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GUILLARDI, Ctia. Agregando Pessoas nas Organizaes. Classificao: 6.658. Cdigo Publicao: 52639. Cutter/PHA: G957a. Acervo Biblioteca CEUNSP. Professora Mestre Ctia Guillardi
Agregando Pessoas
SUMRIO
1.
AGREGANDO PESSOAS
PESSOAS
RECRUTAMENTO
DE
Pg. 05 Pg. 07
Pg. 13 Pg. 18
2.
Agregando Pessoas
Pg. 34
3.
ARTIGOS/ESTUDO DE CASO
Compreendendo a finalidade do estudo de caso Recrutamento Online Quanto Custa Substituir Pessoas? Liderana mirim Os desafios da mulher no mercado de trabalho Sem medo de processo seletivo Seu novo funcionrio est na web! Mudana na seleo de trainees
Pg. 41
REFERNCIAS
Pg. 49
Agregando Pessoas
1 - AGREGANDO PESSOAS
Recrutamento de pessoas
O Recrutamento a primeira etapa do processo de agregar pessoas.
Recrutamento
Seleo
Mercado de RH
Mercado de Trabalho
Candidatos Disponveis
Cargos Preenchidos
Vagas Disponveis
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O Mercado de Trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou emprego oferecidas pelas organizaes, de determinado ramo de negcio, em determinada regio e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego.
O Mercado de RH refere-se ao conjunto de pessoas que se candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto , que possuem conhecimentos e capacidades necessrias ao cargo.
O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaam, de forma que apresentem vagas e candidatos disponveis para o recrutamento e seleo de pessoal. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem conseqncias para os candidatos e organizaes que nelas atuam, pois as organizaes por fazerem parte de um sistema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de pessoal ( turnover ). O absentesmo, ou seja, a ausncia fsica do empregado que pode se dar por vrios motivos ( afastamento, licena maternidade, acidente de trabalho, falta por motivos particulares, etc. ), ou ento pelo no comprometimento do empregado para com o seu trabalho e consequentemente para com a empresa.
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candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado do qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.
QUAL O PAPEL DO RECRUTAMENTO?? Divulgar no mercado de trabalho as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas.
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Interno
**O ento das Opreenchim preenchimento dasvagas vagasee oportunidades feito atravs oportunidades feito atravsdos dos prprios prpriosfuncionrios funcionriosatuais. atuais. **Os Osfuncionrios funcionriosinternos internosso soos os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto Istoexige exigeque quesejam sejampromovidos promovidosou ou transferidos para as novas transferidos para as novas oportunidades. oportunidades. **A Aorganizao organizaooferece ofereceuma umacarreira carreira de oportunidades ao funcionrio. de oportunidades ao funcionrio.
Recrutamento
Externo
**O ento das Opreenchim preenchimento dasvagas vagasee oportunidades feito atravs oportunidades feito atravsda da admisso adm issode decandidatos candidatosexternos. externos. **Os Oscandidatos candidatosexternos externosso soos os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto Istoexige exigeque quesejam sejamrecrutados recrutados externamente e externamente eselecionados selecionadospara para preencher preencheras asoportunidades. oportunidades. **A Aorganizao organizaooferece ofereceoportunidades oportunidades aos candidatos aos candidatosexternos. externos.
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remanejamento de funcionrios, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). O recrutamento interno pode envolver: Transferncias de pessoas. Promoes de pessoas. Transferncias com promoes de pessoas. Programas de desenvolvimento de pessoas. Planos de carreiras de pessoal. O recrutamento externo traz candidatos de fora. A empresa preenche suas vagas com candidatos externos e estranhos. Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas. Banco de dados de candidatos de outros recrutamentos. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. Contatos com sindicatos e associaes de classe. Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos e centros de integrao empresa-escola. Conferncias e palestras em universidades e escolas. Contatos com empresas do mesmo mercado para cooperao mtua. Anncios em jornais e revistas. Agncias de recrutamento (headhunters). Viagens para recrutamento em outras localidades. Recrutamento virtual on-line atravs da Internet.
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Prs:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos.
Contras:
mais demorado que o recrutamento interno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas. menos seguro que o recrutamento interno. Pode provocar barreiras internas. Pode afetar a poltica salarial da empresa.
O recrutamento externo precisa abordar o mercado de maneira eficaz e precisa, no sentido de atrair os candidatos que deseja buscar. EXTERNO mbito de atuao do recrutamento externo muito amplo, por isso muitas vezes os seus sinais no chegam at os candidatos.
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Recrutamento Misto
As empresas nem sempre praticam apenas recrutamento interno ou apenas o externo. Ambos se complementam e se completam. No recrutamento interno, o funcionrio deslocado para a posio vaga tambm precisa ser substitudo por algum candidato interno ou externo sua posio atual.
