Plano de Desenvolvimento de Estagirios

Manual do Participante

So Paulo Julho/2013

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SDE - Simulao de Estratgia - Manual do Participante

Introduo
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as empresas desenvolvam uma viso estratgica de seus negcios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influncia das mudanas ambientais nos resultados e escolher alternativas estratgicas mais apropriadas para manter a empresa ajustada s demandas do meio onde atua. A simulao no SDE poder contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porm, para participar de maneira adequada da simulao no SDE, necessrio conhecer o simulador e compreender o modelo do negcio, as variveis de deciso envolvidas e os critrios de avaliao de desempenho utilizados.

1 - Apresentao
Nesta apresentao, adquira uma viso geral sobre o simulador SDE e sua dinmica. Conhea os recursos iniciais da empresa simulada, o que importante para vencer e os principais benefcios que a simulao poder proporcionar.

1.1 O jogo de empresas SDE

O SDE simula um oligoplio. So 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 2 anos (8 trimestres), explorando 3 regies com um produto inovador, o RPB. Voc e os participantes de sua equipe assumem a direo de uma das empresas na indstria do SDE e iro competir tomando decises estratgicas e tticas tpicas das empresas. No incio, as empresas definem objetivos econmicos e de mercado, para o longo prazo (viso de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos. No incio, aps diagnstico do ambiente de negcios, as empresas definem objetivos econmicos e de mercado, para o longo prazo (viso de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos. Com dinmica caracterstica, o SDE, atravs dos relatrios gerenciais projetados, permite a anlise de sensibilidade dos resultados econmicos e financeiros aos diferentes planos de decises. Aps o trmino dos ciclos trimestrais possvel verificar 2

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os resultados reais da empresa em seus relatrios confidenciais e avaliar como est evoluindo a estratgia em direo aos objetivos de longo prazo. Portanto, ao vivenciarem o processo de anlise e formulao de um plano estratgico para um novo empreendimento e porem em ao a estratgia, atravs de ciclos sequenciais de decises e resultados, os participantes ganham crescente compreenso sobre os fenmenos organizacionais, sobre suas inter-relaes internas e, sobretudo, na perspectiva da eficcia organizacional, sobre as relaes da organizao com o ambiente de negcios em suas mltiplas interfaces.

1.2 Dinmica do jogo

Com as empresas iniciando em condies idnticas em termos de capital e de projeto do nico produto que iro produzir e vender, o jogo evolui atravs de 4 etapas: Preparao Apresentao do jogo e do modelo do negcio. Planejamento Elaborao do planejamento em trs fases: diagnstico, macro estratgia e estratgias funcionais. Projeta a empresa para 2 anos de operao, avaliando o retorno potencial da estratgia frente s expectativas dos fundo investidores. Implementao Implementao da estratgia planejada, em ciclos sucessivos de decises e resultados que representam trimestres, considerando os relatrios de resultados, as notcias disponveis no SDENEWS e promovendo os ajustes necessrios. Avaliao Ao final da simulao, a avaliao qualitativa do desempenho permite compreender os conceitos envolvidos, os acertos e os erros da estratgia. A avaliao quantitativa dos resultados apresenta a pontuao e ranking das empresas.

1.3 Recursos disponveis

Todas as empresas iniciam em condies idnticas e recebem dos investidores o projeto do RPB Refrigerador Porttil de Bebidas e um capital inicial.

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Projeto do RPB No ambiente da indstria do SDE as empresas iro produzir e vender o RPB. O produto foi desenvolvido por um cientista que, aps pesquisar o mercado com um prottipo, concedeu a investidores o direito de explorao. uma inovao com caractersticas de bem de consumo durvel e ser o nico produto produzido pelas empresas. A verso original do RPB, nvel 1 de qualidade, est disponvel na rea de produo. Capital inicial Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $2.500.000,00, investimento mnimo estabelecido pelo cientista concedente do direito de explorao.

