REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA Dr.

RAFAEL BELLOSO CHACN FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

ANALISIS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL DE SUPER TIENDAS LATINO C.A. SUCURSAL DR. PORTILLO

Trabajo especial de grado para optar al ttulo de Licenciado en relaciones industriales.

ELABORADO POR: KARLA MORALES YESSIKA TOBN SANDY VIVAS

ASESORADO POR: Dra. ANA BASTIDAS M.Sc. ALEXANDER MARN

Maracaibo, MARZO 2013

ANLISIS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL DE SUPER TIENDAS LATINO C.A. SUCURSAL DR. PORTILLO

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iv

DEDICATORIA

Agradecemos principalmente a Dios que con su misericordia infinita ha llenado nuestras vidas de grandes logros, entre ellos esta meta en la carrera profesional. Dedicamos esta bendicin a nuestros padres y hermano(a) que con gran esfuerzo han contribuido para esta meta.

A su vez el gran apoyo de este grupo de trabajo para la culminacin de esta meta en esta trabajo de investigacin.

Agradecemos tambin al apoyo que nos brindaron los tutores dedicando parte de su tiempo para facilitarnos la realizacin de esta meta y su comprensin

Tobn O, Yessika C. Vivas S, Sandy

vi

DEDICATORIA

Agradezco principalmente a Dios nuestro seor y a su hijo Jess por ser mis pastores y hoy cumplir uno de mis grandes sueos, ser una profesional. Dedico este logro a mis abuelos Eddy Soto e Isabel de Soto, quienes estn en el cielo y s que desde all estn felices por mis logros cumplidos los amo. A mis padres Militza de Morales y Carlos Morales, quienes son mi razn de ser, quienes me han apoyado, guiado y fortalecido de su sabidura, amor y consejos; gracias a ellos hoy cumplo mi mayor sueo. A mis hermanos Jean Paul que con su inocencia me dio tantas sonrisas cuando estuve agotada Jean Carlos quien fue mi correcaminos cuando lo necesitaba y a Carlos Enrique quien es mi ngel en el cielo y s que desde el cielo est feliz por m. A mi futuro esposo Nelson Medina, quien ha sido mi apoyo fundamental, mi mejor amigo, mi consejero, lo ms hermoso que me ha dado dios. Gracias por existir y por creer en mis sueos. Te amo A mi Tia Edimar Soto, Tia Yadira Patkin y mis amigos Simon Ventura, Carlin Acosta, Aury Gonzales, Keilyn Linares. Por creer en mi, por sus consejos y por su amor infinito.

Morales S, Karla P.

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AGRADECIMIENTO

A Dios y a la Virgen sobre todas las cosas, por darme fortaleza, fe, esperanza, siempre guindome por buen camino. A la universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, donde durante nuestra estancia permiti que tuviramos las condiciones necesarias para el xito acadmico. Los agradecimientos estn dirigidos a todas las personas y entidades que hicieron posible esta investigacin, principalmente a nuestros tutores Alexander Marn junto a la profesora Ana Bastidas que sin sus conocimientos, enseanza y motivacin entregada aportaron sin duda todo lo necesario para el desarrollo de este estudio realizado. Tambin queremos agradecer a nuestros familiares por brindar todo su apoyo, su orientacin en todo momento y la confianza depositada. Asimismo a la empresa sper Tienda Latino quien fue un aporte importante para el

desarrollo de esta investigacin brindndonos toda su disponibilidad para la culminacin de esta meta en la formacin profesional de cada una de nosotras.

Morales S, Karla P. Tobn O, Yessika C. Vivas S, Sandy

viii

ix

Karla Morales, Yessika Tobn, Sandy Vivas. Anlisis de la Comunicacin Organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo. Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Relaciones industriales. Maracaibo. 2013.

RESUMEN

El objetivo general de la presente investigacin fue analizar la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A sucursal Dr. Portillo. Con base a lo expuesto de los autores: Adler (2005), Kinicki y Kreitner (2005), Chiavenato (2005), Robbins (2004), Davis y Newstrom (2003), Koontz y Weihrich (2001). La presente investigacin se consider descriptiva, de campo. Siendo un diseo no experimental, transversal.se tomo como poblacin 61 sujetos 2 sub-gerentes pertenecientes a la empresa y (59) empleados. Utilizando como tcnica de recoleccin de datos la observacin por encuesta. Como instrumentos se aplicaron dos cuestionarios, uno dirigido a los sub-gerentes de la empresa y otro a los empleados la cual este cuestionario estuvo basado en (51) tem tienen como opciones de respuestas siempre, casi siempre, nunca y casi nunca Los instrumentos fueron validados por el juicio de tres experto en el rea de comunicacin de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. Para obtener la confiabilidad de cuestionario se le aplico el mtodo de confiabilidad alfa Croback, obtenindose un coeficiente de confiabilidad de 0,51, los resultados fueron analizados en forma cualitativa y se expresaron en tablas y grficos. El anlisis permiti conocer el proceso de comunicacin organizacional de la empresa que se caracteriza por el uso de un lenguaje sencillo, que pueda ser comprendido claramente. Por otro lado el tipo de comunicacin en la empresa es oral, existe contacto cara a cara, en cuanto a la funciones se obtuvo que los empleados se sienten influenciados por sus superiores, pero a su vez presenta gran inters cuando se transmite un comunicado, acerca de la direccin de la comunicacin la gerencia acostumbra a mantener informado al personal sobre cambios o lineamientos que la misma pueda presentar, en cuanto a las barreras se detectaron las barreras fsicas y semnticas lo cual dificulta que exista la compresin clara y franca entre la gerencia-empleados. Palabras clave: Comunicacin, Emisor, Motivacin, Barrera

Karla Morales, Yessika Tobon, Sandy Vivas. Analysis of Organizational Communication Latino CA Super Stores Branch Dr. Portillo. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin. Faculty of Management. Industrial Relations School. Maracaibo. 2013.

