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Introduction ..........................................................................5 Chapitre 1 : Science ou art de la dcision ...........................9 1 Exemple introductif..................................................11 2 Les caractristiques d'une dcision............................15 3 Le concept de critre de choix ..................................15 4 La prsentation traditionnelle d'un critre de choix .......16 5 Le contexte de la dcision.........................................17 6 Une vision dynamique de la dcision........................18 7 - Conclusion................................................................22 8 - Orientations de lecture..............................................22 Chapitre 2 : Les modles traditionnels de choix dans l'incertain ..............................................25 1 - Les critres de dcision face au risque........................27 1.1 - Prsentation du problme .....................................27 1.2 - Le critre de Pascal : Maximum de l'Esprance Mathmatique ..............28 1.3 - L'aversion pour le risque.......................................30 1.4 - La fonction d'utilit de Von Neumann-Morgenstern ..................................33 1.5 - La construction d'une fonction d'utilit individuelle U(W) ..................................34 1.6 - Le critre de Markowitz .......................................36 1.7 - Le critre de Bernoulli ..........................................38 1.8 - La dominance stochastique ...................................39 1.9 - Applications .........................................................40 2 - Les critres de dcision face l'incertain....................41

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2.1 - Le critre de Laplace ............................................41 2.2 - Le critre de Bernoulli ..........................................42 2.3 - Le critre de Wald ................................................43 2.4 - Le critre de Hurwitz ...........................................44 2.5 - Le critre de Savage ..............................................45 2.6 - Critres deux caractristiques .............................46 2.7 - Comparaison des critres de dcision dans l'incertain ....................................................47 2.8 - Applications des mthodes de choix dans l'incertain ....................................................48 3 - Les incertitudes et leur valuation..............................49 3.1 - Typologie de l'incertitude ......................................49 3.2 - valuation de l'incertitude ...................................51 4 - Conclusion................................................................53 5 - Orientations de lecture ..............................................54 6 - Annexes.....................................................................56 Chapitre 3 : Les choix multicritres ...................................61 1 - La structuration des problmes de choix multicritres ................................................62 2 - L'valuation des attributs...........................................63 2.1 - L'valuation directe ..............................................65 2.2 - La reprsentation des valeurs partir d'une chelle objective ..............................66 3 - Les mthodes multicritres ........................................66 4 - Thorie de l'utilit multi-attribut (Maut)..................67 4.1 - La construction de la matrice de dcision...............68 4.2 - La pondration des critres et leur agrgation .........70 5 - Application de la mthode Maut...............................71 6 - Conclusion................................................................73 7 - Orientations de lecture ..............................................74 8 - Annexes.....................................................................75

Chapitre 4 : Les modles squentiels de dcision..............77 1 - Les modles squentiels information croissante ...........79 1.1 - Dcision squentiel : une approche en termes de caractristiques.............81 1.2 - Les biais des critres de choix d'investissements traditionnels ...............................85 1.3 - Un nouveau critre : la VAN Squentielle (VANS)................................86 1.4 - Interaction entre le dcideur et son environnement ............................................87 2 - Modle squentiel incertitude exogne ...................89 2.1 - Modle Gain d'Information Total (GIT) ............90 2.2 - Modle Gain d'Information Partiel (GIP) ..........95 2.3 - Prolongements de ces modles ................................99 3 - vers un largissement des caractristiques d'une dcision.........................................................102 3.1 - Les diffrents types de flexibilit gnrs par une dcision .....................................103 3.2 - Les apprentissages gnrs par une dcision...........106 4 - Conclusion..............................................................109 5 - Orientations de lecture ............................................110 6 - Annexes...................................................................112 Chapitre 5 : La dcision en information asymtrique ........117 1 - Les diffrents modles d'asymtrie informationnelle......................................................120 1.1 - Une typologie des modles de dcision information asymtrique .................................120 1.2 - L'ala moral ......................................................123 1.3 - La slection adverse ............................................133 2 - La dominance informationnelle : caractristiques et modlisation ...............................136