1.4 Como vencer o jogo

Individualmente ou em equipe, voc assume a direo de uma das empresas do oligoplio SDE. Como executivo, vivencia a formulao e implementao da estratgia, tomando decises tpicas das empresas. Para vencer, voc ou sua equipe deve tomar decises consistentes, em ciclos trimestrais, que conduzam a empresa para os objetivos estratgicos estabelecidos na viso de futuro da empresa, no incio da simulao. Detalhes sobre a construo da viso de futuro so apresentados na prxima sesso. A ideia central maximizar o desempenho da empresa, relativamente aos concorrentes, especialmente nos objetivos prioritrios.

1.5. Decises
So 21 decises empresariais, de curto, mdio e longo prazo, distribudas em 5 reas: Estratgia; Produo; Marketing; Pessoas e Finanas. Algumas decises so tomadas uma nica vez, no incio da simulao, e outras podem ser tomadas em todos os perodos. Seguem, agrupadas por rea funcional, as descries da natureza de cada deciso. Exceto a viso, na rea de estratgia, os detalhes de cada rea de deciso sero apresentados no Modelo do Negcio. rea de Estratgia 1 - Misso Razo de existir da empresa e deve ser definida pela equipe no planejamento, podendo ser editada a qualquer tempo.

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2 - Viso A abordagem estratgica utilizada na simulao a do planejamento com dois conjuntos de decises: as decises-fins e as decises-meios. Os fins constituem os objetivos de longo prazo e os meios as polticas que conduziro a empresa para os fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Viso corresponde s decises-fins. So dois conjuntos de objetivos de longo prazo: um compreende 6 objetivos, 3 econmicos e 3 de mercado, em relao aos quais a empresa estabelece prioridades atravs da atribuio de pesos; o outro constitudo de trs indicadores gerais de desempenho que possuem o mesmo peso para todas as empresas. Na tabela a seguir, so apresentados os objetivos, os pesos atribuveis e quais os critrios utilizados na avaliao quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas. O total de pesos atribuveis na etapa de planejamento igual a 30 e podero ser alterados sem penalidade nos perodos 1 e 2. Com penalidade (reduzindo o total de pesos de 30 para 28) apenas no perodo 6. Os pesos sero a base de avaliao da empresa no final da simulao.
OBJETIVOS DE MERCADO Liderana de mercado na regio 1 Liderana de mercado na regio 2 Liderana de mercado na regio 3 ECONMICOS E FINANCEIROS Liderana em faturamento Liderana em lucratividade das vendas Liderana em crescimento do patrimnio SUBTOTAL INDICADORES DE EXCELNCIA Liderana em liquidez corrente Liderana em grau de endividamento Liderana em qualidade das previses TOTAL GERAL DE PESOS PESO 12 a 18 2a8 2a8 2a8 12 a 18 2a8 2a8 2a8 30 15 5 5 5 45 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS) Ativo circulante/passivo circulante, balano final. Percentagem do passivo sobre o ativo total. Diferena acumulada - previses e vendas reais. Acumulado da receita de vendas de toda simulao. Lucratividade final lucro lquido/receita de vendas. O valor do patrimnio lquido no final da simulao. Mdia da parcela de mercado ( ltimos 4 perodos).

CRITRIO DE AVALIAO

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3 - Capacidade Inicial Capacidade da fbrica para produo trimestral. Deve estar entre 2.000 e 30.000 unidades, em mdulos mnimos de 500 unidades. 4 - Localizao Regio de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalao da nica fbrica autorizada pelos investidores. 5 - Expanso de Capacidade Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do trimestre seguinte. Deve respeitar o lote mnimo de 500 unidades e o mximo de 30.000 unidades. rea de Produo 6 - Compra de Matria Prima Pedido de compra de matria prima, em unidades, para ser recebida no perodo seguinte e utilizada na produo. 7 - Programao de Produo Quantidade de RPB que deseja produzir no perodo seguinte. rea de Marketing 8 - Pesquisa & Desenvolvimento Valor investido em P&D no perodo para tentar obter melhoramentos no produto. 9 - Propaganda Gastos opcionais por regio de mercado e por trimestre. 10 - Preo de Venda Preo que a empresa deseja praticar no perodo, podendo ser diferente por regio e por perodo. 11 - Distribuio de Vendedores Distribuio dos vendedores disponveis pelas regies de mercado que a empresa deseja atuar.

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12 - Previso de Vendas Previso das unidades que a empresa espera vender nas regies de mercado, considerando o estoque disponvel, a demanda projetada para o perodo, o mix de marketing implementado e o provvel marketing da concorrncia. 13 - Ordem de Entrega Estabelece em que ordem os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de RPB no suficiente para atender, plenamente, a demanda das regies. rea de Pessoas 14 - Contratao de Operrios Nmero de operrios contratados e treinados no perodo. 15 - Contratao de vendedores Nmero de vendedores contratados e treinados no perodo. 16 - Demisso de Operrios Nmero de operrios demitidos pela empresa no perodo. 17 - Demisso de Vendedores Nmero de vendedores demitidos pela empresa no perodo. 18 - Comisso de Vendedores Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a ttulo de comissionamento. rea de Finanas 19 - Aplicao Financeira Valor investido no banco, ao longo do perodo em curso, que volta acrescido dos juros para o caixa da empresa, automaticamente, no perodo seguinte. 20 - Emprstimos Valor tomado junto ao banco, ao longo do perodo em curso, que devolvido pela empresa, automaticamente, no perodo seguinte. Os juros tambm so automaticamente pagos pela empresa no perodo seguinte. H tambm os Emprstimos Automticos que, na prtica, no uma deciso da empresa. Quando o 7

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fluxo de caixa resulta deficitrio em determinado perodo, o banco automaticamente cobrir o "rombo de caixa". 21 - Factoring Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se de uma alternativa ao emprstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no prprio perodo da operao.

1.6. Aprendizagem
Alm do resgate natural de diversos conceitos e tcnicas de gesto, o jogo contribui no desenvolvimento de competncias: Especficas da rea de estratgia Analisar o ambiente de negcios e diagnosticar as variveis para insero competitiva de um empreendimento. Definir a estratgia empresarial, construindo uma viso de futuro para a empresa, que se expressa atravs de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la. Implementar estratgias e polticas, decidindo nas diversas reas da empresa, utilizando conceitos e tcnicas de gesto estratgica empresarial. Avaliar a estratgia, examinando os resultados nas dimenses qualitativa e quantitativa e reconhecendo as relaes sistmicas das organizaes.

Genricas Viso estratgica. Viso competitiva Viso Sistmica.

Manual do Participante - SDE 2. Modelo do Negcio

Neste tpico, so apresentados o cenrio geral do ambiente de negcios e as regras do jogo SDE.

2.1 Mercado
O mercado composto por trs regies com caractersticas diferentes, que recebem visitas de vendedores prprios das empresas. Caractersticas do mercado Regio 1: Tem a menor populao comparada s demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, a regio que possui a maior renda "per capita". Regio 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da populao, a regio pode ser considerada intermediria em relao s demais. Regio 3: Possui a maior populao, porm com renda mdia mais baixa em relao s demais regies. A alta densidade demogrfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa. Demanda As regies de mercado tambm so diferentes em relao ao perfil da demanda. Pesquisa realizada nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regies em particular, conforme tabela a seguir.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior Trimestre Regio 1 Regio 2 Regio 3 TOTAL 1 22.050 42.630 45.220 109.900 2 23.660 60.620 70.070 154.350 3 22.190 57.890 66.920 147.000 4 22.540 38.920 54.110 115.570

