El proceso de toma de decisiones es en realidad el centro de la planeacin.

El proceso que lleva a tomar una decisin podra ser considerado como: 1. 2. 3. 4. Hacer premisas Identificar alternativas Evaluar alternativas en trminos de la meta que se busca Elegir una alternativa

Las personas que actan con racionalidad deben tener una clara compresin de los cursos de accin mediante los cuales se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, as como reunir la informacin y la habilidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada.

Qu diferencia hace el mal tiempo?

Conscientes de la complejidad de las decisiones tal ves los pasajeros podran se ms comprensivos cuando un vuelo se demora o cancela

Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o ligada. En otras palabras, limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por ser completamente racional.

El principio del factor limitante establece que al identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de accin.

Factores Cuantitativos

Se trata de factores que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o varios costos fijos y operativos.

Factores Cualitativos

son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnolgicos o el clima poltico internacional.

Crosslink evala el mercado de manera muy cuantitativa, pero la evaluacin del equipo administrativos es un proceso muy cualitativo

El anlisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar la produccin ptima de una mquina, los insumos podran ser variados contra la produccin hasta que los insumos adicionales sean iguales a la produccin adicional.

El anlisis costo-efectividad busca la mejor relacin de beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado.

Experimentacin

Experiencia

Cmo seleccionar una alternativa?

Decisin tomada

Investigacin y analisis

Si una persona analiza y destila de la experiencia los motivos fundamentales de xitos o fracasos , la experiencia puede ser til como base para la toma de decisiones.

Se dice que debera ser utilizada con mayor frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos. En especial en vista de los factores intangibles es probar las diversas alternativas y ver cual es la mejor.

Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Incluye la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas mas criticas que afectan la meta buscada. Un paso importante en enfoque de investigacin anlisis es desarrollar modelo que simule problema. el y un el

DECISIONES PROGRAMADAS

Son utilizadas en problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisin se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo, las que se relacionan con criterios establecidos con anterioridad.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratgicas son decisiones no programas, ya que requieren juicios subjetivos.

Todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbre. Sin embargo, el grado variar de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre.

En una situacin de certidumbre

Seguridad Informacin considerada Confiable Relaciones conocidas. causa y efecto son

En una situacin de incertidumbre

Escasa base de datos. No se sabe si los datos son confiables. No estn seguros de si la situacin puede cambiar o no.

En una situacin con riesgos

Informacin real, pero puede estar incompleta. Probabilidad objetiva. Probabilidad subjetiva.

La creatividad se refiere a la habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas.

La innovacin significa el uso de las nuevas ideas.

Va ms all del estado consciente, requiere que se asimile el problema, que puede no estar claro en la mente.

Es principalmente el resultado de un trabajo duro. Las nuevas percepciones pueden durar slo unos minutos

Conecta el inconsciente con el consciente. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren conceptos e ideas. Lluvia de ideas (brainstorming)

FORMULACIN LGICA O VERIFICACIN.

ESCANEO INCONSCIENTE

PERCEPCIN

INTUICIN

La percepcin necesita probarse mediante la lgica o el experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros.

 Fue desarrollada por Alex F. Osborn (Padre de la lluvia de ideas). En la sesin de la lluvia de ideas se busca la multiplicacin de las ideas. Las reglas son: 1. Ninguna idea se crtica. 2. Cuanto ms radicales sean las ideas, mejor. 3. Se insiste en la calidad de la produccin de ideas. 4. Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

El grupo trabajando para obtener ideas

En la lluvia de ideas se fomenta el trabajo en grupo Se fomenta el trabajo y compaerismo Se debe seguir reglas de comportamientos establecidas para el grupo en cuestin

MINNESOTA, MINING Y MANUFACTURING. Se rige por 2 principios: Ser muy innovadora Satisfacer al cliente en cualquier aspecto Sus reglas a seguir son: Tolerancia al fracaso Recompensar las buenas ideas Establecer las estrechas relaciones con los clientes Compartir tecnologa Mantener pequeas divisones

La discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad.

* Inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y poco comunes. * Parecen estar sumamente interesados por resolver un problema, al grado de la tenacidad. * Se oponen a la conformidad y se ven a s mismos como diferentes.

* El cambio tiene efectos secundarios indeseables e inesperados. * Ideas poco comunes seguidas con terquedad pueden frustrar a otros e inhibir el buen funcionamiento de una organizacin. * Pueden causar problemas al ignorar polticas, reglas y reglamentos establecidos.