DISEO DE PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN LA COMUNICACION, LA REFLEXION Y EL DIALOGO.

H. Angarita Universidad de los Andes, Bogot, Colombia

RESUMEN: Se estudi la aplicacin de la metodologa de investigacin accin y la prctica de la reflexin y el dilogo en cuatro grupos, con el objeto de disear un proceso de intervencin para mejorar la capacidad de aprendizaje de sus organizaciones. Los grupos disearon su proceso de aprendizaje, con diferentes niveles de calidad y profundidad, acordaron un programa de trabajo y llegaron al nivel del dilogo. La investigacin accin result apropiada para el diseo de los procesos de aprendizaje y la construccin de programas de accin individual, grupal y organizacional. La prctica de la reflexin y el dilogo permiti la superacin de algunos de los obstculos y la identificacin de las rutinas defensivas. Entre los resultados del estudio se encuentran un marco conceptual, una metodologa para el diseo de los procesos de aprendizaje y un conjunto de instrumentos para promover la reflexin y el dilogo. ABSTRACT: Action research methodology was applied with reflection and dialogue practices in four organizational groups in order to design a process of intervention for improving the learning capacity of their organizations. The groups designed their learning processes, agreed on a program of work and reached a level of dialogue. Action research provided the appropriated scenario for the design of the learning processes and the construction of organizational, group and individual programs. The practice of reflection and dialogue let overcome the obstacles and facilitated the identification of the defensive routines. Between the outcomes of the study there are a conceptual frame, a methodology for the design of learning processes and a set of instruments to promote the reflection and the dialogue.

1. INTRODUCCION Este documento describe y analiza la aplicacin de la metodologa de investigacin accin y la prctica de la reflexin y el dilogo en el diseo y ejecucin de procesos de intervencin relacionados con la introduccin de mejoras en la capacidad de aprendizaje de las organizaciones. 2. ANTECEDENTES

El inters en el aprendizaje organizacional ha sido estimulado principalmente por los trabajos de Argyris, Schn y Senge en los Estados Unidos; as como por los estudios de Espejo, Schuhmann, Schwaninger & Billelo, iniciados en el Reino Unido. El aprendizaje organizacional se populariz con las cinco disciplinas propuestas por Peter Senge en 1990: el pensamiento sistmico, el dominio personal, los modelos mentales, la visin compartida y el aprendizaje en equipo. 1

Entre las investigaciones adelantadas en Colombia en relacin con el aprendizaje se encuentran las realizadas por el Grupo de Teora y Sistemas Organizacionales - TESO en la Universidad de los Andes. 3. MARCO TEORICO 3.1 EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL Kurt Lewin, fundador de la psicologa social americana, describe el aprendizaje experiencial como un proceso en el cual la persona en un ciclo continuo tiene una experiencia concreta, efecta observaciones y reflexiones sobre esa experiencia, elabora conceptos abstractos y generalizaciones con base en aquellas reflexiones, y prueba las ideas en una nueva situacin que le lleva a otra experiencia concreta. (Kim, 1993, p. 38), Vase figura No. 1.

Evala (Reflexiona sobre las observaciones)

Disea (Forma conceptos abstractos)

Observa (Experiencia concreta)

Implementa (Prueba conceptos)

Figura No. 2. El ciclo OADI de aprendizaje individual

3.2 EL MODELO OADI SMM De acuerdo con Espejo, Schuhmann, Schwaninger & Bilello (1996, p. 147), el aprendizaje organizacional es un proceso vinculado al aprendizaje individual por medio del cual las organizaciones adquieren habilidades y experiencias. Segn Espejo, et al. (1996, p. 150), el aprendizaje individual consiste en el mejoramiento de los modelos mentales de los individuos. El aprendizaje organizacional puede verse como un incremento en la capacidad de la organizacin para la accin efectiva.
Aprendizaje Individual
Circuito Doble Individual

Observaciones y reflexiones

Formacin de conceptos y generalizaciones

Experiencia Concreta

Prueba de los conceptos en nuevas situaciones

A O D I
Circuito Simple Individual

Respuesta Ambiental

Figura 1. El modelo Lewiniano de aprendizaje experiencial

Modelos Mentales Individuales

Marcos

Rutinas

Accin Individual
Circuito Simple Organizacional

Circuito Doble Organizacional

El modelo de aprendizaje individual propuesto por Kim (1993, p. 38 - 39) describe el proceso como un ciclo de observacin, evaluacin, diseo e implementacin (OADI en su versin en ingls: observe, assess, design and implement). Vase figura No.2.

