Sistemas Trayecto II Periodo III

SISTEMAS Trayecto II Periodo III
SISTEMAS Trayecto II Periodo III (MOD. I)

SISTEMA Es un conjunto de partes interrelacionadas que recibe entradas y entrega salidas procesadas. Se encuentra en un ambiente en el cual hay otros sistemas que interactan con l. Los sistemas pueden ser complejos en la medida que posean demasiados elementos (complejidad esttica) o demasiadas relaciones (complejidad dinmica). A su vez, los mismos elementos y relaciones podran tambin ser complejos. ELEMENTOS Partes que integran un sistema. El analista de sistemas es quien decide que elementos considerar a la hora de evaluar un sistema. Cada elemento, podra ser a la vez otro sistema (subsistema del original). Ejemplos: las partes de una computadora, de una flor, de una planta, de un rompecabezas, de un cuerpo humano, de un software, etc. RELACIN Es la manera en que interactan las partes del sistema. Por ejemplo: los cables de la computadora, los enlaces en los mapas conceptuales, etc. La forma que presentan estas relaciones caracteriza la estructura del sistema. Adems, la presencia de las relaciones trae como consecuencia que los sistemas tengan propiedades que no surgen de la sola existencia de sus elementos. EFECTOS El Trmino efecto suele entenderse como una medida de la influencia que tiene el sistema en el medio que lo rodea o en aquellos que necesitan de sus funciones. Pero es usado tambin en expresiones como las dos siguientes: Efecto de Palanca: Hay que poner especial cuidado a esta propiedad. Un pequeo cambio en el sistema puede generar un sistema totalmente distinto, sobre todo en la medida en que este cambio pequeo se realice en elementos o relaciones de los cuales dependan muchos otros. Es decir, modificar una relacin o elemento, puede modificar gran parte del sistema o su totalidad, debido al efecto palanca. Efectos Secundarios: Cuando hacemos una modificacin en el sistema, lo hacemos para lograr unas consecuencias que deseamos, no obstante, la modificacin trae otras consecuencias que no formaban parte de nuestros objetivos de cambio, estas consecuencias adicionales son llamadas efectos secundarios. ESTRUCTURA (SIMPLES) Con el adjetivo simples nos referimos a que un sistema podra presentar combinaciones de estas estructuras, en cuyo caso podramos llamarles estructuras combinadas o compuestas. Veamos algunas de las posibles estructuras simples: Lineal: Los elementos se encuentran uno a continuacin del otro y se relacionan slo con el que tengan adelante o atrs. Por ejemplo, en los procesos de produccin en cadena.
Ing. Hombreta Nayibe Rangel
Circular: Parecida a la estructura anterior, pero relacionando el primero y ltimo elementos para cerrar la cadena. Por ejemplo la topologa de anillo que presentan algunas redes. Matriciales: Pueden conseguirse elementos ordenados en series de filas y columnas, como en los arreglos multidimensionales de datos. Centralizada: Los elementos se unen a un elemento central. Como en las redes en estrella. Jerrquicas: Cuando hay una relacin de dependencia o sumisin de elementos con respecto a otros superiores. Por ejemplo, es la estructura que se observa en los organigramas. OBJETIVOS Para que un sistema cumpla con sus objetivos, deben tomarse en cuenta no slo sus partes y relaciones, sino tambin sus insumos y los productos que se esperan del sistema en s mismo. Todo debe organizarse y coordinarse de manera de cumplir con los objetivos y, al mismo tiempo, a partir de ellos. Las partes, y procesos del sistema no pueden definirse si no se han definido primero, de manera precisa, los objetivos que se persiguen. Como ejemplos de objetivos podramos nombrar los de un lpiz (escribir, borrar, sealar, etc.) o los de un computador (procesar informacin, servir de herramienta de comunicacin). ENTRADAS DEL SISTEMA Son los recursos que el sistema necesita para poder cumplir con sus objetivos, es decir, para producir la salida que se espera de l. Por ejemplo: un automvil necesita gasolina y agua para producir desplazamientos; una planta necesita agua, luz solar, nutrientes, etc. Las entradas pueden ser operacionales, en el caso de que sean utilizadas para llevar a cabo los procesos, o bien pueden ser materias primas, en el caso de que pasen a formar parte de las salidas. SALIDAS DEL SISTEMA Son aquellos productos por medio de los cuales el sistema exporta el resultado de sus operaciones. Por ejemplo: el automvil produce energa cintica y anhdrido carbnico: el ser humano, ideas, anhdrido carbnico, sonidos, trabajo, etc. Un sistema resulta viable en la medida que sus salidas positivas son ms que las negativas en su totalidad. Un sistema viable presenta las siguientes caractersticas: se autoorganiza (puede conservar o adaptar su estructura), se autocontrola (mantiene sus variables en ciertos rangos) y es relativamente autnomo (mientras disponga de sus entradas). AMBIENTE Es el medio en el que se encuentra inmerso el sistema, las salidas del sistema pueden afectar al ambiente y, dado que el sistema toma sus recursos del ambiente mismo, pueden entonces las salidas del sistema afectar a sus entradas, en cuyo caso hablamos de retroalimentacin. El ambiente o sper sistema tiene tambin sus elementos y caractersticas. Para nosotros, como

analistas de un sistema determinado, ser conveniente tomar como parte del ambiente slo a aquello que sea afectado por nuestro sistema o que le provea recursos. La frontera o lmite entre el sistema y el ambiente es slo terico y puede definirse fsica, funcionalmente o como una combinacin entre ambas. TOTALIDAD Este concepto hace referencia a la necesidad de ver al sistema como una totalidad de componentes y relaciones, verlo como una entidad individual, ntegra, con personalidad, que interacta con su entorno. Esto de la totalidad es un asunto de modularidad, para poder comprender un sistema es necesario que surja de una seccin bien definida del sper sistema, bien delimitada. CLASES Un sistema puede ser concreto (como el automvil) en caso de que al menos dos de sus elementos sean objetos o sujetos, y puede ser abstracto (como los sistemas numricos o mapas conceptuales). De acuerdo a su origen puede ser natural o artificial. De acuerdo a su complejidad puede ser simple o complejo (esttica o dinmicamente). Puede ser incluso dinmicos o estticos segn varen o no en el tiempo. Pueden ser continuos o discretos de acuerdo a la naturaleza de las variables que lo definen. Pueden ser determinsticos o probabilsticos segn sea o no posible anticipar sus resultados. Pueden ser abiertos o cerrados, en funcin de que haya o no un medio ambiente que se le pueda identificar. Y de acuerdo a otras varias caractersticas pueden ser: Jerrquicos, o piramidales cuando presentan relaciones de dependencia y subordinacin entre sus elementos. De Control, en el caso de aquellos en los que algunos elementos son claramente controlados por otros, como en una lmpara o en un televisor. Sistemas de Control Retroalimentados, en los que las entradas dependen de las salidas. Por ejemplo el sistema del llenado de agua de una lavadora, un termostato, etc. Retroalimentacin positiva: Esta propiedad generalmente consiste en un sistema que aumenta el nivel de sus entradas para lograr una salida ms intensa. Cuando decimos generalmente nos referimos a que los conceptos como intensidad son relativos a los objetivos del sistema. Retroalimentacin negativa: Busca disminuir el impacto de alguna(s) entrada(s) con la finalidad de moderar la intensidad de alguna(s) salida(s). Tanto en este caso, como en la propiedad

anterior, la idea suele ser procurar rangos o sostener las salidas en ciertos puntos en equilibrio. PROPIEDADES Propiedades Emergentes: Hay propiedades que surgen con el sistema que no estn presentes en ninguna de sus partes por separado. Como ejemplo podramos citar la motivacin que resulta de trabajar en equipo, la capacidad de creacin de seres vivos que posee una pareja, etc. Sinergia: Interesante resulta el hecho de que un sistema es ms que la suma de sus partes. La capacidad de un sistema es superior a la de la suma de las capacidades de sus componentes. Los elementos parecen tener capacidades latentes que slo pueden ser accedidas al actuar en conjunto con otros elementos. Una vara y un punto de apoyo pueden hacer que un hombre comn levante 300 kilogramos, pero le ser imposible levantarlos con la vara sin el punto de apoyo o con el punto de apoyo sin la vara. Entropa: Los sistemas tienden a desgastarse y convertirse todos en un sistema similar en funcionamiento y estructura, un sistema intil, un sistema muerto. Todo tiende a nivelarse con el resto de las cosas, pues hay un constante intercambio de energa entre todas las cosas. Polvo era, y en polvo se convertir? Algunos autores hablan de la Neguentropa, o propiedad que pueden tener o podemos adjudicarles a los sistemas de regenerar o sustituir sus elementos de manera de oponerse a la entropa, no obstante, esto es limitado al ambiente y a que persista la utilidad del sistema, cosa que nunca estar bajo su control total. Homestasis: Caracterstica y al mismo tiempo propiedad de los sistemas de tender a conservar algunas variables en equilibrio a pesar de que cambien algunas circunstancias en el ambiente o especficamente en las entradas del sistema. Normalmente la homestasis se logra en base a la retroalimentacin. Recursividad: Un sistema puede valerse de s mismo, o de un sistema similar, para cumplir con sus objetivos. Un ejemplo de recursividad puede observarse en la solucin matemtica de potencias enteras positivas, que puede ser definida como el producto de la potencia uno, por la potencia i1, donde i es el exponente de la potencia original. Equifinidad: ms comn en los sistemas que la propiedad opuesta (multifinidad), la equifinidad consiste en lograr los mismos resultados ante distintos valores iniciales de las variables de entrada.
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POSTULADOS DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS PRIMER POSTULADO: EXISTE UNA LGICA DE LOS SISTEMAS La Teora de Sistemas se funda en una idea de una LGICA DE LOS SISTEMAS APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lgica, muy somera por cierto, se puede dar idea de ella de una forma ms o menos deductiva, por intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones. DEFINICIN 1a: "Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en funcin de un fin" DEFINICIN 2a.: "Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que ligan las partes entre ellas y el todo" PROPOSICIN 1a. Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de la naturaleza de la parte, y externas en funcin del lugar que ocupa la parte en el seno del sistema. Cada parte, componente, elemento o subsistema tendr propiedades internas as como el sistema circulatorio consta de corazn, arterias y venas con caractersticas dentro del cuerpo humano, el sistema de frenos de un vehculo tiene propiedades internas, y en conjunto contribuyen al desempeo del sistema vehculo. En un equipo de ftbol los integrantes de la delantera tendrn sus caractersticas, buen dribling, estatura adecuada para el juego areo, capacidad para patear con las dos piernas, etc., que dan caractersticas al sub-sistema de ataque del club de ftbol. PROPOSICIN 2a. : Siempre que la estructura interna de la parte sea ms compleja que la estructura externa del sistema, las propiedades de las partes estn ms condicionadas por su naturaleza que por la configuracin del sistema, y viceversa. En el caso de los equipos de ftbol de gran vocacin ofensiva, es sta caracterstica del subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre el sistema equipo. El equipo Holands de los aos setenta propuso el llamado "Ftbol Total", en el cual no haba posiciones fijas en el campo, y todos los jugadores atacaban o defendan, segn las circunstancias del juego. Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que era una estructura de juego planificada y organizada, condicionaba las propiedades de las partes (jugadores). PROPOSICIN 3a.: Cuando la complejidad, nmero y diversidad de relaciones internas de un sistema aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez ms de su estructura y cada vez menos de sus partes. Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra, cada "equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple. Agreguemos ahora otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de jugar un partido de dobles, en el cual cambian algunas reglas para

que participen dos personas. Aquel individuo de gran saque no podr hacer valer su habilidad todo el tiempo, puesto que deber ceder el turno alternadamente a su compaero, que quizs sea un saque mediocre, pero un gran defensor. Hemos complicado la estructura del equipo, y el comportamiento de ste como sistema comienza a depender mucho ms de la interaccin entre los componentes. En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas), ciclismo (4, a veces), baloncesto (5), volibol (6), bisbol (9), softbol (9, 10, 11) o ftbol (11), el comportamiento, y las propiedades del sistema dependern, cada vez ms, de las relaciones internas y cada vez menos de sus partes. El mejor jugador de ftbol del mundo no podra ganar slo frente a un equipo de once. SEGUNDO POSTULADO: EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS. DEFINICIN 1a.: Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idntica son homomrficos. Consideremos un ventilador y un helicptero. Ambos tienen una hlice, la cual tiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produce el movimiento (motor). El motor convierte energa en movimiento. Desde el punto de vista de aplicacin, el ventilador sirve para combatir el calor y el helicptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de su estructura es idntica. DEFINICIN 2a.: Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos. Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974. Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades, diferencial, etc. Son distintos, de marcas distintas, pero de estructura semejante. Ambos poseen subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de direccin. Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son isomorfos. Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta? Son isomorfos? DEFINICIN 3a.: Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo, constituye un modelo de ste. PROPOSICIN 1a.: Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomrficos), las propiedades externas de sus partes, o elementos, sern comparables. PROPOSICIN 2a.: Ests propiedades sern tanto ms comparables cuanto ms dbil sea la estructura interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemas artificiales o modelos de manipulacin cmoda, destinados al estudio de sistemas reales. PROPOSICIN 3a.:

Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado grande, las observaciones efectuadas sobre sistemas complejos, pertenecientes a un campo determinado permiten prever el comportamiento de un sistema isomorfo, perteneciente a un campo totalmente diferente. Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad, isomorfos con el sistema real en estudio, ms que fabricar modelos costosos. El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeas rplicas de aviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de sustentacin es similar, sin embargo, los motores son distintos, el modelo no tiene los mecanismos de comunicacin ni el radar del original, ni los sistemas de generacin de electricidad, ni los sistemas de seguridad para tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de sealizacin obligatorios en aviones normales. En consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser an ms simple, si tuvisemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para probarlo en un tnel de viento, slo verificaramos su resistencia al viento. Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas fsicos reales: rueda de automvil, resortes, mecanismos de amortiguacin, dentro de computadores y "ver" su funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.
TERCER POSTULADO: SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER TIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGA PARTICULAR. Supongamos una tubera por la cual circula agua, podemos medir la cantidad de agua que pasa por un punto de la tubera, en un segundo. Consideremos ahora, un conductor elctrico energizado alimentando un artefacto, podemos medir la cantidad de corriente elctrica que fluye a travs de un punto, en un segundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de reas distintas, sin embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fludo: agua o electricidad. Una dimensin: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede ser expresada entonces en un lenguaje comn, segn el cual la cantidad de fluido va a estar en funcin de la fuerza aplicada (voltaje o presin) y de la resistencia (dimetro del cable o del tubo, entre otras cosas). Hay bsicamente dos bloques de construccin de todas las representaciones de sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance. Ciclos Reforzadores: cuando pequeos cambios se convierten en grandes cambios. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para dar uno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinero crece mas rpido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcanca. Al principio la diferencia luce pequea, los intereses solo generan una pequea cantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podra crecer a una velocidad an mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de inters del 7% anual, colocando Bs. 100 al ao, luego de 50 aos, se podran tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcanca

apenas llegara a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinero se encuentra en una espiral virtuosa. Pero, Usted podra caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero, Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podra parecer como si se estuviera pagando solo pequeas cantidades. Despus de transcurrido el tiempo puede darse cuenta de como lo adeudado aumenta a velocidad creciente. Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y lmites. Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos tambin contienen mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, que resuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellos aseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operacin, por ejemplo el estado homeosttico del cuerpo humano, el balance de un ecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa, los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algn otro lugar. Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en las cuales parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no los participantes. La sensacin de que las cosas suben y bajan como un yoyo, estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustracin que pueden generar los ciclos reguladores, stos no son esencialmente malos, ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestra supervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos. Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restriccin o meta determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y eldesempeo actual del sistema, genera una presin que el sistema no pued ignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presin. Es como si el sistema mismo tuviera una nica certeza de "como las cosas deben ser" y har lo que est a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no se reconozca la brecha, identifique la meta o restriccin que la orienta, no se puede comprender la conducta del ciclo regulador. Un hospital de Connectitut abri un atractivo servicio de atencin a pacientes a finales de los ochenta. Los administradores saban que iban a satisfacer una necesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno a toda capacidad, lo que podra convertirlo en un constante generador de utilidades. Sin embargo, unos pocos meses despus, el nmero de pacientes, y las ganancias, permaneca muy por debajo de las previsiones del hospital. El hospital comenz una campaa de mercadeo hacia la comunidad, las visitas de pacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo. Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadsticas del volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de espera y encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando haba pocos pacientes el servicio era rpido. Se corri la voz, los doctores y paramdicos referan pacientes, y el servicio se congestion, pero la gente tiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala de espera. Como podan escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. La leccin general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles de satisfaccin esperados por sus clientes, el sistema lo har por usted!.
A veces, el objetivo est claramente articulado y compartido. Cada uno de los vendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo es oscuro, mal definido, implcito o asumido. Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente. En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son donde el enlace (la cadena de influencia) toma un perodo particular de tiempo para actuar. Representaremos las demoras como un par de lneas paralelas que atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre. Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente, acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En los ciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque el crecimiento no se presenta tan rpidamente como se esperaba. En los ciclos balanceadores, las demoras pueden cambiar dramticamente la conducta del sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que ellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de los propsitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otra forma podran omitirse. Adems, las demoras son usualmente fuente de desperdicio. Remover las demoras es un mtodo clave para acelerar ciclos de procesos. Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de una demora, pero es mas til identificar la demora mas significativa, particularmente la mayor demora en relacin con otros enlaces. Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demoras significativas: La demora antes de que la satisfaccin de los clientes decaiga. ("La primera vez que visit la clnica, asum que las largas esperas eran circunstanciales, la segunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insisti.")
La demora antes de que se sienta el impacto en la prdida de reputacin de la clnica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. La semana pasada pas cerca y not que comenzaron a promocionarse en bsqueda de clientes") Por supuesto que la dinmica subyacente se aplica no slo a salas de emergencia hospitalarias, sino tambin a restaurantes, ventas de comida rpida, supermercados, bancos, estaciones de

gasolina, agencias del gobierno y cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buen servicio. ARQUETIPOS SISTMICOS ARQUETIPOS La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos ochenta. En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de la diagramacin de complejos diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugiri el tratar de comunicar los conceptos ms simplemente. Se propusieron ocho diagramas que ayudaran a ilustrar los comportamientos mas comnmente vistos. Algunos arquetipos, como "Lmites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta. ARQUETIPOS MS CONOCIDOS 1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA 2. LIMITES DEL CRECIMIENTO 3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN 5. EROSIN DE METAS 6. ESCALADA 7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO 8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN 9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN. 10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN 1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA Estructura: Descripcin: Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso. Sntoma de Advertencia: "Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario). Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor. Ejemplo: Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en construccin de las que el mercado necesita.

Otros Ejemplos: Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos en las tasas de produccin e inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturacin; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante la protesta y luego actu con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores. 2. LIMITES DEL CRECIMIENTO Estructura: Descripcin: Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexpcable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El lmite puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez ms contraccin. Sntoma de Advertencia: "Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".) Principio Administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo. Ejemplo: Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; se perciba que los nuevos empleados no se haban "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto ms se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms se resistan. Otros Ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad". Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor organizacin formal; un equipo de productos que trabaja magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un movimiento

social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos, una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna. 3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Estructura: Descripcin: Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica. Sntoma de Advertencia: "Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan problemas? Principio Administrativo: Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental. Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien est dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de consumo. Otros Ejemplos: Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte. 4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN Estructura: Descripcin: Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una atencin especial. La intervencin procura aliviar

sntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas. Principio Administrativo: "Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms capaz en el futuro. Ejemplo: Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de tasacin se cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de tasacin. Otros Ejemplos: Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia; programas de vivienda o educacin laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demogrfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida. 5. EROSIN DE METAS Estructura: Descripcin: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo. Sntoma de Advertencia: "No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis". Principio Administrativo: Sostn la visin. Ejemplo: Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los planes de produccin bajo control. Un investigador externo descubri que los clientes estaban

cada vez ms insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La compaa se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, busc el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compaa sufra retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volva cada vez ms largo. Otros Ejemplos: Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin. 6. ESCALADA Estructura: Descripcin: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas. Sntoma de Advertencia : "Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas". Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado. Ejemplo: Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito que llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa. Otros Ejemplos: Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos

inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones an ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de una compaa. Y, por cierto, la carrera armamentista. 7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO Estructura: Descripcin: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos. Sntoma de Advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste. Principio Administrativo: Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos). Ejemplo: Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa. Otros Ejemplos: Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno tmido empieza mal en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados. 8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN Estructura: Descripcin: Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

Sntoma de Advertencia: "Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms". Principio Administrativo: Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes. Ejemplo: Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia. Otros Ejemplos: Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran xito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes despus de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias compaas lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas de contaminacin, desde la lluvia cida hasta el agotamiento del ozono y el efecto invernculo. 9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN. Estructura: Descripcin: Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin. Sntoma de Advertencia: "Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?". Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero. Ejemplo: Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos,

as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin. Otros Ejemplos: Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el intereses de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando ms presiones para reducir costos. 10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN Estructura: Descripcin: El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin. Sntoma de Advertencia: "Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso". Principio Administrativo: Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial. Ejemplo: People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express. Otros Ejemplos: Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin.
SISTEMAS Trayecto II Periodo III SISTEMAS Trayecto II Periodo III (MOD. III,IV,V,VI)
MODULO III TEORIA GENERAL DE SISTEMAS La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el Universo. El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentesdisciplinas y propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El "paradigma de sistemas" toma una visin globalizadora, el todo(holstico) y su complejidad, en lugar del enfoque analtico y simplificador. El enfoque sistmico toma en cuenta la interaccin como elemento determinantede la conducta de la totalidad considerada.La totalidad que estemos tratando, depender del problema que pretendamos resolver. Los elementos que la constituyan interactuarn en funcin de relaciones de causa-efecto. Predecibles y observables en sus extremos inmediatos. Es posible identificar la causa directa, mas la complejidad dinmica de los sistemas obstaculizar los intentos por determinar las causas primarias o races, por lo que las herramientas de anlisis deben se ms completas. Un flujo causal envolver los elementos del sistema que estudiemos. Conectar los eslabones, determinadamente relacionados, envolviendo el todo. Tal como en una mesa de pool, las bolas chocan entre s, transmitindose unasa otras, la energa para moverse. Quizs parezca sorprende que quien decide los elementos conectados por este flujo en un momento dado es el observador, o el tomador de decisiones.
PENSAMIENTO DE SISTEMAS En el ms amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia ydiversa variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a verla interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso comn. Laconducta de todo el sistema sigue ciertos principios comunes, la naturaleza delos cuales estn siendo descubiertos y articulados.
Una de las formas en que el pensamiento sistemtico se ha vuelto particularmente valioso es como un lenguaje para describir cmo lograr que un pequeo cambio fructifique en el todo. Esta forma, llamada "Dinmica deSistemas", ha sido desarrollada por el Professor Jay Forrester y sus colegas en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en los ltimos cuarenta aos.
Qu puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento Sistmico: No hay respuestas nicas. La dinmica de sistemas ilustra la interdependencia en el sistema, debido a ello no hay una nica respuesta correcta a cualquier pregunta. En su lugar, el pensamiento sistmico revela unavariedad de acciones que uno puede emprender: algunas de alto apalancamiento y otras de bajo apalancamiento. Cada una de estas acciones producir algunos resultados deseados y, casi conseguridad, consecuencias no intencionales en algn otro lugar delsistema. El arte del

pensamiento de sistemas incluye elaprendizaje para reconocer las ramificaciones y beneficios de la accin que uno escoge.
Hay elementos que pueden reconocerse fcilmente. No es conveniente dividir un elefante por la mitad, la interaccinentre sus elementos internos es mucho mayor que la del elefante con el exterior. Recordemos que uno de los principales criterios para seleccionar los elementos de un sistema es hacerlo de manera de minimizar las relaciones (interfaces) entre unos elementos y otros; adems los elementos suelen tener una identidad que suele estar relacionada con el problema tratado.
La Causa y el Efecto usualmente no son inmediatos. No busque el apalancamiento cerca de los sntomas de suproblema. Vaya aguas arriba y hacia atrs en el tiempo paraescudriar en la causa raz (las mejores curas atacan el maldesde la raz y no cerca de los sntomas). Generalmente, las mejores acciones son relativamente sencillas, incluso a veces la mejor accin es no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin u oriente su accin. En otras ocasiones, el mayor apalancamiento se encuentra en una fuentecompletamente inesperada. El fundador de la compaa de supercomputadores Cray,Seymour Cray, haba asumido originalmente que su mercadoestaba severamente limitado a unas pocas aplicaciones desupercomputacin; pero, a inicios de los aos ochenta, para susorpresa, empezaron a aparecer clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistmico mostr quepoda haber un apalancamiento inesperado no en su estrategiade mercado propuesta (promocionarse en audiencias tcnicas)sino en promover la educacin para la ingeniera aeronutica yanimacin de pelculas, tareas que tambin podran llegar a requierir supercomputadores.
Tendrs tu torta y te la comers, pero no toda a la vez. Al proponer las soluciones de sistemas, asegrese de haber tomado en cuenta las demoras necesarias de tiempo. El tiempoes un recurso valioso, puede ser imprescindible ajustar lasdemoras para lograr los resultados esperados, por ejemplo: eltiempo que un sistema permitir a un usuario permanecer inactivosin que su sesin expire (no puede ser demasiado por razones deseguridad, ni tan breve como para que no le permita dialogarcmodamente). Adems, suele ser necesario tambin pensar enla imposibilidad de aplicar una solucin debido a las demoras querequiere, es decir: que una solucin puede dejar de ser tildespus que analizamos las demoras que involucra (puede queoriginalmente una solucin parezca viable, pero deje de serlo alrevisar las demoras. Tambin sucede que las demoras sonmuchas veces un mecanismo de control, debido a que muchasvariables no cambian de manera instantnea, sino que ajustando la duracin de determinada accin se logran distintos resultados.
La salida ms fcil puede regresarnos al problema. Cuidado con la solucin mas rpida y ms fcil, porque si bien lasmejores soluciones suelen ser las ms sencillas o incluso nohacer nada, tambin es cierto que un sistema demasiado sencillodejar muchas labores en manos del usuario perdiendo una desus funciones principales cual es la de automatizar en la mayormedida posible los procesos.
El lenguaje del Pensamiento Sistmico: "Enlaces" y "Ciclos" En el Pensamiento Sistmico, cada grfico cuenta una historia.Desde cualquier elemento en un estado (o "variable"), de modoque uno puede trazar flechas ("enlaces") que representan suinfluencia sobre otro elemento. Este, a su vez, afecta a otros, demanera que se revelan ciclos que se repiten, una y otra vez,haciendo que las cosas vayan mejor o peor.Pero los enlaces no existen aisladamente. Ellos siemprecomprenden un crculo de causalidad, un ciclo de realimentacin,en el cual cada elemento es "causa" y "efecto", de modo quecada elemento es influenciado por otro y tambin influencia aotros, de modo que cada uno de sus efectos, tarde o temprano, leafectar. MODULO IV 1.- Antecedentes del Enfoque Sistmico: El trmino Teora de Sistemas fue propuesto originalmente hace alrededor de 50 aos por Ludwig von Bertalanffy, quien propuso la idea de generalizar los conocimientos de las distintas disciplinas cientficas y llevarlos a un lenguaje comn, de manera que los de cada una fueran tiles al resto de ellas. La Teora General de Sistemas (TGS) ofrece mtodos de modelado y estudio de la ms amplia diversidad posible de realidades definibles. El anlisis de sistemas es la etapa inicial del enfoque sistmico.
Esta Teora de Sistemas parece surgir de la evolucin misma del pensamiento cientfico y ha cobrado forma gracias a las propuestas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) a lo largo de los ltimos 50 o 60 aos. En la dcada de los 40 surge la idea de la automatizacin y, aplicando este concepto al manejo de informacin, surge la informtica; en la siguiente dcada (50s) surge la robtica y la inteligencia artificial. En los sesentas (60s) la TGS empapa a tod as las ciencias, resultando determinante su inclusin en las ciencias sociales. A partir de 1970 se pone muy de moda la comprensin, a travs la teora de sistemas, de las ms complejas y diversas teoras imaginables en el campo del conocimiento. Desde entonces han sido propuestos muchos mtodos y procesos para el desarrollo de sistemas, algunos ms abstractos, otros ms especializados.
2.- La Ingeniera de Sistemas: es la labor que implica la recoleccin, ordenamiento, almacenaje, procesamiento, uso y comunicacin de la informacin de cualquier tipo de organizacin, con miras a unos objetivos especficos esto a travs de la divisin de lo complejo en subsistemas ms convenientes y manejables. La definicin de los sistemas y subsistemas, su anlisis, diseo, implementacin, operacin y mantenimiento es dirigida por el ingeniero de sistemas.
El objetivo fundamental de la Ingeniera de Sistemas es la administracin eficiente de los recursos y operaciones (haciendo uso de la visin sistmica, reduccin sensata de las relaciones y complejidad, la propuesta de mtodos y procedimientos, una acertada toma de decisiones en las distintas etapas del proceso, etc.).
Entre los objetivos de la Ingeniera de Sistemas podemos mencionar:

a) Implementar o mejorar el desempeo de algn proceso mediante el poderoso enfoque de los sistemas. b) Proveer informacin necesaria sobre las necesidades de cambio y operacionales, para conservar o lograr la salud de la situacin. c) Enfocarse en las necesidades actuales y futuras de la organizacin, adaptndose no slo a las necesidades actuales sino tratando de prever las futuras. d) Desarrollar sistemas considerando el aprovechamiento de las fortalezas de los sistemas actuales y dems ventajas con que ya cuenta la organizacin entre sus valores. e) Proponer, en la medida de lo posible, sistemas adaptables y duraderos (conservar una visin futurista y de largo alcance). f) Administrar los recursos, a la hora de las operaciones, de la manera ms eficiente posible, mantenindose al da con las tecnologas y conocimientos de punta (cuidando su efecto en costos y resultados), para beneficio de la organizacin o situacin intervenida.
Qu funciones cumple la Ingeniera de Sistemas? (entre muchas otras) a) Modelado, de manera de ofrecer facilidad a la hora de observar o analizar la situacin u organizacin en estudio. Adems (sumamente importante), el modelado cientfico del sistema permitir un enfoque de fundamentos slidos, preciso confiable. b) Fundamenta la Toma de Decisiones. Una situacin modelada a travs de la Teora de Sistemas permitir estudiar las consecuencias que generan las distintas alternativas de intervencin, diseo e implementacin, apoyando as la toma de decisiones. c) La Ingeniera de Sistemas har que alternativas distintas (que presentan un enfoque sistmico) sean ms fciles de comparar entre ellas, pues el enfoque delata caractersticas que tienen mucho que ver con el costo y eficiencia de la propuesta (como su estructura y complejidad). d) Se encarga tambin de la automatizacin de procesos, de manera de lograr reduccin de costos y redundar en mayor productividad y rentas. e) Mide las consecuencias de acciones actuales y modificaciones sobre del sistema, estudiando incluso los efectos secundarios adversos que pudieran tener sobre los objetivos y metas, por ejemplo: automatizar procesos puede llevar a reducir la nmina y generar una reaccin adversa de parte la comunidad.
El Ingeniero de Sistemas debera ser una persona: a) Con conocimiento en muy diversas reas, aunque no ser posible un conocimiento de fondo en todas ellas, pero debiera poseer este ingeniero una cultura cientfica bsica lo ms amplia. b) Especficamente, debe poseer conocimientos profundos en las teoras y procedimientos propios de la Ingeniera de Sistemas. c) Muy en especial es necesario que sea una persona capaz de visualizar las situaciones de cualquier naturaleza desde el punto de vista sistmico. d) Y hablando de visualizar, el ingeniero debe ser una persona creativa, con una vigorosa imaginacin y espritu de colaboracin. e) Amante del buen funcionamiento de las cosas y la lucha por la solucin de los problemas, busca siempre mejorar las situaciones y optimizar operaciones y recursos consciente siempre de la importancia de la comunidad y el individuo como elemento fundamental. MODULO V

El Ingeniero en Sistemas Informticos Antes de proceder con el resumen del tema soluciones inteligentes, hablemos un pocodel Ingeniero de Sistemas. Segn la Universidad Tecnolgica Intercontinental (Paraguay), un Ingeniero en Sistemas Informticos, recin egresado de la universidad, debera ser capaz de (perfil profesional): Elaborar Proyectos Estratgicos de Informtica teniendo en cuenta que todo profesional de Informtica, con un rango de jefe de proyecto, pasa a ser un administrador de Recursos el cual debe coordinar los procesos del sistema con las herramientas disponibles. Implementar proyectos informticos para determinar la cantidad y la calidad de equipos e instalaciones necesarias para llevar adelante el departamento de informtica de una empresa. Dirigir proyectos informticos para una empresa, con recursos limitados como materiales, herramientas y personas que no poseen necesariamente el mismo lenguaje, ni los mismos objetivos laborales.- Evaluar y controlar los sistemas, procedimientos de informtica, los equipos de cmputos su utilizacin, eficiencia y seguridad de la organizacin que participan en el procedimiento de la informacin a fin de que por medio de cursos alternativos se logre la utilizacin ms eficiente y segura de la informacin que servir para una adecuada toma de decisiones. Investigar los avances tecnolgicos e informticos a travs de las herramientas disponibles para el profesional informtico especialmente Internet, as como su aplicabilidad en nuestro medio, temas referentes a tecnologa de punta como redes, ptica, robtica, sistemas de informaciones, hardware, enfocando principalmente hacia la organizacin, tecnologa y conocimiento. Actualizar y adaptar nuevos sistemas de tecnologa avanzada a equipos ya existentes, sugiriendo la incorporacin de nuevos conocimientos y equipos en las reas requeridas. A esto podramos agregar lo ya expuesto en la gua anterior y que a continuacin repetimos.
El Ingeniero de Sistemas debiera ser una persona: Con conocimiento en muy diversas reas, aunque no ser posible un conocimiento de fondo en todas ellas, pero debiera poseer este ingeniero una cultura cientfica bsica lo ms amplia. Especficamente, debe poseer conocimientos profundos en las teoras y procedimientos propios de la Ingeniera de Sistemas. Debe ser capaz de visualizar las situaciones de cualquier naturaleza desde el punto de vista sistmico. Y hablando de visualizar, el ingeniero debe ser una persona creativa, con una vigorosa imaginacin y espritu de colaboracin. Amante del buen funcionamiento de las cosas y la lucha por la solucin de los problemas, busca siempre mejorar las situaciones optimizando operaciones y recursos, consciente siempre de la importancia de la comunidad y el individuo como elemento fundamental, siempre dentro de la tica, la diplomacia y la humanidad. MODULO VI 1. LOS PROBLEMAS Los problemas son aquellas situaciones incmodas que estn generando algn efecto no deseado. Con ayuda del intelecto podemos plantear un proyecto que nos encamine hacia la solucin del problema y el establecimiento de una situacin ms favorable.
2. LAS CAPACIDADES Entre nuestras capacidades, tiles para solucionar problemas, podemos citar: a. La capacidad de identificar y comprender las causas de determinado efecto a tratar. b. La capacidad de asociar unos elementos con otros. c. La capacidad de interpretar la informacin que recibimos. d. La capacidad de generalizar lo conocido para hacerlo til ante lo desconocido. Las capacidades tienen distintos niveles de abstraccin, por ejemplo: discernir, seleccionar y organizar son capacidades que pueden verse como enmarcadas dentro de la capacidad de manejar informacin, de manera que esta capacidad de manejar informacin puede incrementarse mejorando las capacidades especficas anteriormente mencionadas y as sucesivamente.
En la solucin de un problema pueden intervenir factores de distinta naturaleza; mencionemos tres de ellos: a. Aquellos relacionados con los conocimientos tiles para resolver el problema. b. Aquellos relacionados con la motivacin y compromiso de solucionar el problema. c. Aquellos relacionados con la metodologa a seguir para abordar el emprendimiento. 3. PASOS A SEGUIR Es posible identificar algunos pasos a seguir para solucionar una situacin problemtica. Veamos: a. Delimitacin del problema: es necesario plantear el problema y tomar pleno conocimiento de la situacin problemtica. b. Planteamiento de hiptesis: a partir de la identificacin de los aspectos fundamentales del problema, comienzan a surgir las posibles soluciones (hiptesis). c. Planeamiento y ejecucin: se definen y lleva a cabo una metodologa que permita comprobar si la hiptesis realmente representa una solucin efectiva y, en qu grado. d. Verificacin y evaluacin: analizando los resultados del proceso, debemos decidir si es conveniente replantear la investigacin y volver al principio, o si hemos terminado. 4. TOMA DE DECISIONES En el caso de haber varias posibles soluciones, cul deberamos escoger?... a. El problema, para comenzar el proceso de toma de decisiones, debe ya haber sido bien delimitado, planteado y comprendido. b. Debemos organizar las posibles soluciones por orden de importancia, para dar prioridad a aquellas que parecen ofrecer un mejor desempeo. c. Se analizan los posibles resultados y consecuencias que traeran las distintas alternativas de solucin, su impacto, sus alcances, etc. d. Elegimos la alternativa de solucin que nos sea ms conveniente. 5. ESTRATEGIAS La estrategia es el camino planteado para llegar hasta el cumplimiento de los objetivos. Las estrategias pueden ser algortmicas cuando se sigue una teora determinada que propone una serie de pasos para solucionar el problema; pero tambin pueden ser heursticas cuando por experiencia y probabilidades anticipamos soluciones vlidas.

5.1. Consideraciones: a. Debemos conservar durante todo el proceso el norte de desarrollar directa o indirectamente la capacidad de solucionar la situacin problemtica general que nos hemos propuesto abordar. b. Debemos recordar que toda capacidad se fortalece a travs del fortalecimiento de las capacidades especficas que la conforman. c. La estrategia debe llegar a formularse a un nivel de detalle que plantee la manera en que se har uso de cada una de las capacidades especficas, de ms bajo nivel posible, involucradas. d. De ser necesario, la estrategia deber contemplar procedimientos para fortalecer cualquiera de las capacidades especficas bsicas. e. Emplear una estrategia que se adapte bien al tipo de problema que estamos enfrentando, hay estrategias ms adecuadas que otras para cada caso en particular. 5.2. Consejos: a. Lograr una visin global de la situacin problemtica. No olvidar en ningn momento los objetivos planteados para irnos por las ramas y perder la perspectiva. b. Mantener la imparcialidad y tomar las decisiones sin apresurarnos, dentro de los lmites de tiempo, por supuesto. c. Utilizar modelos; un modelo es un sistema homomrfico de otro sistema ms complejo. Los modelos nos permiten comprender fcilmente las situaciones que representan. d. Tome distintos puntos de vista. e. Plantese preguntas, de investigacin y procedimentales. f. Sea flexible y reconozca sus errores y debilidades. g. No descuide las estrategias de bsqueda hacia atrs (explicada en la siguiente seccin). h. Obtenga soluciones generales, abstractas, trascendentes, tiles. i. Utilice analogas y metforas, muchos sistemas y situaciones pueden ser planteados en un lenguaje ms general.
5.3. Ejemplos de estrategias: ( Algunas de estas estrategias no deben faltar en nuestro diseo, como el estudio de casos. h ) a. Proyectos de Investigacin. Consiste en solucionar un problema haciendo uso de la investigacin cientfica y todas sus robustas metodologas. b. Discusin Controversial. Muchas veces la solucin a un problema est en las manos de los sujetos involucrados y basta organizar una sesin de encuentro, esta estrategia es parecida a la lluvia de ideas, pero en este caso los participantes discuten las ventajas y desventajas de las propuestas y aprenden en el proceso. c. Cuadros comparativos. Tanto de estrategia para la solucin de un problema, como para toma de decisiones, los cuadros comparativos pueden permitirnos el logro de muchos de nuestros objetivos. No debemos olvidarnos de ellos. d. Bsqueda hacia atrs. Es la estrategia que va observando las situaciones deseadas y se va preguntando cules son los pasos previos para alcanzarlas. e. Submetas. Divide y vencers. Es posible plantear objetivos generales y objetivos especficos; para alcanzar estos ltimos, podemos plantearnos algunas metas. Cada meta es lograda en base a la consecucin de una serie de tareas, etc. f. Planificacin. Seguimiento y control de las actividades (existen software de mucha utilidad al respecto). A cada tarea se le puede asignar un momento de inicio, un perodo de tiempo de ejecucin y punto de culminacin. Cada meta podra tener relacionada un fecha en la que

esperamos sea alcanzada. Observemos que las estrategias no son mutuamente excluyentes, sino que suele usarse una combinacin de varias de ellas. g. Contradiccin. Consiste en hallar contradicciones y absurdos que nos permitan justificar nuestras acciones o la necesidad de nuestros planteamientos. h. Casos. Consiste en orientarse en base a situaciones similares del pasado. Es una estrategia que nunca debe ser olvidada, la observamos presente en el estudio de los antecedentes de todo proyecto de investigacin, pero puede presentarse como estrategia fundamental (central) del proyecto.

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