A soluo ecltica recrutamento interno + externo a soluo preferida pelas empresas para envolver fontes internas e externas de candidatos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: 1. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. 2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. 3. Recrutamento externo e interno concomitantemente: o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformao de RH.
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Anncios em jornais e revistas especializadas Agncia de Recrutamento Contatos com escolas, universidades e agremiaes Cartazes ou anncios em locais visveis Apresentao de candidatos por indicao de funcionrio Recrutamento Virtual Banco de dados de candidatos ou banco de talentos Entre outras.
muito importante que as empresas conheam bem todas essas tcnicas descritas anteriormente, para que assim, possam ter mais certeza e preciso na hora de escolher qual a melhor utilizar em sua empresa.
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Anncios de Emprego
AIDA
(ateno, interesse, desejo e ao)
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E-Recruitment
E-Recruitment ou Captao eletrnica virtual: Recrutamento no ciberespao. Considera todas e quaisquer ferramentas ou sistemas que utilizam a web ou a Internet para coletar informaes sobre os candidatos, com o objetivo de obter informaes para a contratao. Refere-se tambm questo dos filtros nos instrumentos de captao, que tm como finalidade selecionar os currculos mais prximos ao perfil da vaga. Com a automao a tendncia de evitar a candidatura de pessoas no qualificadas reduzindo-se assim o tempo gasto com o processo de captao.
Tambm pode ocorrer pelo site da prpria empresa, onde os candidatos realizam o cadastro diretamente no site da empresa em que buscam emprego, assim como a empresa anuncia suas vagas no prprio site.
A captao virtual uma forma dotada de agilidade, praticidade e economia, na qual os servios eletrnicos de captao abrem as portas de muitas empresas, permitindo assim eliminar etapas do processo de captao. Estes servios prestados pelos sites podem ser gratuitos como podem ser pagos, dependendo do site. As empresas esto abrindo em seus sites espao especfico para o envio de currculo, para gerenciamento dos currculos enviados e e pr-seleo de candidatos de acordo com as suas necessidades. Nestes espaos o cliente externo e o interno se candidatam atravs do computador. Neste processo no h deslocamento fsico por parte da empresa, nem tampouco do candidato.
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Candidato Digital
Muitas empresas recebem currculos pela Internet algumas delas por meio de formulrios especficos para seleo na rede. A vantagem para o candidato a facilidade. Basta preencher as informaes solicitadas na tela do computador e clicar o boto enviar. Para as empresas significa agilidade para escolher. Uma das vantagens da rede a padronizao. A seleo pela Internet d apoio ao banco de dados sobre candidatos. Empresas e agncias de recrutamento e seleo utilizam intensivamente a Internet. Algumas criam bancos de dados de candidatos e cobram taxas para oferecer seus currculos na web, que variam de pequenos dbitos mensais a parcelas da remunerao inicial do candidato for contratada por indicao da agncia. Outras agncias nada cobram do candidato pela manuteno dos currculos na rede, mas cobram da empresa que se interessar em contatar os candidatos cadastrados. Nos sites das agncias, o candidato encontra informaes e dicas sobre como montar um currculo, comportar-se na entrevista de seleo, fazer os testes e negociar uma boa contratao. Os servios de emprego na Web tambm servem para pesquisar como est o MT. Basta consultar as vagas que se encaixam no seu perfil e enviar o currculo e o e-mail e esperar os resultados. A Internet constitui valiosa ferramenta para as empresas e candidatos se aproximarem embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da proviso. Alm disso, permitem a montagem de bancos de talentos mantendo currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao (TI) a servio da ARH.
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O Headhunter
O conceito de headhunter (caador de talentos) est ligado aos profissionais especializados em recrutamento de executivos.
No entanto, o conceito traz em si o foco no ser humano (ou animal) que deve ser caado (ou morto) com alguma arma (instrumento de guerra) e tpico da estratgia militar e agressiva que predominou O Headhunter durante dcadas em nossas empresas.
Hoje, o conceito est migrando para headbuilding (construtor ou gerador de talentos) atravs de catalizao e compartilhamento do conhecimento.
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Candidatos entrevistados
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Candidatos triados
30
200
Candidatos influenciados
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2 - AGREGANDO PESSOAS
Seleo de pessoal
A Seleo a segunda etapa do processo de agregar pessoas.
Recrutamento
Seleo
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x
Especificaes do Cargo ou Competncias Desejadas
y
Caractersticas do Candidato
versus
Anlise e Descrio do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou Definio da Competncia.
Tcnicas de Seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo ou preencher a Competncia Desejada
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Responsabilidade de Linha
Funo de Staff
* Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago, atravs da emisso da Requisio de Empregado (RE) * Decidir quanto s caractersticas bsicas dos candidatos * Entrevistar os candidatos * Avaliar e comparar os candidatos atravs dos resultados das entrevistas e das demais tcnicas de seleo * Decidir a respeito da aprovao ou rejeio dos candidatos * Escolher o candidato final ao cargo
* Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento * Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam * Desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas * Preparar e treinar os gerentes nas tcnicas de entrevistar candidatos * Aplicar testes psicolgicos ou de personalidade, se necessrio * Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessrio
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* Inteligncia geral * Ateno concentrada para detalhes * Aptido numrica * Aptido verbal * Aptido espacial * Raciocnio indutivo ou dedutivo
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Entrevistas
Provas de Conhecimentos
Testes Psicolgicos
Testes de Personalidade
Tcnicas de Simulao
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Critrios de Seleo:
Escolaridade: _______________________________________________________________ Experincia Profissional: _____________________________________________________ Condies de Trabalho: ______________________________________________________ Tipo de Tarefa: ______________________________________________________________ Caractersticas Psicolgicas: __________________________________________________ Caractersticas Fsicas: _______________________________________________________ Relacionamento Humano: _____________________________________________________ Conhecimentos Necessrios: __________________________________________________ Provas ou Testes a serem aplicados: ____________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Indicaes: __________________________________________________________________ Contra-indicaes: ___________________________________________________________
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preestabelecido)
* Entrevista livre (sem roteiro definido) * * Gerais * Cultura Geral * Lnguas * Especficas * Conhecimentos Tcnicos * Cultura Profissional
Provas de
Conhecimento s ou
de Capacidade
Testes Psicolgicos
Tcnicas de Simulao
Fonte: Chiavenato, 2009
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Preditores
As empresas escolhem mais de uma tcnica seletiva para cada caso. Cada tcnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devem ser o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a capacidade de uma tcnica de seleo de predizer o comportamento futuro do candidato em funo dos resultados que alcanou quando submetido a ela. A validade preditiva de um teste definida aplicando-o a uma amostra de candidatos, que aps admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos: os resultados da avaliao do desempenho e do teste de seleo devem ser positivamente correlacionados. Obviamente, quando se fala em cincias humanas, a margem de erro bastante maior em relao s cincias fsicas.
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E n tr a d a
P r o c e s s a m e n to
S a d a
A p lic a o d a s T c n ic a s d e S e le o
C a n d id a to s e n c a m in h a d o s p e lo R e c ru ta m e n to
* * * * *
E n tre v is ta s T e s te s d e C o n h e c im e n to s T e s te s P s ic o l g ic o s T e s te s d e P e rs o n a lid a d e T c n ic a s d e S im u la o
C a n d id a to s s e le c io n a d o s e n c a m in h a d o s a o G e r e n te
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Entrevista de Seleo
a tcnica de seleo mais utilizada. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras da comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, duas providncias podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construo do processo de entrevista.
Conhece bem o cargo ou a posio que pretende preencher. Conhece profundamente a organizao: pontos fortes e fracos. No tenta vender demais a organizao ao candidato. L o currculo do candidato antes da entrevista. Interessa-se pelo candidato como pessoa humana. Sente-se feliz em pertencer organizao. Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante. Faz perguntas provocativas sem mostra-ser to pessoal ou direto. Procura fazer uma avaliao e retroao logo aps a entrevista.
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A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia.
1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrio do cargo, especificaes do cargo e a solicitao de emprego do candidato. 2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto, seja amigvel e mostre interesse, d ao candidato ateno total. 3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informao que necessita colher do candidato e faa perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise tambm aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independncia do candidato. 4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala sobre sua experincia profissional, escolaridade, conhecimentos e competncias) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista). 5. Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes do cargo visado e avalie as qualificaes em relao a este foco. Evite idias preconcebidas. Seja objetivo. 6. Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas. Crie um ambiente favorvel. A entrevista uma via de duas mos: ouvir e informar so igualmente importantes. 7. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria, registre detalhes e impresses para deciso posterior. Utilize algum mtodo ou grfico para anotar informaes bsicas e comparar os candidatos entre si.
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Exemplos de Questes
Como voc gasta seu tempo disponvel? Descreva seu trabalho ideal. Qual tipo de atividade voc est interessado? Descreva seu chefe ideal. Quais so seus planos para sua carreira? Descreva seu ltimo emprego. Quais as habilidades e conhecimento que voc possui? Como voc escolheria seu supervisor? O que voc pensa ser um salrio adequado? Por que voc acha que seus amigos gostam de voc? Por que nossa empresa deveria ti contratar?
Qualidade da Entrevista
O cuidado com a produtividade da entrevista vital, mas no deve ser imperativo. A entrevista deve ser to objetiva quanto possvel para que com certo tempo despendido se possa obter razovel panorama a respeito de cada candidato. Isso no significa, porm, que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar uma certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente, o qual varia de candidato para candidato.
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E n tr a d a s : * P e rg u n ta s * E s tm u lo s
E n t r e v is t a d o r (T o m a d o r d e D e c is e s ) S a d a s : * R e s p o s ta s * R eaes * R e tro a o
E n t r e v is t a d o (C a ix a P re ta )
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A entrevista de seleo a tcnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e desvantagens, a saber:
Prs:
1. 2. 3. 4.
Permite contato face-a-face com o candidato. Proporciona interao direta com o candidato. Focaliza o candidato como pessoa humana. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.
Contras:
1. 2. 3. 4. 5.
Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista. Difcil comparar vrios candidatos entre si. Exige treinamento do entrevistador. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.
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A tendncia nas organizaes mais saudveis - aquelas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrtica que a tecnologia est em baixa o humanismo est em alta. Isso significa que as tcnicas comportamentais - como entrevistas e simulaes - tm prevalncia sobre os testes na escolha das pessoas. Os testes no perderam sua importncia e significado. Ao contrrio, eles servem como base de apoio para a conduo das entrevistas e tomada de deciso a respeito dos candidatos. O que mais interessa s organizaes bem-sucedidas so pessoas com talento e competncias. Pessoas com garra e com vontade de lutar, crescer e vencer na vida.
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Procura-se: Talento
Tornou-se o recurso mais escasso e valioso das organizaes. Capital financeiro pode
ser negociado. Estratgias podem ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia pode ser comprada. Dinheiro Pode ser emprestado. Gente outra coisa. A principal fonte de Vantagem competitiva para muitas organizaes talento. Como assegurar que uma empresa consiga atrair e manter talentos?
Grandes empresas oferecem: Valores e cultura. Administrao. Mudanas excitantes. Forte desempenho. Liderana nos negcios. Pessoas talentosas. Grandes empregos significam: Liberdade e autonomia. Mudanas excitantes. Avano na carreira. Relacionamento com a chefia. Compensao diferenciada. Remunerao elevada. Desenvolvimento pessoal.
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Orientao para resultados. Capacidade de trabalhar em equipe. Liderana. Relacionamento interpessoal. Pensamento sistmico: viso do todo. Comunicabilidade. Empreendedorismo. Negociao. Capacidade de atrair e reter colaboradores. Capacidade de inovar. Percepo de tendncias. Multifuncionalidade. Viso de Gesto Sustentvel Viso de processos. Conhecimento da realidade externa. Garra, ambio. Por a mo na massa: carregar o piano. Habilidade em lidar com paradoxos. Domnio do ingls. Domnio do espanhol.
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Inteligncia Emocional
A inteligncia emocional um fator fundamental na construo de equipes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Descreve-se como: 1. A capacidade de ter conscincia de seus sentimentos e de saber us-los. 2. Gerenciar seu temperamento e emoes. 3. Ser otimista e solidrio. 4. Ter empatia com os sentimentos das pessoas. Esses traos so crticos para selecionar pessoas que devem trabalhar ou conviver juntas.
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Mercado de Candidatos
Recrutamento
Seleo
Organizao
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Adequao e satisfao das pessoas no trabalho Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado Melhoria gradativa do potencial humano Reduo da rotatividade e permanncia das pessoas Maior rendimento e produtividade Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral Menores investimentos e esforos em treinamento Aumento de competncias e do capital intelectual
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G e s t o de P essoas
P ro c e s so s de A g re g a r Pesso as
P ro c e s s o s de A p lic a r Pessoas
P ro c e s s o s de D e s e n vo lve r Pessoas
P ro c e s so s de M a n te r Pesso as
P ro c e s so s de M o n ito ra r Pessoas
* R e c ru ta m e n to d e P e s s o a s * S e le o d e P e s so a s
So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
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3 ARTIGOS/ESTUDO DE CASO
Atividades
O estudo de caso um delineamento de pesquisa que vem sendo frequentemente utilizado no campo da Administrao por permitir a descrio e o aprofundamento sobre uma dada realidade social. Antonio Carlos Gil o define como "estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento .
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Idalberto Chiavenato, "Talento e Empregabilidade", Revista Decidir, n 48, julho de 1998, p. 6-11
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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto De Pessoas; O Novo Papel Dos Recursos Humanos Nas Organizaes. Rio De Janeiro: Elsevier, 2.004 GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. 1. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2011. GUILLARDI, R. Ctia. E-Recruitment: um estudo sobre a substituio das tcnicas tradicionais de captao de pessoas pela captao eletrnica. Dissertao de Mestrado em Administrao. So Paulo: IMES, 2007 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. . Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.
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