Marcos

Rutinas (SOPs)

Modelos Mentales Compartidos

Aprendizaje Restringido por la Organizacin

Accin Organizacional

Figura No. 3 El modelo OADI - SMM

Argyris & Schn (1978, p. 9) postulan que el aprendizaje organizacional tiene lugar como resultado de las acciones de los individuos sobre una base comn de entendimiento, un modelo mental compartido. (Shared mental model SMM).

Con base en los modelos anteriores, Kim (1993) ha construido un modelo de aprendizaje organizacional conocido como el OADI SMM. Vase figura No. 3. 3.3 EL MODELO DE INCORPORACION DE DISTINCIONES Reyes & Zarama (1998, p. 20) distinguen entre knowledge (conocimiento), knowing (el conocer), understanding (entendimiento) y learning (aprendizaje). En este modelo el conocimiento es una evaluacin hecha por un observador; el conocer se refiere a nuestra capacidad para hacer distinciones en un dominio particular de accin; el entendimiento se refiere al proceso de enraizar estas distinciones en una historia particular y en acoplarlas en una tradicin particular; y el aprendizaje es el proceso por el cual incorporamos estas distinciones en nuestras acciones. El modelo de Reyes & Zarama (1998, p. 26 32) describe el proceso de aprendizaje en cuatro etapas: declaracin de una ruptura; elaboracin de una distincin; enraizamiento y acoplamiento de la distincin; y la incorporacin de la distincin. De esta manera el aprendizaje es concebido no como las ideas almacenadas en nuestra mente, sino como las ideas incorporadas en nuestras acciones. Vase figura No. 4.

En un ambiente de globalizacin y cambio tecnolgico las organizaciones deben iniciar procesos de aprendizaje que les permitan no solo adaptarse a las circunstancias, sino adems adelantarse a las mismas y a la creacin de nuevos productos y servicios. Aceptado este hecho, surgen varias preguntas: Cmo podemos mejorar la capacidad de aprendizaje de las organizaciones? Cmo podemos hacer ms eficientes los procesos de intervencin para mejorar dicha capacidad? Qu modelos, estructuras, herramientas, lenguajes y mtodos podran facilitar el desarrollo de esta capacidad y su mantenimiento?

Los modelos mencionados anteriormente nos responden, al menos parcialmente, estas preguntas. La introduccin de mejoras en la capacidad de aprendizaje de las organizaciones se obtiene diseando, ejecutando y evaluando procesos en los cuales las personas y los grupos adquieran ciertas habilidades y conocimientos que les permitan afrontar los cambios, que les permitan aprender a aprender. La aplicacin de los modelos y los contenidos propuestos es la respuesta de los expertos. Esto nos lleva a preguntarnos cmo disear procesos de aprendizaje organizacional que promuevan el desarrollo personal y social y generen los cambios propuestos en las organizaciones? Por otra parte, el aprendizaje organizacional propone la prctica del dilogo como una forma de promover el desarrollo del trabajo en equipo. Esto nos sugiere la posibilidad de explorar el papel del dilogo en los procesos de aprendizaje e identificar estrategias para estimularlo.

Figura No. 4 Proceso de incorporacin de distinciones Tomado de Reyes & Zarama (1998)

3.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACION El estudio propuesto se concentra en el diseo de procesos de aprendizaje organizacional y en la prctica de la reflexin y el dilogo como 3

3.4 DEFINICION DEL PROBLEMA

estrategia de desarrollo, para lo cual se han planteando las siguientes preguntas de investigacin: Cmo disear procesos de intervencin que promuevan el aprendizaje organizacional? Cmo podemos hacer ms eficientes y eficaces los procesos de aprendizaje organizacional? Qu prcticas organizacionales asociadas a la construccin y mantenimiento de una organizacin que aprende deben llevarse a cabo? Cmo contribuye el dilogo al desarrollo de procesos de aprendizaje organizacional?

