Lojas In-Company: Ser Que Valeu ou Vale a Pena?

Prefcio No incio de 2001 observamos o surgimento de uma onda de transferir os estoques para terceiros mediante a instalao de lojas nas empresas. Acreditava-se que assim procedendo, a empresa ficaria livre do problema estoques. Como a expectativa gerada com tal iniciativa mostrou-se muito exacerbada, publicamos na poca o artigo Lojas In-company: Ser Que Vale a Pena? no qual fizemos o alerta de que vrias questes de fundo no estavam sendo devidamente consideradas, fato este que coloca em risco a sustentabilidade da iniciativa. Passados seis anos, ao que tudo indica nossa previso mostrou-se acertada, pois a maioria de contratos sob esta modalidade foi descontinuada. A justificativa muito simples: os resultados mostraramse insatisfatrios e, em alguns casos mais extremos, constrangedores. Em razo do retorno que temos recebido de inmeros leitores nos comunicando sobre o acerto de nossa previso, decidimos agora em 2007 reeditar o referido artigo. A propsito, mesmo para quem leu o artigo original (2001), recomendamos a leitura deste, pois embora o texto original mantenha-se inalterado na sua essncia, introduzimos algumas atualizaes importantes nesta verso, conforme mostrado logo a seguir. Boa leitura. Introduo Investimento em estoques tem sido uma preocupao constante por razes diversas, dentre as quais os elevados custos com armazenagem. Assim sendo, o que era uma preocupao passou a ser quase que uma obsesso. O problema maior que Estoque passou a ser visto como um mal que deve ser combatido a qualquer custo. Como conseqncia, muitos atalhos tm sido criados na tentativa de reduzir ou at mesmo eliminar estoques, dentre os quais, o que est mais em moda no momento (2001) so os chamados contratos de Lojas in-company ou simplesmente Lojas.

Em linhas gerais nesses acordos a empresa cliente transfere para o fornecedor toda a responsabilidade e encargos envolvidos com a administrao de determinadas famlias de itens dos seus estoques, fornecendo em contrapartida, sem custo, toda infra-estrutura necessria (espao fsico, gua, energia, comunicao, etc.) e o compromisso de exclusividade na aquisio de todos os itens objeto do contrato. Como normalmente acontece em situaes em que o fim (estoque prprio igual a zero) justifica os meios (Lojas), muitos detalhes e questes de fundo no so levados em conta ou so at mesmo ignorados, o que acaba comprometendo os resultados esperados. o que chamamos de Sndrome dos timos Localizados, ou seja, uma soluo que aparentemente mostra-se tima para um determinado setor (Suprimento, por exemplo), na realidade pode estar comprometendo a performance de outros setores (Financeiro e Manuteno, por exemplo). Como conseqncia, a empresa acaba alcanando na melhor das hipteses benefcios localizados e no globais como deveria ser, pois ganha-se de um lado e perde-se muito mais do outro. Questes de Fundo fato que sempre que alguma prtica encontra-se na moda, a tendncia natural maximizar suas vantagens e omitir ou minimizar suas desvantagens. Assim sendo, vamos focar nossa anlise em alguns detalhes e questes de fundo que normalmente passam ao largo ou so solenemente ignorados. O Processo e Suas Premissas A fim de atrair o interesse de potenciais fornecedores, as previses de consumo apresentadas na negociao tendem a ser otimistas, isto , previso de consumo muito maior do que a srie histrica. Passado algum tempo, insatisfeito com as perdas econmicas incorridas (faturamento muito menor do que o previsto), ao fornecedor no resta alternativa outra seno pleitear uma renegociao das bases contratuais; investida esta nem sempre bem-sucedida ou desistir de contrato. Outro aspecto importante a ser considerado relativo ao estoque remanescente do cliente. Neste caso, configuram-se duas alternativas. Na primeira, o estoque adquirido pelo fornecedor aps um longo e penoso processo de negociao que em muitos casos no atende a nenhuma das duas partes, pois o valor do estoque acaba sendo subestimado ou superestimado. Na segunda, o estoque passa a ser

administrado pelo fornecedor at seu esgotamento, a quem cabe arcar com os custos dessa operao, alm dos custos da no venda no perodo. Conflito de Interesses Pelo menos implicitamente existe um ntido conflito de interesse entre as partes: enquanto o foco do fornecedor vender mais (quanto mais, melhor), o foco do cliente ou pelo menos deveria ser no comprar ou comprar cada vez menos (quanto menos, melhor), mediante reduo sempre que possvel da demanda. Outro aspecto sensvel a ser considerado que a proximidade fsica entre os requisitantes de materiais (usurios) e os atendentes (Lojas) pode em alguns casos mas no necessariamente facilitar a prtica de aes no ticas tais como: incentivo ao consumo, o desvio de materiais e, at mesmo, suborno. A Soma das Partes Maior do Que o Todo Suponhamos que uma determinada empresa transfira parte ou todo o seu estoque para vrios fornecedores. Como cada um desses fornecedores ter que administrar um almoxarifado prprio, bvio que haver necessidade de mais espao fsico, mais pessoas e um conseqente aumento no overhead (alimentao, transporte, mais contratos para administrar e despesas diversas associadas). Resumindo: a soma das partes maior do que o todo. Segurana Industrial fato que, sem considerarmos outros efeitos colaterais, por razo de segurana na indstria de processo (insalubridade, periculosidade, riscos de acidente) deve-se limitar ao mximo o acesso de pessoas empresa. Em resumo: quanto menos pessoas na planta, menor a exposio ao risco. Consumo de Materiais fato comprovado que os humanos tm lamentavelmente a propenso a abusar de toda sorte de recursos e facilidades que estejam ao seu alcance, em especial quando isso pouco ou nada lhes custa. Assim sendo, de se esperar que quanto maior for a facilidade do usurio em ter acesso sempre que quiser a estoques abundantes (geralmente as Lojas devem proporcionar um nvel muito elevado de atendimento, isto , estoque quase sempre disponvel), a menos que restries sejam

impostas, controladas e cumpridas, inevitavelmente haver uma tendncia de aumento no consumo. Ao que tudo indica esta questo tambm parece estar sendo ignorada pelas empresas que adotaram Lojas h alguns anos. Fatos Passemos aos fatos. Em 2001 fizemos o seguinte questionamento a duas empresas pioneiras em Lojas: Voc poderia informar se houve ou no aumento no consumo de materiais e qual era o volume mdio anual de compras antes e depois da implantao das lojas na sua empresa? As respostas dadas foram respectivamente: No temos essa preocupao uma vez que cada usurio tem seu centro de custo e cdigo de despesa com oramento anual e acompanhamento constante pelo gerente e pela diretoria; No consideramos importante este indicador, uma vez que fica difcil fazer uma comparao do consumo antes e depois da implantao das lojas. Ademais, no acreditamos que a implantao desses projetos venha a aumentar o consumo de materiais na nossa empresa. Concluso No temos a pretenso de esgotar o assunto num simples artigo e nem tampouco concluir que todo e qualquer contrato de loja de terceiros seja inerentemente ruim. O fato que se todos os fatores explcitos e implcitos envolvidos os prs e os contras fossem analisados a fundo, certamente que muito poucos desses contratos se mostrariam atrativos como aparentam ser. Ademais, nossa experincia tem mostrado que existem alternativas mais seguras, rentveis e sustentveis para otimizar estoques do que simplesmente repass-los ou, melhor dizendo, empurr-los para terceiros.

David A. de Castro Diretor Brasman Engenharia