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PARTE I Introduo
Razo de ser do Manual Metodologia Conceitos Essenciais 05 05 05 07
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Domnio2: Poltica e Estratgia de Inovao Domnio3: Sistematizao da gesto das ideias e identificao de oportunidades Domnio4: Sistematizao da Gesto dos Projetos de Inovao Domnio5: Desenhar um Programa de Inovao de mdio ou longo prazo Domnio6: Melhoria e aprendizagem contnuas Domnio7: Mtricas de Inovao Notas Finais
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PARTE IV
Agradecimentos Equipas das empresas participantes Ficha Tcnica 55 55 56
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Metodologia
Este trabalho resulta da confluncia de diversos contributos que foram sendo assimilados e interpretados ao longo do tempo de durao do Projeto INNOV. Em particular, recorreu-se anlise crtica e interpretativa dos resultados de duas principais atividades: i) a realizao de diagnsticos individuais de gesto de inovao s dez empresas envolvidas, ligadas ao cluster do habitat; ii) a animao de tertlias temticas, com os empresrios, para partilhar boas e ms prticas de gesto da inovao. A avaliao das empresas, do ponto de vista do seu desempenho inovador, foi realizada com base na aplicao da metodologia IMP3rove, um mtodo de consultoria altamente profissionalizado que integra uma ferramenta de avaliao e benchmarking europeu (IMP3rove Assessment). Esta abordagem incluiu trs fases, cada uma com objetivos diferenciados mas complementares e que concorrem para o objetivo ltimo desta atividade, a definio de roadmaps de inovao. A primeira fase visava a recolha de dados para o preenchimento do questionrio de avaliao IMP3rove, atravs da realizao de reunies com os gestores de topo das empresas e, nalguns casos, com elementos das chefias intermdias, por eles designados. A segunda fase incluiu a realizao de um workshop de interpretao dos resultados do relatrio IMP3rove (produto do questionrio) e de orientaes para ao, com base nos pontos fortes e pontos fracos detetados. Esta fase teve como outputs a validao do diagnstico realizado e a definio e prioritizao das reas de interveno propostas. Por fim, a terceira fase, visou a preparao e apresentao do
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plano de ao e roadmap de inovao, em cada uma das empresas. A realizao de tertlias temticas dirigidas aos gestores de topo de cada uma das empresas permitiu tambm identificar boas e ms prticas de gesto da inovao. Para tal, foram selecionados e previamente trabalhados temas ligados inovao que periodicamente serviram de estmulo conversa, debate e partilha de prticas, experincias, vises, preocupaes e solues, entre empresrios. Estas sesses assumiram um pendor fortemente aplicado, explorando sempre que possvel aspectos ligados ao fazer o qu, como, quando, com quem? A preparao destas tertlias teve duas premissas principais: a ideia de que no preciso ser-se especialista para falar sobre um dado tema (cada um sabe muito mais do que pensa das coisas e o somatrio das diferentes vises ajuda a trazer clareza e compreenso s questes); a ideia de que se aprende muito mais pela interaco e troca de experincias uns com os outros do que a ouvir algum a debitar sobre determinada questo. De referir, por ltimo, que as tertlias foram elas prprias encaradas como um instrumento interessante a replicar e uma boa prtica a adotar pelas empresas.
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Conceitos essenciais
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7. Explorar formas (de conduo dos processos e de avaliao/ medio dos progressos e resultados) que possibilitem encurtar o time-to-market e principalmente o time-to-profit, dos principais grupos de produtos e, ainda, o tempo mdio do ciclo da vida dos produtos. 8. Estruturar os processos de avaliao e de tomada de deciso ao longo do ciclo de vida da inovao, melhorando a definio de critrios de avaliao (standards ou especficos de cada projeto), nas fases de surgimento das ideias e de reviso do sucesso das inovaes implementadas. 9. Registar/ processar observaes e resultados relevantes, para a atividade inovadora, numa base diria. 10. Investir na sistematizao do que se aprendeu, isto , transformar aprendizagens em conhecimento, atravs da resposta a questes como: o que se fez bem? O que se fez menos bem? O que se pode fazer melhor (aprendizagens)?
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servios inovadores nas receitas da empresa. 9. Estabelecer um oramento anual para atividades inovadoras. 10. Aperfeioar o alinhamento entre a estratgia de inovao e os critrios aplicados aos projetos de inovao e ao desenvolvimento de novos negcios. 11. Integrar na poltica da empresa o aumento da participao de produtos e de servios inovadores e de novos modelos de negcio nos lucros. 12. Aumentar o nmero de ideias radicais.
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4. Criar equipas pequenas vocacionadas quer para a reflexo quer para a ao, que sejam proficientes em tcnicas de criatividade aplicada e de resoluo criativa de problemas e estimuladas a procurarem oportunidades de inovao subtrativa e a experimentarem novos mtodos, processos, modelos de negcio, solues organizacionais. 5. Realizar tertlias temticas, em perodos regulares mas flexveis, para pensar e trocar experincias sobre inovao. 6. Gerir e manter a motivao das pessoas para a inovao atravs da promoo da experimentao criativa passo a passo, evitando cortar as pernas s iniciativas cedo demais. 7. Dar tempo s pessoas para debater ideias mas tambm dar tempo s pessoas para as pr em prtica, motivando-as e estimulando nelas caractersticas como a persistncia e perseverana.
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Ms Prticas:
1. Ignorar as capacidades de gesto da inovao dos colaboradores. 2. Manter reunies longas, ineficazes e improdutivas, onde aqueles que convocam e os convocados no observam nem gerem o antes, o durante e o final da reunio. 3. Sobrevalorizar a improvisao face planificao de itens de ao para a inovao (quem, o qu, quando, como) ou vice-versa (o desafio ser: criar um equilbrio virtuoso entre essas duas inclinaes: improvisao como trao do empreendedor; planificao para trao do gestor). 4. Fazer depender a inovao da abundncia de recursos, subvalorizando o papel que a criatividade pode e deve ter na ausncia ou escassez de recursos. 5. Adiar a medio dos resultados da inovao e a definio das mtricas adequadas. 6. Penalizar o erro que resulta de esforo e empenho ( preciso criar espao para errar, aprender com os erros e fazer de novo). 7. Delegar, em algum, a responsabilidade de fazer inovao ( preciso um zelador, que deve ser o patro). 8. Delegar num grupo restrito de pessoas a inovao e a criatividade. 9. Ignorar que a inovao pode ser simples e barata. 10. Julgar que a inovao para melhores tempos. 11. Defender que j se inovador que chegue. 12. Assumir que a inovao trata de si, no precisa de ser gerida. 13. Considerar que o mercado que nos diz o que devemos inovar e como. 14. Mostrar desconforto face a ideias singulares e a exerccios de grupo.