dilogo es comunicacin balanceada o comunicacin en la cual cada individuo tiene una oportunidad para hablar y ser odo. El dialogo puede describirse en tres niveles representando un grado creciente de colaboracin y respeto por el otro: el dilogo como (1) transaccin equitativa, (2) conversacin emptica y (3) encuentro real. Vase figura No. 5. (Elaborada por el autor de este artculo con base en los conceptos de Eisenberg & Goodball).
DIALOGO

EQUIDAD

ENCUENTRO REAL

EMPATIA

3.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION Para responder las preguntas formuladas se definieron los siguientes objetivos: Disear procesos de aprendizaje en una o ms organizaciones que permitan identificar los factores facilitadores y los obstculos. Identificar prcticas de aprendizaje organizacional que faciliten la ejecucin y las posibilidades de xito de los procesos. Experimentar procesos de dilogo en una o ms organizaciones y evaluar sus resultados. Identificar los factores que obstaculizan o facilitan la prctica de la reflexin y el dilogo.
TRANSACCION EQUITATIVA (EQUIDAD)
Todos los participantes tienen la habilidad para expresar sus opiniones y perspectivas.

CONVERSACION EMPATICA (EMPATIA)

La habilidad para entender o imaginar el mundo como otra persona lo entiende o lo imagina.

ENCUENTRO REAL (ENCUENTRO)

Genuina comunicacin entre las personas que trasciende diferencias en el role o en las perspectivas

Figura No. 5 El dilogo

Ellinor & Gerard (1998, p 19) definen el dilogo a partir de las races griegas dia (a travs) y logos (significado). Es decir, el dilogo es el proceso por medio del cual construimos significado. Para Yankelovich (1999) el dilogo es un proceso de construccin exitosa de relaciones, diferente del debate, la discusin y la deliberacin. Yankelovich (1999, p. 41) propone las siguientes caractersticas distintivas del dilogo que lo diferencian de la discusin: (1) igualdad y ausencia de influencias coercitivas, (2) escucha con empata y (3) examen de los supuestos en forma abierta. Cuando las tres estn presentes, la conversacin es transformada en dilogo. Cuando una o ms de las caractersticas estn ausentes, es 4

4. EL DIALOGO 4.1 QUE ES EL DIALOGO? Eisenberg & Goodball (2001, p. 37 - 39) definen la comunicacin como un balance entre la creatividad y la restriccin y sostienen que el

discusin o alguna otra forma de hablar, pero no es dilogo. Lee Nichol, editor de On Dialogue, el libro de Bohm (1996, Preface, p. vii), describe el dilogo como un proceso multifactico que va ms all de las nociones tpicas de conversacin e intercambio. Es un proceso que explora un amplio rango de la experiencia humana: nuestros valores; la naturaleza y la intensidad de las emociones; los mitos culturales heredados; y la manera en la cual nuestra neurofisiologa estructura la experiencia momento a momento. 4.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y DIALOGO Schein (1993, p. 1), en su artculo sobre Dilogo, Cultura y Aprendizaje Organizacional, plantea que el incremento en la aceleracin del cambio ha llevado a las organizaciones a encarar la necesidad de un aprendizaje rpido y la tendencia a partir las organizaciones en pequeas sub-unidades que desarrollan subculturas propias. La efectividad organizacional en este nuevo escenario es analizada por Schein (1993, p. 1) mediante el concepto de la integracin a travs de las sub-culturas y la evolucin de los modelos mentales compartidos, haciendo del dilogo un primer paso necesario en el aprendizaje. 4.3 MODELO PROPUESTO DE INTERVENCION

construye sentido y que vincula y explica la interaccin entre el conocimiento y el aprendizaje, entre la reflexin y la conceptualizacin, entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito, entre la experiencia y la reflexin. Vase figura No. 6.

MODELO DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

MODOS DE APRENDIZAJE

FORMAS DE CONOCIMIENTO

Explcito

Tcito

Teora

Conceptualizacin

Experimentacin

DIALOGO

Prctica

Reflexin

Experiencia

Figura No. 6 Modelo de aprendizaje en el trabajo.

