ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un factor de crestere a competitivitatii si a economiei nationale in ansamblu, un factor important de progres economic si social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectele firmei si ale societatii, la impletirea armonioasa a ratiunilor economice cu ratiunile sociale atat in cadrul firmei, cat si la scara comunitatii si societatii. In conditiile societatii contemporane, ale progresului urias al cunoasterii stiintifice, managementul resurselor umane isi dovedeste o data in plus marea sa capacitate de performanta, contribuind la micsorarea consumurilor de resurse limitate (pamant, munca si capital) si poluante (combustibili fosili), la micsorarea dependentei cresterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generatiilor prezente cu generatiile viitoare, la crearea unor mai bune conditii de conservare a planetei si a vietii in general. Intr-o viziune strict microeconomica, managementul resurselor de munca este atat o functie a intreprinderii, alaturi de functiile comerciala, de cercetare-dezvoltare, de productie si financiar-contabila, cat si o functie a conducerii de ansamblu a intreprinderii, alaturi de functiile de previziune, de organizare, de comanda, de coordonare si de control. Managementul resurselor umane se distinge si se detaseaza insa net de celelalte functii ale intreprinderii si componenete ale managementului in ansamblul sau. Explicatia rezida din aceea ca managementul resurselor umane constituie asocierea a doua resurse: managerul si managementul pe de o parte si resursa de munca pe de alta parte; ambele resurse au aceeasi origine, umana, forma cea mai inalta de organizare a materiei, a vietii; nici o alta resursa sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezinta managementul resurselor umane.

CAPITOLUL I : RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si candidat - organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. Tipologia recrutarii : strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; sistematica( permanenta ) pentru firmele mari ; spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici. Recrutarea este un proces : - care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;

public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ;

bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ; transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane). Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa. Factorii externi sunt : conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ; calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Factorii interni depind de : - imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; - preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; - obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ; - situatia economico-financiara a intreprinderii ; - aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; - sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de : - avantaje : - un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; - comparare intre candidatii interni si cei externi ; - sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; - imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; - reducerea costurilor interne de pregatire. - dezavantaje: - recrutare mai dificila, durata mai mare; - riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; - cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

CAPITOLUL II : SELECTIA RESURSELOR UMANE

Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei. Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice. Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : criterii stiintifice ; metode si tehnici adecvate ; se desfasoara in etape. Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv : alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ; cererea de angajare, scrisoarea de intentie; interviul pentru angajare : - traditional ; - structurat ; - semistructurat ; - situational. lista pentru angajare ; verificarea referintelor ; examen medical ; interviu final; decizia de angajare. 5

Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

STUDIU DE CAZ Schimbrile structurale produse dup anul 1989 au fcut posibil, pe plan economic, nfiinarea de societi comerciale noi i desprinderea de societi comerciale din uniti economice existente pn n anul 1990. Numrul agenilor economici noi crete continuu pe plan naional, iar fiecare agent economic, pentru a putea funciona, are nevoie de for de munc ntr-un numr mai mare sau mai mic, n funcie de profilul societii comerciale i cifra de afaceri. Fora de munc n orice activitate profitabil reprezint elementul principal, iar recrutarea i selectarea corect a acesteia, formarea n mod optim i urmrirea ei pe parcursul activitii societii comerciale sunt condiii sine-qua-non pentru fezabilitatea activitii societii. Resursele umane reprezint organizaia, iar oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. n acelai timp, avnd la baz jocul liber al forelor ofertei i cererii de resurse umane, mecanismul economiei de pia face ca piaa s rmn insensibil i s-i ignore pe toi aceia care nu pot deveni productivi i care nu se ncadreaz n tiparul unor cerine concureniale bine determinate ale unui astfel de mecanism. Pornind de la aceste considerente s-a elaborat prezenta lucrare care este structurat n cinci capitole, al crui scop este analizarea potenialului uman la S.C. Extrapan S.A. Ploieti. S.C. Extrapan S.A. este cunoscut din timpuri foarte vechi, urmnd fidel n evoluia sa, societatea uman. Importana i rolul produselor din industria de panificaie sunt avute n vedere ca un factor fundamental al activitii omului, cu aciune permanent n realizarea i consumul produselor din industria panificaiei. Aceasta ocup aproximativ 20- 30 % din totalul alimentelor consumate de om ca hran zilnic. Se poate spune c nu exist om care s nu aib n alimentaia sa anumite produse de panificaie, de aceea fabricile de pine i produse finoase reprezint o component important pentru avuia fiecrei ri. Produsele realizate de societate sunt sortimente de larg consum, care prin coninutul n principii nutritive ( glucide, proteine, vitamine, sruri minerale ) ocup un loc important n alimentaia uman.

CAPITOLUL 1 ANALIZA NECESARULUI DE PERSONAL N CADRUL FIRMEI 1.1. Definirea i rolul planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane , denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca de exemplu: - procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; - cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai; - procesul de determinare a numrului potrivit de oameni calificai pentru posturi potrivite la momentul potrivit; - descrie inteniile de aciune ale organizaiei pentru a se asigura c exist, la momentul potrivit i locul potrivit, numrul de oameni necesar realizrii obiectivelor prezente i viitoare; - procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst i sex. Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, imbuntairea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamn c planificarea resurselor umane este o activitate strategic, care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. A prevedea i a pregti evoluiile cantitative i calitative ale personalului presupune: previzionarea numrului de personal; compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorul firmei; ntocmirea programului de pregtire ( pentru candidaii din interiorul firmei) i recrutarea ( pentru candidaii din exterior). Necesarul de personal la nivel de organizaie se determin prin: evaluarea resurselor umane ale firmei; evaluarea necesitilor viitoare n resurse umane; calcularea numrului planificat de personal.

