Faurecia Interior Sy'te(' oferece as montadoras uma srie de solues em uma ampla gama de reas-chave, incluindo a reduo de peso, controle de custos, decorao, qualidade e conforto (visual, trmico e acstico). A planta pelo qual foi coletado os dados para a execuo do desse trabalho justamente a de sistemas de interiores, onde o foco da nossa produo para as montadoras brasileiras e da Amrica Latina, sendo seus principais clientes: Renault- Vol&'#a)en- Peu)eot e Citro.n, Nissan e General Motors. Atualmente o faturamento mensal da planta cerca de R$ 10.000,00 e seu lucro lquido gira em torno de 2%. 3.2 BANCOS AUTOMOTVOS (FAURECIA AUTOMOTIVE SEATIN) A Faurecia, no mundo, a nmero trs no fornecimento de assento automotivo, desenvolve e produz todos os componentes do assento: quadros, mecanismos de ajuste, os corredores, espuma e coberturas, bem como conforto e segurana os acessrios (incluindo encostos de cabea). A Faurecia cria os projetos de assento e oferece solues que combinam conforto, segurana e reduo de peso. 28 3.3 TCNOLOGA DE CONTROLE DE EMSSES (FAURECIA EMISSIONS CONTRO! TEC"NO!OIES) Um em cada quatro veculos em todo o mundo est equipado com um sistema de escapamento Faurecia. As solues tcnicas comandadas pela Faurecia desempenham um papel fundamental no desempenho dos veculos no contexto ambiental e da legislao que cada vez est mais rigorosa. O Grupo tambm oferece servios de reduo da poluio e de peso nos projetos de veculos. 3.4 RESULTADOS 2011 3.4.1 Nmeros chave J E. .i03K*+ ,* *ur%+ "##L "#$# "#$$ > R*-*it!+ 9,292.2 13,795. 9 16,190.2 Mudana de ano-sobre-ano (excluindo monlitos de vendas, com taxas de cmbio constantes e numa base like-for-like) -19,3% 16,4% +15% > EBITDA 395,3 941,2 1,104.5 % Das vendas 4,3% 6,8% 6,8% > A .!r'*. %)*r!-i%&!0 -91,7 455,6 650,9 % Das vendas -1,0% 3,3% 4,0% > Lu-r% LM/ui,% -433,6 201,7 371,3 (Parte do Grupo) > Gr%++ ,*+)*+!+ ,* I N D 493,2 689,1 759,6 % Das vendas 5,3% 5,0% 4,7% > As despesas de capital 169,1 304,3 451,4 % Das vendas 1,8% 2,2% 2,8% > A ,M;i,! 0M/ui,! (i&!&-*ir! 1 401.2 1 196.8 1,224.1 > * Fluxo de Caixa Livre -81,7 222,0 -26,0 * Caixa lquido gerado pelas atividades operacionais Capex Equidade> Acionistas 302,7 898,2 1,267.4 > Orientar 4,6 1,3 1,0 > =*!,-%u&t 58.414 75.676 84.179 Tabela 01 Resultados 2011 Fonte: www.faurecia.com 3.4.2 O Lucro operacional 29 O lucro operacional o desempenho financeiro das operaes antes de juros e outras finanas, impostos, e incomum, no recorrente de renda significativa e despesas. Grfico 04 Lucro Operacional Fonte: www.faurecia.com 30 3.4.3 O Lucro Lquido O lucro lquido indica a quantidade atribuvel aos acionistas aps o lucro do ano e as despesas foram tidas em conta. Grfico 05 Lucro Lquido Fonte: www.faurecia.com 31 3.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Quase 5,0% das vendas em 2011 foram investidos na inovao de produtos. Como uma alavanca importante do crescimento orgnico da Faurecia, A Pesquisa e Desenvolvimento so realizados em 40 centros dedicados por uma equipe de 5.000 engenheiros e tcnicos. Grfico 06 Pesquisa e Desenvolvimento Fonte: www.faurecia.com 32 3.4.5 Dvida Liquida Financeira O controle e a reduo da dvida financeira uma das principais prioridades da Faurecia. Grfico 07 Divida Liquida Financeira Fonte: www.faurecia.com 33 3.4.6 Empregados Os funcionrios da Faurecia trabalham em 270 locais em 33 pases. Grfico 08 Colaboradores Fonte: www.faurecia.com F ESTUDO DE CASO #$