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2.1 - Mise en perspective .............................................136 2.2 - Le tableau d'changes informationnels .................137 2.3 - Les quations d'changes .....................................139 2.4 - Le graphe d'influence .........................................141 2.5 - La diffusion de l'influence conomique ................143 3 - Conclusion..............................................................146 4 - Orientations de lecture ............................................146 Chapitre 6 : lments de thorie des jeux : les interactions stratgiques entre agents ........151 1 - Les jeux non coopratifs..........................................154 1.1 - L'quilibre d'un jeu non coopratif......................155 1.2 - Le dilmme du prisonnier ....................................158 1.3 - Le duel : jeu deux joueurs et somme nulle ................................................159 2 - Jeux coopratifs deux joueurs sous forme normale.................................................161 2.1 - Dfinitions ........................................................161 2.2 - L'ensemble de ngociation de Von Neumann-Morgenstern ...........................164 2.3 - la solution de Nash au problme de la ngociation................................................ 165 2.4 - Exemple d'un jeu deux joueurs (contrle de pollution d'une agence de bassin) ........167 2.5 - Exemple d'un jeu coopratif sur l'actif de rglement d'une transaction ...........................169 3 - Les jeux coopratifs 1 joueurs...............................171 3.1 - Fonction caractristique du jeu ...........................171 3.2 - Le concept de cur d'un jeu (ou de noyau)..........174 3.3 - La valeur de Shapley..........................................177 3.4 - exemple d'un jeu coopratif dans une chaine de clearing ...............................179

4 - Alliances stratgiques : exemple de jeu d'acteurs avec R&D........................181 4.1 - Quelques lments de thorie ..............................181 4.2 - Application au cas de deux puis de trois joueurs ............................................183 5 - Conclusion..............................................................187 6 - Orientations de lecture ............................................188 Chapitre 7 : Les rseaux d'acteurs ....................................191 1 - L're des firmes-rseaux...........................................193 1.1 - L'intgration stratgique .....................................193 1.2 - Les caractristiques des entreprises-rseaux ............196 2 - La connaissance et la proximit au cur des rseaux.................................................197 2.1 - Proximit spatiale et relations industrie-universit............................................198 2.2 - Le rle structurant de la connaissance codifie dans la formation des rseaux.................200 2.3 - La validit des cooprations en R&D ..................203 2.4 - Les asymtries relationnelles au sein des rseaux ........206 3 - Vers une fermeture des rseaux d'alliances en R&D.................................................209 3.1 - L'exemple de l'industrie pharmaceutique.............210 3.2 - L'exemple des NTIC ..........................................214 5 - Conclusion..............................................................223 6 - Orientations de lecture ............................................225 Conclusion gnrale ..........................................................234 Table des matires .............................................................237

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Les rfrences aux sciences de la dcision ou la thorie de la dcision sont de plus en plus nombreuses. Les avances significatives, notamment dans la thorie statistique de la dcision et la thorie des jeux, permettent de mieux saisir la rationalit des acteurs et dadopter une approche normative pour de nombreux problmes. Cependant de nombreuses questions subsistent : des paradoxes remettent en cause certains fondements axiomatiques de la thorie de lutilit espre et lconomie exprimentale ne confirme pas toujours lexistence dune rationalit individuelle sans faille. Enfin, quand bien mme ces thories seraient approximativement valables, elles ne peuvent sappliquer qu des problmes pralablement bien identifis. Alors, "quelle attitude adopter lorsque lon se trouve plac devant un faisceau dventualits ? Cest toute laffaire de la gestion des risques et de la thorie de la dcision : trouver un juste milieu entre la mesure et lintuition" (P.L. Bernstein [1998]). Comme dans toute modlisation dun systme complexe, il importe de simplifier la ralit pour en rduire sa complexit : quelle est la frontire du systme (horizon, nombre dacteurs, types de relations, ) ? Quelles sont les variables intgrer ? Comment sont-elles relies ? Les informations sur ces variables sont-elles fiables ? Quels sont les objectifs assigns au modle et les modes dvaluation des rsultats ? Ceux-ci sont-ils robustes ? La modlisation de la dcision nchappe pas de telles questions qui ncessitent bien souvent une expertise srieuse dans le domaine considr. Avant denfermer la dcision dans le moule des mthodes normatives, un gros travail de prparation est ncessaire. De plus, il faut laborder avec une vision defficience. Est-il bien ncessaire damliorer le processus dcisionnel si les gains dun meilleur modle ne justifient pas les efforts entrepris ? Lavantage des routines, des bonnes pratiques dans le domaine, est dconomiser lattention, le temps et les moyens consacrs analyser la dcision et justifier un choix. Cependant ces routines peuvent conduire des erreurs coteuses lorsque lenjeu est lev