1.2. Dimensiunile planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care, are dou dimensiuni principale: dimensiunea funcional; dimensiunea temporal.

1.Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. n acest sens , avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trbuie s fie adecvat specificului acesteia. De asemenea, cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex al planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane, i se refer, la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei. 2.Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acela la care se refer planurile organizaionale. Orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru planificarea strategic i ntre 1-3 ani pentru aa-numita planificare operaional. Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura organizaiei, de faza ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei. n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitilor de planificare a personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt. Organizaiile cu mai mult practic managerial i cu mai multe probleme de personal, aflate n faza de cretere, planific pe termen mediu de 2-3 ani, n timp ce alte organizaii aflate la maturitate au preocupri de planificare a personalului pe termen lung, deoarece aceast activitate devine vital.

1.3. Modele de planificare a resurselor umane Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor sau programelor de aciune.

Determinarea impactului obiectivelor organizaionale Pentru a fi eficient planificarea resurselor umane trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale care, la rndul lor, pot fi realizate numai dac organizaia dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei planificri n domeniul resurselor umane. Aceast etap a procesului de planificare a resurselor umane se justific cu att mai mult cu ct succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei,deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. n cadrul acestei etape se acord o deosebit atenie influenelor mediului extern i intern al organizaiei, al cror impact este, uneori , att de mare, nct se impune o analiz de detaliu a acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea ct mai exact, ndeosebi cea a mediului extern, este o sarcin deosebit de dificil datorit gradului de incertitudine al mediului sau datoritcomplexitii dinamismului acestuia.

Previziunea cererii de resurse umane Planificarea resurselor umane const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaii poate fi realizat folosind o multitudine de metode , mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg n literatura de specialitate att din punctul de vedere al avantajelor acestora, ct i din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obtinute. Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: metode logice, intuitive; metode matematice. 10

n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii.

Previziunea ofertei de resurse umane Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz numrul posibil de oamenii pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern); analiza ofertei externe sau a personalului potenial ( piaa de munc extern). Dup Michael Armstrong,analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei.

Previziunea cererii nete de resurse umane Avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dac rezult un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, n timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune gsirea soluiilor de ajustare cele mai adecvate.

11

Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal. 1.4. Avantajele planificrii potenialului uman Compartimentul de resurse umane stabilete programele specifice domeniului, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar, ns toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s se implice n mod ct mai activ n aciunile respective i s considere planificarea resurselor umane ca fiind una dintre responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia cunosc cel mai bine cerinele sau necesitile privind personalul din subordine. n multe situaii ns acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor, deoarece unii manageri consider planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuat dup ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult dect att, managerii consider sau cred, deseori, c planificarea resurselor umane trebuie s constituie responsabilitatea exclusiv a departamentului de resurse umane. Numeroi specialiti n domeniu, consider c dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare; permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori, sub form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; permite utilizarea i mai echilibrat a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse -i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare. permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; reduce dependena de recrutare extern, ndeosebi c nd calificrile cheie au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de 12

meninere a personalului, precum i a unor strategii i politicii de dezvoltare a resurselor umane; permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra resurselor umane; sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale. 1.5. Planificarea strategic a personalului Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia necesar rea-lizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Prin planificare strategic se nelege procesul de previziune a activitii organizaiei, care-l permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitiile oferite de pia pe de alt parte. Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i re-cunoaterea filosofiei i misiunii unei organizaii. Un al ll-lea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern, obinnduse informaii asupra schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i slabe. Un alt pas, prognoza evoluiei organizaiei, influienat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prog-nozelor se stabilete obiectivele i strategiile, elabornduse planuri de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces trebuie repetai. Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia organizaiei i invers, pentru c numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfec-ionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru acestea sunt o serie de activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu perso-nal, analiza piramidei vrstei 13

personalului, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul. Trebuie respectat corelaia privind creterea mai rapid a productivitii muncii, comparativ cu dinamica angajrii i cu dinamica salariului mediu. La stabilirea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen i se va evidenia nivelul n care acesta condiioneaz i acioneaz asupra planului. Aceti factori sunt : -progresul tehnic ; -nivelul resurselor ; -piaa muncii ; -situaia economic general ; -reglementri guvernamentale. Planificarea carierei de ctre angajat n cadrul organizaiei au loc modificri rapide, determinate de mediul n care trim. Nici o organizaie nu va supravietui dac nu se pregtete pentru schimbri. Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era gndit de alte persoane, de prini sau instituii, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt nepstori privind evoluia carierei lor, ateptnd s urce treptele ierarhice odat cu naintarea n vrst sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii tiu c actualii angajai au un grad mare de indepen-den, doresc s participe la luarea deciziilor i nu accept uor s-i asume alii responsabilitile n locul lor. Loialitatea angajailor nu mai este astzi uor de obinut. O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje: managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a decizilor de afaceri; costul planificrii resurselor umane sunt mai mici; poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i identificate nainte ca personalul actual s se retrag. n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii poate proceda la concedieri, la nenlocuirea salariailor care prsesc firma, decedeaz sau se pensioneaz, la pensionarea prematur, pensionarea temporar sau omaj tehnic. Managerii iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modaliti n funcie de condiiile concrete existente la un moment dat.