Na Faurecia Automotive do Brasil trabalhado uma poltica drstica de reduo de custos em geral, e o setor de manuteno vem sofrendo as consequncias com o passar dos anos no que diz respeito ao ndice de avarias em mquinas e equipamentos em consequncia dessa reduo. Para o nosso estudo de caso, pegamos como referencia o equipamento injetora de plsticos de cdigo H3150T responsvel pela fabricao dos componentes do painel do Renault Sandero e Logan e do Volkswagen Golf. Este equipamento apresenta um histrico 34 desfavorvel no que diz respeito ao seu desempenho produtivo nos ltimos cinco anos. Em 2007, como mostra o grfico 09 abaixo, as taxas de avaria ficaram acima das metas estipuladas pela politica da empresa. sso indica que existe falta de manuteno preventiva ocasionando a quebra constante do equipamento acarretando perda de produo. Grfico 09 Desempenho da H3150/2007 Fonte: Manuteno Faurecia/ 2007 Em 2008, em funo do desempenho negativo de 2007 e tendo em vista o desgaste natural do equipamento, foi alterada a meta da taxa de avaria de 1,50% em 2007 para 3,50% em 2008 conforme grfico10 abaixo. Podemos observar que em apenas dois meses ficou um pouco abaixo da meta o restante do ano ficou acima da meta. At o ms de outubro de 2008 a empresa estava com sua produo em alto nvel, ou seja, trabalhando 24 horas para atender a demanda por painis de veculos devido ao forte desempenho das montadoras. No podemos esquecer que a partir de outubro de 2008 houve uma reduo drstica na produtividade devido a crise nos Estados Unidos que abalou fortemente o mercado mundial. No ms de dezembro a fabrica no produziu por falta de demanda, os empregados foram dispensados em regime de frias coletiva, por esse motivo os ndices de dezembro no aparecem nos grfico. 35 Grfico 10 Desempenho da H3150/2008 Fonte: Manuteno Faurecia/ 2008. Em 2009, mantendo o ndice de meta em 3,50%, podemos observar no grfico 11 abaixo que em nenhum ms conseguimos atingir o objetivo, mesmo com a produtividade em baixa devido a crise mundial. Nesse perodo, os ndices tambm ficaram acima da meta, os gestores da empresa tiveram que reduzir ao mnimo possvel os custos, pois a receita estava comprometida e um gasto com manuteno de equipamento naquele momento seria irresponsvel. Este evento prova que a falta de preveno provoca perdas irreparveis.
Grfico 11- Desempenho da H3150/2009 36 Fonte: Manuteno Faurecia/2009 Com a retomada da demanda por peas nas montadoras e o reaquecimento da economia, em 2010, este equipamento apresentou um melhor desempenho em relao ao ano anterior. A equipe de manuteno atuou fortemente no equipamento no intuito de reparar os componentes com alto grau de criticidade e sempre com o pensamento voltado na reduo dos gastos. Conforme a anlise do grfico 12 abaixo pode dizer que ainda faltam investimentos no setor de manuteno. Grfico 12 desempenho da H3150/2010 Fonte: Manuteno Faurecia/2010 O grfico 13 abaixo demonstra as avarias durante o ano de 2011, e devido ao bom desempenho de 2010, foi diminuda de 3,50% para 2,50% a meta referente avaria do equipamento. Podemos observar que o ms de outubro teve um ndice 37 muito alto de avaria (13,10%) e aponta justamente na ocasio em que ocorreu a avaria que ser relatada na sequencia. Grfico 13 Desempenho da H3150/2011 Fonte: Manuteno Faurecia/2011 Durante a inspeo de manuteno preventiva na semana 28 (14/07/2011), este equipamento apresentou sinais de desgaste, um pequeno vazamento de leo hidrulico no cilindro de injeo. No mesmo instante, atravs do manual tcnico do equipamento foram levantados os cdigos das peas necessrias para fazer a manuteno preventiva no cilindro de injeo e solicitado ao setor de suprimentos a compra das peas originais, peas estas importadas. No dia 18/07/2011 foi lanado no sistema de gerenciamento da fbrica a requisio para as devidas aprovaes dos gerentes e diretores. 