ABSTRACT

The overall objective of this research was to analyze organizational communication Latino CA Super Stores branch Dr. Portillo. Based on the above Authors: Adler (2005), Kinicki and Kreitner (2005), Chiavenato (2005), Robbins (2004), Davis and Newstrom (2003), Koontz and Weihrich (2001). The present investigation was considered descriptive field. Being a nonexperimental design, population transversal.se 61 subjects took as two submanagers belonging to the company and (59) employees. Using as data collection technique for observation survey. As instruments were applied two questionnaires, one aimed at the sub-managers of the company and other employees which the questionnaire was based on (51) item response options are as always, almost always, never and rarely were instruments validated by three expert judgment in the area of communication Dr. Rafael Belloso Chacin University. For the reliability of the questionnaire was applied Croback alpha reliability method, yielding a reliability coefficient of 0.51, the results were analyzed qualitatively and expressed in tables and graphs. The analysis allowed to know the process of organizational communication company that is characterized by the use of simple language that can be understood clearly. On the other hand the type of business communication is oral, there face to face, in terms of functions was obtained that employees are influenced by their superiors, but also presents great interest when transmitting a statement about address management communication used to keep staff informed about changes or guidelines that it may present barriers regarding physical barriers were detected and semantics which hinders the clear understanding exists between management and frank-employed.

Keywords: Communication, Issuer, Motivation, Barrier.

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INDICE GENERAL

pp.

VEREDICTOS................................................................................................ iii DEDICATORIA .............................................................................................. vi AGRADECIMIENTO ..................................................................................... vii RESUMEN ................................................................................................... viii ABSTRACT ................................................................................................... ix NDICE GENERAL ........................................................................................ x NDICE DE CUADROS ................................................................................ xiv NDICE DE TABLAS .................................................................................... xv INDICE DE GRFICOS .............................................................................. xviii INTRODUCCIN ............................................................................................ 1

CAPITULO I. EL PROBLEMA 1. PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 5 1.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA ..................................................... 7 2. OBJETIVOS DEL TRABAJO ...................................................................... 8 2.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................... 8 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................ 8 3. JUSTIFICACIN ......................................................................................... 9 4. DELIMITACIN .......................................................................................... 9 CAPITULO II. FUNDAMENTACIN TERICA 1. ANTECENDENTES DE LA INVESTIGACIN .......................................... 12

xii

2. BASES TERICAS .................................................................................. 18 2.1 QU ES LA COMUNICACIN ........................................................... 18 2.1.1 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ..................................... 20 2.1.2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ............................... 21 2.1.3. PROCESO DE LA COMUNICACIN ....................................... 22 2.1.3.1. EMISOR ..................................................................... 23 2.1.3.2. CODIFICACION .......................................................... 24 2.1.3.3. MENSAJE .................................................................. 25 2.1.3.4. ELECCION DEL MEDIO ............................................. 26 2.1.3.5. DECODIFICACION ..................................................... 27 2.1.3.6. CREACION DE SIGNIFICADO ................................... 28 2.1.3.7. RETROALIMENTACION ........................................... 28 2.1.3.8. RUIDO ........................................................................ 30 2.1.4. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN.................................... 31 2.1.4.1. CONTROL .................................................................. 31 2.1.4.2. MOTIVACION ............................................................. 31 2.1.4.3. EXPRESION EMOCIONAL E INFORMACIN .......... 32 2.1.4.4. INFORMACION .......................................................... 32 2.1.5. DIRECCION DE LA COMUNICACIN..................................... 32 2.1.5.1. DESCENDENTE ......................................................... 32 2.1.5.2. ASCENDENTE ........................................................... 36 2.1.5.3. HORIZONTAL ............................................................. 39 2.1.6 BARRERAS DE LA COMUNICACIN ...................................... 40

xiii

2.1.6.1 BARRERAS DE PROCESO ................................................... 42 2.1.6.2 BARRERAS PERSONALES ................................................. 43 2.1.6.3 BARRERAS FISICAS ............................................................ 44 2.1.6.4 BARRERAS SEMANTICAS ................................................... 44 3. SISTEMA DE VARIABLES ....................................................................... 45 3.1. DEFINICIN NOMINAL ..................................................................... 45 3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL............................................................. 45 3.3. DEFINICIN OPERACIONAL .......................................................... 46 CAPITULO III. METODOLGIA DE LA INVESTIGACIN 1. TIPO DE INVESTIGACIN....................................................................... 48 2. DISEO DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 49 3. POBLACIN ............................................................................................. 50 4. TECNICAS DE OBSERVACIN............................................................... 52 4.1. INSTRUMENTO ................................................................................ 52 4.2. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD ............................................................ 53 5. TECNICA DE ANALISIS DE DATOS ........................................................ 55

CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS .......................................................... 56 2. DISCUSION DE RESULTADOS ............................................................. 112 CONCLUSIONES ....................................................................................... 120 RECOMENDACIONES ............................................................................... 122 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................... 124

xiv

ANEXOS A. INSTRUMENTO DE VALIDACIN B. VERSIN FINAL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS C. CALCULO DE CONFIABILIDAD D. MATRIZ DE TABULACIN

xv

NDICE DE CUADROS

CUADRO

Pg.

1 Operacionalizacin de la Variable ....................................................... 46 2 Distribucin de la poblacin de clientes ............................................... 51 3 Interpretacin de la confiabilidad ......................................................... 55

xvi

NDICE DE TABLAS TABLA Pg.