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Domnio 1: Desenvolvimento da capacidade da experimentao criativa para testar novas solues e procedimentos, com conteno de riscos Descrio
Objetivo: Reforar a capacidade de conceber e concretizar solues inovadoras arrojadas e estimulantes, controlando os riscos associados s ruturas e o desconforto associado novidade. Descrio: Esta rea de melhoria visa a concretizao cautelosa de pequenas aes e misses inovadoras. Deve suportar-se em equipas pequenas, vocacionadas para a reflexo e para a ao, de preferncia proficientes em tcnicas de criatividade aplicada e de resoluo criativa de problemas. Essas equipas devem ser estimuladas a procurar oportunidades de inovao subtrativa e a experimentarem novos mtodos, processos, modelos de negcio, solues organizacionais. Benefcios: maior envolvimento nas temticas da inovao, e, consequentemente, melhor compreenso das questes que lhe esto associadas; melhorias e inovaes realizadas com a devida prudncia; vitrias rpidas e estimulantes; maior confiana na capacidade inovadora da empresa; encarar a inovao com maior paixo e aventureirismo.
crescente de pessoas e de departamentos Sugestes: - Desenvolver os trabalhos em 3 fases (linhas de ao) - Envolver, na fase 1, um ncleo duro de 3 ou 4 pessoas envolvendo a gesto de topo e segundas linhas (Grupo Dinamizador) - Envolver, na fase 2, alm dos anteriores participantes, um dos departamentos da empresa. - Se os resultados das fases 1 e 2 forem encorajantes, preparar, na fase 3, o
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A.1.3: Acertar objetivos, terminologia e discursos Sugestes: - Os objetivos estaro centrados na experimentao de iniciativas inovadoras, de curta durao, rpida execuo e de custo baixo (ou mesmo nulo) - O conceito de inovao deve ser entendido em sentido muito lato (produtos, processos, procedimentos individuais e/ou departamentais, inovao organizacional, etc.) - O discurso deve ser contido e discreto, subentendendo que as ambies no extravasam as iniciativas e as atividades em curso e as pessoas nelas envolvidas. No se deve sugerir, mesmo por omisso, que se est a tratar de um programa de inovao da empresa.
aprendizagem Sugestes: - Utilizar uma verso aligeirada do mtodo de gesto de projetos inovadores stage-gate - Utilizar os portes do mtodo stage-gate para tomar decises mas tambm para extrair lies sobre os processos de inovao na empresa - Recorrer a tcnicas de resoluo criativa de problemas - Formalizar reunies mensais entre os participantes, destinadas a esclarecer o ponto de situao do projeto
Sugestes: - Um quadro de segunda linha dever assumir a responsabilidade de zelar pelos aspetos operacionais do projeto
A.1.6: Assumir um compromisso firme entre os membros do Grupo Dinamizador para limitar a durao das reunies Sugestes: - Pr-estabelecer a durao das reunies e usar um cronmetro para medir esse tempo. -Terminar a reunio logo que soe o sinal do cronmetro, mesmo que se esteja a meio de uma frase.
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mento, formal ou informal, em que esteja pessoalmente envolvido ou um desafio individual ou da empresa que gostasse de ver resolvido - Exs ilustrativos de procedimentos potencialmente interessantes - Contratao de pessoal - Estabelecimento de remuneraes - Compras (desde matrias primas a material de escritrio, passando por servios) - Lanamento de novos projetos (para o mercado) - Participao / visitas a feiras - Reclamaes de clientes - - Exs ilustrativos de desafios potencialmente interessantes - Melhorar a gesto do tempo - Melhorar o processo de delegao de tarefas - Criar oportunidades para troca eficiente de informao entre os vrios nveis da empresa - Melhorar a eficcia e a eficincia das reunies - Para cada um dos procedimentos ou desafios, criar um micro-projeto de mudana, que assenta nos seguintes passos: - responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes: . Porque que fao (ou fazemos) isto? . Porque que fao (ou fazemos) isto deste modo? . O que que posso (ou podemos) fazer de diferente para simplificar e/ou tornar mais eficiente este procedimento ou para resolver este desafio? - Com base nas respostas s perguntas anteriores, ir mudando, de maneira gradual, cada um dos procedimentos, de modo a torn-lo cada vez mais simples e eficiente, ou ir testando solues para resolver o desafio.
Empresa se defronte Sugestes: - Identificar 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em grupo a sua resoluo (problemas renitentes: H meses que andamos a tentar que e sempre a mesma coisa) - Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas A.2.3: Avaliar a evoluo e os resultados dos projetos anteriores e extrair ensinamentos Sugestes: - Fazer reunies semanais do Grupo Dinamizador, curtas (meia hora), para ponto de situao e estmulo dos participantes - Fazer reunies mensais, curtas (uma hora) para anlise do que correu bem e mal e estabelecimento de eventuais correes
A.2.4: Promover a discusso, entre os membros do grupo, de um tpico inovador com potencial impacte nos negcios da empresa Sugestes:
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- Escolher um tpico - Exs ilustrativos: - Que cenrios se podero antever para os prximos 3 anos, e como que a empresa se pode preparar e posicionar para tirar deles proveito? - - Repartir a discusso em 3 reunies, de uma hora cada: uma primeira de gerao e troca livre de ideias sobre o tpico escolhido; uma segunda, de convergncia para a ao, atravs da seleo de reas de interveno promissoras; uma terceira, focada numa espcie de pr-plano de ao capaz de sustentar uma deciso estratgica de avanar com um plano detalhado para um projeto inovador. - Seguir este trabalho de mais uma reunio de uma hora de avaliao do processo e dos resultados deste exerccio
A.2.5: Procurar exemplos de empresas inovadoras do mesmo sector, em Portugal e no estrangeiro, e analisar como que a empresa se poderia inspirar nesses exemplos Sugestes: - Procurar exemplos explorando a experincia e o conhecimento dos membros do Grupo Dinamizador - Complementar com exemplos obtidos atravs da internet - Fazer uma lista das oportunidades de inovao para a empresa que esses exemplos sugerem Comentrio: As aes anteriores (A.2.1 a A.2.5) proporcionam solues e melhorias inovadoras para problemas e para procedimentos da empresa. Mais importante do que isso, essas aes, no seu conjunto, exemplificam um modo inovador de enfrentar e resolver problemas ao nvel da gesto de topo da empresa (macro-inovao).
