ADMINISTRACIN FINANCIERA

1. Qu se entiende por conocer y m ne! r "os recursos

econ#micos y $in ncieros en "os ne%ocios de " s empres s u or% ni& ciones' Son las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros, siendo un instrumento que se

denomina mundialmente como Plan de Negocio, tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cmo que est le dotado de recursos tangibles e y intangibles, permitan determinada competitividad

diferenciacin entre competidores y aliados. Es por ello la importancia en dar a conocer los recursos econmicos y financieros con que contamos con una e actitud, lo cual nos permitir recursos, adems de que tomar decisiones respecto a estos debemos saber como funciona el

sistema de nuestra empresa para poder acceder a ellos. (. En p r "os primeros ten% )os de" si%"o en **I un Cu+"es merc do son "os

o,!eti-os .ue de,e p" nte r e" %erente de un .ue perm nenci competiti-o'

empres "t mente

Se debe considerar que la respuesta del mercado no depende e clusivamente de la mezcla de mercados que la gerencia desarrolle, porque la competencia !uega un papel determinante en el ito de cualquier estrategia de mercados. "a gerencia debe mane!ar informacin ob!etiva sobre las acciones anteriores y resultados obtenidos, es decir, e periencia previa. #dems debe estudiar las

debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la empresa y su entorno. $ebe focalizar su visin estratgica, desconocidas competir a de fin de clarificar el sentido de direccin de las empresas, identificar las oportunidades para mercado, e plotar las fortalezas actuales y traba!ar a fondo en debilidades poder adecuadamente. Nuestras empresas deben considerar que el mercado se %a %ec%o ms competitivo, las empresas a nivel mundial crean nuevas estrategias de mercadeo para lograr mayor penetracin y captar mayores clientes para posesionarse en la mente del consumidor. "a gerencia de la empresas debe fortalecer mas su nivel de competencia y los intermediarios deben comenzar a competir con los fabricantes utilizando estrategias de mercadeo &ercado. "a gerencia de mercadeo debe olvidar la improvisacin y por el contrario debe prepararse en el mane!o y aprovec%amiento de tcnicas adecuadas de mercadeo, en funcin de la optimizacin de la mezcla de mercados, lo que se traduce en un m imo aprovec%amiento de los recursos, estimulando la creatividad y la motivacin, para una mayor calidad y productividad. /. Cu+" es e" concepto de empres 0 or% ni& ci#n0 para lograr ganar mayor participacin de

corpor ci#n y mu"tin cion "'

Empres En trminos estrictamente econmicos , podr'amos definir una empresa como una unidad econmica factores de produccin) que re(ne una serie de naturales, %umanos, recursos

tecnolgicos *o de capital+ y financieros *que posibilitan la adquisicin de los anteriores+, y los utiliza para producir bienes y,o servicios, que vende -negocio. a otras empresas, p(blicas. 1r% ni& ci#n "a organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Seg(n esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, %ospitales, gobiernos que las iglesias, unidades, y militares, "as tiendas que sus minoristas, departamentos de polic'a y los organismos de los locales, estatales federal. estas personas con supervisan las actividades de otras, que son responsables de organizaciones alcancen metas, administradores *aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas+. Corpor ci#n Es una forma de cultura, en un sentido empresarial, pero que poco a poco tiene que ir penetrando en el con!unto de la sociedad, este por la es que la y las empresas se de vinculan tres en ms a la .el las sociedad, al entorno. En definitiva, lo que se conoce ba!o concepto el combinacin el mbitos el que econmico, social medioambiental. a las familias o a las #dministraciones

empresas toman compromisos y desarrollan acciones.

Mu"tin cion " la empresa multinacional re(ne dos elementos) el grupo de empresas y la actividad internacional *o en territorios de varios estados+ por lo cual las multinacionales no son otra cosa que /un con!unto econmico distribuido internacionalmente.0 2. 3no de "os o,!eti-os de "os %erentes es .ue su empres est inscrit 1acilitar entidades inversores Proporcionar liquidez a los inversores en 2olsa 1i!acin de precios de los t'tulos a travs de la ley de la oferta y la demanda $ar informacin a los inversionistas sobre la empresas que cotizan en 2olsa. Publicar los precios y cantidades negociables para informar a los inversores y entidades interesados. Prestar en materia de valores y operaciones de bolsa, as' como brindar a sus clientes un sistema de informacin y procesamiento de datos. 3ealiza operaciones de compra y venta de moneda e tran!era cambiaras 3ealiza operaciones con el mercado internacional con instrumento de deuda p(blica e terna del pa's. 4torga crdito con sus propios recursos (nicamente con el ob!eto de facilitar la adquisicin de con arreglos a las regulaciones en el que " 4o"s de 5 "ores' de Cu+" es " las los $in "id d de est decisi#n c r%o de" %erente' fondos entre y financiacin

intercambio precisan

valores por sus comitentes y estn o no inscritos en la bolsa y con las garant'as de tales valores.

6.

Qu cuent s o e"ementos $orm n p rte de" 7 trimonio de un empres '

Elementos del patrimonio de una empresa) El p trimonio de una empresa, individual o colectiva, es el con!unto de 25ENES, $E3E674S y 42"58#654NES que constituyen los medios econmicos y financieros a travs de los cuales sta puede cumplir sus fines.

El con!unto de empresa es lo

bienes y derec%os que pertenecen a la que se denomina estructura econmica.

El con!unto de obligaciones a las que tiene que %acer frente la empresa es lo que se conoce como estructura financiera.

El valor del patrimonio nos da una idea del valor de la propia empresa a la y se obtiene Es restando decir, el la estructura de una financiera econmica. valor

empresa es el con!unto de sus bienes y derec%os, al que se le restarn las obligaciones a las que %a de %acer frente. El valor del patrimonio recibe tambin los nombres de 7 trimonio Neto o Fuentes de Fin nci ci#n 7ropi s. 8. Cu+" es procedimiento empres ' p r d r"e un - "or un

empres ' 1 en otr cu nto - "e un

p " ,r s C#mo podr9 mos precis r

Se puede precisar mediante la funcin de un contador cual es precisando el valor 9contable9 de una empresa, siendo el resultado, resaltando la depreciacin, que es lo que los activos %an perdido de valor a travs del tiempo, sirviendo para conocer el valor de la empresa en libros contables.

:. Qu es un

intermedi ci#n $in ncier

y como $uncion

ni-e" de" merc do $in nciero' 5ntermediacin financiera) "a intermediacin de y financiera a tipo de la representa un de cierto inters, mrgenes manera recursos Esta la actividad y con que un ms el realizan las instituciones bancarias, al tomar depsitos e inversiones otro plazo Por clientes otro plazo determinado tipo de inters, y prestarlos a otros clientes a con generalmente de el cual altos:. sector como un consiguiente, una medida utiliza de los los intermediacin para nace

representan

mediante

financiero indicador

necesarios

desempe;ar su papel de intermediacin y pueden considerarse eficiencia. investigacin bsicamente debido a que dentro del Plan de 3eactivacin Econmica del <==<.<==>, del 8obierno de la 3ep(blica, de ?ulio del <==< del 6onse!o de 8obierno, se incluye como una necesidad /3educir el margen de intermediacin financiero. Para ello se requiere me!orar la eficiencia de las instituciones financieras nacionales, reducir los costos que imponen los trmites y las regulaciones e cesivas, y reducir la necesidad de altos enca!es y reservas0. Para dar respuesta a la pregunta de si es para posible el con reducir el margen margen de de su intermediacin financiera, en primer lugar se debe tener una adecuada magnitud metodolog'a clculo el fin de del intermediacin financiera determinar

;.

E" momento

ctu " nos permite p" nte r

"tern ti- s de situ ci#n y social,

compresi#n so,re "o .ue si%ni$ic econom9 s y ne%ocios. C#mo e<p"ic en .ue se sustente est 8lobalizacin al proceso termino"o%9 pol'tico,

%"o, "i& ci#n de " 3d. est modern ' econmico,

cultural y ecolgico que est teniendo lugar actualmente a nivel mundial, gracias al cual cada vez e iste una mayor interrelacin econmica entre los diferentes pa'ses . por ale!ados que estn, siempre ba!o el control de las grandes empresas multinacionales. 6ada vez ms mbitos de la vida son regulados por el 9libre mercado9, la ideolog'a neoliberal se aplica en casi todos los pa'ses con mayor intensidad y las megacorporaciones consiguen cada vez ms poder a costa de los estados y los pueblos. 6on la globalizacin se pueden lograr una o ms de cuatro categor'as de beneficios, a saber) #. Reduccin de Costos: "a

globalizacin Economa de

puede escala)

reducir se

los

costos realizar

mundiales aunando

en la

diferentes formas) pueden produccin u otras actividades para dos o ms pa'ses.

Costo mas bajo de factores) se pueden lograr llevando la manufactura costos. u otras actividades a pa'ses de ba!os

Produccin concentrada) significa reducir el numero de productos que se fabrican, de muc%os modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad) se puede e plotar pasando la produccin de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovec%ar el costo mas ba!o en un momento dado.