et lenvironnement du dcideur turbulent. Il nempche quune dcision sur le choix du mode de dcision (routine, mthode utilise, qualit du systme dinformation ncessaire, degr de sophistication de la mthode), et sur le niveau hirarchique de dcision doivent tre envisags. Cela fait partie intgrante de lanalyse de la dcision et une fine expertise est imprative. Dans les paragraphes suivants, partir dun exemple qui parat simple, nous dfinirons les lments indispensables dune dcision et les tapes du processus aboutissant la prise de dcision.

1. EXEMPLE INTRODUCTIF : larbitrage entre voiture et train pour un aller-retour Grenoble-Paris Effectuer un arbitrage, c'est choisir une dcision parmi un ensemble de dcisions possibles (souvent deux), compte tenu des contraintes (information, ressources disponibles, rgles et conventions, alas divers) et dune fonction objectif (critre de choix, fonction dutilit) synthtisant tous les avantages et les inconvnients de chacune des dcisions. Le terme darbitrage est souvent utilis, plutt que choix dune dcision parmi dautres, dans les domaines de lconomie, de la finance et du sport. Dans larbitrage sportif, il sagit de dterminer, compte tenu des rgles du jeu et de la perception qua larbitre de chaque phase dun jeu, si laction entreprise par le joueur est correcte, et, dans le cas contraire, quelle sanction choisir. Tous les agents conomiques se livrent consciemment ou inconsciemment des arbitrages fort nombreux : - les individus : niveau de consommation ; choix des biens et services ; arbitrages entre travail et loisir, entre consommation et pargne ; choix des tudes.

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- les entreprises : choix des activits ; choix du niveau de production, choix des investissements, - lEtat : niveau du budget et sa rpartition ; choix de la fiscalit, Prenons donc le cas dun arbitrage voiture-train. Vaut-il mieux, pour un aller-retour Grenoble/Paris (1200 kms environ), prendre le train ou la voiture (avec n personnes) ? Pour simplifier on considre une tarification simple pour le train, proportionnelle au nombre de personnes. La premire ide qui vient lesprit est deffectuer une comparaison sur la base des cots de ces deux modes de transport :

Le cot variable, ou marginal (Cm) est donc de 0,15 /km. D'o les rsultats suivants pour laller-retour Grenoble-Paris : - Cot Moyen AR (CM) = 0,40 x 1200 = 480 - Cot marginal AR (Cm) = 180 . Cas du train (en seconde classe) 1 personne : 125 2 personnes : 250 3 personnes : 375 4 personnes : 500

Cas de la voiture
Il convient de dterminer dabord le Prix de Revient Kilomtrique (PRK). Les donnes ci-dessous simplifient les calculs effectus dans divers journaux spcialiss. 1/ Frais fixes par an (en ) Dprciation 2500 (diffrence Argus Vi-1 - Vi) Cot du capital immobilis (cot d'opportunit) 900 Assurance 800 Garage et divers frais fixes 800 total des frais fixes : 5000 soit 0,25 /km sur la base de 20000 kms/an. 2/ Frais variables par an (base 100 kms) Essence 8 Pneumatiques (400 /40000 kms) 1 Entretien (100 /10000 kms) 1 Autoroute (60 /1200 kms) 5 total des frais variables : 15

Le rsultat de cette comparaison des cots nest pas vident. Faut-il prfrer pour la voiture le cot moyen ou le cot marginal dans la comparaison avec le train ? Au cot moyen, la voiture ne domine le train que pour quatre personnes transportes, alors quau cot marginal la voiture est le meilleur choix ds la deuxime personne. Le dcideur doit donc se livrer une introspection pour clairer pralablement sa dcision dachat de la voiture. Ce type dutilisation de la voiture tait-il un lment dterminant dans son achat ? Cette prise en considration doit lui permettre deffectuer une pondration entre les deux cots prcdents, sur la base dune utilisation annuelle de la voiture.

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Outre cette difficult plusieurs questions se posent encore. Les donnes sont-elles suffisantes pour un bon choix ? La rponse est manifestement non. De multiples caractristiques, source de divers avantages et inconvnients, diffrent dans ces deux modes de transport. Sans vouloir tre exhaustif, la distance des lieux de dpart et darrive par rapport aux gares, le volume des bagages, le choix du trajet et de lheure de dpart, favorisent la voiture. En revanche, le temps de transport, la scurit, la prcision de lheure darrive, la fatigue moindre, la difficult de parking, favorisent le train. Ces caractristiques sont-elles subjectives ou objectives ? Certaines sont objectives (cots des billets, pages, ), dautres sont subjectives (fatigue de conduite, bagages selon la force du dcideur, heure darrive selon limportance des obligations assurer). Leur valorisation est galement subjective. Un individu riche pourra considrer le cot comme une caractristique de peu dimportance. Un cologiste sera sensible aux diffrences de pollution induites par le choix du mode de transport (externalits modifiant la fonction dutilit sociale). Compte tenu de tous ces lments subjectifs, il semble bien souvent impossible de sparer lvaluation des caractristiques de celui qui effectue la dcision et en apprcie les consquences. Par souci de simplicit nous adopterons le terme de "dcideur" et nous affecterons des valuations subjectives tant pour ses caractristiques intrinsques que pour leur agrgation dans un critre de choix. De ce fait, il nest pas possible daller plus loin dans cet exemple sans prcisions supplmentaires sur le dcideur et son contexte. Cependant, lintrt de cet exemple est de montrer quune dcision possde de multiples caractristiques, partir desquelles il faudra construire un critre synthtique ou dfinir une procdure dordre permettant un classement. Cette recherche est souvent dune grande complexit.

2. LES CARACTERISTIQUES DUNE DECISION : entre la tentation rductionniste et le mythe de la rationalit parfaite La modlisation dune dcision nchappe pas aux deux dangers qui guettent tout modlisateur : - dfinir une reprsentation simple du systme rel en privilgiant les lments les plus accessibles. Dans la recherche des caractristiques cela consiste choisir celles qui sont les plus faciles obtenir : pour un investissement, privilgier les donnes sur le rendement et le risque, au dtriment par exemple de la flexibilit et des consquences stratgiques sur lenvironnement. Limage souvent utilise de la recherche de la cl perdue, en ne privilgiant que les endroits bien clairs par le rverbre, correspond aux choix implicites queffectue souvent le dcideur dans le choix de ses caractristiques ; - multiplier le nombre de caractristiques : lintgration de caractristiques nouvelles dans une dcision doit rpondre un impratif de gain net : que peut-on gagner par cette adjonction compte tenu du temps et des moyens ncessaires pour y parvenir ?

3. LE CONCEPT DE CRITERE DE CHOIX : lagrgation des caractristiques dune dcision dans une fonction dutilit Un critre de choix doit permettre de dfinir un ordre total dans lensemble des dcisions possibles. Cela revient dfinir un mode dagrgation des caractristiques adoptes, mais pose de redoutables problmes : - les units dans lesquelles sexpriment les caractristiques ne sont pas forcment les mmes. Il est possible de donner un quivalent montaire certaines dentre elles. Lexemple du prix

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quil convient dattribuer la vie humaine, bien connu dans les problmes dassurance ou de scurit (transports, alimentation, ...), est ainsi obtenu partir de diverses mthodes : consentement payer des primes dassurance sur la vie dans diffrents contextes de revenu et de risque, flux de revenus anticips jusqu la retraite, ...). Si lon peut objecter que la vie humaine na pas de prix, dans les faits toutes les socits ont cherch trouver des quivalents la vie humaine. Dans dautres cas, comme nous le verrons plus loin, avec les limites du concept de valeur doption pour chiffrer les avantages de la flexibilit, il est difficile de dfinir un quivalent montaire et dautres solutions devront tre trouves. - les impratifs dun mode dagrgation : pour pouvoir comparer des dcisions, la mthode habituelle consiste dfinir un critre agrg projetant lensemble des caractristiques sur lensemble des rels, soit pour J caractristiques une application de IRJ dans IR. Peut-on considrer une valorisation spare de chacune de ces caractristiques, ce qui reviendrait considrer des taux marginaux de substitution constants entre caractristiques (hypothse dindpendance des caractristiques ou attributs de la dcision) ? Ce point sera discut ultrieurement dans les approches multicritres (chapitre 3).

$ un ensemble de caractristiques (cardinal J) pour chaque dcision : C1 , , C j, , C J. On peut dfinir un critre de choix comme un type dagrgation particulier de ces caractristiques, cest--dire une projection de lensemble vectoriel de ces caractristiques sur lensemble des rels IR (do une comparaison possible sur des nombres), souvent exprime partir dune fonction de prfrence ou dutilit U : U = f(C1 , , C j, , C J). Lexistence, pour la plupart des contextes de choix, dune pluralit de critres utiliss (cots-avantages, cots-efficacit, approches multicritres) est le signe manifeste de la complexit des problmes de choix. Par ailleurs les choix dun individu ont souvent des rpercussions sur dautres individus. Le problme de la dcision conduit aussi introduire les complexits lies aux interdpendances passives entre agents (externalits) et actives (interdpendances stratgiques modlises par la thorie des jeux). Une rflexion systmatique doit donc accompagner lutilisation dun critre particulier pour justifier son emploi dans le contexte considr.

5. LE CONTEXTE DE LA DECISION 4. LA PRSENTATION TRADITIONNELLE DUN CRITRE DE CHOIX Pour linstant, comme base de dpart, nous considrons un problme de dcision, sous une forme structure, de la manire suivante : $ un ensemble de dcisions possibles (cardinal I) : D : {d 1 , , d i, , d I}. Il est possible dtablir une typologie des contextes de la dcision, selon un certain nombre dlments distinctifs : - le caractre plus ou moins sr des tats futurs de la nature : tat certain ou incertain que lon peut diffrencier, en utilisant la dfinition de Knight [1921] en incertitude mesurable (les tats ont des probabilits au moins subjectives connues : situation de risque), et incertitude non mesurable ou radicale

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(les tats ne peuvent tre dfinis en probabilit : situation dincertitude proprement dite selon D. Kreps [1990]) ;
FIGURE 1 : LINCIDENCE DU DEGR DINCERTITUDE SUR LE TYPE
DE STRATGIE (P. Mdan, T. Warin [2000, p. 250])

Degr de connaissance des probabilits Risque (au sens de Knight) Incertain Ensemble des vnements possibles Ensemble des venements possibles exhaustif Exhaustifs Probabilits Non subjectives probabilisable Non exhaustifs Probabilits vnements subjectives non pour les anticips vnements anticips Incertitude radicale Ensemble des vnements possibles non exhaustifs vnements non anticipables compte tenu de l'tat de la connaissance

dans un environnement endogne, il peut modifier les tats qui deviennent contingents sa dcision, ainsi que les probabilits de leur occurrence ; - le caractre partag ou non de la dcision : dans le cas de la dcision considre comme un acte collectif, se posent deux problmes difficiles : la dfinition dune fonction dutilit commune agrgeant les prfrences individuelles des agents, les modalits pratiques dmergence dune solution collective efficiente ; - le caractre conflictuel ou non de la dcision : on distingue les jeux contre la nature (absence de conflit car la nature ne nous veut ni du bien ni du mal) et les jeux vritables entre joueurs diffrents qui sont en situation dinterdpendance stratgique (R. Selten [1988, 1991]). A cette diversit de contextes, dautant plus grande que lon peut permuter les caractres prcdents, correspondent de multiples mthodes et critres de dcision. Si lun des objectifs de ce livre est de prsenter des mthodes adaptes certains de ces contextes gnriques, un autre, non moins important, est dengager une rflexion sur la structuration dun problme de dcision et sur le processus dcisionnel quil convient dadopter, car une dcision est rarement statique.

Probabilits connues caractre dterministe

Information complte en stratgies mixtes

Information incomplte en stratgies pures (ou mixtes si probabilits subjectives)

- le caractre unique ou rpt de la dcision : dans les dcisions rptes linformation sur les tats de la nature augmente souvent, par apprentissage, (avec pour corollaire une rorientation plus facile de la stratgie : alliances, reprsailles,) et les probabilits des tats peuvent tre rvises selon des approches baysiennes ; - le caractre squentiel ou non de la dcision : dans les dcisions squentielles le dcideur intervient diffrentes tapes, do des interactions entre ses dcisions successives et une prfrence pour la flexibilit, dautant plus importante que linformation est croissante ; - le caractre exogne ou endogne de la dcision : lorsque lenvironnement est exogne le dcideur est un preneur dtats (state taker ), contraint des stratgies adaptatives ; en revanche,

6. UNE VISION DYNAMIQUE DE LA DECISION La dcision doit perdre son caractre atemporel pour sinscrire doublement dans le temps : - cest dabord un processus, souvent dcrit en trois tapes (H. Simon[1957], [1960]) : identification du problme permettant de le structurer, laboration doptions (lensemble de dcisions) et choix dune dcision.

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- cest aussi bien souvent un chanon dans une suite de dcisions : celles du passes qui imposent leurs contraintes, mais sont lorigine dapprentissages indispensables, de modifications dans les caractristiques du dcideur et de son environnement; celles du futur, dj perues dans la vision stratgique du dcideur. Cet aspect dynamique sera tudi dans les modles squentiels de dcision (chapitre 4). Les tapes dun processus de dcision sont multiples : - lidentification du problme a diverses origines : risques lis une situation de statu quo dans une activit peu rentable (par exemple, une part de march trop faible) ou technologie obsolescente, faillite programme dun rgime de retraite ; linverse il peut exister diverses possibilits damliorations et opportunits nouvelles : propositions manant du personnel ou de conseils externes, benchmarking, exploitation de technologies nouvelles, cooprations ventuelles, rduction ou couverture de risques, ... Lidentification des risques et des opportunits est dautant mieux faite que lorganisme ou le dcideur a une attitude dvaluation cible de son environnement (interne et externe), une rflexion prospective, une bonne organisation et un systme dinformation performant. Il ne lui manque plus alors quune forte ractivit pour mettre en uvre rapidement les bonnes dcisions. Comme dans toute modlisation, il faut identifier les frontires dun problme dcisionnel (acteurs et actifs concerns par le processus de dcision et ses consquences prvisibles), les objectifs et moyens approximatifs envisageables. En effet, limportance plus ou moins grande dune dcision, par rapport au dcideur, modifie non seulement leffort engag dans le processus, mais galement le niveau hirarchique o sera tudi et prise la dcision. Cela explique lintrt dune "routinisation" de nombreuses dcisions pour conserver toute lattention ncessaire aux dcisions les plus importantes.

- la structuration dun problme ncessite ltablissement dun diagnostic de la situation de statu quo et des volutions prvisibles (approche descriptive) du systme considr et de son environnement ( scanning environnemental), en relation avec le problme identifi. En effet, de nombreuses dcisions sont values par rfrence la situation de statu quo (choix dinvestissements dont les cash-flows sexpriment en diffrences par rapport elle). Ce diagnostic doit permettre de dfinir quel type de dcision appartient le problme dcisionnel identifi. Auparavant il aura fallu dfinir le porteur du projet et les moyens affects au processus dcisionnel, dans une optique cot-efficacit de la dcision. Ces choix peuvent tre faits aprs un diagnostic rapide dterminant lintrt dune tude plus approfondie (confie un chef de projet et son quipe). - llaboration des options possibles se dcompose ellemme souvent en plusieurs phases : une phase de brainstorming permettant de dtecter des options envisageables, suivie dune phase de slection rapide des quelques dcisions qui paraissent les meilleures, compte tenu des objectifs et contraintes perues. Ce processus squentiel vite de perdre dventuelles bonnes solutions (vaste domaine initial), mais permet de ne consacrer un effort srieux danalyse quaux meilleures dentre elles. A ce niveau, le choix de la mthode, lvaluation de la fonction objectif, la structuration complte de ces dcisions (arbre de dcision, informations ncessaires, ) doivent tre raliss. - le choix de la dcision et lanalyse de sensibilit constituent ltape finale, la plus facile, pour laquelle une approche normative (application dune mthode) est envisageable. Elle doit conduire la slection de la meilleure dcision, sachant que celle-ci dpend dun processus, trs largement heuristique, de choix successifs en rationalit limite. De ce fait des tests de sensibilit sur les variables qui semblent les plus influentes sur le rsultat final sont utiles. Ils peuvent inciter une rvision de certaines hypothses, conduisant

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des rtroactions diffrents niveaux du processus dcisionnel. La dcision la meilleure, qui ressort de ltude, doit tre valide par le commanditaire de celle-ci (ventuellement les acteurs impliqus, do la recherche frquente dun consensus). Ces acteurs doivent sassurer que les hypothses, les informations et prfrences correspondent bien au problme pos.

CONCLUSION Ce premier chapitre a pour but de montrer que les dcisions sont bien souvent complexes et que lessentiel dun processus de dcision consiste sparer laccessoire du fondamental, do la ncessit de bien comprendre le contexte de la dcision pour dfinir lensemble des dcisions possibles, les caractristiques retenir, leur influence sur la fonction objectif du dcideur. Ceci ne peut tre ralis que dans le cadre dun processus dynamique, o les allers-retours sont frquents. Les concepts forgs par Herbert Simon (rationalit procdurale, solution satisfaisante) sont la base dune telle analyse. Si, dans les chapitres qui suivent, les modles de dcision prsents esquivent souvent les phases heuristiques prparatoires, elles nen constituent pas moins des pr-requis essentiels.

Kreps D., [1990], A course in Microeconomic Theory, Harvester Wheatsheaf, New York. Medan P., Warin T., [2000], Economie industrielle : une perspective europenne, Economica, Paris. Selten R., [1988], Models of Strategic Rationality, Kluwer Academic Publishers, Vordecht, Boston. Selten R., [1991], Strategic Bargaining, Springer, New York. Simon H.A., [1947], Administrative Behavior, Macmillan, New York. Simon H.A., [1957], Models of Man : Social and Rational. Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, John Wiley, New York. Simon H.A., [1960], The New Science of Management Decision, Harper & Row, New York. Simon H.A., [1979], "Rational Decision Making in Business Organizations", American Economic Review, Vol. 69, pp. 493-513. Simon H.A, [1982], Models of Bounded Rationality, MIT Press, Cambridge.

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