CONVEGNO LE TENDENZE DEL MARKETING IN EUROPA

Gilles Pach, Professeur en Sciences de Gestion lUniversit de Nice Sophia-Antipolis et lUniversit de la Mditerrane (Aix-Marseille II) pache@iut.univ-aix.fr

Reprer les Evolutions du Canal Logistique : quelques Enjeux Majeurs dans une Perspective Marketing

Rsum Limportance grandissante de la logistique est aujourdhui reconnue dans la plupart des travaux acadmiques qui sintressent la dynamique des canaux de distribution. Elle joue en effet un rle significatif dans lamlioration du service rendu la clientle et dans la rduction des cots lis lacheminement des produits, de lusine aux linaires des magasins. Toutefois, les recherches conduites sur le thme du canal logistique tendent privilgier les seules stratgies coopratives, en mettant laccent sur un certain nombre doutils innovants. Le papier souhaite montrer que dautres voies, intgrant les apports des approches bhavioristes, sont envisageables. Elles indiquent que la logistique peut aussi tre perue comme une arme dans la comptition verticale et, ce titre, sinscrire dans la perspective de relations adverses entre les membres du canal.

Pendant de nombreuses annes, la logistique a t le parent pauvre de la recherche en marketing. Cantonne une simple fonction dintendance, dailleurs cohrente avec ses lointaines origines militaires, elle sapparentait uniquement un ensemble disparate doutils et de techniques lis au mouvement des matires et produits. Bien heureusement, cette vision troite est aujourdhui en grande partie amende, sous linfluence de travaux acadmiques mens aux Etats-Unis dabord, en Europe ensuite. La logistique sy prsente comme un facteur-cl de comptitivit des entreprises industrielles et commerciales, dans tous les cas comme une composante essentielle du marketing mix, et plus particulirement de sa variable distribution. En effet, plus aucun doute nest permis sur la place centrale tenue par la logistique dans lorganisation efficace des canaux de distribution, et notamment sa capacit promouvoir de multiples innovations managriales. Que lon pense ici au quick reponse, au cross docking ou encore aux systmes de rapprovisionnement automatique, dont limpact sur la gestion des flux de produits et dinformations semble significatif en termes de cots et de service rendu au client (Brockman et Morgan, 1999). Ces innovations dpassent le cadre strict de la logistique dans la mesure o elles conduisent, pour la plupart, totalement
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repenser la nature des relations dchange entre les membres dun canal de distribution. Plus que jamais, lheure est au rapprochement entre partenaires dans le cadre de relations de long terme, voire une vision partage de leur avenir, et pour certains, la logistique constituerait le terreau naturel sur lequel se dveloppent les partenariats verticaux (Pelton et al., 1997). Lobjectif du papier est de sinterroger sur la validit de ces positions en mettant en perspective les volutions actuelles du canal logistique, regroupes autour de quatre grandes tendances. Il ne rejette pas a priori lide damplification des stratgies coopratives, mais refuse en revanche quelle reprsente dsormais une sorte dorthodoxie de la pense marketing en Europe. Ainsi, pour chacune des tendances repres, nous voulons indiquer que derrire le discours dominant se dissimulent peut-tre des pratiques en relative opposition avec lui. Dune certaine faon, le papier souhaite rappeler qu privilgier la seule rationalit procdurale, on risque doublier linfluence capitale des comportements stratgiques qui chappent, le plus souvent, de simples calculs en termes doptimisation.