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rao Sugestes: - Identificar dois procedimentos, formais ou informais, do departamento - Responder, em grupo, s seguintes questes: - Porque que fazemos isto? - Porque que fazemos isto deste modo? - O que que podemos fazer de diferente para simplificar e/ou tornar mais eficiente e/ou tornar mais econmico este procedimento. - Com base nas respostas s questes anteriores, realizar dois mini-projetos de inovao que consistiro em melhorar cada um dos 2 procedimentos
que o departamento se defronte Sugestes: - Identificar 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em grupo a sua resoluo - Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas - Realizar dois mini-projetos de inovao que concretizaro a soluo daqueles problemas
ensinamentos Sugestes: - Fazer reunies semanais do Grupo Dinamizador, curtas (meia hora), para ponto de situao e estmulo dos participantes - Fazer reunies mensais, curtas (uma hora) para anlise do que correu bem e mal e estabelecimento de eventuais correes
A.3.5: Promover a discusso, entre os membros do grupo, de um tpico inovador com potencial impacte nos processos produtivos da empresa Sugestes: - Repartir a discusso em 3 reunies, de cerca de uma hora cada: - uma primeira de gerao e troca livre de ideias sobre o tpico escolhido; - uma segunda, de convergncia para a ao, atravs da seleo de reas de interveno promissoras; - uma terceira, focada numa espcie de pr-plano de ao capaz de sustentar uma deciso estratgica de avanar com um plano detalhado para um projeto inovador nessas. - Seguir este trabalho de mais uma reunio de meia hora de avaliao do processo e dos resultados deste exerccio
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Portugal e no estrangeiro, e analisar como que o departamento se poderia inspirar nesses exemplos Sugestes: - Procurar exemplos na experincia e no conhecimento dos membros do Grupo Dinamizador - Aproveitar os resultados do exerccio semelhantes feito na fase 1 - Complementar com exemplos obtidos atravs da internet - Fazer uma lista das oportunidades de inovao para o departamento que esses exemplos sugerem
Linha de Ao 4: Fase 3 (Balano do projeto Experimentar a Inovao e aproveitamento dos seus resultados)
A.4.1: Fazer um balano e extrair ensinamentos do projeto
Sugestes: - Produzir um documento muito simples, esquemtico, com a smula do que funcionou bem e do que funcionou mal - Quantificar, ainda que de modo aproximado, as vantagens e os ensinamentos que o projeto propiciou - Quantificar, ainda que de modo aproximado, os recursos consumidos neste projeto (tempo, materiais, dinheiro, etc.) - Localizar o projeto numa escala de 0 (insucesso completo) a 10 (sucesso completo)
Sugestes: - Se o projeto tiver sido classificado como insucesso (entre 0 e 4), aproveitar os ensinamentos e ficar por aqui - Se tiver sido um sucesso (entre 6 e 10), conceber o seu alargamento gradual a toda a empresa e lanar as bases de um Programa de Inovao da Empresa - Se a classificao for 5, admitir a possibilidade de fazer mais experincias de inovao, ainda de mbito limitado, na Empresa
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Plano de Ao Linha Ao 1: Estabelecer condies preliminares para a definio da poltica de inovao da Empresa
A.1.1: Esclarecer o conceito de Inovao
Sugesto: - Esclarecer o mbito de aplicao (produto, processo, marketing, logstica, modelo de negcio,) e as caractersticas distintivas em relao melhoria contnua (por exemplo, recorrendo a indicadores como a incerteza quanto ao resultado, a extenso da novidade, a radicalidade da novidade, o fator surpresa).
Estabelecer a Poltica de Inovao da Empresa Sugesto: - Um administrador como coordenador do projeto; Um quadro intermdio como animador do projeto e responsvel pela sua execuo.
Comentrio: O trmino do projeto no implica a concretizao de todas as sugestes apresentadas abaixo. O projeto pode terminar quando se constatar que os principais componentes da poltica de inovao da empresa esto montados e a funcionar naturalmente.
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Sugesto: - Considerar entre 4 a 8 meses de calendrio (dependendo dos recursos internos e externos envolvidos).
