UN PASO HACIA EL FUTURO: EL DESARROLLO DE LA MACROERGONOMIA

Ricardo Montero Martnez

Ingeniero Industrial, Doctor en Ciencias Tcnicas Profesor de Ergonomia de la Facultad de Ingeniera Industrial del ISPJAE

Telefax: 53-7-336754 Email: rmontero@finlay.edu.cu

Introduccin Cambios que generan un nuevo desarrollo de la Ergonomia Qu es la Macroergonoma? La Ergonoma y las caractersticas del diseo organizativo y la gestin a tener en cuenta Mtodos y aplicaciones de la Macroergonoma Referencias

Resumen. The changes generating a new development of the science of Ergonomics are described: the aging of work force, values of the persons, technological developments, globalization of the competition and the not enough success of the traditional applications of Ergonomics. Macroergonomics is defined and the characteristics of the organizational and management design to be taken in account (centralization, standardization and complexity) are detailed. Finally, the usefulness of this new generation of the object of study of the Ergonomics Science is showed through the description of some methods and applications of Macroergonomics. Palabras clave. macroergonomics, methodology, organizations, management

Introduccin

La Ergonoma como ciencia aplicada y dirigida al diseo de productos, puestos y ambientes fsicos del trabajo, apareci en los aos 40s y ya en los 90s est consolidada y su difusin es acelerada en todo el mundo. A modo de ejemplo la Asociacin Internacional de Ergonoma celebr su 13 Congreso en 1997, y cont con una asistencia de ms de 1500 personas, para el prximo Congreso en San Diego, se esperan ms de 2000 participantes. Segn Hendrick (1991), una forma de entender la naturaleza de cualquier campo de la ciencia y su prctica, es a travs de identificar la naturaleza de su tecnologa. Propone entonces que la tecnologa de la Ergonoma puede analizarse como la tecnologa de la interface hombre-sistemas. La Ergonoma como una disciplina cientfica est relacionada con el desarrollo del conocimiento sobre las capacidades, limitaciones y otras caractersticas de los seres humanos al ejecutar acciones, siempre que este conocimiento est relacionado con el diseo de la interface entre las personas y los sistemas sus componentes. Por otra parte, la prctica de la Ergonoma est dirigida al uso de este conocimiento, o tecnologa de la interface hombre-sistemas, en el diseo o modificacin de este ltimo siempre con dos objetivos fundamentales: mejorar la productividad y la calidad de vida. Al hacer operativos ambos objetivos, se pueden desarrollar indicadores relativos a la seguridad, calidad, satisfaccin, motivacin, entre otros. En nuestros das pueden identificarse al menos cuatro componentes de esta tecnologa de la interface hombre-sistemas:

1. Tecnologa de la interface hombre-mquina Ergonoma del "hardware": el desarrollo de est tecnologa fue la base del desarrollo de la Ergonoma como ciencia en Estados Unidos, y fue uno de sus focos principales durante casi 30 aos en el mundo. Se refiere al estudio de las caractersticas fsicas y perceptuales del hombre con el objeto de utilizar esta informacin en el diseo de puestos de trabajo, controles, dispositivos informativos visuales, auditivos o tctiles. 2. Tecnologa de la interface hombre-ambiente Ergonoma ambiental: esta es otra de las bases fundamentales del desarrollo de la Ergonoma, con su mayor expresin esta vez en Europa. Se refiere a la obtencin de informacin sobre los resultados que pueden obtener las personas al desarrollar actividades segn sea el comportamiento de las variables ambientales, tanto en ambientes naturales, como en ambientes artificiales. El objetivo prctico es disear ambientes que maximicen las capacidades de las personas y minimicen sus limitaciones cuando desempean acciones con algn objetivo. 3. Tecnologa de la interface usuario: este tipo de tecnologa comienza a desarrollarse en los finales de los aos 70s y principios de los 80s y representa una ampliacin de la informacin humana que era objeto de estudio de la Ergonoma. Adems de las caractersticas fsicas y perceptuales de los humanos, se incluye el estudio de los procesos cognitivos. El uso de las computadoras en la industria, y en general su generalizacin en casi todas las actividades humanas, provoca que el estudio de la forma en que actan y piensan los seres humanos sea ms importante que antes para obtener resultados ms eficientes. El primer objeto de diseo donde se usa esta tecnologa est constituido por los programas de computacin. 4. Tecnologa de la interface hombre-organizacin-ambiente-mquina Macroergonoma: esta nueva evolucin de la tecnologa de la Ergonoma toma en cuenta a los cuatros elementos de los sistemas socio-tcnicos. El objetivo central es por tanto, optimizar el funcionamiento de los sistemas de trabajo a travs de tener en cuenta la interface del diseo organizacional con la tecnologa, el ambiente y las personas. Es el objetivo del presente artculo, explicar las bases de este ltimo componente de la tecnologa de la Ergonoma.