1. Lineamientos ..................................................................................... 61 2. Palabras adecuadas.......................................................................... 62 3. Buen emisor ...................................................................................... 63 4. Lineamientos formales ...................................................................... 64 5. Comprensin correcta ...................................................................... 65 6. Mensajes comprensibles .................................................................. 66 7. Mensajes acorde a las necesidades ................................................. 67 8. Informaciones transmitidas ............................................................... 68 9. Carteleras .......................................................................................... 69 10. Medios electrnicos.......................................................................... 70 11. mensajes de forma escrita ............................................................... 71 12. Comprensin sin problemas ............................................................. 72 13. Influencia de problemas ................................................................... 73 14. Cultura.............................................................................................. 74 15. Comprensin eficaz.......................................................................... 75 16. Emisin del mensaje ........................................................................ 76 17. Retroalimentacin ............................................................................ 77 18. Proceso positivo ................................................................................ 78 19. Conversaciones................................................................................. 79 20. Distorsin del mensaje ...................................................................... 80 21. Forma de hablar ................................................................................ 81

xvii

22. Lugar adecuado ................................................................................ 82 23. Sistemas de quejas ........................................................................... 83 24. Supervisin de funciones .................................................................. 84 25. Motivacin ......................................................................................... 85 26. Funciones a ejercer ........................................................................... 86 27. Desempeo ....................................................................................... 87 28. Atencin Personal ............................................................................. 88 29. Estados de nimo ............................................................................. 89 30. Manifestacin de nimo .................................................................... 90 31. Toma de decisiones .......................................................................... 91 32. Informacin adecuada ....................................................................... 92 33. Proporcin de informacin ................................................................ 93 34. Acatacin de rdenes........................................................................ 94 35. Avances laborales ............................................................................. 95 36. Situacin de problemas ..................................................................... 96 37. Dificultad de cumplimiento ................................................................ 97 38. Aportacin de ideas .......................................................................... 98 39. Comunicacin ................................................................................... 99 40. Decisiones sin consultar.................................................................. 100 41. Mensaje correcto ............................................................................. 101 42. Nuevos lineamientos ....................................................................... 102 43. Personal capacitado ........................................................................ 103 44. Interpretacin correcta .................................................................... 104

xviii

45. Inters de la informacin ................................................................. 105 46. Informacin clara ............................................................................. 106 47. Interrupcin del sistema .................................................................. 107 48. Distancia al comunicar .................................................................... 108 49. Contexto cultural ............................................................................. 109 50. Clasificacin del personal................................................................ 110 51. Lenguaje comprensible ................................................................... 111

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NDICE DE GRFICOS

GRFICO

Pg.

1. Lineamientos ..................................................................................... 61 2. Palabras adecuadas ......................................................................... 62 3. Buen emisor ...................................................................................... 63 4. Lineamientos formales ...................................................................... 64 5. Comprensin correcta ...................................................................... 65 6. Mensajes comprensibles .................................................................. 66 7. Mensajes acorde a las necesidades ................................................. 67 8. Informaciones transmitidas ............................................................... 68 9. Carteleras.......................................................................................... 69 10. Medios electrnicos ......................................................................... 70 11. mensajes de forma escrita ............................................................... 71 12. Comprensin sin problemas............................................................. 72 13. Influencia de problemas ................................................................... 73 14. Cultura.............................................................................................. 74 15. Comprensin eficaz ......................................................................... 75 16. Emisin del mensaje ........................................................................ 76 17. Retroalimentacin ............................................................................ 77 18. Proceso positivo ................................................................................ 78 19. Conversaciones ................................................................................ 79 20. Distorsin del mensaje ...................................................................... 80 21. Forma de hablar ................................................................................ 81

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22. Lugar adecuado ................................................................................ 82 23. Sistemas de quejas ........................................................................... 83 24. Supervisin de funciones .................................................................. 84 25. Motivacin ......................................................................................... 85 26. Funciones a ejercer ........................................................................... 86 27. Desempeo ....................................................................................... 87 28. Atencin Personal ............................................................................. 88 29. Estados de nimo ............................................................................. 89 30. Manifestacin de nimo .................................................................... 90 31. Toma de decisiones .......................................................................... 91 32. Informacin adecuada ....................................................................... 92 33. Proporcin de informacin ................................................................ 93 34. Acatacin de rdenes........................................................................ 94 35. Avances laborales ............................................................................. 95 36. Situacin de problemas ..................................................................... 96 37. Dificultad de cumplimiento ................................................................ 97 38. Aportacin de ideas .......................................................................... 98 39. Comunicacin ................................................................................... 99 40. Decisiones sin consultar.................................................................. 100 41. Mensaje correcto ............................................................................. 101 42. Nuevos lineamientos ....................................................................... 102 43. Personal capacitado ........................................................................ 103 44. Interpretacin correcta .................................................................... 104

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45. Inters de la informacin ................................................................. 105 46. Informacin clara ............................................................................. 106 47. Interrupcin del sistema .................................................................. 107 48. Distancia al comunicar .................................................................... 108 49. Contexto cultural ............................................................................. 109 50. Clasificacin del personal................................................................ 110 51. Lenguaje comprensible ................................................................... 111

