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dun projet de
dveloppement
dmarche, dispositif,
indicateurs
Europact
Le suivi
Guide mthodologique
Fonds pour
la promotion des
tudes pralables
tudes transversales
valuations
(
septembre 2002
SOMMAIRE
Introduction 5
I. Les enjeux dune dmarche de suivi pour le projet 7
1. Le suivi dans le cycle du projet 9
Dfinition, rles et objectifs du suivi Construire le suivi dans loptique
dune gestion intgre du cycle de projet
2. Le suivi et lvaluation 15
Liaison et diffrenciation Le suivi-valuation
II. Construire une dmarche de suivi 19
1. Les niveaux et acteurs du suivi 21
Les diffrents niveaux possibles du suivi Les acteurs du suivi
2. Les composantes du suivi : dispositif, outils et indicateurs 23
Le dispositif de suivi Limportance de larticulation des
composantes et de la coordination densemble Les outils :
quels sont-ils, que recherche-t-on ? Les indicateurs de
suivi de lexcution dune action
III. Mthodologie de conception et de mise uvre du suivi 31
1. Conception du dispositif et des indicateurs 33
La mise en place du dispositif densemble Elaboration
des indicateurs Utilisation des outils et des indicateurs
2. Mise en uvre du suivi 38
Choisir, renseigner et actualiser les indicateurs Mthodologie
de collecte des informations de suivi
IV. Synthses : recommandations et fiches pratiques 43
1. Recommandations 45
4. Fiches pratiques 49
V. Annexes 55
1. Prsentation dun cas pratique 57
2. Dmarches et contraintes du suivi 60
3. Identification et suivi 62
4. Programmation et suivi 65
5. Mise en uvre et suivi 68
6. Evaluation, auto-valuation, cadre logique 78
7. Rfrences utiles 82
8. Participants aux diffrentes sessions 83
Le suivi
dun projet de
dveloppement
dmarche, dispositif,
indicateurs
Vronique Verrire
Europact
septembre 2002
GUIDE MTHODOLOGIQUE
Introduction
Face une exigence croissante damlioration du contenu des projets et limportance
accorde la mesure de leurs rsultats et effets tant par les partenaires et les bnficiaires
que par les financeurs institutionnels, le suivi se prsente aujourdhui comme un outil dvo-
lution des projets au service des diffrents acteurs.
Le suivi, comme les programmes de dveloppement, se situe dans un environnement consti-
tu 90% de facteur humain, 8% de pratiques, et 2 % de mthodes. La multiplicit des
situations ne permet pas davoir un schma unique proposer, quels que soient les con-
extes. Il apparat, de par nos propres expriences et celles partages avec des oprateurs
de projets, quen terme de suivi tout ce qui pourra tre systmatis le sera partir des pra-
tiques dacteurs relis des structures, et non dune bote outils, mme modulable.
Le suivi sintgre au projet ds sa conception, il peut tre :
une dmarche lgre de collecte rgulire dinformations cls permettant une informa-
tion / connaissance du projet (mise en vidence et mesure des carts) ;
une veille active induisant des ractions des temps dfinis du projet, sur une chelle
temporelle situe entre le court et le moyen terme (explication des carts) ;
une mthode plus volue de suivi-valuation utilise moyen terme avec une fonction de
gestion pilote (ajustements pour viter les carts et pallier les risques de drives).
Les dimensions suscites mettent en vidence que le suivi constitue un enjeu pour lvalua-
tion et que les deux dmarches, si elles savrent troitement corrles, dmultiplient leurs
efficacits rciproques. Le suivi-valuation, comme point de jonction de deux exercices sp-
cifiques, suppose une prise de recul vis--vis des donnes recueillies de faon en faire une
analyse chaud permettant un pilotage rel et qualitatif. Insr dans le rythme de lac-
tion, lexercice peut tre difficile mener mais il constitue un vritable enjeu pour la qualit
des actions.
Sans jusquici mettre en pril la pratique dvaluation (externe / mixte en cours de projet
ou ex-post), la capacit du suivi-valuation diriger le programme dnote que les mthodes
et formes dvaluation pourraient avoir voluer. Et que des pratiques renforces et effi-
caces de suivi-valuation seront porteuses de nouveaux dfis et dapproches renouveles.
En ce qui concerne le suivi de programme, ce sera la finalit voulue ainsi que lobjet du suivi
(variant en fonction de la complexit du projet, du jeu des acteurs, de la nature du projet et
de son domaine dintervention - entre technique, programme intgr) qui en dlimitera les
contours (dispositif mis en place) et les contenus attendus (utilisation / analyse plus ou moins
affine des outils et indicateurs).
5
1
Ce guide a t finalis en lien avec des exemples ou cas tirs dexpriences dONG, notamment partir
dchanges lors de quatre sessions de formation organises conjointement par le F3E et Coordination Sud
(PAFI), animes par Europact. La bibliographie des ouvrages consults et utiliss est reprise en annexe 7.
Nanmoins, intgrer le suivi et en crer les composantes, ne signifie pas non plus partir de
rien. Ainsi, ce guide vise proposer aux ONG (Sud et Nord) des pistes afin :
de crer des dispositifs de suivi permettant de conduire et dvaluer efficacement les projets ;
de renforcer la coordination et les capacits daction des divers intervenants lors de la mise
en uvre du suivi ;
de dmystifier le suivi, et de lui donner du sens par des illustrations pratiques ;
de sattacher au ct positif du pouvoir de linformation implicite au suivi, pour en faire
ressortir la capacit construire en transparence, sans occulter les jeux dintrts.
Par son contenu, ce guide a pour volont de permettre aux OSI de sapproprier et de com-
prendre la dmarche de suivi dans la conduite de projets associatifs. Le dispositif et les outils
du suivi doivent favoriser la comprhension sans cesse renouvele des attentes, enjeux et
modalits de fonctionnement ou de relation. Le prsent document articulera diffrents
aspects : une premire partie plus conceptuelle et une seconde, situe en annexe, voca-
tion illustrative qui reprendra des exercices et exemples pratiques (tirs dateliers de rflexion
avec les reprsentants dOSI).
6
Le suivi dun projet de dveloppement
Vouloir suivre serait se confronter ses fantasmes et tendre vers une exigence souvent bien
plus accentue envers le partenaire ou lextrieur quen interne sur le niveau du suivi, ses fr-
quences, son degr de prcision Ceci en passant du rien au tout, ou de linsatisfaction la
pression, en dsirant le maximum (mme linutile), car si lon fait mine dignorer que cest
impossible, cela devrait tre ralisable.
Pouvoir suivre serait affronter ses inhibitions envers des investissements, des moyens nces-
saires, du temps, de la concertation et de nouvelles techniques mettre en place, vus comme
des contraintes pour les intervenants. Cela en se disant qu limpossible nul nest tenu, que le
suivi est difficile, faire voluer sans cesse, et donc quassurer une base crdible, sans
approfondir, peut suffire en faisant le pari dune issue favorable.
Savoir suivre pourrait tre de construire avec ralisme et crativit les possibles instruments
de pilotage, danalyse et de dveloppement du projet.
Les enjeux dune
dmarche de suivi
pour le projet
premire partie
(
DFINITION. Le suivi est un processus continu de
collecte et de traitement d'informations. C'est une
activit interne l'excution d'une action. Le suivi
est une dmarche de gestion et de connaissance
approfondie, volutive et critique de l'action en
cours de ralisation.
Au cours de la priode de ralisation d'un
programme ou d'une action, il est important
de savoir tout moment o en est l'excu-
tion, afin de conduire le projet de manire
effective et efficace, en tenant compte des
volutions de lenvironnement global.
Lors de la mise en uvre dune action ou
dun projet, le suivi :
est une activit systmatique (quotidienne,
hebdomadaire, trimestrielle) ;
compare l'volution du projet aux prvisions
afin d'identifier des mesures correctives ;
intervient tous les niveaux de la mise en
uvre (administrative, financire ou opra-
tionnelle) ;
utilise rapports formels et communication
informelle (dialogue) ;
met l'accent sur les ressources, activits,
rsultats et diffrents sujets de suivi.
Dans le suivi, il faut faire le pari dun crdit sup-
plmentaire donn aux programmes, par une r-
ponse des mises en questions construites et
constructives, et non dune remise en cause.
Le dispositif de suivi qui vise assurer le
programme peut apparatre comme inscu-
risant pour les personnes charges de sa
mise en place, de le faire fonctionner, et de
lalimenter. Or, le dispositif est partager et
crer avec celui qui devra le piloter et qui
devra notamment en assurer la transparence.
Pour se pencher sur le rle du suivi lorsquil est ax sur
un projet (objectifs, actions, rsultats et acteurs), il
convient de prciser que son champ sera galement
fonction du ou des objets dfini(s) pour le suivi. Le
programme entendu dans son sens large va pouvoir
tre suivi en se focalisant sur diffrents facteurs, selon
sa nature, ses stratgies, ses objectifs dominants
Les diffrents objets du suivi
Le contexte dans lequel voluent les bnfi-
ciaires ou partenaires est souvent incompl-
tement peru dans sa complexit culturelle,
environnementale et donc en partie mcon-
nu La mesure de lvolution dun partena-
riat, dune quipe et dun programme ou de
latteinte des objectifs lorsquils sont dfinis
9
1. LE SUIVI DANS LE CYCLE DU PROJET
1. Dfinition, rles et objec tifs du suivi
Les rles du suivi pour une mise en uvre contrle
et hirarchiss est parfois insuffisamment
relie une volont de suivi qui contribue
couvrir lensemble des dimensions puis les
valuer
Ds lors, il est envisageable, et profitable en fonc-
tion des cas, de suivre galement partir doutils
spcifiques : un partenariat, un environnement, un
processus (dautonomisation par exemple), ou
encore le fonctionnement du dispositif de suivi en
lui-mme, de prfrence en relation avec laction de
dveloppement.
Dans le cadre de la conduite de projet , le
suivi est un instrument de :
de contrle : il induit la possibilit dun
pilotage attentif sil sattache vrifier que
les donnes recueillies correspondent aux
anticipations ;
de gestion avertie : les informations recueil-
lies et traites doivent stimuler l'analyse des
acteurs impliqus dans l'action. Le suivi per-
met de prendre des mesures pratiques,
d'apporter des corrections la mise en
oeuvre d'une action et des rorientations
techniques afin d'adapter ou de corriger l'ac-
tivit entreprise ;
de veille permanente et volutive : il favo-
rise, sur la base de la situation de rfrence,
lactualisation de l'tude de donnes sur les
acteurs, les niveaux dintervention, le con-
texte et lenvironnement, permettant ainsi de
percevoir les volutions et dadapter si
besoin les actions ou le projet ;
de prparation des temps dvaluation
participative et/ou externe, qui intervien-
dront aux stades importants de mise en
uvre dun projet ou la fin de celui-ci, et il
servira en faciliter lappropriation, la mesu-
re des effets et limpact.
Sans suivi, les contre coups considrer concer-
nent : les drives et les drapages possibles sans un
contrle effectif, le poids accord au subjectif et
dventuelles rumeurs , la perte defficacit et
lloignement par rapport lobjectif qualit du
programme, et moyen long terme, le risque trs
probable dun investissement bien suprieur dans un
projet sans suivi que dans un projet avec dmarche
de suivi vue comme conomie dnergie .
Implicites souvent, explicits de plus en plus par
recherche defficacit, les objectifs du suivi sont
troitement lis des lments de nature varie
pouvant dcouler des structures et responsables
investis, des financeurs, des intrts, des voca-
tions ou attentes individuelles, de groupes ou par-
tags entre partenaires
On peut considrer que le suivi a pour
objectifs principaux :
lobjectif gnral du suivi va tre de com-
parer les ralisations aux prvisions en ren-
dant possible une mise en vidence des
carts (en rfrence aux objectifs et leurs
rsultats). Au del du pilotage, leffet corrl
sera de ragir et de faire ressortir des ajuste-
ments envisager et des orientations ;
les objectifs spcifiques dune dmarche de
suivi concernent tant le programme lui-mme
que les acteurs, le partenariat , les strat-
gies dfinies, ou les bailleurs. Les effets
dpendront de lobjet du suivi (une fonction,
un poste, une activit, un mode opratoire)
mais peuvent tre focaliss sur une volont
dinscrire le suivi dans un processus dap-
prentissage et de passage de relais au Sud
pour le pilotage des actions.
Il est intressant de se rappeler, y compris
dans la conception du dispositif de suivi, la
ponctualit de sa prsence dans un espace
temps rel (plus tendu que la vie du pro-
gramme). La matrise de linformation, conf-
re par le suivi, nous place dans une position
favorable une recherche action sur les
modalits de suivi du fonctionnement et des
ralisations. Sur la dure de vie du program-
10
Le suivi dun projet de dveloppement
Les objectifs du suivi
me, celle-ci va contribuer la cration dun
cadre de rfrences partag et coordonn
au sein du dispositif ; en aval du programme
lui-mme, cette connaissance assurera des
bases de continuit.
Le suivi comme composante
dun systme
Lorsque lon souhaite positionner les projets
dans le cadre dune analyse systmique, on
constate quils manquent dindications et de
reprsentation en ce qui concerne les
mthodes, les modes opratoires ou les acti-
vits qui ne permettent pas de les rattacher
leur environnement (contraignant ou cata-
lysant). Ce manque de perspective peut
entraner des questionnements rptition
infertiles, dcals, inhibiteurs, souvent insa-
tisfaisants pour les diffrentes parties. Et
cela ne permet pas lentire valorisation des
forces, ni une ractivit sur les limites ren-
contres, internes comme externes.
Partir dune situation htrogne, que lon dcoupe
en secteurs homognes, permettra lanalyse avec
une plus forte acuit, cohrence et capacit de
recul. Arriver des lments de comparaison par
rapport des normes communment admises,
une mesure de la satisfaction par rapport aux
outils, puis une normalisation via lobservation
dans le temps.
En sus, le cadre de rfrences des structures
du Nord est souvent implicite, voire mme
de lordre de lintuitif Il existe des percep-
tions diffrentes (et parfois divergentes) tant
du corpus dassociation ou dorganisation
auxquelles lon appartient, que dune mis-
sion de structure, concrtise par un pro-
gramme, qui reste relier des positionne-
ments personnels.
On constate ainsi des difficults communiquer
autour dlments de projets, et de rle puis dob-
jectifs de suivi qui, demeurant implicites, se rper-
cutent mal en termes de messages, ou de mthodes
et de modes opratoires. Or cest par rapport ce
que lon est et ce que lon se laisse rciproquement
percevoir que lon construit.
Enfin, projeter des modes dorganisation et
de gestion (suivi-valuation) dans des soci-
ts qui nont pas les mmes interprtations,
des rgulations sociales et communautaires
spcifiques, et leurs propres rituels est
risqu. Un projet (mme de dveloppement)
cest souvent vouloir aller vite et tre
efficace pour dfendre une cause . Mais
cest aussi de fait lintroduction dun change-
ment et dune pression, face une demande
passive ou active, qui va dstabiliser des
jeux sociaux et des enjeux dintrts (le pro-
jet en devenant un part entire). Do lim-
portance dune expression transparente des
acteurs impliqus, pour pouvoir suivre les
changements (prvus ou non) et rguler les
pressions
Exemple dans une culture africaine. La famille est
considre comme le centre des amis, et par rap-
port ses proches, il est moins grave dtre dans
limposture sur sa capacit relle aider profes-
sionnellement un parent (pas de pouvoir de dci-
sion pour le recruter) que doser croire que lon ne
rend pas un service (refus dembauche). Les proc-
dures dans le projet et le suivi-valuation, partir
de fiche de fonctions, de qualification prcise et
dobjectifs atteindre, peuvent lever la contrainte
sociale pesant sur les acteurs.
Le suivi, adopt comme dmarche, pour
une vision renouvele du dveloppement
du projet
Pour avoir une vision globale et ne pas cou-
per son projet et son dispositif de lensemble
des lments pouvant lui tre relatifs ou
observer, lapprhension de la situation de
rfrence au point 0 du projet est primordia-
le. En cours de projet, continuer exploiter
les donnes existantes sur ltude du territoi-
re et envisager de produire ses propres don-
nes assure une utilisation large des infor-
mations accessibles auxquelles confronter
ses propres donnes.
11
Les enjeux dune dmarche de suivi
1. Introspection
qui suis-je, quelles sont mes intentions ?
2. Attention et prospection
qui est lautre, quels sont sa motivation,
ses intrts ?
3. Comprhension
quelles valeurs, quels enjeux, au sein
de quel environnement ?
4. Rflexion / identification
quels objectifs partags, quels acteurs,
quelles actions ?
5. Conception, organisation, planification
(y compris du dispositif de suivi)
6. Action / coordination / gestion
/ adaptation (lors de la mise en uvre)
7. Evaluation (ce qui sest fait, ce qui
navait pas t prvu et qui existe)
8. Recommandations /
prconisations
10. Introspection
9. Raction /
prise de dcisions
Sattacher ltude de la situation initiale et
dfinir ds lvaluation ex-ante ce que lon
sait, ce que lon est et ce quil sera important
de connatre (en validant laccs ou non aux
informations)
2
par rapport ce que lon veut
faire (processus, stratgie, partenariat, pro-
jet) revient se positionner dans une
dmarche intellectuelle de recherche
dcouverte apprentissage, pralable puis en
continu, au fil du dveloppement du projet.
Lensemble des dimensions (institutionnelle, op-
rationnelle, relationnelle) prendre en compte
dans la conception des projets de dveloppement
complexifie leur montage, leur suivi, leur gestion et
leur valuation. Concevoir le suivi ds lidentifica-
tion en facilite lefficacit.
La fiche d'action, de projet ou de pro-
gramme comme formalisation dl-
ments cls
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25
Construire une dmarche de suivi
suivre ?), la mthodologie de collecte des
informations ainsi que ce quelle implique, le
choix des outils
Il sagit de constituer un cadre de rfrences com-
mun, ngoci, prcis et coordonn.
Schmatisation dun dispositif de suivi
et dvaluation
Ce schma (cf. page ci-contre) reprend un cas
classique de projet de dveloppement. Le
pilotage du projet et du suivi est assur par
lONG du Nord en collaboration avec les res-
ponsables projet au Sud et de manire plus
loigne avec les bnficiaires, ainsi quen
coordination avec les bailleurs de fonds. Un
autre type de projet, plus avanc, intgrerait
une volont de renforcer la structuration et la
prennit du projet et du dispositif de suivi par
le recentrage de son pilotage au Sud. Il tien-
drait notamment compte de la complexifica-
tion des aspects institutionnels (acteurs,
cadre de concertation, financements dcen-
traliss) et le dispositif de suivi-valuation
deviendrait lui-mme enjeu et outil de trans-
fert et dautonomisation.
Le schma entend souligner la complexit
due une superposition dacteurs, dtapes,
de niveaux et denjeux tout au long des
cycles dynamiques dun projet. On peut
souligner ici :
quatre niveaux dacteurs : le bailleur au
Nord, lONG au Nord, le projet au Sud, les
bnficiaires au Sud ;
des logiques et positions dacteurs qui
rvlent des attentes particulires vis--vis
du suivi et de lvaluation ;
une dynamique dlaboration dindicateurs
et de choix doutils ;
des allers-retours entre suivi, suivi-valua-
tion et valuation (dans toutes ses dimen-
sions possibles, elles-mmes en interac-
tions) au cours des diffrentes phases pos-
sibles du projet : la circulation des informa-
tions suggre une dmarche danimation du
dispositif (et donc des acteurs) qui permettra
une relle valorisation et un enrichissement
rciproque des diffrents exercices ;
une progression dans la finalit mme du
projet (le but tant la prennisation des
actions) qui entend progressivement favori-
ser lautonomisation et la structuration.
Le dispositif mis en place recherchera une articula-
tion cohrente doutils, et dindicateurs quantitatifs
et qualitatifs dont les principaux devront rester
identiques lors du droulement du programme. Ils
seront aliments par des informations que lon
pourra observer et comparer.
Au-del de la complmentarit entre le suivi
des chiffres et de la qualit permettant
de vrifier que les activits se droulent com-
me cela tait prvu (et si non den expliquer,
justifier les carts), il est ncessaire dasso-
cier ce dispositif :
lexistant et une exploitation/capitalisation/
intgration de celui-ci ;
les indicateurs dapprciation dimpact des
actions en cours de ralisation (dfinis a
priori) ;
la coordination effective entre les respon-
sables du suivi, pilots et articuls.
Lutilisation doprateurs extrieurs dans la
conception et/ou lappui la mise en uvre
du dispositif de suivi peut donner aux acteurs
du projet une certaine prise de recul et donc
une marge de manuvre plus grande. La
2. Limportanc e de lartic ulation des c omposantes et de la c oordination densemble
possession des donnes du suivi et le posi-
tionnement accord par la matrise de linfor-
mation peut induire des attitudes dviantes
nuisant la dmarche de suivi, quand bien
mme celle-ci aura favoris la transparence
et le dialogue initial.
La mise en place de verrous palliant les pos-
sibilits de comportements nfastes (indi-
viduels, de groupes ou de structures), tant
entendu quaucun ne saurait tre considr
comme neutre, sera prendre en consi-
dration.
Il convient dadapter les outils mis en place aux
spcificits de laction, du projet ou du programme
ainsi qu ses intervenants (financeurs, parte-
naires, autorits locales et bnficiaires). De
mme, ils seront diffrents (contenu, type) selon
quils visent suivre lexcution dune action ou
dun projet ou bien le programme dappui lui-
mme.
En gnral, ils peuvent tre :
Des fiches de suivi : bien conues elles
constituent une base de recueil de donnes
et ncessitent ensuite un traitement de l'in-
formation pour permette le suivi de lexcu-
tion (performance) et lanalyse des indica-
teurs (volution des cots). Individuelle ou
bien rcapitulatives (pour un groupe, village,
zone), elles peuvent concerner : prts
octroys et remboursements, nombre de
puits raliss, volution des membres de la
banque de riz, tat de la trsorerie (comit de
gestion ou structures inter villageoise afin
doptimiser les ressources existantes en
fonction de sa situation), la prsence des
membres diverses runions, l'volution de
la situation des bnficiaires par rapport
leurs objectifs
Des tableaux de bord de gestion ou din-
dicateurs (tableau de bord constitu de
signes pour comparer et mesurer dans le
temps, par rapport dautres programmes
similaires, par rapport des donnes sem-
blables recueillies sur la zone) : ils doivent
tre simples, ralistes et facilement rensei-
gnables car il est ncessaire de leur faire
raconter le projet en confrontation avec le
pass, les normes sur la zone
Des bulletins ou lettres dinformation du
terrain (villages, groupements) vers lONG
locale et le partenaire au Nord. Ils permettent
de suivre lactivit dans son ensemble.
Des rapports mensuels ou trimestriels :
compilation des fiches de suivi ou autre for-
mat de rapport dactivit sur des modles
tablis, consolids ensuite par des notes de
commentaires diffrents niveaux dinter-
vention au Sud et au Nord. Ils sont ainsi
complts par tous les intervenants.
Lensemble des lments de rflexion sont
rpercuts nouveau vers les expditeurs
dorigine, puis vers les bailleurs de fonds.
Des diagnostics annuels : tat des lieux,
liste de problmes prioritaires, manire de les
affronter, moyens et budgets ncessaires mis
en lien avec les perspectives de financement.
Des prvisions mensuelles, trimestrielles
ou annuelles : sur la base de formulaires
permettant des comparaisons entre les anti-
cipations et les ralisations effectives.
Des documents de proposition dactions
qui sont ensuite prsents lors de runions
de concertation : suggestions de thmes de
26
Le suivi dun projet de dveloppement
3. Les outils : quels sont-ils / que rec herc he-t-on ?
formation, type dassistance pour lobten-
tion de crdit ou de subvention par lONG
ou par dautres bailleurs, dont lEtat et qui
peuvent tre compars entre eux et avec les
objectifs et la programmation initiaux (volu-
tion, richesse du contenu, au fil du temps).
Des bilans denqutes lgres ou de son-
dages : ils peuvent permettre dapprcier les
rsultats rgulirement et/ou des moments
charnire de laction.
Des missions de terrain, ateliers, tables
rondes, colloques ou comits de pilotage
DFINITION. Un indicateur est un signe objective-
ment vrifiable, que l'on peut mesurer ou observer
pour comparer les objectifs aux ralisations effec-
tives divers niveaux. Il doit tre :
fiable : mesure et interprtation identiques pour
tous les utilisateurs ;
spcifique et indpendant des autres : une seule
chose mesure la fois ;
mesurable et disponible des cots et dlais
acceptables ;
pertinent : se rapporte l'objectif, et le couvre
(temps, espace, contenu).
Les indicateurs mesurent la performance
du projet, ce sont des outils pour un
travail de suivi. Ils favorisent la transpa-
rence, les changes et la valorisation
de laction.
Dfini ds lvaluation ex-ante, lindicateur est
utilis pour suivre l'volution d'une action dans
le temps et peut tre soit quantitatif soit quali-
tatif. En cours de projet, il pourra sagir de dfi-
nir dautres indicateurs, alors que certains
conus lorigine ne seront peut-tre plus per-
tinents et seront supprims. Chaque action
entreprise sera examine dans ses diffrentes
dimensions afin de permettre la slection des
indicateurs, et il sera ncessaire didentifier
simultanment comment seront recueillies les
informations destines les alimenter.
Chaque aspect de lactivit, chaque type de
projet (projet gnrateur dactivits cono-
miques, programme impact social, projet
technique), ou encore langle considr de
laction (fonctionnement, organisation dmo-
cratique) ncessitera des indicateurs spci-
fiques.
Les indicateurs, adapts au projet et ce
quils veulent clairer, peuvent ainsi tre :
Investissement en temps
Moyens humains ncessaires.
Temps dchange, avec un vocabulaire
adapt pour faire passer les concepts.
Collecte dinformations et runions de
concertation.
Investissement financier
Salaires, quipements et autres moyens
matriels.
Valorisation des participations non finan-
cires.
Investissement technique
Comptences requises et formations ven-
tuelles ncessaires en France et localement.
Conception de documents produire
chaque phase et niveau dacteurs.
Faire participer lensemble des acteurs et
partenaires au Nord comme au Sud
Cest laide qui doit participer au projet des
personnes et non linverse. Lors de lidentifi-
cation puis de la mise en uvre dun projet
ainsi que dans la dfinition, la pratique et
lanalyse dun dispositif de suivi, la participa-
tion des acteurs peut prendre diffrentes
formes :
financire : elle est de plus en plus deman-
de et favorise lappropriation car on obser-
ve que le don est dmobilisateur et dres-
ponsabilisant.
matrielle : il faut valoriser le temps consa-
cr au suivi dans les budgets ainsi que des
cots dinvestissement locaux : matriel,
quipements, force de travail,
intellectuelle : les populations et parte-
naires ont des ides, de la crativit et des
pratiques ou expriences valoriser et int-
grer. Mais poser les bonnes questions et
favoriser le bouillonnement dides ncessi-
te un investissement.
Valider les possibilits de collecte
des donnes et dalimentation des
indicateurs et outils
Aux diffrents niveaux dacteurs et dac-
tions.
De manire rgulire et selon une frquen-
ce significative.
A des cots, temps et dlais acceptables
Sassurer de lactualisation du dispositif
lui-mme (outils, indicateurs, forme).
46
Le suivi dun projet de dveloppement
Prcautions prendre
Lharmonisation des attentes et intrts des divers acteurs autour des objectifs
du suivi
Lexplication du poids donn par chaque acteur aux diffrents signes observs
dans le suivi
Linterprtation, la fois pose et pese, des donnes du suivi sur des bases
claires
Qui va suivre? Importance du choix des acteurs du suivi et prcision des rles
et responsabilits chaque niveau. Quel appui extrieur serait ncessaire ?
Suivre quoi ? Ciblage et slection conjointe des aspects quil est significatif de
suivre
Autres partenaires :
le ministre de la Sant ;
l'Etat cambodgien ;
l'hpital communal et les centres de rf-
rences du district ;
Les lections communales qui se prparent
dans le pays crent de nouvelles dyna-
miques mais aussi une "politisation".
Pour l'heure la structure khmre assume dj
une bonne partie des responsabilits de l'en-
semble des ralisations sur le terrain. De son
ct, Vive le Cambodge reste principale-
ment charg de la recherche et de la gestion
des fonds et apporte un appui technique et
financier la structuration de SAM BATH,
celle des associations villageoises et encoura-
ge le projet de "health messenger" pour la for-
mation des agents de sant.
Acteurs impliqus : aprs plusieurs annes
de prsence active de Vive le Cambodge
et le relais qui est progressivement assur
par SAM BATH, les villageois qu'ils soient ou
non formellement organiss ont acquis la
capacit de formuler, et dans une certaine
mesure de grer les activits agricoles, et ont
organis le fonctionnement des centres de
sant par le biais des comits de gestion.
La "revue" mdicale est publie auprs de
tous les agents de sant des 4 districts, de la
commune et sur la rgion de Battambang
dans tous les centres de rfrences.
26 associations villageoises ont t cres et
officiellement reconnues ; elles totalisent
plus de 2 500 membres. Ces associations
grent directement les comits de gestion
des centres de sant.
Objectif du projet : amliorer de manire
durable les conditions sanitaires des popula-
tions locales et des personnes rfugies ou
rapatries de la zone
Objectifs spcifiques
Amliorer la qualit des soins dlivrs par les
agents de sant travaillant pour la population :
58
Le suivi dun projet de dveloppement
Ac tualit
bnficiaires directs : agents de sant, infir-
miers, sages-femmes, travailleurs sociaux et
instituteurs, comits de sant locaux ;
bnficiaires indirects : les familles cibles
et suivies dans le cadre du programme.
l Amliorer la situation sanitaire des familles :
avec en bnficiaires directs les popula-
tions rfugies ou rapatries et les popula-
tions locales ;
par le renforcement de la gestion des
centres de sant et leur fonctionnement opti-
mal.
Aprs 4 annes, les activits de sant ont
t quasi intgralement prise en charge par
lassociation khmre et le dsengagement
de Vive le Cambodge est en cours, SAM
BATH est donc en mesure :
dappuyer les comits locaux de sant, le
actions de formation avec des intervenants
extrieurs et le comit de rdaction du
magazine de sant ;
de susciter et de soutenir les initiatives des
groupes de base tant en agriculture qu'en
organisation communautaire autour d'activi-
t de micro crdit, de banques de riz
Description des activits et des moyens
Formation mdicale des agents de sant et
publication de la revue, avec recouvrement
des cots progressifs.
Appui la structuration des VDC et comi-
ts de gestion par la formation des per-
sonnes ressources.
Pour mettre en place un dispositif de suivi de ce
projet, diffrentes tapes seront dcomposes dans
les annexes 2 5, proposant des outils et indica-
teurs, intgrs dans leur contexte, sans volontaire-
ment finaliser un dispositif fig. Chaque dispositif
devant tre construit en fonction du cadre dans
lequel il sera amen voluer, en fonction de son
objet et de la finalit attendue.
59
Annexe 1
Dmarche
Il est intressant de bien positionner le suivi
comme une dmarche tout au long du cycle
de projet, laquelle dmarche se concrtisera
par des tapes diffrentes, de la mise en place
du dispositif son exploitation optimale et son
adaptation au projet, au partenariat
Il importe de considrer que cette dmarche
associe ds son dmarrage la pluralit din-
tervenants implique dans le projet, notam-
ment au niveau local. Le suivi, comme moyen
de renforcement des comptences et de la
lisibilit / valorisation des actions, pose ga-
lement la question de la rpartition des rles
et des fonctions entre les acteurs.
Toutefois il est possible de souligner bon
nombre de contraintes qui peuvent consti-
tuer des freins ou des blocages la volont
de mettre en place une dmarche de suivi.
Quelles contraintes dpasser par un dia-
logue entre acteurs et une adaptation du
dispositif leurs attentes et capacits ?
Les contraintes peuvent relever :
De la perception :
Peur du changement
Acceptation dune nouveaut (par le parte-
naire ou les quipes Nord)
Recueil des ides du partenaire
Clart dans la dfinition des objectifs du
projet
Partage dune vision commune du projet
Stratgie globale tenant compte des diver-
gences dintrts aux diffrents niveaux
dacteurs
Problme de communication : terminologie
et concepts
Fiabilit des donnes
Peur du dsengagement (pour le Nord
comme pour le Sud)
Fausse bienveillance du Nord peut condui-
re avoir un certain niveau dexigence
Second degr : bailleurs, reproductibilit,
autonomisation
De contraintes techniques fortes
partages au Nord et au Sud :
Nature du partenariat
Temps et distance
Ecrit (la formalisation)
Cot et financement par des bailleurs
Comptences et ressources humaines au
Nord et au Sud
Capacit technique recueillir des infor-
mations
Planification oprationnelle
Cohrence du dispositif
Rythme et frquence du suivi
60
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 2
Dmarches et contraintes du suivi
Adaptation des outils au projet versus cal-
quage de mthodes.
Ncessit de se fixer un dlai.
De contraintes extrieures au projet,
devant tre prises en compte
Connaissance gographique, conomique,
politique du pays.
Diagnostic de la zone ou rgion.
Expriences dautres intervenants.
De contraintes culturelles et
interculturelles
Connaissance de lautre, fonctionnement
du partenariat et de soi-mme.
Langue et communication orale.
Dfinition des acteurs, leurs rles et leurs
responsabilits.
Enjeu affectif, risque de rupture de la
confiance.
Consquence selon le rsultat : chec,
rorganisation
Par exemple, il sera important dapprcier le
plus clairement possible les attentes relles
de chacun, et de les distinguer des attentes
supposes (cf. tableau ci-dessous).
61
Annexe 2
Apprcier les attentes de chacun
Activit
Activit de prvention pour
amliorer la sant infantile.
Action de reboisement.
Activit de cultures marachres.
Attentes des bnficiaires
Bnficier de la distribution de
vivres gratuites.
Satisfaire les attentes de lONG
dappui pour tablir un climat de
confiance et solliciter un appui
pour la construction des puits.
Accrotre les revenus.
Attentes de lONG dappui
Suivi de la sant infantile.
Baisse de la mortalit infantile.
Conserver les sols.
Amliorer lquilibre
alimentaire.
Prsenter la problmatique et
les acteurs en prsence
Identification des destinataires directs,
indirects ou relais de laction.
Etude des oprateurs potentiels sur la zone
dont lintervention une incidence.
Problmatique considrer dans la logique
dintervention pour transformer les destina-
taires, dont on aura tudi prcisment la
situation, en bnficiaires rels.
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Au cours des diffrentes tapes, il sagira de
mettre laccent sur :
Etape 1 : possibilits dachat de crales
Quelle zone a reu largent, combien, pour
quel tonnage ?
Qui a achet (personne physique ou comi-
t ; membres ou non-membres) ?
- Quand ?
- Dans quel village y a-t-il eu achat, quand
par rapport au planning ?
- O a-t-on stock et comment ?
- Qui est charg de la gestion des stocks,
comment a-t-il/elle t choisi/e ?
- Quel cahier de suivi et quelle tenue ?
75
Annexe 5
Quels autres outils de suivi utiliser ?
Exemples
PROJET DE CRDIT DES AGRICULTEURS PRATIQUANT UNE NOUVELLE TECHNIQUE D'AGRICULTURE INTENSIVE
Fiche descriptive d'un crdit
Bnficiaire : . . . Crdit : moyen terme 3 ans, intrt 10%
Village : . . . Objet : moulin mil
Date / Crdit obtenu / Annuit y compris intrt / Rembours / Reste rembourser
Fiche d'volution d'un crdit
Crdit : court terme, 8 mois 8 % Cibles : agriculteurs
Nom du bnficiaire / Montant prt / Montant rembourser / Date prvue du remboursement /
Remboursement : date, montant
PROJET DE CULTURE DE COTON PAR UNE COOPRATIVE AGRICOLE INDPENDANTE
Fiche de culture
Produit Prvisions Ralisation Ecart Explication
Coton Superficie : 14 ha 7 ha 2,5 ha Dfrichement insuffisant
Rendement : 1 t/ha 0,8 t/ha 0,2 t/ha Fumure nglige
Prix vente : 85 Fcfa/kg 80 Fcfa aucun
Recette : 100 000 Fcfa 500 000 Fcfa 200 000 F
Charges Prvisions Ralisation Ecart Explication
Semences
Engrais, etc.
Quels axes cls pour suivre lvolution de lautonomie dune banque de riz collecti-
ve dans une perspective de dsengagement ?
Exemple : projet intgr, Nord-Ouest cambodgien, niveau charg de suivi local.
Etape 2 : Capacit assurer le transport
des crales moindre cot
Qui est venu enlever (convoyeur, mobilisa-
tion communautaire de membres) ?
Avec quel moyens (fonds du projet, res-
sources propres du comit) ?
Combien a-t-il enlev ?
Qui lui a livr, comment a-t-il livr (manu-
tention) ?
Quand et correspondance avec le calen-
drier ?
Etape 3 : Apprciation de la rception
des crales la banque de riz
Quand aton rceptionn par rapport la
programmation ?
O aton rceptionn ( la banque, chez
le responsable du comit) ?
Qui a dcharg (bnficiaires, membres du
comit de gestion, transporteur) ?
Procdures de vrification du tonnage d-
barqu (par qui et comment ?).
Etape 4 : Qualit de la gestion des crdits
de riz aux bnficiaires cibles et vente du
riz rcolt
Comment a-t-on fait le partage entre les
villages bnficiaires ? entre les membres ?
Qui est nomm grant dans chaque village
(personne, groupe, lus ou nomms) ?
Quels sont les rglements intrieurs (dfi-
nis par le projet ou par les associations de
gestion et revente du riz) ?
Quelle application relle ? Mentionner le
rapport mensuel du bilan de la revente avec
les grants / comit de gestion de la banque
de riz pour voir si les rglements sont appli-
qus et bien connus.
Etape 5 : Ressources financires et fonds
de roulement
Comment le reversement de largent pro-
duit de la revente est fait aux responsables
du comit de gestion ?
La somme en caisse assure-t-elle les
rmunrations et investissements ?
Qui fixe les prix, est-on trs dpendant du
march ?
Collecter/vrifier les reus, sassurer que le
comit a revers largent aux membres ?
Etape 6 : Recueil dinformations auprs de
la population
Enqute auprs des villageois bnficiaires
sur le bien fond de cette banque de
crales, sur ces rsultats, sur le fonctionne-
ment et collecter les avis pour le futur
76
Le suivi dun projet de dveloppement
N de Nom Nombre de personnes Quantit de paddy Somme Quantit
membre dans la famille disponible emprunte apporte
dans le grenier
Date de Dates de Quantit rembourse Intrt Argent Signature Signature
rception rembrousement en nature ou rembours emprunteur receveur
en argent
Exemple de fiches de suivi diffrents niveaux dacteurs
Cahier de suivi au niveau du comit de gestion villageois
Cahier de suivi par village au niveau de lassociation locale
Rapport d'activits de la Banque de riz collective
77
Annexe 5
N Nom Nombre Quantit de paddy Autre
Quantit totale de A rembourser Dj rembours Somme
paddy emprunt Somme due Intrt Somme due Intrt prise
1
2
VILLAGE : COMMUNE :
2001 Somme totale de paddy due Nombre de famille Somme dintrt
Somme dj rembourse Nombre de famille Somme dintrt due
2002 Somme totale de paddy due Nombre de famille Somme dintrt
Somme dj rembourse Nombre de famille Somme dintrt due
Emprunteurs pour acheter des engrais
Nombre de familles Somme de paddy
Nombre de familles ayant dj rembours Somme de paddy
Rembourser pour diminuer la somme due Familles Somme de paddy
Nouvelles inscriptions : Nombre de familles Nombre de personnes
Somme due Somme mise dans la grange Somme emprunter
Quantit totale du paddy dans la grange
Besoin annuel Nombre de famille
Quantit du paddy sortant de la grange
Somme distribue aux membres Nombre de famille
Le reste est du
Somme distribue aux granges de riz des :
Village Commune Somme de paddy
Village Commune Somme de paddy
Somme manquante
Somme emprunte par les villageois aux granges de riz des :
Village Commune Somme de paddy
Village Commune Somme de paddy
Fait , le Sign : Comit de gestion et Association locale
Evaluer, cest analyser les rsultats par rapport aux
objectifs en vue de porter un jugement objectif, et
ventuellement de dterminer des orientations et
donc de faire voluer si besoin.
Cest galement un outil pour guider la
rflexion des responsables en vue de lam-
lioration dune action, dun programme, dun
projet de dveloppement. Lvaluation doit
permettre de dterminer les acquis conso-
lider, les orientations modifier et les
moyens mettre en uvre.
Une valuation utilise les outils et donnes
du suivi. Elle sert :
Les tapes :
- situer lauto valuation dans le contexte
global du partenaire local ou des bnfi-
ciaires (organisations paysannes, groupe-
ments) ;
- dfinir des critres et des indicateurs ;
- encadrer la recherche des rsultats.
Lanalyse de la situation
Analyse du contexte du projet : cest--dire
le cadre gnral dans lequel se situe le pro-
jet et lanalyse des problmes quil doit
rsoudre.
Analyse des objectifs : description de la
situation future quand les problmes seront
rsolus.
Analyse des stratgies : identification puis
choix dune stratgie.
La planification
Cf. tableau page suivante.
Lapplication
Comme pour chaque dispositif de suivi va-
luation, il sagit de bien dfinir les diffrents
acteurs et leurs rles respectifs : qui fait
quoi ? Quelles sont les responsabilits de
chacun ?
Le cadre logique dans lvaluation
Le cadre logique est utilisable soit aprs plu-
sieurs annes de mise en uvre du projet
(valuation ex post), soit lorsque le projet est
excut (valuation de fin de projet).
Lvaluation de projet fonde sur la mthode
du cadre logique comporte 4 volets :
crer une structure de contrle et dvalua-
tion : le cadre danalyse logique doit tre
adopt par les participants au projet (au
Nord comme au Sud), et dans une planifica-
tion dtaille ;
PRVUS
RALISS
A PRVOIR
OBJECTIFS
1) Que voulions nous
atteindre via cette activit ?
7) Aujourd'hui que cher-
chons nous atteindre en
animant cette activit ?
MTHODES
2) Comment voulions-
nous y parvenir ?
4) Comment avons-nous
fait en ralit ?
8) Aujourd'hui comment
allons-nous le faire ?
MOYENS
3) Quels moyens voulions
nous y consacrer (temps,
dplacements, matriel,
fonds) ?
5) Quels moyens avons-
nous consacr en ralit ?
9) Maintenant quels mo-
yens y consacrer, ou les
trouver ?
RSULTATS
Quels rsultats voulions
nous atteindre ? pour-
quoi ?
6) Quels rsultats prcis
avons nous obtenus ?
Intgrer l'valuation des
populations !
Quels rsultats voulons-
nous obtenir, pourquoi ?
Ils peuvent tre utiliss aussi au niveau de l'quipe du projet
Lutilisation du cadre logique
81
Le suivi dun projet de dveloppement
organiser un systme interne de collecte et
de diffusion de linformation ;
fonder le contrle et lvaluation sur la par-
ticipation et la rflexion conjointes et appli-
quer les rsultats au systme de dcision du
projet ;
communiquer ces rsultats et autres ren-
seignements utiles au personnel du projet et
aux organismes extrieurs (de financements,
homologues, partenaires publics ou autori-
ts locales).
Intrts et inconvnients de la mthode
Intrts
Favorise la rflexion au sein de lorganisme
qui assure lexcution du projet.
Lance des avertissements avant que les
choses commencent mal tourner afin que
des mesures correctives puissent tre
prises.
Amliore les modalits de compte rendu et
fait en sorte quils prsentent plus dintrt
pour les responsables et le personnel local,
lorganisme de financement et les autres
structures intresses.
Facilite et amliore lvaluation du projet,
tant sur le plan interne que sur le plan
externe.
Inconvnients
Ncessite du temps pour sa mise en uvre
ainsi que des quipes correctement for-
mes.
Approche parfois subjective
OBJECTIFS GLOBAUX
Pourquoi le projet est-il
entrepris
Objectif spcifique
Quel effet particulier
attend-on du projet ?
Rsultats
Quels rsultats le projet
se propose datteindre ?
Activits
Comment le projet comp-
te atteindre ces rsultats ?
LOGIQUE
DINTERVENTION
INDICATEURS
OBJECTIVEMENT VRIFIABLES
Comment mesurer
le degr de ralisation
des objectifs ?
SOURCES
DE VRIFICATION
O trouver les
donnes requises
pour mesurer
les indicateurs ?
COTS : COMBIEN
COTERA LE PROJET ?
HYPOTHSES
Quels sont les
facteurs externes
revtant de
limportance pour
la ralisation des
objectifs ?
Site www.worldbank.org/poverty
Judy Baker 1999, Evaluating the poverty impact of projects. A Handbook for practicionner.
G. Rubio, G. Prennushi, et K. Subbarao, Suivi et valuation.
Poverty tool kit collection.
Lucien Godin, Lavenir des villes africaines.
Site www.foodaid.org
Site www.dial.prd.fr
Jean David Naudet, Bien savoir ce que lon ignore.
Site www.socwatch.org
Suivi de Copenhague V.
Site www.iied.org.
Exemples dvaluations en ligne.
Site www.msi-inc.com
Assessing the impact of microenterprise Services. Draft manual.
82
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 7
Rfrences utiles sur le web
Session du 27/04/01
Odile MONNIN Jeunesse et Solidarit Internationale
Marion CROUIGNEAU Enfants Rfugis du Monde
Elsa VANDEN BOSSCHE Peuples Solidaires
Pierre JOBERT Peuples Solidaires
Corinne PALLY ADER
Julie BERGER Secours Populaire Franais
Fabienne KARHAT Fondation Energies pour le Monde
Sandra THAMMAVONG Peuples Solidaires
Laurne LECLERCQ Action Mopti
Sophie LEWANDOWSKI Vtrinaires Sans Frontires
Bndicte PASIECZNIK AFDI
Perry Coordination Sud
Marie DORLEANS Coordination Sud
Caroline BRANDT F3E
Session du 04/10/01
Eric BERNARD Accessit
Youssouf ONGOIBA AIVM / Svar
Bertrand QUINET Bioforce
Walter PRYSTHON CCFD
Andras KORB Cits Unies France
Martin PERICARD Ecoliers du Monde
Harlem FRIGA Enfants Rfugis du Monde
Anne LEYMAT Fondem
Bernard GAY Gret
Lionel SCHUTZ Handicap International
Anne CARPENTIER Inter Aide
Ivan DEDESSUS LE MOUSTIER Maison Internationale de la Ville de Rennes
83
A QUOI SERT UNE VALUATION ? ANNEXE 8
Participants aux diffrentes sessions
Emmanuel SOUBIRAN Office Montreuillois des Relations Internationales
Nathalie MOUZAY Partage
Jean FREMONT Secours Populaire Franais
Annabel INSUA F3E
Marie DORLEANS Coordination Sud
Session du 19/10/01
Holly ROUGIER Actions de Solidarit Internationale
Sandrine HOUSSAIS Auteuil International
Nicolas VERCKEN CCFD
Emmanuel COCHON CICDA
Daniel AUCLAIR EMDH
Walter PELEY EMDH
Anne MEYER-VALE FERT
Nicolas HEEREN Handicap International
Genevive GIRAUD Memisa France
Christine PAVOT Partenariat avec St Louis du Sngal et sa Rgion
Nuno FERNANDES SCD
Emmanuel VUILLOD SIDI
Emmanuel BAYLE Vtrinaires Sans Frontire
Annabel INSUA F3E
Marie DORLEANS Coordination Sud
Sssion des 13 et 14/06/02
Ccile MINE Actions de Solidarit Internationale
Frdrique SAME EKOBO AFVP
Mathieu GUION AFVP
Antoine BRICOUT Aide Odontologique Internationale
Jocelyn RIO Aide Odontologique Internationale
Marie FERRE Clong Volontariat
Carine CAUDRON Croix Rouge Franaise
Marie-Agns BIAYS DEFI
Stphanie CAILLE GRDR
Arlette CHICHA GREF
Stphane MONTIER Guilde Europenne du Raid
Kouassi KONAN Mdecins de Monde
Anas ALBRIEUX SIDI
Yann CRESPEL Ville de Romans
Aurlie GABON F3E
Laurent DENIS F3E
Marie DORLEANS Coordination Sud
84
Le suivi dun projet de dveloppement
EUROPACT
Europact est une association de solidarit internationale dont lobjectif est de
contribuer amliorer la qualit technique et la gestion des actions de dvelop-
pement au bnfice des populations du Sud. Elle intervient en rponse aux
demandes dassociations, de comits de jumelage ou dautres organisations de
dveloppement.
Elle agit ce jour dans quatre domaines, sous la forme dun relais de comp-
tences, sans quipe permanente mais anim par 4 rfrents :
appui aux actions de terrain ;
appui aux structures ;
appui au recrutement ;
changes de mthodes.
Lorsquune organisation souhaite recevoir un appui dans lun de ces quatre
domaines pour une opration dtermine, le rfrent concern laidera cadrer
et prparer lopration et trouver le ou les intervenants adapts pour la mener
bien.
EUROPACT
44, rue de la Paroisse 78 000 Versailles (France)
Tl. : 01 39 02 10 98 Tlcopie : 01 39 53 11 28
e.mail : europact@worldnet.fr
32, rue Le Peletier
75009 Paris
T. 33 (0)1 44 83 03 55
F. 33 (0)1 44 83 03 25
f3e@f3e.asso.fr
www.f3e.asso.fr
Fonds pour
la promotion des
tudes pralables
tudes transversales
valuations
Constitu en avril 1994, le F3E est un outil cr et gr par des
Organisations de Solidarit Internationale (OSI).
A la disposition de ses membres, il facilite la ralisation dtudes
pralables, dvaluations et dtudes transversales, au moyen de
cofinancements et/ou dappuis techniques. Pour chaque tude
cofinance, les fonds proviennent du ministre des Affaires trangres,
de lOSI demandeuse et du fonds de prquation du F3E.
Lensemble des travaux soutenus constituent un capital de rsultats
pratiques et mthodologiques que le F3E diffuse et valorise auprs de
ses membres, ainsi que dautres acteurs de la coopration. Chaque
anne, il ralise une tude de capitalisation portant sur un enjeu de
laction non gouvernementale.
Le F3E organise galement des formations et publie des guides
mthodologiques sur les principaux thmes des tudes pralables
et des valuations.
Le F3E est aussi un lieu dchanges entre les diffrents acteurs non
gouvernementaux et les pouvoirs publics, favorisant ainsi une rflexion
commune sur les mthodes daction.
Titres dj parus dans la collection "Guide Mthodologique" :
L'valuation, un outil au service de l'action, Iram, dcembre 1996.
Prise en compte de l'impact et construction d'indicateurs d'impact,
Ciedel, juin 1999.