Cambios que generan un nuevo desarrollo de la Ergonomia

A continuacin se describirn brevemente algunos de los factores que provocaron la aparicin de esta nueva tecnologa de la Ergonomia: 2.1 Envejecimiento de la fuerza de trabajo Con el desarrollo de las sociedades, el mejoramiento del nivel y de la calidad de a vida, se produce el fenmeno de que cada vez ms, las personas permanecen en sus empleos un tiempo mucho ms largo que en el pasado. Al mismo tiempo se reduce, o al menos no se incrementa, el ingreso de personas jvenes a los mercados de trabajo. Esta situacin obliga a un cambio cualitativo en la adecuacin ergonmica de los sistemas de trabajo. Esta poblacin laboral con un envejecimiento relativo, no posee las mismas caractersticas fsicas, personolgicas e incluso sociolgicas en que estaban basadas todas las prcticas organizacionales de los ltimos tiempos. Consecuentemente, debe ocurrir una adecuacin de las variables que componen a los sistemas de trabajo para lograr aprovechar las capacidades de estos trabajadores, que son generalmente especficas, y con un gran componente de inversin en formacin y en experiencia. 2.2 Cambios en los valores de las personas La regla del pasado era la motivacin extrnseca externa a las personas. Estaba bien comprobado que de acuerdo al pago que se recibiera, los trabajadores estaban dispuestos a rendir ms. Esa regla se est erosionando en una evolucin creciente, no desaparece la motivacin externa, pero va asumiendo un papel relevante la motivacin intrnseca o interna de las personas. De este modo, variables tales como: significado del trabajo, nivel de participacin en la toma de decisiones, percepcin del estilo de direccin, nivel de relaciones interpersonales, entre otras, tienen hoy un peso relativo en la seleccin y estabilidad en el empleo mayor que antes. Tambin la valoracin por las personas sobre el estado de las condiciones de trabajo que acompaan a un determinado empleo, tiene hoy una relevancia muy superior a la que tena hace relativamente poco tiempo. Las organizaciones que no tengan en cuenta el mejoramiento de estas variables, tendrn casi sin dudas menores probabilidades de destacarse en la competencia. 2.3 Desarrollo de la tecnologa El desarrollo impetuoso de la tecnologa en todos los campos y particularmente en las industrias de los materiales, la computacin y las telecomunicaciones, est provocando cambios notables en la naturaleza de los trabajos, ya sea en las oficinas como en las plantas de produccin. Estos cambios se producen no slo en los contenidos de los trabajos, sino tambin en la organizacin de los mismos. Hoy, a modo de ejemplo, existen ya las organizaciones virtuales, organizaciones de nuevo tipo consecuencias en primer lugar del desarrollo de la computacin y las telecomunicaciones. Ellas revolucionan al menos tres bases organizativas de la gestin: situacin geogrfica, tiempo de los procesos y estructura organizativa. Cules son las tcnicas adecuadas de gestin en este caso?, Cmo debe disearse la organizacin del trabajo?. 2.4 Globalizacin de la competencia sin dudas aumenta da a da la competencia entre las empresas, y esta lucha por el mercado cada vez contiene menos a la variable