14

Progresele resurselor umane este influienat de domeniul de activitate la care se va referi, de sfera de cuprindere i de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerine cum ar fi: cunoaterea corect a realitii; existena unor date trecute, pe perioade suficiente de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental; folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. De regul, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este redus.

CAPITOLUL 2 STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE A PERSONALULUI 2.1. Conceptul i rolul recrutrii i seleciei personalului Pentru a-i asigura succesul sau chiar pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze n mod corespunztor i urmtoarele probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode ,surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc -i menin o reea de solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung ( crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.), pot rspunde 15

unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale ( prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal ( promovri, transferuri, dezvoltri etc.). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organiza ia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe u n anumit post. n consecin, aceast activitate, relativ simpl, care n cazul organizaiilor mari, poate deveni o activitate complex i costisitoare, necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru organizaie. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur ci identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cererii sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil. n general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesit atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, folosind n acest scop ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidai s nu satisfac cerinele posturilor vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare. De asemenea, numrul solicitanilor poate varia n funcie de natura postului, de dimensiunile pieei muncii, de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a acesteia, fr a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munc. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul

16

organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, n cele din urm, trebuie s satisfac necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Prin urmare, recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia. De asemenea, dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmez n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Necesitile de resurse umane variaz numeric i structural, i datorit unor schimbri sau micri interne de personal ( transferuri, promovri, dezvoltri etc.), precum i datorit unor plecri (pierderi) de personal ca urmare a pensionrilor, demisiilor, concedierilor (disponibilizrilor) sau unor decese. Candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i 17

atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de astragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personaluluio se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n aceste condiii , noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc. 2.2. Strategii i politici de recrutare form de conducere previzional O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Deoarece politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii este necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate corespunztor pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare. n acelai timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influeneaz, la rndul lor, politicile de recrutarea personalului. De exemplu, o politic de recompense foarte rigid poate avea n general o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul resurselor umane. n practica managerial, stategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.

18

Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai. n acest sens, organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare, avnd, totodat, n vedere zonele n care exist cea mai mare probabilitate de succes; n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; aceasta cu att mai mult cu ct alegerea surselor de recrutare reprezint una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali, avnd, totodat, avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trbuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principal, deoarece unele organizaii trebuie s fac fa, n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsei acestuia, precum i performanei n munc care implic numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaiile au n vedere i alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca, de exemplu, aceea a renunrii la recrutare, a pstrrii unui nucleu de angajai permaneni, ferii oarecum de posibilitatea disponibilizrii, precum i existena unui grup tampon de angajai temporari sau colaboratori externi; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc.; msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare rapid i realizat cu minimum de cheltuieli, n timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o anumit ntrziere n antrenarea unor candidai competitivi care s permit dezvoltarea carierelor i realizarea unei eficiene ct mai ridicate pe termen lung; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei n aa fel nct chiar candidaii respini 19

s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le cominice mai departe; realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de la identificarea i contactarea candidailor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate; din acest punct de vedere o problem strategic a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutrii; n acest sens, dac exist date privind recrutrile anterioare este necesar s se estimeze perioada de timp dintre prima contactarea candidatului i momentul ocuprii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; n consecin, unele organizaii practic planuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani pentru a distribui, astfel, n mod egal costurile de angajare pe perioada avt n vedere i pentru a maximiza calitatea sau nivelul de competen al candidailor, simultan cu reducerea costurilor salariale. luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui anumit numr de angajai temporari, care au contract de munc pe timp determinat, constituie o problem deosebit de important, ns este deseori neglijat, cu toate c o astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane i japoneze. 2.2.1. Recrutarea i selecia instrument principal de operare n cadrul organizaiei Recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public. n pocesul de angajare, care este un proces bidirecional, candidatul trebuie, s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face i greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i candidai datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul managementului resurselor umane. 20

Procesul de recrutare al personalului poate fi privit att din perspectiva organizaiei, ct i din cea a candidatului. Prin urmare , recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun undr s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze punctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe. Candidaii , la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte. Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg candidaii care ndeplinesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor circumscrise cerinelor anumitor posturi. Aadar selecia are rolul de a tria i de a alege dintr-un anumit numr de candidai pe cei mai buni pentru ocuparea unui post. Activitatea de selecie poate fi orientat n dou direcii n cadrul unei organizaii : selecia profesional n scopul ncadrrii de personal; selecia n vederea promovrii n munc. Este activitatea component a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit unor criterii precise, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare postului respectiv. Se face pe baza pregtirii profesionale, aptitudinilor i capacitii de munc ale candidailor. Este legat strns de recrutare, neputndu-se realiza dac la recrutare se prezint un numr insuficent de candidai.

21

Politica organizaiei n domeniul seleciei trebuie s precizeze: 1. Criteriile seleciei Criteriile trebuie s se refere la calitiile, cunotinele, apti-tudinile, cerinele psihofiziologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiiile corespunztoare a unei meserii; 2. Modaliti de culegere a informaiilor; 3. Metode de selecie folosite; Aceste metode sunt : metode empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspect fizic. metode tiinifice bazate pe criterii riguroase ce folosesc instrumente de natur tiinific :c.v., chestionare, teste, probe practice privind capacitatea de a efectua operaii specifice unei profesii sau specifice lucrrilor curente unui post sau loc de munc. 4. Evaluarea rezultatelor seleciei. Procesul de selecie are urmtoarele etape : 1.Completarea formularului de cerere de angajare; 2.Intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie; 3.Testarea acelorai candidai pentru selecie; 4.Verificarea referinelor candidailor respectivi; 5.Examenul medical; 6.Intervievarea final; 7.Selecia propriu-zis i luarea deciziei de angajare a candida-ilor selecionai; 8.ncadrarea pe post. 2.2.2. Factorii interni i externi ai recrutrii Factorii care determin recrutarea : situaia pe piaa muncii respectiv raportul dinamic dintre cerere i ofert; prevederile cadrului legislativ - normativ n domeniul muncii; modelul educaional existent n societate (studii medii dar de nalt calificare); sistemul general de instruire, formare i perfecionare a resurselor umane; atracia zonei i a localitii n care e plasat firma; faciliti regionale i locale existente i acordate salari-ailor (transport, posibiliti de comunicaie); imaginea general a firmeii cea particular pe piaa muncii; obiectivele organizaiei care pot fi obiective de dezvol-tare sau de supravieuire; 22

poziia sindicatelor; cultura organizaiei; performanele economico - financiare ale firmei; politicile i practicile curente ale organizaiei n dome-niul recrutrii; cerine de ordin politic, etnic, religios; preferinele candidailor poteniali; diverse - necesitatea practicrii a unor recrutri preferen-iale sau foarte exigente n anumite perioade. Procesul efectiv de recrutare prezint caracteristicile:

procesul de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; procesul bidirecional n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie i invers; procesul de comunicare n dublu sens n care prile i transmit informaii; procesul n care exist o asimetrie informaional, de regul candidatul exagernd oferta sa; recrutarea reclam compromisuri fcute de ambele pri, prin care se armonizeaz cerinele firmei cu perfor-manele; procesul reclam depin transparen, prile trebuie s furnizeze informaii corecte, reale, probabile (care pot fi probate). innd seama de aceste caracteristici, un plan de recrutare se stabilete n cteva etape: Efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar din punct de vedere cantitativ i

calitativ pe baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a personalului corespunztor viitorului organizaiei; Analiza posturilor pentru evidenierea cerinelor; Culegera i analiza datelor privind personalul scriptic ncadrat pe activitatea meseriei, profesiunii, privitor la situaia venirilor i plecrilor din organizaie i a informa-iilor privitoare la personalul nepromovat; Determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de compartiment pe baza diferenei dintre numrul necesar i existent, stabilinduse planul de recrutare ca una dintre componentele planului de asigurare a forei de munc; Prospectarea surselor de candidai pentru posturile neo-cupate din organizaie i efectuarea recrutrii. Ci prin care se face recrutarea : Direct prin contractul fr intermediar cu candidaii; 23

Indirect prin mass-media. Testul anunului trebuie s informeze persoanele interesate n legtur cu profilul i

poziia n societate i pe pia a organi-zaiei, posturilor scoase la concurs, cerinele, condiiile de mun-c, condiiile generale de retribuire, alte elemente specifice orga-nizaiei, documente ce trebuiesc prezentate de candidai, adresa i telefonul. Surse posibile de recrutare: Organizaii; coli profesionale; coli de maitrii; coli de specializare; Licee; Postliceale; Instituii de nvmnt superior; Centre de nregistrare a omerilor. O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare . Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a atrage candidai ct mai competitivi. Deoarece organizaiile au posibilitatea s ocupe posturile vacante att din surse interne, ct i externe s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumete recrutarea intern i recrutarea extern. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c fiecare din sursele de recrutare menionate prezint numeroase avantaje, dar i unele dezavantaje. Recrutarea intern nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. n ceea ce privete recrutarea din interiorul organizaiei, potrivit literaturii de specialitate, exist, totodat, unele probleme poteniale, ca de exemplu: recrutrile interne sau micrile interne de personal nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales atunci cnd: organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poat face fa; nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s -i poat asuma noi responsabiliti;

24

dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea intern s nu fie, ntotdeauna, dorit; n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem special o constituie gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altil; n acest sens, multe organizaii au neles s suporte unele costuri, n continu cretere, i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din compartimentul su. 2.3 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare a personalului Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint urmtoarele avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezimt urmtoarele dezavantaje: mpiedic infuzia de suflu proaspt,desnge nou i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete; politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective( nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc,) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori, la demisionri

25

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei prezint urmtoarele avantaje: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat. Recrutarea personalului din exteriorul organizaiei prezint urmtoarele dezavantaje: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat; resursele de bani i timp sunt mult mai mari; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.

26

CAPITOLUL 3 ANALIZA I IMPORTANA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE AL S.C. EXTRAPAN S.A. 3.1. Forma juridic de organizare, istoricul firmei i obiectul de activitate S.C. Extrapan S.A.- cel mai important productor de fin de gru, specialiti de panificaie, paste finoase, biscuii i napolitane, din judeul Prahova. S.C. Extrapan S.A. Ploieti activeaz n sectorul industriei alimentare, subramura industriei de panificaie. Pn n iunie 1943 necesarul de pine n judeul Prahova era asigurat de proprietarii de brutrii. Dup aceast dat, unitatea a funcionat iniial, sub denumirea de ntreprinderi economice mici dou n oraul Ploieti, restul n principalele orae ale judeului, n subordonarea cooperaiei. n anul 1952, ntreprinderea de Panificaie nr.1 se comaseaz ci ntreprinderea de Panificaie nr.2 Ploieti, sub denumirea de ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti. La data de 1 iulie 1959, ntreprinderea de Panificaie Ora Ploieti preia activitatea ntreprinderii de Paste Finoase Vulturul, lund denumirea de ntreprinderea de Panificaie i Paste Finoase Ploieti. ntre anii 1960 1961, funcioneaz mpreun cu ntreprinderea de Morrit. La data de 1 septembrie 1961, activitatea de panificaie este preluat de Ministerul Industriei Alimentare, se renfiineaz ntreprinderea de Morrit i se organizeaz Trustul de Panificaie Ploieti, care are activitatea operativ pe raza oraului Ploieti i este coordonator al ntreprinderilor de panificaie din Cmpina, Trgovite i Buzu. La 1 martie 1968, aceasta se comaseaz cu ntreprinderea Raional de Panificaie, sub denumirea de Industria Panificaiei Prahova Ploieti, aparinnd Ministerului Industriei Alimentare. n cadrul judeului mai funciona ntreprinderea de Panificaie Cmpina, ntre localitile Bicoi Buteni, care a luat fiin la 1 octombrie 1950, fiind tutelat de Ministerul Industriei Alimentare. n urma aplicrii Decretului 162/1973, cele dou ntreprinderii ( ndustria panificaiei Prahova Ploieti i ntreprinderea de Panificaie Cmpina) sunt comasate sub denumirea de ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti. Din anul 1977 ( n urma Decretului 53/1977 ), ntreprinderea Industria Panificaiei Prahova Ploieti s-a unificat cu sectorul de morrit, devenind ntreprinderea de Morrit, Panificaie i Produse Finoase Prahova Ploieti.

27

Prin HG nr.1353/1990 se nfiineaz S.C. Extrapan S.A., care n anul 1995 a fost privatizat prin metoda MEBO ( legea 77). S.C. Extrapan S.A. , n anul 1995, dispunea de uniti de producie n 14 din cele 15 orae ale judeului Prahova, precum i n trei comune. Activitatea de mcini gru erea organizat la nivel de secii de producie, n 9 mori, cu capaciti cuprinse ntre 16-90 tone. Unitile de panificaie (pine, specialiti de panificaie, produse zaharoase, inclusiv napolitane, biscuii zaharoi, paste finoase) ereau n numr de 35, repartizate astfel: - Ploieti 15 uniti - Secia Cmpina (Valea Prahovei) 9 uniti - rest jude 11 uniti Din cele 35 de uniti , 5 dintre ele ereau n rezerv : dou n Ploieti i cte una n localitatea Ceptura, Valea Clugreasc i Plopeni. Biscuiii zaharoi i napolitanele ereau produi n dou uniti amplasate n Ploieti, iar pastele finoase, n dou uniti ce-i desfoara activitatea n Ploieti i Cmpina. n perioada 1990-1997, se apreciaz c societatea Extrapan a desfurat o activitate profitabil, rezultatele economice fiind fluctuante n funcie de politica dus la nivel guvernamental, n ceea ce privete asigurarea pinii populaiei i de conjunctura pieei de desfacere. Este important faptul c n structura de producie a societii, fabricarea produselor de panificaie (pine i specialiti) reprezenta peste 90% din volumul total de activitate. Activitatea de morrit a avut, pn n anul 1993, ca singur scop, asigurarea finii pentru producia proprie.Pn n 1991, fina de gru rezultat din activitatea proprie de mcini nu acoperea consumul necesar produciei, dar ncepnd cu anul 1992, ca urmare a transformrii morilor de porumb n mori pentru mcinarea grului, a fost asigurat ntregul necesar de fin, existnd chiar posibilitatea de a livra fin i altor beneficiari. ncepnd cu anul 1993, vnzrile la pine i produse de panificaie au nceput s scad, datorit ridicrii subveniei guvernamentale i apariiei concurenei.

3.2. Organizarea la S.C. Extrapan S.A. n actuala etap de tranziie la economia de pia, activitatea societii comerciale este posibil s se desfoare eficient numai pe fondul unei organizri raionale, flexibile, capabil s se adapteze la schimbrile din mediu. Sistemul de conducere i organizare a societii comerciale reprezint modul de integrare a diferitelor pri componente ale ntreprinderii, n funcie de orientarea lor spre anumite obiective i rolul pe care l joac n atingerea lor. 28