El dilogo es el motor del aprendizaje, es el proceso que convierte la experiencia en reflexin sobre la accin, la reflexin en conceptualizacin, el conocimiento tcito en conocimiento explcito. El aprendizaje en el trabajo puede explicarse mediante el proceso en el cual se observa la experiencia, se reflexiona sobre la misma, se conceptualiza y se experimenta con los conceptos, nociones o modelos construidos que se verifican nuevamente en experiencias concretas. La creacin de conocimiento se explica como proceso de convertir el conocimiento tcito conocimiento explcito. El dilogo es componente fundamental que facilita aprendizaje y la creacin de conocimiento. un en el el

El modelo de Raelin (2000, p. 54) sugiere la utilizacin de dos dimensiones: los modos de aprendizaje y las formas de conocimiento para describir el aprendizaje en el trabajo. Se ha propuesto para este estudio la utilizacin del modelo 1 de Raelin, introduciendo la dimensin del dilogo como un proceso que
La escogencia del modelo, en este caso, se efectu en funcin de las posibilidades del grupo con el cual se va a iniciar el proceso. El modelo de Raelin es til en grupos que no han tenido una formacin previa en las nociones de aprendizaje organizacional.
1

El modelo de Raelin nos permite integrar las formas de conocimiento con los estilos de aprendizaje. Esta integracin se hace evidente mediante la introduccin del dilogo como un proceso vinculante y que construye sentido. 5. METODOLOGIA 5

5.1 LA INVESTIGACION ACCION La aplicacin de la metodologa de investigacin accin se ha propuesto en este estudio con el objeto de disear un proceso de intervencin con la activa participacin de los beneficiarios. La investigacin accin involucra tres etapas bien definidas: observar, pensar y actuar (vase figura No. 7). La investigacin accin refleja la situacin de las personas, compromete a los sujetos en activos participantes y produce resultados prcticos relacionados con su vida o su trabajo. (Stringer, 1999, p18).

Un grupo de 12 personas vinculadas a una fundacin de promocin poltica y social en proceso de constitucin. Un grupo de 9 profesionales vinculados a una asociacin de promocin social. 5.3 PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS En la empresa de produccin de alimentos se efectuaron entrevistas, sesiones de exploracin temtica, sesiones de reflexin y dilogo, un taller de aprendizaje, y tres talleres de planeacin estratgica. En las tres organizaciones de carcter social, empresarial y poltico se efectuaron nicamente sesiones de exploracin, reflexin y dilogo.

OBSERVAR

OBSERVAR

OBSERVAR

ACTUAR

ACTUAR

ACTUAR

PENSAR

PENSAR

PENSAR

Figura 7. La espiral de investigacin accin

En las sesiones de exploracin y reflexin se solicitaba a los participantes aplicar la rutina bsica de la investigacin accin para identificar los problemas del grupo, analizarlos y formular planes de accin. En las sesiones de dilogo se permita a los participantes la expresin libre y espontnea de su pensamiento en relacin con el proceso del grupo y su propio proceso. Los cuatro grupos recibieron informacin acerca de la posibilidad de participar en el diseo del proceso mediante la observacin de hechos y la recopilacin de informacin sobre sus propias actividades, el anlisis en sesiones de grupo del diagnstico elaborado y la definicin de los planes de accin. 5.4 INSTRUMENTOS En la aplicacin de la metodologa de investigacin accin y la prctica del dilogo se utilizaron los siguientes instrumentos diseados para el efecto: Una gua de investigacin accin. Una gua para iniciar el dilogo. Una gua para la realizacin de las entrevistas individuales. Un cuestionario acerca de las organizaciones inteligentes. Un inventario de estilos de aprendizaje. 6

En la investigacin accin (Stringer, 1999, p. 25) el papel del investigador no es el de un experto que hace investigacin sino el de una persona recurso. El investigador llega a ser un facilitador o consultor que acta como un catalizador para asistir a las personas en definir sus problemas claramente y en apoyarlos para que trabajen en la solucin efectiva los aspectos en los que estn interesados. 5.2 POBLACION DE LA INVESTIGACION La aplicacin de la metodologa de investigacin accin y la prctica del dilogo se efectu en cuatro grupos, as: Un grupo de 28 personas de una empresa productora de alimentos. Un grupo de 11 profesionales de una corporacin de desarrollo empresarial vinculados a programas de formacin.

Una lista de indicadores para evaluar los procesos de comunicacin, reflexin y dilogo. Un cuestionario de comunicacin organizacional. Un cuestionario para evaluar la comunicacin y el dilogo en el grupo. 6. PROCESOS

PROCESO DE INTERVENCION EN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS PROGRAMA DE DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

PROCESO DE DIAGNOSTICO IDENTIFICACION DE INTERES EN EL PROCESO DEFINICION DEL ALCANCE DEL PROCESO DEFINICION DE UN CRONOGRAMA DE TRABAJO SESION DE DIAGNOSTICO

PROCESO DE INTERVENCION

6.1 EL PROCESO EN LA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS 2. El proceso de intervencin se inici con una serie de entrevistas con el Gerente General y se desarroll a travs de sesiones de trabajo con el Comit de Gerencia, entrevistas individuales con el personal, un taller de entrenamiento, y tres talleres de planeacin. En las sesiones con el Gerente predomin la reflexin y el dilogo, mediante la formulacin de preguntas que estimulaban la libre expresin. En las sesiones con el Comit de Gerencia se efectuaron ejercicios de reflexin y dilogo en relacin con la cultura organizacional y el aprendizaje del dilogo. Durante el taller de aprendizaje se efectuaron tres sesiones de reflexin y una de dilogo. Durante los talleres

PROGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA DIRECCION PLAN ESTRATEGICO PROGRAMA DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD ADMINISTRACION GESTION DEL CONOCIMIENTO PROGRAMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL OPERACIN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

TEORIA, METODOLOGIA Y PRACTICAS

MODELO DE APRENDIZAJE EXPERIENCIAL EXPERIENCIA REFLEXION CONCEPTUALIZACION EXPERIMENTACION METODOLOGIA DE INVESTIGACION ACCION OBSERVAR PENSAR ACTUAR PRACTICAS DE REFLEXION Y DIALOGO SESIONES DE REFLEXION SESIONES DE DIALOGO

Figura No. 8 Proceso de intervencin

PLAN DE ACCION

PLAN DE DESARROLLO

DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE TALLERES CONFERENCIAS SEMINARIOS

PLAN DE ENTRENAMIENTO

COMPETENCIAS

PLAN DE CAPACITACION

CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y DESTREZAS

PLAN DE EDUCACION

EDUCACION FORMAL EDUCACION NO FORMAL

Figura No. 9 Plan de accin.

2 El nombre de la empresa no se divulga por razones de confidencialidad.

de planeacin estratgica se presentaron contenidos relacionados con los procesos de

7

planeacin corporativa y se efectuaron ejercicios para el diseo de indicadores de gestin. El diseo del proceso se efectu con la participacin del Gerente y del Comit de Gerencia de la compaa mediante la aplicacin de la metodologa de investigacin accin. El proceso obtenido en la interaccin entre el consultor y el grupo de gerencia se presenta en la figura No. 8. El plan de accin se muestra en la figura No. 9. 6.2 EL PROCESO EN LA FUNDACION DE ACCION SOCIAL Y POLITICA Se efectuaron reuniones semanales con personas voluntarias que deseaban intercambiar sus puntos de vista sobre su situacin y la de sus comunidades. Las reuniones fueron denominadas un pensatorio y se iniciaban con la introduccin que efectuaba un facilitador que invitaba a los miembros a compartir sus experiencias, sus pensamientos y sus sentimientos, si as lo deseaban. Durante las reuniones se efectuaba un intercambio de ideas y proyectos y se conclua con una evaluacin de lo que cada uno se lleva y lo que cada uno aport al grupo. El nfasis se efectuaba sobre los puntos de vista, las opiniones de los participantes y las experiencias vividas. Duracin de la reunin: 1 hora y media cada semana. Los resultados del proceso se ven reflejados en la organizacin de algunos proyectos productivos, la preparacin de propuestas para algunos municipios, la organizacin de una campaa poltica y, tambin, la desercin de un buen nmero de voluntarios que pasaron por las reuniones pero no concretaron compromiso alguno.

metodologa para promover la Asociatividad Empresarial y reuniones con un grupo de confeccionistas. Las reuniones eran generalmente de dos o tres horas. Las reuniones de coordinacin de actividades y las de metodologa para la Asociatividad Empresarial resultaron especialmente ilustrativas acerca de la creacin de espacios para el dilogo debido a las calidades del Coordinador de la corporacin quien mantiene un contacto permanente con cada uno de los asesores fuera de las reuniones y promueve la participacin de stos en las reuniones. Como resultado de esta experiencia la corporacin ha logrado organizar un programa de creacin de empresas y un programa de asociatividad empresarial. Se encuentra considerando actualmente la organizacin de un Fondo Editorial, una unidad de comercializacin y un rea de asesora a la pequea y mediana empresa con personal voluntario. 6.4 EL PROCESO EN LA ASOCIACION DE PROMOCION SOCIAL Los voluntarios ingresan a travs de un Taller de Voluntariado en el cual conocen a otras personas interesadas en ofrecer su tiempo libre para una causa social o prestar sus servicios profesionales en la solucin de un problema social. Los voluntarios se vinculan posteriormente a grupos de inters que se organizan alrededor de necesidades especficas de la sociedad. Cada grupo cuenta con un promotor que se encarga de facilitar las sesiones. El dilogo en los grupos se da alrededor de los temas de inters y en la administracin de los proyectos propuestos. Los resultados muestran una organizacin de voluntarios con programas de salud, educacin, productividad, atencin a la niez y desarrollo rural. 7. RESULTADOS

6.3 EL PROCESO EN LA CORPORACION DE PROMOCION EMPRESARIAL En la corporacin se efectuaron reuniones de coordinacin de actividades, reuniones de

7.1 EL PROCESO DE INTERVENCION La empresa productora de alimentos logr disear un proceso de aprendizaje organizacional 8

adaptado a sus necesidades e integrado a los procesos de planeacin estratgica, gestin del conocimiento, calidad y cultura organizacional, con la participacin de la Gerencia y del Comit de Gerencia y la ayuda del consultor. La empresa cuenta ahora con un programa de desarrollo organizacional con un esquema de actividades a corto plazo y un plan de accin para el mediano plazo. La corporacin de desarrollo empresarial logr disear un proceso de aprendizaje con el liderazgo de su director, alrededor del tema de la asociatividad empresarial. Los miembros vinculados a la corporacin se encuentran ejecutando proyectos pequeos y aislados que no han exigido su accin como equipo. La realizacin de proyectos de mayor tamao no ha sido posible debido a las dificultades del mercado y a la ausencia de recursos para financiar sus actividades. A pesar de la situacin los miembros vinculados ofrecen su apoyo en forma permanente con su disponibilidad y consejo. La fundacin de promocin poltica logr disear un proceso de aprendizaje, tambin, con el liderazgo de su director, y con la participacin eventual de personas invitadas a las actividades que se organizan. La fundacin ha logrado ejecutar proyectos de carcter comunitario con bastante acogida por parte de los beneficiarios y ha apoyado a profesionales que desean organizar empresas para su subsistencia. Los participantes o beneficiarios reciben normalmente apoyo y consejo en reuniones semanales de desarrollo personal y comunitario, sin recibir remuneracin o beneficio econmico alguno. La asociacin de promocin social logr disear un proceso de aprendizaje en forma colectiva con la participacin de un consejo de lderes de proyectos. La ejecucin del proceso no ha sido sistemtica pero la Asociacin desarrolla cada vez ms contactos con otras entidades del sector social y ofrece los servicios de sus voluntarios con notable xito. Un resumen de los resultados del proceso de intervencin en relacin con el proceso de

aprendizaje organizacional, la ejecucin del programa de accin a corto, mediano y largo plazo, y la presencia de comunicacin, reflexin y dilogo en cada uno de los grupos, se muestra en el cuadro No. 1.
PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Diseo del proceso Empresa Asociacin Fundacin Corporacin SI SI SI SI Ejecucin del proceso SI SI NO NO Evaluacin del proceso SI NO NO NO

PROGRAMA DE ACCION CORTO PLAZO Personal Empresa Asociacin Fundacin Corporacin SI SI SI NO Grupal SI SI SI NO Organizacional SI SI NO NO

PROGRAMA DE ACCION MEDIANO PLAZO Personal Empresa Asociacin Fundacin Corporacin SI NO NO NO Grupal SI NO NO NO Organizacional SI NO NO NO

COMUNICACIN Empresa Asociacin Fundacin Corporacin SI SI NO NO

REFLEXION SI SI SI SI

DIALOGO SI SI SI SI

Caractersticas del dilogo Parcial Espontneo Espontneo Parcial

Cuadro No. 1. Resultados de la aplicacin de la investigacin accin y el dilogo.

