TRANFORMANDO LA GESTIN DE RIESGOS EN UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES

Ing. Luis A. Oviedo Tejada - PMP En el mbito de la direccin de proyectos, la gestin de riesgos debe enfrentar a diversas situaciones inciertas, que tienen origen en diversas fuentes, de acuerdo al sector y/o caractersticas del producto o servicio a construir. Si est en el sector minero, la relacin con las comunidades alrededor del rea de influencia del proyecto, pueden tener efectos negativos sobre el mismo (incluso paralizarlo . !a escasez de proveedores especializados en una t"cnica innovadora, puede poner en riesgo el proyecto por indisponibilidad del proveedor a consecuencia de una alta demanda. !a amenaza de una #uelga en el sector de la construccin puede paralizar la obra por periodos de tiempo indeterminados Esto significa, que gran parte de la dedicacin del tiempo de un gerente de proyectos, se orienta a gestionar riesgos que tienen impacto negativo en el proyecto, descuidando as la gestin de oportunidades (riesgos positivos . $odemos afirmar entonces que una buena gestin de riesgos no slo trata de eliminar o reducir los impactos de las amenazas (riesgos negativos , sino de eliminar aquellas barreras (actitudes, aversiones, procedimientos, cultura, etc . que %& nos permiten observar las oportunidades que el proyecto nos presenta. 'uizs el #ec#o de pensar primero en la amenazas tenga que ver con la teora de la motivacin de (aslo), que nos indica que la personas primero satisfacen sus necesidades de d"ficit (amenazas y luego tratamos de satisfacer nuestras necesidades de crecimiento (oportunidades , esta secuencia es la que nos #ace postergar el anlisis y aprovec#amiento de las oportunidades. En su libro la *enta+a de la %aciones de (ic#ael $orter afirma que ,El temor a perder frecuentemente es ms poderosa que la esperanza de la victoria-. .aniel /a#neman, premio nobel de economa de 0110 nos se2ala que ,los seres #umanos estn ms propensos a tomar medidas drsticas cuando se enfrentan a la posibilidad de perder que a las esperanzas de ganar-. 3nte esta situacin, #ay razones profundamente internalizadas que muestran la fuerte tendencia de las personas a prestar ms atencin a la amenazas, y por ende, debemos actuar para superarlas. .esde la ptica de proyectos o me+oramos la gestin de amenazas para tratar rpidamente las oportunidades, o consideramos las oportunidades como amenazas para tratar en con+unto y #acerlas de obligatorio cumplimiento. $or la que optemos, lo relevante es que debemos tratarlas al igual y a la par que los riesgos negativos o amenazas. %o e4iste ning5n impedimento terico para un enfoque positivo en la gestin de riesgos de proyectos. !as principales normas 3S/%6S 7891, :S& 8;111, <&S&

E=( y $(: (>ua de fundamentos para la direccin de proyectos son claros al respecto de la e4istencia de amenazas y oportunidades. ? esto corresponde a dar un paso significativo en la gestin eficiente de los riesgos, por lo tanto inicialmente debemos centrarnos en la :.E%@:A:<3<:B% de las oportunidades o riesgos positivos. <omo tal, tambi"n las actitudes, tolerancias y las aversiones ante el riesgo de las organizaciones y las personas que intervienen en el proceso +uegan un papel importante en el proceso de identificar riesgos. !as mismas fuentes de riesgos o =CS (estructura del desglose del riesgo debern ser analizadas, focalizndose en los eventos (oportunidades de consecuencias positivas (ganancias . @ambi"n las mismas t"cnicas o #erramientas son importantes en este proceso, tales comoD reuniones de tormenta de ideas, entrevistas y encuesta, consultas a e4pertos, anlisis de suposiciones, anlisis causal (causaEefecto , anlisis A&.3 (AortalezasEamenazasEdebilidadesE oportunidades y otras, e4ponen tanto las amenazas como las oportunidades. Veamos un ejemplo para clarificar los conceptos. SI una clnica particular va a efectuar una intervencin quirrgica a un paciente famoso, puede optar por diversas perspectivas. Puede entenderse como una amenaza la publicidad negativa si al paciente famoso le ocurre una fatalidad. n este caso la clnica deber! implementar controles que impidan que los tratamientos efectuados al paciente sean divulgados. Por otro lado la clnica puede enfocar el tema considerando una buena oportunidad de asociar la marca de la clnica con el paciente famoso. n este caso la clnica deber! divulgar buenas noticias con respecto al tratamiento desarrollado. <orresponde a#ora efectuar el anlisis de los riesgos (amenazas y oportunidades . !a importancia que daremos a los riesgos depender de su criticidad y urgencia de las amenazas y oportunidades y para ello debern direccionarse en t"rminos de probabilidad de ocurrencia y el impacto (Fqu" pasara si ocurre el riesgo en cuestinG sobre los ob+etivos, por lo tanto podemos utilizar la #erramienta estndar de priorizacin denominada (atriz de $robabilidadE:mpacto y que muestra una clasificacin de riesgos H alto, regular y ba+o, por e+emplo E basado en el producto de probabilidad e impacto . Entonces para cada riesgo identificado debemos aplicar la frmula de la probabilidad de ocurrencia por el impacto si "ste ocurriese, para obtener su calificacin o risI score e ir a la matriz para determinar la clasificacin (risI ranIing del riesgo . Este proceso se denomina 3%J!:S:S <K3!:@3@:*&. :gualmente podemos modelar las oportunidades utilizando las t"cnicas disponibles del proceso 3%J!:S:S <K3%@:@3@:*& como sonD la simulacin (ontecarlo o anlisis de sensibilidad u otros. !os resultados para las oportunidades debern e4presarse en t"rminos positivos para el proyecto, tales como, a#orros en tiempo y/o en costo del proyecto, o me+orando el desempe2o, y otros . %o olvidemos, que

en este proceso los riesgos seanD positivos y/o negativos, puede ir cambiando, por lo que es necesario efectuar revisiones peridicas a los registros de riesgos. Kna vez que #ayamos encontrado las buenas oportunidades, lo que nos queda es producir $!3%ES de =ES$KES@3 a los riesgos para e4plotar las oportunidades (utilizando nuestros me+ores recursos para ello o me+orando las oportunidades, #aci"ndolas ms atractivas (los recursos asignados #ay que utilizarlos de la me+or manera . Por ejemplo, la falta de personal altamente calificado que requiere el pro"ecto es una amenaza #riesgo negativo$ para el mismo, pues esta carencia, originar! % seguramente- malas estimaciones en la duracin, costos, alcance, calidad, riesgos, etc. &dem!s de las desviaciones pertinentes cuando ejecutemos el pro"ecto. 'n plan de respuesta ante este riesgo puede implicar dos acciones( o contratamos personal altamente calificado #slo para el pro"ecto$, o efectuamos un programa de capacitacin intensivo para mejorar las competencias del personal. n ambos casos la )I*I+&,I-. del riesgo podra estar garantizada. n el primer caso, posiblemente el conocimiento " /e0pertise1 del personal altamente calificado lo perdamos cuando termine el pro"ecto. 2a transferencia de conocimiento seguramente 3abr! sido limitada, por la presin misma de la duracin del pro"ecto " por los fines de la contratacin . n el segundo caso, podemos mirar esta amenaza como una oportunidad, pues al ingresar a perodos intensos de capacitacin #posiblemente caros$, al final el /4no5 3o51 adquirido, por la capacitacin " la e0periencia ganada en el pro"ecto va a quedar dentro de la organizacin, " una vez que termine el pro"ecto, podremos participar en otros pro"ectos que requieran competencias similares, ofrecer nuevos servicios especializados, sin necesidad de contratar pues "a contara con el mismo. sto es visualizar oportunidades a partir de las amenazas.

/Para tener 60ito, la actitud es tan importante como la 3abilidad1 7an4s 8. BIBLIOGRAFA
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