Sugesto: - Clarificar o papel da inovao nos produtos e servios da Empresa - Ex ilustrativo: - Em 2006, a Empresa pretende fornecer sua clientela produtos e servios de referncia no que respeita modernidade e originalidade
Comentrio: A estratgia aqui entendida como o conjunto de recursos, arranjos, aptides e tendncias, de natureza material, cultural e organizacional, mobilizados para o cumprimento da viso e da misso da empresa. Sugestes: - Financiar atividades e projetos inovadores com uma percentagem do volume de negcios (x%) - Estabelecer um balano entre inovao radical e inovao incremental (p/ ex, x% do oramento para inovao radical, y% para a incremental) - Estabelecer um balano entre inovao de produto, de processo, organizacional, de marketing, etc. (x% do oramento para a primeira, y% para a segunda, etc.) - Planear formao e sensibilizao sobre temas de inovao, de modo a assegurar que cada colaborador recebe, em mdia, x horas de formao por ano - Redefinir anualmente o posicionamento da empresa em termos de setor /
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mercado / negcio, tomando como base as suas competncias nucleares - Adotar o conceito de portfolio de inovaes, baseando a avaliao do esforo e do resultado da inovao na totalidade do portfolio e no em cada inovao per si - Criar, possivelmente com a colaborao de parceiros externos, um sistema de identificao e avaliao de tendncias com potencial impacte no negcio da Empresa, capaz de revelar oportunidades para novos produtos, novos servios, novos mercados - Criar um observatrio de necessidades dos clientes, a fim de identificar necessidades no atendidas ou sub-servidas pelo mercado - Criar, manter e atualizar um conjunto de objetivos estratgicos para a empresa. - Exos ilustrativos: - Reduzir o time to market e o time to profit dos produtos e servios novos - Penetrar, no espao de um ano, em x mercados geogrficos novos - Redecorar os espaos da empresa (administrativos, comerciais, fabris) de modo a torn-los emblemas motivadores da atitude inovadora que a empresa espera dos colaboradores - - Assegurar o envolvimento efetivo dos colaboradores necessrios para a pilotagem e execuo dos processos de inovao - Exs ilustrativos.: - Envolvendo a Administrao na mobilizao desses colaboradores - Esclarecendo com nitidez o que esperado de cada um - Incluir vises exteriores Empresa na sua planificao estratgica, por ex, atravs da criao de um Conselho de Visionrios - Colocar o atual SGIDI - Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (se existir) da Empresa ao servio da estratgia de inovao da empresa e vice-versa -
Comentrio: A ttica aqui entendida como o conjunto de ferramentas e orientaes de gesto capazes de criar um quadro zelador da implementao da estratgia de inovao da empresa. Sugestes: - Criar e executar um Plano Anual de Inovao, avaliado e atualizado trimestralmente, envolvendo todos os departamentos da empresa, orientado para o cumprimento dos preceitos da viso, da misso e da estratgia - Criar um Comit Executivo para o Projeto - Com um mandato claro - Presidido por um administrador - Integrando diretores dos vrios departamentos - Reunindo mensalmente - - Formalizar cada projeto de inovao de modo a realar os seus objetivos e
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as suas mtricas de avaliao (ditadas pela estratgia de inovao da empresa mas tambm pelas especificidades do projeto em causa) - Oramentar cada projeto de inovao e contabilizar os custos do seu desenvolvimento - No fim de cada projeto, bem ou mal sucedido, celebrar o esforo colocado na sua execuo e realar as lies aprendidas - Intensificar e aperfeioar o uso de ferramentas de gesto de projetos, nomeadamente as que permitem diminuir os riscos de insucesso -
Sugesto: - Preparar discurso interno - Incluir um elevator speech - Claro, simples, vivo e sobretudo curto - Responder a o que o projeto; porque importante fazer; a que se assemelha o sucesso; o que preciso dos colaboradores - Escolher e criar suportes de comunicao e divulgao (placards, newsletter, website, aes de formao,)
Sugestes: - Preparar discurso externo - Incluir um elevator speech - Claro, simples, vivo e sobretudo curto - Responder a o que pretende a Empresa vir a fazer de diferente; que benefcios para os parceiros externos clientes diretos e indiretos, fornecedores, - Escolher e criar suportes de comunicao e divulgao (imprensa, newsletter, website, )
Sugestes: - Inquirir pblicos internos e externos e usar resultado para afinar discursos e suportes de divulgao - Criar comunicao bidirecional no website da Empresa
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Plano de Ao Linha de Ao 1: Criar mecanismos de gesto e acompanhamento do Projeto de Gesto de Ideias e Identificao de Oportunidades
A.1.1: Designar responsvel (eis) operacional (ais) pelo Projeto A.1.2: Criar um Comit de Inovao
Sugestes: - Presidido por um administrador - Integrando os diretores dos vrios departamentos - Incluindo nas suas funes - Dirigir estrategicamente o Projeto - Estabelecer mtricas, indicadores - Coordenar o envolver de toda a empresa no Projeto - Disseminar a inovao na empresa
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- Orientar a alocao de recursos atribudos ao Projeto - Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Projeto - Estabelecer calendrio de reunies peridicas (quinzenais)
Sugestes: - Considerar 6 a 10 meses de calendrio (dependendo dos recursos internos e externos envolvidos) at o Sistema se poder considerar operacional
veitamento de ideias Sugestes: - Adotar uma abordagem que inclua: - A identificao de processos existentes - O escrutnio analtico desses processos - A incluso desses processos no sistema (se isso se revelar aconselhvel) - A procura de solues alternativas e/ou complementares
Sugestes: - N ideias geradas - N pessoas que participam - N ideias por departamento - N grupos representados - N brainstormings agendados - N ideias por categoria (produto, processo, organizacional, modelo de negcios, ) - Relao entre ideias de curto e de longo prazo - Relao entre ideias incrementais e radicais
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A.3.2: Desenhar e utilizar mecanismos para a gerao voluntarista e orientada de ideias Sugestes: - Lanar concursos de ideias: - Lanar 2 ou 3 concursos durante a vigncia do Projeto - Definir tema, batizar concurso - Exs: - Ideias para diminuir consumos de energia - Ideias para fazer da Empresa a melhor empresa para se trabalhar em Portugal - Ideias para simplificar processos - Ideias para aumentar a qualidade e a quantidade de ideias submetidas pelos colaboradores - - Definir durao do concurso (poucas semanas) - Definir canais de recolha (formulrio eletrnico na intranet; email; formulrio em papel) - Organizar sesses de criatividade recorrendo a ferramentas grupais como o brainstorming e o brainwriting - Formar animadores internos ou recorrer a especialistas externos - Definir temas e problemas concretos
Sugestes: - Analisar sistematicamente informao, queixas e louvores de clientes para deles extrair ideias inovadoras - Conceber e realizar Dias de Inovao, para os quais sero convidados clientes (atuais e potenciais), fornecedores (matrias primas, energia, ), prestadores de servios (banca, marketing, consultoria,) - Criar e reunir duas vezes por ano um Conselho de Visionrios destinado a
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aconselhar a empresa em projetos inovadores de alguma radicalidade (personalidades oriundas das comunidades empresarial, acadmica, institucional)
A.3.4: Gerir de modo sistemtico o portfolio de ideias que resulta das aes
anteriores Sugestes: - Arrumar as ideias por temas ou famlias, como por exemplo, o tipo de inovao; a exequibilidade; a oportunidade de parcerias; etc.. - Revisitar periodicamente o portfolio a fim de procurar boas ideias inoportunas no passado, mas vlidas no presente - Procurar no portfolio boas ideias que a empresa possa vender ou licenciar a terceiros.