7.2 LA PRACTICA DEL DIALOGO La experiencia de la empresa logr llegar a un nivel del dilogo parcial no obstante el inters del gerente en promover un dilogo espontneo en su grupo de directores. El Comit de Gerencia efectu interesantes conversaciones que intentaron profundizar temas especficos de la compaa. El grupo se concentr en la tarea debido a limitaciones de tiempo, pero fundamentalmente debido a los obstculos para el aprendizaje y a las rutinas defensivas identificadas por el facilitador. La experiencia en la corporacin empresarial, en particular en el grupo de profesionales, alcanz el nivel del dilogo pero no tuvo continuidad debido a limitaciones econmicas y de tiempo de los participantes; el nivel de confianza obtenido, sin embargo, les permite a sus miembros apoyarse mutuamente en las actividades y proyectos que emprenden. 9

La experiencia en el grupo de la fundacin poltica result ms eficiente en trminos de alcanzar los niveles de dilogo en reuniones de hora y media que se realizan cada semana a una hora fija y en un tiempo predeterminado. La acogida calurosa del facilitador promovi la participacin de los miembros del grupo y la espontaneidad de los asistentes predomin durante el desarrollo de las reuniones. La poblacin flotante de participantes no permiti evidenciar un aprendizaje como grupo a pesar de que se encuentran adelantando algunos proyectos comunitarios. La experiencia en la asociacin de carcter social ha logrado niveles de dilogo espontneo, el intercambio de opiniones y de experiencias se efecta con facilidad. Los participantes buscan prestar algn servicio a la comunidad sin un compromiso especfico. La ausencia de un acuerdo vinculante permiti a los miembros asistir a unas reuniones y dejar de asistir a otras. La posibilidad de no comprometerse con la Asociacin permita la libre expresin de los participantes pero promova la ausencia de compromiso y continuidad. 7.3 PRODUCTOS OBTENIDOS Entre los productos resultantes de esta investigacin se encuentran la identificacin de un esquema conceptual para el estudio de la reflexin y el dilogo, un modelo de aprendizaje organizacional con base en la prctica de la reflexin el dilogo, un conjunto de instrumentos para la implementacin del modelo de aprendizaje y una gua metodolgica para la prctica de la reflexin y el dilogo. Como resultado de la intervencin en la empresa de alimentos se encuentran: (1) un programa de desarrollo personal y organizacional, (2) un programa de planeacin estratgica, (3) una gua para las entrevistas individuales, (4) un diagnstico organizacional, (5) un taller de administradores, (6) un plan de accin, (7) un conjunto de talleres propuestos y (8) una gua metodolgica de planeacin estratgica.

Se disearon, igualmente, talleres relacionados con el autoconocimiento, la vocacin personal, la experiencia del dilogo, el proceso de solucin de problemas, la solucin de conflictos, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el aprendizaje experiencial. 8. DISCUSION La experiencia realizada en la fundacin de accin social y poltica result muy estimulante para los participantes y las reuniones se mantuvieron durante ms de doce meses. La dificultad para definir proyectos y concretar compromisos en los mismos result evidente. La intervencin del facilitador para estimular a un miembro que tena una experiencia concreta para contar result fundamental. La experiencia realizada en la corporacin de promocin empresarial result muy fructfera en trminos de posibilidades de participacin para los miembros debido al carcter vinculante de la metodologa de asociatividad que se desarrolla en la misma. El dilogo es el soporte de las actividades de la corporacin sin ser ste una actividad intencionada. Simplemente se dialoga entre el grupo de consultores. La experiencia de dilogo en la asociacin de promocin social tambin se da en forma no intencionada, no planeada. La experiencia result interesante para los voluntarios, pero despus de seis meses aproximadamente dejaron de participar. Es necesario revisar la estructura de los proyectos a los cuales se vinculan los voluntarios o modificar el esquema de dilogo natural. La experiencia del dilogo en la empresa productora de alimentos result ser un descubrimiento para los directivos y trabajadores, a pesar de que su exposicin al dilogo no pas de tres sesiones. Los directivos han encontrado muy novedoso el asunto de aprender a hablar, de aprender a aprender, de ser conscientes de que con las palabras podemos producir cambios en el entorno. La ejecucin del plan de accin o programa de mediano plazo puede concluirse que est en funcin del nivel de participacin de los grupos en 10