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INTRODUCCIN En la administracin de los tiempos de hoy es muy importante contar con herramientas que permitan auditar los procesos de cambio a que permanentemente se ven sometidas las organizaciones por la globalizacin de los mercados, el empleo de alta tecnologa, las fusiones, las alianzas, el redimensionamiento y aplanamiento de la estructura, el rediseo de procesos y la orientacin haca la satisfaccin de las necesidades cambiantes del cliente. La comunicacin organizacional se ha transformado en parte fundamental de la ciencia de la comunicacin por cuanto para las personas y las organizaciones el comunicarse es algo natural. Para poder llevar a cabo sus tareas de una forma eficaz, el ser humano experimenta diferentes necesidades de informacin tanto en el terreno personal, como en el profesional, por lo que resulta prioritario estar al tanto de cualquier novedad que afecte al desarrollo de dichas actividades. Esto significa manejar informacin caracterizada por su abundancia,

heterogeneidad y dispersin. Resulta igualmente perjudicial estar falto de informaciones

posiblemente tiles, como andar tan sobrado de ellas que no sea posible realizar una seleccin eficaz. En ocasiones se produce la paradoja de que exista a la vez exceso e insuficiencia de informacin: exceso de informacin banal e insuficiencia de informacin prctica y til. En la realizacin de cualquier actividad influye el tener un conocimiento adecuado y actualizado

de aquellas cuestiones que le afectan en mayor o menor medida: mercado de valores, informacin burstil, legislacin, artculos y reportajes

especializados, ltimas publicaciones sobre el rea, informacin econmica, avances tecnolgicos y cientficos, actas e informes de congresos y jornadas cientficas y profesionales, informacin sobre otras empresas del sector, recortes de prensa diaria y revistas de informacin general, junto a un largo etctera, que depender del sector en el que nos movamos, sern algunos de los asuntos sobre los que se debe tener un amplio y actualizado conocimiento. La creciente produccin de informacin y la cada vez mayor complejidad en la toma de decisiones aconseja la utilizacin de mecanismos de gestin de informacin cada vez ms sofisticados. Es necesario disponer de un servicio adecuado, que permita obtener la informacin necesaria para satisfacer una necesidad De lo anterior se deduce la necesidad de analizar la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino, C.A., sucursal Dr. Portillo y por lo tanto, la investigacin se estructur en cuatro captulos, detallados a continuacin: En el Captulo I: planteamiento del problema, en donde se describe la problemtica de la investigacin, la formulacin del mismo; los objetivos del trabajo y justifican las delimitaciones que posibilitaron su desarrollo.

En el Captulo II: Fundamentacin terica Terico, en el que se resean y desarrollan marcos tericos o referenciales que delimitan el contexto del problema de investigacin y la construccin de teoras pertinentes al mismo. Captulo III: Metodologa de la Investigacin, se describe el Tipo de investigacin, la Poblacin y Muestra, Tcnicas para obtener la informacin y Procesamiento de los Datos. Por ltimo, se tiene el Captulo IV, Resultados de la investigacin: Se presentan los datos, su organizacin, anlisis de los datos, evaluacin del servicio y discusin de los resultados.

Captulo I El Problema

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente los cambios del medio ambiente, tanto polticos, econmicos y sociales plantean nuevos retos a las organizaciones a nivel mundial, exigindoles una adecuada comunicacin organizacional y nuevas ideas para llevar a cabo los procesos, con una definicin de requerimientos productivos, en donde esta juega un papel fundamental, ya que la misma es un componente esencial para el xito de cualquier empresa. As mismo, las organizaciones deben contar con un lder que posea excelentes destrezas de comunicacin para poder desempearse. Sin embargo debe ser de suma importancia, estar dispuesto a colaborar, adems de tener en mente que las palabras junto con las acciones son la clave para una buena comunicacin. Por ello, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicacin organizacional. No se sugiere, por supuesto, que las buenas habilidades de comunicacin por si mismas hacen un gerente de xito. Sin embargo, las habilidades de comunicacin inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los sub-gerentes y sus empleados.

En este sentido, Koontz y Keihrich (2001, p. 591) afirma que, las comunicaciones de las empresas de hoy en da deben fluir mas velozmente que antes, ya que puede ser un valor importantsimo para el buen funcionamiento de la comunicacin dentro de las organizaciones. Es por ello que las organizaciones actuales deben romper esquemas y transformarse en organizaciones inteligentes donde la comunicacin se convierta en el pilar fundamental al aprovechar a los sujetos que la conforman de tal manera que puedan lograr el xito mejorando as sus barreras. En este sentido, Kinicki y Kreitner (2005, p. 300) definen la comunicacin organizacional como el intercambio de informacin entre el emisor y el receptor, as como la inferencia (recepcin) de significado entre ellos. A este respecto, la comunicacin organizacional es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos de la organizacin (todo esto en conjunto de un valor especial para las empresas y las organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza). En este sentido, este estudio se desarroll en Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo, tiene como visin ser la cadena de supermercados lder en el sector de consumo masivo, con la mayor aceptacin en la poblacin regional y nacional que garantice la distincin, reconocimiento y efectividad en la satisfaccin de las necesidades del consumidor, todo en un mismo lugar ofreciendo un servicio integral. De acuerdo a la entrevista realizada al sub-gerente encargado del capital humano de la empresa Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo, menciono que no existe el intercambio de informacin entre el personal de la tienda, as como la inferencia de significados entre ellos, adems no toman en cuenta las opiniones, sugerencias de los mismos lo cual no permite una buena retroalimentacin. Por tanto, est problemtica puede incidir en el desempeo y en el manejo

de la comunicacin organizacional, dificultndole el alcance de las metas o objetivos de la empresa, asimismo retrasos en la solucin de problemas internos de la organizacin, malas relaciones interpersonales, bajo ndice de desempeo laboral, poca motivacin del personal y sobre la recepcin al momento de dirigirse a los empleados para delegar funciones en los puestos de trabajo. En funcin de lo antes expuesto, se hace necesario realizar una investigacin dirigida a analizar la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo, con la finalidad de dar posibles recomendaciones de acuerdo a la problemtica que se esta presentando. Esto con el fin de lograr una comunicacin organizacional efectiva.

1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA Cmo es la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo? Cmo son los elementos del modelo de proceso perceptivo de comunicacin de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo? Cmo son las funciones de la comunicacin de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo? Cmo es la direccin de la comunicacin de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo?

Cules son las barreras de la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo? 2. OBJETIVOS DEL TRABAJO

2.1 OBJETIVO GENERAL Analizar la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo. 2. 2. OBJETIVOS ESPECFICOS Analizar los elementos del modelo de proceso perceptivo de comunicacin de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo. Analizar las funciones de la comunicacin de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo. Analizar la direccin de la comunicacin de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo. Identificar las barreras de la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo 3. JUSTIFICACIN

Desde el punto de vista terico en esta investigacin se realizara un anlisis de los conceptos bsicos en el rea de comunicacin organizacional, como elemento, direccin y barreras de la misma, entre otros, el cual ser sustentada por diversos autores, la misma servir de referencia para otros investigadores.

Por otro lado, desde el punto de vista metodolgico, se elaborara un instrumento de recoleccin de datos vlido y confiable, que permita recabar informacin con relacin a la variable objeto de estudio, as mismo servir de modelo para otros estudios similares. Desde el punto de vista prctico, el estudio ser de gran ayuda para encaminar los posibles cambios en la comunicacin organizacional de la empresa Sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo, brindando tanto al personal gerencial como empleados, posibles alternativas que servirn para adaptar los canales adecuados de comunicacin entre los diferentes departamentos organizacional. para alcanzar de manera efectiva los objetivos

4. DELIMITACIN

La presente investigacin estuvo enmarcada en la empresa Sper Tiendas Latino C.A Sucursal Dr. Portillo ubicada en el municipio Maracaibo Estado Zulia. La misma se desarrolla en el periodo Abril de 2012 hasta Mayo de 2013. Por otra parte el anlisis de la comunicacin organizacional est enmarcada en el rea temtica de Comportamiento Organizacional, bajo la fundamentacin terica de Garca (2000), Koontz y Weihrich(2001), Fernandez (2002), Chiavenato(2002), Robbins (2004), Davis y Newtrom(2004), Kinicki y Kreitner (2005), Adler (2005) Y Gibson (2006).

Captulo II Fundamentacin Terica

CAPITULO II

FUNDAMENTACION TEORICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Con el propsito de fundamentar la investigacin relacionada con el anlisis de la comunicacin organizacional de SPER TIENDAS LATINO C.A sucursal Dr. Portillo, se considera necesaria la revisin de estudios en el mbito de pregrado que se hayan efectuado a fin de soportar la misma. Seguidamente, se presenta la investigacin realizada por Hernndez (2007), denominada Evaluacin de la comunicacin organizacional en el Departamento de Recursos Humanos de la Empresa C.A. de Seguros La Occidental, basndose en los planteamientos bibliogrficos de Kinicki, y

Kreitner,(2003), Robbins, (2004), Scott y Mitchel (2003), Davis y Newstrom (2003), Chiavenato (2000), Adler(2005), Arredondo,(2002). La investigacin fue de tipo descriptiva, evaluativa y de campo para ello la poblacin estuvo integrada por veintin (21) sujetos, de los cuales cuatro 4 son miembro del departamento de recurso humanos y los restantes diecisiete (17) de otros departamentos. La tcnica de observacin utilizada fue la encuesta a estos elementos se aplicaron dos instrumentos de recoleccin de datos, los cuales fueron

12

analizados con estadsticas descriptivas, a travs de la elaboracin de una tabla de frecuencia que permite obtener porcentaje por cada respuesta

analizada, estos a su vez arrojaron que la comunicacin organizacional en la empresa C.A. Seguros la occidental, presenta debilidades a la hora de

comunicar formalmente un mensaje, el estilo de comunicacin es de tipo agresivo y no asertivo y existen algunas barreras fsicas y personales que pueden ser corregidas con la automatizacin de procesos administrativos, para que as se puedan lograr los objetivos ms eficientes El estudio presentado brinda un gran aporte sobre la variable comunicacin organizacional, sabiendo que la misma se encuentra presente en la empresa de una manera efectiva, se pueden alcanzar los objetivos que se han trazado, sirviendo se gua para la elaboracin de este objeto de estudio. En la universidad Rafael Urdaneta (URU), Pea (2007) estudio El Proceso comunicacional y cultural organizacional en las escuelas bsicas del municipio San Francisco, para la Maestra en Gerencia Educativa. La mencionada investigacin tuvo como finalidad determinar la relacin entre el proceso comunicacional y la cultura organizacional en las escuelas bsicas de la parroquia Domitilia Flores, del municipio San Francisco.

Esta investigacin se catalog como descriptiva y de campo, con una poblacin de 331 docentes y 16 directivos, de la que obtuvo una muestra de 78 docentes, para la aplicacin de un cuestionario. De los resultados obtenidos, se lleg a conclusin que los procesos comunicacionales de los directivos, se relacionan de manera muy baja con la cultura

organizacional. Tambin, de sus resultados se desprenden algunos de los siguientes aspectos relacionados con la presente investigacin: (a) el personal directivo y docente medianamente describe la direccin comunicacional, pero existe un predominio de la direccin diagonal, es decir que el proceso de comunicacin no sigue una direccin nica y se da en todas las direcciones, permitiendo coordinar, facilitar la comunicacin ya que evita el

formalismo entre los diferentes niveles de la institucin; (b) la poblacin medianamente identifica las barreras comunicacionales, (c) los directivos y docentes mediante identificaron los componentes de la cultura organizacional de sus instituciones y dan mayor relevancia a las tradiciones y costumbres. Como se observa, en esta investigacin, representa un antecedente cercano al presente estudio, por cuanto, toma como referencia la variable comunicacin organizacional la cual brindar aportes para la realizacin de la

variable objeto de estudio, as mismo, los autores que constituyen el basamento terico, de esta investigacin y del instrumento utilizado. Tambin se hace evidente en la justificacin de la investigacin, al afirmar que la comunicacin se ha convertido en un elemento bsico e indispensable para las organizaciones, ya que representa un hilo conductual que une a los diversos pblicos, lo cual permite la generacin de una cultura organizacional cnsona con las expectativas institucionales. De igual manera Urdaneta (2007) de la URU realizo su trabajo de grado de maestra titulado desempeo del supervisor y comunicacin

organizacional, cuyo objetivo

general fue determinar la relacin entre el

desempeo del supervisor y la comunicacin organizacional en la III etapa de educacin bsica en el municipio la caada de Urdaneta. La metodologa implementada fue de tipo descriptivo-correlacional, con un diseo de campo no experimental y transaccional. En relacin con la investigaciones mencionada, la poblacin fue censal de veintids (22) supervisores y sesenta y nueve (69) docentes, para lo cual se diseo un cuestionario tipo escala Lickert, basado en 42 tems, validado por cinco expertos y obtenido una confiabilidad alfa Cronbach para el primer instrumento de 0.91, y para el segundo de 0.92.en consecuencia, la

investigacin arrojo un coeficiente de correlacin de Pearson positiva y muy fuerte entre las variables. De los resultados, obtenidos se demostr que existe un bajo nivel de desempeo de los supervisores lo cual inciden negativamente en el manejo de la comunicacin organizacional. Asimismo, seala con respecto, que el estilo de comunicacin utilizado por los supervisores fue el asertivo, seguido del agresivo y luego el de apoyo, pero todos pertenecientes a un nivel bajo de domino, lo que lleva a concluir que el supervisor tiene un bajo nivel de manejo de los estilos de comunicacin organizacional. La presente investigacin aporta informacin solo de la variable comunicacin organizacional, por lo cual presenta valiosos aportes relacionados gerencia. As mismo Villazmil (2010) realiz una investigacin titulada Evaluacin de la comunicacin organizacional en el Centro Mdico de Ojos, DR. Enrique Piera. Desde el punto de vista terico, se fundament en los planteamientos propuestos de Davis y Newstron, Robbins (2004), Stoner y Freeman (1999). La metodologa fue evaluativo, descriptiva y de campo, a su vez se utilizo una poblacin conformada por un total de 63 personas (1 presidente, 6 con los estilos de comunicacin existentes en una

gerentes, 38 obreros y 18 mdicos) que incluye al gerente de la empresa y al grupo de empleados en general, el cual est constituido por obreros recepcionistas, mdicos. Utilizando como tcnica de recoleccin de datos para la presente investigacin, la encuestas aplicadas a todo el personal, las mismas estn constituidas por (17) tems validado por el comit Acadmico de la faculta de ciencias administrativas. De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta aplicada al personal adscrito al centro de mdico de ojos Dr. Enrique Piera, reflejaron que, la comunicacin presente en la organizacin es altamente efectiva ya que se consiguieron muy pocas fallas comunicacionales, problemas que

pudieran representar fallas en el tipo de organizacin con la cual se maneja el centro de mdico de ojos Dr. Enrique Piera As mismo esta investigacin realizada sirvi de gran aporte para el desarrollo del objeto de estudio comunicacin organizacional ya que ha facilitado de manera favorable el medio de utilizacin para la recoleccin de datos de esta investigacin. Por otro lado, Guerrero (2011) realiz una investigacin denominada Comunicacin organizacional en el Instituto Nacional de Investigaciones agrcolas. Sustentado tericamente por los planteamientos de Shermerhorn, Hunt y Osbom (2004), Stoner, Freman y Gilbert (2004), Robbins (2005), entre

otros sus caractersticas estn enmarcadas en una investigacin de tipo evaluativo, descriptiva, de campo, bajo un diseo no experimentado, transaccional descriptivo. La poblacin estuvo constituida por doscientos catorce 214 sujetos pertenecientes a la institucin, el objeto de estudio seleccionado como tcnica de recoleccin de datos fue la observacin mediante encuestas, disendose un cuestionario constituidos por cincuenta y cuatro 54 tems con cuatro 4 alternativa de respuestas el cual fue validado por tres expertos de la facultad de ciencias administrativas de la universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. As mismo, se utiliz la medicin de confiabilidad, una prueba piloto a diez 10 sujetos de la muestra establecida, se aplic la formula alta Crombach, la cual arrojo una confiabilidad de 0,87 los resultados obtenidos determinaron opiniones favorables en cuanto a la funcin, direccin de datos, la estadstica descriptiva. De cierto modo entre las recomendaciones se propuso: orientar a establecer programas, tcnicas, mtodos y herramientas eficaces para mejorar la comunicacin entre los miembros de la organizacin, as como proporcionar canales tanto formales como informales para crear una retroalimentacin abierta reforzando los valores institucionales.

2. BASES TERICAS

La comunicacin en las organizaciones de hoy da se convierte en un favor que dinamiza cada uno de los procesos del sistema organizativo, con mira a alcanzar la estabilidad y el xito empresarial. De acuerdo a lo antes expuesto y a los efectos de la investigacin, es necesario sustentar tericamente y valorar una diversidad de aspectos que contribuyan, al logro de objetivos organizacionales. Para ello se realizaron postulados de diversos autores relacionados con la variable de comunicacin organizacional.

2.1 QU ES LA COMUNICACIN

Segn Koontz y Weihrich (2001, p. 588) menciona que es la transferencia de informacin de un emisor a un recepto, el cual debe estar en condiciones de comprenderla, esta definicin sirve como base para comprender el proceso de comunicacin pues tal modelo se centra en particular en el emisor de la comunicacin, La transmisin del mensaje y el receptor del mensaje lo cual son la base fundamental de la comunicacin. Por su parte Robbins (2004, p. 284) define que la comunicacin debe abarcar la transferencia y la compresin de significados, es decir cualquier idea, por buena que sea, es estril hasta que se transmite y los dems la

comprenden. La comunicacin perfecta, si hubiera tal casa, seria cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se forma en el receptor fuese exactamente la misma que concibi el emisor. De igual forma Kinicki y Kreitner (2005, p. 300) la define como el intercambio de informacin entre el emisor y el receptor, as mismo la

inferencia (percepcin) de significado entre ellos. El anlisis de ese intercambio revela que la comunicacin es un proceso bidireccional de

elementos vinculados de forma consecutiva. Por su parte lo expuesto por Robbins (2004), Kinicki y Kreitner (2005) y Koontz y Weihrich (2001) los autores fundamentan que la comunicacin es el proceso de informacin que existe de un emisor a un receptor (mensaje) as mismo la inferencia (percepcin) de significado entre ellos, la cual debe estar en condiciones de comprenderla, por medios de intercambios de significados simblicos vinculados de forma consecutiva en el proceso de comunicacin. De igual manera al comparar estas evidencias, la investigacin Kinicki y Kreitner (2005) se adapta a este objeto de estudio comunicacin organizacional ya que sirve como base o fundamento para el desarrollo de esta variable pues hace referencia a la metodologa que se usara para el desarrollo de la misma.

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Por lo antes expuesto, la comunicacin constituye una herramienta indispensable para el desarrollo de las empresas de hoy, las cuales se encuentran en la dinmica de la organizacin con el fin de coadyuvar a la consecucin de los objetivos de las empresas o instituciones, y as contribuir al desarrollo comunitario, dada la incidencia de los resultados

organizacionales en el entorno societario.

2.1.1 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Segn Koontz y Keihrich (2001, p. 591) menciona que en las empresas de hoy da la comunicacin debe fluir ms velozmente que antes, ya que puede ser un valor importantsimo para el buen funcionamiento de la comunicacin dentro de las organizaciones Segn Robbins (2004, p. 290) establece que las redes formales de la comunicacin organizacional pueden ser muy complicadas, pueden abarcar cientos de personas y media docena o mas de niveles jerrquicos, lo cual se explicaran por consiguiente en tres redes formales de comunicacin que son: 1.-La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando, esta red se aproxima a los canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida de tres niveles.

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2.-La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicacin de todo grupo, simula la red de comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte. 3.-La red multicanal permite a todos los miembros comunicarse unos a otros, en la prctica, distingue a los grupos auto dirigido, en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportacin y nadie asume un Papel de liderazgo, as el sistema formal no es la nica red de comunicacin en un grupo u organizacin, pues tambin hay una informal llamada rumores, aunque estos sean informales, esto quiere decir que no sean una fuente

2.1.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Por su lado Davis y Newstrom

(2003, p. 56) mencionan que la

comunicacin es vital para el logro de los objetivos producto del desarrollo de los procesos administrativos bsico, eso implica que el proceso de la comunicacin debe ser efectiva, mediante la informacin que se transmite con el producto de dar a conocer funciones o actividades que ayude a coordinar el trabajo. En este sentido Adler (2005, p. 7) explica que la importancia de la comunicacin no resulta extraa si se considera que a las personas pasan

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intercambiando mensajes, As mismo afirma que las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, debido a que dificultara la coordinacin de trabajo, y la cooperacin entre los trabajadores al no poder comunicar necesidades y sentimientos. Por lo tanto la comunicacin ayuda al desarrollo de las funciones administrativas bsica de una organizacin o empresa y tal es el caso que ayuda a mejorar el rendimiento y la satisfaccin laboral en el trabajo. 2.1.3 PROCESO DE LA COMUNICACION

Segn Koontz y Weihrich (2001, p. 588) expresa que los elementos o procesos de la comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor. As mismo Kinicki y Kreitner (2005, p. 301) define los elementos de la comunicacin, como un modelo de procesos perceptivos y su deformacin comunicativa, que a su vez la describe como un proceso en el que los receptores crean significados en su propia mente, la cual las expresa en los siguientes, en el emisor, codificacin, mensaje y decodificacin. Lo antes expuestos por Koontz y Weihrich (2001), Kinicki y Kreitner (2005) fundamentan que los procesos o elementos comunicativos, poseen una secuencia, para la decodificacin o transmisin de la informacin del

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mensaje, Lo cual es parte importante para las organizaciones de hoy, pues permite una comunicacin efectiva para el buen entendimiento y desarrollo para la obtencin y fluidez de objetivos de las organizaciones. Ante la investigacin de estos postulados volviendo una mirada atrs los elementos de la comunicacin en las organizaciones son de carcter social que comprende todos los actos mediante los cuales los seres vivos se comunican con sus semejantes para transmitir o intercambiar informacin, lo cual forma parte esencial dentro de las organizaciones para el buen desarrollo de la misma permitiendo de igual manera una comunicacin efectiva entre los integrantes de las organizaciones para el logro con xito de los objetivos de la organizacin. 2.1.3.1 EMISOR Segn Koontz y Weihrich (2001, p. 588) expresa que la comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. un mensaje se codifica en espaol, y existen muchos otros medios de codificacin, como la traduccin de una idea a lenguaje de cmputo. Por otra parte Kinicki y Kreitner (2005, p. 301) afirma que el emisor es un individuo, grupo u organizacin que intentan o desean comunicarse con

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un receptor dado. Este ltimo tambin puede ser un individuo, grupo u organizacin. As mismo Adler y Marquardt (2005, p. 8) menciona que el proceso de comunicacin empieza con el emisor, es decir, la persona que transmite un mensaje: el gerente de ventas que hace una presentacin ante un cliente, el programador de computadoras que explica un programa a un compaero de trabajo, o el orador que en un cena presenta a un invitado. Segn el estudio de koontz y weihrich (2001), kinicki y kreitner(2005), Adler y Marquardt(2005), estas investigaciones hacen referencia, que el

proceso de comunicacin se inicia con el emisor, es decir la persona que transmite el mensaje la cual debe ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Al respecto al comparar estas evidencias, la investigacin de Kinicki y Kreitner (2005) se adapta al objeto de la investigacin en este caso en los de proceso de comunicacin la cual la define de forma mas efectiva fijando la investigacin a esta definicin. Por lo antes expuesto, el emisor es la estructura base del proceso de comunicacin, siendo este elemento (emisor) indispensable para el buen desarrollo comunicativo efectivo y eficaz de las organizaciones, permitiendo

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de igual forma la mayor efectividad, productividad y rendimiento de forma conjunta por parte de los miembros de las organizaciones.

2.1.3.2 CODIFICADOR Segn Koontz y Weihrich (2001, p. 588) expresa que la informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor surgiendo la retroalimentacin. l mensaje puede ser oral o escrito, y a su vez transmitir por medio de un memorndum, una computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. Esta ltima tambin permite, desde luego, la transmisin de gestos o tras seales visuales a veces se usan dos o ms canales. Por su parte Kinicki y Kreitner (2005, p. 301) menciona que la

codificacin se da cuando el emisor codifica una idea o pensamiento. Es un proceso que traduce los pensamientos en un cdigo o lenguaje comprensible para otros. Tal lo menciona los postulados de Koontz y Weihrich (2001) Kinicki y Kreitner (2005) que el proceso de codificacin se da cuando el emisor codifica el mensaje por medio de representaciones simblicas con el ojeto de comunicarla. Esta investigacin fija posicin con kinicki y weihrich ya que hace

mayor referencia con el desarrollo del objeto, pues brinda una amplia

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informacin sobre los procesos que traduce un lenguaje comprensible para otros. Para el buen funcionamiento de los procesos comunicacionales, es necesario que este elemento se decodifica o se transmita de la manera ms satisfactoria para el mensaje no solo puede ser transmitido sino que tambin sea decodificado con el mayor entendimiento posible por su

destinatario.

2.1.3.3 MENSAJE Segn Adler y Marquardt (2005, p. 8) cualquiera que active

Mensaje es una seal

la respuesta de un receptor, algunos son y los bostezos, mensaje y

intencionados, pero otros, como los suspiros significado no son sinnimos

As mismo Kinicki y Kreitner (2005, p. 302) comenta que el producto de la codificacin es el mensaje, dos aspectos importantes deben tenerse en mente respecto a los mensajes. El primero que contiene ms de lo que parece. Los mensajes pueden tener significados ocultos y generar

reacciones efectivas o emociones. El segundo, que los mensajes deben tener correspondencia con el medio usado para transmitirlos

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Cabe destacar que Adler y Marquardt (2005) y Kinicki y Kreitner (2005) se fundamentan en que el producto de la codificacin es el mensaje, lo cual puede producir una respuesta y estos a su vez pueden tener significados ocultos y generar reacciones efectivas o emocionales. Segn kinicki y kreitner(2005) para el desarrollo de este elemento comunicacional se fij posicin dicho autor pues es quien brinda ms herramienta para el desarrollo de este elemento partiendo de dos puntos de vistas diferente lo cual son importante para la variable de estudio. El mensaje es el elemento fundamental dentro del contexto de la comunicacin, el buen entendimiento del cdigo descifrado permite la correcta retroalimentacin de los participantes dentro mbito comunicacional, consiguiendo el objeto de los resultados deseados.

2.1.3.4 ELECCION DEL MEDIO Segn Adler y Marquardt (2005, p. 8) en este caso el medio de eleccin lo llama canal la cual comenta que es el mtodo que se emplea para enviar un mensaje. Por su parte Kinicki y Kreitner (2005, p. 302) los administradores pueden comunicarse por diversos medios. Entre ellos, se incluyen conversaciones cara a cara, llamadas telefnicas, correo de las voz

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videoconferencias, memorandos o cartas escritas, fotografas o dibujo, juntas boletines, impresos de computadoras y grficos. La eleccin del medio apropiado depende de numerosos factores, como la naturaleza del

mensaje, su propsito el tipo de auditorio proximidad con el auditorio, horizonte cronolgico de difusin del mensaje. Cabe destacar que los autores, Adler y Marquardt (2005) Kinicki y Kreitner (2005) ellos fundamentan que la eleccin del medio de comunicacin se puede emplear de diversas manera a la hora de emplear o realizar el proceso de comunicacin, este proceso, se enfoca en elegir la mejor manera de transmitir un mensaje hacia cualquier destino utilizando el medio que ms le sea apropiado. Es de suma importancia para todo medio de comunicacin la forma a la cual se da el inicio del proceso de comunicacin la eleccin de un buen medio de transmisin de significado va estar de la mano con la efectividad y desarrollo de los objetivos que las organizaciones pretende realizar. 2.1.3.5 DECODIFICACION

Segn Kinicki y Kreitner (2005, p. 302) afirma que es la versin correspondiente al receptor. Consiste en traducir los aspectos verbal o visual de un mensaje a unas formas interpretables. Los receptores se basan en el

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procedimiento de la informacin social para determinar el significado de un mensaje durante la decodificacin. As mismo Davis y Newstrom (2004, p. 578) Es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce a informacin con sentido, lo cual existen dos pasos el primero tiene que captar el mensaje para luego interpretarlo y la reprocidad de significados con el emisor. Por lo antes expuesto por Davis y Newstrom (2004) Kinicki y Kreitner (2005) se fundamentan en que el proceso de decodificacin est sujeta a la experiencia pasada del receptor, a la evaluacin personal de los smbolos y gestos usados a las expectativas y a la reciprocidad de significados con el emisor. