Mdulo: Tecnologas de gestin Autor: lvarez, Facundo T1 ndice T1 Presentacin T1 Objetivos T1 Esquema de contenidos TU Unidad 1: La gestin estratgica y la empresa

T1 !ntroduccin T1 "e#inicin del concepto de gestin T1 $estin y estrategia T1 El pensamiento estratgico T1 La empresa como el espacio de la gestin TU Unidad 2: El plan de negocios como %erramienta de gestin T1 !niciacin y plani#icacin de un proyecto T1 !niciacin T& "eterminacin de objetivos T& Producto y estudio de mercado T1 Plani#icacin T& La 'ecuacin de valor( T& El ingreso al mercado T1 El plan de negocios T& )rmar un plan de negocios T& )n*lisis e investigacin de mercado T+ Proyecciones de mediano y largo pla,o T+ )n*lisis estad-stico

T+ )n*lisis de la o#erta T+ )n*lisis de la demanda T+ "e#inicin del producto o servicio a o#recer T+ )n*lisis .O") T1 "ise/o de la estrategia de gestin de nuestra empresa T& Plan operativo T& Plan comercial T& Plan #inanciero TU Unidad 3: $estin #inanciera y operativa T1 !ntroduccin T1 )spectos #inancieros de la gestin T& El capital inicial para el proyecto T& Estructura de capital T& Pymes y microemprendimientos T& .uentes de #inanciamiento T1 )dministracin de la empresa T1 Plan #inanciero de un emprendimiento T& El presupuesto T& !ngresos T& 0ontabilidad de costos T1 $estin de la produccin T1 $estin de recursos %umanos T& Los recursos %umanos T& )dministracin de los recursos %umanos T& Organi,acin y plani#icacin del trabajo

TU Unidad 4: $estin comercial y control de gestin T1 !ntroduccin T1 $estin comercial T& Productos T& 1ervicios T1 El plan comercial T& Estudio de mercado T& Plan de mar2eting T+ 3arcas y Patentes T+ Posicionamiento de las marcas T1 Plan de precios T1 Plan de ventas T1 0iclo de vida de un producto T1 0ontrol de gestin T& El tablero comando

T1 Presentacin T4t Ppal Es una realidad ineludible que en la actualidad5 si pensamos en emprender un proyecto5 necesariamente deberemos detenernos previamente a pensar en lo que signi#ica construir y gestionar un emprendimiento La gestin y el pensamiento estratgico son %erramientas #undamentales para toda persona que se %a propuesto concretar un proyecto o una idea Es decir que generalmente5 cada ve, que nos proponemos una meta para nuestras acciones es necesario tambin tra,ar un camino a recorrer para llegar a ese destino Para elaborar el mapa que guiar* nuestras acciones deberemos recurrir a la gestin estratgica Esta %erramienta nos permitir* conjugar acciones pasadas

y proyecciones #uturas en un plan de accin organi,ado y estructurado para lograr los objetivos que nos %emos propuesto En el presente mdulo5 nos abocaremos al estudio de los distintos aspectos de la gestin de un emprendimiento Para ello anali,aremos con detenimiento las diversas etapas requeridas para elaborar y concretar una 'idea( en el producto o servicio que o#receremos a la venta El trabajo a lo largo del mdulo est* estructurado en cuatro unidades La primera de ellas est* re#erida al concepto de gestin5 %aciendo %incapi en la importancia del pensamiento estratgico como materia prima a partir de la cual comien,an a construirse las distintas etapas de elaboracin y construccin que implica gestionar una empresa En la segunda unidad5 estudiaremos con detenimiento la %erramienta de gestin conocida como el Plan de 6egocios Este documento ser* un instrumento vital para la gestin del emprendimiento ya que en el mismo se condensar* la visin estratgica inicial de la empresa y se #ijar*n los objetivos a conseguir ) partir de la tercera unidad5 comen,aremos a desandar el camino que va del dise/o estratgico al dise/o operativo y #uncional del emprendimiento En esta unidad5 espec-#icamente5 nos centraremos en los aspectos #inancieros y administrativos de la empresa Por 7ltimo5 la unidad cuatro estar* centrada en los aspectos que tienen que ver5 en primer lugar5 con la gestin comercial de la empresa 8 en segundo lugar5 pro#undi,aremos nuestros conocimientos acerca de los principales mecanismos de control de la gestin T1 !"etivos

T4t Ppal El presente mdulo tiene como objetivo principal que desarrolle conocimientos espec-#icos relacionados con la gestin de emprendimientos orientados %acia la produccin de bienes y servicios Los contenidos incluidos en el mismo5 est*n organi,ados de manera que comprenda la necesidad de pensar estratgicamente a la %ora de emprender una actividad comercial5 ya vendiendo el #ruto de su produccin u o#reciendo su servicio a un tercero "entro de este marco5 otro de los objetivos del presente trabajo es lograr que cono,ca y comprenda lo complejo del proceso de construccin y gestin de un emprendimiento Para ello5 se buscar* que pro#undice sus conocimientos acerca de la #orma de organi,acin de una empresa5 y de los distintos procesos y estructuras involucradas en la administracin de la misma Por 7ltimo5 los contenidos del presente mdulo est*n orientados tambin a proveer de diversos conocimientos acerca de di#undidas %erramientas de

gestin y administracin de empresas5 a #in de que al momento de encarar un emprendimiento pueda contar con los recursos necesarios para llevarlo adelante

TU Unidad 1: #a $estin estrat%gica & la e'(resa T1 )ntroduccin T4t Ppal )ntes de comen,ar a desandar las ideas y conceptos incluidos en el presente mdulo5 nos parece necesario %acer una serie de aclaraciones para evitar con#usiones conceptuales acerca de que signi#ica gestionar un proyecto Es com7n encontrar bibliogra#-a que presenta los conceptos9 gestin5 direccin y administracin como sinnimos cuando en realidad no lo son En realidad cada uno de ellos %ace re#erencia a niveles y lgicas di#erentes en el proceso de elaboracin y concrecin de un proyecto Es decir5 que si bien todos est*n integrados en el proceso de desarrollo de un proyecto involucran l-neas de pensamiento5 din*micas y mecanismos propios y5 al mismo tiempo5 distintos entre si En primer lugar tenemos a la gestin5 que en la primera etapa de proyecto tiene la #uncin de pensar y trabajar los aspectos generales del proyecto5 as- como tambin tra,ar los objetivos generales para la organi,acin Es decir a travs de la gestin una persona o una empresa de#ine el producto o servicio a o#recer5 determinar las estrategias comerciales a llevar adelante para posicionarse en el mercado5 elegir la imagen para ese producto5 la #orma de venta de producto5 el dise/o de los locales5 los mecanismos elegidos para publicitar ese producto5 etc Una ve, puesto en marc%a el negocio5 la #uncin de la gestin pasa a ser controlar el #uncionamiento peridico de la organi,acin y sus procedimientos a #in de garanti,ar el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente En segundo lugar5 aparece la administracin representada por todos los mecanismos y din*micas que se ponen en marc%a para concretar los objetivos planteados Partiendo del plan de accin propuesto desde la gestin la administracin se encarga de traducir los objetivos en acciones e implementarlos en mecanismos concretos ) nuestro criterio5 la administracin act7a de ne4o entre lo estratgico y lo operacional en el seno de la empresa Por 7ltimo5 una ve, que se %an implementado los mecanismos administrativos y se %a puesto en marc%a las operaciones de la empresa entra en escena la direccin La #uncin principal de la misma es la de dirigir5 in#luir y motivar a los empleados para que realicen tareas muc%as veces m-nimas pero esenciales para lograr los objetivos que persigue la empresa Es decir que la direccin es la %erramienta a travs de la cual se logra la reali,acin e#ectiva de todo lo planeado y decidido por la administracin y se vigila que se cumplan en la

#orma adecuada todas las rdenes emitidas

$r*#ico

T4t Ppal En consecuencia5 volviendo a lo planteado inicialmente volvemos a se/alar que estos tres conceptos involucran l-neas de pensamiento5 din*micas y mecanismos propios y5 al mismo tiempo5 distintos entre si La principal di#erencia entre los tres radica en cmo se ubican a lo largo de la l-nea que separa lo general de lo particular5 lo estratgico de lo operacional en el seno de una organi,acin o empresa 1iguiendo esta idea5 la gestin se ubica en un e4tremo5 el general5 puesto que su #uncin principal es la de anali,ar y dise/ar las posibles estrategias a seguir en #uncin a los objetivos propuestos para una empresa o proyecto En el otro e4tremo se encuentra la direccin5 abocada a la tarea de dirigir5 coordinar y controlar las acciones de las personas y los procesos implementados para el #uncionamiento cotidiano de la empresa Por 7ltimo en el centro se encuentra la administracin5 que act7a como ne4o entre est*s dos escenarios distintos de un proyecto La administracin es quien se encarga de dise/ar e implementar las ideas de un proyecto en acciones concretas que permitan el logro de los objetivos propuestos T1 *e+inicin del conce(to de gestin, T4t Ppal Para iniciar la de#inicin de este concepto simplemente diremos que la gestin es la aplicacin de conocimientos5 %abilidades y %erramientas a las actividades de un proyecto a #in de poder cumplir con los requerimientos necesarios para lograr los objetivos propuestos Es decir que al gestionar un proyecto desarrollaremos conocimientos5 por un lado5 sobre los distintos aspectos que

implican armar y poner en marc%a un emprendimiento en trminos generales y5 por el otro5 sobre las caracter-sticas del producto y:o servicio que estamos pensando o#recer Es decir que en la etapa inicial de la gestin los es#uer,os estar*n orientados %acia ampliar el conocimiento de diversos aspectos de un producto o servicios que posteriormente ser*n vitales para el 4ito del proyecto como por ejemplo9 el mercado al que pertenece nuestro emprendimiento ; o#erta5 demanda5 precios5 canales de distribucin5 canales de publicidad5 etc<5 procesos de produccin ;maquinaria5 insumos5 mano de obra5 costos<5 estrategias de comerciali,acin5 estrategias de comunicacin5 manejo de recursos %umanos5 etc Luego en una etapa posterior todos estos conocimientos ser*n llevados a la pr*ctica al momento de reali,ar acciones concretas que nos permitan lograr los objetivos que nos %emos planteado inicialmente La gestin se lleva a cabo a travs de diversas etapas que implican la puesta en #unciones de diversos procesos5 y que pueden enumerarse de la siguiente manera9 1 & + = > ? @ !niciacin "eterminacin de objetivos Plani#icacin !nstrumentacin Ejecucin 0ontrol Aalance de gestin

T4t Ppal )%ora bien5 la idea es ir un poco m*s all* de esta de#inicin5 ya que si bien gestionar implica a todos estos elementos que citamos en el p*rra#o anterior %ay otros #actores a tener en cuenta a la %ora de pensar qu signi#ica 'gestionar( un proyecto o emprendimiento 0omo primera medida5 cabe se/alar que un individuo al gestionar alg7n proyecto espec-#ico no lo %ace solo5 sino que lo %ace en conjunto con otras personas )simismo5 para poder llevar adelante una gestin e#iciente deber* establecer normas de #uncionamiento5 separacin de roles5 categori,aciones de individuos5 basados en una divisin del trabajo a reali,ar entre todos los actores involucrados Es decir5 que quien gestione deber* estructurar el trabajo lo m*s e#ica,mente posible para llegar a sus objetivos de la mejor manera )l situarnos en la sociedad actual5 debemos tomar en cuenta una serie de cuestiones para anali,ar y entender el concepto de gestin En primer lugar5 la creciente presencia del pensamiento cient-#ico en distintos aspectos de la vida en sociedad5 cambi radicalmente la #orma de organi,acin

de los individuos5 %aciendo que el 'saber( se convierta cada ve, m*s en un #actor determinante Es decir5 que a di#erencia de lo que ocurr-a en los grupos primitivos la escala social de organi,acin de los grupos ya no est* de#inida por la #uer,a sino que generalmente el que m*s saberes acumula es quien elabora los planes de accin y el que decide las l-neas de trabajo a seguir )simismo5 la divisin del trabajo tambin estar* dada por la competencia y los saberes que detenten los distintos individuos involucrados en la produccin En consecuencia5 3ensaje o de#inicin $estionar signi#ica tambin establecer un sistema de relaciones sociales5 con reglas claras y espec-#icas que garanticen un e#ica, #uncionamiento de las tareas previstas para la concrecin de un objetivo T4t Ppal Este esquema a#ectar* directamente los distintos aspectos de la gestin desde lo que tiene que ver con la distribucin de espacios y tareas dentro del proyecto %asta lo relacionado con las retribuciones y recompensas que recibir*n quienes participen del emprendimiento T1 $estin & estrategia T4t Ppal 1iguiendo lo e4presado en el p*rra#o anterior podemos se/alar que un elemento vital de toda gestin es el pensamiento estratgico5 que puede de#inirse como una #orma de ra,onamiento que se aplica al estudio y solucin de problemas complejos )l pensar estratgicamente una situacin o proyecto5 lo que %acemos es tratar de conocer pro#undamente y entender todos los #actores que intervienen en el #uncionamiento del mismo Para ello5 organi,aremos nuestro trabajo en diversas etapas que nos permitan abarcar todas las #acetas del #enmeno a estudiar Es decir que a lo largo del mismo tendremos que recolectar5 anali,ar5 mensurar y evaluar diversas in#ormaciones que nos permitan arribar a conclusiones que sean 7tiles para elaborar el plan de accin a seguir "e esta manera5 cualquier individuo que decida encarar un emprendimiento se ver* obligado a pensar estratgicamente a diversos niveles a #in de llegar al mejor plan de accin para lograr sus objetivos La estrategia #orma parte de diversas actividades %umanas5 desde los deportes y los juegos %asta los negocios y las acciones blicas En todos los casos5 la adopcin de una estrategia implica el tra,ado de un camino elaborado a partir

de un plan pree4istetente que permita identi#icar los peligros y las oportunidades que en#rentaremos en el #uturo Es decir5 que pensar estratgicamente una situacin o proyecto nos permite elaborar un esquema de situacin en el cual podamos identi#icar y locali,ar los distintos aspectos que deberemos tener cuenta a la %ora de implementar las acciones para concretar nuestros objetivos En consecuencia5 el pensamiento estratgico es un elemento vital de la gestin5 ya que5 por un lado5 permite conocer y entender las problem*ticas presentes en #uncin de poder dar solucin a las diversas problem*ticas que puede en#rentar una organi,acin 3ientras que5 por otro5 #acilita la prediccin de los posibles escenarios para la organi,acin5 lo que a su ve, posibilita la prevencin de #uturas problem*ticas )ctividad9 )ctividad9 1 Punteo act a Proponga un objetivo y elabore una lista de preguntas que lo ayudar*n a cumplir con su objetivo b !denti#ique problemas que puedan presentarse c Ordene los problemas identi#icados seg7n su importancia d "ise/e el recorrido que debe reali,ar para alcan,ar metas y objetivos

T4t Ppal En este punto5 debemos di#erenciar claramente entre dos niveles en la #orma de pensar el #uncionamiento de la organi,acin9 Punteo 1 En primer lugar5 encontramos el (ensa'iento estrat%gico que anali,a la organi,acin conceptualmente como una totalidad #uncional inmersa en un esquema de relaciones5 y a su ve, piensa la realidad de la misma en diversos planos temporales ;pasado5 presente y #uturo< El objetivo del pensamiento estratgico es conocer la realidad de la organi,acin con el #in de poder elaborar planes de accin y desarrollo para la misma Para tener una idea de a que estamos %aciendo re#erencia5 proponemos aqu- un breve ejemplo Una empresa que produce alimentos dietticos para adultos5 anali,a ampliar sus operaciones %acia el mercado in#antil movida por la conviccin que el creciente n7mero de casos de obesidad en ni/os que se %an venido registrando en los 7ltimos a/os representa una oportunidad para los productos que actualmente est* comerciali,ando )%ora bien5 para poder avan,ar en

este proyecto previamente ser* necesario5 por un lado5 reali,ar un estudio del mercado de ese tipo de productos para entender como est* con#ormado el mismo ;o#erta5 demanda5 precios5 estructura5 etc<5 y5 por el otro5 saber como ven-an las principales variables ;precios5 vol7menes de venta5 etc< y estimar cuales pueden ser las principales tendencias de ese mercado en el corto y mediano pla,o ) partir de ese an*lisis5 es que en una etapa posterior podr* empe,ar a pensarse en objetivos y planes de accin que se ajusten a la realidad del mercado en el cual est*n buscando insertarse & En segundo lugar5 tenemos lo que podemos denominar como 'pensamiento operativo( 0on en este nombre denominamos a los mecanismos y acciones estipuladas para la implementacin de los procesos #uncionales de una organi,acin ) travs de estos elementos la organi,acin le impone una lgica de pensamiento operativa a sus integrantes de manera de poder garanti,ar el cumplimiento de las tareas cotidianas requeridas para el ptimo #uncionamiento de la misma Es decir5 que las distintas operaciones que se reali,an dentro de los procesos de produccin est*n prede#inidas y estipuladas5 de manera que los actores5 #rente a las distintas situaciones que pudieran surgir5 saben que camino seguir Para tener una idea m*s clara de que estamos %ablando5 basta ingresar a cualquier organi,acin ;%ospital5 escuela5 #*brica5 comisar-a5 etc < para observar5 como empleados de distintos sectores act7an seg7n normas y protocolos que garanticen el normal desarrollo de las actividades dentro de la misma y el cumplimiento de los objetivos propuestos para esa actividad Estos procesos operativos 'estandari,ados( se corpori,an en distintos instrumentos de organi,acin y medicin como #ormularios a llenar5 datos que recabar5 pasos que seguir5 tr*mites que reali,ar5 etc5 Todos estos elementos #orman parte del #uncionamiento operativo de la organi,acin y est*n enmarcados por una lgica operativa que garanti,a el cumplimiento de los objetivos propuestos para las distintas *reas de la organi,acin La principal cualidad del 'pensamiento operativo( esta dada porque5 a di#erencia del pensamiento estratgico5 tiene un #uerte arraigo con el presente de la organi,acin Otra cualidad5 que distingue el pensamiento operativo del estratgico es su car*cter espec-#ico e individuali,ante Es decir que5 en la mayor-a de los casos5 las directivas operativas se aplican a un caso concreto en un momento espec-#ico

T4t Ppal Pese a las di#erencias e4iste una #uerte liga,n entre ambas #ormas de pensamiento en el seno de una organi,acin 0omo primera medida5 debemos se/alar que la lgica operativa de una organi,acin es el resultado de una organi,acin estratgica de los espacios y tareas de una empresa productiva Por su parte5 los elementos y datos producidos por la estructura operativa de una empresa son las #uentes primarias de datos de las cuales se nutren

quienes dirigen la organi,acin para elaborar las estrategias Un ejemplo claro de esto es el control de stoc2s El seguimiento de las ventas por producto5 le permite a la administracin y a la gestin5 en primer lugar5 comprender como se mueven las ventas de los distintos productos de una empresa5 buscando en ellos patrones de comportamiento 8 en segundo lugar5 la comprensin de dic%os patrones le permiten organi,ar entre otros aspectos9 su pol-tica de compra de insumo5 sus previsiones de ingresos5 sus proyecciones de gasto5 etc T1 -l (ensa'iento estrat%gico T4t Ppal Podemos considerar que el pensar estratgicamente involucra un proceso que puede resumirse en cinco pasos9 Punteo 1 3arco conceptual9 Es el punto de partida Para saber que direccin llevaremos a lo largo del proyecto5 es necesario tener claro cuales son nuestros objetivos Para elaborar los mismos5 deberemos tener previamente un conocimiento acabado del tipo de emprendimiento que queremos encarar y5 las caracter-sticas generales y espec-#icas que lo de#inen 0omo ejemplo5 supongamos que estamos interesados en concretar un emprendimiento en el rubro de la peluquer-a Para comen,ar a de#inir nuestros objetivos5 primero deberemos de#inir a quien dirigiremos nuestro emprendimiento9 B%ombres o mujeresC5 Badultos o ni/osC5 BambosC5 para poder tener una idea del tipo de emprendimiento que implementaremos5 y las posibilidades y potenciales de cada uno & !denti#icar las oportunidades9 El desarrollo de un marco conceptual slido5 nos permitir* tener un panorama detallado de situacin que ser* de suma utilidad a la %ora de estudiar el terreno en el cual llevaremos adelante nuestro emprendimiento ) partir5 de este conocimiento podremos identi#icar las distintas oportunidades que permitan el desarrollo y crecimiento de la organi,acin 1iguiendo con el ejemplo anterior5 una ve, que %ayamos de#inido que tipo de peluquer-a vamos a montar ser* necesario conocer m*s en pro#undidad el mercado en el cual vamos a insertarnos con nuestros negocio Es decir que si optamos por montar una peluquer-a para ni/os5 ser* sumamente importante conocer la distribucin y ubicacin de la competencia5 los servicios que brinda5 los precios que se manejan5 etc 5 ya que toda esa in#ormacin ser* de vital importancia a la %ora de de#inir donde ubicar nuestro local5 #ijar nuestros precios5 decidir nuestra imagen comercial y de#inir los canales de venta de nuestros servicios + !denti#icar las posibles l-neas de acciones9 El tener un panorama general de la situacin y el %aber identi#icado los posibles caminos a seguir

para lograr los objetivos propuestos para la organi,acin5 requerir*5 en un paso posterior5 el estudio de los posibles caminos a seguir para lograr los objetivos planteados 1iguiendo con el ejemplo anterior5 la in#ormacin que recabemos del estudio del mercado de peluquer-as in#antiles nos permitir* determinar un plan general a seguir en el cual nos propondremos objetivos y pla,os a cumplir para nuestro proyecto "e esta manera5 una conclusin posible que podemos sacar del an*lisis del mercado puede ser que es m*s #actible tener 4ito con nuestro proyecto si ubicamos nuestro local en un barrio donde la o#erta de ese tipo de servicios es escasa = Evaluar las opciones para el desarrollo de la organi,acin9 En esta etapa5 deberemos abocarnos a un an*lisis cr-tico de los distintos planes de accin propuestos5 centr*ndonos en las ventajas y desventajas5 y los bene#icios y riesgos potenciales de cada uno de ellos5 a #in de poder elaborar la estrategia que mejor se adapte a la realidad de nuestro emprendimiento > "eterminacin de las estrategias a seguir9 El resultado de las cuatro etapas anteriores es la elaboracin de las estrategias a seguir por la organi,acin Es decir5 que una ve, cotejados y anali,ados los distintos aspectos involucrados en la organi,acin5 y elaboradas y evaluados los posibles caminos a tomar5 nos encontraremos en posicin de poder delinear las estrategias y metas a perseguir 1iguiendo con el ejemplo que %emos anali,ado en los puntos anteriores5 una ve, que %emos concretado los cuatro puntos anteriores podremos comen,ar a pensar acerca de cu*les son las mejores estrategias para lograr los objetivos que nos %emos propuesto En el caso de nuestro emprendimiento comen,aremos a pensar cosas como9 B0mo dise/ar el localC5 B0mo publicitar nuestros serviciosC5 etc ? Pasar de la estrategia a la accin9 El 7ltimo paso de este proceso consiste en traducir el pensamiento estratgico y terico del administrador a un pensamiento operativo que permita estructurar el #uncionamiento de la organi,acin y garantice el logro de los objetivos propuestos Es decir5 que en esta 7ltima etapa pasaremos del pensamiento estratgico a la administracin estratgica T4t Ppal Para entender m*s claramente los pasos del pensamiento estratgico5 podemos citar un ejemplo en cual se encuentren presentes todos los elementos anali,ados !maginemos por un momento que %emos decidido iniciar un emprendimiento comercial en el rubro gastronmico5 un restaurant "e este deseo a la concrecin del mismo %ay un largo trec%o5 en el cual %ay un montn de cuestiones a considerar 0omo primera medida5 debo pensar en que tipo de

restaurant voy a montar 1upongamos que me decido por poner un local que se dedica a la venta de comida italiana especiali,ado en pastas Una ve, de#inido mi objetivo5 entra en juego el an*lisis estratgico que me ayudar* a encontrar el mejor camino para concertar mis aspiraciones ) partir de este momento todas las preguntas que me %agan estar*n orientadas a pensar estratgicamente los pasos a seguir 0omo primera medida5 tengo que anali,ar donde montar mi restaurant Esto a su ve, implica pensar a que clientela estar-a dirigido Para ello tendr que pro#undi,ar mi conocimiento acerca del mercado en general y a nivel espec-#ico Es decir conocer acerca del rubro gastronmico en general y espec-#icamente sobre los establecimientos que se dirigen a un p7blico similar al m-o con una o#erta de productos similar a la que yo proyecto vender 0omo podemos observar5 en un ejemplo espec-#ico una toma de decisin %ace que surjan un montn de interrogantes y cuestiones que me obligan a anali,ar variables e in#ormaciones en pos de poder lograr mi objetivo de la mejor manera posible

)ctividad9 )ctividad9 & !magine que usted quiere iniciar un emprendimiento para aumentar sus ingresos mensuales realice las siguientes acciones9 Punteo act a "e#ina el producto o servicio que piensa o#recer b Elabore una lista de preguntas que lo ayuden a determinar las cualidades del producto o servicio a o#recer y el per#il del negocio o el emprendimiento que pretende encarar c Plante las decisiones que deber-a tomar a partir de las conclusiones que surjan de ese an*lisis

T4t Ppal ) continuacin5 presentamos el te4to de una con#erencia brindada por el e4 0ampen 3undial de )jedre,5 $arry Dasparov En la misma podemos tener una idea de lo que es el pensamiento estratgico desde la ptica de un reconocido jugador de uno de los juegos que m*s requieren de esta #orma de pensamiento )ntes de adentrarnos en la lectura de dic%o te4to nos parece pertinente aclarar las di#erencias e4istentes entre los conceptos de estrategia y t*ctica5 a #in de

evitar con#usiones al respecto 1iguiendo la tem*tica del presente mdulo una estrategia supone la construccin de un plan general de accin para el logro de una serie de objetivos propuestos por una organi,acin .rente a esta de#inicin5 la t*ctica debe entenderse como el mecanismo o la accin a travs de la cual se busca alcan,ar un objetivo especi#ico establecido previamente por la estrategia Por ejemplo5 si el objetivo general de un emprendimiento gastronmico es el de posicionarse como el principal vendedor de pastas en el mercado E4isten una amplia gama de t*cticas a implementar para lograr diversos objetivos relacionados con esa estrategia como son9 llevar adelante o#ertas y promociones para clientes5 publicitar sus servicios en los principales medios de comunicacin5 mejorar la comodidad del local y su mobiliario5 etc )ctividad9 )ctividad + a Lea detenidamente el siguiente te4to y subraye las ideas principales9 b E4plique la di#erencia entre t*ctica y estrategia que plantea el autor c Elabore una s-ntesis del te4to con las ideas principales y compare con el siguiente te4to

T4t para leer dentro actividad Las tcticas para el futuro no son estrategia. Las tcticas se realizan en base a clculos: si l hace tal cosa yo hago tal otra. Si el me quit el pen yo tomar su alfil. Si nuestro competidor aumenta los precios, nosotros aumentaremos la produccin. Son reacciones programadas, pero la estrategia tiene que er con los ob!eti os. "l entender el futuro de las decisiones actuales es una e aluacin que se combina con el clculo. #ero no hay que confundir estrategia con tcticas. Los malos planes pueden tener $ito con una buena tctica. %&' #ero (qu tipo de tctica se precisa para responder) una reaccin tctica o bien un cambio de estrategia) "sta es una de las cuestiones ms importantes a las que se enfrenta cualquier l*der. %&' (+endr*amos que ree aluar los ob!eti os que se utilizan como base para nuestra estrategia) ,uestras decisiones deben ser informadas e indicarnos que resultados sern satisfactorios y cuales no. - la estrategia nos dice que recursos tienen ms alor y cuales se pueden eliminar. .ay un dicho en el a!edrez que dice que la tctica consiste en saber que es lo hay que hacer cuando y donde haya algo que hacer. /ientras que la estrategia consiste en saber qu es lo que hay que hacer, cuando no hay nada que hacer. #iensen en esa frase. 0uando no hay una amenaza inmediata cuando no e$iste ninguna oportunidad clara, entonces la estrategia es crucial. Los directi os que echan la culpa a una estrategia defectuosa, es que no tienen ninguna estrategia. #asan de una escaramuza tctica a otra, sin seguir ning1n rumbo estratgico %&' "l legendario 2eneral chino Sun +zu, di!o que la estrategia sin tctica es el camino ms lento hacia la ictoria. La tctica sin estrategia es un camino hacia

la derrota. 3na forma ms coloquial de decirlo es que la planificacin sin acciones es f1til, la accin sin planificacin es fatal. La puesta en prctica de nuestra estrategia e$ige una combinacin de e aluacin y clculo en el mundo de los negocios hay que entender lo que ocurre y por qu. 4e los millones de datos hay que saber cuales son 1tiles y cuales no tienen importancia 56 .in T4t para leer dentro actividad T4t Ppal La primera conclusin que podemos sacar de la cita anterior es que toda gestin debe basarse en el pensamiento estratgico Esto se debe a que pensar estratgicamente nos permitir* responder m*s adecuadamente a los requerimientos y problemas que puedan plantearnos las acciones que encaremos para la concrecin de un objetivo En segundo lugar5 un elemento vital para gestionar estratgicamente es la capacidad de anticipacin #rente a escenarios y situaciones "ic%a capacidad5 es #ruto de una constante retroalimentacin entre lo estratgico y lo operativo en #uncin de conocer y comprender los recorridos presentes y pasados de la organi,acin para poder intuir los posibles caminos a seguir en el #uturo )%ora bien5 esa 'intuicin( no es #ruto de la prediccin o la adivinacin5 sino que por el contrario es #ruto de un constante proceso de observacin y an*lisis de los distintos procesos implicados en la organi,acin5 que permite anticipar el recorrido #uturo de la misma )ctividad9 )ctividad9 = T4t act ) partir de las siguientes situaciones elabore propuestas estratgicas y operativas para dar solucin a las problem*ticas planteadas9 Punteo act

0aso !9 Una antigua y tradicional #armacia barrial comien,a a observar que paulatinamente los clientes que cotidianamente concurr-an al local comien,an a optar por comprar sus remedios en una moderna #armacia que se instal %ace pocos meses a 1E cuadras La merma de los vol7menes de venta5 condicionan la subsistencia del emprendimiento en el mediano y largo pla,o 0aso !!9 Una nueva casa de comidas tradicionales del 6orte de )rgentina se instala en un barrio5 en el cual si bien ya e4isten establecimientos gastronmicos5 no %ay ninguno con una o#erta de las caracter-sticas del presente emprendimiento El principal problema5 es

que la gente no concurre al establecimiento porque parece desconocer su e4istencia

T1 #a .e'(resa/ co'o el es(acio de la gestin T4t Ppal Entendemos que una 'empresa( es un agente que organi,a con e#iciencia los #actores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el *nimo de alcan,ar ciertos objetivos Entendiendo por e#iciencia la capacidad o cualidad de un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo5 minimi,ando el empleo de recursos Es decir que podemos pensar a la 'empresa( como un sistema en el cual se organi,an y distribuyen tareas5 al tiempo que se dirigen y gestionan procesos con el #in de cumplir con un objetivo propuesto al momento de constituirse

6ota para dise/o9 )'agen e'(resa 1iguiendo est* l-nea de pensamiento el an*lisis de las actividades que reali,a una empresa dedicada a la produccin de bienes y:o servicios requiere de una perspectiva multidimensional que apunte a anali,ar los distintos aspectos y procesos involucrados en la generacin y comerciali,acin de esos bienes y:o servicios Punteo 1 )spectos Tcnico<productivos9 La empresa reali,a un proceso de trans#ormacin de #actores ;recursos econmicos y recursos %umanos< en productos & )spectos Econmico<#inancieros9 Felacionados con el conjunto de transacciones comerciales y monetarias que la empresa reali,a en el mercado para desarrollar sus actividades + )spectos jur-dicos9 "ebido a la gran variedad de contratos y relaciones empresa<empresa o empresa<personas que se derivan de las actividades productivas y comerciales que desarrolla la misma = )spectos sociales9 "erivados de la interaccin de la empresa con el entorno T4t Ppal

0onsulte & relea Le sugerimos releer in#ormacin acerca de la organi,acin como sistema en las unidades 1 y + del 3dulo de Teor-a de las organi,aciones T4t Ppal La teor-a actual de la empresa se nutre de la teor-a de sistemas para el an*lisis del #uncionamiento y los distintos comportamientos5 y de esa manera #acilitar sus procesos de control y adaptacin al entorno 1eg7n esta teor-a5 la empresa es un sistema abierto que recibe de su entorno una serie de entradas Gmateriales5 #ondos #inancieros5 in#ormacionesH y que env-a a su e4terior otra serie de salidas de diverso tipo Gproductos5 servicios5 etc H 1i las salidas generadas se apartan de ciertos l-mites5 comien,a un proceso de #eed<bac2 o retroalimentacin5 por el cual se modi#ican las entradas %asta conseguir que las salidas se ajusten a los l-mites deseados El propio sistema se adapta o autocontrola para conseguir sus objetivos $r*#ico

T4t Ppal

Esta visin sistmica tiene var-as ventajas para la gestin y el pensamiento estratgico ya que5 en primer lugar5 nos permite anali,ar la empresa como un todo org*nico en el cual se involucran e interrelacionan diversas partes o elementos En segundo lugar5 esta divisin del espacio de la empresa nos permite a su ve, individuali,ar cu*les son los elementos que pueden estar #uncionando mal y condicionan el normal #uncionamiento de la empresa Por 7ltimo5 el poder locali,ar las causas de los problemas organi,ativos y sistmicos #acilitar* el dise/o o redise/o de las estrategias para la organi,acin Entre los componentes que con#orman una empresa se destacan9 Punteo 1 0on"unto de ele'entos .actores %umanos y tcnicos de la actividad econmica de la empresa5 combinados en di#erentes centros de gestin y unidades #-sicas

& Una estructura del siste'a9 Orden dado a los elementos componentes de la empresa seg7n determinada estructura organi,ativa + Un (lan co'1n9 0onjunto de objetivos planteados por la empresa5 de#inidores de su conducta a corto y largo pla,o = Unas +unciones caractersticas9 .unciones de la empresa capaces de desarrollar las actividades necesarias para llevar a cabo dic%o plan com7n > Un con"unto de estados9 1ituaciones dadas seg7n el comportamiento del sistema GempresaH en relacin a su medio ambiente o sistema socio< econmico T4t Ppal )l con#ormar el sistema denominado como 'empresa(5 estos elementos con#iguran las distintas *reas #uncionales en las que se desarrollan las diversas actividades propias de la empresa Est*s *reas #uncionales est*n intr-nsecamente relacionados con la administracin de los recursos de la empresa y la direccin operativa de la misma 1iguiendo la concepcin sistmica desarrollada en p*rra#os anteriores en #uncin de un an*lisis estratgico la empresa puede dividirse esquem*ticamente en tres subsistemas9 Punteo 1 El su!siste'a real comprende las #unciones de aprovisionamiento5 produccin y comerciali,acin de los productos y servicios obtenidos Estas #unciones se corresponden b*sicamente con todas las operaciones que suponen una trans#ormacin real de los #actores productivos y concluyen con la distribucin del producto y el servicio postventa a los clientes de la empresa

& El su!siste'a +inanciero5 en estrec%a interdependencia con el subsistema real5 se encarga de la captacin5 administracin y control de los medios #inancieros con que cuenta la empresa Este sistema aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las di#erentes #uentes de #inanciacin + El su!siste'a directivo tiene como misin la toma de decisiones tendente a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la con#iguracin y control de una organi,acin capa, de adaptarse al sistema de orden superior en el que est* inmersa Engloba las #unciones de plani#icacin5 organi,acin5 direccin y control

T4t Ppal 1iguiendo la l-nea del an*lisis sistmico5 retomamos los conceptos vertidos en la introduccin de la presente unidad respecto a las di#erencias entre gestin5 administracin y direccin 1i nos remitimos al gr*#ico que #igura a continuacin podemos concluir que el mismo apunta a enumerar y describir todos los procesos que se desarrollan en una empresa desde una mirada administrativa y operativa %aciendo %incapi en las caracter-sticas particulares de cada tarea "e esta manera5 el gr*#ico nos da una idea de todas las acciones y elementos necesarios para la produccin de un bien y:o un servicio $r*#ico

T4t Ppal "esde el punto de vista de la gestin el gr*#ico nos permite tener una visin global del #uncionamiento de la organi,acin5 permitiendo identi#icar #ortale,as y debilidades de la misma a lo largo de su operatoria Iasta aqu- %emos desarrollado el concepto de gestin y su relacin con el pensamiento estratgico En los sucesivos mdulos pro#undi,aremos estos conceptos estudiando y anali,ando los distintos procesos y aspectos involucrados en los procesos de una organi,acin

TU Unidad 2: -l Plan de negocios co'o 2erra'ienta de gestin T1 )niciacin & (lani+icacin de un (ro&ecto T4t Ppal 0omo ya mencion*ramos al comien,o de la Unidad 1 la gestin de un proyecto implica la puesta en marc%a de un proceso que se divide en varias etapas5 di#erenciadas pero al mismo tiempo #uertemente interrelacionadas entre si Las mismas pueden enumerarse de la siguiente manera9 J !niciacin K "eterminacin de objetivos 1E Plani#icacin 11 !nstrumentacin 1& Ejecucin 1+ 0ontrol 1= Aalance de gestin

) continuacin iremos desglosando cada uno de los pasos que llevan desde la idea a la concrecin de un proyecto productivo Para ello nos detendremos en el estudio de cada una de las etapas mencionadas y su aporte a la reali,acin del proceso En la presente unidad nos abocaremos al an*lisis de las tres primeras etapas T1 )niciacin T4t Ppal En el inicio de todo este proceso se encuentran una 'idea( y el deseo de materiali,ar la misma en un proyecto5 ya sea esto por motivos econmicos o #ilantrpicos Es decir5 que lo que inicia el proceso %acia la produccin de un bien o un servicio es una 'idea( o bien una intuicin de que estamos #rente a una oportunidad comercial5 o qui,*s la conciencia de que %ay una necesidad para satis#acer En todos los casos %ay varias cuestiones a tener en cuenta9 Punteo 1 $eneral'ente las .ideas/ est3n a un (aso de uno: Esto quiere decir que en la mayor-a de los casos la idea para un nuevo emprendimiento surge de la actividad que se est* reali,ando o de las problem*ticas que

a#ectan el lugar en el que estamos viviendo 1olo un porcentaje muy bajo5 son #ruto de un momento de inspiracin

& #as !uenas ideas no sie'(re son 1445 originales: Fetomando lo mencionado en el punto anterior5 un alto porcentaje de las ideas que surgen y se concretan en proyecto est*n in#luenciadas por el entorno en el que vivimos Es decir5 que en un alto n7mero de casos est*s 'nuevas ideas( se inspiraran en productos y:o servicios ya e4istentes "e esta manera5 la originalidad de las mismas estar* dada por la particularidad de la nueva propuesta elaborada Para entender5 de que estamos %ablando5 cito aqu- un ejemplo concreto Fecientemente en distintos centros comerciales de la ciudad de Auenos )ires comen, a implementarse un servicio de limpie,a de coc%es en los estacionamientos El mismo #unciona de la siguiente manera9 el cliente estaciona su auto en la playa del centro comercial como normalmente %ar-a si va a comprar o pasear en el mismo La empresa lo que o#rece es un servicio de limpie,a completo del auto en el lugar donde est* estacionado5 a%orr*ndole al cliente la molestia de trasladarse con el ve%-culo %asta un lavadero y la perdida de tiempo que generalmente implica la espera en esos lugares En conclusin5 una vieja idea 'lavadero para coc%es( abordada desde una ptica di#erente ) eso nos re#erimos cuando se/alamos que las buenas ideas no siempre son 1EEL originales + #a clave no reside en la .originalidad/ de la idea sino en su i'(le'entacin: 0omo primera medida5 tenemos que se/alar que no todas las 'buenas ideas( se concretan en proyectos Por el contrario5 en muc%os casos el tener una idea que consideremos original y 7nica5 no nos garanti,a que la misma se concretar* e4itosamente Es m*s5 como vimos en el punto anterior qui,*s una idea ya conocida5 implementada correctamente y de una #orma novedosa5 qui,*s tenga m*s c%ances de llegar a buen puerto En conclusin5 lo que %ay que tener en cuenta que la idea es casi tan importante como el posterior proceso que nos lleva a la concrecin de la misma T4t Ppal 0omo primera conclusin5 de lo desarrollado en este punto podemos se/alar que las 'ideas( est*n al alcance de la mano y que debemos salir a buscarlas5 en ve, de esperar a que nos lleguen providencialmente 8 en segundo lugar5 debemos tener claro que el considerar que tenemos una 'buena idea( no nos garanti,a una ptima concrecin de nuestro proyecto5 por el contrario el 4ito o el #racaso del mismo se deber* en gran medida a la seriedad y rigurosidad en las dos etapas siguientes9 determinacin de objetivos y plani#icacin

T2 *eter'inacin de o!"etivos T4t Ppal )ntes de iniciar el desarrollo de este apartado5 reiteramos una idea que regir* esta unidad9 'El punto de partida de un proyecto de produccin es siempre una idea(5 que puede ser novedosa o no5 pero una idea al #in 0omo ya mencionamos las motivaciones pueden ser variadas5 pero en ese primer momento todo se resume a una idea En esta etapa lo que anali,aremos es como esa idea se convierte en un 'producto( 6os detendremos en este punto para anali,ar el concepto de 'producto( 0omo primera medida cabe se/alar que uno de los primeros economistas en pensar el producto de la produccin y su multidimensionalidad #ue Darl 3ar4 En su obra El 0apital5 este pensador aborda un estudio pormenori,ado del proceso de produccin industrial capitalista de inicio de la revolucin industrial En dic%a obra el autor nos %abla de 'mercanc-a( como resultado de la produccin industrial ) continuacin ponemos un apartado en el cual de#ine el concepto9 "e#inicin Las mercanc*as ienen al mundo re istiendo la forma de alores de uso o cuerpos de mercanc*as: hierro, lienzo, trigo, etc. "s sta su prosaica forma natural. Sin embargo, slo son mercanc*as debido a su dualidad, a que son ob!etos de uso y, simultneamente, portadoras de alor. Slo se presentan como mercanc*as, por ende, o slo poseen la forma de mercanc*as, en la medida en que tienen una forma doble: la forma natural y la forma de alor.6 %&' La ms simple relacin de alor es, ob iamente, la que e$iste entre una mercanc*a y otra mercanc*a determinada de especie diferente, sea cual fuere. La relacin de alor entre dos mercanc*as, pues, proporciona la e$presin ms simple del alor de una mercanc*a. %&'67 Lo que %ace 3ar45 es se/alar que el resultado de las distintas producciones son mercanc-as con cualidades y valores propios que las di#erencias entre si )simismo5 se/ala que la #inalidad de la produccin de las mercanc-as es el intercambio de las mismas en el mercado a #in de obtener una ganancia )%ora bien5 la dimensin de valor de la mercanc-a es solo una dimensin de este #enmeno Pero 3ar45 #ue un poco m*s all* e indag tambin la dimensin de la mercanc-a relacionada con la satis#accin de las necesidades #-sicas y espirituales de los compradores de estas mercanc-as 3ar4 #ue el primer economista en caer en la cuenta de que con la adquisicin de una mercanc-a el consumidor aspiraba a algo m*s que satis#acer sus necesidades #-sicas Por el contrario5 es 3ar4 el primero en percibir muy primariamente que cuestiones como status social5 valoracin personal5 entre otros5 estaban en juego a la %ora de decidir la adquisicin de una mercanc-a 0on posterioridad5 diversos pensadores de la escuela 6eocl*sica ;0arl 3enger5 Len Malras5 entre otros< comen,aron a pro#undi,ar el estudio del

impacto de los deseos de los consumidores sobre la din*mica del mercado y la estructuracin de la produccin industrial 0onsulte y relea Para conocer m*s en pro#undidad esta l-nea de pensamiento puede remitirse a la unidad + del 3dulo de Econom-a T4t Ppal En conclusin5 a la %ora de traducir nuestra idea a un producto o servicio deberemos anali,ar diversos aspectos relacionados tanto a lo econmico ; costos5 tiempos5 insumos5 etc < como a lo comercial ;mercado5 canales de distribucin5 imagen5 mar2eting5 pac2aging5 etc < )ctividad )ctividad > a Fecorra su barrio y observe %*bitos5 costumbres y gustos de sus vecinos Tome nota de su observacin b )verigNe sobre problemas de su comunidad y trate de identi#icar necesidades no satis#ec%as c Elabore un listado de las necesidades identi#icadas y ordnelas estableciendo un orden de prioridades d Presente ideas para satis#acer las necesidades e Piense que le gusta y sabe %acer y luego seleccione aquellas ideas que usted se siente capacitado para poner en pr*ctica # Elabore una s-ntesis con la in#ormacin obtenida

T2 Producto & estudio de 'ercado T4t Ppal Para entender un poco mejor de que estamos %ablando analicemos el recorrido de una idea %asta la de#inicin de un productor en el siguiente ejemplo #icticio9 supongamos que observando a distintos due/os con sus mascotas caemos en la cuenta que generalmente estas personas consumen un montn de servicios que se encuentran desagregados en el barrio o la ciudad5 con el consecuente gasto de tiempo y dinero en traslado Esto nos lleva a pensar que qui,*s una propuesta que los uni#ique a todos y llegue a la puerta de su casa les resulte atractiva5 ya que simpli#icar-a muc%as tareas de la rutina cotidiana de su animal Ie a%- nuestra idea )%ora bien5 para concretarla en producto o servicio decidimos de#inirla como un servicio de veterinaria ambulante5 que brinde algunos servicios que ya prestan estos locales m*s otros servicios novedosos ;boutiques para mascotas5 psiclogo de mascotas5 personal trainer para mascotas5 ba/o a domicilio5 spa para mascotas5 catering para mascotas5 etc <

1i bien parece que tenemos muc%o5 el recorrido recin empie,a En segundo lugar5 tendremos que comen,ar a estudiar el mercado en el cual queremos insertarnos 1i bien nuestra idea es novedosa5 en un principio tendremos que o#recer nuestros servicios en un mercado delimitados por las veterinarias principalmente5 y5 en menor medida5 por el resto de las empresas que podr-an estar o#reciendo alguno de los servicios que pensamos o#ertar Para ello deberemos llevar adelante un estudio de mercado de la actividad que pensamos encarar El conocimiento de dic%o mercado y los distintos canales de comerciali,acin involucrados5 nos permitir* conocer la o#erta e4istente de productos y servicios5 y la demanda e#ectiva que %ay para ellos Es decir que nos permitir* tra,ar un mapa de la posible demanda para nuestro producto y de los competidores de nuestros productos Este ejercicio terico nos permitir* ir de#iniendo m*s acabadamente5 entre otras cuestiones5 que queremos o#recer5 como lo vamos o#recer y de que manera lo vamos a comunicar ) lo largo del mismo tendremos que ir interrog*ndonos acerca de diversas cuestiones relacionadas a la o#erta y la demanda del sector como ser9 BOu signi#ica tener una mascotaC5 BOu relacin establecen estas personas con sus animalesC5 B0mo eligen los due/os los servicios veterinarios para sus animalesC B0ercan-aC5 BFecomendacinC5 B0mo se estructura el mercado de veterinariasC5 BOu nos asemeja al resto de los competidoresC5 BOu nos di#erencia de ellosC5 B0u*l es la inversin inicial para arrancar en esa actividadC5 B0u*les son los canales de publicidad en los que o#recen esos serviciosC5 etc 0omo vemos las preguntas son muc%as y variadas5 pero el objetivo es siempre el mismo9 de#inir claramente nuestros productos y los objetivos del proyecto a partir de un acabado conocimiento de la realidad en la cual nos vamos a insertar En consecuencia5 un an*lisis certero del mercado en el cual vamos a insertar nuestro producto o servicio nos permitir* determinar entre otras cuestiones9 que vamos a o#recer5 a quienes se lo vamos a o#recer5 de que manera lo vamos a o#recer y como lo vamos a in#ormar a los potenciales clientes 1iguiendo con el ejemplo propuesto5 supongamos que #inalmente decidimos que5 luego de un pro#undo estudio del mercado de veterinarias en el sur del $ran Auenos )ires5 lo mejor para un servicio ambulante para mascotas es priori,ar aquellos productos que para una veterinaria son accesorios5 como por ejemplo9 La boutique para mascotas Llegamos a esa conclusin luego de anali,ar la din*mica del mercado y observar que la con#ian,a que el due/o de la mascota deposita sobre el veterinario del barrio es similar a la que le tiene al mdico de cabecera de su #amilia Por lo tanto5 es muc%o el es#uer,o requerido y baja la posibilidad de captar potenciales clientes para servicios veterinarios Una ve, determinado esto5 el universo de potenciales clientes se reducir* considerablemente Esto debido a que no todas las personas que tiene animales se inclinan por el consumo de este tipo de productos y:o servicios5 ya sea por costumbre o por cuestiones econmicas Por 7ltimo5 #rente a la amplia variedad de mascotas que la gente tiene en su casa deberemos determinar cual o cuales segmentos ;perros5 gatos5 p*jaros5 e4ticos5 etc < elegir El an*lisis del mercado reali,ado nos %a llevado a la conclusin5 que el segmento m*s signi#icativo en el mercado son5 por un lado5 el de perros y5 por el otro el de los gatos Por lo que nos decidimos por o#recer servicios para ambos

)l #inal del proceso que %emos narrado5 nos encontramos con que el producto que %emos decidido o#recer consiste en un servicio de boutique para perros y gatos5 y que dadas las caracter-sticas del mercado el mismo estar* orientado %acia consumidores de clase media y clase media alta ) partir de esta determinacin lo que nos queda por de#inir5 entre otras cuestiones5 es el nombre del producto o servicio5 la imagen5 la locali,acin de la base de operaciones5 etc )ctividad )ctividad ? ) partir de la in#ormacin obtenida en la actividad anterior presente un producto o servicio para o#recer en su barrio 1upongamos que se present la siguiente problem*tica9 En muc%os %ogares ambos padres deben salir a trabajar y dejan a los ni/os m*s peque/os al cuidado de los %ermanos mayores Presente alternativas para resolver esta problem*tica Elabore un breve resumen en el cual se describan brevemente las caracter-sticas principales de su propuesta !ncluya en el mismo los #undamentos que lo decidieron a optar por las alternativas propuestas T1 Plani+icacin T4t Ppal Una ve, de#inido el producto a comerciali,ar y los objetivos generales a perseguir con el emprendimiento estamos en el momento preciso para empe,ar a tra,ar lo que com7nmente se conoce como 'Plan de 6egocios( Para ello deberemos seguir los siguientes pasos9 Punteo 1, Precisar la .-cuacin de valor/ 2, *eter'inar de 6ue +or'a ingresare'os al 'ercado 3, *esarrollar un (lan de negocios 4, *ise7ar la estrategia de gestin de nuestra e'(resa

T2 #a .ecuacin de valor/

Este concepto %ace re#erencia a la necesidad de pensar el proyecto como una propuesta de negocios que por sus caracter-sticas le permita a un potencial consumidor sentir5 que adquiriendo el producto en cuestin no solo adquiere5 para#raseando a 3ar45 una mercanc-a sino que adem*s satis#ace sus an%elos y aspiraciones Para ello es vital determinar a que segmento de la poblacin le vamos a vender nuestro producto y comprender claramente como piensa y estructura el consumo esa gente En consecuencia5 la imagen de nuestra marca y la #orma en la que comuniquemos ser* vital en la construccin de nuestra ecuacin de valor T2 -l ingreso al 'ercado Una ve, determinada nuestra ecuacin de valor5 es decir de#inido nuestro producto y el segmento al que se lo o#receremos5 deberemos pensar de que manera nos insertamos en el mercado competitivamente Para ello actualmente e4isten = #ormas que podemos de#inir de la siguiente manera9 1 Fran6uicias: Es un esquema de negocios ampliamente di#undido a nivel mundial y que en los 7ltimos 1> a/os %a tomado #uer,a en la )rgentina5 sobre todo en el sector servicio )ctualmente en nuestro mercado e4isten varias #ranquicias internacionales5 sobre todo en el rubro de comidas r*pidas9 3c "onalds5 Aurguer Ding5 etc .ranquicias nacionales5 principalmente en el rubro de indumentaria y gastronmico9 el 6oble Fepulgue5 .reddo5 0%ee2y5 $risino5 etc En l-neas generales este esquema supone que quien compra una #ranquicia utili,a el nombre5 la imagen de la marca5 los mtodos y procesos de una empresa e4istente5 a cambio de un pago inicial y un regal-a peridica ; Foyalty< & 8(onsor: Este esquema supone que quien emprende el proyecto se #inancia a travs de un tercero relacionado con la actividad Un ejemplo de esta modalidad es el caso de las grandes empresas que #inancian el desarrollo de diversas actividades que son proveedoras de insumos para su produccin Un caso concreto es lo que ocurre en nuestro pa-s con el trigo candeal5 que se utili,a b*sicamente para la produccin de pastas secas En muc%as regiones del pa-s los productores agropecuarios tienen contratos con las #*bricas de estos productos por los cuales #inancia su produccin prepactando con esas #irmas la entrega de la misma una ve, terminada la cosec%a )lgo similar ocurre entre los productores de verduras de %ojas5 verduras y %ortali,as5 y las industrias de alimentos congelados + 9acer una ad6uisicin: Este esquema implica la compra de un negocio que ya est* en #uncionamiento5 y ya tiene una clientela y una #acturacin e#ectiva En el caso de los rubros de los comercios esta modalidad se conoce como compra de un #ondo de comercio

= 0reci'iento org3nico: En este esquema el armado del proyecto empie,a de cero desde la idea a la implementacin )ctividad )ctividad @ a Presente ejemplos de las di#erentes #ormas de insertarse en el mercado b 0ompare las cuatro #ormas y se/ale ventajas y desventajas de cada una c "etermine en que casos ser-a conveniente optar por cada una

T1 -l (lan de negocios Una ve, que %emos de#inido los dos puntos anteriores5 el paso siguiente ser* el de elaborar un plan de negocios que re#leje todas las etapas del proyecto En el buscaremos5 por un lado5 describir las caracter-sticas de la actividad y el mercado en el cual vamos a ingresar con nuestro proyecto 8 por el otro5 desarrollar un an*lisis e4%austivo de los distintos aspectos de nuestro proyecto a nivel general y particular5 teniendo en cuenta tanto la mirada estratgica como la operativa En consecuencia5 uno podr-a pensar que es como el curr-culum vitae de un proyecto Es decir5 un documento en el que re7ne toda la in#ormacin necesaria para evaluar un proyecto y su implementacin )simismo el plan de negocios es #undamental porque5 en primer lugar5 es una gu-a5 un 'plan de vuelo( para los encargados de gestionar el proyecto 8 en segundo lugar5 resulta un instrumento de vital importancia a la %ora de in#ormar a otros ;potenciales socios5 bancos5 #inancistas5 sponsors5 atraer empleados claves5 etc < acerca de las caracter-sticas de nuestro proyecto "entro de la bibliogra#-a de negocios se identi#ican + tipos de planes de negocios9 1 Plan e"ecutivo: $eneralmente es un plan que se utili,a para presentar a bancos e inversores5 con el objeto de tener una descripcin acotada de los distintos aspectos del proyecto que pensamos encarar & Plan co'(leto: Es el #ormato 1tandard El mismo incluye un desglose completo de los distintos aspectos del proyecto 8. Plan o(erativo: El mismo se utili,a para in#ormar a los potenciales inversores y:o socios de la din*mica operativa de la organi,acin que vamos a gestionar

9 continuacin presentamos un e$tracto de un plan de negocios para que puedan tener una idea de a que nos referimos con cuando hablamos de este tipo de documentos )ctividad )ctividad J T4t )ct Lea detenidamente el siguiente te4to9 a 1e/ale elementos y aspectos que se detallan en el plan b B"e que tipo del plan se trataC .undamente su respuesta

T4t para leer dentro act #ast S:L es una compa;*a dedicada a la fabricacin y enta de pastas secas en la 0iudad de <uenos 9ires y recientemente ha iniciado la comercializacin en otras ciudades del pa*s. La empresa, que tu o su origen en una sociedad de hecho, fue creada en 5==5 y desde entonces fue creciendo en acti idad y desarrollo empresarial. 9hora, proyecta e$tender su negocio en todo el pa*s y, en una segunda fase, al /":0>S3:. #ara ello, ha estudiado el mercado argentino, y ha incorporado un socio con amplia e$periencia, prestigio y contactos en el interior del pa*s y en <rasil, y ya ha efectuado las primeras operaciones en el interior del pa*s con resultados satisfactorios. #ara atender la demanda proyectada, resultante de estudios de mercado realizados, pre la adquisicin de un equipo industrial fabricado en el pa*s con moderna tecnolog*a italiana, que le permitir dar un salto en produccin y eficiencia. Las principales enta!as competiti as de la empresa son:

traba!ar con commodities6 %mercanc*as' que se producen en el pa*s a precios internacionales un sistema de comercializacin y red de clientes en la 0iudad de <uenos 9ires y parte del 2ran <uenos 9ires 0ontar con personal calificado y amplia e$periencia. Localizacin pr$ima a centros productores de abastecimiento de materias primas y a *as de transporte polimodal +rayectoria y marcas instaladas en la 0iudad de <uenos 9ires.

"l salto que pretende dar nuestra empresa es alcanzar el mercado nacional, ms all del rea geogrfica de su desempe;o actual. "ste mercado presenta un significati o crecimiento en los 1ltimos a;os, en el segmento de las pastas consumidas por la poblacin de mayores recursos. "ste sector se abastece actualmente, en gran medida, con productos importados. La estrategia de comercializacin fue incorporar un socio con e$periencia, prestigio y amplia trayectoria en el mercado ob!eti o, para facilitar el ingreso de nuestro producto, en el con encimiento de que su calidad, precio y ser icio al cliente se con ertirn luego en los factores de $ito de nuestra acti idad. 9 la fecha tenemos una e$celente oportunidad de ampliar nuestros negocios. Los principales datos de proyecciones de produccin, econmicas y financieras son:

?echa pre ista de puesta en marcha: 5@ de enero de 7AA7 Bn ersin neta: C DAA.AAA ,ecesidad de financiamiento: CEFA.AAA >b!eti o: compra de equipo nacional #roduccin pre ista: 5 EDA AAAGg.Ha;o de pastas secas, en el primer a;o :elacin con el consumo total: cuando alcance la produccin m$ima programada, la empresa abastecer el 5,IJ del mercado, a partir del Eto a;o. Kalor 9ctual ,eto %tasa descuento 57J': C78A.L7A,7D +asa interna de retorno: superior al 8AJ #unto de equilibrio de la produccin: 5.8IA.AAA Mg. 9nuales6 8.

.in t4t para leer dentro act ) continuacin avan,aremos en el conocimiento de los distintos aspectos que componen el plan de negocio5 que es una de las %erramientas #undamentales para llevar adelante la gestin de un emprendimiento Una ve, #inali,ado el estudio de los distintos aspectos que con#orman esta %erramienta5 desarrollaremos diversas cuestiones re#eridas al dise/o de estrategias de gestin T& Ar'ar un (lan de negocios T4t Ppal En consecuencia5 el plan de negocios es una %erramienta #undamental para la estructuracin de cualquier proyecto o negocio que se quiera encarar5 %ay vasta bibliogra#-a de negocios que espec-#ica el correcto armado de un documento de estas caracter-sticas El consenso generali,ado es que un plan de negocio correctamente #ormulado debe tener las siguientes secciones9

1 Portada: )unque no lo pare,ca es una parte importante del plan de negocios5 ya que ser* lo primero que ver*n las personas a quien les presentemos este documento La in#ormacin incluida en el mismo debe ser clara y precisa $eneralmente lo que se recomienda incluir es9 a 6ombre de la empresa Gen caso de %aberse creado la mismaH b Logo de la misma c "ireccin y tel#onos de contacto d P*gina Peb Gen caso de estar disponibleH e Una #rase que sintetice el esp-ritu del proyecto que vamos a encarar & :ndice: Es importante que quien reciba nuestro documento tenga al inicio del mismo una %oja de ruta a partir de la cual poder orientarse a lo largo del trabajo Es #undamental5 %acerlo lo m*s detallado posible indicando el n7mero de p*gina en que se encuentra cada punto Esta sencilla %erramienta5 ser* de suma importancia para quien lo lea5 ya que lo predispondr* mejor para la lectura + ;esu'en e"ecutivo: Esta seccin es vital5 ya que son los primeros conceptos que quien reciba el in#orme leer* de nuestro plan En el mismo deberemos sinteti,ar en no m*s de tres p*ginas todos los aspectos del plan5 de manera que quien lo lea pueda tener una idea general de lo que nos estamos proponiendo %acer con el proyecto y como nos proponemos %acerlo $eneralmente se recomienda redactar esta seccin una ve, que %emos #inali,ado de redactar la totalidad del plan5 ya que solo en ese momento podremos tener una visin acabada del plan como para poder %acer una s-ntesis que lo re#leje #ielmente = )ntroduccin: El paso siguiente5 es conte4tuali,ar el plan que se va presentar describiendo entre otros puntos9 a 0u*l es el proyecto que se va a presentar b Ouines son los encargados de llevarlo adelante c 0u*les son los objetivos que se plantean d 0u*l es el en#oque con que se prepar el plan e 8 cu*les son los pla,os propuestos para la concrecin del mismo > An3lisis del 'ercado en el cual va'os a ingresar: En este punto se estudian todos los aspectos que tienen que ver con el producto o servicios que pensamos o#recer y el mercado donde los mismos se comercian5 con el objetivo de poder tener una visin clara de nuestra situacin y posibilidades en el conte4to general Entre los elementos que se toman para el an*lisis se destacan9 1 O#erta & "emanda + Precios = 0anales de comerciali,acin

? A(%ndice: Por lo general en este apartado se incluye toda la in#ormacin ane4a a los distintos puntos tratados a lo largo del plan5 que se considera 7til pero que podr-a distraer al lector del %ilo conductor propuesto Es decir que all- pueden incluirse9 ane4os estad-sticos5 #otos de instalaciones5 encuestas de mercado5 curr-culo vital de los directores5 etc T& An3lisis e investigacin de 'ercado: $r*#ico

T4t Ppal Para reali,ar un pro#undo estudio de mercado que nos permita sacar conclusiones acertadas acerca de la estructura y las din*micas del mercado en el cual nos vamos a insertar ser* necesario puntuali,ar nuestro an*lisis de los siguientes elementos9

Producto "e#inir las principales caracter-sticas del mismo9 0ualidades5 bene#icios que aporta5 imagen5 precio5 etc !denti#icar la e4istencia o no de subproductos como resultado del proceso de produccin En muc%os casos la produccin de un producto industrial genera subproductos que pueden reutili,arse o comerciali,arse Por ejemplo la molienda de granos cerealeros y oleaginosos ;trigo5 ma-,5 soja y girasol5 entre otros< para la produccin de aceites y %arinas genera un subproducto derivado de las c*scaras de los granos El mismo se reprocesa y se utili,a para elaborar %arinas que se utili,an como insumo de alimentacin para el ganado vacuno La e4istencia de subproductos mejora la ecuacin de costos de la

produccin5 ya que signi#ica una doble utili,acin de algunos insumos de produccin

"eterminar la e4istencia de productos sustitutos que compiten en precio y calidad con el que vamos producir La idea es que en la mayor-a de los casos en que se comprueba la e4istencia de este tipo de productos5 las din*micas y la evolucin de los precios de ambos mercados se a#ectan mutuamente Un ejemplo cl*sico de productos sustitutos es la relacin que guardan el pollo y la carne vacuna

"eterminar la e4istencia de productos complementarios Es decir5 puede ser que lo que produ,camos sea utili,ado como insumo de otra industria o su consumo este asociado a otro producto Por ejemplo5 si yo produ,co neum*ticos la demanda de mis productos estar* #uertemente in#luenciada por la evolucin de los vol7menes de venta de la industria automotri, 0onsu'idor

"eterminar el segmento de la poblacin que pueden ser probables consumidores o usuarios de nuestro producto5 %aciendo %incapi en los principales aspectos de ese grupo9

Ubicacin geogr*#ica Edad 1e4o 6ivel de Educacin 6ivel de !ngreso

*e'anda

)nali,ar la evolucin del consumo de productos similares al que estamos pensando producir5 pasada y presente5 y e#ectuar5 en bases a las dos anteriores5 una proyeccin de la demanda #utura Para ello deberemos incluir9 1eries estad-sticas b*sicas ;ventas5 precio5 importacin5 e4portacin5 etc <5 que permitan reali,ar el trabajo de an*lisis y proyeccin de la demanda Un an*lisis de la distribucin espacial y tipolog-a de los consumidores

+erta

)nali,ar la evolucin de la produccin de las principales empresas del ramo del producto que estamos pensando producir5 pasada y presente5 y e#ectuar5 en bases a las dos anteriores5 una proyeccin de la demanda #utura Para ello deberemos incluir9

1eries estad-sticas b*sicas ;ventas5 precio5 importacin5 e4portacin5 etc <5 que permitan reali,ar el trabajo de an*lisis y proyeccin de la demanda Un an*lisis de la estructura del mercado5 %aciendo %incapi en el an*lisis de la estructura de mercado Un an*lisis de la distribucin espacial y tipolog-a de los o#erentes %aciendo %incapi en9 Qolumen producido Participacin en el mercado G3ar2et 1%areH 0apacidad instalada y utili,ada 0apacidad tcnica y administrativa Locali,acin con respecto al *rea de consumo Precios de las distintas empresas Estructura de costos 1istemas de 0omerciali,acin Fed de distribucin Pol-tica comercial

Precio:

)nali,ar los mecanismos de #ormacin de precios de productos e insumos en el mercado anali,ado )ctividad9 )ctividad9 K Punteo act a 1eleccione un producto y un servicio para comerciali,ar b "e#ina sus caracter-sticas5 cualidades y ventajas competitivas c !denti#ique otros productos que puedan competir con el producto seleccionado d "etermine si su consumo requiere de otros productos complementarios e "e#ina el segmento de poblacin como posible consumidor

T3 Pro&ecciones de 'ediano & largo (lazo T4t ppal )nali,ar los distintos #actores que pueden in#luir en el desarrollo #avorable o des#avorable de la o#erta y la demanda del producto %aciendo %incapi en los siguientes aspectos9

Evolucin del sistema econmico 0ambios en la estructura pol-tica y #iscal del pa-s 0ambios de las pol-ticas econmicas Fgimen de precios 3ercado cambiario

9 continuacin presentamos un e!emplo de estudio de mercado para que entiendan un poco me!or a que estamos haciendo referencia. "l e!emplo lo tomamos de la pgina Neb de la 4ireccin ,acional de 9limentos, dependiente de la Secretar*a de 9gricultura, 2anader*a, #esca y 9limentacin dependiente del 2obierno de la ,acin 9rgentina, y corresponde a un anlisis del mercado argentino de la /iel: T4t para leer La apicultura argentina !uega un rol importante en el mercado internacional ya que el destino principal de la produccin de miel y los otros productos de la colmena %cera, propleos y material i o' es la e$portacin, y 9rgentina iene siendo potencia como tercer pa*s productor y primer e$portador mundial.

La produccin mundial de miel es del orden de las 5,E millones de toneladas, de las cuales el IA J es concentrado por seis pa*ses. "n la 1ltima dcada ha presentado una tendencia le emente creciente. 9rgentina es el tercer productor mundial, despus de 0hina y "stados 3nidos y representa el LAJ de la miel de 9mrica del Sur, el 7IJ de la de 9mrica y el DJ del total mundial. Seg1n los datos del :",9#9 %:egistro ,acional de #roductores 9p*colas', que coordina y administra la 4ireccin ,acional de 9limentos %:es. S92#y9 7F8HA5', la acti idad ap*cola es desarrollada actualmente por algo ms de 8A.AAA productores que cuentan con 8.=AA.AAA colmenas, estimndose que se podr*an mantener en produccin ms de I.AAA.AAA colmenas. "l rendimiento promedio nacional se encuentra entre los 8A y 8I MgHcolHa;o. "n algunas zonas se obtienen cosechas promedio de DAOLA MgHcolHa;o, similares a las ms altas del mundo. "n 5==L se e$portaron LA.EAA toneladas de miel por alor de =A,D millones de 3SC. 4iez a;os despus, los cambios registrados en el sector ele aron esas cifras a =F.FAA toneladas y 5EI millones de 3SC. La pro incia de <uenos 9ires concentra ms del EAJ de la produccin nacional de miel. 4urante el a;o 7AAD se produ!eron algo ms de 5AE.AAA toneladas de miel a granel y fraccionada, cifra un 5AJ superior respecto a la del a;o 7AAI. Los ingresos generados representaron alores cercanos a los 5IE millones de dlares. 0on respecto a la produccin de 7AAL, las primeras estimaciones dan cuenta de una merma de la produccin cercana al 8AJ. Las e$portaciones argentinas de miel de eneroH!unio de este a;o, presentaron una disminucin en el olumen del 7AJ respecto del mismo tramo del 7AAD, llegando en igual per*odo de este a;o prcticamente a las E8.IAA toneladas.

Los ingresos generados %DF millones de dlares' han sido un 58J superiores respecto a igual per*odo del a;o anterior, y fueron realizadas por LF empresas. 9compa;ando la tendencia e$hibida por la miel, las colocaciones de otros productos de la colmena muestran un franco crecimiento. "ntre ellos, la cera se perfila como el ms significati o en trminos de ingresos para el sector. "n lo que a de 7AAL se han e$portado 5E= toneladas por un alor ?>< de EF7 mil 3SC un FEJ superior en olumen y un ILJ en alor respecto a igual per*odo del a;o pasado, destacndose como principales destinos ""33, Papn, 9lemania y "spa;a. /edidas en dlares, tambin las entas e$ternas de propleos y de abe!as reinas crecen por segundo a;o consecuti o. Los principales destinos del propleos fueron Btalia, 9lemania y "spa;a, en tanto que el material i o parti preferentemente hacia ?rancia, Libia, Btalia, 9lemania y L*bano.

#>+",0B9LB494"S La apicultura argentina es hoy uno de los principales protagonistas del mercado mundial, ya que cuenta con di ersas enta!as comparati as y competiti as. ?iguran entre ellas una oferta floral importante, amplitud de climas para la produccin, astas e$tensiones incontaminadas donde prospera flora autctona, buena calidad de la miel y de los productos de la colmena. Se suma a eso un sistema de trazabilidad considerado modelo en su tipo y reconocido por los principales compradores.

Evolucin de la exportacin de miel en volumen y valor Acumulado de Enero a Junio del 2007

Fuente: Direccin de Industria Alimentaria en base a datos de la Aduana Argentina La alta concentracin de los en *os hacia naciones de la 3nin "uropea no debe clausurar la posibilidad de e$plorar nue os mercados para la miel argentina, particularmente cuando emergen pa*ses que pueden ser potenciales destinos de nuestras e$portaciones, tales como /arruecos, 9rgelia, +1nez, "gipto, Libia y otras naciones africanas o de 9mrica. "n el aspecto de la produccin resulta con eniente encarar la regionalizacin de nuestras mieles, a fin de obtener los me!ores productos caracter*sticos de cada zona, abriendo as* nue as posibilidades a la oferta de mieles diferenciadas que pueden permitir e$celentes resultados comerciales en los mercados interno y e$terno. ?3",+"S 0>,S3L+949S: 9duana O ?9> O S",9S9 O :",9#9 O "mpresas del sector .in t4t para leer T4t Ppal Para poder cubrir los distintos aspectos de un producto y del mercado que lo contiene5 es necesario tomar una serie de previsiones y respetar una serie de reglas de trabajo 0on respecto5 espec-#icamente5 a la identi#icacin de la o#erta y la demanda de un producto espec-#icos lo recomendable es pro#undi,ar el estudio de la 'cadena del valor( del producto o servicio que estamos pensando producir5 para poder tener un mapa detallado del mercado que vamos a estudiar La 'cadena de valor( es un elemento sumamente rico para el an*lisis porque nos permite5 por un lado5 identi#icar todos los actores involucrados dentro de un mercado5 ubic*ndolos dentro de la o#erta y de la demanda 8 por otro lado5 nos permite seguir el recorrido del producto desde el inicio de su produccin %asta su comerciali,acin #inal determinando la #orma en que se constituye el precio al consumidor del mismo El gr*#ico que #igura a continuacin presenta la cadena de valor de la soja5 desde la cosec%a en adelante 0adena de valor de la se'illa de so"a $r*#ico

T4t Ppal El gr*#ico nos permite ver que luego de cosec%ada dic%a semilla oleaginosa satis#ace dos demandas9 la industria aceitera local ;industriali,acin primaria< y el sector e4portador de semillas de sojas ;venta en grano al e4terior< En una segunda etapa5 la produccin del sector industrial es destinada5 por un lado5 al sector e4portador5 y por el otro5 a la industria alimenticia que la utili,a como insumo ;industriali,acin secundaria< Un dato de tener en cuenta es que a lo largo de este recorrido las distintas trans#ormaciones que su#re el producto ;en este caso semilla de soja y sus derivados< le agregan valor5 lo cual a su ve, tiene un impacto tangible en la composicin del precio #inal al cual se comerciar*n la soja y sus derivados Una ve, ubicados e identi#icados todos los elementos que componen la o#erta y la demanda en un mercado determinado5 podremos avan,ar en una segunda etapa del an*lisis En la misma nos abocaremos a determinar caracter-sticas de la o#erta y la demanda del sector5 incluyendo5 por un lado5 la evolucin de los 7ltimos a/os de la actividad 8 por el otro5 a elaborar estimaciones a mediano pla,o para la actividad Para elaborar el trabajo correctamente deberemos tomar en cuenta los siguientes lineamientos que desarrollaremos a continuacin9

An3lisis estadstico An3lisis de la o+erta An3lisis de la de'anda An3lisis F *A

T3 An3lisis estadstico9 T4t ppal Para poder tener un conocimiento acabado de una actividad es necesario abocarse previamente a una etapa de recoleccin de in#ormacin sobre el sector que podemos obtener de distintas #uentes9 !nternet5 Organismos O#iciales ;!6"E05 1ecretaria de 0omercio e !ndustria de la 6acin5 3inisterio de Econom-a5 1ecretar-a de )gricultura5 ganader-a5 Pesca y )limentacin5 etc <5 3inisterios de los distintos gobiernos provinciales5 0*maras Empresarias5

Fevistas Especiali,adas en los rubros propios del mercado5 Empresas del sector5 etc Es importante tener tanto in#ormacin cuantitativa como cualitativa5 ya que la conjuncin de ambas nos permitir* abarcar m*s cabalmente la realidad del sector En el caso de la in#ormacin cuantitativa deberemos tener en cuenta los siguientes recaudos9

Toda in#ormacin estad-stica est* elaborada siguiendo criterios tericos<pr*cticos5 y con una #inalidad determinada Es decir que muc%as veces ocurre que un investigador tiene que medir cuantitativamente un #enmeno social o econmico5 pero no e4isten %erramientas que midan esa realidad .rente a esto el investigador opta por construir los indicadores necesarios para poner a prueba sus %iptesis y teor-a Para darle rigor cient-#ico a ese indicador5 el investigador sigue una serie de normas y reglas que garanticen la objetividad y la veracidad cient-#ica de los datos obtenidos a partir de ese indicador Por lo tanto5 es posible que en algunas oportunidades nos encontremos con dos series estad-sticas que miden un mismo #enmeno5 pero que no re#lejen los mismos resultados Esto se debe en gran medida que la construccin de ambos indicadores se %ace en base a dos marcos tericos di#erentes Un caso muy actual5 de est* situacin es lo que %a venido ocurriendo en los 7ltimos meses con las di#erencias que se registran entre las mediciones obtenidas a partir del ndice de Precios al 0onsumidor o#icial elaborado por el !6"E0 y las mediciones de consultoras privadas Las divergencias entre ambas mediciones se deben en gran medida5 a disparidad de criterios a la %ora de elegir los productos a relevar y determinar las 'ponderaciones( aplicadas a unos y otros

Tratar de contar siempre con in#ormacin estad-stica elaborada por organismos o#iciales5 para evitar sesgos particulares que pueden llegar a tener las estad-sticas elaboradas por organismos particulares ; 0*maras empresarias5 empresas5 etc < Las mediciones o#iciales generalmente son consideradas como medidas est*ndar a la que todos los investigadores recurrir*n para medir di#erentes #enmenos Un caso claro de esta situacin es lo que ocurre con Estimador 3ensual !ndustrial GE3!H elaborado por el !6"E05 que es el indicador por e4celencia del nivel de actividad industrial en nuestro pa-s

Fuente: )nstituto <acional de -stadstica & 0ensos

Tener una idea acabada de las #uentes de in#ormacin en base a las cuales se elabor la in#ormacin y de que manera se recabaron los datos Esto nos permitir* tener una idea cierta de que est* midiendo una serie de datos5 y cuanto re#leja lo que realmente est* ocurriendo ) continuacin presentamos5 a modo de ejemplo5 una descripcin metodolgica del gr*#ico presentado arriba9

T4t secundario Aspectos metodolgicos del Estimador !ensual Industrial base "##7 "l "stimador /ensual Bndustrial %"/B' mide el desempe;o del sector manufacturero sobre la base de informacin proporcionada por empresas l*deres, cmaras empresarias y organismos p1blicos que informan sobre productos e insumos representati os. Las empresas y dems informantes han sido seleccionados sobre la base de una in estigacin pre ia de relaciones entre distintas acti idades industriales. 4e esa manera se determinaron familias de productos que refle!an el ni el de acti idad ya sea en forma directa, como indicador representati o de la produccin, o indirecta por constituir el insumo principal de otro sector %&'. La desestacionalizacin de una serie es el procedimiento mediante el cual se obtiene una nue a serie libre de los efectos debidos a la estacionalidad y a la composicin del calendario %#ascuas y d*as de acti idad'. La serie desestacionalizada puede erse afectada por ciertos efectos de carcter irregular tales como huelgas, paradas tcnicas, cortes de luz, inundaciones, etc. La tendenciaOciclo es un indicador sua e, sin la influencia de este tipo de alteraciones, y que permite analizar ms claramente la coyuntura y el largo plazo. %&'E.

En el caso de tener que %acer un an*lisis de evolucin de una actividad espec-#ica lo indicado

es poder contar con estad-sticas para un per-odo mayor a cinco a/os5 ya que es a partir de ese lapso que podemos empe,ar a identi#icar tendencias en una serie de datos 1i nos remitimos al gr*#ico que #igura a continuacin5 podemos observar que pese a las variaciones en los vol7menes de la produccin de un a/o a otro el comportamiento de la serie mantiene un patrn anual ;estacionalidad<

)ntes de anali,ar cualquier serie5 y principalmente en el caso de las estad-sticas de produccin y precio5 es #undamental conocer la din*mica del sector y principalmente su estacionalidad Esto nos permitir* poder comprender mejor el comportamiento de la serie y la evolucin de los datos que estamos observando Para entender mejor de que estamos %ablando5 cito como ejemplo el caso el sector de las %elader-as En este tipo de negocio se observa una obvia estacionalidad5 ya que las ventas crecen #uertemente en primavera y verano5 y disminuyen en invierno en oto/o El tener claro esta din*mica me ayudar* a comprender m*s acabadamente las principales estad-sticas del sector como son9 nivel de empleo5 produccin5 precio del producto5 precio de los insumos5 etc

Fuente: 8ecretara de Turis'o de la <acin Argentina,

El gr*#ico presentado arriba5 a modo de ejemplo5 nos permite ver claramente a que nos re#erimos con el concepto estacionalidad 1i comparamos la evolucin de las dos series estad-sticas presentadas podemos ver que la demanda de alojamiento en esos dos destinos tur-sticos se comporta a lo largo del a/o de manera di#erente5 y casi opuesta Esto se debe principalmente a que %emos propuesto para este ejemplo dos casos e4tremos9 un destino tur-stico veraniego ;3ar del Plata< y un destino invernal ;Aariloc%e<

Por 7ltimo5 es vital conte4tuali,ar los n7meros que estamos anali,ando en el marco del conte4to macroeconmico nacional e internacional5 a #in de evitar errores en el an*lisis de los datos En el caso espec-#ico de la %istoria reciente de la )rgentina5 cabe mencionar que siempre que vamos a trabajar con una serie estad-stica debemos tener en cuenta que la econom-a de nuestro pa-s a lo largo de los 7ltimos +E a/os su#ri numerosos procesos devaluatorios Este tipo de #enmenos alteran la estructura de precios %aciendo que el escenario posterior a una devaluacin di#iera totalmente al de pre<devaluacin Por lo tanto5 a la %ora de trabajar con series e4tensas de datos es #undamental considerar y ubicar estos #enmenos para evitar lecturas errneas de los datos

T3 An3lisis de la o+erta: T4t ppal Una ve, que tenemos un conocimiento acabado del mercado a nivel general y entendemos su comportamiento y su din*mica El paso siguiente es comen,ar a anali,ar la o#erta5 a #in de determinar5 quienes son los actores principales del mismo y5 por lo tanto5 identi#icar a nuestros #uturos competidores "istinta bibliogra#-a de negocios <0%ristop%er E Aogan5 3ic%ael R Englis%5 Fobert 0 0amp5 I Rames Iarrington < recomienda incluir en este punto un elemento conocido como 'Aenc%mar2ing(5 que consiste en una s-ntesis de los principales competidores que incluya una descripcin de los aspectos claves de su organi,acin y operatoria Para reali,ar un correcto an*lisis de la competencia debemos partir de la siguiente categori,acin9 Punteo

0o'(etidores directos: 1on aquellos que o#recen los mismos productos y:o servicios en el mismo *mbito geogr*#ico en el cual desarrollaremos nuestra actividad

0o'(etidores indirectos: 1on aquellos que o#recen productos y:o servicios que por sus caracter-sticas pueden sustituir a los propios 0o'(etidores (otenciales: 1on aquellos que si bien5 no o#recen productos o servicios similares5 pero por su estructura de negocios podr-an %acerlo en el #uturo

T3 An3lisis de la de'anda T4t Ppal En este punto no solo anali,aremos la evolucin general del sector5 sino que tambin puntuali,aremos sobre la din*mica del segmento de la demanda a la que dirigiremos el producto a o#recer Es decir que deberemos anali,ar la evolucin del consumo de productos similares al que estamos pensando producir5 pasada y presente5 y e#ectuar5 en bases a las dos anteriores5 una proyeccin de la demanda #utura 9 continuacin presentamos, a modo de e!emplo, un anlisis de la demanda hotelera de la 0iudad de "l <olsn, elaborado por la Secretar*a de +urismo de la /unicipalidad del <olsn. "n el podemos er todos los elementos que se toman en cuenta en un anlisis de este tipo E$uipamiento 9l tiempo de elaboracin de esta 2u*a , "l <olsn contaba con 8.E88 plazas de alo!amiento, distribuidas de la siguiente manera: .otel QQQ 87 hab. L= plazas .otel QQ 5E hab. 8L plazas .oster*as y .ospeda!es 5IF hab. E57 plazas 0aba;as 57E unid. DD8 plazas 0amping 58 establec. 7A77 plazas 9lbergues I establec. 77A plazas "n cuanto a ser icios de gastronom*a la oferta es amplia, distribuyndose en restaurantes, confiter*as, pizzer*as, rotiser*as, casas de t, helader*as, etc. "n la localidad estn operando cuatro agencias de ia!es, que ofrecen diferentes modalidades de turismo recepti o.

9dems "l <olsn cuenta con instalaciones para la prctica de acti idades deporti as. La acti idad nocturna ocupa principalmente los fines de semana, con una amplia gama de artistas locales que presentan distintos gneros musicales en confiter*as y pubs. La ciudad ofrece la posibilidad de disfrutar de tres confiter*as bailables. %&'. An%lisis de demanda Seg1n un estudio realizado por la Secretar*a de +urismo de la /unicipalidad de "l <olsn, la demanda ha crecido significati amente en los 1ltimos diez a;os, con un pico m$imo en el a;o 5==F. +otal de +uristas anuales 5==A 5E.E5E 5==5 57.=LL 5==7 5I.FFD 5==8 7A.E78 5==E 78.5=A 5==I 7I.DLF 5==D 8D.ELE 5==L 77.58= 5==F D7.FIL 5=== EL.FF7 7AAA EL.DFL ,ota: las cifras corresponden al total de turistas ingresados a la oficina de informes, por lo tanto se toma solamente como dato de referencia. 4ebemos aclarar que apro$imadamente el D7J de estos turistas llegan a "l <olsn durante los meses de diciembre, enero y febrero. "n cuanto a caracter*sticas de esta demanda, en los meses de enero y febrero de 7AA5, la Secretar*a de "stado de +urismo de la #ro incia de :*o ,egro, elabor un perfil de demanda que arro! los siguientes resultados: "stad*a promedio: E d*as

/odalidad de ia!e: Btinerante FAJ O 3nico destino 7AJ Lugar de residencia: #cia. <uenos 9ires 8DJ O 0omodoro :i ada ia 57J O 0hile 57J O 0rdoba =JO 0ap. ?ed. FJ O #uerto /adryn IJ O +releN 8J ?recuencia de isita: Karias D=J O #rimera ez 85J /edio de transporte: 9uto I7J O /icro 8EJ O >tro =J O 9 in 8J O +ren 7J Lugar de acaciones anterior: "l <olsn 5LJ O 0osta 9tlntica <s.9s. 5FJ O 0rdoba 57J O <rasil 55J O 0hile 5AJ O #. /adryn 5AJ O <uenos 9ires LJ O Las 2rutas IJ /oti acin de ia!e: 0onocer EIJ O 4escansar 77J O 0ampamentismo LJ O #esca IJ O?esti ales y e entos EJ >rganizacin de ia!e: 0uenta #ropia =5J O 9gencia 8J O >tros LJ 0omposicin del grupo: ?amilia LDJO 9migos 5FJ O Solo IJ 2asto +ur*stico diario promedio por grupo: CLI +ipo de alo!amiento: camping EAJ O 0asas y 4eptos en 9lq. 5LJ O .otel 5DJ O <ungaloNs 5AJ O Ki ienda #articular IJ 0ontratacin de alo!amiento: #ersonal LDJ O Bnmobiliaria 5AJ O >tros FJ O /utual IJ O 9gencia A,DAJ >pinin sobre precios: ,ormal D=J O 9ltos 7AJ O <a!os 8J O ,0 FJ >pinin sobre distintos aspectos: Seguridad: muy bueno 5LJ O bueno IEJ 0uidado: muy bueno 5IJ O bueno DAJ 9limentacin: bueno DIJ 9lo!amiento: muy bueno DJ O bueno I8J "$cursiones: muy bueno FJ O bueno 77J O nsHnc ILJ Limpieza: muy bueno FJ O bueno I=J O /edios promocionales: :eferencia de amigos 8LJ O -a conoc*a 8AJ O 4iarios y :e istas =J O Stand de #romocin DJ O 0asa de :*o ,egro IJ O +ele isin IJ O :adio EJ O 9gencia de Kia!es 8J

Situacin laboral: "mpleado de 0omercio 7IJ O 9utnomo 75J O #rofesional 57J O "mpleado #1blico 5AJ O "studiante 5AJO "mpresario 5AJ O Pubilado LJ O >tro E,II )ctividad )ctividad9 1E )nalice la competencia en el mercado de los siguientes productos Para ello recurra a distintas #uentes de in#ormacin que le permitan elaborar 'la cadena de valor( de cada producto5 identi#icando aspectos re#eridos al mercado como9 la o#erta5 la demanda5 los precios5 etc 9

aire acondicionado televisores 3uebles de madera alimentos dietticos especies des%idratadas Qiajes de egresados

T3 *e+inicin del conce(to, (roducto o servicio a o+recer: T4t Ppal Una ve, anali,ado el mercado deberemos tomar una serie de de#iniciones respecto al producto que vamos a o#recer5 teniendo en mente como objetivos5 por un lado5 potenciar nuestra ecuacin de valor5 y por el otro5 #acilitar nuestro ingreso al mercado Es decir5 que este punto nuestros es#uer,os estar*n orientados a lograr una descripcin detallada de nuestro producto y:o servicio5 puntuali,ando las virtudes y ventajas comparativas en #uncin de la ecuacin de valor que %emos propuesto para el mismo 6uestros es#uer,os deben estar orientados a dejar bien claro la especi#icidad de nuestro proyecto y el valor del mismo para los consumidores En gran medida la suerte del plan de negocios5 se juega en esta etapa5 ya que una de#inicin errnea en este punto a#ectar-a severamente la utilidad y pertinencia de los objetivos y estrategias que se elaboraran a posteriori T+ -l an3lisis F *A T4t Ppal 0omo complemento al punto anterior lo ideal es desarrollar un an*lisis .O") de nuestro producto y:o servicio para tener una visin clara de la posicin del mismo #rente a la competencia El )n*lisis .O") es en la actualidad una %erramienta estandari,ada que se utili,a para anali,ar la situacin competitiva de una organi,acin En realidad la sigla . O " ) 5 sinteti,a el esp-ritu de este mtodo de an*lisis5 ya que la misma corresponde a .ortale,as5 Oportunidades5 "ebilidades y )mena,as La #uncin del mismo es detectar relaciones entre las variables m*s importantes con el #in de poder dise/ar estrategias y l-neas de

accin adecuadas a la realidad de la organi,acin que estamos gestionando 1iguiendo esta l-nea5 se anali,an las variables situ*ndolas en dos espacios di#erentes9 interno5 es decir en el seno de la organi,acin 8 e4terno5 el conte4to que contiene a la organi,acin "e esta manera se elabora una matri, .O") en la cual iremos ubicando9 Punteo b .ortale,as9 1on todos los elementos que bene#ician a la organi,acin Gambiente internoH c "ebilidades9 1on todos los elementos que conspiran contra el buen #uncionamiento de la organi,acin Gambiente internoH d Oportunidades9 1on las variables e4ternas positivas para nuestra organi,acin Gambiente e4ternoH e )mena,as9 1on las variables e4ternas negativas para nuestra organi,acin Gambiente e4ternoH

Matriz F *A AM=)-<T- )<T-;< Fortalezas -strategias F AM=)-<T->T-;< (ortunidades Use las +ortalezas 8u(ere las (ara to'ar venta"a de!ilidades de las to'ando venta"a de o(ortunidades las o(ortunidades -strategias FA A'enazas Use las +ortalezas Mini'ice (ara evadir las de!ilidades & evite a'enazas a'enazas, -strategias *A *e!ilidades -strategias *

El concepto que rige el an*lisis .O") es que la identi#icacin de .ortale,as5 Oportunidades5 "ebilidades y )mena,as es una instancia necesaria de todo proyecto5 ya que es a partir de este an*lisis que podremos elaborar e implementar las estrategias m*s adecuadas para llevar nuestro proyecto a buen puerto Para una idea m*s acabada de esta metodolog-a le recomendamos remitirse al mdulo de Teor-a de las organi,aciones

)ctividad )ctividad9 11 T4t act ) partir del caso que presentaremos a continuacin realice un an*lisis .O") que le permite identi#icar los aspectos #undamentales del negocio que se est* presentando El caso que se presenta a continuacin es #icticio y %a sido elaborado especialmente para llevar adelante esta actividad La '"ulceria de la )buela( es una panader-a ubicada en el Aarrio de Urqui,a5 dentro de la ciudad de Auenos )ires Es un local tradicional del barrio que desde %ace >E a/os se %a dedicado a la venta de tortas y #acturas El establecimiento cuenta con un local de 1EEm& en total5 destinados =Em& al espacio para atencin al p7blico y los ?Em& restantes a la cocina y depsito Pese a no estar ubicado en el centro del barrio5 el local se encuentra a una cuadra de la avenida principal La estructura del negocio se %a mantenido %istricamente como una empresa #amiliar Es decir que est* manejada por sus due/os originales 0ristina y Ficardo Fodr-gue, 0on el correr de los a/os se %an ido sumando al trabajo los dos %ijos de los due/os originales5 0lara y Foberto )ctualmente trabajan en la panader-a cerca de 1E personas5 distribuidos de la siguiente manera9 Ficardo Fodr-gue, lleva adelante la administracin general del negocio5 su %ijo Foberto se encarga de contacto con proveedores y clientes5 0ristina Fodr-gue, y su %ija 0lara se encargan de la organi,acin de la atencin al p7blico ) ellos se suman ? empleados5 + destinados al *rea de cocina9 1 maestro panadero5 1 maestro pastelero y un asistente5 y & destinados a la atencin al p7blico en el local y uno destinado al env-o de productos a domicilio El negocio se especiali,a en la elaboracin artesanal de tortas y #acturas5 manteniendo las recetas y sabores de pocas anteriores La panader-a vende sus productos principalmente dentro del barrio5 aunque en los 7ltimos a/os %a iniciado un incipiente negocio de 'mesa de dulces( para eventos peque/os La #orma principal de promocin del negocio es lo que se conoce como 'el boca a boca( Es decir5 que como lleva tanto tiempo en el barrio los vecinos y clientes son su principal medio de publicidad Fecientemente5 el barrio %a visto modi#icada su #isonom-a por la constante construccin e inauguracin de edi#icios de departamentos5 que %a incrementado el n7mero de personas que %abitan el mismo )l mismo tiempo5 las mayores posibilidades comerciales %an atra-do a nuevos comerciantes al barrio En ese conte4to %an proli#erado las

casas de pi,,a5 empanadas y5 por supuesto5 las panader-as y con#iter-as 0on respecto a este 7ltimo rubro5 en el pla,o de los 7ltimos ? meses se %an instalado en un radio de >E man,anas = panader-as Las mismas a di#erencia de lo que ocurre con 'La dulcer-a de 3am*( no se especiali,an en lo dulce5 sino que por el contrario5 presentan una o#erta menos diversi#icada Pese a esto5 cuentan con locales m*s modernos5 mejores ubicados y con un mayor volumen de produccin5 que el que presenta la modesta panader-a de los Fodr-gue, 6os detendremos a%ora en el desarrollo de la 7ltima etapa de la plani#icacin T1 *ise7o de la estrategia de gestin de nuestra e'(resa T4t Ppal Una ve, determinados y anali,ados todos los aspectos correspondientes al producto y al mercado en que se comercia el mismo5 podremos avan,ar en la elaboracin de la estrategia de gestin de nuestra empresa Es decir5 que dentro de nuestro plan de negocios5 reservaremos un lugar para desarrollar todos los aspectos relacionados con los objetivos propuestos y los caminos a seguir para poder cumplir con ellos Para entender m*s acabadamente como se reali,a la toma de decisiones en el marco de una organi,acin podemos remitirnos a la Unidad ? del 3dulo de Teor-a de la Organi,acin ) medida que avan,amos en la elaboracin de nuestra estrategia5 el an*lisis se ir* dividiendo y especi#icando %aciendo %incapi en los aspectos centrales de la gestin de una empresa9 lo operativo5 lo comercial y lo #inanciero "e esta manera5 el plan general de negocios se desagraguer* en planes espec-#icos para cada *rea del emprendimiento9 1 Plan operativo & Plan comercial + Plan #inanciero

T2 Plan o(erativo T4t Ppal En el mismo5 presentaremos un esbo,o de la estructura que adoptaremos para la operatoria de la organi,acin incluyendo9

Plan de (roduccin9 ) travs del mismo podremos describir el proceso por el cual #abricaremos un producto5 determinando los insumos y procesos involucrados en el mismo y los par*metros necesarios para cada elemento

1 3aquinaria & Tecnolog-a + Procesos de produccin

Plan de recursos 2u'anos9 ) travs del mismo desarroll*remos un esquema de la estructura operativa de la empresa %aciendo %incapi en la cantidad y la calidad de los recursos %umanos que vamos a utili,ar en los distintos procesos de produccin 1 Personal & Rornada laboral + Femuneracin

T2 Plan co'ercial T4t Ppal En este apartado delinearemos y especi#icaremos todos los puntos relacionados con la estrategia comercial para el producto o servicio que estamos o#reciendo especi#icando los siguientes puntos9 ? Producto@servicio: Feali,ar una descripcin objetiva y e4%austiva del producto y:o servicio que se proyecta o#recer ;pac2aging5 presentaciones5 procesos5 etc <5 destacando los bene#icios que el producto brinda al consumidor y resaltando las ventajas comparativas #rente a la competencia ? Precio: !ncluir un estudio a partir del cual se determine un precio o rango de precios al que se o#recer* el producto al consumidor 1ustentar el mismo en el an*lisis de mercado anteriormente reali,ado y en el an*lisis de los costos de produccin proyectados ? *istri!ucin: !ncluir un an*lisis de como ser* la #orma de distribucin del producto ;directa o indirecta Ga travs de intermediariosH<5 especi#icando el alcance de la distribucin ;local5 regional5 nacional o internacional< Especi#icar y justi#icar la locali,acin de las bases de operacin y las o#icinas de la organi,acin ? 0o'unicacin: En este punto buscaremos describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se construir* para in#ormar a los consumidores acerca del producto ;imagen5 mensaje5 etc< Establecer un plan comunicacional determinando que campa/as se implementar*n5 su duracin y que medio de comunicacin se utili,ar*n para la misma !ncluir tambin un an*lisis de costo y bene#icio del plan de comunicacin

T2 Plan +inanciero T4t Ppal En este punto e4plicitaremos cuales son los recursos necesarios para la concrecin del proyecto ;tcnicos5 %umanos5 econmicos5 etc <5 y cual es el capital de trabajo que es con el que cuenta la empresa para iniciar sus operaciones Para ello es necesario elaborar una serie de proyecciones que nos permitan estimar las posibilidades del emprendimiento9 Punteo Elaborar una proyeccin de venta de productos y:o servicios de la empresa Elaborar una estructura de los costos de produccin del emprendimiento Estimar los costos operativos5 de comerciali,acin y #iscales

T4t Ppal Este es un punto sumamente importante porque es aqu- donde mostraremos la #actibilidad tcnica y econmica del proyecto5 al tiempo que estableceremos la rentabilidad del negocio5 el margen de ganancia para la actividad que nos estamos proponiendo y un pla,o de tiempo para la recuperacin del capital invertido Para iniciar el trabajo de an*lisis es necesario previamente sentar un punto de partida #inanciero para el negocio Es decir5 un balance inicial que #uncione como una #oto del negocio al inicio de las actividades El mismo nos servir*5 en primer lugar5 para determinar y presentar todas las variables que consideraremos en el an*lisis 8 segundo lugar5 ser* el modelo con el cual compararemos las proyecciones de nuestro #lujo de #ondo Luego de armar nuestro balance inicial5 y una ve, que %ayamos determinado todas las variables de ingreso y egreso de #ondos a considerar estaremos preparados para avan,ar en la construccin y an*lisis del #lujo de #ondos de nuestro negocio Modelo del +lu"o de +ondos

8aldo )nicial AA )<$;-8 8 A1A 0o!ranzas netas A2A tros ingresos T TA# )<$;-8 8 BAA =A -$;-8 8

3es 1

3es &

3es +<1& )/o 1

=1A 0ostos o(erativos =1,1A 0ostos de (roduccin =1,2A $astos de 0o'ercializacin =1,3A $astos de ad'inistracin =2A 8ervicio de deuda !ancaria &@o +inanciera A'ortizacin )ntereses =3A )'(uestos =4A tros egresos T TA# -$;-8 8 B=A 0A F#UC 8 <-T 8 BA? =A *A F#UC <-T A0UMU#A*

T4t Ppal ) continuacin5 tomando como re#erencia el cuadro presentado arriba reali,aremos un an*lisis detallado de los distintos puntos incluidos en el #lujo de #ondo9 1 Pro&eccin de venta9 Tomando en cuenta la evolucin general del sector y de la competencia5 podemos proyectar el volumen de ventas que podr-a llegar a tener nuestro emprendimiento Para ello se decide reali,ar el c*lculo para un periodo determinado5 lo ideal es plantear un periodo de entre + a > a/os5 que es el periodo en el que normalmente se consolida un negocio nuevo

Para tener una idea de la potencial #acturacin deberemos combinar esta estimacin con el precio venta #ijado o los rangos de precios #ijados para nuestros productos o servicios Esta operacin nos dar* la #acturacin bruta del emprendimiento ;ingresos brutos< )ngresos =rutos B)=A Precio Unitario D Unidades Eendidas

1upongamos que estamos pensando iniciar un negocio de comidas tradicionales norte/as en el barrio que vivimos La idea surgi conversando con un #amiliar que tiene un negocio similar en su barrio y tiene ganas de abrir un nuevo local ) partir de esa conversacin con l5 nos in#ormamos que mensualmente un local de ese tipo puede vender cerca de >E raciones de comida a ra,n de SJ:la racin ) lo cual %ay que sumarle cerca de =E bebidas a ra,n de S> cada una )simismo durante los #ines de semana las ventas se duplican Partiendo de esos datos podemos concluir que9 Qentas d-ar-as9 "-a de semana9 >E raciones T S=EE >E bebidasT S&EE Qentas totalesT ?EE .in de semana9 1EE raciones T SJEE 1EE bebidasT S=EE Qentas totalesT S1 &EE Qentas mensuales9 GQtas d-as de semanaH4 && d-as %*biles U GQtas #in de semanaH 4 J d-as Es decir9 GS?EE 4 &&H U GS1 &EE 4 JHT S&& JEE 1i a los ingresos brutos le restamos los costos totales ;operativos5 personal5 #inanciamiento5 impuestos5 etc < obtendremos la #acturacin neta ;!ngresos netos< de nuestro emprendimiento

)= F 0osto totales B0TA )ngresos <etos B)<A

2, -structura de costos: Es necesario elaborar una estructura de costos para el #uncionamiento del proyecto considerando9

0ostos +i"os: 1on todos aquellos que tienen que ver con la estructura de la organi,acin y se mantienen invariables ; alquiler5 seguros5 mantenimiento de instalaciones5 etc < 0ostos varia!les: 1on todos aquellos que var-an de manera proporcional con el nivel de produccin ;materia prima5 mano de obra directa5 comisiones5 etc <

El objetivo es elaborar un balance inicial proyectado para el per-odo de arranque del negocio El #in de este balance es determinar el Punto de equilibrio del proyecto5 es decir saber cual es la cantidad de productos o:y servicios que un negocio debe comerciali,ar para que el emprendimiento cubra todos sus costos y comience a obtener ganancias Para entender como se obtiene esta in#ormacin simplemente debemos volver al cuadro presentado en el punto 1 de este apartado )llreali,aremos un simple ejercicio matem*tico seg7n el cual5 una ve, determinados nuestros precios y nuestros costos totales deberemos averiguar que cantidad de productos vendidos al precio #ijado nos permiten cubrir todos los costos del emprendimiento Punto de -6uili!rio )< G 0T

)ctividad )ctividad9 1& T4t )ct ) partir de los datos propuestos en el caso que se presenta a continuacin realice las siguientes tareas9 Punteo actividad

Proponga tres estimaciones de ventas5 en volumen y dinero ) partir de las mismas elabore los siguientes indicadores del negocio9 !ngresos Arutos !ngresos 6etos 0ostos totales Punto de equilibrio

"atos act Producto9 3orrales de tela Precio Unitario de Qenta9 S1> 0ostos Unitarios de Produccin9 1<Tela9 S+ &< Iilo9 SE5>E +< Otros9 SE5>E $astos generales =< 0omerciali,acin S>E GmensualH ;puesto en #eria de artesanias< >< Otros9 S>E 3, Facti!ilidad +inanciera: En este apartado estudiaremos el #lujo de #ondos proyectado para la organi,acin Para elaborarlo deberemos elaborar una lista de los ingresos y egresos de #ondos proyectados para el periodo estipulado de duracin total del proyecto ) partir de este an*lisis podremos obtener in#ormacin vital para la #inanciacin e implementacin del proyecto9 como el per-odo en el cual la empresa recupera la inversin inicial5 el valor neto de la inversin5 entre otros indicadores Para entender m*s en concreto algunas cuestiones desarrolladas en este apartado a continuacin utili,aremos un caso modelo5 que nos permitir* gra#icar m*s claramente como se reali,a un in#orme econmico #inanciero dentro de un plan de negocios El negocio que nos propondremos anali,ar es una #*brica de pastas caseras A*sicamente lo que buscaremos en este punto es determinar la cantidad de dinero que ingresa y egresa de su negocio en un periodo determinado En este caso particular5 para simpli#icar el an*lisis %emos estipulado un pla,o de un a/o $eneralmente en un plan de negocios presentado ante un banco o una posible #uente de #inanciamiento los pla,os elegidos son mayores <> o 1E a/os< Estos ser*n los datos a tener en cuenta para desarrollar el an*lisis del #lujo de #ondos del emprendimiento 0abe aclarar que los datos son #icticios y est*n pensados para #acilitar la comprensin del ejemplo

-8T)MA0)H< *- )<$;-8 8 *-# -MP;-<*)M)-<T P; *U0T 8 A E-<*-; Ig Besti'adoA

Pastas ;avioles Jo6uis 8orrentinos Fideos tros Tuco Pesto 8alsa !lanca Pan Kueso ;allado Total Ig, -sti'ados P;-0) 8 U<)TA;) 8 Pastas ;avioles Jo6uis 8orrentinos Fideos tros Tuco Pesto 8alsa !lanca Pan Kueso ;allado S1& S1E SJ S? S1? S1E SJ S1E S? 1E J ? 1EE &E 1144 L@Mg =EE &EE &EE &EE

T4t Ppal 1iguiendo los datos in#ormados en el cuadro5 el establecimiento proyecta vender por mes 1EEE 2g de pasta y 1==2g de productos relacionados con el consumo de pastas ;Tuco5 Pesto5 1alsa Alanca5 Pan5 Oueso Fallado< Es decir que el volumen de mensual estimado es de 11==Dg Por otra parte5 tomando los precios in#ormados para los distintos productos se estima un precio promedio de venta del orden del SK5>:2g ;en este caso se puede optar por reali,ar un promedio simple de precios o un promedio ponderado de precios5 en el cual se toma como criterio de ponderacin la cantidad de 2ilogramos que representa cada producto sobre el volumen total de ventas proyectado

Pro'edio si'(le de (recios:

Paso 1 Favioles9 S1E 1orrentinos9 S1E Voquis9 SJ .ideos9 S? 0antidad de productos a considerar9 = Paso & Promedio simple de precios9 GS1E U S1E U SJ U S?H:=T SJ5>

Pro'edio (onderado de (recios: Paso 1 Favioles9 S1E 1orrentinos9 S1E Voquis9 SJ .ideos9 S? 0antidad de productos a considerar9 = Paso & Participacin de cada producto sobre las ventas totales de pastas9 Favioles9 =EE2g G=ELH 1orrentinos9 &EE2g G&ELH Voquis9 &EE2g G&ELH .ideos9 &EE2g G&ELH Qentas totales de pastas9 1 EEE2g G1EELH Paso + Promedio ponderado de precios9

GS1EW=ELUS1EW&ELUSJW&ELUS?W&ELHTSJ5J 1i bien en este ejemplo la di#erencia entre uno y otro promedio es de apenas SE5+5 es decir cerca de un +L5 cuando vemos el impacto sobre las proyecciones de #acturacin la di#erencia entre ambos c*lculos es de S+EE < .rente a esto es importante tener en cuenta que lo m*s conveniente es contar con una %erramienta que mida m*s #ielmente las distintas variables de mi negocio5 para poder reali,ar un an*lisis o proyecciones que se ajusten lo m*s #ielmente posible a la realidad En consecuencia5 el promedio ponderado5 si bien requiere de una metodolog-a m*s compleja5 nos provee de un dato mas #idedigno que el promedio simple Qolviendo al caso que ven-amos anali,ando5 el precio promedio de venta estimado reali,ando el promedio simple es de SK5>:2g 3ientras que el promedio ponderado es de SJ5@:2g ;la di#erencia entre ambos es de SE5J5 es decir cerca de un KL< "e esta manera el ingreso bruto mensual del emprendimiento es en el primer caso de S1E J?J5 mientras que en el segundo ser* de SK K>+ ;la di#erencia entre una y otra proyeccin es de SK1><

-8T)MA0)H< *- -$;-8 Materia (ri'a B1A Mano de o!ra B2A $astos de +a!ricacin B3A

*-# -MP;-<*)M)-<T S1 EEE S& EEE S?EE S?EE S?EE S=EE S > &EE

0 8T 8 *- P; *U00)H<

$astos de co'ercializacin B4A $astos ad'inistrativos BNA tros gastos BOA T TA# 0 8T *etalle *- P; *U00) <

G1H !ncluye todos los insumos necesarios para la produccin de los productos a comerciali,ar9 %arina5 %uevo5 agua5 verduras5 lec%e5 queso G&H 1e estima en #uncin de la cantidad de empleados trabajando5 su sueldo promedio y las cargas sociales promedios G+H !ncluye todos los gastos devenidos de la utili,acin maquinaria y el establecimiento en donde est* ubicado el emprendimiento G=H !ncluye todos los costos que surgen de comerciali,ar la produccin5

incluido los gastos de publicidad G>H 1urgen de la sumatoria de todos los gastos que derivan de la administracin del emprendimiento ;servicios de cadete5 servicios contables5 #letes5 etc < GEn este punto debe considerarse el alquiler del local5 en el caso de que no sea propiedad de quien dirija el emprendimientoH G?H !ncluye el resto de los gastos no incluidos en los -tems anteriores

El resultado de la sumatoria de todos los -tems considerados5 da que el costo promedio mensual del emprendimiento es de S> &EE < )< G )= F 0 8T 8 "e esta manera5 tomando el ingreso bruto proyectado anteriormente en base al promedio ponderado de precios ;el mismo es de SK K>+ <5 y rest*ndole los 0ostos totales obtenemos el ingreso neto mensual del emprendimiento que es de S= @>+ < El c*lculo reali,ado para el caso que estamos anali,ando se e4presa de la siguiente manera9 !6 T SKK>+ ; S>&EE T S=@>+ 0onsiderando estos valores para todo el a/o5 podemos decir que el emprendimiento tendr* una #acturacin bruta de S11K =+?:a/o )= BanualA G )= B'ensualA D 12 El valor e4presado en el ejemplo con el que estamos trabajando surge del siguiente c*lculo9 !A anual T SKK>+ 4 1& T S11K =+? En igual periodo los costos sumar*n S?& =EE:a/o

0T BanualA G 0T B'ensualA D 12

Qolviendo al ejemplo con el que estamos trabajando9 0T T S>&EE 4 1& T S ?& =EE En consecuencia5 el ingreso neto anual del emprendimiento ascender* a S>@ E+?:a/o Es decir9 !6 anualT S11K =+? ; S?& =EET S >@ E+? Mes Eolu'en Producido Precio (ro'edio de venta 0ostos totales del e'(rendi'iento A7o

1,144 Ig 13,P2Q Ig Q,P L@Ig Q,P L@Ig L11R,4O3 LO2,444 LNP,43O LN,244

)ngresos !rutos del e'(rendi'iento LR,RN3 )ngresos netos del e'(rendi'iento L4,PN3

T4t ppal Una ve, terminado este an*lisis5 podemos avan,ar en el estudio del resto de los indicadores que %emos mencionado en los distintos apartados ;punto de equilibrio5 tiempo de recuperacin de la inversin5 margen de ganancia5 rentabilidad promedio5 etc < Para el caso que estamos anali,ando5 el punto de equilibrio corresponde a >=?5+2g de venta al precio promedio proyectado <SJ5@<5 que representan ingresos por S=@>+ Es decir que ese el volumen l-mite de ventas que puedo tener para no trabajar a perdida )ctividad9 )ctividad9 1+ T4t )ct )plique los conceptos desarrollados en este punto en el an*lisis del siguiente caso

E1T!3)0!X6 "E !6$FE1O1 "EL E3PFE6"!3!E6TO '.)AF!0) "E $)LLET)1 1)L)")1 1)AOF!Y)")1( PFO"U0TO1 ) QE6"EF Dg GestimadoH

$alletas de queso $alletas de proven,al $alletas de #uga,,eta $alletas de tomate PFE0!O1 U6!T)F!O1 $alletas de queso $alletas de proven,al $alletas de #uga,,eta $alletas de tomate y alba%aca

&EE 1EE 1EE &EE S:2g S1E S@ SJ S1&

E1T!3)0!X6 "E E$FE1O "EL E3PFE6"!3!E6TO 0O1TO1 "E PFO"U00!X6 3ateria prima G1H 3ano de obra G&H $astos de #abricacin G+H $astos de comerciali,acin G=H $astos administrativos G>H Otros gastos G?H S1EEE S1EEE S+EE S=EE S&EE S&EE

"etermine los aspectos #inancieros centrales del negocio9 1 & + = > ? Qolumen mensual y anual de produccin Precio promedio de venta !ngreso brutos mensuales y anuales 0ostos totales mensuales y anuales !ngresos netos mensuales y anuales Punto de equilibrio del negocio

T4t Ppal Una ve, que %emos llegado a este punto %emos concretado el armado del plan de negocios5 que como se puede ver claramente es un proceso largo y trabajoso5 pero que al mismo tiempo es muy #ruct-#ero para el proyecto que nos estamos proponiendo reali,ar La utilidad del mismo a #uturo es invalorable5 ya que el mismo puede ser utili,ado para lograr alian,as con otros productores5 para lograr clientes5 para atraer empleados claves5 para motivar al plantel de trabajadores5 para conseguir #inanciamiento5 pero sobre todo su utilidad reside en poder lograr una mejor comprensin del proyecto que estamos encarando

En consecuencia5 una ve, que %emos podido estructurar nuestras ideas estratgicamente en el marco de un plan de negocio5 y %emos probado la #actibilidad tcnica y #inanciera de las actividades que pensamos desarrollar5 estamos en posicin de dar el siguiente paso que es implementar nuestro proyecto

TU Unidad 3 $estin +inanciera & o(erativa T1 )ntroduccin T4t Ppal En las dos unidades que veremos a continuacin anali,aremos distintos aspectos relacionados con el proceso de implementacin de un proyecto5 espec-#icamente lo que tiene que ver con los aspectos9 #inancieros5 operativos5 comerciales y de control de la gestin Previamente a esto nos gustar-a retomar una idea que ya desarrollamos en las unidades anteriores y que es necesario recordar antes de lan,arnos al estudio de los temas que siguen En las unidades 1 y & nos abocamos a la descripcin y el an*lisis de la gestin5 y los conceptos y los procesos generales que %acen a la gestin de la produccin de bienes )%ora bien5 poco dijimos respecto al sujeto de la gestin5 es decir quin se encarga de gestionar un proyecto comercial o de otro tipo 1i tenemos que pensar a cerca de las cualidades que de#inen a ese individuo5 la respuesta m*s acertadas las encontraremos en la bibliogra#-a re#erida al entrepreneurs%ip o lo que en la )rgentina se nombra como 'Emprendedores( 1eg7n los e4pertos en esta materia5 'un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organi,acin Go la adquiere o es parte de un grupo que lo %aceH para encararla(? Es decir5 que m*s all* de su condicin social5 cultural y econmica cualquiera que tenga una idea y5 la conviccin y la tenacidad para llevarla adelante puede considerarse un emprendedor $r*#ico

T4t Ppal 1iguiendo esta idea la bibliogra#-a especiali,ada en la materia sostiene que el proceso emprendedor integra tres elementos que son vitales9 un emprendedor5 una idea o proyecto y el capital5 necesario para concretarlo 1i nos remitimos al esquema anterior5 podemos observar que se trata de un triangulo invertido que se apoya sobre la #igura del emprendedor 0on esto lo que se quiere signi#icar es que de los tres elementos involucrados5 el emprendedor es quien tiene m*s relevancia Esto se debe a que quien se ponga a la cabe,a del proyecto5 en primer lugar5 es el 'padre( de la idea que motiv el proyecto En segundo lugar5 es quien se encargar* de conseguir el capital necesario para concretar ese proyecto 8 por 7ltimo5 es quien gestionar* el proyecto buscando llegar de la idea a un proceso administrativo y operativo que se materialice en un producto o servicio que se o#recer* al p7blico y en las utilidades obtenidas a partir de las ventas de su produccin T1 As(ectos +inancieros de la gestin T4t Ppal El aspecto #inanciero es vital para todo emprendimiento5 ya que es casi imposible encarar un proyecto sin capital 0ualquier producto o servicio que queramos producir y posteriormente vender5 demandar* insumos5 mano de obra o maquinaria En consecuencia5 en el proceso de gestin ser* tan importante el capital con el que iniciemos la produccin como las ganancias que generemos a partir de las ventas )mbos tendr*n como #uncin #inanciar todos los elementos y actividades involucrados en la produccin T2 -l 0a(ital inicial (ara el (ro&ecto T4t Ppal En el tr*nsito desde la idea %acia la concrecin de los objetivos5 el primer obst*culo con se encuentra toda persona que emprende es como conseguir el capital necesario para sustentar el inicio de las actividades del proyecto 0uando se piensa acerca del capital inicial de una empresa o emprendimiento5 se est* %aciendo re#erencia al monto l-quido de #ondos que se destinar* a tres grandes rubros vitales en los que ser* necesario invertir para poder implementar el proyecto9 Punteo 1 Activos +i"os: Edi#icios5 muebles5 maquinaria5 computadoras5 y otros bienes uso

& 0a(ital de tra!a"o: Est* con#ormado por el stoc2 de mercader-as con el que contamos sumado a los #ondos que surgen de la di#erencia entre las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar + P%rdidas o(erativas: Es decir5 las prdidas de recursos circunstanciales que pueden generarse por de#asajes espor*dicos entre la #acturacin y los gastos operativos

T4t Ppal Es decir que cuando pensamos empe,ar un negocio deberemos pensar un poco m*s all* que el simple montaje y equipamiento del local u o#icina Es importante entender5 que al poner en marc%a un emprendimiento el encargado de llevarlo adelante asume un montn de compromisos #inancieros que lo obligan a manejar su negocio con cierto margen de previsin Teniendo en cuenta esta salvedad5 es interesante pensar que el proceso de capitali,acin de un proyecto se da en realidad en etapas5 claramente identi#icables9 Punteo 1 0a(ital .se'illa/: 0omo su nombre lo indica este capital #inancia la etapa de elaboracin del proyecto antes de su puesta en marc%a Es decir5 que generalmente son los recursos que se utili,an en la etapa de desarrollo de la idea y del plan de negocios & 0a(ital inicial: 1on los recursos que permiten empe,ar el negocio Es decir que con ellos se cubre el desarrollo de los productos y los servicios que brindar* el emprendimiento5 la elaboracin del programa de mar2eting5 el alquiler o compra del local5 el montaje y equipamiento de la o#icina5 etc + 0a(ital de eD(ansin: Este est* compuesto por los recursos que %a ido acumulando la empresa o que solicita la empresa a un tercero ;Aanco5 #inancista5 inversor5 etc < con el #in de ampliar su negocio T4t Ppal )%ora bien5 cada proyecto representa un caso en particular con sus caracter-sticas peculiares que obligan a pensar una series cuestiones acerca de cmo #inanciar el inicio de actividades del proyecto

0omo primera medida cabe se/alar que entre las oportunidades de negocios que podemos identi#icar o que pueden o#recernos es #actible distinguir entre dos tipos9 Punteo

las 6ue son .ca(ital intensivas/9 Este es el caso de aquellas actividades que requieran una #uerte inversin en maquinaria y locacin para poder llevarlas adelante $eneralmente dentro de este grupo entran los emprendimientos industriales5 ya sean grandes o peque/os y medianos5 que generalmente demanda una #uerte inversin inicial

0omo casos concretos podemos citar por ejemplo a una #*brica que se dedica a con#eccionar envases pl*sticos para alimentos "ic%o emprendimiento requerir* para comen,ar a #uncionar5 en primer lugar5 una m*quina espec-#ica y las matrices necesarias para adaptar sus productos a las e4igencias del mercado 8 en segundo lugar5 requerir* tambin un galpn con la super#icie necesaria para montar las m*quinas y poder destinar un espacio para depositar la mercader-a producida

las 6ue son .'ano de o!ra intensivas/: "entro de ese grupo entran las actividades que requieran una importante utili,acin de 'capital %umano( en relacin a las %erramientas 0omo casos particulares podemos mencionar a muc%as actividades cuentapropistas como tcnico de computadoras5 electricista5 pro#esor particular de materias del secundario5 etc

)%ora bien entre los dos ejemplos presentados e4isten in#inidad de situaciones y condiciones en las cuales llevar adelante el emprendimiento Lo importante es siempre tener en cuenta cual es la importancia real que tiene cada uno de los elementos involucrados ;%erramientas5 locaciones5 capital %umano< para el emprendimiento5 y en #uncin de esto decidir como encarar la #inanciacin del mismo En conclusin5 si bien nuestro emprendimiento puede ubicarse en el primer grupo o en el segundo5 o en una situacin intermedia5 en todos los casos requeriremos de un capital m-nimo para poner en marc%a el proyecto Este no solo nos permitir* poner en marc%a las operaciones de nuestro negocio5 sino que tambin nos permitir* acelerar el proceso de crecimiento ;en caso contrario la empresa deber* esperar a incrementar su #acturacin para poder empe,ar a pensar en ampliarse y desarrollarse< al tiempo que operar* de 'colc%n( #inanciero en caso de que las cosas no #uncionen del todo bien al inicio )ctividad9 )ctividad 1=

Punteo )ctividad a )nalice en las siguientes situaciones la importancia de %erramientas5 capital %umano y local y de#ina de que tipo de negocio se trata b Oue tipo de capital se utili,a en cada caso9 1 .ernando compra una computadora y una l-nea de tel#ono nueva para vender autos usados por !nternet & '6osotros lo resolvemos( es un emprendimiento #amiliar que o#rece servicios de plomer-a5 electricidad y alba/iler-a a domicilio 1olicita un crdito bancario para comprar maquinarias y un nuevo ve%-culo utilitario que le permita el transporte de %erramientas y materiales + La panader-a 'La espiga( compra en cuotas una amasadora industrial que permita aumentar la produccin de pan y abastecer un nuevo comedor escolar = )lejandra decide imprimir volantes publicitarios para anunciar la apertura de un local de venta al p7blico de ropa deportiva T2 -structura de ca(ital T4t Ppal 1i bien la generacin de un capital inicial es de vital importancia para cualquier emprendimiento5 es necesario que antes de avan,ar en ese camino es necesario entender cual es la 'estructura de capital( m*s bene#iciosa para el emprendimiento a mediano pla,o El trmino 'estructura de capital( %ace re#erencia a la participacin en la propiedad del negocio que tienen las personas relacionadas directamente ; socios5 empleados5 etc e indirectamente ;accionistas5 inversionistas5 empleados5 etc < con el emprendimiento E4iste un consenso generali,ado en toda la bibliogra#-a de negocios de que nunca es recomendable ceder m*s del 1>L o &EL del negocio a terceros Tomando como medida ese criterio presentamos a continuacin una serie de modelos que nos permitir*n tener una idea m*s acabada de a que nos estamos re#iriendo con esa aseveracin9

$r*#ico Ejemplo 1

T4t Ppal Los dos modelos presentados en el ejemplo 1 muestran realidades contrapuestas La 'estructura de capital )1( responde a la m*4ima e4presada en el p*rra#o anterior5 seg7n la cual no es recomendable ceder m*s del 1>L o &EL del negocio a terceros ;inversores5 accionistas5 empleados5 etc < En cambio la 'estructura de capital )&( contrar-a esa directiva5 ya que supone una cesin de cerca del JEL de la propiedad del negocio a terceros Las principales consecuencias de esta decisin pueden ser5 entre otras5 la prdida de autonom-a de los emprendedores en la gestin del emprendimiento y en determinacin de las pol-ticas a seguir 8 %asta incluso una #uerte reduccin de los m*rgenes de ganancias que puede convertir el negocio en poco redituable para el emprendedor del proyecto $r*#ico -"e'(lo 2

T4t Ppal En el ejemplo n7mero & observamos otra situacin que puede darse a la %ora de con#ormar la estructura de capital inicial de un emprendimiento ) di#erencia de lo que ocurr-a en el caso anterior5 en el presente escenario %ay m*s de un #undador del proyecto Por lo tanto5 la estructura de capital del emprendimiento ya se encuentra divida previamente a la sesin de una porcin del negocio a terceros 1i observamos el gr*#ico que #igura arriba podemos observar

claramente que la 'estructura de capital A1( se distribuye un &EL en terceros y el JEL restante se reparte en partes desiguales entre dos socios Qolviendo al criterio planteado en el p*rra#o inicial5 la porcin cedida del negocio no supera el &EL5 por lo tanto5 se ajusta a lo estipulado Por otra parte5 el remanente se distribuye entre un n7mero acotado de socios5 situacin que no a#ectar* el #uncionamiento del emprendimiento y garanti,a un margen probable de ganancias satis#actorio para ambos socios Una situacin muy distinta se evidencia en la 'estructura de capital A&(5 en la cual5 si bien se respeta el porcentaje del &EL cedido a terceros5 el JEL restante se divide entre un n7mero e4cesivo de socios que conspira no solo contra los m*rgenes de ganancias particulares de cada uno5 sino que tambin condiciona la operatividad del proyecto En conclusin5 si bien el capital inicial es necesario para poner en marc%a el negocio y sostenerlo en su primera etapa5 siempre %ay que tener en cuenta que tipo de compromisos contractuales y monetarios vamos a tomar a la %ora de solicit*rselo a terceros 8a que como vimos en los dos ejemplos anteriores en muc%as casos un mal c*lculo en este aspecto puede conspirar contra el #uturo de nuestro emprendimiento

)ctividad )ctividad 1> Punteo act a Observe los siguientes gr*#icos que presentan in#ormacin sobre la estructura de capital de di#erentes empresas y analice9 1 Las consecuencias de la distribucin del capital en cada caso9 & Las ventajas y desventajas de cada alternativa bH Elabore un in#orme con las conclusiones $r*#ico 19 +EL "ue/os @EL )ccionistas "ue/os $r*#ico & +EL )ccionistas @EL

$r*#ico +

)ctividad )ctividad 1? T4t act '6eogra#( es una empresa #amiliar de trayectoria dentro del *mbito de la imprenta y las artes gr*#icas que tiene posibilidades de ampliar su mercado a pa-ses lim-tro#es Los due/os se re7nen para evaluar las di#erentes posibilidades para aumentar su capital5 de manera de poder incrementar la escala de produccin9 ) partir del ejemplo anterior analice las ventajas y las desventajas de las estrategias posibles a seguir9 1 !ncorporar un socio que aporta maquinaria de alta tecnolog-a que permita aumentar la produccin & )sociarse con otra imprenta de estructura y capital similar5 compartiendo produccin e ingreso en partes iguales + Qender el =EL de las acciones como #uente de recursos para el #inanciamiento de la ampliacin del mercado = Terceri,ar parte de su produccin5 de manera de poder incrementar su produccin sin necesidad de recurrir a #uentes de #inanciamiento en el corto pla,o

T2 P&'es & 'icroe'(rendi'ientos T4t Ppal )ntes de introducirnos en el estudio y descripcin de las distintas alternativas de #inanciacin que puede encontrar un emprendedor en el mercado5 es necesario detenernos un motn a pensar acerca de que tipo de empresa vamos a construir para poder tener claro cual es el canal m*s indicado por el cual podremos acceder al crdito En este punto podemos %acer una di#erenciacin esquem*tica entre tres tipos de organi,acin empresarial9 Punteo 1 $randes empresas & Peque/as y 3edianas Empresas GPy3EsH + 3icroemprendimientos T4t Ppal El presente mdulo est* orientado a anali,ar la gestin de la produccin de bienes y sus di#erentes aspectos en los segmentos & y +5 es decir en las Py3Es y 3icroemprendemientos Es por eso que nos parece pertinente en este punto %acer una breve descripcin de ambas #ormas de organi,acin para

luego poder tener una comprensin m*s acabada de la in#ormacin que se presentar* en los distintos puntos que anali,aremos de aqu- en adelante La ley &= =?@ del Poder Ejecutivo 6acional promulgada el &+ de mar,o 1KK> dio entidad legal para las Py3Es al tiempo que puso en vigencia un marco regulatorio para ese tipo de emprendimiento El art-culo J+ de dic%a normativa de#ine a la Py3E de la siguiente manera9 9 los efectos de este cap*tulo, peque;a empresa es aquella que re1na las dos condiciones siguientes: 5. Su plantel no supere los cuarenta %EA' traba!adores. 7. +engan una facturacin anual inferior a la cantidad que para cada acti idad o sector fi!e la 0omisin "special de Seguimiento del art. 5AE de esta ley. #ara las empresas que a la fecha de igencia de esta ley inieran funcionando, el cmputo de traba!adores se realizar sobre el plantel e$istente al 5 de enero de 5==I. La negociacin colecti a de mbito superior al de empresa podr modificar la condicin referida al n1mero de traba!adores definida en el segundo prrafo punto a' de este art*culo. Las peque;as empresas que superen alguna o ambas condiciones anteriores podrn permanecer en el rgimen especial de esta ley por un plazo de tres %8' a;os, siempre y cuando no dupliquen el plantel o la facturacin indicados en el prrafo segundo de este art*culoL6. En la actualidad se estima que el criterio establecido para considerar a una empresa como Py3E es no tener un plantel de empleados que supere los 1EE empleados En la actualidad cerca del JEL de los establecimientos industriales y comerciales del pa-s se encuentran dentro de ese segmento En los 7ltimos +E a/os el sector Py3E %a venido evidenciando un #uerte crecimiento concentrando en la actualidad cerca del ?EL de la mano de obra ocupada y aportando cerca del +EL del PA! del pa-s )%ora bien5 dentro de lo que podemos denominar como universo Py3E e4isten una amplia variedad de circunstancias y situaciones El conjunto de#inido como Py3Es se caracteri,a por una marcada %eterogeneidad5 ya que en el mismo conviven realidades tan dispares como9 empresas consolidadas con estructura operacional y de gestin5 empresas #amiliares5 microemprendimientos5 etc .rente a esta realidad es necesario di#erenciar entre dos modelos de Py3E9 Punteo 1 P&M-s +or'ales9 Punteo dentro punteo

Tienen una estructura de produccin signi#icativa Trabajan dentro del mercado legal o mercado 'en blanco( 0uenta con una dotacin de personal asalariada Poseen una alto nivel de capitali,acin Iacen un uso intensivo de la tecnolgica en todos sus procesos

& P&M-s in+or'ales: Punteo dentro punteo

1on peque/as unidades productivas Tienen una baja dotacin de capital La produccin generalmente es de tipo artesanal La dotacin de personal combina mano de obra salarial con #amiliar

T4t Ppal "entro de este 7ltimo segmento5 podemos ubicar a los microemprendimientos5 que generalmente re7nen las caracter-sticas descriptas para la categor-a de Py3Es in#ormales "esde el te4to de la ley &= =?@ tambin se deja sentado que el #omento y apoyo a las Py3Es es una pol-tica de Estado5 y que dic%o estimulo se concretar* en mecanismos para incentivar y garanti,ar el #inanciamiento de este sector9 9rt. 8R O Se facilitar el acceso de la peque;a y mediana empresa al crdito establecindose entre otras facilidades bonificaciones de la tasa de inters, ya sea mediante la creacin de nue os instrumentos o a tra s de la continuidad de los ya e$istentes. %&' 9rt. ER O La bonificacin a la que se refiere el art*culo anterior, ser sol entada por el "stado nacional y estar especialmente destinada a: 5. 0rditos para la adquisicin de bienes de capital propios de la acti idad de la empresaS 7. 0rditos para la constitucin de capital de traba!oS 8. 0rditos para la recon ersin y aumento de la producti idad debiendo adems contemplar amplios plazos de amortizacin, tasas comparables a las ms ba!as de plaza y per*odos de gracia seg1n el retorno de la in ersin pre istoS

E. 0rditos para la actualizacin y modernizacin tecnolgica, de procedimientos administrati os, gerenciales organizati os y comerciales y contratacin de ser icios de consultor*a, etcteraS I. 0rditos para financiar y prefinanciar las e$portaciones de los bienes producidos por las #-/"S. 9rt. IR O La bonificacin a que se refiere los arts. 8R y ER y el fondo a que se refiere el art. DR se atender con los crditos que anualmente se establezcan en el presupuesto general de la 9dministracin nacional6 F. La importancia de las Py3Es5 como unidades productoras de bienes y servicios5 para la econom-a argentina est* dada5 en primer lugar5 por la importancia que tienen como generadoras de empleo En segundo lugar5 por el importante espacio para la innovacin productiva y cient-#ica que representan 8 por 7ltimo5 por el importante aporte de recursos que %acen a la econom-a nacional )ctividad )ctividad 1@ Punteo actividad aH Ausque in#ormacin acerca de alg7n microemprendimiento o Py3E

Ouines crearon el emprendimiento 0u*l #ue la idea inicial 0u*l es la actividad principal 0u*ntas personas trabajan !ndique si tomaron crditos y para qu se utili,ar* el capital

bH Presente un in#orme escrito T2 Fuentes de +inancia'iento T4t Ppal Iemos llegado al punto en que ya tenemos armado nuestro plan de negocios y tenemos claro nuestra estrategia de insercin en el mercado5 pero estamos necesitando el capital inicial para arrancar con nuestro emprendimiento En consecuencia5 nos encontramos #rente a la necesidad de de#inir en que lugar buscaremos los recursos que tan *vidamente necesitamos para convertir en realidad nuestra idea

$r*#ico

T4t Ppal En la actualidad el emprendedor encuentra dos tipos de circuitos a los cuales puede concurrir en busca de #inanciamiento5 los mismos pueden de#inirse como9 a 0r%dito For'al9 "entro de este conjunto se encuentran todos los crditos que se obtienen a partir de contraer compromisos contractuales escritos y %omologados legalmente b 0r%dito in+or'al9 Este grupo incluye a toda la operatoria que se reali,a entre particulares G%ipotecas5 prestamos entre particulares5 pagares5 etc H T4t Ppal "entro de estos dos grupos encontramos una serie de %erramientas que son las que m*s com7nmente se utili,an para #inanciar las operaciones de inicio o ampliacin de un negocio9 a 0a(ital +a'iliar: "iversos estudios del sector comercial en Latinoamrica5 principalmente del sector de Peque/as y 3edianas Empresa GPy3EsH5 sostienen que en cerca del KJL de los casos el capital inicial proviene de #amiliares y:o amigos de los emprendedores b 0a(ital de riesgo: En este caso5 los recursos generalmente provienen de inversores pro#esionales o institucionales5 como ser bancos y compa/-as #inancieras que captan el dinero del mercado para luego prestarlos5 o #undaciones que cuentan con recursos propios

c )nversores: En este caso5 los recursos son provistos por particulares que cuentan con #ondos propios disponibles para invertir d Financiacin !ancaria: E4isten actualmente en el mercado bancario una amplia variante de crditos para los distintos sectores productivos5 tanto las grandes industrias como el sector de Py3Es y 3icroemprendimientos Para el caso de estos 7ltimos se destacan #uertemente los productos o#recidos por los Aancos p7blicos9 Aanco de la 6acin )rgentina5 Aanco de la Provincia de Auenos )ires y Aanco 0iudad e Financia'iento en el 'ercado de !onos & acciones: Fecientemente la Aolsa de 0omercio de Auenos )ires %a puesto en #uncionamiento una serie de instrumentos #inancieros orientados para #acilitar el #inanciamiento del sector Py3E Entre los mismos se destacan9

la negociacin de c2e6ues de (ago di+erido: Los c%eques de pago di#erido se pueden negociar en la Aolsa y permiten al bene#iciario %acerse de los #ondos en #orma econmica y *gil E4isten dos mecanismos9

a "entro del sistema patrocinado5 con previa autori,acin de la A0A)5 la Py3E puede emitir c%eques de pago di#erido negociables en el mercado de capitales b dentro del sistema avalado5 las Py3Es o personas #-sicas pueden negociar c%eques de sus clientes o propios5 a travs de una sociedad de garant-a rec-proca G1$FH La 1$F autori,ada por la A0A) puede coti,ar los c%eques que tengan como bene#iciarios a sus socios Py3Es y garanti,ar el pago mediante un aval

#as o!ligaciones negocia!les B <A: son bonos privados que representan valores de deuda de la sociedad annima y:o cooperativa que las emite Entre el emisor de la obligacin negociable Gen este caso5 la Py3EH y el inversor e4iste una relacin que no se di#erencia de la de un prstamo Las obligaciones negociables pueden ser colocadas entre el p7blico inversor mediante su coti,acin y negociacin en la Aolsa -l +ideico'iso +inanciero9 es una %erramienta #inanciera mediante la cual las Py3Es5 en #orma individual o conjunta5 pueden obtener #ondos5 separando determinados activos Greales o #inancierosH de su patrimonio y cedindolos a un administrador en propiedad #iduciaria K El administrador interviene para que los activos cedidos sean trans#ormados en activos #inancieros l-quidos y se puedan negociar en

el mercado burs*til "e esta manera5 los bienes #ideicomitidos quedan e4entos de la accin de acreedores5 el inversor no se perjudica ante eventuales inconvenientes y la Py3E y su balance quedan #uera del instrumento por lo cual5 a7n teniendo di#icultades5 la empresa con buenos negocios proyectados puede ingresar al sistema

A(ertura del ca(ital de una e'(resa9 )l momento de la constitucin de una sociedad5 los socios reali,an aportes para con#ormar el capital socialZ que5 en el caso de las sociedades annimas5 se representa en acciones 3ediante su coti,acin en la Aolsa5 estas acciones se colocan entre el p7blico inversor5 que en ve, de pasar a ser acreedor de la sociedad Gcomo en todas las alternativas anterioresH se convierte en nuevo socio 1u participacin en la empresa se corresponde con la proporcin de capital por la que suscribe Ges decir5 compra accionesH1E

# Progra'as <acionales de A(o&o a la (roduccin: )ctualmente est*n vigentes una serie de programas 6acionales y Provinciales orientados a apoyar el desarrollado del sector Py3E y de 3icroemprendimientos5 en #uncin de sostener la generacin de empleo genuino Entre los mismos se destacan9

F <AP&M-: El .ondo 6acional de "esarrollo para la 3iPy3E G.O6)Py3EH #ue creado por Ley 6[ &> +EE y constituido bajo la #orma de .ideicomiso .inanciero que tiene por objeto reali,ar aportes de capital y brindar #inanciamiento a mediano y largo pla,o Est* destinado a las 3icro5 Peque/as y 3edianas Empresas e4istentes o a ser creadas y #ormas asociativas que cumplan con los par*metros determinados por la )utoridad de )plicacin G11EPy3Ey"FH

Los recursos son aportados en una primera etapa por el Estado 6acional por %asta S1EE EEE EEE y est* abierto a organismos !nternacionales5 entidades p7blicas y privadas5 y gobiernos provinciales o municipales La asignacin de dic%os recursos se reali,a por Rurisdiccin GProvinciasH en #uncin de los 0oe#icientes de 0oparticipacin .ederal de !mpuestos 6acionales Lo dirige un 0omit de !nversiones integrado por representantes de9 la 1ubsecretar-a de la Peque/a y 3ediana Empresa y "esarrollo Fegional5 la 1ecretar-a de Iacienda5 el Aanco de la 6acin )rgentina y el Aanco de !nversin y 0omercio E4terior Tambin podr* agregarse un representante de todo inversor que sus aportes superen el &EL del .ondo El destino de los prstamos es 3ultisectorial y se #inancian inversiones en activos #ijos nuevos y usados y capital de trabajo para proyectos5

que estn orientados al mercado interno5 con principal n#asis en la sustitucin de importaciones5 y que contemplen un alto impacto en el desarrollo regional5 generacin de empleo y valor agregado Los requerimientos se distinguen seg7n sean los montos solicitados5 la #inalidad de inversin y el tipo de empresas9 nuevas5 e4istentes Gsociedades o unipersonalesH y grupos asociativos 1e eval7a en base a proyectos Gno activosH y los #ormularios son suministrados por el Programa y tienen instrucciones de llenado muy espec-#icas5 tratando de evitar errores de interpretacin11

F M)0; : "estinado a la creacin de unidades productivas de bienes y:o servicios por parte de grupos de trabajadores desocupados y subocupados5 y a la consolidacin de microemprendimientos e4istentes5 se puso en marc%a el .ondo 6acional para la creacin y consolidacin de 3icroemprendimientos G.o3icroH5 programa coordinado por el Aanco de la 6acin )rgentina GA6)H y la 1ubsecretar-a Py3E del 3inisterio de Econom-a y Produccin de la 6acin Esta iniciativa tiene por objeto el #inanciamiento de proyectos asociativos o individuales )dem*s del crdito a baja tasa y a sola #irma5 .o3icro dispondr* Ga travs de una red de organi,aciones socialesH de %erramientas de acompa/amiento a los bene#iciarios5 a quienes se les brindar* capacitacin5 asesoramiento y orientacin para asegurar el buen desarrollo de las empresas bene#iciadas1& P; $;AMA $# =A# *- 0;S*)T PA;A M)P&M-s: ) travs del Programa $lobal de 0rdito para 3!Py3Es se #inancia a empresas que #acturen un monto m*4imo de US" &E millones o su equivalente en pesos Gsin incluir !Q) ni impuestos internosH El Programa posee una L-nea de 0rditos en Pesos con destino al #inanciamiento de proyectos de inversin5 y una L-nea de 0rditos en "lares destinada al #inanciamiento de capital de trabajo5 pre#inanciacin y #inanciacin de e4portaciones y adquisicin de bienes de capital Los crditos son a tasa #ija5 siendo el monto m*4imo de los mismos de %asta US" + millones o su equivalente en pesos1+ 8 0)-*A*-8 *- $A;A<T:A ;-0:P; 0A: 1u objeto es #acilitar el acceso al crdito a travs del otorgamiento de garant-as ante cualquier obligacin asumida por micro5 peque/as o medianas empresas1= F $AP&M-: .ue creado por la Ley &> +EE5 con el objeto de otorgar garant-as en respaldo de las que emitan las sociedades de garant-a rec-proca5 y o#recer garant-as directas 1>

0omo podemos ver %ay una amplia gama de %erramientas de #inanciamiento de las cuales podemos obtener el capital inicial para llevar adelante nuestro proyecto Oueda criterio de cada uno anali,ar y decidir cual es el mejor camino y la mejor opcin para #inanciar nuestras actividades )ctividad9 )ctividad9 1J a 1eleccione tres #uentes de #inanciamiento #actibles para concretar un emprendimiento #amiliar b 1e/ale ventajas y desventajas de cada uno c Presente alguna alternativa viable para la obtencin de recursos en su comunidad

T1 Ad'inistracin de la e'(resa T4t Ppal Una ve, que %emos conseguido el capital necesario para iniciar nuestro emprendimiento5 estamos en condiciones de iniciar el proceso a travs del cual iremos implementando las distintas l-neas de accin que %emos detallado en nuestro Plan de 6egocio9 plan #inanciero5 plan de operaciones y plan comercial Es decir5 dentro de una empresa se llevan a cabo muc%as operaciones relacionadas directa o indirectamente con la produccin de un bien o servicio5 pero todas con el #in de lograr los objetivos planteados al inicio del emprendimiento )l domino directo o indirecto de este conjunto de acciones se denomina )dministracin Qolvemos a citar en este apartado la de#inicin de empresa propuesta en la unidad 1 del presente mdulo: "ntendemos que una empresa6 es un agente que organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y ser icios para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos ob!eti os. "ntendiendo por eficiencia la capacidad o cualidad de un agente para lograr el cumplimiento de un ob!eti o, minimizando el empleo de recursos. "s decir que podemos pensar a la empresa6 como un sistema en el cual se organizan y distribuyen tareas, al tiempo que se dirigen y gestionan procesos con el fin de cumplir con un ob!eti o propuesto al momento de constituirse6. consecuencia5 tomando en cuenta esta de#inicin podemos determinar que administrar una empresa implica planear5 organi,ar5 dirigir y controlar las acciones que se den en las distintas *reas #uncionales que la con#orman

$r*#ico

T4t Ppal

)%ora bien5 como ya mencionamos en la unidad 1 del presente mdulo la gestin es un proceso din*mico5 que si bien tiene un punto de inicio en el surgimiento de la idea que movili,a %acia el dise/o y posterior concrecin de la misma en un proyecto5 est* en constante movimiento y mutacin Es decir5 una ve, puesto en #uncionamiento el proyecto5 lo estratgico y lo operacional se retroalimentan mutuamente generando cambios en la organi,acin 0omo consecuencia de esto5 las estrategias de gestin se van modi#icando para poder dar respuestas a la problem*ticas que a#ectan a la organi,acin o proponer nuevos caminos para el emprendimiento La administracin al erigirse como el ne4o entre lo operacional y lo estratgico en la organi,acin tambin se mueve dentro de una mec*nica similar En consecuencia5 al pensar tambin a la administracin como un proceso circular podemos %ablar de la misma como un ciclo administrativo que recorre sucesivamente cuatro etapas9

#a Planeacin: Es el estadio de la administracin m*s cercano a la gestin estratgica5 puesto que supone un constante ejercicio de revisin de los objetivos y estrategias propuesto por la gestin en #uncin de la in#ormacin que devuelve cotidianamente la operatoria de la empresa ) travs de est* etapa5 la administracin dirige el #uncionamiento de la empresa buscando que las distintas *reas sigan y respeten el camino tra,ado a partir de las estrategias objetivos del emprendimiento #a rganizacin: En esta etapa la administracin reali,a las tareas tendientes a coordinar los recursos #-sicos5 econmicos y %umanos con los que cuenta la empresa5 de manera de lograr los objetivos planteados de la mejor manera posible Para ello se establece un orden5 que implica prioridades e involucra normas y procedimientos #a *ireccin: En esta etapa se concentran todos los es#uer,os de la administracin en motivar y guiar a los trabajadores para que %agan su trabajo de manera que se cumplan los objetivos de la empresa -l control: En esta etapa la administracin anali,a si las acciones desarrolladas por la empresa logran los #ines propuestos en la etapa de planeacin La in#ormacin surgida de ese an*lisis tiene como destinatario la planeacin5 lo que %ace que el ciclo administrativo se reinicie y se retroalimente in#initamente

T1 Plan +inanciero de un e'(rendi'iento T4t Ppal En lo que resta del presente mdulo desarrollaremos los aspectos relacionados con el armado e implementacin de la administracin #inanciera del emprendimiento T2 -l (resu(uesto T4t Ppal El paso #undamental del plan #inanciero de un emprendimiento es la con#eccin e implementacin de un Presupuesto Esta es una %erramienta de plani#icacin y control #undamental para la gestin #inanciera de la empresa puesto que integra las di#erentes *reas que con#orman un negocio y las organi,a en #uncin de los recursos de que dispone una empresa El punto de partida para el presupuesto de una empresa nueva son las proyecciones de #acturacin elaboradas para el plan de negocio en trminos generales Es decir5 que los #lujos de #ondo incluidos en dic%o documento le dar*n a los encargados de la empresa una pauta general de los recursos disponen para llevar a delante las operaciones del emprendimiento En este momento5 re#or,aremos la idea acerca de la importancia que tiene la reali,acin de un Plan de 6egocios al momento de querer emprender un proyecto y la rigurosidad con que deberemos estudiar los distintos aspectos del negocio5 ya que luego esos datos ser*n la materia prima que utili,aremos en el montaje de las distintas operatorias requeridas por el negocio Para ello presentamos una serie de datos que nos permitieron reali,ar el an*lisis del #lujo de #ondos del emprendimiento Estas series de datos surgen de los estudios de mercado y productos que se llevan a cabo durante el proceso de elaboracin del Plan de 6egocios de un emprendimiento En este caso espec-#ico5 cabe aclarar nuevamente que los datos presentados son #icticios y est*n pensados para #acilitar la comprensin del ejemplo ) partir de esos datos estad-sticos pudimos elaborar la contabilidad de las distintas partes de la operatoria de la produccin T2 )ngresos

T4t Ppal En este punto retomaremos el ejemplo de la #*brica de pastas presentado en la Unidad dos del presente mdulo como ejemplo para estimar la probable #acturacin de un proyecto modelo5 en #uncin de determinar si el negocio era econmicamente viable o no ) partir de los datos presentados en ese apartado cuanti#icaremos los ingresos del emprendimiento ;contabilidad de ingresos< y los costos operativos y productivos del mismo ;contabilidad de costos<5 y los presentaremos en #lujo de #ondos que nos permitir* ver como se mover*n mensualmente las #inan,as de nuestro emprendimiento 0omo ya coment*ramos en el apartado de la unidad & para cuanti#icar los ingresos de nuestro emprendimiento debemos reali,ar una serie de tareas que nos permitan obtener la in#ormacin necesaria9 Punteo a "eterminar los vol7menes de ventas estimados para los distintos productos y:o servicios que vamos a o#recer b Establecer el precio al que se comerciar* cada uno de los productos y elaborar un promedio ponderado de precios Para construir este indicador el procedimiento que se usa generalmente es ponderar el precio de cada producto tomando como criterio su participacin sobre las ventas totales Por ejemplo5 en los datos que presentaremos a continuacin se est* proyectando un volumen de ventas de ravioles de =EE2g Teniendo en cuenta que el volumen total proyectado es de 1 &EE2g5 las ventas de ese producto representar* el ++L del total Es decir5 que es el porcentaje de participacin que deberemos tomar en cuenta a la %ora de elaborar el promedio de precios Esta operacin se repetir* con cada uno de los productos antes de reali,ar el c*lculo de precio promedio del emprendimiento c 0ombinaremos el promedio de precios proyectados con los vol7menes de venta estimados para obtener la #acturacin bruta o ingreso bruto proyectado para la empresa -"e'(lo .Fa!rica de (astas/ A, Pro&ecciones de venta : Eentas (ro&ectadas de (astas E-<TA8 M-<8UA#-8 T TA#-8 =, Pro&ecciones de (recio: Pastas (recio BPro'edio PonderadoA LQ,Q tros (recioBPro'edio PonderadoA P;-0) P; M-*) M-<8UA# LQ,1 LQ,P 1,444 1,144 Ig,

Eentas (ro&ectadas de otros (roductos 144

0, Pro&eccin de +acturacin:

P; T-00)H< M-<8UA# *- FA0TU;A0)H< SK K>+ P; T-00)H< A<UA# *- FA0TU;A0)H< S11K =?+

T2 0onta!ilidad de costos T4t Ppal Una ve, calculado los ingresos5 deberemos reali,ar la contabilidad de los costos de la empresa En la misma anali,aremos los costos de actividades5 procesos y productos involucrados en el #uncionamiento operativo y productivo del emprendimiento )ntes de avan,ar en la descripcin de esta %erramienta deberemos sentar claramente las di#erencias entre dos conceptos9 1 0osto: Est* representado por todo desembolso5 egreso o erogacin que reportar* un bene#icio presente o #uturo5 por tanto es capitali,able Por ejemplo5 son costos de una empresa todos los relacionados con la produccin de la empresa9 0ompra de materialesZ 1eguros de los equipos productivos5 1alarios de los empleados del *rea productiva5 depreciaciones de los equipos5 servicios p7blicos de la planta de produccin5 gastos de mantenimiento5 etc & $asto: Esta representado por todo desembolso5 egreso o erogacin que se consume corrientemente5 es decir en el mismo per-odo en el cual se causa Los gastos est*n relacionados5 entonces5 con las #unciones de )dministracin y Qentas de una organi,acin5 por ejemplo5 salarios del personal administrativo y de ventas5 depreciacin de los edi#icios donde #uncionan las o#icinas administrativas5 gastos de papeler-a y 7tiles de las o#icinas de $erencia $eneral5 etc $r*#ico

T3 0osto del (roducto

T4t Ppal En consecuencia5 podemos concluir que los costos son todos los elementos a partir de los cuales agregamos directamente valor5 a travs del proceso productivo5 al producto que posteriormente o#receremos a la venta Es decir5 que las erogaciones que realicemos en este sentido las recuperaremos una ve, que vendamos el producto o servicio que estamos o#reciendo 3ientras que los gastos5 en cambio5 reportan a otro tipo de actividades de la empresa ; administracin y ventas< 1iguiendo la de#inicin presentada en el apartado anterior podemos concluir que el costo total de un producto est* con#ormado por los siguientes elementos9

Materiales *irectos BM*A o Materias Pri'as BMPA: 1on los insumos que se necesitan para la produccin de un bien Por ejemplo5 si voy a #abricar una silla los insumos ser*n madera5 cola5 pintura de color o barni,5 etc Estos insumos se pueden cuanti#icar5 es decir que yo puedo establecer cuanta cantidad necesitar de cada producto ;madera5 cola5 pintura5 etc < para #abricar una silla o 1EE sillas Mano de !ra *irecta BM *A: Este trmino %acer re#erencia a los costos derivados de la mano de obra involucrada en la produccin del producto Es decir que los costos en este -tem est*n representados por los salarios5 prestaciones sociales y aportes patronales de los trabajadores que trabajaron en la produccin de esas sillas 0ostos )ndirectos de Fa!ricacin B0)FA: Fepresentan todos los costos que no se derivan directamente de la produccin ;3ateriales !ndirectos y 3ano de Obra !ndirecta< Ente rubro se ubican tambin los gastos generales del emprendimiento5 como por ejemplo9 alquiler del galpn5 mantenimiento5 seguros5 etc -"e'(lo .Fa!rica de (astas/

d, *atos de egresos:

$astos totales de Produccin LN,244

e, Flu"o de +ondos

T4t Ppal El #lujo de #ondo act7a como una especie de mapa #inanciero del emprendimiento que nos permite ir viendo como se ir* moviendo el negocio mensualmente a lo largo del a/o En el est*n incluidos todos los -tems que reportaran ingresos al negocio5 as- como tambin todos los elementos necesarios para llevar adelante la produccin5 las operaciones y la comerciali,acin de la produccin )%ora bien5 del tama/o que tenga el emprendimiento depender* la #orma de presupuestar En el caso de proyectos c%icos5 todas las operaciones podr*n manejarse a partir de un presupuesto general que abarque toda la operatoria En cambio5 los proyectos m*s grandes en los cuales las operaciones est*n dividas en varias *reas requerir*n de un presupuesto general que imponga pautas generales para la empresa y que a su ve, de#ina recursos para los presupuestos que elaborar* cada *rea en particular )ctividad )ctividad9 1K T4t actividad ) partir de los siguientes datos provistos para un emprendimiento9

-8T)MA0)H< *- )<$;-8 8 *-# -MP;-<*)M)-<T .;o(a (ara ni7os/ P; *U0T 8 A E-<*-; ;e'eras =uzos 0a'isas Pantalones P;-0) 8 U<)TA;) 8 ;e'eras =uzos 0a'isas Pantalones 0 8T 8 Telas Earias Unidades &EE 1EE 1EE +EE L@unidad S1> S+> S=> S>E L S1EEE

Mano de o!ra $astos de co'ercializacin $astos Earios

S&EEE S1EEE S>EE

Punteo act a 0alcule los siguientes datos9

Promedio ponderado de precios !ngreso Aruto 0ostos totales !ngreso 6eto Proyeccin de #acturacin anual

b Elabore un #lujo de #ondos anual5 tomando en cuenta los movimientos estacionales que puede presentar la demanda a lo largo del a/o ; di#erencia entre invierno y verano T1 $estin de la (roduccin T4t Ppal 0omo primera medida nos parece necesario se/alar que la produccin es un proceso que re7ne una serie de acciones en un proceso determinado del cual se obtiene un producto5 que posteriormente se o#recer* al p7blico 0omo ya %emos se/alado en el punto anterior5 en ese conte4to el costo es el valor que se incorpora en un art-culo para producirlo En consecuencia5 en cada produccin podemos medir la e#iciencia de las acciones desarrolladas en #uncin del resultado Este concepto se llama 'productividad(5 y espec-#icamente mide el rendimiento de las distintas variables del proceso productivo9 el rendimiento de las m*quinas5 de los trabajadores5 de las materias primas y de los recursos #inancieros5 en #uncin del resultado obtenido 1iguiendo este concepto5 podemos considerar dos tipos de productividad9 Punteo

Fsica: 8e re+iere a la o(ti'izacin del e'(leo de los +actores de (roduccin: es decir, la 'ateria (ri'a, 'a6uinaria & 'ano de o!ra, -con'ica: 8e re+iere a la o(ti'izacin del e'(leo de los recursos +inancierosU es decir, (roducir al costo 'ni'o un (roducto deter'inado,

T4t Ppal

Una cuestin que es sumamente evidente es que la productividad de una empresa in#luye decisivamente en los resultados econmicos que la misma puede obtener a travs de sus actividades "esde los inicios del capitalismo la #ormula b*sica de todo negocio %a sido 'producir la mayor cantidad al menor costo posible(5 es decir5 lograr la mayor productividad posible a #in de poder producir al costo m*s bajo 1i nos remitimos a la primeras dos unidades del mdulo de econom-a podremos concluir que uno de las tem*ticas centrales de la econom-a como ciencia5 es el estudio de las di#erentes #ormas en que el %ombre utili,a recursos escasos para producir5 distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados al consumo "entro de lo que tiene que ver con el estudio de la produccin de bienes aparece un concepto muy interesante5 la econom-a de escala "ic%o concepto consiste en la disminucin de los costos unitarios como resultado de un incremento de la escala de produccin ligado a #actores de cambio tecnolgico ;principalmente< y organi,ativos de la produccin En el caso de un emprendimiento en su etapa inicial la administracin de la produccin estar* orientada a conocer las potencialidades de la empresa5 y el control de los costos de produccin en #uncin de poder organi,ar las operaciones de manera de lograr obtener la mayor productividad posible Esto no solo garanti,ar* una mayor rentabilidad para el emprendimiento sino que tambin mejora su situacin competitiva #rente al resto de las empresas del ramo 1iguiendo este ra,onamiento5 la administracin de la produccin se encargara de5 tomando en cuenta las condiciones y peculiaridades de la empresa5 de organi,ar los procesos productivos buscando generar las mayores utilidades posibles Para ello deber* optar entre dos #ormas de organi,acin posible9

Produccin su(editada al (roceso: Esta #orma es adecuada para los casos en que se emplee la misma maquinaria para producir diversos productos "e esta manera5 se aprovec%a la capacidad del equipo e4istente5 pues lo m*s importante es tener ocupadas las m*quinas a plena capacidad Un ejemplo de este caso5 son las imprentas que en general utili,an las mismas m*quinas para imprimir distintos productos Esto %ace que los trabajos de impresin vayan orden*ndose en #uncin de los papeles y el tipo de productos a procesar

6ota para dise/o9 !ncluir ilustracin de alguna m*quina de imprenta

Produccin su(editada al (roducto o (roduccin en lnea: Esta #orma se utili,a cuando la produccin de distintos productos se repiten las mismas operaciones 1e aprovec%a la especiali,acin que adquiere cada empleado con la repeticin constante de la misma actividad Los materiales pasan directamente de una m*quina a la siguiente Este mecanismo es el que vulgarmente se conoce como cadena de montaje Un ejemplo de este caso es todas las producciones que se reali,an con

el mecanismo que se conoce como cadena de montaje En general esta mec*nica la utili,an las industrias de bienes de consumo como9 %eladeras5 televisores5 autos5 etc < 6ota para dise/o9 !ncluir ilustracin de cadena de montaje de produccin en l-nea La tendencia general en la actualidad es la de organi,ar la produccin supeditada al producto5 esto es5 la tendencia a establecer la produccin en l-nea porque9 reduce el tiempo del procesamiento de los productos5 reduce dr*sticamente los costos5 reduce los niveles de inventario de los materiales en proceso5 #acilita el control sobre las m*quinas5 los empleados y el #lujo continuo de materiales y genera un costo unitario muc%o menor Una ve, de#inida la #orma de organi,acin a adoptar5 comien,a el proceso de dise/o de la 'cadena de #abricacin( y de las operaciones necesarias para concretar la produccin Las l-neas de #lujo del material suelen ser gu-as seguras para planear la distribucin de la planta de la empresa En consecuencia5 a partir de las mismas se comien,a por elaborar una lista de las operaciones requeridas para la produccin de un bien espec-#ico "ic%a in#ormacin se vuelca en un diagrama de #lujo5 que en primera instancia sirve para organi,ar y determinar todas las acciones involucradas en el proceso de produccin En un paso posterior dic%o diagrama ser* la base a partir de la cual comen,ar* a diagramarse la distribucin de las maquinas5 materiales y mano de obra en el espacio de la #*brica o taller5 teniendo en mente cuestiones re#eridas a la productividad ;tiempos de produccin5 costos de materiales5 consumo de energ-a5 cantidad de operarios necesarios5 etc < Fetomamos aqu- nuevamente el ejemplo de la #*brica de pastas5 que utili,amos para elaborar un diagrama de #lujo de la produccin de ravioles que presentamos a continuacin

$r*#ico

)ctividad )ctividad &E a Ejempli#ique los dos tipos de produccin presentados busque in#ormacin y describa la cadena de #abricacin de cada uno b E4plique la relacin entre9 1 productividad y costo del producto & tipo de produccin y precio de venta del producto c Oue tipo de produccin elegir-a para producir los siguientes productos9 .undamente su respuesta 1 Pan & Qeladores + Aotones = Tortas

)ctividad )ctividad &1 Punteo act a Elabore un diagrama de #lujo para la produccin de los siguientes productos9 1 mesas de madera & + = > papas #ritas remeras bicicletas l*mpara de pie

b Elabore el diagrama de #lujos de un plan de negocios para un emprendimiento T1 $estin de recursos 2u'anos T4t Ppal Una ve, dise/ada la estructura organi,ativa y elaborado el plan de produccin la empresa se encuentra ante la necesidad de determinar la divisin de tareas que se dar* en el dise/o de la empresa5 tanto en su dimensin vertical como %ori,ontal5 y a la ve, la integracin de la mismas a travs de diversos mecanismos de coordinacin Una ve, logrado eso5 el paso siguiente estar* apuntado a implementar las acciones para cubrir los distintos puestos de trabajos necesarios para llevar adelante la produccin "e#inicin )ntes de avan,ar en el an*lisis nos parece pertinente aclarar que un 'puesto de trabajo( puede de#inirse como un conjunto de #unciones con una posicin determinada dentro de la estructura organi,acional T4t Ppal En la actualidad de las empresas5 ya sean stas grandes empresas o Py3Es5 el an*lisis de puestos de trabajo y la plani#icacin de recursos %umanos se erigen como procesos b*sicos de la gestin de los recursos %umanos 3ediante el an*lisis de puesto de trabajo se obtienen dos in#ormaciones vitales para el desarrollo de la administracin recursos %umanos9 Punteo a *escri(cin del (uesto de tra!a"o: La in#ormacin contenida en este -tem sirve para determinar9 las tareas que implica un puesto de trabajo determinado5 de que manera se reali,an esas tareas ;procedimientos5

%erramientas a utili,ar y cual es su #uncin en la cadena de produccin de la empresa Es decir que se de#ine el trabajo en trminos de contenido y alcance Este proceso5 e4ige elaborar un listado con las responsabilidades que con lleva el puesto de trabajo5 las relaciones jer*rquicas que le condicionan5 las condiciones de trabajo5 las responsabilidades de supervisin5 etc b -s(eci+icacin del (uesto de tra!a"o: ) travs de esta accin se determina las capacidades o competencias que un individuo %a de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo Las competencias %acen re#erencia a las %abilidades5 conocimientos y aptitudes que requiere el puesto TDt, P(al -n consecuencia, la descri(cin de (uestos de tra!a"o (er'ite esta!lecer de+iniciones de los 'is'os, (er'itiendo, (or un lado, (recisar a cada tra!a"ador cuales son sus actividades & rol dentro de la e'(resa, T (or el otro, !rindar in+or'acin a la ad'inistracin 6ue le (er'ita una 'a&or (recisin a la 2ora de !uscar candidatos (ara cu!rir cargos es(ec+icos en la organizacin, En el caso de un emprendimiento nuevo la principal tarea de la administracin de personal deber* buscar los caminos para organi,ar los procesos de la organi,acin manera de que los distintos puestos de trabajos se encuentren correctamente de#inidos Es decir5 que los objetivos principales deben ser lograr una gran #uncionalidad individual de cada puesto5 y una #uerte complementariedad del conjunto5 para lograr una mayor productividad de la mano de obra en el proceso de produccin Actividad Actividad 22 T4t act Elija alg7n trabajo que usted o alg7n #amiliar realice o %aya reali,ado Punteo act a 0aracterice el puesto de trabajo ocupado Enumere responsabilidades b B0uales son las capacidades y conocimientos que requiereC c 1e/ale las aptitudes5 %abilidades5 conocimientos y responsabilidades que usted considera deber-a tener9 un vendedor5 un administrador de empresas5 un microemprendedor

T2 #os recursos 2u'anos T4t Ppal 0omo ya %emos anali,ado a lo largo del presente mdulo en l-neas generales una empresa #unciona impulsada por distintos #actores ;capital5 mano de obra5 etc< que %acen posible la produccin de un bien o la generacin de un servicio para ser puesto a la venta "entro de este conjunto de elementos5 los recursos %umanos aparecen como el #actor que mayores complejidades presenta para su administracin y gestin Iemos se/alado en la unidad 1 que un individuo al gestionar alg7n proyecto espec-#ico no lo %ace solo5 sino que lo %ace en conjunto con otras personas )simismo5 para poder llevar adelante una gestin e#iciente deber* establecer normas de #uncionamiento5 separacin de roles5 categori,aciones de individuos5 basados en una divisin del trabajo a reali,ar entre todos los actores involucrados Es decir5 que quien gestione deber* estructurar el trabajo lo m*s e#ica,mente posible para llegar a sus objetivos de la mejor manera( 1iguiendo el p*rra#o anterior5 podemos decir que en gran medida las empresas las %acen las personas que trabajan en ellas En consecuencia5 la gestin de los recursos %umanos en el seno de la empresa es vital para un desarrollo armnico de las distintas actividades operativas y productivas de la misma En general las relaciones %umanas a nivel general reportan una serie de complejidades derivadas tanto de #actores intr-nsecos al individuo ; personalidad5 car*cter5 gustos5 etc < como a #actores e4ternos ;estructuras de autoridad5 reglas de conductas5 etc< "entro de una empresa las relaciones %umanas est*n estructuradas seg7n lgicas distintas5 que si bien muc%as veces conviven armnicamente5 en diversas oportunidades colisionan generando con#lictos entre los individuos Las mismas pueden de#inirse como9 Punteo

rganizacin +or'al9 Es una estructura de#inida e identi#icada5 y relativamente estable a partir de la cual la empresa identi#ica con e4actitud a cada uno de los elementos que #orman parte de ella La organi,acin #ormal de#ine el l-mite de las actividades de los individuos5 #ija la responsabilidad y autoridad5 y el *rea de actuacin de las personas para evitar inter#erencias con otros individuos de la misma organi,acin rganizacin in+or'al9 Est* constituida por una red de relaciones personales y sociales establecidas por #uera de las relaciones #ormales 1e reproduce instant*neamente cuando las personas se asocian entre s-5 debido a la amistad5 pro4imidad en el trabajo5 #ines en el trabajo5 etc

T4t Ppal En consecuencia5 la gestin de recursos %umanos dentro de la empresa deber* encargarse de implementar estrategias que5 por un lado5 motiven al personal para que desarrolle sus tareas de la mejor manera posible 8 por el otro5 eviten las situaciones con#lictivas que pueden conspirar contra el normal desarrollo del emprendimiento 0on respecto al primer punto cabe se/alar que tanto la sociolog-a5 como la psicolog-a y la psicolog-a social %an desarrollado sendas investigaciones relacionadas al an*lisis de las din*micas de las relaciones %umanas en el espacio laboral En la mayor-a de los casos5 se observa que un punto importante que garanti,a la productividad de los trabajadores en la empresa es el grado de satis#accin que obtienen los mismos al desempe/arse en sus tareas Por car*cter transitivo5 una mayor satis#accin individual de los trabajadores se e4presa un mejor #uncionamiento y una mayor participacin a nivel grupal 1iguiendo este concepto5 una buena gestin de Fecursos Iumanos GFF II H debe estar orientada a propiciar estrategias que generen que los empleados se sientan satis#ec%os con su trabajo y todo lo que ello implica ;espacio de trabajo5 ambiente de trabajo5 remuneracin5 valoracin del empleado5 etc < T2 Ad'inistracin de los recursos 2u'anos T4t Ppal Para gestionar los recursos %umanos5 una empresa estructura un organigrama de tareas y cargos que gr*#ica la divisin del trabajo en el seno de la empresa ) partir del mismo podemos de#inir cada cargo dentro de la empresa y especi#icar las tareas que cada uno debe reali,ar5 especi#icando los siguientes puntos9 Punteo

Trabajos a reali,ar Objetivos individuales a concretar 1uperiores a quien debe reportar 1ubordinado a quien debe dirigir Objetivos grupales a concretar 0anales a travs de los cuales se comunicar*

T4t Ppal La lgica #ormal que implica toda divisin de trabajo en el seno de la empresa5 obliga inevitablemente a la creacin de unidades organi,ativas o departamentos en los que se divide la estructura de la empresa 1iguiendo esta lgica5 e4iste entre la administracin y el nivel m*s bajo del escala#n de la organi,acin eslabonamientos de sucesivos departamentos5 entendidos estos como agrupaciones de personas y actividades que go,an de cierta autonom-a en el desarrollo de las actividades5 y que reportan a un superior directo T4t Ppal 1iguiendo esta lgica la estructura organi,ativa que puede adoptar una empresa se pueden clasi#icar de la siguiente manera9 Punteo a -structura "er3r6uica o lineal9 1e basa en la autoridad directa del je#e sobre los subordinados5 respeta el principio de unidad de mando de tal #orma que cada je#e5 manda dirige y controla a una serie de subordinados y estos reciben rdenes de solamente esa persona5 establecindose de esta manera un sistema jer*rquico con distintos niveles

b -structura +uncional9 1e caracteri,a por introducir especialistas en los di#erentes niveles de la estructura jer*rquica5 de esta #orma las di#erentes #unciones empresariales son encomendadas a aquellas personas que tienen los conocimientos m*s apropiados para reali,arla c -structura en co'it%9 En este caso5 la autoridad y responsabilidades son compartidas por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola Para tomar una decisin el grupo se re7ne se intercambian opiniones se discute y se lleva a la eleccin #inal

0ada uno de este tipo de estructura reporta ventajas y desventajas para la organi,acin del trabajo en el marco de una empresa 1in embargo5 el criterio para optar por uno u otro sistema estar* determinado5 en primer lugar5 por el tipo de actividad que pienso encarar5 en segundo lugar5 por la cantidad y la calidad de los recursos5 y por 7ltimo5 por los medios de produccin y la tecnolog-a de que dispongo )ctividad9 )ctividad9 &+ Punteo actividad a E4plique la relacin del organigrama de una empresa con la determinacin del puesto de trabajo b "ise/e un organigrama para la #*brica de pastas del ejemplo presentado c "e#ina los puestos de trabajo identi#icados en el organigrama