Une approche instrumentale en termes doprations

Ds son apparition aux Etats-Unis, aprs la Seconde Guerre mondiale, la dmarche logistique cherche grer au mieux des oprations techniques et des ressources au sein des botes noires que forment les activits de distribution physique, de production et dapprovisionnement. Chacune de ces activits contribue au mouvement des m atires et produits, quil sagisse de la gestion dun parc de vhicules, dune tourne de livraison, etc., et cre les conditions permissives dune mise sur le march du bon produit, au bon moment et au bon endroit. Progressivement, il apparat cependant que la performance dune dmarche logistique dpend surtout de sa capacit grer les interfaces entre les oprations techniques : interfaces internes lentreprise dabord, puis interfaces externes au sein dune supply chain constitue de plusieurs entreprises solidaires les unes des autres. Cette approche nouvelle souligne limportance des systmes dinformation logistiques dont le rle sera, entre autres, dviter lapparition de stocks importants aux interfaces. Mais le monde idal dune optimisation sous contraintes correspond-il toujours la ralit ? Les enjeux au niveau des flux de produits Limportance dune gestion efficace des flux de produits au sein du canal de distribution est reconnue de longue date. Il est vrai que les premiers pas de la logistique aux Etats-Unis concident avec cette seule dimension physique puisque, de la Seconde Guerre mondiale jusqu la fin des annes 1960, les dfinitions proposes par lAmerican Marketing Association et divers universitaires la limitent au traitement des matires et marchandises scoulant dune source dapprovisionnement un point de vente (Colin et Pach, 1988). Les travaux dominants sinscrivent alors dans la mouvance de la recherche oprationnelle, dont louvrage de Kolb (1972) en France constitue un excellent survey. Lheure est la gestion optimale du mouvement des produits au sein dun rseau de nuds et darcs forms par des usines, par des entrepts, par des activits de transport, etc. Aujourdhui encore, une telle approche reste trs prsente dans certains ouvrages de vulgarisation lattention des tudiants dbutants en logistique. Une illustration rcente en est fournie avec Sohier (1999), qui cherche dcrire de manire didactique diffrentes techniques logistiques, notamment au niveau de la
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distribution physique, afin de rduire les cots de mise disposition des produits au consommateur. Pour faire comprendre en quoi la livraison par entrept est plus conomique que la livraison directe, lauteur prend un exemple simple o il montre que, selon la solution choisie, la longueur du trajet terminal pour livrer des produits depuis Paris vers plusieurs villes de Bretagne pourra passer de 3.900 240 km ! Sans nier lintrt dune dmarche en termes doptimisation, force est de reconnatre quelle est loin dclairer la dynamique dvolution des canaux de distribution dont une partie seulement recouvre des aspects logistiques. En effet, depuis le travail sminal de Bowersox et al. (1980), on sait quun canal de distribution peut se dcomposer en deux dimensions distinctes, mais en troite interaction : la dimension transactionnelle et la dimension logistique. Ainsi, des dcisions de type transactionnel, i.e. lies au processus de ngociation des conditions gnrales de vente entre industriels et distributeurs, auront des implications logistiques plus ou moins nfastes. Deux exemples : Le fait quun distributeur dcide dacheter au coup par coup de trs grandes quantits de produits pour bnficier doffres promotionnelles intressantes, plutt que des quantits standard de manire rgulire, modifiera le niveau des capacits logistiques ncessaires : il lui faudra alors disposer dimportants entrepts pour stocker les produits pendant plusieurs semaines. Les effets pervers de ce phnomne lis aux achats spculatifs, qui tmoigne de la toute-puissance des acheteurs en centrale, sont suffisamment connus pour ne pas y revenir (Lugli, 1994). Le fait quun distributeur exige de ses fournisseurs des livraisons directes de camions complets sur ses hypermarchs pour bnficier de meilleures remises quantitatives, comme cela fut longtemps le cas du groupe Carrefour en France (Colin et Pach, 1988), conduit la prsence de stocks importants dans les magasins. Or, lexistence dun entrept intermdiaire permettrait dobtenir sans doute des remises encore plus avantageuses, et sans avoir supporter des rserves arrire encombres de produits. La capacit de la distribution, et singulirement de la distribution physique, devenir un champ autonome dans lequel se dveloppent de multiples innovations managriales est clairement souligne par Brockman et Morgan (1999). Prenant le cas amricain, ils montrent que depuis la fin du XIX sicle, les efforts des distributeurs, des grossistes et des industriels furent constants en vue damliorer le fonctionnement des systmes verticaux intgrs ou contractuels, autrement dit le canal de distribution. Les rsultats en ont t principalement une routinisation des transactions, moins soumises des alas locaux, une meilleure organisation des rassortiments et une amlioration significative de la qualit de service rendue au client. Certes, il est possible de reprer dautres innovations majeures hors la logistique, entre autres en matire de marketing (analyse approfondie des attentes des consommateurs). La logistique tient toutefois une place centrale, dailleurs confirme par les volutions contemporaines comme lefficient consumer response (ECR). Elles se placent dans la continuit historique de la recherche dune meilleure gestion des flux de produits, et non en rupture par rapport aux innovations antrieures (voir Tableau 1).

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Tableau 1 Principales innovations managriales en distribution

Priode 1900-1929 1930-1949 Innovation Systmes verticaux intgrs Self service Changement oprationnel Activits de gros opres par le distributeur Routinisation des transactions Rduction du service client assur par le distributeur et diversification de lassortiment Extension des activits de gros opres par le distributeur Accroissement des efforts de coordination en vue dune intgration verticale et horizontale Dbut des efforts pour une plus grande efficacit des rapprovisionnements Accentuation du processus dintgration entre membres du canal Focalisation sur lefficacit de la production, des rapprovisionnements et de la qualit de service Focalisation maintenue sur lefficacit de la production et des rapprovisionnements Efforts conjoints pour identifier la demande sur le march et amliorer lefficacit des oprations promotionnelles

1950-1969

Systmes verticaux contractualiss

1970-1989

JAT et quick response

1990-...

ECR

Source : daprs Brockman et Morgan (1999), p. 400.