S.C. Extrapan S.A. prezint trei subsisteme de conducere i organizare: 1. subsistemul decizional reprezentat de Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. Consiliul de Administraie are ca scop definirea aciunilor strategice de mare complexitate i cu aciune pe termen lung, care determin traiectoria de evoluie a societii n viitor, controlnd modul n care acestea sunt implementate. Comitetul de Direcie se ntrunete o dat pe sptmn i are ca scop ndeplinirea hotrrilor adoptate de ctre Consiliul de Administraie. Deasemeni, din subsistemul decizional mai fac parte: Adunarea General a Acionarilor (ca organ de conducere participativ) i Comisia de cenzori. 2. subsistemul conducerii operaionale (executive), exprimat prin nivelurile ierarhice ale activitilor funcionale i de producie, ncepnd cu directorii executivi i terminnd cu conductorii colectivelor de munc, are ca scop ndeplinirea sarcinilor cerute de realizarea obiectivelor ntreprinderii. 3. subsistemul informaional exprimat prin informaiile necesare conducerii i fincionrii societii comerciale (inclusiv sursele de informaii), purttorii de informaii (formulare, documente, rapoarte), sistem de comunicaii. Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoric a societii comerciale, primele dou identificndu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurnd legturile informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre liniile respective. Structura organizatoric a unei uniti economice este reprezentat simplu i operativ prin intermediul organigramei (vezi anexa nr.2). Aceasta este definit sintetic ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice.Utilitatea ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea structural a unitii economice; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente. 3.3. Specificaiile i descrierea posturilor existente n cadrul societii Definirea posturilor Fiecare angajat n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii , de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabili-tii similare pe care le ndeplinete un salariat. Postul mai este definit ca o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabiliti de ndeplinit. Analiza postului 29

Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor

responsabilitilor postului, precum i a ndem-nrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului pentru al face performant. Analiza postului se face paralel cu recrutarea i selecia personalului, pentru a se stabili cerinele acestora i a se elabora criteriile pe baza crora se va seleciona i angaja personalul. Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicii postului. Informaiile care faciliteaz dife-renierea posturilor se refer la activitile desfurate n cadrul acestuia, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identi-ficarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din ca-drul organizatiei. Analiza postului n cadrul societii Extrapan S.A. se efectueaz n trei etape : Identificarea postului; Descrierea atribuiilor; Evidenierea cerinelor postului fa de ocupantul su. Metodele folosite de S.C. Extrapan S.A., n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra activitii specifice necesare pentru a ndeplinii postul. Aceste informaii pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la toate sursele existente, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele fiecruia. Metodele de analiz a postului n cadrul societii sunt: Observarea ; Autofotografierea; Interviul (individual sau n grup ); Chestionarul de analiz a postului; Chestionarul specializat. Persoanele implicate n aplicarea metodei i caracteristicile fiecrei metode sunt prezentate n tabelul 4.1. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metodele de durat, iar cele care solicit un consum mic de timp au dezavantajul unei precizri mai reduse. n general, precizia informaiilor pentru analiza posturilor crete o dat cu numrul metodelor utilizate pentru obinerea in-formaiilor necesare. Analiza postului cere un grad nalt de cooperare i coordona-re ntre compartimentul personal i managerii operaionali. Tabelul 4.1. Metode de obinere a informaiilor necesare 30

analizei postului la S.C. Extrapan S.A.

Metode

Persoane implicate eful direct Analistul postu-

Caracteristici Poate fi continu sau instantanee. Este limitat deoare-ce multe posturi nu au ci-cluri de munc ce pot fi des-crise uor. Se folosete n paralel cu alte metode. Angajatul furnizeaz nformaii privind sarcinile ce i

Observare

lui

Preparator

Angajatul

revin. Exist tendina de umfla-re a datelor i a timpului . Doz mare de subiectivism. Asigur obinerea informaiilor necesare. Asigur obiectivitatea informaiilor. Permite obinerea informaiilor necesare. Este mai exact i permite implicarea angajatului. Este fundamentat tiinific. Necesit timp pentru concepere i aplicare.

Analistul postuInterviul lui

Chestionarul de analiz a postului

Angajatul eful direct Analistul postului

Chestionarul specializat

Analistul postului

Descrierea postului Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti. Cnd se efectueaz descrierea unui post se au n vedere dou aspecte : 31

Reacia managerului Reacia angajailor Reacia managerului managerul consider c pentru a lucra n cunotin de cauz,

fiecare angajat trebuie s cunoasc i s neleag modul n care trebuie efectuat munca. El apreciaz c orice aciune este i o creaie personal, necesitnd o recompens moral i una financiar, iar pentru aceasta, este necesar a se cunoate utilitatea muncii proprii. Reacia angajailor angajaii pot fi interesai, din curiozi-tate sau din dorina de a ti s acioneze, indifereni sau nemul-umii fa de inteniile managerului de a face descrierea posturilor pe care ei le ocup. Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are asupra activitii lor. Prin descrierea postului se apreciaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri: identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin; specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. O descriere de post poate fi complicat sau simpl. Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i a supraveghetorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Cerinele privind descrierea postului: Este necesar ca informaiile colectate s fie ct mai exacte (sursele de informaii); Este necesar ca nainte de a se efectua descrierea pos-tului, angajaii s fie convini de utilitatea acestei aciuni (sprijinul angajailor); Redactarea descrierii postului trebuie s se efectueze de persoane abilitate n acest scop (analistul funciei ); Pentru a avea garania unei descrieri de post conform cu realitatea, se vor respecta urmtoarele reguli: s se bazeze pe informaii oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; 32

s defineasc clar sarcinile i limitele de respon-sabilitate, lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su; Este de preferat folosirea unui stil concis n descrierea posturilor, astfel nct postul s