T2

rganizacin & Plani+icacin del Tra!a"o,

T4t Ppal 1iguiendo con lo desarrollado en este mdulo desde la gestin de la empresa se buscara adoptar un plan operativo que requerir* una divisin de tareas5 que a su ve, traer* aparejada una organi,acin y plani#icacin del trabajo en el seno de la #*brica de #orma que se garantice la productividad del emprendimiento Esta organi,acin implica un conjunto de reglas y normas que coordinan las distintas tareas que se reali,an y estructuran las relaciones entre los individuos que las llevan a cabo Fetomando lo mencionado al inicio del presente apartado5 la motivacin es un aspecto esencial en la conducta %umana5 tanto en la vida cotidiana como en el espacio de trabajo Esto se debe a que las personas5 en general5 tienen una

serie de necesidades que si no se cubren generan insatis#accin5 provocando un estado de tensin que a#ecta su conducta En lo que compete al tema laboral5 cabe se/alar que la satis#accin en el trabajo es un #actor determinante en la productividad de la empresa Es por eso que las empresas actuales dan gran importancia a los incentivos y las pol-ticas motivacionales al personal Entre los elementos m*s importantes de motivacin para los trabajadores se destacan9 Punteo 1 *inero: Toda persona que se desempe/a en alguna #uncin dentro de una organi,acin5 cobra una remuneracin que se deriva5 entre otros aspectos de las tareas que reali,a5 las responsabilidades que asume y:o de la cantidad de %oras que trabaja en la empresa & -D(ectativas9 Toda persona que se desempe/a en una actividad5 tambin tienen aspiraciones que tiene que ver con la carrera pro#esional y una mejor realidad personal a #uturo + Autorrealizacin: Este 7ltimo punto tiente que ver con los valores e ideas que internamente se con#igura el individuo para su satis#accin personal T4t Ppal Teniendo en cuenta estos tres aspectos la gestin de recursos %umanos debe tender a potenciar las posibilidades de cada individuo dentro de la organi,acin de manera de potenciar indirectamente la productividad de la misma El *rea de recursos %umanos tendr* a su cargo entonces las siguientes #unciones9 Punteo 1 Ad'inistracin de e'(leo de la e'(resa: 0omprende las distintas tareas relacionadas con la contratacin o despido del personal9 Plani#icacin de la plantilla de empleado "escripcin del contenido de los puestos de trabajo "e#inicin del per#il pro#esional de quienes deben ocupar los distintos puestos de trabajo 1eleccin del personal Tramitacin de despidos

& Ad'inistracin del (ersonal9 Iace re#erencia a todas las tareas relacionadas con el manejo del personal de una empresa9

.ormali,acin de contratos 0*lculo y pago de sueldos )dministracin y pago de seguros sociales 0ontrol de los derec%os y deberes de los trabajadores

)dministracin de cuestiones disciplinarias

+ Funcin de retri!ucin9 1e encarga de determinar la estructura salarial de la empresa9

Establecer las #rmulas salariales !mplementar la pol-tica de incentivos

= Funcin de desarrollo de ;;,999 Este aspecto %ace re#erencia a las acciones orientadas a elaborar las %erramientas motivacionales que potencien la productividad de los empleados9

Establecer planes de carrera )veriguar el potencial del personal $estionar la motivacin 0rear planes de #ormacin Estudiar el clima laboral

> Funcin de relaciones la!orales9 Est*s 7ltimas est*n relacionadas con la relacin de intermediacin entre empresa5 empleado y sindicatos )ctividad )ctividad9 &= T4t actividad Una empresa lleva a cabo los siguientes proyectos o programas9

programa comunitario de ayuda a di#erentes escuelas de la ,ona para lo cual organi,a dos eventos por a/o en el que participan los empleados de la empresa5 responsables del *rea de recursos %umanos junto a miembros de la comunidad educativa En las jornadas se reali,an actividades para el mejoramiento de las instalaciones de la escuela

< Rornadas recreativas para los %ijos de los empleados < Torneos deportivos para el personal < 0ursos de capacitacin ) partir del ejemplo anterior9 Punteo actividad

a 0onsidere la importancia que las actividades pueden tener sobre el personal de la empresa b )nalice que objetivos apunta a conseguir la empresa con cada una de las actividades c Eval7e y proponga otras actividades que pudieran complementarse con las propuestas en la presente actividad

TU Unidad 4 $estin co'ercial & control de gestin, T1 )ntroduccin T4t Ppal En esta 7ltima unidad continuaremos abordando los distintos puntos que %acen a la implementacin de un emprendimiento econmico5 desde la ptica de la gestin comercial En esta unidad m*s espec-#icamente5 abordaremos5 en primer lugar5 los distintos aspectos del plan comercial En segundo lugar5 desarrollaremos distintos aspectos relacionados con el control de la gestin de la empresa $r*#ico

T4t Ppal ) medida que avan,amos en el an*lisis de los distintos aspectos que %acen a la gestin de un emprendimiento5 se nos %ace m*s evidente el aspecto secuencial que tiene el proceso de concretar una idea en un emprendimiento Es decir que el transito del plano ideal al plano de real est* segmentado en una serie de pasos que van construyendo las distintas operaciones y actividades a travs de las cuales se desarrollar* nuestro negocio 0omo ya %emos ido desarrollando en las unidades anteriores5 el proceso de gestin de un emprendimiento implica la administracin de las diversas *reas que con#orman un negocio5 desde una lgica estratgica que interrelaciona estos espacios en #uncin de su interdependencia Es decir que5 todo negocio surge como una idea que se plasma como proyecto a travs de un documento uni#icador <plan de negocio< y que se concreta en una administracin que dise/a y dirige las operaciones en #uncin de los objetivos propuestos al inicio del emprendimiento 0omo podemos observar en el gr*#ico que #igura en la p*gina anterior a medida que vamos implementando los distintos aspectos que %acen a la estructura operativa del emprendimiento5 se nos %ace m*s evidente el alto grado de intercone4in y dependencia que e4iste entre todas las partes que con#orman la empresa ) modo ejemplo5 el Plan #inanciero elaborado para el negocio se estructura5 principalmente5 en #uncin de un volumen de ventas que permitir* #inanciar las operaciones de la empresa y generar un margen de ganancias para quien la gestione )%ora bien5 ese volumen proyectado de ventas depende #uertemente5 por un lado5 del producto5 su imagen y la estrategia de llegada al p7blico5 todo esto potestad del Plan comercial 8 por otro lado5 de la calidad de los recursos %umanos y tecnolgicos de que dispongamos para llevar adelante el emprendimiento Es claro entonces5 que ning7n elemento #unciona sin el otro y que la clave para lograr los objetivos propuestos por una empresa es lograr un trabajo armnico y bien complementado entre las distintas *reas que la componen T1 $estin co'ercial T4t Ppal

En este apartado nos toca estudiar los diversos aspectos ligados a la comerciali,acin del producto o servicio que vamos a o#recer al p7blico )ntes de avan,ar en el estudio de las distintas etapas que con#orman el Plan 0omercial de un emprendimiento5 me parece importante detenernos un momento a anali,ar que caracter-sticas genricas reviste el producto que vamos a o#recer al p7blico La accin de compra<venta de un producto m*s all* de ser una operacin comercial de intercambio de un bien por dinero5 involucra una serie de cuestiones psicolgicas5 econmicas5 sociales y culturales5 que son #undamentales para comprender la mec*nica que %ace que un individuo elija un bien o servicio espec-#ico por sobre otro

) lo largo del presente mdulo5 al momento de re#erirnos a la o#erta del emprendimiento al mercado5 %emos %ablado de productos y de servicios de manera general )%ora bien a la %ora de reali,ar el estudio del Plan comercial de una empresa5 producto y servicio5 pese a tener puntos en com7n entre si5 requieren en#oques comerciales di#erentes T2 Productos T4t Ppal En principio partiremos de una de#inicin de producto genrica5 entiendo que un producto es un bien que re7ne en si un conjunto de atributos tangibles ; imagen<marca5 envase5 tama/o5 sabor5 color5 etc < e intangibles ;valoracin de marca5 status del comprador5 etc < Pongamos un ejemplo para tener una idea m*s acabada acerca de que estamos %ablando 1upongamos que tenemos dos autos del mismo segmento ;autos medianos<5 con el mismo equipamiento de motor y con#ort en su interior5 pero de distintas marcas 1iguiendo lo comentado en este punto la cilindrada y las comodidades ;cuatro puertas5 aire acondicionado5 radio )3<.35 etc < son las cualidades tangibles u objetivas que tienen ambos bienes 3ientras que los atributos correspondientes a la marca ; imagen5 valoracin de los consumidores5 mensaje5 etc < ser*n las intangibles y subjetivas 6ota para dise/o9 Presentar un gr*#ico con ilustraciones semejantes a las presentadas $r*#ico

T4t Ppal En consecuencia5 cuando una persona ingresa en una concesionaria a comprar un ve%-culo sopesar* ambos aspectos del bien5 en este caso el auto5 a la %ora de elegir el producto que va a adquirir Es decir que5 a la %ora de entablar el dialogo con el personal de ventas del establecimiento buscar* obtener diversas in#ormaciones acerca de ese auto en particular9 comodidades y prestaciones5 precio5 ventajas y desventajas #rente a otras marcas5 bene#icios que o#rece esa concesionaria al momento de adquirir el ve%-culo5 etc Es decir que5 as- como quien produce y vende el bien estructura su produccin en #uncin de obtener mayor productividad y garanti,arse de esta manera mayores ingresos5 el comprador tambin reali,a un c*lculo previo al tomar la decisin de la compra en el cual pone en juego los elementos tangibles e intangibles del producto para evaluar cual es la mejor eleccin "esde la teor-a econmica cl*sica y neocl*sica5 se %a venido desarrollando el concepto de que un individuo adquiere un producto para satis#acer una necesidad material y5 al mismo tiempo5 una 'necesidad espiritual( 0on esto 7ltimo5 estamos %aciendo re#erencia a los aspectos intangibles del bien Es decir5 que en muc%os casos yo adquiero un producto5 supongamos un par de ,apatillas5 porque lo necesito Pero al mismo tiempo5 adquiero un par espec-#ico por diversas ra,ones9 'pre#iero una marca sobre el resto(5 'me parece que dic%a marca %ace productos m*s resistentes que el resto(5 'el par elegido es de una marca que est* de moda(5 'ese tipo de cal,ado lo usa un personaje publico que admiro(5 'porque el color de las ,apatillas es lo que mejor combina con el color de la ropa que tengo(5 etc Es decir que en general5 al adquirir un bien adem*s de satis#acer una necesidad una persona responde

a un deseo5 que involucra de aspectos subjetivos representados en los elementos intangibles que uno ve en el bien La bibliogra#-a de negocios re#erida al an*lisis de productos plantea una serie de clasi#icaciones del producto que permite el posterior an*lisis a la %ora de pensar y desarrollar el plan comercial de un emprendimiento Entre las mismas se destacan9 Punteo 1, 8eg1n su utilizacin: a 0onsu'o in'ediato: 1on aquellos que se consumen inmediatamente de comprados y desaparecen con su consumo El empleo m*s gr*#ico es el caso de los alimentos "entro de esta categor-a e4isten dos tipos9 Perecederos: Por ejemplo los alimentos #rescos ;carne5 #ruta5 verdura5 etc < <o (erecederos: Por ejemplo5 alimentos envasados b 0onsu'o duradero: 1on productos que se consumen a lo largo de un periodo5 y sobre todo no desaparecen con su uso Por ejemplo5 automvil5 televisor5 computadora5 etc

2, 8eg1n su 'odo de ad6uisicin: a Productos de conveniencia: 1on todos aquellos que el comprador adquiere con #recuencia y sin reali,ar el 'trabajo( de comparar precios y calidades Los mismos pueden di#erenciarse seg7n la situacin en que se adquiere5 entre9

*e uso corriente: *e co'(ra (or i'(ulso: *e urgencia:

b Productos de co'(aracin: 1on todos esos productos que el consumidor adquiere luego de %aber reali,ado un ejercicio de comparacin entre precios5 calidades e imagen Los mismos se dividen en9

9o'og%neos: 1on aquellos productos que dada su similitud en calidad5 en general se eligen por el precio 9eterog%neos: 1on aquellos productos que %acen que por sus di#erencias5 se eval7an primero por sus calidad y luego por sus precios

c Productos de uso es(ecializado: 1on productos que requieren un mayor es#uer,o ;comparar5 estudiar precios y calidades5 etc < de parte del comprador En general la compra de uno de estos productos requiere una importante suma de dinero5 por ejemplo9 auto5 casa5 etc T4t Ppal En consecuencia5 como podemos observar5 de lo desarrollado %asta aqu- un bien pensado como producto representa un elemento complejo en el cual se relacionan y e4presan5 tanto5 #enmenos objetivos y cuantitativos5 como5 #enmenos individuales y subjetivos Esto %ace que el estudio de un producto en #uncin del plan comercial de un emprendimiento revista una complejidad en el an*lisis que permita contener a todas las dimensiones y relaciones representadas en el mismo

0uadro 0UA#)*A*-8 *-# P; *U0T TA<$)=#-8 <1cleo9 incluye las propiedades #-sicas5 qu-micas y tcnicas del producto5 que lo %acen apto para determinadas #unciones y usos Un ejemplo del mismo es la descripcin nutricional que traen la mayor-a de los elementos en la cual se incluyen todos los productos contenidos en el alimento 0alidad9 En #uncin de est*ndares generales que aplican a productos similares Por ejemplo5 en productos industriales la norma !1O KEEE es un est*ndar de calidad en el proceso de produccin industrial Precio9 Qalor #inal al cual el consumidor adquiere el producto )<TA<$)=#-8 Marca9 Esta compuesta por los nombres y e4presiones gr*#icas que #acilitan la identi#icacin del producto y su di#erenciacin respecto de otros similares

*ise7o9 "entro del dise/o se conjugan todos los elementos ;logo5 color5 envase5 etc < que %acen a la identi#icacin de un producto en #uncin de una marca )'agen del (roducto: Este concepto representa la valoracin que la opinin

p7blica tiene de un producto de termina y:o de la empresa que lo produce y comerciali,a En general5 podemos decir que la imagen de un producto se construye en #uncin a una estrategia de comunicacin que selecciona que imagen e in#ormacin del mismo se transmite al p7blico -nvase: Este elemento en realidad reporta elementos de ambos grupos ya que5 por un lado5 su dure,a y durabilidad son condiciones tangibles Pero por otro5 el dise/o del mismo muc%as veces est* orientado %acia resaltar los aspectos intangibles del producto relacionados con la marca y los aspectos promocionales de la imagen<marca

T2 8ervicios T4t Ppal 1i bien un emprendimiento puede comerciali,ar bienes y:o servicios5 ambos elementos distan de ser similares5 y muy por el contrario requieren un en#oque comercial distinto 1eg7n la bibliogra#-a de negocios un servicio es la aplicacin de trabajo %umano o mecani,ado a personas5 animales u objetos5 comerciali,ado de manera de obtener un lucro 1iguiendo esta de#inicin podemos presentar algunas categori,aciones posibles9 Punteo 1, 8eg1n el nivel de 'ecanizacin: Punteo dentro punteo a Total'ente 'ecanizado: Un ejemplo claro de este tipo de servicios son los cajeros autom*ticos b Parcial'ente 'ecanizado: En este grupo se ubican todos los servicios que requieren de una maquina controlada por una persona para ser llevado adelante9 ta4i5 tintorer-a5 etc c <o 'ecanizado: En este grupo reportan todas las actividades liberales que no necesitan indispensablemente una m*quina para cumplir su servicio9 psiclogo5 asesor contable5 etc 0ontin7a Punteo 2, 8eg1n el grado de (artici(acin del consu'idor: Punteo dentro punteo

a 8in intervencin del consu'idor: 0omo ejemplo de estos servicios podemos citar9 mec*nico de automviles5 plomero5 electricista5 etc El cumplimiento e#ectivo del servicio depende de las %abilidades y los conocimientos de quienes los brinda b 0on intervencin de consu'idor: Ejemplos de esta modalidad son9 los gimnasios5 las tiendas de alquiler de videos5 las #armacias5 etc En estos casos el servicio se concreta cuando el consumidor se acerca al lugar donde se brinda el servicio para %acerse de l c MiDtos: 1on los casos en los que se da una situacin intermedia entre el caso a y b Por ejemplo5 en una escuela de dan,a el pro#esor ense/a mientras que el alumno aprende cada ve, que concurre a clases 0ontin7a Punteo + 8eg1n el 'ercado al cual se dirige: Punteo dentro punteo a, 0onsu'idor +inal, b -'(resa u organizacin 6ue lo inclu&en dentro de sus o(eraciones o (rocesos (roductivos BtercerizacinA: "entro de este grupo se ubican por ejemplo5 todas las industrias que destinan su produccin a cubrir las necesidades de insumos de industrias m*s grandes Un ejemplo espec-#ico es el de las industrias autopartistas5 cuya produccin se destina mayoritariamente a proveer a las automotrices Otros ejemplos en el *rea de servicios5 por ejemplo5 son las empresas de publicidad y mar2eting que son contratadas por las empresas para llevar adelante la gestin de su imagen

T4t Ppal ) continuacin presentamos un cuadro que incluye las principales di#erencias entre productos y servicios5 desde la ptica espec-#ica de la gestin comercial y el mar2eting de una empresa La idea del mismo es destacar las peculiaridades de cada uno en #uncin de comprender los distintos requerimientos que cada uno de ellos e4igir*n a la %ora de desarrollar la gestin comercial de un emprendimiento

0uadro 0UA*; 0 MPA;AT)E 8-;E)0) 8

P; *U0T 8

8e (ueden estandarizar5 ya <o se estandarizan Las que los procesos de produccin caracter-sticas intangibles que garanti,an la similitud entre predominan en este tipo de distintos bienes producidos Por e4periencia %acen que sea ejemplo5 una muebler-a produce imposible que se repitan dos sillas en serie lo cual le garanti,a servicios iguales Por ejemplo5 que las mismas tendr*n siempre en el caso de una empresa de la misma altura5 tama/o5 etc turismo que o#rece el servicio de organi,ar la luna de miel5 muy di#-cilmente dos parejas distintas vivan y dis#ruten el viaje de la misma manera -l (roducto se se(ara de 6uien lo (roduce Una ve, reali,ada la venta el producto queda en manos del consumidor5 que lo lleva a su casa o#icina5 o donde vaya a %acer uso del mismo -l servicio no (uede se(ararse de 6uien lo (resta o (roduce Pensemos por ejemplo en los pro#esionales que prestan distintos servicios9 mdicos5 dentistas5 mec*nicos5 tcnicos de computadores5 arquitectos5 etc Todo ellos deben estar presentes para que la prestacin del servicio se concrete Es decir que la produccin del servicio al consumo del mismo #os servicios no se (ueden al'acenar #os servicios no son trans(orta!les

#os (roductos son al'acena!les #os (roductos son trans(orta!les

#os (roductos, en general, no #os servicios re6uieren un re6uieren un estrec2o estrec2o contacto con el contacto con el cliente5 cliente5 ya que el cliente comparte el protagonismo en la produccin del mismo Pensemos en una empresa de organi,acin de eventos5 en la organi,acin del cumplea/os es tan importante la organi,acin como la participacin del agasajado y sus invitados T4 Ppal

En conclusin5 si bien la comerciali,acin de bienes y servicios se pueden abordar desde un marco terico similar5 sus di#erentes naturale,as requerir*n estrategias y t*cticas comerciales particulares en cada uno de los casos Es importante que tengamos en claro esta di#erencia a la %ora de proyectar el plan de negocios para nuestro propio emprendimiento )ctividad9 )ctividad9 &> Punteo act a 1eleccione cinco productos y se/ale sus cualidades tangibles e intangibles b 3encione las caracter-sticas tangibles de cinco servicios c 0ategorice seg7n los criterios propuestos los productos y servicios elegidos d E4plique ventajas y desventajas de los productos tangibles e intangibles

)ctividad9 )ctividad9 &? Punteo act a Presente ventajas y desventajas en la comerciali,acin de productos y servicios b Oue di#erencias encuentra en las #ormas de venta de productos tangibles intangibles c Oue di#erencias identi#ica en las #ormas de promocionar la venta de productos y servicios d )nalice y clasi#ique la comerciali,acin de los siguientes bienes y servicios 1 Qenta de %elado & .erreter-a + Dinesilogo = 3aestra

T1 -l (lan co'ercial T4t Ppal El plan comercial de un emprendimiento es un complejo proceso a travs del cual se determinan diversos aspectos del producto o servicio que se va a

comerciar9 imagen5 precio5 canales de venta5 estrategias de comunicacin5 etc Para lograr un e#ectivo plan comercial es necesario estructurar el trabajo de gestin siguiendo los siguientes pasos9 1 & + = Estudio de mercado Plan de mar2eting Plan de precios Plan de ventas

T2 -studio de 'ercado T4t ppal 0omo ya vimos en la etapa de elaboracin del plan general de negocios5 el estudio de mercado es una %erramienta de suma utilidad para determinar que producto y servicio vamos a o#recer5 teniendo en cuenta en que mercado lo vamos a comerciali,ar y a que p7blico consumidor se lo vamos a o#recer El Estudio de mercado es una %erramienta de vital importancia para el negocio5 ya que el estudio del mercado espec-#ico en que nos desenvolveremos nos proveer* de una serie de in#ormaciones vitales5 entre otras5 para elaborar nuestra estrategia comercial9 Punteo Tama/o del mercado consumidor Per#il de consumidores Estimacin de la demanda potencial para un producto en un *rea geogr*#ica particular $rado de inters %acia nuevos productos o servicios Posicionamiento competitivo de productos y marcas Precios de los productos

0uadro

T4t Ppal En l-neas generales %ay tres tipos de estudio de mercados que se reali,an en la actualidad9 Punteo 1 Estudios de la o#erta & Estudios de los canales de comerciali,acin + Estudios de la demanda Punteo 1, -studios de la o+erta: 0omo ya comentamos en la unidad & el trabajo en este tipo de estudio se puede reali,ar a partir de in#ormacin primaria ; producida por nosotros especialmente para ese estudio<5 tomando como base in#ormacin ya elaborada que puede %allarse en bases de datos o#iciales ; !6"E05 3inisterio de Econom-a5 1ecretar-a de )gricultura5 $anader-a5 Pesca y )limentacin5 etc < o privadas ;0*maras Empresarias5 0onsultoras Privadas5 etc <5 as- como en libros5 art-culos o publicaciones que se encuentren disponibles al p7blico Los datos sobre la o#erta que com7nmente se incluyen en este tipo de estudios son los siguientes9 Punteo dentro punteo

Principales actores del mercado9 Origen del capital 3agnitud empresaria ;.acturacin5 3ar2et 1%are ;participacin de cada marca o producto sobre las ventas totales del mercado<5 etc < Ubicacin Qol7menes de mercado ;o#erta5 #acturacin5 etc < Evolucin de los vol7menes del mercado total y de los distintos tipos de productos en un per-odo no menor a los 7ltimos cinco a/os Precios de los distintos productos o segmentos en donde se comerciali,a la produccin 0anales a travs de los cuales se llega a los consumidores

El objetivo de este tipo de estudios es brindar una descripcin general del mercado y de su evolucin5 ubicando as- los principales elementos del mismo y #acilitando la comprensin a la %ora de elaborar las estrategias comerciales del emprendimiento 0ontin7a Punteo 2, -studio de los canales de co'ercializacin: Los canales de comerciali,acin b*sicamente representan los distintos espacios en donde se van a o#recer los productos o servicios que comerciamos Es decir5 supongamos que el producto que vamos a o#recer a la venta son prendas de lana elaboradas seg7n la #orma de tejer tradicional de los ind-genas de la provincia de Tucum*n Los canales de comerciali,acin posible para este producto son9 las #erias artesanales5 local propio5 casa de la Provincia de Tucum*n5 casas de venta de vestimenta que tomen prendas en consignacin ; ya sea en la calle o en centro de venta<5 etc En el caso de una l-nea de productos comestibles org*nicos5 en cambio5 los canales de comerciali,acin #actibles son9 Iipermercados5 1upermercados 0%inos5 0asa de diettica5 Festaurantes que utilicen nuestros productos como insumo para sus platos5 nuestro propio local5 etc En todos los casos este tipo de estudio nos permitir* conocer el desempe/o de la propia marca y la competencia en los puntos de venta tomando en cuenta datos #undamentales5 entre otros5 para dise/ar estrategias comerciales como9 Punteo dentro punteo

0anales espec-#icos de distribucin y sus caracter-sticas 3ar2et 1%are ;participacin< de e4%ibicin en gndolas y otros espacios de e4%ibicin Precio relativo Este -tem %ace re#erencia a las relaciones de comparacin que pueden establecerse entre los productos de las distintas marcas que se o#recen en el mercado Promociones <de la marca o del comercio< 3ateriales comunicacionales de punto de venta Qariedades de producto Tipos de empaques

0ontin7a Punteo 3, -studios de la de'anda: En general este tipo de estudios se reali,an espec-#icamente para empresas o particulares que los solicitan5 ya que es com7n que los mismos se realicen teniendo en cuenta las necesidades puntuales y los objetivos comerciales del solicitante Un ejemplo com7n son los estudios pedidos por empresas para evaluar el impacto de sus acciones comerciales y de mar2eting en el p7blico Evaluar el 4ito e impacto de una campa/a en medios gr*#icos o audiovisuales La in#ormacin que obtendremos de este tipo de estudio estar* orientada a comprender9 Punteo dentro punteo

Penetracin de la categor-a de producto:servicio dentro de mercado total Per#il sociodemogr*#ico de usuarios y:o consumidores versus Entre usuario y:o consumidores9 Fa,ones de consumo "esempe/o de las marcas ;recordacin5 valoracin5 etc < Patrones de consumo Qolumen de consumo Lugar de compra 3omento de consumo I*bitos generales de compras ;#recuencia5 modo de consumo5 etc < Entre no usuario y:o consumidores9 < Fa,ones de no consumo

T4t Ppal En l-neas generales este tipo de estudio de e4ploracin se orienta %acia el estudio de los consumidores5 buscando identi#icar gustos5 patrones de conducta5 etc Los mismos pueden categori,arse de la siguiente manera9 Punteo 1 Feno'enolgicos9 Est*n orientados a observar y conocer el modo de comportamiento y el lenguaje de los clientes o usuarios de un negocio potencial "e esta manera es posible conocer aspectos del uso del producto de los cuales quien gestiona el plan comercial no tiene conocimiento previo Este tipo de estudio se basa #uertemente en la metodolog-a de la antropolog-a social5 que propone dos caminos posibles para el estudio9 a !servacin (artici(ante: El investigador participa del grupo de observacin5 y a partir de diversas entrevistas y el accionar en el grupo adquiere los conocimientos necesarios para su estudio !servacin no (artici(ante: 0omo su nombre lo indica5 el investigador se mantiene separado del grupo5 al cual anali,a a partir de la observacin de la conducta de los individuos en *mbitos espec-#icos Un ejemplo claro de este tipo de pr*ctica son los denominados '.ocus groups( que en general utili,an las empresas de estudios de mercado para evaluar la imagen de un producto La idea de esta pr*ctica implica convocar a gente con caracter-sticas particulares de <edad5 se4o5 nivel de educacin5 ocupacin5 etc < a #in de poder estudiar sus opiniones y reacciones #rente a una serie de est-mulos propuestos por los investigadores Las actividades generalmente se desarrollan dentro de una *mbito cerrado ;o#icina5 estudio5 etc <5 y en algunos casos se pueden utili,ar el mecanismos conocido como '0*mara $esell( La misma es una %abitacin acondicionada

especialmente para la observacin de personas El mecanismo consiste en dos %abitaciones contiguas separadas por un vidrio de visin unilateral 0ontin7a punteo & 0once(tuales: 1e utili,an para detectar simbolog-as y e4pectativas5 es decir b*sicamente entender las motivaciones para el consumo de bienes espec-#icos ) di#erencia de los anteriores5 por su objetivo espec-#ico la metodolog-a adoptada para la investigacin es lo que se conoce como grupos operativos de discusin y:o entrevistas en pro#undidad5 a sectores de opinin o consumo espec-#icos denominados como 'target( ;blancos< ) travs de esta metodolog-a5 el investigador se propone pro#undi,ar en el sentido de la conducta y en las signi#icaciones que trascienden lo mani#iesto en las conductas que podemos anali,ar a travs de la metodolog-a de la observacin participante y no participante T4t Ppal En conclusin5 los distintos estudios de mercados que reali,amos en la instancia de implementacin de plan comercial del emprendimiento5 proveer*n las respuestas y conclusiones necesarias para llevar adelante las distintas instancias de la estrategia comercial de la empresa Es decir5 que es a partir de un pro#undo conocimiento del mercado en donde nos insertaremos ; competencia5 canales de distribucin5 precios5 consumidores5 etc < que se desarrollan las instancias que siguen a continuacin T2 Plan de 'arMeting T4t Ppal )ntes de avan,ar en el an*lisis de esta etapa del plan comercial5 nos parece pertinente de#inir a que nos re#erimos cuando %ablamos de mar2eting "entro de la teor-a econmica moderna el 3ar2eting es la ciencia que se encarga de estudiar y teori,ar sobre el mercado y la gestin comercial de las empresas Es decir que5 si en alg7n momento nos remitimos a la bibliogr*#ica espec-#ica del 3ar2eting5 nos encontraremos con distintos abordajes de la 'mercadotecnia(5 que es la ciencia que estudia el comportamiento de los mercados y de los sujetos ;vendedores y compradores< y objetos ;bienes y servicios< inmersos en l Es muy com7n con#undir el concepto de mar2eting con el de publicidad En realidad la publicidad representa una porcin del mar2eting de una empresa o emprendimiento Espec-#icamente5 la relacionada con la imagen del producto y la comunicacin de la misma al publico El mar2eting en cambio implica una visin m*s estratgica y de conjunto ya que propone soluciones y t*cticas comerciales a partir de un pro#undo an*lisis de la o#erta5 la demanda y los canales de distribucin

Es decir que a partir del plan de mar2eting comen,aremos a construir los aspectos vitales de nuestro producto o servicios ;nombre5 imagen5 logo5 #iloso#-a5 etc < y de nuestra estrategia de negocios ;publico destinatario5 canales de distribucin5 canales de comunicacin5 precio5 etc < T3 Marcas & (atentes )l iniciar un emprendimiento %emos decido comerciali,ar un producto y:o servicio )%ora bien5 es muy #actible que ya %aya otras personas que presten ese servicio o uno similar en el mercado5 por lo que5 ser* necesario individuali,ar mi propuesta Para ello ser* necesario desarrollar una imagen empresarial para mi emprendimiento La misma estar* compuesta por9 Punteo 1 6ombre & Logo + !magen de marca T4t Ppal Estos tres elementos estar*n presentes en todos los elementos que %acen al producto o servicio5 identi#ic*ndolo en el mar de productos que diariamente llenan el mercado de o#ertas a los consumidores9 Punteo 1 & + = > ? Publicidad gr*#ica Publicidad televisiva Qolantes Papeler-a del negocio Pac2aging Pagina Peb

T4t Ppal La #orma de individuali,ar mi propuesta es a travs de la registracin de una marca que lo identi#ique 0on el tiempo5 la marca ser* el medio con el cual los consumidores reconocer*n al producto y sus propiedades ;calidad5 bondades5 etc < Esto se conoce en la jerga de negocios como el valor de 'la marca( Por ejemplo5 La 1eren-sima es una marca destacada y reputada en lo que se re#iere a la produccin de productos l*cteos 0uando uno menciona un producto y dice que es de La 1eren-sima5 r*pidamente asocia a ese nombre con un producto de calidad Los primeros cinco art-culos de la Ley && +?& de#inen cuales son los signos que pueden o no ser registrados como marcas5 y como proceder para obtener la proteccin legal para el nombre de nuestro emprendimiento9 6ota para dise/o9 #acsimil ley

&A'()*+, I - De las marcas S"00BT, 5U O 4erecho de propiedad de las marcas 9:+V03L> 5.O #ueden registrarse como marcas para distinguir productos y ser icios: una o ms palabras con o sin contenido conceptualS los dibu!osS los emblemasS los monogramasS los grabadosS los estampadosS los sellosS las imgenesS las bandasS las combinaciones de colores aplicadas en un lugar determinado de los productos o de los en asesS los en oltoriosS los en asesS las combinaciones de letras y de n1merosS las letras y n1meros por su dibu!o especialS las frases publicitariasS los relie es con capacidad distinti a y todo otro signo con tal capacidad. 9:+V03L> 7.O ,o se consideran marcas y no son registrables: a' los nombres, palabras y signos que constituyen la designacin necesaria o habitual del producto o ser icio a distinguir, o que sean descripti os de su naturaleza, funcin, cualidades u otras caracter*sticasS b' los nombresS palabrasS signos y frases publicitarias que hayan pasado al uso general antes de su solicitud de registroS c' la forma que se d a los productosS d' el color natural o intr*nseco de los productos o un solo color aplicado sobre los mismos. 9:+V03L> 8.O ,o pueden ser registrados: a' una marca idntica a una registrada o solicitada con anterioridad para distinguir los mismos productos o ser iciosS b' las marcas similares a otras ya registradas o solicitadas para distinguir los mismos productos o ser iciosS c' las denominaciones de origen nacionales o e$tran!eras. Se entiende por denominacin de origen el nombre de un pa*s, de una regin, de un lugar o rea geogrfica determinados que sir e para designar un producto originario de ellos, y cuyas cualidades y caracter*sticas se deben e$clusi amente al medio geogrfico. +ambin se considera denominacin de origen la que se refiere a un rea geogrfica determinada para los fines de ciertos productosS d' las marcas que sean susceptibles de inducir a error respecto de la naturaleza, propiedades, mrito, calidad, tcnicas de elaboracin, funcin, origen, precio u otras caracter*sticas de los productos o ser icios a distinguirS e' las palabras, dibu!os y dems signos contrarios a la moral y a las buenas costumbresS

f' las letras, palabras, nombres, distinti os, s*mbolos, que usen o deban usar la ,acin, las pro incias, las municipalidades, las organizaciones religiosas y sanitariasS g' las letras, palabras, nombres o distinti os que usen las naciones e$tran!eras y los organismos internacionales reconocidos por el gobierno argentinoS h' el nombre seudnimo o retrato de una persona, sin su consentimiento o el de sus herederos hasta el cuarto grado inclusi eS i' las designaciones de acti idades, incluyendo nombres y razones sociales, descripti as de una acti idad para distinguir productos. Sin embargo, las siglas, palabras y dems signos con capacidad distinti a, que formen parte de aqullas, podrn ser registrados para distinguir productos o ser iciosS !' las frases publicitarias que carezcan de originalidad. 9:+V03L> E.O La propiedad de una marca y la e$clusi idad de uso se obtienen con su registro. #ara ser titular de una marca o para e!ercer el derecho de oposicin a su registro o a su uso, se requiere un inters leg*timo del solicitante o del oponente. 9:+V03L> I.O "l trmino de duracin de la marca registrada ser de diez %5A' a;os. #odr ser reno ada indefinidamente por per*odos iguales si la misma fue utilizada, dentro de los cinco %I' a;os pre ios a cada encimiento, en la comercializacin de un producto, en la prestacin de un ser icio, o como parte de la designacin de una acti idad5D. T4t Ppal Fetomando lo e4presado en el art-culo & pueden constituir marcas5 entre otros signos9 Punteo Una o m*s palabras con o sin contenido conceptual los dibujos emblemas monogramas grabados estampados sellos im*genes5 las combinaciones de colores que se apliquen en un lugar determinado de los productos o de los envases5 las combinaciones de letras y de n7meros y los mismos por su dibujo especial5 los envases5 las #rases publicitarias que sean originales

T4t Ppal 1iguiendo la enumeracin anterior podemos se/alar que las marcas de productos y:o servicios se distinguen seg7n su naturale,a9 Punteo

*eno'inativas: 0ompuestas 7nica y e4clusivamente por palabras5 letras o n7meros y sus combinaciones5 sin reivindicar caracter-sticas gr*#icas o color espec-#ico Figurativas: son los s-mbolos gr*#icos5 dibujos y logotipos MiDtas: son las que se integran por la combinacin de elementos denominativos y #igurativos a la ve,5 o de elementos nominativos cuya gra#-a se presente de #orma estili,ada Tridi'ensionales: 1e trata de aquellos casos en los que un cuerpo ; pac2aging< tiene una caracter-stica espec-#ica que lo identi#ica con un producto o servicio Es decir5 las marcas tridimensionales corresponden a cuerpos con + dimensiones5 como botellas5 empaques5 cajas5 estuc%es5 etc

)ctividad9 )ctividad9 &@ Punteo act a 3encione tres marcas en las que se pueda reconocer el producto y su calidad b Presente dos ejemplos de cada tipo de marca c )nalice los ejemplos presentados y se/ale porque los seleccion y cuales son sus caracter-sticas d 1e/ale aspectos tangibles e intangibles de los productos de las marcas elegidas en el punto aH

T4t Ppal 0uando un particular o empresa solicita la registracin de una marca lo %ace 7nicamente para una clase de los productos o servicios determinados por el Fegistro de 3arcas y Patentes dependiente del !nstituto 6acional de la Produccin !ndustrial G!6P!H ) continuacin detallamos como ejemplo algunos de las += clases de productos y 11 de servicios disponibles

&lases de productos 0lase 5 #roductos qu*micos destinados a la industria, ciencia, fotograf*a, horticultura y sil iculturaS resinas artificiales en estado bruto, materias plsticas en estado brutoS abono para las tierrasS composiciones e$tintorasS preparaciones para el temple y soldadura de metalesS productos qu*micos destinados a conser ar los alimentosS materias curtientesS adhesi os %pegamentos' destinados a la industria.%..' 0lase I #roductos farmacuticos y eterinariosS #roductos sanitarios de uso mdicoS sustancias dietticas para uso mdico, alimentos para bebsS emplastos, material para apsitosS material para empastar los dientes y para moldes dentalesS desinfectantesS productos para la destruccin de animales da;inosS fungicidas, herbicidas.%&' 0lase 57 Keh*culosS aparatos de locomocin terrestre, area o mar*tima.%&' 0lase 5D #apel, cartn y art*culos de estas materias, no comprendidos en otras clasesS productos de imprentaS art*culos de encuadernacinS fotograf*asS papeler*aS adhesi os %pegamentos' para la papeler*a o la casaS material para artistasS pincelesS mquinas de escribir y art*culos de oficina %e$cepto muebles'S material de instruccin o de ense;anza %e$cepto aparatos'S materias plsticas para embala!e %no comprendidas en otras clases'S naipesS caracteres de imprentaS clichs. %&' 0lase 87 0er ezasS aguas minerales y gaseosas y otras bebidas no alcohlicasS bebidas y zumos de frutasS siropes y otras preparaciones para hacer bebidas.%&' 5L 0lases de ser icios 0lase 8I #ublicidadS gestin de negocios comercialesS administracin comercialS traba!os de oficina.%&' 0lase 8L

0onstruccinS reparacinS ser icios de instalacin. %&' 0lase E5 "ducacinS formacinS esparcimientoS acti idades deporti as y culturales. %&' 5F.

T3 Posiciona'iento de las Marcas T4t PPal En consecuencia5 una marca representa una identidad que los consumidores identi#ican y valoran ;negativa o positivamente< dentro del mercado La marca es imagen ;logotipos5 pac2aging5 gr*#ica5 etc <5 pero al mismo tiempo es contenido5 es decir que transmite una '#iloso#-a( o una #orma espec-#ica de ver el mundo $eneralmente a una marca siempre viene asociada una idea #uer,a o slogan que re#uer,a la imagen del producto y de la empresa que lo #abrica y comercia Por ejemplo5 la gr*#ica de los carteles de una conocida gaseosa siempre presenta la #rase 'Es sentir de verdad( Otro ejemplo claro de esto es el caso de la marca de ,apatillas y ropa deportiva5 que actualmente promociona sus productos en spots publicitarios donde importantes deportistas le rea#irman a la gente la idea de que '6ada es imposible(5 concepto que inde#ectiblemente est* asociado a esa empresa Es decir que una marca conjuga en si misma los aspectos tangible e intangibles del producto5 que mencionamos al inicio de la unidad5 y es lo que %ace que el consumidor se identi#ique con ella y la pre#iera por sobre otros productos En la relacin entre el consumidor y la marca se evidencian dos realidades bien di#erenciadas9 Punteo 1 #a ;ealidad Material: Fepresentada por la identidad de la marca y su e4presin en los distintos elementos gr*#icos y comunicacionales5 utili,ados estos como medios por la empresa para identi#icar y di#erenciar sus productos del resto & #a ;ealidad Psicolgica: Fepresentada5 por lo que ya %emos dado en mencionar m*s arriba como la 'imagen de marca( Este concepto %ace re#erencia a la valoracin e identi#icacin que logran los consumidores con un producto y su imagen como resultado del proceso de percepcin y decodi#icacin del conjunto de signos emitidos por la marca5 a travs de9 sus productos5 la identidad de la empresa5 los envases o embalajes y las comunicaciones de la empresa en los distintos canales comucacionales T4t Ppal

Iay una idea omnipresente en toda la literatura de mar2eting y es que9 'Los productos son racionales pero las marcas son emocionales( Otra ve, aparecen conjugados los elementos tangibles e intangibles de los productos como elementos vitales del proceso que llevan al consumidor a actuar de una manera determinada y a pre#erir a un producto sobre otro 8 en este proceso la marca tiene un rol central y protagnico )ctividad9 )ctividad9 &J Punteo act a 3encione alg7n producto que usted pre#iera b E4plique que tiene ese producto que no tienen los dem*s BPor qu lo eligeC c Oue motivos tendr-a para dejar de elegirlo d )l comprar un producto que aspectos priori,a e Usted compra productos genricos o de marca BOue productos le merecen m*s con#ian,aC T4t Ppal ) la %ora de pensar en una designacin marcaria para nuestro emprendimiento debemos considerar que la marca debe estar con#igurada de la siguiente manera9 Punteo9 <o'!re9 Es la identidad verbal de la marca, #ogoti(o: Es la representacin gr*#ica del nombre .orma parte de la identidad visual de la marca $ra+is'os: 1on aquellos dibujos5 colores o representaciones no pronunciables5 que completan la identidad visual de la marca

T4t Ppal "istintos e4pertos coinciden en que el nombre de una marca debe poseer distintas caracter-sticas que potencie su #uncionalidad9 Punteo =revedad: El concepto que rige esta idea es que la econom-a visual y oral #acilita la lectura y el recuerdo por parte de los consumidores F3cil lectura & (ronunciacin: "e esta manera se #acilita la asimilacin por parte de los consumidores -u+ona: Pre#erente5 el nombre de una marca debe tener musicalidad y ser agradable al o-do del consumidor

Me'orizacin: El nombre de la marca se %a de poder memori,ar visual y:o auditivamente con gran #acilidad Asociacin: El nombre elegido5 en la medida de lo posible5 debe ser asociado #*cilmente al tipo de producto que %ace re#erencia o recordar alguna cualidad o accin que devenga de su uso *istincin: El nombre de la marca debe con#erir al producto distincin5 di#erenciarlo de la competencia Ada(tacin: El nombre debe adaptarse a las necesidades del envasado o la rotulacin as- como a cualquier tipo de soporte publicitario

T4t Ppal Una ve, que %emos de#inido todos los aspectos de la marca entra en juego lo que se conoce como 'Aranding(5 que en la bibliogra#-a de mar2eting se entiende como el proceso a partir del cual5 desde una lgica estratgica5 se posiciona una marca en el mercado La esencia del Aranding se encuentra en comunicar claramente la identidad de la marca5 describir sus productos y la '#iloso#-a( que %ay detr*s de ellos Esta %erramienta esta orientada a posicionar la marca en el mercado5 en remarcar su identidad #rente a la competencia5 sobre la base de una pro#unda comprensin del mercado y del segmento del mismo al cual est* destinado nuestro producto Es decir5 que para reali,ar una precisa accin de Aranding deberemos entender claramente a que segmento del mercado estamos destinando nuestra produccin Para ello ser* necesario segmentar la demanda teniendo en cuenta una serie de criterios como5 por ejemplo9 Punteo 1, As(ectos geogr3+icos: ! Locali,acin geogr*#ica !! 0aracter-sticas de la poblacin ;cantidad de %abitantes5 densidad5 urbana o rural5 etc < 2, As(ectos *e'ogr3+icos: ! Edad !! $nero !!! !ngresos !Q 6ivel de estudios Q Ocupacin Q! 0lase social Q!! Estado civil Q!!! 0reencias religiosas 3, As(ectos (sicolgicos:

! !! !!!

Personalidad Estilo de vida Qalores

4, As(ectos conductuales: ! I*bitos !! Patrones del consumo T4t Ppal ) partir de esta segmentacin5 podremos identi#icar el grupo 'target( <objetivo para nuestro producto y:o servicio y de esa manera iniciar la accin de Aranding Es decir que dic%a tarea se construye a partir del consumidor5 centr*ndose en sus cualidades5 acciones y pre#erencias El objetivo de la misma es ajustar la imagen y mensajes de la marca al universo en que viven cotidianamente esos individuos5 para lograr atraer su atencin %acia nuestros productos y lograr que elijan nuestro producto por encima del resto de la competencia )ctividad )ctividad &K Punteo act a Elabore una s-ntesis de las caracter-sticas y aspectos que deben reunir las marcas b )nalice las caracter-sticas que tienen las marcas seleccionadas en la actividad anterior

T1 Plan de (recios T4t Ppal Una ve, determinados los aspectos relacionados con el 3ar2eting y el Aranding de nuestros productos debemos continuar %acia la resolucin de los aspectos restantes de nuestro Plan comercial En primer lugar5 avan,aremos en la #ijacin de los precios al que o#receremos nuestros productos al consumidor La pol-tica de precios adoptada por una empresa contempla dos aspectos vitales de la estrategia de gestin de la empresa5 por un lado5 las caracter-sticas del mercado y el producto5 la especi#icad del tipo de distribucin elegida y la estrategia comunicacional elegida para promocionar nuestros productos Por el otro5 se encuentra el presupuesto5 el capital con el que contamos y la rentabilidad pretendida para el emprendimiento En

consecuencia el precio #ijado condiciona a la empresa en tres aspectos centrales9 Punteo El precio puede a#ectar en el nivel de demanda para los productos de una empresa5 en #uncin de su competitividad #rente a la competencia Una mala decisin en este sentido puede condicionar el nivel de actividad del emprendimiento El precio #ijado para el producto de#ine la rentabilidad del emprendimiento5 en #uncin de los costos del emprendimiento El precio #ijado tambin a#ecta la imagen de un producto5 ya que la #ijacin del mismo en niveles elevados puede %acer que los consumidores lo identi#iquen como un producto de elite5 mientras que si la opcin es o#recerle el producto por debajo de los valores del mercado la percepcin que puede generarse es la de un producto barato y de dudosa calidad

T4t Ppal En consecuencia al elaborar nuestro plan de precios5 debemos encontrar un delicado equilibrio entre todos los #actores mencionados Un buen criterio a adoptar es tener un claro conocimiento de los precios del mercado5 cuales son los mecanismos que interact7an en su #ormacin ;para entender m*s acabadamente este concepto podemos remitirnos al concepto de cadena de valor desarrollado en la Unidad & del presente mdulo< y entender cuales son mis #ortale,as y debilidades5 y mis ventajas comparativas #rente a la competencia En todo caso5 tambin5 debo tomar como criterio el no arriesgar mi emprendimiento #ijando precios en valores que no alcancen a cubrir los costos5 como estrategia para incrementar mis vol7menes de ventas T1 Plan de ventas T4t Ppal Por 7ltimo5 una ve, establecidos la imagen y el precio de mis productos el 7ltimo aspecto que debemos considerar para #inali,ar el armado del plan comercial del emprendimiento es lo re#erido a la organi,acin de las actividades de venta de la empresa El aspecto esencial de esta etapa tiene que ver con la plani#icacin de las distintas etapas y actividades involucradas en el proceso de venta en #uncin de lograr un equilibrado balance entre entradas y salidas de stoc2s y utilidades en la empresa Para ello es #undamental estructurar las tareas en #uncin de metas y objetivos5 que le planteen una misin a las #uer,as de ventas de la empresa "e esta manera5 este esquema garanti,a el control de todos los #actores involucrados en el proceso5 al tiempo que impone normas de procedimiento y patrones que

permiten medir el rendimiento y la productividad individual de cada gente en particular y del equipo de ventas en general "entro de esta estructura de planeamiento tambin es #undamental %acer un espacio para el desarrollo de planes de contingencia que permitan compensar las turbulencias que pudieran surgir en el proceso de comerciali,acin del producto5 ya sea por causa de problemas internos en la empresa como por cambios en el conte4to macroeconmico del pa-s T1 0iclo de vida de un (roducto T4t Ppal Una ve, que un producto sale al mercado y ocupa su lugar en el mismo se inicia lo que en la bibliogra#-a de mar2eting se conoce como ciclo de vida del producto Este concepto simplemente nos #acilita el an*lisis de la evolucin de las ventas de un producto5 identi#icando objetivamente distintas etapas de ese proceso En consecuencia5 el seguimiento de la evolucin del producto es una %erramienta vital del plan comercial5 ya que es el instrumento a partir del cual se mide5 no solo5 la aceptacin del producto en el mercado5 sino que tambin nos permite ver el impacto que tienen las distintas campa/as de promocin implementadas por la empresa "e esta manera el emprendedor cuenta con una %erramienta que le permite ir controlando la evolucin de su negocio5 permitindole de esta manera ir ajustando y corrigiendo distintos aspectos de su estrategia comercial en pos de alcan,ar los objetivos propuestos ) continuacin5 le presentamos el gr*#ico que representa el ciclo de vida de un producto

$r*#ico

FA8-8 *-# 0)0#

*- E)*A *- U< P; *U0T

)<T; *U00)H<

Aajo volumen de ventas Grentabilidad negativaH $ran inversin tcnica5 comercial y de comunicacin $ran es#uer,o para poner a punto los medios de #abricacin "i#icultades para introducir el producto en el mercado "edicacin especial del equipo de ventas )scenso vertical de las ventas 1e alcan,an elevados porcentajes en su mercado potencial 1e va per#eccionando el proceso de #abricacin 1e reali,an es#uer,os para aumentar la produccin Empie,an a aparecer nuevos competidores en n7mero creciente 0ostes de #abricacin todav-a altos Precio elevado Las ventas siguen creciendo5 pero a menor ritmo Las tcnicas de #abricacin est*n muy per#eccionadas Los costes de #abricacin son bajos $ran n7mero de competidores Aajan los precios de ventaZ puede llegarse a la luc%a de

0;-0)M)-<T

MA*U;-V

precios

$ran es#uer,o comercial para di#erenciar el producto La ca-da de las ventas a#ecta la rentabilidad del sector La empresa debe evaluar si redise/a su estrategia comercial o si abandona el producto y lo discontinua

*-0#)E

)ctividad )ctividad +E Punteo act a 1e/ale los obst*culos y oportunidades #ortale,as y debilidades de cada #ase b Presente alternativas para resolver las di#icultades o los problemas de cada una c Observe el siguiente gr*#ico de ventas identi#ique las #ases y vincule con la situacin del conte4to Evalu si redise/a el producto $r*#ico d Oue aspectos o #actores deber* considerar para tomar la decisin e 3encione los posibles cambios que pueden producirse en el conte4to que provocar-an la #inali,acin del ciclo de vida de un producto

T1 0ontrol de gestin T4t Ppal Para cerrar el presente mdulo retomamos en este 7ltimo punto un concepto que ya %emos desarrollado en las unidad 1 y & Est* claro que la gestin de un proyecto se compone de dos etapas bien di#erencias en sus contenidos5 sus din*micas y sus #unciones

En primer lugar5 al inicio del proyecto la primera etapa tiene la #uncin de pensar y trabajar los aspectos generales del proyecto5 as- como tambin tra,ar los objetivos generales para la organi,acin En esa etapa el trabajo principal de la gestin es elaborar el Plan de 6egocios del emprendimiento5 consider*ndolo como la matri, a partir de la cual se eregir* posteriormente el negocio )%ora bien5 una ve, puesto en marc%a el negocio5 se inicia la segunda #ase de la gestin 8 en esta la #uncin de la misma var-a sensiblemente5 ya que pasa a controlar el #uncionamiento peridico de la organi,acin y sus procedimientos a #in de garanti,ar el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente 0omo podemos observar en el esquema que presentamos en la Unidad & del presente mdulo5 e4iste entre la gestin y la administracin de las operaciones de una empresa un claro proceso din*mico de interrelacin y retroalimentacin En ambos sentidos circulan in#ormacin5 objetivos5 resultados5 directivas Es decir que el plan inicial5 una ve, llevado a la pr*ctica y puesto en marc%a ira5 por un lado5 ajust*ndose en #uncin a la realidad del mercado en el que se inserte la empresa5 y por otro lado5 ampli*ndose o retrayndose en #uncin de las amena,as y oportunidades que reporten las operaciones de la empresa en dic%o mercado T2 -l ta!lero de co'ando T4t Ppal En este sentido en los 7ltimos a/os se %a populari,ado la utili,acin del 'Tablero de comando( como %erramienta para el control de gestin de una empresa Esta %erramienta generalmente se reali,a a travs de programas in#orm*ticos como el E4cel y:o m*s complejos "avid 6orton y Fobert Daplan en 1KKE desarrollaron y comen,aron a utili,ar esta %erramienta como un sistema de medicin aplicado a la gestin de empresas 1eg7n los autores5 el tablero comando #unciona combinando los indicadores de desempe/o tradicionales ;#acturacin5 productividad5 consumo de energ-a5 etc < que est*n relacionados con las actuaciones pasadas de la empresa5 con indicadores de desempe/o que est*n relacionados con las metas a #uturo propuestas por la gestin de la misma El mismo organi,a sistem*ticamente las distintas in#ormaciones vitales de la organi,acin sinteti,ando todas las actividades imprescindibles para el #uncionamiento de la empresa Es decir que el tablero de comando permite reali,ar un an*lisis estructural5 situacional y evolutivo de la organi,acin en base a sus indicadores principales Una analog-a 7til para entender el #uncionamiento y la utilidad de esta %erramienta es pensar en el mismo como si #uera el panel de instrumento de un avin o un automvil Este tipo de instrumentos proveen al piloto de un montn

de in#ormaciones a travs de una serie de indicadores ) partir de ellas5 el conductor va teniendo un reporte din*mico del comportamiento del ve%-culo que esta manejando5 al tiempo que utili,a esa in#ormacin para ir tomando decisiones en #uncin de llegar al destino propuesto al momento de subirse al avin o el automvil 6ota para dise/o9 !magen del tablero de un auto y un conductor T4t Ppal 0omo ocurre con el panel de instrumento del avin o del auto5 en el panel de control encontraremos dos tipos de indicadores9 Punteo !ndicadores de actuacin9 $eneralmente miden regularmente distintos aspectos de un emprendimiento5 como por ejemplo9 nivel de #acturacin5 consumo energtico5 utili,acin de materia prima5 etc !ndicadores 'alarma(9 Este tipo de indicadores entran en escena cuando aparecen problemas dentro de la organi,acin $eneralmente la medicin de este tipo de indicadores depende de la combinacin de dos o m*s indicadores de situacin y est* sujeta a la implementacin de par*metros que imponen niveles m-nimos y:o m*4imos para una actividad Un ejemplo de este tipo de instrumentos puede ser un indicador que se active cuando la #acturacin se ubique por debajo del 'punto de equilibrio( estimado para el emprendimiento

T4t Ppal Una pr*ctica com7n con el tablero comando es la sema#ori,acin5 como una #orma de poder in#ormar a la gestin de las diversas actividades o *reas de la empresa que pudieran en#rentar problemas o registrar con#lictos 6ota para dise/o !ncluir una ilustracin de sem*#oro con luces semejante a la siguiente

T4t Ppal "e esta manera5 el tablero de comando radica en que le permite a la $erencia de la empresa un monitoreo peridico ;diario5 mensual5 trimestral5 etc < de las acciones de la empresa utili,ando como medida para el an*lisis diversos par*metros propuestos a partir de los objetivos planteados en el plan de negocios de la misma "e esta manera5 el tablero de comando observa5 mide y

eval7a5 a travs de distintos indicadores5 el avance de la estrategia propuesto por la gestin del emprendimiento 0on respecto al tipo de indicadores que puede contener este tipo de instrumento5 cabe se/alar que los mismos pueden ser de dos tipos9 Punteo

!ndicador cuantitativo9 est*n compuestos por un n7mero absoluto5 porcentaje5 #raccin o una escala de medicin $eneralmente miden diversos\ en #uncin de diversas cantidades que surgen a partir de mediciones objetivas de distintos #enmenos de la actividad de la empresa 0omo ejemplos podemos citar9 volumen de ventas de un negocio5 relacin costos directos en relacin al alquiler5 nivel de utili,acin de la capacidad productiva de una #*brica5 etc !ndicador cualitativo9 evaluar y describir percepciones y opiniones de los distintos actores involucrados en los procesos comerciales y productivos de un emprendimiento 0omo ejemplos que podemos citar9 el grado de satis#accin del personal con las remuneraciones5 el nivel de con#ormidad de los clientes con los servicios de ventas que brinda la empresa5 etc

T4t Ppal En consecuencia5 el n7mero de indicadores que pueden considerarse para la elaboracin de un tablero de comando es vasto y variado Por otra parte5 la pertinencia de los indicadores elegidos para la construccin de este tipo de instrumento estar* condicionada #uertemente por el grado de conocimiento que tengamos de la actividad en que nos desempa/aremos y la organi,acin que gestionaremos Entre los indicadores posibles a considerar se destacan9 Punteo 1 & + = > ? @ J 6ivel de #acturacin Qol7menes de venta 0ostos generales de produccin Productividad de la mano de obra de las diversas *reas )provec%amiento de la materia prima 0onsumo energtico 6ivel de stoc2 1ituacin de morosidad en clientes

T4t Ppal

En resumen5 la utilidad de esta %erramienta es5 en primer lugar5 la de %acer un seguimiento peridico ;semanal5 mensual o anual< de las actividades del emprendimiento En segundo lugar5 en #uncin de las metas planteadas permite estimar en que porcentaje las mismas se encuentran cumplidas o no 8 en este 7ltimo caso nos permite proyectar un pla,o determinado para su cumplimiento Por 7ltimo5 permite que desde la gestin se identi#iquen distintos #actores de con#lictos o problem*ticas que a#ectan a la produccin y conspiran contra el logro de los objetivos propuestos