Les rflexions les plus rcentes portent incontestablement sur la question du stockage, ou plus prcisment sur le passage dune vision statique une vision dynamique (Pach et Colin, 2000). Plutt que de se focaliser sur le stock, en essayant den rduire le niveau chacune des tapes du canal logistique, mieux vaut adopter u ne vision intgre en termes de flux. Il sagit en fait, pour les partenaires commerciaux, dadopter une perspective cintique o lobjectif premier est de rduire les arrts inutiles de produits entre lusine et les linaires. En effet, ces arrts sont potentiellement gnrateurs de cots, consommateurs despace (notamment en magasin) et crateurs dun risque de non-vente en cas de retournement de tendance, surtout pour les produits sujets des phnomnes de mode. Dans une premire tape, il a donc fallu apprendre acclrer les flux, mais en les dclenchant uniquement en fonction des ventes relles en magasin, quitte alors remonter les stocks de scurit sur des entrepts rgionaux appartenant aux distributeurs ou sous-traits des prestataires de services logistiques (Lugli, 1994). La seconde tape, que nous connaissons aujourdhui, consiste supprimer les stocks en transformant les entrepts en de simples centres de transit o sexcutent des oprations de cross docking . Dans ce cas prcis, les produits arrivent depuis les usines par camions chargs de palettes compltes. En quelques heures, ils en ressortent avec des palettes htrognes formes de diffrentes catgories de produits destination de magasins rapprovisionns journalirement, et nayant plus besoin de rserves arrire. La parfaite synchronisation logistique que sous-entendent les volutions de type cross docking nchappe pas aux observateurs avertis de la distribution. En revanche, peu dauteurs ont not sa dimension paradoxale. Nous voulons dire par l que la perspective cintique concerne en priorit les secteurs dactivit connaissant une forte volatilit de la demande, et notamment ceux qui sont lobjet de phnomnes de mode rcurrents, comme lindique Sabath (1995). Or, limplmentation sera beaucoup plus aise avec une demande en partie lisse, se reproduisant presque lidentique dun jour sur lautre. La remonte des stocks jusquaux usines des industriels pose effectivement des questions pineuses de matrise des temps de rponse et de flexibilit de

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loutil de production : un industriel sera-t-il suffisamment adaptatif pour faire face, sous 24 heures, des variations brutales de la demande finale, et cela dans un nombre trs important de rfrences ? La rponse est positive sil est en mesure dadopter une dmarche de diffrenciation retarde, dsormais bien connue dans certaines industries comme celle de la conserve alimentaire (Colin et Pach, 1988), et qui connat un largissement de ses champs dapplication, entre autres vers le packaging. Elle permet de concilier des objectifs industriels (baisse des cots : conomies dchelle) et commerciaux (augmentation du service : vitesse de raction) en reportant les stocks de laval vers lamont du canal logistique. En ce sens, la ractivit introduite par cette remonte des stocks devrait introduire une standardisation accrue des composants de base des produits, tandis que la diversit de loffre sera assure par lajout dlments de diffrenciation comme ltiquetage. Sauf, bien videmment, si lindustriel accepte de maintenir dimportants stocks de produits finis, mais au risque de ne pouvoir les vendre.

Tendance n 1 La logique de rationalisation logistique au niveau des flux de produits induit une politique de rduction des stocks, le processus se droulant de laval vers lamont du canal. Afin dviter un allongement des temps de rponse, et donc dventuelles ruptures en magasin, des techniques telles que la diffrenciation retarde sont de plus en plus souvent utilises. Mais quel sera le comportement du consommateur lorsquil aura totalement conscience que, derrire des tiquettes (et des prix) diffrents, se cachent des produits semblables ?