posicin geogrfica de las empresas, como una variable con un peso relativo alto. Los vencedores de esta competencia seguramente tendrn entre sus rasgos distintivos los mejores diseos ergonmicos de sus productos y de sus sistemas de trabajo. Ambos: productos y sistemas de trabajos estn cada vez ms frecuentemente vinculados, mientras que las herramientas para la optimizacin de este vnculo, que principalmente ocurre en su correcto diseo, tendrn sin dudas un enfoque ergonmico en su concepcin. 2.5 Insuficiencias de las aplicaciones tradicionales de la Ergonoma las soluciones que aporta la ergonoma a la que hoy podemos denominar "tradicional" y que estn dirigidas por ejemplo al diseo de puestos de trabajo, diseo de ambientes de trabajo, al mejoramiento de los programas que se utilizan en los ordenadores entre otras, sin dudas representan avances y mejoras notables, pero muchas veces slo alcanzan una efectividad a pequea escala, sin lograr como regla, (y justo es mencionar que tampoco ha sido usualmente el objetivo), mejorar la efectividad general de los sistemas organizativos, que es lo que se exige en el mundo competitivo en que objetivamente nos desarrollamos hoy en da. An en organizaciones donde existen muy buenos diseos ergonmicos de puestos y estaciones de trabajo, es comn encontrar altos niveles de estrs y bajos niveles de satisfaccin laboral. Esta situacin es en nuestros das, ms una norma que una excepcin. La prctica ha demostrado que se puede hacer un diseo ergonmico muy completo de puestos, subsistemas, o componentes, sin llegar a influenciar la productividad general del sistema a que pertenecen. Esta situacin ha sido repetidamente sealada en la literatura de esta disciplina cientfica (Hendrick, 1986, Meshkati & Robinson, 1986, Munipov, 1990). Constituyen bases sobre las que se erige la Macroergonoma todos los trabajos de los cientficos sociales y humanistas que han desarrollado extensos estudios sobre la vinculacin sociologa-organizaciones industriales. Pueden citarse entre los ms conocidos los experimentos de la Planta Hawthorne, la obra de Frederick Herzberg y de Scott Myers, (ver por ejemplo Myers, 1964), los trabajos del Instituto Tavistock en el Reino Unido que aportaron el trmino de sistema socio-tcnico (Emery y Trist, 1960), el cual es central al tema de este artculo como se ver ms adelante. Los trabajos de Chris Argyris en Estados Unidos sobre la personalidad y la organizacin hacen tambin grandes aportes en el tema (Argyris, 1985), as como las investigaciones en Escandinavia (Gardell, 1987) cuyo desarrollo ms conocido fue la planta de produccin de la firma Volvo en Kalmar que comenz a operar en 1974 bajo la teora de un sistema sociotcnico y que entre otras caractersticas, ampliaba la autonoma y responsabilidad de los ejecutores directos. El movimiento por la calidad desarrollado en Japn en los 60s y los 70s aport un importante resultado a gran escala que demostraba lo que poda obtenerse a partir de un incremento de la participacin de los trabajadores (Ishikawa, 1988). Los estudios en el rea de la gestin del comportamiento para mejorar a la seguridad ocupacional, comenzados en Estados Unidos (Komaki et al, 1978; Sulzer-Azaroff y DeSantamara, 1980), y que hoy tienen una gran repercusin en todo el mundo, aportan un claro ejemplo del desarrollo y aplicacin de las ciencias del comportamiento a un subsistema de gestin de la industria.

Qu es la Macroergonoma?

Segn Hendrick (1991), la Macroergonomia es "un enfoque de lo alto a lo bajo de los sistemas sociotcnicos para el diseo organizativo y finalmente de los sistemas de trabajo y el diseo de las interfaces relacionadas: hombre-mquina, hombre-ambiente y usuario". Es muy citada en la bibliografa sobre el tema otra forma de denominar a la Macroergonoma, utilizando la frase: "Factores Humanos en el Diseo Organizativo y en la Gestin". Sea uno u otro el nombre, lo importante es hacer nfasis en el objetivo que se pretende: partir del diseo de las estructuras organizativas y de la gestin en la organizacin, pero para llegar hasta los detalles del diseo de los contenidos y de los puestos de trabajo. El enfoque tiene que ser completamente sistmico y abarcar tanto los aspectos de los niveles "macro" como los aspectos de los niveles "micro", que son el objeto de estudio tradicional de la Ergonoma. La Macroergonoma utiliza el enfoque de los sistemas sociotcnicos los cuales tienen cuatro elementos componentes: 1. 2. 3. 4. Personas Tecnologa Organizacin Ambiente (socioeconmico, fsico, legal, poltico, cultural, educacional, etc).

La efectividad de un sistema sociotcnico est estrechamente vinculada al aprovechamiento del concepto de sinergia. Como es conocido la sinergia consiste en que el resultado del desempeo de un sistema puede ser mayor que la simple suma aritmtica de lo que aporta cada parte del mismo en su desempeo por separado. Tambin en la teora de sistemas, es tambin comnmente aceptado que el punto ptimo del comportamiento de un sistema (donde alcanza mayor efectividad), puede no coincidir con el ptimo del comportamiento de alguna parte en particular o incluso de todas sus partes trabajando al ptimo. El efecto prctico puede ser el siguiente: supongamos un sistema de tres componentes, el ptimo del funcionamiento del mismo puede alcanzarse cuando uno de los componentes funcione al 100 %, otro al 86 % y el otro al 50 %. Eso significa que es necesario un conocimiento de interface entre los componentes o partes que pueda aplicarse para resolver el conflicto si este es el caso, o para lograr un perfeccionamiento, e incluso para alcanzar el mencionado punto ptimo de

comportamiento. El ejemplo ms clsico de este efecto es una accin de transferencia de tecnologa, donde sin dudas se produce un mejoramiento tecnolgico en el sistema de trabajo, pero frecuentemente no se obtienen los resultados esperados sino son tenidas en cuenta las otras partes del sistema, adems de la tecnologa en s. (para ampliar ver Shahnavaz, 1994a, 1994b). La forma de aplicar la Macroergonoma es a travs del diseo o perfeccionamiento conjunto del sistema y de sus partes componentes, buscando una optimizacin conjunta del mismo, que permita obtener cada vez mayor sinergia. La efectividad del sistema puede entonces ser valorada en los cambios en la productividad, seguridad, salud, motivacin, satisfaccin laboral, entre otros.

La Ergonomia y las caractersticas del diseo organizativo y la gestin a tener en cuenta

Una organizacin humana debe consistir en al menos dos ms personas que se dividan el trabajo, coordinen entre s con determinada relacin de jerarqua, lo que provoca una estructura, y que de forma consistente traten de obtener determinados objetivos. Existen al menos tres grandes componentes que caracterizan a una estructura organizativa: complejidad, formalizacin y centralizacin (Robbins, 1983). 4.1 Centralizacin La centralizacin se refiere al grado en que las decisiones son concentradas en niveles ms cercanos o ms lejanos a aquellos que son afectados por estas. Un alto grado de centralizacin se corresponde con ambientes de operacin muy estables, con decisiones financieras, legales estratgicas, con tecnologas muy rutinarias, con empleos que requieran personal de bajo nivel educacional o poca complejidad de sus habilidades, cuando hay que realizar grandes ahorros. En cambio, la descentralizacin es preferible cuando los ambientes en que opera la organizacin son inestables y cambian con facilidad, cuando el procesamiento de la informacin y las demandas de tomar decisiones sean superiores a las capacidades de un puesto directivo dado, cuando se requiere aumentar la motivacin y el compromiso de los ejecutores directos, cuando la tecnologa no es rutinaria los procesos de solucin de problemas requieran personas con elevada educacin o habilidades complejas, cuando se requiere obtener mayor informacin para la toma de decisiones, cuando se quieren ofrecer oportunidades de entrenamiento a los directivos de los niveles ms bajos. 4.2 Formalizacin La formalizacin puede interpretarse, desde la perspectiva de la Ergonoma al menos, como el grado de normalizacin existente en una organizacin. Esta normalizacin se ver concretada en la existencia de descripciones y perfiles de puestos de trabajo ms menos detallados, igualmente en lo referido a procedimientos, reglas, reglamentos, u otras herramientas que normen los contenidos de los puestos, tareas y procesos. Un alto grado de normalizacin reduce la posibilidad del ejecutor sobre qu, cmo, cundo y en qu secuencia hacer su trabajo, en esencia reduce su libertad de actuacin respecto a su trabajo. Por el contrario, un bajo grado de normalizacin permite un mayor grado de libertad para ejecutar el trabajo y hacer un mayor uso de las capacidades de los empleados. El diseo de las interfaces hombre-mquina y de usuario tiene que estar muy vinculado al grado de normalizacin de la organizacin. Por ejemplo si el trabajo requiere considerable autonoma, entonces los medios de trabajo debern ser capaces de favorecer esa autonoma, y los procedimientos establecidos no deben limitar la misma de ningn modo. En general mientras los trabajos sean ms simples y/o muy repetitivos ms til es la formalizacin. A medida que se necesite un mayor nivel de profesionalismo para ejecutar un trabajo, menor deber ser el grado de formalizacin que se disee. No obstante, pueden presentarse situaciones en las que se produzca una relativa contradiccin respecto a esta regla, como es el caso de la industria farmacutica, donde el cada vez ms cargado ambiente regulatorio en que se desenvuelve esta rama industrial, obliga a una elevada formalizacin, a la vez que exige un mayor profesionalismo de los trabajadores. 4.3 Complejidad La complejidad se refiere al grado de diferenciacin e integracin que existe en la estructura de una organizacin dada. A su vez la diferenciacin se puede dividir en tres clases: Diferenciacin vertical, diferenciacin horizontal y dispersin espacial.

Diferenciacin Vertical: usualmente se refiere al nmero de niveles existentes entre la posicin tope y aquellas posiciones directamente vinculadas a las salidas de la organizacin. En general, mientras mayor sea el tamao de la organizacin, mayor ser el nmero de niveles existentes en la misma. Diferenciacin Horizontal: est directamente relacionada con la divisin del trabajo existente, la cual crea grupos de especialidades. El cmo se agrupan estas especialidades en una estructura se conoce como departamentalizacin. El grado ptimo del diseo ergonmico de la divisin del trabajo, depender de los otros factores discutidos previamente como la centralizacin y formalizacin, que a su vez dependen de las caractersticas del trabajo, de la tecnologa y de los conocimientos y habilidades que demanden las tareas a ejecutar. Dispersin espacial: operativamente puede concebirse cmo el grado en que las instalaciones y las personas estn dispersas geogrficamente. Es importante considerar el nmero de instalaciones de la organizacin, la distancia entre ellas, la funcin que desempean y las caractersticas de las personas que las ocupan. Cualquier incremento en cualquiera de estas tres clases conlleva a un aumento de la complejidad de la organizacin. Integracin: est relacionada con la extensin de los mecanismos estructurales que facilitan la comunicacin, la coordinacin y el control a travs de los diferentes elementos de la estructura. Estos mecanismos pueden ser diseados como reglamentos, procedimientos, sistemas informativos que pueden llegar hasta el desarrollo de redes de computadoras que faciliten la informacin y la coordinacin (conocidas como "intranets"), tambin pueden considerarse mecanismos de integracin los comits donde participan miembros de unidades diferentes de la organizacin, entre otros. La diferenciacin vertical puede tambin interpretarse como un mecanismo de integracin, respecto a la diferenciacin horizontal y a la dispersin geogrfica, pues unifica las diferencias culturales que puedan existir en las organizaciones. En general, mientras mayor sea la complejidad de la empresa, existir una necesidad mayor de mecanismos de integracin (Robbins, 1993). Desde el punto de vista de la Macroergonomia, es muy importante el diseo de los diferentes tipos de los mecanismos de integracin, pues permiten soportar a muchos de sus mtodos como se ver ms adelante. Todas estas caractersticas del diseo organizativo, cuando son planeadas en una organizacin dada, de hecho presuponen muchas de las caractersticas que poseern los puestos y los contenidos de trabajo de los niveles ms bajos de la misma. Por ejemplo si se planea una alta diferenciacin horizontal, los contenidos de los puestos de trabajo sern generalmente de muy poco alcance, y ser necesario departamentalizar mucho la organizacin, tambin la cantidad de subordinados que podr tener un jefe ser posiblemente alta, y como regla no se necesitar un alto grado de profesionalismo ni de educacin en las personas. El tener en cuenta la relacin "macro"-"micro", aporta mayores garantas sobre la compatibilidad ergonmicamente ptima entre los sistemas de trabajo y la organizacin y su estructura. En trminos de eficacia del sistema, ello puede significar mayor productividad, seguridad, salud, motivacin, satisfaccin laboral y mejor calidad de vida en el trabajo.

Mtodos y aplicaciones de la Macroergonomia.

A continuacin se describen 5 metodologas de la Macroergonomia que han sido las ms utilizadas hasta el momento a criterio de este autor. 5.1 Ergonoma Participativa El ms utilizado de los mtodos de la Macroergonomia es la Ergonoma Participativa. Es un trmino inicialmente acuado en Japn y popularizado posteriormente (Noro e Imada, 1991; Jensen, 1994; Garrigou, 1991; Jong y Vink, 1998, Grote, 1994). Para definir a la ergonoma participativa Noro e Imada (1991) escriben " en su trmino simple, la ergonoma participativa requiere que el usuario final (el beneficiario de la ergonoma) est vitalmente envuelto en el desarrollo y la implementacin de la tecnologa". Estos mismos autores describen una serie de herramientas que han demostrado ser tiles en diversos ambientes socioculturales. A modo de ejemplo el autor del presente artculo ha publicado en esta misma revista (Montero, 1995; 1997b) y en otras fuentes (Montero, 1996; 1997a), aplicaciones de estas herramientas en Cuba, pas en va de desarrollo y que difiere bastante de los ambientes econmicos y socioculturales en los que stas se han originado. La evolucin de esta metodologa est en el momento de reconocer la necesidad de integrar la comunicacin y la participacin de todos los actores de la organizacin en la adecuacin ergonmica del diseo perfeccionamiento de los sistemas de trabajo. Los golpes ms duros a las estrategias y a las metodologas participativas, siempre han estado asociados a la falta de implementacin a la inconsistencia en el seguimiento, de aquellos cambios que han sugerido las personas de los niveles ms bajos de la organizacin. Si bien ellos son los actores ms importantes, no son los nicos y an la mejor voluntad de la alta direccin puede ser entorpecida por las "diferencias culturales" de los distintos actores de la organizacin. Un mismo cambio (por ejemplo en la tecnologa) el obrero lo puede evaluar de acuerdo a la carga de trabajo, fatiga, posibilidad de accidente, el financiero lo evala en funcin de la ganancia prdida la velocidad de retorno de la inversin, el ingeniero por la factibilidad de

implementarlo, mientras que el gerente de produccin evaluar su efecto en los tiempos, en el tamao del lote en su planificacin diaria. Para hacer que los cambios que genera la ergonoma participativa sean efectivos en toda la organizacin, hay que pensar como organizacin y slo as se podr lograr la compatibilidad ergonmica deseada. Lo anterior no se logra sino ampliando el concepto de participacin realmente a todos, y no solo a los que ocupan puestos en los niveles ms bajos. 5.2 Antropotecnologa Esta metodologa surge como una consecuencia de los fallos en las transferencias de tecnologa entre pases. El fenmeno se manifiesta en la forma de diferencias en la operacin de un mismo subsistema tcnico en el pas de origen y en el receptor. De hecho las condiciones de operacin de los subsistemas tcnicos estn influenciadas por variables como: la geografa, economa, demografa, sociologa e incluso por razones tnicas. Segn Wisner (1984) la influencia de estos factores en la operacin de los subsistemas tcnicos y los recursos existentes para corregir los defectos en la operacin constituyen a la antropotecnologa. La antropotecnologa entonces, estudia las caractersticas humanas existentes y sus diferencias, en los dos pases ( regiones) entre los que se realiza una transferencia de tecnologa. Variables como estructura de la industria, cultura, aspectos habitacionales, sistemas de transportacin, clima, socioeconomia, sistemas de recursos humanos, entre otros, son analizadas y evidenciadas sus diferencias, para realizar una evaluacin del impacto de estas ltimas en la operacin de la tecnologa bajo las condiciones en que se desarrolla la transferencia. Varios ejemplos de aplicacin de esta metodologa han validado a la misma, uno de ellos referido a plantas de mezclas de lubricantes en Africa y en Francia (Langa 1994), donde se demuestra la potencialidad de la metodologa. Otro estudio sobre fbricas de hacer azcar en las regiones de Brasil (Abrahao, 1986) tambin ofrece resultados favorables a este enfoque metodolgico. 5.3 Anlisis Ergonmico del Trabajo De origen francs, el Anlisis Ergonmico del Trabajo (AET), tiene como objetivo principal revelar un conocimiento profundo del trabajo, as como identificar las diferencias entre el trabajo formal prescrito y el trabajo real (Guillevic, 1991). El AET permite describir la respuesta individual de una persona en trminos de esfuerzos, posturas, procesos de anlisis de informacin, procesos de toma de decisiones, entre otros aspectos, y el acondicionamiento de esta respuesta a las variables que estn relacionadas por una parte, con caractersticas de la empresa, como son la forma de organizacin del trabajo, los sistemas de remuneracin, la organizacin de la produccin, el diseo del puesto, entre otras, por otra parte, con las caractersticas antropomtricas, educacin, experiencia, etc. y por ltimo con las caractersticas del ambiente. Debe destacarse que la obtencin de informacin por esta metodologa, presupone que los datos que obtiene y compila el analista, sern confrontados con los ejecutores de las actividades bajo anlisis. Esta confrontacin enriquece el anlisis y aumenta el conocimiento mismo sobre el trabajo, adems de que otorga un grado de participacin a aquellos que son consultados. El AET consta de tres fases principales: 1. Anlisis de la demanda 2. Anlisis de la tarea 3. Anlisis de la actividad En cualesquiera de estas fases la metodologa recomienda el empleo de rboles de causas, que permitirn identificar los por qu de determinados comportamientos y ayudarn a definir las correcciones necesarias. Una descripcin ms detallada de estas fases puede encontrarse en la literatura (Gontijo y Souza, 1994). Estos mismos autores enfatizan que, a pesar de que la Macroergonomia est definida como un proceso de diseo "de arriba hacia abajo" el uso de este mtodo que se basa en un enfoque "de abajo hacia arriba", complementa el enfoque anterior ya que permite conocer previamente a la realidad, independientemente de cul fue el diseo que existi inicialmente. De esta forma, al utilizar el conocimiento que se obtiene para perfeccionar o crear nuevas actividades, el AET coloca a la actividad humana en el centro de las decisiones del proceso de diseo. Gontijo y Souza (1994) describen la aplicacin de esta metodologa en Brasil, y muestran la flexibilidad que puede alcanzarse con el uso del mismo en la solucin de necesidades que puede resolver la Ergonomia, pero que dependen de variables organizacionales y de gestin. 5.4 Modelo de asignacin de funciones La asignacin de funciones entre el hombre y la tecnologa en un sistema dado ha sido tema de la Ergonomia desde sus inicios como ciencia. Hay que sealar sin embargo, deduciendo de la ausencia de reportes en la literatura especializada, que han sido poco usadas las herramientas disponibles, salvo excepciones. Lo anteriormente expresado fue confirmado por Fallon (1997) en la apertura de la primera conferencia internacional sobre asignacin de funciones cuando expres: "La importancia atribuida a este tema en las aulas no prevalece siempre en el puesto de trabajoexcepto en situaciones donde deben ser cumplidos requerimientos regulatorios " (Kleiner, 1998). Tanto el diseo como la optimizacin de la asignacin de funciones dentro de un sistema, pueden clasificarse como partes especficamente dentro de la Macroergonomia, e incluso pudiramos clasificar este tema como primeros

antecedentes de la misma desde el punto de vista metodolgico. Folds y Mitta (1995) han introducido la teora del rol del operador para guiar la asignacin de funciones en el desarrollo de sistemas. El mtodo propuesto comienza con la creacin de un grupo de analistas. Entonces a partir de una definicin funcional del sistema, se analizan y se especifican los requerimientos de cada funcin del ms bajo nivel. El grupo decide si los dos roles extremos: el hombre solo o la mquina sola puede satisfacer los requerimientos. Si uno de estos dos extremos es posible, el grupo revisa que ventajas pudiera tener una alternativa conjunta. Si hay alguna alternativa con ventaja significativa, se comienza un proceso iterativo de anlisis de cul de los dos es capaz de cumplir mejor con los requerimientos necesarios, hasta que se finaliza con la satisfaccin completa de los requerimientos. El mtodo de asignacin de funciones descrito se enfoca como un proceso de diseo que tiene como centro al usuario final, y recomienda incluir en el grupo de analistas al operador o los operadores de el sistema que est siendo diseado o ser rediseado. 5.5 Metodologa de la Definicin de los Requerimientos Organizacionales para Sistemas de Tecnologa de Informacin Esta metodologa, conocida por sus siglas en el idioma Ingls "ORDIT", fue el resultado de un proyecto de colaboracin de la Comunidad Europea, el Programa ESPRIT II. Acorde con Olphert y Harker (1994) la metodologa ORDIT est estructurada de una forma que soporta y estimula el proceso de generacin de requerimientos. Est estructurada alrededor de modelos que describen posibilidades futuras, las cuales toman en cuenta las opciones tcnicas y organizativas. Estos modelos permitirn evaluar las consecuencias de implementar unos u otros sistemas antes de comprarlos desarrollarlos. A travs de los modelos es posible identificar y clarificar los requerimientos para un sistema satisfactorio. Es un proceso es de generacin de requerimientos, pero iterativo, y en esta iteratividad se diferencia de la mayora de las metodologas clsicas en las que se "vencen etapas" o sea, donde el resultado de una constituye una entrada para la prxima, en una proceso donde una etapa va despus de otra. La metodologa ORDIT consta de cuatro etapas: 1. Alcance. 2. Definicin de requerimientos. 3. Generacin y Evaluacin de opciones. 4. Prueba del modelo. Estas etapas se desarrollan en ciclos iterativos, pero cada una se conecta con las otras y no se sigue una secuencia definida. Las herramientas propias de cada etapa y la forma en que se "navega" entre ellas al aplicar la metodologa pueden consultarse con ms detalles en la literatura (Final Report on Project 2301-ORDIT, 1993, Eason et. Al, 1997). Aplicaciones de la metodologa ORDIT han sido desarrolladas en la industria de publicaciones (Eason et. Al, 1996) y en los barcos de guerra (Strain et. Al., 1997), entre otras. 5.6 Otras Varias metodologas de la Macroergonomia que han sido presentadas en diferentes conferencias internacionales segn Hendrich (1994) son:

Anlisis de sistemas por los usuarios.

Modelo de anlisis de sistemas.

Diseo de sistemas de trabajo.

Metodologa de la prueba de uso. Ingeniera Humana Organizacional. Conceptos "fuzzy" como herramienta macroergonmica. Flujo de asignacin de tareas. Metodologa Sistemtica de Diseo Organizativo. Uso del Diseo Asistido por Computadoras para simular una organizacin.

Referencias

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