38 Aps 30 dias, 18/08, o gerente de manuteno acionou a equipe responsvel para justificar a compra das peas e perguntou se no havia outra maneira de resolver o problema, pois se tratava de um investimento de aproximadamente R$ 8.000,00 e nesse momento, devido a outros problemas ocorridos na fbrica, o bud get estava praticamente comprometido. Por se tratar de um problema de alto risco de parar por completo a produtividade deste equipamento, foi relatado ao gestor de manuteno que o problema no poderia esperar. Ento foi sugerido uma parada de 3 dias (final de semana) para desmontar o equipamento e, atravs de tcnicas especficas de medio do setor de manuteno, das peas desgastadas confeccionar os reparos por uma empresa brasileira, dado que se encontram aqui empresas capazes de produzir reparos hidrulicos de qualidade igual ou superior ao importado e com preo mais acessvel. Mas, naquele momento, com a produo em alta, ou seja, como a capacidade de produo da mquina estava no limite, seria mais prudente e barato comprar as peas originais. nfelizmente o gestor do processo no foi eficaz no que diz respeito a aprovao do pedido de compra e deixou para depois para evitar gastos, pois o bud )et do setor de manuteno de R$ 150.000,00 mensais e que nesse momento j estaria comprometido. A consequncia do "depois foi que no dia 13/10/2011 s 16h00min horas, o previsto pela analise dos tcnicos aconteceu. Rompeu definitivamente o reparo do cilindro de injeo ocasionando a parada do equipamento. A soluo para resolver o problema partiu da desmontagem do cilindro de injeo e a retirada com cuidado do reparo danificado que atravs de tcnicas especficas foram feitas as medies para a confeco de uma genrica. Contratou- se uma empresa com experincia na confeco destes reparos e para a nossa j esperada resposta: "24 horas para confeccionar o reparo por se tratar de uma pea de dimenso grande complexa. Este ocorrncia gerou um custo considerado para a empresa. A tabela 03 apresenta as taxas horarias de cada equipamento do setor de injeo. Tabela 02 Taxas Horrias das njetoras Mquina Tipo de Mquina Taxas Horrias Husky 3150 njetora 376,87 KM 2300 njetora 290,47 39 Husky 1650 njetora 226,12 Husky 1350 njetora 198,99 Husky 900 njetora 146,36 Husky 750 njetora 130,43 FCS 600 njetora 115,78 FCS 520 njetora 104,09 FCS 320 njetora 69,28 Fonte: PCP Faurecia (valores atualizados em novembro de 2011) Abaixo segue os clculos das perdas pela negligencia da gerncia em relao a compra dos reparos em tempo hbil. Hora/mquina (HM) = R$ 376,87 Horas de mquina parada (HP) = 48 horas Custo da Mquina Parada (CMp) =? CMp = HM x HP CMp = 376,87 x 48 CMp = 18.089,76 Total, e reais do Custo de Mquina Parada = RO $P7#PLQRS Hora extra para a equipe de manuteno (HE): R$ 1260,00 Kit de reparo confeccionado no Brasil () = R$ 3.820,00 Custo total da avaria (CTa) = ? CTa = HE + + MP CTa = 1.260,00 + 3.820,00 + 18.089,76 CTa = 23.169,76 Total em R$ do custo total de avaria R$ "I7$SLQRS7 Levando em considerao que a mquina produz as 24 horas dirias, a empresa deixou de produzir aproximadamente 2880 paneis de veculos, sendo que o ciclo de 60 segundos. Um painel injetado sem acabamentos tem um preo de custo (PC) de R$ 32,00. Ento: 40 Pea/hora (PH) = 60 unidades TP = PH x 48 Horas de produo (Hp) = 48 horas TP = 60 x 48 Total Produzida (TP) = ? TP = 2880 O total de peas que a empresa deixou de produzir com essa avaria foi 2880 unidades. Multiplicando os R$ 32,00 pela quantidade de peas que deixaram de ser produzidas (2880 un) a empresa deixou de faturar RO L"7$S#Q##7 Se as peas estivessem a disposio da manuteno em tempo hbil, 45 dias, os trabalhos aconteceriam da seguinte forma: - Programao de manuteno do cilindro de injeo = 12 horas de trabalho; - R$ 1260,00 por dois tcnicos em horrio extraordinrio no domingo; - Custos com peas originais: R$ 8.000,00. Sem perda considervel de produo, por se tratar de horrio programado em final de semana, a empresa teria um custo de aproximadamente RO L7"S#Q## para realizar a manuteno preventiva conforme a equipe havia diagnosticado anteriormente. 5 CONCLUSO 1 Este estudo de caso mostra como a falta de investimento no setor de manuteno impacta diretamente na produtividade ocasionando o aumento dos custos de produo. A negligncia dos gestores na questo da aquisio de componentes de reposio acaba refletindo diretamente no funcionamento dos equipamentos, ocasionado s perdas de produtividade. Para conseguir manter os equipamentos em condies de produtividade dentro das metas de avarias estipuladas pela gesto de manuteno h necessidade de investimentos pesados em manuteno preventiva, pois na atual conjuntura os equipamentos esto deteriorados e passivos de quebras. O valor previsto para os investimentos corresponde a 72% do lucro lquido mensal desta planta. Com devida reparao teremos um equipamento mais confivel e certamente a diminuio do ciclo de produo, mais peas em menos tempo. sto ganho de produtividade. Os gestores do processo sabem como resolver o problema, mais a presso gerada pela politica 41 do grupo induzem ao erro. Para obter um bom resultado no funcionamento dos equipamentos, ns sugerimos, por exemplo, a aplicao da metodologia da Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) que foi esplanada no referencial terico, mais a poltica do grupo trabalham em cima da reduo de custo e no percebe as perdas causadas. Ento atravs deste estudo fica claro que a reduo de custos no setor de manuteno nem sempre eficaz, pois a excluso de gastos com peas fundamentais para o funcionamento do equipamento se faz necessrio manter no estoque. A metodologia da Manuteno Centrada em Confiabilidade depois de totalmente implantada comea automaticamente a apresentar reduo dos custos de manuteno com responsabilidade.
S ESTUDO DE CASO #"
Em meados de 2010 a empresa em questo adquiriu um equipamento para pintura de peas plsticas que so utilizadas no acabamento dos painis de veculos. Este equipamento chamado de Cabine de Pintura Gottert que apresenta tecnologia de ultima gerao. A Faurecia pagou por esse equipamento cerca de R$ 1.000.000,00 (um milho de reais). Este preo ficou abaixo do projeto original do fabricante porque a empresa para baratear o equipamento eliminou alguns componentes que possivelmente no seriam utilizados. Esta reduo foi de aproximadamente R$ 100.000,00. Para reduzir os custos dos equipamentos, entre tantos outros itens eliminados, a equipe responsvel optou por eliminar uma bomba, que responsvel pela cortina d'gua do equipamento. A cortina d'gua serve para eliminar os resduos de tinta utilizados no ato da pintura, os sprays. Estes resduos se solidificam e so levados pela gua para o reservatrio principal, onde esta bomba succiona novamente a agua e a joga na cortina. Este um processo contnuo. Todo projeto industrial onde a gua, ou outro fluido o componente vital para o processo comum ter uma bomba reserva com um sistema by-pass para que, na eventualidade de falha ou entupimento do filtro, esta bomba seja utilizada enquanto a equipe de manuteno faz o devido reparo na bomba avariada. Este 42 sistema by-pass, evita a parada do equipamento para essa reparao, garantindo no mnimo 1 (uma) hora de produtividade no momento da avaria. No caso do equipamento Cabine de Pintura Gottert da Faurecia, onde a bomba reserva no existe, comum a parada para a limpeza do filtro diariamente, e por se tratar de partculas minsculas, com o passar das horas trabalhadas, se acumulam no rotor da bomba fazendo com que o equipamento trave parando definitivamente o funcionamento da cabine. Essas paradas ocorrem frequentemente gerando um custo considervel (custo fixo) para empresa conforme os clculos abaixo: Hora/mquina (HM) = 370,00 Cpm = HM x Tr x f + (Hm x Tr x f) Tempo para reparo (Tr) = 2 horas Cpm = 370,00 x 2 x 4 + (22,67 x 2 x 4) Frequncia (f) = 4 vezes/ms Cpm = 2.960,00 + 181,36 Hora/mecnico (Hm) = 22,67 C). B I7$F$QIS Custo de Parada Mensal (Cpm) = ? Cpa = Cpm x 12 Custo de Parada Anual (Cpa) = ? Cpa = 3.141,36 x 12 C)! B IR7SLSQI" Obs.: Esto sendo calculadas apenas as paradas quando ocorre o travamento da bomba. As limpezas de filtro so feitas diariamente em horrio de refeio da equipe de produo, gerando apenas custo com equipe de manuteno. Esta reparao ocorre toda semana no inicio da produo, tendo a perda de no mnimo 2 horas de produtividade pela falta de uma bomba reserva instalada. Conforme verificado com fornecedores de bombas, o custo para instalao de uma bomba reserva , em mdia, R$ 9.000,00 pronto para operao. Com os prejuzos calculados anteriormente teramos apenas 3 (trs) meses para que o equipamento se pague. Este investimento o mnimo que o equipamento precisa para um bom funcionamento, evitando as paradas dirias da produtividade. Durante o ano de 2011, os prejuzos somaram R$ 37.696,32 de mquina parada. A quantidade de peas pintadas neste equipamento diariamente somam 6508 peas/dia. E de acordo com o setor de PCP (Programao e Controle de Produo), so pintadas em mdia 271 peas, sendo que o valor mdio dessas peas pintadas por hora de R$ 1676,27. Ento a empresa deixou de faturar no ano de 2011, conforme apurao dos dados, o equivalente a RO $S#7L"$QL"7 43 Os grficos a seguir mostram o desempenho da Cabine de Pintura Gottert desde o inicio do seu funcionamento, em julho de 2010 at o final de 2011. Grfico 14 Desempenho da Cabine de Pintura 2010 Fonte: Manuteno Faurecia/2010 Grfico 15 Desempenho da Cabine de Pintura 2011 44 Fonte: Manuteno Faurecia/2011 Esses grficos mostram que o equipamento trabalha dentro das metas de avaria, mais de acordo com os clculos executados percebe-se que as perdas de produo so expressivas. R CONCLUSO " Nesse estudo de caso podemos concluir, mais uma vez, que a reduo de custo quando tratada de forma irresponsvel ocasiona perdas irreparveis de produtividade. A eliminao dos componentes vitais ao processo no ato da aquisio do equipamento ocasionaram varias paradas da produo. O erro causado pelos engenheiros responsveis na aquisio do equipamento, aps a primeira fase de vida da maquina, so passadas as responsabilidades para a equipe de manuteno. Para fazer a instalao do equipamento reserva que colocar fim nesta parada de produo h necessidade de investir com aquisio do sistema by-pass e como o bud get da manuteno enxuto, a diretoria indaga que os recursos esto escassos e que no tem verba para a devida instalao, mesmo ciente dos prejuzos causados. 45 P CONCLUSO Com este trabalho conclui-se que as politicas de gesto de determinadas empresas na busca pelo lucro incessante, s vezes, no coerente com a realidade. Nos resultados do Grupo Faurecia, a Amrica do Sul responsvel por apenas 2% do faturamento e que em 2011 teve perda de produtividade na ordem de -2%. O faturamento da planta em questo, pelo valor agregado dos ativos, baixo aos olhos dos acionistas, mais para cumprir contratos com grandes montadoras acabam mantendo a planta e reduzindo, o mximo possvel, os custos de produo. Este setor, que estratgico para o bom funcionamento dos equipamentos produtivos, vem sendo ignorado e as consequncias so impactadas diretamente na produtividade com paradas dos equipamentos por quebra que poderiam ser evitadas a um custo no muito alto em relao as perdas. Por se tratar de engenheiros, os gestores do processo produtivo, eles sabem da necessidade dos investimentos no setor de manuteno da fabrica, mais a presso para a reduo de custos maior, e acabam se equivocando e negligenciando gastos que se faz necessrio para o bom 46 funcionamento do processo. A manuteno industrial engloba medidas de reparao, readaptao, inspeo, lubrificao e troca de componentes, podendo ser classifica em alguns tipos de manuteno elaborados dentro de toda e qualquer empresa e fbrica: manuteno preventivaQ manuteno corretiva planejada e no planejada, manuteno preditiva, engenharia de manuteno e manuteno detectiva, esta ltima uma tcnica de manuteno relativamente nova e ainda pouco aplicada no Brasil. A metodologia, por exemplo, da Manuteno Centrada na Confiabilidade seria a ferramenta mais eficaz para solucionar o problema da manuteno da Faurecia. sso levaria determinado tempo para adaptao. Com investimentos na aquisio de peas, contratao de especialistas e o gerenciamento responsvel dos recursos do setor de manuteno, o resultado automtico na reduo dos custos de manuteno e consequentemente a reduo dos custos de produo. Com esta metodologia os equipamentos se tornaro mais confiveis, podendo ganhar tempo com ciclos de produo mais rpidos e o reflexo uma maior produtividade com um alto nvel de qualidade. L REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT 8 NBR 8 GFS"E$LP$ KRONER, W. Pr%,uti;i,!,* * Qu!0i,!,* &! M!&ut*&12%, Apostila apresentada no curso Tcnico em Mecnica Weiland Kroner, So Paulo, 1999.
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ANE@O $ RESULTADOS "#$$ DO GRUPO FAURECIA 48 RESULTADOS DO E@ERCICIO "#$$ 49 50 51 Pr%,u-t +!0*+ %& ! -%.)!r!0* !+i+: "#$$ ;*r+u+ "#$#: Automotive Exteriors grew by 10.9% Emissions Control Technologies expanded by 20.7% Automotive Seating increased by 8.3% nterior Systems developed by 14.1% H2-2011 versus H2-2010: Automotive Exteriors grew by 12.5% Emissions Control Technologies expanded by 18.9% Automotive Seating increased by 6.1% nterior Systems developed by 14.5% 52 Pr%,u-t +!0*+ %& ! -%.)!r!0* !+i+: Eur%)* increased +6.2% for the full year and + 3.7% for the second half ~ in H2 2011, German OEMs represented 50.4% of product sales ~ in H2 2011, premium brands accounted for 40.2% of product sales N%rt3 A.*ri-! grew 32.6 % for the full year and +35.0% for the second half A+i! increased by 16.1% for the full year and +16.0% for the second half : - C3i&! (C 881m) expanded by 11.8% over the year and by 11.8% for the second half - U%r*! (C 163m) grew 35.0% in 2011 and 40.0% in H2. R*+t %( t3* H%r0, - S%ut3 A.*ri-! (C 639m) expanded by 17.2% for the full year and +11.9% for the second half - Ot3*r -%u&tri*+ were up +34.8% for the full year and +44.5% for H2. 53 Europe: n Europe excluding Russia light vehicles production grew by +3% n Russia light vehicles production grew by +35% Faurecia's product sales increased by 6% on a like-for-like basis China: Light vehicles production grew +3% Faurecia's product sales increased by 12% (like-for-like) South Korea: Light vehicles production increased by +9% Faurecia's product sales grew +35% (like-for-like) 54 Europe: n Europe excluding Russia light vehicles production was stable (-0.3%) n Russia light vehicles production grew by +15% Faurecia's product sales increased by +4% on a like-for-like basis China: Light vehicles production grew +2 % Faurecia's product sales increased by 12% (like-for-like) South Korea: Light vehicles production increased by +7% Faurecia's product sales grew +40% (like-for-like) 55 56 2011 vs 2010: Raw Materials: Net impact of raw materials is estimated at C -40m Other costs includes, foreign exchange effects, perimeter effects and all other costs. H2 2011 vs H2 2010: Raw Materials: Net impact of raw materials is estimated at C -10m due to softening steel and plastic prices Others costs are the result of a strong activity coming from many new launches and new production sites leading to inefficiencies. t was particularly the case in Emissions Control Technologies and in North America where Faurecia experienced a sharp increase of 35% (like-for-like) of its product sales after an already strong rebound in H2-2010. 