el diseo del mismo. En el caso de la fundacin y la corporacin, en las cuales el plan de accin fue elaborado por el director, no ha iniciado sus actividades en forma colectiva o con el apoyo de lo dems miembros de la entidad. Los participantes efectan actividades o proyectos individuales y aislados. En el caso de la asociacin se adelantan proyectos conjuntos entre los miembros, a pesar de las limitaciones existentes en relacin con los mecanismos de vinculacin de los voluntarios. En el caso de la empresa de alimentos, la ejecucin del programa de mediano plazo no se ha iniciado pero los participantes expresaron su inters en que ste se lleve a cabo para beneficio de ellos y de la empresa. 9. CONCLUSIONES La capacidad de aprendizaje puede mejorarse mediante programas de desarrollo que promuevan las cinco disciplinas propuestas por Senge, utilizando procesos con nfasis en la comunicacin, la reflexin y el dilogo. Los modelos propuestos mediante la metodologa de investigacin accin permiten una mayor comprensin del proceso y le aaden significado a la intervencin. El diseo de procesos de aprendizaje mediante la activa participacin de los involucrados garantiza la efectividad en su ejecucin y evaluacin. El dilogo facilita el aprendizaje y promueve el compromiso con el mismo. El dilogo entendido como la reflexin sobre la experiencia concreta y el intercambio de modelos mentales. El dilogo propuesto por Bohm puede ser un estadio avanzado en el que el grupo pueda considerar el pensamiento colectivo. La construccin de significado es el objeto del dilogo. La capacidad de aprendizaje estar plenamente dispuesta cuando la actividad que se realice tenga significado y ste se construye a travs del dilogo, de la comunicacin directa, del intercambio de modelos mentales, de la conversin del conocimiento tcito en conocimiento explcito.

Este estudio sugiere la creacin de espacios y prcticas para el dilogo en la empresa y en la familia, espacios y prcticas para el dilogo personal. Los procesos de planeacin comunitaria se ven muy beneficiados con procedimientos como las audiencias pblicas en uso, las consultas abiertas y los encuentros con las autoridades. Los espacios para el dilogo en las empresas de servicios ayudaran a resolver los problemas de los usuarios y acercaran las empresas al ciudadano. Los espacios para el dilogo en los procesos polticos reactivaran los partidos polticos que hoy en da son entes inactivos. Los espacios para el dilogo acercaran a los miembros a las iglesias y promoveran el encuentro comunitario. La prctica del dilogo permite aadir un mayor entendimiento a la propuesta de Senge alrededor de los modelos mentales compartidos y al proceso de aprendizaje organizacional. La relacin entre aprendizaje, conocimiento y dilogo, tres procesos que tradicionalmente se han estudiado por separado merecen ahora un esfuerzo de integracin conceptual. Investigaciones adicionales pueden efectuarse en relacin con la evaluacin de las intervenciones y la experimentacin con diferentes espacios y practicas para el dilogo. La prueba de los diferentes modelos puede ser un campo fructfero de investigacin, as como la experimentacin con diferentes propuestas de intervencin. Ms que la construccin de nuevos modelos se requiere la validacin emprica de los existentes y la confrontacin con la prctica de las diferentes propuestas de intervencin. La conversacin, el dilogo y el pensamiento colectivo pueden constituirse en los factores de facilitacin del aprendizaje y en los elementos para una estrategia de desarrollo a nivel personal, organizacional y social. La metodologa de investigacin accin favorece la participacin y la bsqueda de sentido en los propios procesos de aprendizaje y, por tanto, su efectividad en la ejecucin de los planes de accin en las organizaciones. 10. REFERENCIAS

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