Observe que a demanda trimestral na regio 1 menor que as demais regies, porm, mais estvel. Na regio 2, a demanda pode ser considerada mdia em relao s demais. Observe a variao sazonal, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. Finalmente, com a maior demanda entre as trs regies do mercado global, a regio 3 tem a mesma sazonalidade verificada na 2, em alta nos trimestres 2 e 3, porm, um pouco mais acentuada. 9

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Os nmeros apresentados pela pesquisa nos trimestres do ano anterior, para as regies e para o mercado global se aproximam da projeo para o primeiro ano de vida das empresas. Esta a demanda global a ser disputada pelas 5 empresas que compem o oligoplio do SDE. A demanda captada pela pesquisa ir variar ao longo do tempo em funo do mix de marketing praticado pelas empresas. Caso, na mdia da indstria, os investimentos em marketing forem fracos, a demanda tender a cair. Ao contrrio, se forem fortes, a demanda ir subir. Alm disso, h tambm uma oscilao conjuntural aleatria que poder afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%. A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficincia de produo, deixar de atender aos pedidos obtidos, ter perda de lealdade de clientes com reduo da demanda futura. Preo de venda A partir do 4 perodo, quando as vendas comeam, as empresas devero decidir os preos de venda para cada regio onde desejam atuar. Os preos podem ser diferentes para cada uma das regies e podem ser modificados a cada perodo, conforme a convenincia estratgica para a empresa. A demanda apresentada na pesquisa considera um preo do RPB de aproximadamente $ 110,00, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porm, so as empresas que determinam o preo em cada regio. As regies podem ser mais ou menos sensveis a preo. Preos muito altos, que excedam 25% acima do preo mdio do mercado, provocam queda significativa na demanda (o preo mdio do mercado poder ser ajustado pelo preo mdio anterior quando houver preos absurdamente altos ou apenas uma empresa na regio). Considere, por exemplo, $100,00 como o preo mdio do mercado para determinada regio. Quando uma empresa fixa preos na faixa entre + ou 25% em relao ao preo mdio (faixa entre $75,00 a $125,00) verifica uma resposta normal da demanda. Acima de 25% superior mdia do mercado, como por exemplo $128,00, verificar uma queda dramtica da demanda, vendendo pouqussimo naquela regio.

Relao Preo/Demanda

Demanda 75,00

100,00 125,00 Preo de Venda

128,00

Preos mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto est assegurada pelo seu projeto original. Esta atrao crescente 10

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tem um limite quando preos excessivamente baixos geram desconfiana e o mercado para de comprar da empresa. Os preos percebidos pelo mercado tm efeito intertemporal. Os preos decididos no perodo da venda exercem o maior efeito, porm os preos praticados no perodo anterior exercem o efeito memria e tambm influenciam a deciso de compra dos clientes. Propaganda O mercado de propaganda ir atender as empresas com campanhas por regio de mercado. Uma campanha para o RPB custar de $ 3.000,00 a $ 27.000,00. Esses limites so por regio e por trimestre. No perodo em que contratada a campanha de propaganda, para uma determinada regio, apenas o projeto e a aprovao das peas publicitrias ocorrem. Nenhum efeito nas vendas poder ser esperado. Embora a propaganda apresente um efeito parcial no perodo seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 perodos aps o investimento, desaparecendo em seguida. Vendedores As vendas so efetuadas com vendedores prprios. Em todos os perodos, a partir do 4, sua empresa dever distribuir os "vendedores disponveis" nas regies de mercado. Para vender em qualquer regio do mercado, a empresa dever alocar pelo menos 1 vendedor, seno, nada vender. Naturalmente, desconsiderando-se os demais fatores de marketing, quanto maior o nmero de vendedores maior demanda poder ser atrada. Entretanto, isso tem um limite, pois, a partir de um determinado nmero de vendedores o mercado ficar saturado. Para o conjunto das empresas do oligoplio, o limite mximo eficaz de vendedores no mercado dado pela relao 1/480, ou seja, 1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de RPB demandadas. Porm, o que cada vendedor ir vender depender do dimensionamento da equipe da sua empresa e do mix de marketing em cada regio de mercado. Alm da quantidade, a motivao dos vendedores tambm interfere no volume de vendas. Portanto, uma deciso relevante est relacionada a taxa de comissionamento a ser paga sobre o faturamento da empresa. H possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente quando a empresa perde vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecer atuando ainda naquele perodo, podendo, a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prvio. Caso a empresa resolva demitir vendedores, poder faz-lo. Os demitidos cumprem o aviso prvio e no mais estaro disponveis no perodo seguinte. 11

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O relatrio de vendas informar eventuais pedidos de demisso dos vendedores. Verificar na rea de Gesto de Pessoas as condies para contratao, demisso e remunerao dos vendedores. L tambm esto os parmetros relativos comisso de vendas. Transportes O custo de transporte diferente para cada trecho entre as regies. A empresa no pagar transportes para as unidades vendidas na regio onde est instalada a fbrica. Os custos logsticos podero se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, sero informados no SDENEWS.
CUSTOS DE TRANSPORTES Trecho Entre as regies 1 e 2 Entre as regies 1 e 3 Entre as regies 2 e 3 Valor unitrio $ 5,00 $ 13,00 $ 11,00

Distribuio Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em no atendimento da demanda nas regies de mercado. Neste caso, a distribuio dos estoques disponveis poder ser proporcional s demandas regionais ou atender a uma ordem especfica de distribuio, segundo deciso da empresa, na rea de Marketing. Esta deciso muito importante, considerando as prioridades estratgicas da empresa em relao a liderana de mercados regionais.

2.2 Tecnologia de processo e produto

Para produzir o RPB, as empresas do SDE construiro apenas 1 fbrica. A tecnologia de processo inovadora e um nico fornecedor de instalaes est habilitado e ser contratado pelas empresas do setor. Fbrica As decises da localizao e da capacidade inicial de fabricao so as nicas decises obrigatrias e implementadas no 1 trimestre. A fbrica ser instalada em uma das regies do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de produo mnima para 2.000 unidades e a mxima autorizada de 30.000 unidades/trimestre, instaladas em mdulos mnimos capazes de produzir 500 unidades de RPB. 12

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O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em trs perodos sucessivos, a partir do 1 perodo, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido, respectivamente, sem incidncia de juros. Expanses A fbrica entra em operao no 3 semestre, mas partir do 2 perodo, as expanses podem ser feitas para aumentar a capacidade de produo. As expanses efetuadas em um perodo entram em operao no perodo seguinte. As expanses devem observar os mdulos mnimos de 500 unidades e o mximo final de 30.000 unidades. O prazo de pagamento das expanses diferente, a empresa ir desembolsar 50% no perodo da deciso e 50% no perodo seguinte. No h perda de capacidade real de produo, apenas a depreciao contbil que ser de 2,5% ao trimestre. Programao da produo A partir do segundo perodo, a produo dever ser programada. A produo processada no perodo seguinte a programao e os produtos estaro disponveis para venda dois perodos aps a programao. Observe que o lead time da produo relativamente longo. Num perodo programase a produo e compra-se a matria prima; no perodo seguinte, realiza-se a produo; e no outro os produtos estaro disponveis para a venda. Toda ateno deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produo. A programao no envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o nvel de atividade desejado. Compras de matria prima Para produzir 1 unidade de RPB so necessrias 3 unidades/kits da matria prima bsica. O custo por unidade de matria prima bsica de $ 10,00, no primeiro perodo. Para os demais perodos, o preo da MP depender das foras de mercado. O preo anunciado pelo fornecedor vlido para todas as regies de mercado. O pagamento da matria prima comprada ser em trs parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira parcela paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no perodo seguinte quando a empresa recebe a matria prima e a terceira, dois perodos a aps o pedido. 13

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Almoxarifado A empresa poder optar por manter estoques de segurana ou praticar o just-in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $ 1,50 por unidade. A matria prima bsica utilizada na produo entra na frmula de clculo do custo do produto pelo custo mdio unitrio do estoque consumido. Fornecedor Um fornecedor nico e monopolista abastece as empresas do SDE com a matria prima bsica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte produzida internamente no Pas. A oferta total de matria prima bsica regular ao trimestre, que dever ser mantida em mdio prazo, de 420.000 unidades, uma mdia de 60.000 por empresa. Quando a oferta for insuficiente em relao a demanda global das empresas, a entrega ser proporcional aos pedidos. O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matria prima no perodo seguinte, quando a empresa poder utilizar na produo. Portanto, a compra de matria prima deve ser realizada no mximo at o 2 perodo, para receber no 3 e iniciar a produo do primeiro lote de RPB. O pedido mximo que o fornecedor aceitar o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa. Operrios Cada unidade produzida de RPB utiliza 1,5 horas de Mo-de-Obra Direta (MOD). A MOD padro ser contratada e demitida pela rea de gesto de Pessoas e um operrio tpico trabalhar 480 horas ao trimestre. Os operrios so contratados e treinados no perodo 2 e iniciam a produo no perodo 3. Para dimensionar a quantidade de operrios deve-se calcular o nmero de horas necessrias para realizar a produo, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e dividir pelas 480 trabalhadas ao trimestre por cada operrio. Por exemplo: Produo pretendida: 14.000 unidades Horas totais necessrias: 21.000 horas de MOD (14.000 x 1,5 horas = 21.000) Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas Nmero de operrios necessrios: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).

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Custo de produo O custeio da produo o custeio direto. Entram no custo do produto apenas os custos variveis, a matria-prima bsica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas). O custo fixo de produo trimestral contabilizado como despesa do exerccio, a partir do 3 trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produo como mostrado na tabela a seguir.
CUSTOS FIXOS DE PRODUAO Capacidade de Produo De 2.000 at 5.000 De 5.001 at 10.000 De 10.001 at 15.000 De 15.001 at 20.000 De 20.001 at 25.000 De 25.001 at 30.000 Custos Fixos Trimestrais $ 75.000,00 $ 95.000,00 $ 110.000,00 $ 135.000,00 $ 165.000,00 $ 175.000,00

As unidades programadas para produo no perodo anterior so processadas, transferidas para o depsito e vendidas no perodo atual. Estoques remanescentes permanecem no depsito para venda no perodo seguinte. O custeio da produo feito pelo mtodo do custeio direto ou varivel, ou seja, entram no custo do produto apenas os custos variveis. No caso do RPB, os custos variveis so: a matria-prima bsica (3 unidades de MP para 1 RPB) e a mo de obra direta dos operrios (1,5 horas de MOD para 1 unidade de RPB). O custo fixo contabilizado como despesa do exerccio, a cada trimestre a partir do 3, indiferentemente ao volume produzido. Busque resgatar os conceitos e tcnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes tomada de deciso na simulao. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econmicos e financeiros fundamental para a boa qualidade das decises. Depsito O estoque de produtos acabados, que fica no depsito, disponvel para venda, no acarreta custos de armazenagem. Quando ocorre a venda, as unidades so deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do perodo pelo custo mdio.

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Pesquisa e Desenvolvimento Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade bsica, nvel 1. Com investimentos em P&D podero incrementar a qualidade at o nvel 6. O progresso pode ocorrer 1 nvel de cada vez e depende do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatrio que representar a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P&D. Cada nvel de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando h avano, o melhoramento incorporado a todas as unidades disponveis no depsito. A partir da, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulao de investimentos para obter o prximo melhoramento e assim sucessivamente. A empresa poder investir quanto desejar. Como referncia, investimentos acumulados de $12.000,00, em determinado perodo, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto. Outra referncia, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Observe que sua empresa poder investir em P&D desde o 1 trimestre. como se investisse em nvel do projeto do RPB e quando iniciar a produo poder produzir seu primeiro lote j com melhoramentos.

2.3 Pessoas
A rea de gesto de pessoas responsvel pela admisso, treinamento e demisso de operrios e vendedores. Tambm nesta rea, a empresa decide quanto deve pagar de comisso aos vendedores. Todas as decises devem ser tomadas de maneira articulada com as estratgias de produo e marketing. Todos os gastos com operrios e vendedores incorridos, como contratao, treinamento, salrios, comisses e demisses, entram no clculo dos resultados (DRE) do prprio perodo, mas, so pagos (Fluxo de Caixa) no perodo seguinte.

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Operrios O nmero de operrios deve ser decidido na rea de produo, levando-se em conta a estratgia e volume de produo programado, alm do coeficiente tcnico de uso da MOD (1,5 horas de MOD para cada unidade de RPB). Seguem os parmetros para as decises relativas aos operrios:
PARMETROS DA MO-DE-OBRA DIRETA Parmetros Horas de trabalho no trimestre Custo de contratao Custo de treinamento Remunerao da categoria Custo de demisso Operrios 480 $ 3.000,00 $ 700,00 $ 8,50/hora $ 3.500,00

Vendedores Um perodo antes de ir a campo, os vendedores devero ser admitidos e treinados. A equipe de vendas deve ser dimensionada conforme a estratgia de marketing e os parmetros de eficcia dos vendedores. Seguem os parmetros para as decises relativas aos vendedores:
PARMETROS DA EQUIPE DE VENDAS Parmetros Regime do contrato e remunerao Custo de contratao Custo de treinamento Salrio trimestral Piso da comisso sobre vendas Custo de demisso Vendedores Trimestral $ 3.500,00 $ 1.000,00 $ 4.300,00 2% $ 3.500,00

O custo de contratao e treinamento de cada vendedor $ 4.500,00 incluindo os salrios do trimestre. A partir do perodo seguinte, cada vendedor receber um salrio de $ 4.300,00 por trimestre. Alm do salrio, os vendedores tambm recebem comisso sobre vendas. Como pode ser observado na tabela, o piso da comisso estabelecido em conveno coletiva de 2% e a taxa mxima que poder ser paga pela empresa de 5%. Demisses implicaro em custos de "recolocao" de $ 3.500,00. Os demitidos permanecem em aviso prvio no perodo da demisso. 17

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Variaes nos parmetros relativos aos vendedores, se houver, sero informados pela Central de informaes do SDE.

2.4 Finanas
Destaca-se que controles financeiros so fundamentais para uma boa gesto empresarial. As projees do fluxo econmico, representado pela DRE, e do financeiro, pelo fluxo de caixa, associadas a processos de deciso adequados sobre as alternativas de financiamento das operaes, so indispensveis para assegurar nveis de rentabilidade satisfatrios. A empresa financia suas operaes com o capital disponvel, receitas de venda e operaes no mercado financeiro. Recebimento de vendas A empresa pode vender, em determinado perodo, o eventual estoque remanescente do perodo anterior mais a quantidade de RPB que foi processada no perodo anterior. Os valores relativos s vendas realizadas sero recebidos com o seguinte fluxo: 50% no prprio perodo da venda, 30% no perodo seguinte e 20% dois perodos posteriores ao da venda. A quantidade de RPB vendida ser conhecida quando da virada para o perodo seguinte. Da a importncia de uma boa previso de vendas. Emprstimos H o emprstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao trimestre. O limite de crdito de 50% do valor do patrimnio lquido do perodo anterior. H, tambm, o emprstimo rotativo automtico, previamente contratado, que no possui limite de crdito. Sempre que a empresa estourar o caixa, receber automaticamente um crdito rotativo. Neste caso, o crdito corresponder ao valor do caixa descoberto e, considerando clusula contratual existente, ser acrescido de $15.000,00 para compor um caixa mnimo operacional positivo. O saldo de caixa mnimo operacional de $15.000,00 obrigatrio apenas quando a empresa fica com o caixa descoberto e utiliza o crdito automtico. A taxa para esta operao de 11% por trimestre. Quaisquer dos emprstimos obtidos em um perodo so automaticamente debitados no perodo seguinte, acrescidos dos juros. As informaes sobre taxas de juros estaro disponveis em todos os perodos na coluna de indicadores do SDENEWS.

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Factoring de duplicatas a receber Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no prximo perodo", podero ser negociadas atravs do "factoring". Na prtica, isto significa antecipar em um perodo o recebimento das duplicatas. Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagar a taxa de desgio de 8%. Ou seja, recebe lquido, no prprio perodo de deciso, 92% do valor das duplicatas. Aplicaes financeiras Quando o fluxo de caixa projetado apresentar supervit, a empresa poder fazer aplicaes financeiras de curto prazo. Recursos aplicados em um perodo sero automaticamente creditados no perodo seguinte, acrescido dos juros de 4,5% e contabilizados como receita financeira na Demonstrao de Resultados. No h impostos na operao de aplicao financeira, os juros entram no resultado da empresa e apenas os lucros so tributados pelo Imposto de Renda. Despesas administrativas A empresa incorrer em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos gerais, como salrio dos diretores e servios de apoio, entre outros. As despesas so contabilizadas com base em oramento-padro. Para o primeiro trimestre de vida da empresa, o valor das despesas administrativas de $ 52.000,00. Imposto de Renda e Falncia Tcnica O Imposto de Renda de 30% ao trimestre e ser calculado sobre o lucro lquido do perodo, compensados os eventuais prejuzos anteriores. O pagamento do IR ocorre no trimestre seguinte. Ser considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuzos maiores que seu patrimnio lquido. Neste caso, seu resultado final ser ajustado para avaliao.

2.5 Informaes
A informao insumo valioso para a gesto, qualifica a tomada de deciso e reduz o nvel de incerteza do ambiente. Diversas fontes de informaes esto disponveis sobre os mercados, a concorrncia e as tendncias em relao s variveis do ambiente de negcios. 19

Manual do Participante - SDE Relatrios gerenciais

um sistema de relatrios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho da empresa. So inmeros relatrios tais como: Resultados Econmicos; Fluxo de Caixa; Balano Patrimonial; Produo e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas. Alm disso, a empresa conta com o relatrio executivo que oferece uma viso sumria dos principais resultados projetados em funo das decises tomadas no perodo. Portal de notcias SDENEWS O SDENEWS um portal de notcias exclusivo da indstria do SDE. A cada perodo, as empresas podem conhecer os indicadores de preos e custos, saber de fatos relevantes que esto ocorrendo no ambiente e que podem afet-las, alm de receber estmulos de agentes econmicos que desejam estabelecer contato e realizar negcios. A leitura das notcias do SDENEWS indispensvel. Sistema de pesquisa INFONEWS Atravs de contrato pr-assinado, o INFONEWS disponibiliza acesso a inmeras informaes sobre o mercado e concorrncia. A tabela a seguir, apresenta as informaes que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisio.
CUSTOS DAS INFORMAES Informaes Previso da demanda na regio 1 Previso da demanda na regio 2 Previso da demanda na regio 3 Previso da demanda total do mercado Parcela de mercado na regio 1 em T-1 Parcela de mercado na regio 2 em T-1 Parcela de mercado na regio 3 em T-1 Parcela de mercado total em T-1 Preo de venda das empresas em T-1 Qualidade dos produtos da concorrncia Preo $ 3.200,00 $ 3.950,00 $ 3.950,00 $ 2.340,00 $ 1.630,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 1.220,00 $ 1.810,00

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