57 nterior Modules includes Faurecia Automotive Seating and Faurecia nterior Systems Other modules includes Faurecia Automotive Exteriors and Faurecia Emissions Control Technologies ~ Monoliths sales are 100% pass-through hence non added-value 58 Restructuring costs: Restructuring costs stood at C 56m of which: France C 21m Germany C 14m USA C 7m nterest expense: Average financing cost was 4.42% versus 4.22% in 2010. The new credit facility of C 1.15bn is reflecting more expensive market conditions Other interest expense (net): s mainly comprised of the change of discounting pension benefits for C -8.2m and the depreciation of the credit facility fee for C -9.6m Taxes: Tax rate of 20% is reflecting the use of tax loss carryforwards in the US, France, Germany and the UK. n 2011, C 12m tax assets were recognized and booked on the balance sheet. 59 The group has still around C 800m of recoverable tax asset carryforwards not yet recognized on the balance sheet. Faurecia's tax rate (P&L and Cash) should stay at a level similar to 2011 in the coming years. Engineering activity is increasing in relation to new contracts in development / o0 contract' in develo1(ent 2009: 293 2010: 408 2011: 539 Net R&D is improving thanks to better invoicing to customers, positive impact of French tax incentive (C 36m) and increased engineering in low cost countries. 60 Capex: 34 new projects in facilities out of which: - 20 major expansions - 14 new plants 61 Capex allocation per region is in line with our 2015 expected regional sales split (Europe 54%, Rest of the World 46%) EBTDA is defined as Operating income + Depreciation & Amortization n 2011, EBTDA reached C 1,105m with an Operating income of C 651m and with D&A accounting for C 454m Capex: n 2011, Capex reached C 451m n H2 2011, Capex reached C 275m. Capitalized Development costs: n 2011, capitalized Development costs amounted to C 179m n H2 2011, they reached C 85m Change in working capital requirements for development, tooling and prototypes: t has been significantly negative due to the high level of development still to be invoiced generated by the sharp increase of Faurecia's backlog (+35%) 62 n 2011: C -106m n H2 2011: C -51m New Business Acquisitions are comprised of: n H1-2011 in Cm Seat plant in Madison (MS) 8 Amminex a/s (20% stake) 20 Angell-Demmel 29 Chinese partnerships 7 (eely2Volvo + C%an)c%un "ua*ian)) n H2-2011 in Cm Chinese partnerships 18 (eely2Volvo) 63 64 Asset Turn: Total Sales / Capital Employed With Capital Employed: ntangible + Tangible assets + Working Capital Requirement + Other assets Current liabilities ROCE (pre-tax): (Operating ncome Restructuring costs) / Capital Employed 65 C 1 150m Syndicated facility The corporate syndicated facility has been renewed in December New syndicated credit facility of C 1,150 million, composed of two tranches, C 690 million and C 460 million, maturing respectively in Nov 2014 and Nov 2016 C 350 high yield bond ssuance in November of C 350 million notes maturing in December 2016 bearing a 9.375% coupon C 58m German private placement ssuance of a C 58m, 3- and 5-year German private placement (Sc%uld'c%ein) in October 66