Les enjeux au niveau des flux dinformation Par principe, le pilotage des flux de produits implique la mise en place dun systme dinformation logistique commun plusieurs partenaires le long dune supply chain (Aurifeille et al., 1997). Pour permettre un fonctionnement JAT des oprations, il apparat indispensable, en pralable, de contourner les ventuelles barrires de la communication, i.e. les diffrents obstacles qui gnent plus ou moins durablement la transmission des donnes et crent des discontinuits dans les flux. Il est entendu que les barrires peuvent tre physiques, mais aussi dcouler de divergences socioculturelles, politiques ou linguistiques, sans oublier la difficult dinterprter certains signaux lors de ngociations internationales. Dans le cas du canal logistique, les principales barrires concerneront plutt labsence dun langage unidimensionnel, accept par tous et interprt sans ambigut par les parties en prsence en vue de dclencher JAT lensemble des activits de distribution physique, de production et dapprovisionnement. Le raisonnement est lorigine de lintroduction de lchange de donnes informatis (EDI) la fin des annes 1970. Il consiste transfrer dordinateur ordinateur des donnes ncessaires au pilotage fiable et conomique dactivits commerciales, industrielles et logistiques : The computer links accelerate the transference of information, since it provides the automatic transmission of data between physically distant computers (...). They will be able to share information on the markets, on the needs for materials, on stock levels, production schedules, and delivery programs (Camisn Zornoza et Lapiedra Alcam, 1999, pp. 257-258). Une telle approche axe sur loutil reste dailleurs encore trs vivace dans
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certaines recherches acadmiques. Ainsi, pour Pawar et Driva (2000), lEDI sapparente principalement un package technique comprenant des standards, des logiciels de traduction et des infrastructures de communication. Tout le problme consiste alors procder de sorte que les partenaires commerciaux acceptent de partager le mme langage et les mmes protocoles... Il serait vident maladroit de msestimer limportance du processus technique de standardisation. En revanche, on peut regretter quil ait parfois orient de faon exclusive la rflexion sur des dimensions intraorganisationnelles, alors que les vritables enjeux sont sans doute ailleurs. Ainsi, peut-on se contenter danalyser les modalits dadoption de lEDI chez le distributeur ou chez lindustriel, alors que cette ventuelle adoption va justement modifier la gestion des transactions au sein des dyades ? Cest pourtant le parti-pris implicite ou explicite de nombreux chercheurs. Par exemple, dans leur enqute sur les distributeurs amricains spcialiss dans les maisonneries et leurs fournisseurs de produits base de bois, Volsky et al. (1994) notent que les raisons de ladoption de systmes dinformation inter-organisationnels (SIIO) par les distributeurs sont, assez classiquement, la rduction des erreurs de saisie, lamlioration du cycle dapprovisionnement et la mise en uvre dun quick response. Se plaant ensuite du ct des fournisseurs, les auteurs constatent quun SIIO efficace leur permet didentifier plus rapidement les besoins des diffrents clients, ce qui reprsente une source importante davantage concurrentiel. Mais rien nest dit sur la co-construction ventuelle du SIIO entre lindustriel et le distributeur, et les bnfices quils pourraient en tirer. Cette approche squentielle et troite apparat encore plus clairement dans le travail de Bamfield (1994), conduit auprs de neuf grands distributeurs anglais. Adoptant une perspective longitudinale par entretiens rguliers mens auprs de diffrents managers pendant une dizaine dannes, Bamfield (1994) en arrive la conclusion que les enjeux lis limplmentation de lEDI, mais aussi de transmissions lectroniques des sorties aux caisses (EPoS), sont dabord de nature intra-organisationnelle. En effet, les outils obligent revoir en profondeur les structures internes des distributeurs, et notamment les procdures oprationnelles de rapprovisionnement des magasins. Plus de rigueur sera exige ce niveau, elle se conjugue une centralisation accrue des dcisions logistiques, auparavant dcentralises auprs des chefs de rayon. A lvidence, il parat difficile de se contenter dune vision cloisonne alors mme que les SIIO ont pour objet damliorer la transmission et le traitement des donnes entre partenaires commerciaux. Dailleurs, Bamfield (1994) est oblig de reconnatre que limplmentation de lEDI et de lEPoS va avoir un impact sur la politique dassortiment du distributeur, et donc sur ses relations avec les fournisseurs. Ainsi, certains industriels (PME) auront-ils toujours les moyens de sadapter la nouvelle donne, et si non, quelle sera la raction du distributeur ? Si la rationalisation logistique est une urgence absolue pour ce dernier, il pourrait tre tent de se tourner uniquement vers les fournisseurs aptes sintgrer dans la logique des SIIO au sein de marchs lectroniques. Mais en procdant ainsi, il rduira la diversit potentielle de son assortiment et perdra des opportunits de diffrenciation par rapport aux autres distributeurs. On le constate, par-del des questions de standards et de protocoles, lEDI et lEPoS posent le problme de leur usage rel par les acteurs. Il serait effectivement tentant de les analyser exclusivement comme les catalyseurs de ncessaires collaborations entre des entreprises qui doivent se partager harmonieusement des fonctions logistiques et transactionnelles au sein du canal de distribution. Cela reviendrait oublier que le contrle de linformation revt une dimension plus politique, par exemple en permettant celui qui lexerce dtre en quelque sorte le pilote lgitime du canal de distribution, en y imposant ses propres normes de fonctionnement.

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Si lEDI a dabord t marqu par une volont de collaboration entre les deux partenaires, il nexclut pas ainsi des logiques de rapport de force fondes sur la prsence dasymtries informationnelles (des Garets, 2000). En effet, les distributeurs dtiennent un nombre considrable de donnes de sortie aux caisses sur les produits vendus jour aprs jour, voire heure aprs heure, et par extension, sur le comportement du consommateur en magasin : comment ragit-il aux oprations promotionnelles, lintroduction de nouveaux produits, etc. ? Dans le mme temps, les industriels sont de plus en plus loigns dune demande finale quils se contentent destimer de faon agrge car ils ne font que livrer des entrepts ou des plates-formes. En bref, les distributeurs en savent plus que leurs fournisseurs sur les comportements du consommateur, ils sont donc en situation de diriger le canal de distribution leur seul avantage sils le souhaitent. Il reste donc savoir dans quelle mesure les SIIO seront ou non utiliss en vue damliorer le pilotage des flux de produits dans le canal de distribution, et plus gnralement dans la supply chain. Dans un article qui rend compte des volutions dun important distributeur du march du bricolage, Burden et Proctor (1997) concluent que lintroduction de nouvelles technologies de linformation cherche systmatiquement satisfaire en priorit les buts de lentreprise en termes de satisfaction de la clientle et de performance marketing et financire (marges, niveaux de vente, etc.). Certes, la dimension inter-organisationnelle nest pas nie puisque le distributeur a conscience que lamlioration du service rendu la clientle dpend du degr de ractivit des fournisseurs et, en dernier ressort, de la qualit des liens entretenus avec eux en matire dengagement et de confiance. Les fournisseurs ne sont cependant quune sorte de levier utilis par le distributeur pour atteindre ses propres objectifs defficacit et defficience. En ce sens, la mise en uvre dun SIIO peut aussi tre perue, dans une perspective de comptition verticale au sein du canal de distribution, comme une source de pouvoir de premire importance afin dinflchir les stratgies conduites par les partenaires commerciaux.

Tendance n 2 Limplmentation dun SIIO permet denvisager une meilleure coordination des oprations au sein du canal de distribution. Mais mettre laccent sur les outils (standards, langages et protocoles) plutt que sur les comportements, on risque doublier que le contrle de linformation reste aussi une source de pouvoir pour celui qui lexerce. Ainsi, malgr les avantages marketing et logistique dun EDI, les distributeurs nont-ils pas intrt dissimuler les ventes de produits magasin par magasin, en communiquant seulement leurs fournisseurs le niveau global des livraisons journalires assures depuis un entrept jusquaux magasins ?

Une approche bhavioriste en termes dacteurs

Comme nous lavons indiqu, la logistique renvoie des oprations techniques que se partagent plusieurs entreprises participant une mme supply chain. Cette complmentarit ne doit cependant pas dissimuler le fait que les entreprises auront peut-tre des objectifs fortement divergents dans dautres domaines, par exemple pour tout ce qui concerne les relations commerciales (Venturini, 1999). Le risque est alors important de voir la logistique ouvertement utilise comme une arme dans la comptition, notamment pour le partage de la valeur ajoute. Autrement dit, il parat difficile dignorer le jeu des acteurs, dont certains vont utiliser leurs
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comptences en matire de pilotage des flux de produits et dinformations pour dvelopper des pratiques prdatrices dans le canal de distribution. Cet angle dattaque est rarement retenu. Il permet pourtant de modrer lenthousiasme de ceux qui pensent que la gnralisation de stratgies logistiques coopratives est un processus inluctable. La logistique comme arme dans la comptition verticale Par-del une simple collection doutils et dinvestissements matriels et immatriels, la logistique renvoie une logique dacteurs pour qui le contrle du canal permet de conforter (ou non) leur pouvoir, entendu comme la capacit influencer le comportement dautrui, i.e. inflchir les dcisions qui sont prises par dautres acteurs en usant dune certaine autorit (Jameux, 1998). La question du pouvoir et de ses modes dexercice a donn lieu de nombreuses recherches en marketing depuis une trentaine dannes. La majorit dentre elles sappuie sur les travaux sminaux de French et Raven (1959) en sociologie des organisations, dont le mrite est davoir clairement identifi les cinq sources la disposition dun acteur : la sanction, la rcompense, lexpertise, la lgitimit et la valeur de rfrence. Rexamines par Hunt et Nevin (1974) dans le cadre des canaux de distribution, ces sources de pouvoir sont dsormais regroupes en deux catgories, les sources non coercitives (la rcompense, lexpertise, la lgitimit et la valeur de rfrence) et les sources coercitives (la sanction). Ainsi, un agent conomique A utilisera une source non coercitive de pouvoir vis--vis dun agent conomique B lorsquil recourt uniquement des incitations positives pour inflchir les stratgies de B dans une direction donne. Il sagit par exemple dun grand distributeur alimentaire qui, par son contact direct avec les consommateurs, dispose dune connaissance fine du processus dacceptabilit de nouveaux produits ou encore de limpact des oprations publi-promotionnelles sur les ventes. Ce faisant, il dispose des informations lui permettant dorienter au mieux la politique marketing de ses fournisseurs. Paradoxalement, peu de choses ont t crites sur ce thme majeur en intgrant de faon spcifique la dimension logistique. Pourtant, au moins deux sources non coercitives de pouvoir sy rfrent implicitement : Le pouvoir de rcompense. En concentrant les flux destination du rseau de magasins sur quelques entrepts et plates-formes, le distributeur offre au fabricant lopportunit de raliser des gains de productivit sur les oprations de transport, de manutention et de stockage, mme si leur rtrocession partielle sous forme de remises quantitatives et de fonction rduit le montant total de la rtribution. Plus largement, en le dchargeant de lorganisation de la distribution primaire, des usines vers les entrepts et plates-formes, il accompagne la politique de recentrage dudit fabricant sur ses comptences-cls que sont linnovation-produit, le pilotage dun rseau tendu de fournisseurs de matires premires et composants, etc. (Aurifeille et al., 1997). Le pouvoir dexpertise. La remonte du canal logistique amne ncessairement le distributeur se doter petit petit de comptences nouvelles pour apprendre grer des relations dchange plus ou moins complexes en fonction des familles de produits. Lapprentissage organisationnel qui en rsulte se traduit par une efficacit accrue de la distribution primaire dont bnficiera le fabricant. En effet, si ses produits sont livrs au bon endroit, au bon moment et en bonne quantit, il peut en attendre une rduction du nombre de consommateurs mcontents suite des ruptures, do une fidlisation plus aise. Les comptences accumules sont dailleurs ouvertement revendiques par certains distributeurs

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pour justifier leur volont de contrle de lintgralit du canal logistique en procdant des enlvements de produits dans les usines. Dans les faits, la logistique a surtout donn lieu des travaux acadmiques se rfrant la notion de coercition. Rappelons que les sources coercitives de pouvoir correspondent aux sanctions que peut prescrire un agent conomique A lencontre dun agent conomique B (Hunt et Nevin, 1974). Il en rsulte une forme singulire de dpendance selon laquelle B est persuad que A est apte le priver dun certain nombre davantages financiers et/ou commerciaux. De ce point de vue, le contrle du canal logistique constitue aujourdhui une facette du pouvoir aux mains des grands distributeurs. En effet, leur capacit menacer et exercer des sanctions auprs des industriels se traduit par la mise en uvre de cahiers des charges rigoureux qui indiquent les frquences et quantits de rapprovisionnement des entrepts et plates-formes, ainsi que les dlais respecter, sous peine de pnalits financires plus ou moins svres lors de retards de livraison. En France, un tel mouvement a t enclench au dbut des annes 1990 par des enseignes comme Auchan ou Leclerc, avant dtre repris par dautres (Aurifeille et al., 1997). Pour leurs responsables logistiques, il est justifi par lexistence dune vigoureuse concurrence intra et inter-type qui oblige assurer une disponibilit leve des produits au consommateur. En effet, des ruptures rptitives en magasin risquent de gnrer des transferts de clientle, du moins si le cot physique du dplacement vers un autre magasin et le cot psychologique relatif lobligation deffectuer lachat ailleurs sont jugs supportables. Le pouvoir coercitif de sanctionner les dviances par rapport un niveau attendu de service sapparente alors une sorte daiguillon dont lobjectif est de modifier le comportement des industriels concerns. Il doit les dissuader de reproduire lavenir tout manquement aux exigences logistiques imposes par le distributeur, ou plus prcisment tout mettre en uvre pour les viter. Les rares recherches menes sur le lien entre logistique et sources coercitives de pouvoir conduisent toutefois relativiser le propos dans deux directions. Dune part, les sanctions ventuelles sappliquent la phase de la commande plutt qu la phase pralable du choix des fournisseurs, et contrairement une ide rpandue, les critres defficacit l ogistique ne sont pas ici prdominants, la diffrence des critres financiers et marketing (Fady et al., 1998). Dautre part, les dysfonctionnements constats a posteriori ne vont pas jusqu liminer un fournisseur et ses produits. La menace reste cependant crdible car les distributeurs se sont dots dun outil et dune expertise logistiques leur permettant de saffranchir de toute contrainte lors de la constitution de leur assortiment. Nayant plus sen remettre la comptence logistique des fabricants (ou des grossistes), comme cela tait le cas avec les livraisons directes, ils ont lopportunit de diversifier leurs sources dapprovisionnement sans difficult majeure, y compris en dveloppant une politique de sourcing. Le contrle du canal logistique est-il cependant condamn rester une arme dans la comptition verticale entre industriels et distributeurs ? Dans leur analyse rcente du cas franais, Manzano et Drugeon-Lichtl (1999) optent pour une position plus nuance. A partir dune enqute de terrain mene auprs de 35 managers et experts, les auteurs soulignent que nous sommes dsormais une sorte de croise des chemins. Certes, les relations demeurent assez tendues au sein des dyades lors des ngociations commerciales dans la mesure o les distributeurs profitent dun rapport de force favorable d, entre autres, la moindre fidlit du consommateur la marque. Mais la fin de la priode de croissance conomique les conduit paralllement chercher une optimisation rigoureuse de lexistant en y associant leurs fournisseurs. Ceci est surtout vrai pour la logistique puisque plus des deux tiers des rpondants de lenqute la citent comme un domaine de coopration privilgi. En effet, ils y peroivent la prsence dune communaut dintrts : lamlioration de la coordination

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logistique est un facteur de comptitivit pour lensemble des partenaires. Sagit-il dun simple discours de faade ou des premiers pas vers des jeux coopratifs gnraliss ?

Tendance n 3 Le contrle du canal logistique constitue, pour lentreprise qui lexerce, une source incontestable de pouvoir dans la comptition verticale. Grce lui, elle peut orienter son seul avantage les stratgies conduites par ses partenaires commerciaux, par exemple en les sanctionnant en cas de dysfonctionnements lors des livraisons. Cette vision bhavioriste ne pourrait-elle pas expliquer les lenteurs actuelles dans limplmentation de cooprations logistiques au sein des canaux de distribution ? Quel avenir pour les jeux coopratifs ? Lexercice du pouvoir est-il par essence incompatible avec toute ide de coopration pouvant, le cas chant, tre favorable aux deux membres dune dyade ? La rponse est traditionnellement positive dans la littrature marketing. En effet, le pouvoir aurait un impact ngatif sur le climat des transactions au sein du canal de distribution dans la mesure o sa prsence gnre une dfiance et un affrontement entre les partenaires commerciaux, plutt quune confiance mutuelle. Comme le note Frazier (1999) dans u n article de synthse, il sagit l dune vision partielle (et partiale !) de la ralit, du moins lorsque lon part du principe que le pouvoir reprsente dabord un potentiel dinfluence. Supposons que A puisse fortement influencer B sans que B ne puisse, quant lui, influencer A (B est dpendant de A). Dans ce cas prcis, lasymtrie des relations rend difficile lmergence dune coopration de long terme car la position favorable de A lui permet dobtenir beaucoup de choses de B en usant simplement de s on potentiel dinfluence. En revanche, si A et B sont fortement dpendants lun de lautre, alors ils auront intrt collaborer dans le cadre de partenariats stratgiques car, dune certaine manire, leurs destins sont lis : High joint power serves as the underlying foundation of strong channel relationships, including strong relational norms and high levels of interfirm commitment (Frazier, 1999, p. 228). On retrouve au demeurant cette position dans la recherche conduite par Guibert (1999) sur les relations fournisseur-client dans le contexte franais, marqu de longue date par des rapports de force et des affrontements plus ou moins brutaux. A la suite des travaux de Morgan et Hunt (1994), il y apparat que les partenaires commerciaux prennent aujourdhui conscience de limportance dun engagement et dune confiance mutuelle dans le construction commune dun avantage concurrentiel (il nexiste aucune alternative moyen terme). Mais lengagement et la confiance se dvelopperont tout autant quexistent des dpendances rciproques, et que chacun des partenaires comprend quil aura plus perdre qu gagner en cas de rupture de la relation dyadique, surtout sil a consenti des investissements hautement spcifiques pour mener bien les transactions. Ainsi, plus linteraction stratgique entre les deux partenaires commerciaux sera forte et personnalise , plus le registre coopratif est idalement plac pour lemporter (Guibert, 1999). Largumentation connat de nombreuses applications en logistique, par exemple avec limplmentation de contrats de distribution ddis entre un distributeur (ou un industriel) et un prestataire de services logistiques. Dans ce cas prcis, le second met une infrastructure, ou plus largement une comptence, la disposition exclusive du premier pendant la dure dun contrat, souvent de plusieurs annes. Il en rsulte un
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rapprochement oblig entre le distributeur (ou lindustriel) et le prestataire de services logistiques dans la mesure o le cot de sortie de la relation, pour chacun deux, sera particulirement lev : le distributeur (ou lindustriel) aura du mal trouver un prestataire de services logistiques de substitution, et le prestataire de services logistiques aura investi dans des quipements ou des savoir-faire tellement particuliers quils ne trouveront pas, court terme, dautres demandeurs (Pach, 2001). Longtemps absent de la littrature marketing, le thme de la coopration applique aux canaux de distribution connat un exceptionnel dveloppement depuis le milieu des annes 1990. Ceci est notamment vrai pour les deux dimensions du canal logistique : les flux de produits et les flux dinformations associs. Le rapprochement entre les partenaires apparat ici naturel car ils pourront quantifier aisment les gains issus dune gestion coordonne des oprations de rapprovisionnement, et plus gnralement, des mdiateurs logistiques que sont le transport, la manutention et le stockage, le packaging, etc. (Pelton et al., 1997). Stank et al. (1999) notent ainsi q ue de nombreuses situations de ruptures en magasin rsultent en fait de promotions commerciales engages par le distributeur sans que le fabricant en soit averti temps pour planifier la production de volumes additionnels de produits permettant de faire f ace laccroissement des ventes. A linverse, un stock excessif dcoule souvent dune demande anticipe qui ne sest pas concrtise. Afin dviter de tels dysfonctionnements, les auteurs militent pour un systme coopratif de planification, prvision et rapprovisionnement (SCPPR) fond sur la demande relle. Il constitue une tape nouvelle par rapport la dmarche ECR dans la mesure o il exige comme antcdent un haut niveau de collaboration entre les membres du canal logistique. En effet, dans le cadre dun SCPPR, les partenaires devront apprendre travailler ensemble pour rendre plus fluide le flux de produits, notamment en combinant troitement les calendriers de promotions et en affinant continuellement les prvisions de ventes. Lobjectif est daboutir une gestion globale des stocks plus efficace et plus efficiente la fois, qui amliore notamment le service client et rduise les cots de distribution physique (voir Tableau 2). Or, cette meilleure performance logistique va dpendre de la qualit de linteraction inter-organisationnelle et dun niveau dengagement et de confiance des partenaires qui sera dautant plus lev quils anticipent une poursuite de la relation dchange. Un SCPPR russi repose par consquent sur une proximit relationnelle selon laquelle chaque membre dune dyade va tre la fois accessible et disponible pour lautre, sensible ses besoins et, par extension, linstauration dun climat favorable lintrieur du canal de distribution. De ce point de vue, la notion de proximit relationnelle est diffrente de celle dintensit relationnelle qui se rfre au seul volume des transactions (Snchez Prez et Moll Descals, 1999). Tableau 2 Bnfices attendus dun SCPPR
Changements induits par le rapprovisionnement automatique Cycles de production raccourcis Expditions fractionnes Livraisons frquentes Excution des commandes plus prvisible Diffrenciation retarde Relations plus dtendues avec les rceptionnaires des chargements Rsultats attendus du rapprovisionnement automatique Rduction des cots Rduction du niveau des stocks Acclration de la rotation des stocks Accroissement/amlioration du service client Faiblesse des ruptures en magasin Rduction des dommages aux produits Amlioration de la fiabilit des livraisons

Source : daprs Stank et al. (1999), p. 82.

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Certes, certains avanceront que de puissants facteurs contextuels vont conditionner limplmentation de proximits relationnelles, et en dfinitive la faisabilit des cooprations verticales. Par exemple, de nombreux pays ont, de longue date, une tradition de relations adverses qui exacerbe le dveloppement de conflits rcurrents dans le partage de la valeur ajoute. La sensibilit aux besoins de lautre partie y apparat inexistante car cest plutt chez lautre que lon va chercher les sources de sa propre profitabilit, notamment en captant ses gains de productivit lors des ngociations commerciales. Le cas de la France constitue une sorte darchtype pour les produits de grande consommation, sans o t utefois quon puisse dire quil est isol et symbole dune mentalit toute latine, puisque Gilmour (1998) nhsite pas voquer une relation matreesclave pour qualifier le face--face entre distributeurs et industriels en Australie ! Pourtant, lauteur fait tat davances significatives dans la prise de conscience des vertus de la coopration verticale, en particulier en matire de logistique, tout comme Manzano et Drugeon-Lichtl (1999) pour la France. Une nouvelle tendance semble ainsi se dessiner, m me si de puissants freins la rapide diffusion de stratgies logistiques coopratives ne sont pas ngliger : Les partenariats verticaux conduisent une totale remise en question des modes de pense et un reengineering de nombreux processus cls. Ceci est particulirement lourd, tant dans la conception que dans limplmentation, et ne peut se faire que pas pas (Zairi, 1998). En outre, une plus grande transparence dans la communication dinformations techniques, conomiques et commerciales est exige pour mieux piloter les flux. Or, il nest pas sr que les partenaires y aient toujours, et dans tous les cas, intrt. Les partenariats verticaux supposent quun fabricant tablisse des liens troits avec un distributeur, quitte personnaliser son offre de service. Or, chacun des distributeurs est en comptition avec les autres pour capter la mme clientle (Zairi, 1998). Ainsi, le distributeur A acceptera mal que lun de ses fournisseurs travaille en troite collaboration avec le distributeur B, son principal concurrent, pour apporter un meilleur service au consommateur. En effet, il pourrait alors en rsulter une plus grande fidlit du consommateur au distributeur B, au dtriment du distributeur A. En conclusion, nous sommes sans doute en prsence dun jeu subtil o comptition et coopration sentremlent, o lintrt de limplmentation dune proximit relationnelle donne lieu des analyses en termes de cots et davantages. Plutt que dopposer comptition et coopration, mieux vaut les analyser comme des stratgies complmentaires, les deux faces de toute relation conomique (Perroux, 1973). Il est alors ncessaire den clarifier les conditions dexercice, ainsi que leurs zones dinfluence respectives : le canal logistique pour la coopration ? Le canal transactionnel pour la comptition ? Ceci conduit sortir dune pense dichotomique en rflchissant sur les modes darticulation des diffrentes formes dchange : Manufacturers and retailers will continue to have different goals. Between them conflict is inevitable. The crucial point regards its level and consistency with the need of cooperative forms (Venturini, 1999, p. 33). Aprs tout, la comptition verticale au sein des canaux de distribution est galement une source dinnovation, en empchant les membres dune dyade de trop se reposer sur leurs positions acquises. La recherche dune plus grande proximit relationnelle napparat donc plus obligatoirement comme un objectif en soi, contrairement ce que la presse professionnelle aurait souvent tendance prconiser.

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Tendance n 4 Le dveloppement de collaborations verticales entre industriels et distributeurs participe apparemment lamlioration des indicateurs de performance logistique (cots et qualit de service). Ceci explique sans doute la volont de mise en application de systmes communs de rapprovisionnement la fin des annes 1990, coupls une plus grande proximit relationnelle entre les membres dune dyade. Lmergence dun systme coopratif intgral parat cependant trs improbable : peut-on privilgier les seuls calculs conomiques doptimisation en ngligeant les puissantes logiques comportementales en uvre ?

Conclusion
Le management logistique constitue un sujet de recherche important dans une perspective marketing. En effet, plutt que de simplement accompagner laction commerciale, il tend aujourdhui dvelopper des solutions innovantes en vue de conqurir de nouveaux marchs. Cette dimension pro-active est particulirement visible dans le cas du commerce lectronique puisque la matrise des flux physiques et des flux dinformations associs cre entre les entreprises dnormes diffrentiels en termes davantage concurrentiel. En dautres termes, la logistique recle des gisements de comptitivit dans un environnement dhypercomptition, du moins pour celui qui sait lutiliser de manire la fois efficace et efficiente. Voil sans doute pourquoi elle attise dans le mme temps de multiples convoitises, notamment dans les canaux de distribution. Si la logistique confre un certain leadership lentreprise qui la matrise, acceptera-t-elle den partager aveuglement les fruits avec ses partenaires commerciaux ? Cest parfois ce que lon croit comprendre en tudiant certains travaux portant sur les stratgies logistiques coopratives. Ce faisant, le raisonnement reste largement fond sur une logique doptimisation base de calculs conomiques qui permettent de quantifier sans ambigut les gains attendus de la coopration (et leur mode de partage). Avec notre papier, nous avons soulign que cette approche est incomplte, voire biaise. Lusage de concepts issus des analyses bhavioristes, comme ceux de pouvoir, de confiance et dengagement, montre que la coopration ne sera pas toujours retenue, entre autres lorsque les relations adverses peuvent apporter un gain supplmentaire lun des membres du canal. En tout tat de cause, il conviendra davancer avec beaucoup de prcautions sur un terrain souvent domin par un discours idologique, moins quil ne soit involontairement naf.

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