poat fi identificat, fr dificultate. Etapele descrierii postului: 1. Identificarea postului precizarea denumirii comparti-mentului din care face parte i a codului de recunoatere, cine face descrierea postului ce metode v-a folosi, informa-iile folosite; 2. Explicarea scopului depinde de veridicitate informaii-lor culese; 3. Culegerea informaiilor; 4. Redactarea descrierii postului pe baza informaiilor cu-lese i analizate. Impactul descrierii postului asupra performanelor Trei considerente pentru care este important descrierea postului: 1. Permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina dife-renieri substaniale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului 2. Descrierea postului poate afecta motivaia n munc. Identificarea elementelor care fac ca un post s fie consi-derat bun. 3. Descrierea postului influieneaz asigurarea sntii fizice i psihice. Reproiectarea postului Reproiectarea postului este necesar n cazul n care compe- tena titularului unui post sporete, astfel nct i permite s nde-plineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de dificultate. Se realizeaz prin dou ci: - lrgirea coninutului activitii postului (acordarea de sarcini mai complexe, creterea responsabilitii); - mbogirea coninutului activitii postului, prin care se urmrete completarea responsabilitii de execuie cu activitatea de concepie i control. Etapele reproiectrii : Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului; Studiul activitilor postului de munc; Asigurarea corespondenei dintre post i persoan; Analiza adaptrii titularului la post; 33

mbogirea coninutului postului de munc. Evaluarea posturilor Evaluarea posturilor din cadrul unei firme presupune deter-minarea ct mai obiectiv a

ponderii pe care o are fiecare factor n dificultatea total a activitii. Realizarea unui sistem corect de recompensare a persona-lului unei firme presupune evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhi a posturilor din cadrul firmei, numit grila posturilor. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n acest domeniu. Indiferent de metodele folosite, pentru asigurarea reuitei n evaluarea postului este necesar determinarea posturilor cheie, identificarea factorilor de dificultate i stabilirea nivelului aces-tuia pentru fiecare post analizat. Evaluarea postului se realizeaz prin diverse metode n fun-cie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Exemple: determinarea preului pieei; metoda ierarhizrii posturilor; metoda clasificrii (gradrii predeterminate a posturilor); metoda clasificrii pe puncte; metoda comparrii factorilor. 3.4. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A. Realizarea unui anumit obiectiv de ctre o ntreprindere depinde , n cea mai mare msur, de capacitatea decidentului de a mobiliza potenialul uman al ntreprinderii , de a-i orienta aciunile i de a sincroniza eforturile compartimentelor de execuie; o asemenea capacitate constituindu-se ea nsi ntr-o important for motrice. Firmele de succes au o viziune asupra activitii lor orientat din interior ctre exterior. Ele neleg c n mediul n care opereaz se ivesc mereu noi ocazii favorabile i nu numai, i pentru a rmne competitive trebuie s-i adapteze strategiile de personal la tendinele i la evoluia acestuia.

34

S.C. Extrapan S.A. nfiinat n anul 1995, cu acest denumire, are sediul n Ploieti, str. Mreti ,nr.24 i are ca obiect de activitate producia i comercializarea produselor de panificaie. Extrapan este marc nregistrat a S.C. Extrapan S.A. . De asemenea, a fost nregistrat i sigla societii . nregistrrile s-au fcut la Oficiul de Stat pentru Investiii i Mrci. ntre anii 1997-2004 numrul salariailor erea de 1600 persoane. Datorit concurenei de pe pia S.C. Extrapan S.A. a nregistrat o scdere remarcabil a volumului vnzrilor, influennd astfel i numrul personalului angajat. S.C. Extrapan S.A. n prezent are un numr de 490 angajai, care acoper toate sectoarele de activitate din cadrul firmei. Analiza potenialului uman la S.C. Extrapan S.A. s-a efectuat n anul 2006 de managerul de resurse umane pentru a stabili personalul necesar n desfurarea activitilor de marketing. Personalul care i desfoar activitatea n structura organizatoric de marketing adoptat, trebuie s posede cunotine temeinice de specialitate, dublate de autentice caliti, ca de exemplu: aptitudini intelectuale ridicate, iniiativ i mobilitate de spirit, tenacitate, perseveren, dar i rbdare, imaginaie creatoare, exactitate, pruden, spirit de cooperare, intuiie, gust, spirit de sintez, memorie vizual i audutiv etc. Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune ca n compartimentul de marketing, colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n marketing, i: ingineri specializai n domeniul de activitate al firmei, sociologi, psihologi, juriti, matematicieni, informaticieni etc. Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire economic, aceasta permindu-le nfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l ocup, pentru c rezultatele activitii de marketing depind de activitatea ntregii echipe de marketing , de maniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing. Dup stabilirea structurii interne i ncadrarea cu personal, sunt definite cu claritate criteriile de performan ce trebuie atinse de fiecare specialist din compartimentul de marketing. Pentru atingerea unor performane ridicate este necesar o rigoare maxim n formularea cerinelor fiecrui post. Atribuiile i responsabilitile specifice fiecrui post se formuleaz ct mai concret, precizndu-se criteriile care vor servi la evaluarea i msurarea performanelor fiecrui titular de post n parte, ca i recompensele i sanciunile corespunztoare rezultatelor nregistrate. De exemplu, pentru cei care se ocup de cercetarea de marketing, criteriile de apreciere i evaluare pot fi:

35

numrul de studii realizate i aprecierile de care acestea s-au bucurat din partea conducerii societii comerciale, cu privire la gradul de aplicabilitate cu rezultate favorabile pentru societatea comercial, pe termen scurt, mediu i lung; numrul de produse noi, lansate pe pia i cifra de afaceri realizat la aceste produse, mrimea profitului realizat la acele produse lansate ca urmare a cercetrii de marketing. Pentru cei care se ocup de vnzri, pe piaa intern sau extern, msurarea

performanelor se face evident dup cifra de afaceri realizat, numrul de clieni noi atrai, ritmul i corectitudinea livrrilor, ncasarea drepturilor financiare i valutare scadente, meninerea profitabilitii neafectate de reclamaii, penaliti, daune , interese etc. Pentru aprecierea corect i promovarea salariailor, se va aplica metoda de evaluare a performanelor acestora pe posturile pe care le dein. Dac din analiza calificativelor (vezi anexa nr.3) reiese c ele sunt compatibile din punctul de vedere al postului i al angajatorului pe post, salariaii respectivi vor fi promovai, indiferent dac sunt pe funcii de conducere sau de execuie, adic vor avea o majorare salarial, conform sistemului de salarizare din societatea comercial Extrapan S.A. Dei societatea desfoar o activitate privind analiza potenialului uman, aceasta nu se face pe baza unui program bine structurat, conducerea activitii avnd un caracter mai mult empiric. S.C. Extrapan S.A. folosete compartimentul de resurse umane ca factor de analiz privind personalul. Nu exist un personal specializat pentru a analiza potenialul resurselor umane din cadrul societii, datorit faptului c au fost fcute restructurri masive n ultima perioad de timp. Societatea nu urmeaz nici o strategie de personal deoarece nu dispune de specialiti sau de un compartiment specializat n acest domeniu. Neexistnd un program de analizare a potenialului uman, aciunile ntreprinse au cptat un aspect haotic. Din analiza activitii de personal desfurat n cadrul societii, S.C. Extrapan S.A. se poate observa c societatea se afl ntr-un stadiu incipient al activitii de personal dei prezint o vizibil preocupare n aceast direcie. Conform strategiei investiionale, intenia declarat a conducerii firmei este de a demara, ncepnd cu anul 2007, activitatea alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii, n cadrul creia nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

36

ANEXE

Anexa nr.1 SISTEMUL DE RECOMPENSE RECOMPENSE DIRECTE salariul de baz salariul de merit sistemul de stimulente premii comisioane acord direct sporuri aportul progresiv cumprarea de aciuni participarea la profit plata amnat cumprare deaciuni distribuirea veniturilor n cursul anului distribuirea unei pri din profit la sfritul anului RECOMPENSE INDIRECTE programe de protecie asigurri medicale asigurri de via asigurri de accidente asigurri pentru incapacitate de munc pensii prime de pensionare ajutor de omaj protecie social plata timpului nelucrat concedii de pdihn srbtori legale concedii medicale aniversri 37

pauza de mas timpul de deplasare servicii , alte recompense faciliti pentru perioada timpului liber main de serviciu telefon mobil consultri financiare plata colarizrii concedii fr plat echipamentul de protecie plata transportului ( parial sau integral ) mese gratuite servicii specifice

Anexa nr.2 Evaluarea performanelor pentru postul de ef birou de marketing

Criteriide evaluare a postului

Ponderea (%)

Calificativul (de la 1 la 5)

Punctajul rezultat

Minim 1 1.Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3.Dificultatea operaiunilor specifice postului 4.Responsabilitatea implicat pe post 5. Sfera de relaii Total punctaj Media 38 25 3 20 15 20 3 20 2 3

Maxim 4 5

Minim 5=2*3

Maxim 6=2*4 100

60

75

100

5 20 60 60

125 400 400

BIBLIOGRAFIE Aurel Manolescu Managementul resurselor umane Editura Economica 2003. Andreea Simona Sseanu Strategii manageriale n industria de panificaie Editura Matrix Rom 2005. Alli , B. O. Principiile fundamentale ale siguranei i sntii profesionale , Organizaia Internaional a Muncii , Geneva , 2001. Badica , Gh Popescu , A Contractul colectiv de munca Salarizarea i impozitarea , Editura Forum , Bucuresti , 1991. Barbulescu , C., Gavrila , T (coord.) Economia i gestiunea ntreprinderii , Editura Economica, 1991. Bramham, J., Cox, D Cum s obii uor un loc de munc, Editura Teora, 1997. Burdus,E. Management comparat , Editura Economica , Bucureti, 1997. Burloiu , P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., Bucureti , 1997. Cole,A. G. Managementul personalului , Editura Codecs, Bucureti 2000. Constantin Florescu (coordonator), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti,1992 Constantinescu, A. D. si colab. Managementul resurselor umane , Colecta Naional , Bucureti, 1999. Dima, C. I., Man, M Managementul activitatii industriale , Editura Academiei Romane , Bucureti,1999. Emilian , R. si colab. Conducerea resurselor umane , Editura Expert , Bucureti , 1999. Johns, G. Comportament organizaional Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii Editura Economica, 1998. Mihuleac,E. Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti,1994. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economica , Bucureti, 1999. Nicolescu O. (coord.) Strategii manageriale de firma , Editura Economica, Bucureti, 1996. Panaite, C., N. si colab. Managementul firmei, Editura Condor, 1994. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998. Vagu, P., Manolescu A. Organizarea stiintifica a muncii , Editura Politica , Bucureti, 1978. Varzaru M. Resursele umane ale intreprinderii , Tribuna Economica, Bucuresti, 2000.

39