Aumento de

de

poder

negociador) en

con

una

estrategia se

que

permita trasladar la produccin entre m(ltiples sitios manufactura diferentes pa'ses, aumenta grandemente el poder negociador de una compa;'a con los proveedores, los traba!adores y los gobiernos. 2. Calidad Mejorada de Productos Programas: "a concentracin en un numero menor de productos y programas, en lugar de los muc%os productos y programas que son t'picos de una estrategia multilocal, puede me!orar la calidad tanto de los productos como de los programas. 6. Mas Preferencia de !os Clientes: "a disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. $. Ma or Eficacia Competiti"a: @na estrategia global ofrece mas puntos de ataque y contraataque contra los competidores =. 5 "or de "os int n%i,"es> Qu se entiende por edici#n y contro" de" c pit " inte"ectu " .ue tiene " s empres s como se ""e% r+ "a registracin, o,tener su - "or esc " medicin y control en "os "i,ros' del 6apital y

5ntelectual se van transformando en elementos clave para conocer a la organizacin, ya sea desde una perspectiva e terna como interna. 4btener informacin (til sobre la estructura de estos activos intangibles y su capacidad para generar valor, debe formar parte de las %abilidades que tienen que desarrollar los responsables de su gestin para generar las caracter'sticas distintivas del ente. Poco a poco las organizaciones van tomando conciencia del valor que representa su 6apital 5ntelectual y de cunto dependen de l en la b(squeda de resultados.

6onsecuencia de ser negado durante tanto tiempo por la contabilidad tradicional, resulta dif'cil determinar reglas que permitan su medicin, registracin y posterior control, y que estas reglas sean slidas, contundentes, confiables y reconocidas por profesionales y empresarios. En los (ltimos a;os se %an desarrollado distintos modelos de medicin que representan un significativo aporte para determinar el valor de estos intangibles. Estos sean modelos, utilizados de a obtener correctamente por esta las aplicados, permiten acercarnos al valor real de los intangibles, y corresponde distintas por la (til, organizaciones, senda para que su las uso encaminndose, llevar manera,

informacin

tanto

interno como para informar a terceros. "a evolucin de los indicadores y la confiabilidad que se logre en el futuro, los transformar en una %erramienta %abitual de uso empresarial y de absoluta aceptacin en el ambiente profesional, que podr incorporarse progresivamente a las ya utilizadas, me!orando la calidad y el aprovec%amiento de los mtodos de control de gestin. Para ello se utiliza el 6uadro de &ando 5ntegral o cualquier otro sistema de Aablero de 6omando, que resultan idneos para utilizar indicadores no financieros. $arles el empu!e y apoyo necesarios para que los activos intangibles originados en el 6apital 5ntelectual sean cada vez ms confiables y aumentar continuamente el grado de aceptacin por es y a parte el la as' de camino la a $ireccin seguir de para los de que las las organizaciones, sus registros y

rigurosas ciencias contables los acepte y los integre a determinacin la brec%a estados entre el contables, ac%ique e istente

valor de mercado y el valor de libros de los patrimonios.

Entiendo que el 6apital Estructural es el que ms rpido se adaptar y ser reconocido en el tratamiento contable *de %ec%o ya muc%os sea de estos activos por tienen de una los incorporacin necesita contable. El ito que se logre con esta gestin abrir el camino para que el resto de los y componentes tengan su del lugar 6apital en los 5ntelectual sean reconocidos para aunque su parcial+, tratarse y

me!or encaminados para alcanzar el rigor cient'fico que se valoracin, registracin e posicin

registros y en los estados contables. $e esta forma, la brec%a entre el valor contable y el valor de mercado de los una patrimonios misma base se de y ir datos de cerrando toda la de manera firme y sostenida, permitiendo unificar ba!o un mismo sistema y informacin fuera, necesaria una para, en lo interno, tener el control integral de las organizaciones stas %acia mostrar situacin patrimonial muc%o ms completa valor de mercado. #lcanzar estos ob!etivos es una obligacin que tienen los directivos y profesionales responsables de estos entes, para aumentar significativamente el valor de su gestin 1?. @os %erentes de " s empres s p r De,en con-ertirse en " s y cercana a su

"9deres

empres ri "es

des rro"" r

or% ni& ciones' 7recise 3d. sus r &ones. :. Es importante por ser la capacidad de un !efe para guiar y dirigir. <. @na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un l'der apropiado.

B. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. C. Por lo contrario, muc%as organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control %an sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DE@ @IDERAAB1 # medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. #ctualmente la gente busca nuevos tipos de l'der que le ayuden a lograr sus metas. 7istricamente %an e istido cinco edades del liderazgo *y actualmente estamos en un periodo de transicin %acia la se ta+. Ellas son) Ed d de" "ider &%o de con.uist . $urante este per'odo la principal amenaza era la conquista. "a gente buscaba el !efe omnipotenteD el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Ed d de" "ider &%o comerci ". # comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Ed d de" "ider &%o de or% ni& ci#n. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. "a gente comenz a buscar un sitio a donde 9pertenecer9. "a medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. Ed d de" "ider &%o e inno- ci#n. # medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volv'an obsoletos antes de salir de la !unta de planeacin. "os l'deres del momento

eran aquellos que eran e tremadamente innovadores y pod'an mane!ar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Ed d de" "ider &%o de " in$orm ci#n. "as tres (ltimas edades se %an desarrollado e tremadamente rpido *empez en la dcada del <=+. Se %a %ec%o evidente que en ninguna compa;'a puede sobrevivir sin l'deres que entiendan o sepan como se mane!a la informacin. El l'der moderno de la informacin es aquella persona que me!or la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. C p cit ci#n y $orm ci#n El l'der que est al frente de un grupo %a de tener una buena capacitacin, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que %a de desarrollar el grupo y lo que su profesin o puesto de traba!o requiere. Pero esa capacitacin tiene .ue ser perci,id !efe. l'der el siempre caso, la llegado por e" %rupo. Para sus miembros, el ms, tiene E ms la recursos, formacin pone, ayuda (ltima piedra. sabe

muc%o. Aanto la que forma parte del curr'culum personal como la que se va adquiriendo d'a a d'a. El l'der no se puede quedar atrs, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este %ec%o, est perdido, salvo que tenga la %abilidad suficiente para navegar en esas aguas y %acer ver que cada uno debe de saber ms de aquello que le corresponde por su traba!o. 3n ciert para dosis de psico"o%9 tratar &otivar a de cada uno seg(n forma, sus caracter'sticas requiera la @n l'der tiene que ser un poco psiclogo. Aener el suficiente tacto personales. distinta seg(n

personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver ms all de la fac%ada, del rostro de cada persona. Escuc%ar y

conocer,

si

es

posible,

situaciones

circunstancias

personales y %asta familiares. No es fcil compaginar el dinamismo y las e igencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atencin al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, %ay que tener los o!os abiertos para la persona, ya que eso es cada uno de los empleados o traba!adores. Si se quiere ser l'der y no simplemente el !efe. 1ptimismo No es que el gerente. l'der o el !efe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegr'a. "a vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro /d'a a d'a0, /el 8ran ?efe0 que se enfada y %ace que la cadena de mando apriete las clavi!as, el cliente que no paga, la mquina que se estropea o las veinticuatro %oras del d'a que no llegan, el siempre negros enfadado, nubarrones pero %ay que quiera ser l'der tendr que alica'do, ser nunca y superado un l'der. por por las ec%arle algo, bastante, de optimismo. E que se note. @n !efe triste, no puede circunstancias, asustado y que ve todos los d'as cargados de "amento de decirlo, que superarse estar encima

dificultades y contradicciones. Tr , ! dor @n l'der no puede ser un vago, el que menos traba!a en la empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuacin en la empresa. Su papel y su rol que !ugar. Pero tienen que !ugarlo a tope, como el que ms. Fue el grupo sienta que est a%', que tira del carro y que es (til y necesario. Nada peor que el grupo vea en su !efe a un in(til, al que siempre es el (ltimo en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando %ay dificultades, al que no

da la cara en los problemas, al que les de!a solos o tirados en la estacada. @n gerente l'der %a de pelear por el grupo en todos los frentes. Fue tenga traba!o, que los medios sean adecuados, que estn motivados. Aendr que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de traba!o, mover, a la par, los distintos departamentos tcnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. E e igir, despus, resultados. E" tr , !o en e.uipo En la esencia de un l'der tiene que estar el deseo y la creencia en el traba!o en equipo. #l nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo ser. Pero s', casi siempre. 6on el grupo de colaboradores y subordinados %a de crear el equipo. a $espus la distribuir de ese las grupo. funciones E igir y y traba!os adecuadamente. 1ormar la estructura de mando y !errquica. E dirigir marc%a comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. 6reer en los dems y sus posibilidades. $e!ar canc%a a la iniciativa personal. $elegar lo que sea preciso, sin cicater'as ni e cesivas desconfianzas. E controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del l'der. Si lo %ace, el grupo le aceptar y percibir su esfuerzo. E le seguir.