Sugestes: - Prever processos de avaliao sediados no Comit de Inovao, com periodicidade pr-determinada (possivelmente mensal ou trimestral, dependendo do nmero de ideias a avaliar) - Manter informados, os autores das ideias, do decurso e do resultado do processo de avaliao e seleo - Recorrer a processos sistemticos de avaliao, como votaes, matrizes multicritrio, anlises SWOT - Estabelecer um conjunto consistente de critrios de avaliao e seleo - Satisfao das necessidades do cliente ou do mercado
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- Valor da soluo para o cliente final - Capacidade da empresa criar a soluo - Distino da ideia comparativamente a outras ofertas - Importncia da necessidade satisfeita pelo produto - Custo e esforo para desenvolver a ideia - Potencial retorno do investimento em tempo e dinheiro - Alinhamento com as reas estratgicas - - Assegurar a transparncia dos processos atravs da fundamentao das decises tomadas
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Plano de Ao Linha de Ao 1: Executar medidas preparatrias para a Sistematizao da Gesto de Projetos Inovadores
A.1.1: Clarificar o significado do conceito Projetos de Inovao
Sugestes: - Incluir no conceito as fases de 1) Pr-anlise: fase preliminar de validao de ideias inovadoras 2) Desenvolvimento: procura de solues para concretizar a ideia inovadora
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3) Aplicao: promoo de oportunidades para valorizar comercialmente os resultados da fase de desenvolvimento - Esclarecer o mbito da Inovao - De produto - De processo - De marketing - Organizacional -
Sugestes: - Presidido por um administrador - Integrando os diretores dos vrios departamentos - Integrando personalidades externas Empresa - Incluindo nas suas funes - Dirigir estrategicamente o Projeto - Estabelecer mtricas, indicadores para o Projeto - Coordenar o envolver de toda a empresa no Projeto - Disseminar a inovao na Empresa - Orientar a alocao de recursos atribudos ao Projeto - Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Projeto
Sugesto: - Considerar entre 8 e 12 meses (dependendo dos recursos mobilizados) como o tempo necessrio para que o projeto se concretize de acordo com o que est previsto no resto deste plano.
Sugesto: - Adotar processos de gesto de riscos (riscos de deriva de intenes, de sobre-investimentos, de desatualizao de pressupostos, ) recorrendo ao processo de gesto Stage-gate.
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como que os resultados dos projetos de desenvolvimento da Empresa podem servir necessidades reais do mercado, e fomentar a sua adoo pela clientela da empresa. O Projeto aqui descrito beneficia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.
promissores Sugestes: - escolher projetos de inovao de produto, de processo, comercial, organizacional ou de modelos de negcios.
A.3.2: Congeminar e escolher cenrios adequados para a aplicao dos resultados Sugestes: - Utilizar a capacidade imaginativa e criativa de colaboradores internos e / ou externos. - Envolver clientes / parceiros existentes ou potenciais na congeminao e na execuo dos cenrios.
Sugestes: - sub-contratar a especificao e fiscalizao da execuo a consultores externos - sub-contratar a execuo dos trabalhos a empresas ou instituies especializadas - criar uma equipa interna, multidisciplinar, para a especificao e execuo dos trabalhos
sistematizao do desenvolvimento Sugestes: - Aproveitar do portfolio um projeto de desenvolvimento em curso e sistematiz-lo, posteriori, de acordo com as aes que se seguem
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- Em alternativa, aproveitar do portfolio uma ideia que esteja espera de oportunidades de desenvolvimento
Sugestes: - Criar um template genrico para a fase de desenvolvimento, que contemple - Objetivos - Justificaes - Oportunidades - Problemas que resolve - Estado da arte - Requisitos (legais, ticos, funcionais, desempenho, testes, ) - Constrangimentos - Riscos (incertezas, dificuldades) - Mercados - Tecnologias - Stake-holders (parceiros, fornecedores, clientes, ) - Desfechos esperados (resultados, valorizao) - Durao - Recursos (humanos, materiais, financeiros) - - Aplicar o template anterior ao projeto em desenvolvimento ou ideia que se vai desenvolver
desenvolvimento (ou que o ir fazer) Sugestes: - De acordo com a natureza do projeto, envolver pessoas com perfil tcnico, de produo, marketing, financeiro, - Atribuir a um dos membros da equipa a responsabilidade de conduzir os trabalhos e produzir os resultados - Clarificar as responsabilidades de cada membro da equipa - Clarificar quanto tempo cada um dos membros da equipa suposto dar ao trabalho - Considerar a possibilidade de integrar na equipa especialistas externos Empresa - Considerar a possibilidade de sub-contratar parte (maior ou menor) do projeto a parceiros externos
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- Criar uma equipa de avaliao (incluindo personalidades externas empresa, se parecer til) - Estabelecer data para a 1 reunio de avaliao (pode coincidir com a data do kick-off, se se tratar de um projeto novo) Comentrio: em cada reunio de avaliao estabelece-se a data da reunio seguinte - Continuar a gerir o desenvolvimento at ao fim segundo a metodologia stage-gate
Comentrio: em regime estvel, as ideias candidatas a projetos de pr-desenvolvimento resultam de um sistema formal de gerao, aproveitamento e seleo de ideias inovadoras
Sugestes: - Prototipar um template (Word e/ou Powerpoint), que ser a base para a avaliao uniforme de todas as ideias, que cubra aspectos como - Mercado - Modelo de negcio - Viabilidade - Tcnica - Produtiva - Comercial (preo) -
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- Concorrncia - - Entregar a responsabilidade da avaliao preliminar da ideia a uma ou, quanto muito, a 2 pessoas (quadros da Empresa e/ou colaboradores ou consultores externos) - Limitar a procura de informao a pesquisas na internet e a conversas, preferencialmente telefnicas, com fornecedores, clientes, acadmicos, financeiros, comerciais, etc. - Estimular a preparao de prottipos simples que ilustrem aspectos possveis de concretizao da ideia e contribuam para a prova do conceito - Estabelecer e aplicar um conjunto consistente de critrios de avaliao do tipo - Satisfao das necessidades do cliente ou do mercado - Valor da soluo para o cliente final - Capacidade da empresa criar a soluo - Distino da ideia comparativamente a outras ofertas - Importncia da necessidade satisfeita pelo produto - Custo e esforo para desenvolver a ideia - Potencial retorno do investimento em tempo e dinheiro - Alinhamento com as reas estratgicas - - Restringir os resultados da avaliao a 3 possibilidades: 1) Recomendar a aceitao da ideia e a sua passagem a projeto de desenvolvimento 2) Recomendar a execuo de um projeto de pr-desenvolvimento, para esclarecer melhor o potencial e a viabilidade da ideia 3) Recomendar o abandono da ideia
Sugestes: - Estabelecer um calendrio curto (poucas semanas entre 3 e 6) - Estabelecer reunies de acompanhamento (reunies curtas, de uma hora no mximo)
Sugestes: - Decidir o destino da ideia - No Conselho de Administrao, ou - no Comit de Inovao - Os autores do trabalho de pr-anlise apresentam as suas recomendaes durante ou antes dessa reunio - O Conselho (ou o Comit) decide - que a ideia passa para a fase de desenvolvimento - o aprofundamento do trabalho de pr-anlise para esclarecer melhor o potencial e a viabilidade da ideia - o abandono da ideia
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Plano de Ao
Nas aes que se seguem, est pressuposta uma metodologia segundo a qual os trabalhos seguiro um percurso dividido em 3 etapas: Uma primeira de conceo, relativamente breve, na qual se desenham solues levando em conta as especificidades organizacionais e culturais da Empresa; Uma segunda, na qual essas solues so prototipadas e testadas; Uma terceira, de consolidao, na qual a experincia dos prottipos e testes servir para melhorar e consolidar a verso concetual inicial. O Programa desenvolver-se- segundo as seguintes cinco linhas de ao
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Sugestes: - Alargar o mbito da inovao na Empresa - Aumentar a coerncia das atividades de inovao - Encorajar processos de experimentao de solues - Envolver, no dia-a-dia, os colaboradores da empresa na inovao - Captar oportunidades, internas e externas, para ganhar vantagens competitivas - Consolidar a institucionalizao da inovao (como tem vindo a acontecer com a qualidade) - Criar capacidade auto-sustentvel de inovar a toda a hora, a todos os nveis, em todos os lugares
Sugestes: - Espectro largo (inovao de processos, organizacional, logstica, financeira, modelos de negcios, etc) - Avaliao e reorientaes contnuas - Enfoque em vitrias de curto prazo - Programa faseado; Fase 1: Prototipagem de iniciativas (6 meses) Fase 2: Funcionamento experimental (1 ano) Fase 3: Consolidao e preparao do Programa de Inovao seguinte (6 meses)
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- Incluindo nas suas funes - Dirigir estrategicamente o Programa de Inovao - Estabelecer mtricas, indicadores - Coordenar o envolver de toda a empresa no Programa de Inovao - Disseminar a inovao na empresa - Orientar a alocao de recursos atribudos ao Programa de Inovao - Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Programa de Inovao
Sugestes: - selecionar uma ideia de concretizao relativamente simples, e executar o correspondente projeto inovador durante a 1 fase do Projeto; - selecionar 2 ideias para concretizar na segunda fase, e outras duas para a terceira fase Comentrio: os projetos inovadores resultantes desta ao podem integrar-se na ao anterior.
res da empresa Sugestes: - escolher temas do tipo: - O posicionamento estratgico da empresa num mercado recessivo - A criao de um manual de boas prticas para a produo exemplar - A obteno de vantagens competitivas atravs da cooperao com parceiros exteriores - A simplificao das rotinas administrativas - Fazer da Empresa A Melhor Empresa para se Trabalhar em Portugal -
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- selecionar as melhores ideias de modo a concretizar 4 projetos inovadores durante a vigncia do Projeto
Sugesto: - na 1 fase do Projeto, selecionar 1 procedimento formalizado em cada um dos departamentos da empresa, analis-lo criticamente, e redesenh-lo de modo a melhorar a sua eficcia e a sua eficincia. - na 2 e 3 fases, selecionar 2 procedimentos, formais ou informais, e redesenh-los com o mesmo objetivo.
Sugestes: - Dirigida a colaboradores em todos os nveis de responsabilidade - Reforando o conhecimento de tcnicas e ferramentas de gesto da inovao - Estimulando a criatividade e a resoluo criativa de problemas - Utilizando casos de estudo de inovao relevantes para a Empresa
Sugestes: - Recorrendo ao boletim da empresa e ao seu stio Web - Recorrendo a expositores e placards - Divulgando resultados da inovao (e no intenes)
A.4.5: Capturar vises e experincias de personalidades prestigiadas, sobretudo oriundas de setores diferentes do da Empresa Sugesto: - Criar um Conselho de Visionrios, integrando pessoas dos meios institucional, acadmico, financeiro, empresarial. Num nmero pequeno de reunies desse Conselho (2 ou 3 por ano), procurar obter - Vises / conselhos de longo prazo (poltica e estratgia empresarial)
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- Perspetivas da realidade diferentes das da Empresa - Alargamento da rede de relaes pessoais e institucionais
Linha de Ao 5: Afinar / reforar o Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) da Empresa (se existir j formalizado)
A.5.1: Incluir mtricas e indicadores de resultados em cada projeto de inovao da
Empresa
Sugestes: - Lanar concursos de ideias - Estabelecer processos de reconhecimento dos autores de ideias particularmente meritrias -Criar um processo colaborativo de gerao de ideias (Wiki Ideias) -Criar uma taxionomia de ideias Inovaes simples Inovaes complexas Melhorias - Oportunidades - - Criar um processo gil para avaliar, selecionar e implementar ideias simples
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Plano de Ao Linha de Ao 1: Estabelecer condies preliminares para melhorar o processo de aprendizagem organizacional e melhoria contnua
A.1.1: Estabelecer um horizonte temporal para o projeto
Sugestes: - Considerar cerca de 6 meses como uma primeira aproximao para que o projeto frutifique - Considerar esta questo como uma experincia, e rever aquela estimativa mensalmente
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Linha de Ao 2: Criar prticas internas para recolha de informao e criao de conhecimento de forma continuada
A.2.1: Realizar briefings e debriefings
Sugestes: - Em todos - os marcos de projetos - os eventos marcantes - as observaes relevantes feitas no terreno - - Obter o testemunho verbal de todos os participantes - Definir regras de registo simples - Usar formato consistente, simples - Adotar estilo tipo narrativa, com registo de fatos, impresses, reaes - Timings (no imediato ps-evento) - Indigitar redator(es)
A.2.2: Preparar logbooks como apoio documentao de atividades (e pensamentos) relevantes Sugestes: - registar (descrever, explicar) atividades dos projetos - registar (descrever, explicar) atividades de contactos (conversas; visitas): - com clientes - com fornecedores - com parceiros - com concorrentes - - registar observaes e resultados das atividades de experimentao -
A.2.3: Benchmarking e anlise de melhores prticas, a fim de aprender a partir de outras empresas e organizaes Sugestes: - Procurar exemplos de empresas inovadoras, em Portugal e no estrangeiro, e analisar como que a Empresa se poderia inspirar nesses exemplos - Procurar exemplos na experincia e no conhecimento dos membros da empresa - Fazer uma lista de oportunidades de melhoria e de inovao para a Empresa que esses exemplos sugerem
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Sugestes: - Identificar e realizar pelo menos 2 mini-projetos inovadores simples e de curta durao - Para isso, identificar desafios individuais ou da empresa que gostassem de ver resolvidos - Exs ilustrativos de desafios potencialmente interessantes - Melhorar a gesto do tempo - Melhorar a eficcia e a eficincia das reunies - Melhorar o processo de delegao de tarefas - Criar oportunidades para troca eficiente de informao entre os vrios nveis da empresa - - Para cada um dos desafios, criar um micro-projecto de mudana/melhoria, que assenta nos seguintes passos: - responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes: . Porque que fao (ou fazemos) isto? . Porque que fao (ou fazemos) isto deste modo? . O que que posso (ou podemos) fazer de diferente para resolver este desafio? - Com base nas respostas s perguntas anteriores, ir testando solues para resolver o desafio.
cessos Sugestes: - Identificar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com que a Empresa se defronte - Identificar pelo menos 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em grupo a sua resoluo (problemas renitentes: H meses que andamos a tentar que e sempre a mesma coisa) - Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas (CPS)
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- Procurar solues alternativas e/ ou complementares e redesenhar esses processos - Prototipar e testar as novas solues e substituir gradualmente processos antigos pelos novos - Rever e atualizar esses novos processos
Linha de Ao 4: Estabelecer condies para a anlise da informao e das lies aprendidas (em projetos e atividades estruturadas) e sua incorporao em novas iniciativas /projetos
A.4.1: Adotar mecanismos sistemticos de anlise, reflexo e avaliao (em
projetos e atividades estruturadas), para extrair lies e aprendizagens a incorporar em novas iniciativa/novos projetos Sugestes: - Responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes: - O que se fez bem? - O que se fez menos bem? - O que se pode fazer melhor (aprendizagens)? - Com base nas respostas s perguntas anteriores, definir orientaes para a ao, de modo a incorporar, de maneira gradual, as aprendizagens ou ir testando novas abordagens
Linha de Ao 5: Estabelecer prticas para partilhar lies e transferir o conhecimento por toda a organizao
A.5.1: Partilha de briefings e debriefings pelas pessoas envolvidas diretamente nas atividades Sugestes: - Considerar o uso de ferramentas colaborativas na sua preparao e partilha
Sugestes: - Estabelecer ritmo na regularidade dessas reunies (todas as manhs) e uma durao curta (30 min) - Assegurar rigor no cumprimento do tempo (de inicio e fim) de reunio: cronometrar
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ria e Aprendizagem Contnuas) e a discutir e tomar decises sobre questes de natureza mais estratgica A.5.4: Realizao de tertlias, entre membros da empresa, sobre tpicos relevantes para a aprendizagem organizacional e melhoria contnua Sugestes: - Identificar temas livres e outros mais dirigidos a fim de promover a partilha de lies e de conhecimento tcito e codificado - Exemplos ilustrativos de temas livres: - Coisas novas tentadas que no foram bem sucedidas - Aspetos que facilitam e/ou dificultam a comunicao e a partilha de informao internamente - O papel da experimentao na inovao e aprendizagem - Motivao para melhorar e inovar - Resoluo criativa de problemas - . - Exemplos ilustrativos de temas dirigidos: - Como melhorar a comunicao e a troca de informao na ao quotidiana da empresa? - Como questionar hbitos e rotinas dentro da prpria organizao? - - Criar uma periodicidade (mensal) para realizar estes eventos, a fim de garantir um acrscimo de conhecimento e de aprendizagem pela interao - Seguir esta prtica de um exerccio curto de avaliao do processo e dos resultados
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Sugestes:- Medir os resultados de um portfolio de inovaes ao invs de avaliar projeto-a-projeto, segundo os seguintes princpios: - Procurar que o portfolio d bons resultados, no que cada projeto seja bem sucedido (o que uma impossibilidade) - Encarar o portfolio como um processo de gerir os riscos atravs da diversificao dos investimentos - Encorajar a incluso no portfolio de projetos de natureza e risco variveis,
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que no conjunto facilitem a realizao dos objetivos estratgicos da Empresa - Distinguir entre Mtricas e Indicadores - Mtricas: medidas quantitativas -Indicadores: medidas qualitativas que se podem quantificar atravs de escalas tipo Likert (escala de 0 a 5, onde 0= discordo totalmente de uma dada afirmao e 5 = concordo totalmente com ela)
Sugestes: - Dividir as mtricas e indicadores relevantes para a atividade da Empresa em 3 categorias Inputs (recursos materiais e imateriais investidos no sistema de gesto de inovao da empresa) Processo (mtricas e indicadores caracterizadores do funcionamento do sistema de gesto da inovao) Outputs (resultados das atividades de inovao da Empresa) A.1.4: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto Experimentar a Criatividade e a Inovao Sugestes: - Considerar cerca de 6 meses como o tempo necessrio para ter uma primeira verso dos indicadores e das mtricas, j devidamente apuradas
Linha de Ao 2: Inputs
A.2.1: Estabelecer Indicadores relevantes
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher indicadores -Exemplos ilustrativos de indicadores: - A Empresa identifica bem as reas da empresa que precisam de inovao - A Empresa tem uma estratgia clara que promove iniciativas inovadoras concretas - A Empresa tem um bom painel de controle da inovao - A Empresa compreende bem a evoluo das atitudes, crenas, ideais e preferncias dos clientes - A Empresa compreende bem as implicaes e aplicaes de novas tecnologias - A Empresa tem boa compreenso do futuro emergente - A Empresa pratica a viglia da envolvente de modo a esta ajudar na identificao de oportunidades de inovao -
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- Quantificar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) - Identificar respondentes adequados para a apreciao e quantificao dos indicadores - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos indicadores
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher mtricas - Exemplos ilustrativos de mtricas: - Tempo gasto por top management em inovao - Dinheiro investido em inovao (incluindo pessoas) - por tipos de inovao - produtos - servios - processos - solues organizacionais - mercados - marketing - vendas - - Formao em inovao e criatividade - quantas horas - quantas pessoas - Tempo e dinheiro investidos na compreenso da envolvente - - Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados - Contabilidade analtica - Registos - - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas
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- A Empresa exibe, no quotidiano, capacidade, abertura e flexibilidade para acomodar conceitos e ideias diversas (incluindo exticas) - A Empresa tem uma cultura que encoraja a partilha e discusso de ideias - A Empresa est a envolver as pessoas certas e as necessrias para a boa conduo do processo de inovao - Quantificar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) - Identificar respondentes adequados para a apreciao e quantificao dos indicadores - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos indicadores
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher mtricas - Exemplos ilustrativos de mtricas: - N ideias - propostas por gente de dentro - idem, gente de fora - N de ideias submetidas que visam - novos produtos - novos servios - novos processos - novas solues organizacionais - novos mercados - novas abordagens ao marketing - novas estratgias de vendas - - N de ideias que passam fase de desenvolvimento (projetos) com o objetivo de resultarem em - novos produtos - novos servios - novos processos - novas solues organizacionais - novos mercados - novas abordagens ao marketing - novas estratgias de vendas - - N de colaboradores da empresa envolvidos na submisso de ideias () - N de colaboradores da empresa envolvidos no desenvolvimento de projeto inovadores - N de colaboradores da empresa envolvidos em projeto de desenvolvimento - Time to market de novas ideias -
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- Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados - Contabilidade analtica - Registos - - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas
Linha de Ao 4: Outputs
A.4.1: Indicadores
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher indicadores - Exemplos ilustrativos de indicadores: - A Empresa est a responder bem s novas necessidades dos clientes - Os clientes esto satisfeitos com a oferta de novos produtos e de novos servios da Empresa - Quantificar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) - Identificar respondentes adequados para a apreciao e quantificao dos indicadores - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos indicadores
A.4.2: Mtricas
Sugestes: - Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto - Escolher mtricas - Exemplos ilustrativos de mtricas: N de projetos que resultaram em - novos produtos inovadores - melhoria de produtos existentes - novos servios inovadores - melhoria de servios existentes - novos processos inovadores - melhoria de processos existentes - novas solues organizacionais - melhoria de solues organizacionais existentes - novos mercados - melhoria - novas abordagens ao marketing - melhoria - novas estratgias de vendas - melhoria -
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- % vendas (e lucros) de novos produtos ou servios (3 anos ou menos) - % dos lucros oriundos de novos produtos ou servios - Razo entre dinheiro investido no portfolio e as vendas dele derivadas (ROI) - Razo entre dinheiro investido no portfolio e as economias dele derivadas - Idade mdia de produtos ou servios - N patentes requeridas, concedidas e usadas - Taxa crescimento de novos clientes - - Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados - Contabilidade analtica - Registos - - Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas
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Notas Finais
O presente Manual de Boas Prticas de inovao foi organizado, enquadrado num conjunto de atividades promovidas pela InovaDomus e Criatinova, com o objetivo de sensibilizar e promover a reflexo e o debate das empresas e indivduos em torno da temtica da gesto da inovao, num ambiente interdisciplinar e intersetorial. Trata-se de um guia para a adoo de prticas e solues de gesto, que se colocam tanto ao nvel dos princpios, atitudes e comportamentos como ao nvel da estratgia e ttica para a ao inovadora. a amplitude e o enfoque eminentemente prtico das aes propostas, suportadas por sugestes e exemplos concretos, que fazem deste Manual um instrumento com real valor para as empresas e indivduos. A singularidade deste Manual est tambm no valor intrnseco associado a cada uma das aes consideradas. Isto porque, elas decorrem de abordagens colaborativas e do cruzamento de experincias em contextos empresariais distintos, com o enriquecimento que isso representa do ponto de vista do desenho de solues simples, eficazes e inovadoras. Em termos genricos, o Manual sugere que a melhoria do desempenho das empresas em termos de inovao e competitividade depende, entre outros aspetos, do pensamento estruturado, da planificao ativa, da gesto sistemtica de processos, da conetividade, da criatividade, da experimentao. O Manual constitui um estmulo importante para a ao inovadora e uma ferramenta para apoiar o desenho de novos processos de inovao organizacional. Esperamos que este Manual possa servir de trampolim para outras iniciativas de partilha de boas prticas de gesto de inovao e, principalmente, de implementao efetiva de melhores prticas para um desenvolvimento sustentado da inovao.
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Agradecimentos
A InovaDomus expressa o maior agradecimento a todas as empresas que participaram diretamente nas vrias atividades do projeto e que se disponibilizaram a abrir as suas portas a todas as entidades envolvidas na iniciativa e a partilhar o conhecimento, na convico de que todos aprendemos muito mais uns com os outros. Uma palavra especial de agradecimento devida ao coordenador e tcnicos operacionais responsveis por esta iniciativa, nomeadamente a Jorge Alves, Maria Jos Haneman e Marisa Visser. No podemos deixar de agradecer o contributo de todas as entidades parceiras na ampla divulgao deste Manual de Boas Prticas, prolongando assim os seus efeitos potenciais nas pessoas e entidades que o utilizem.
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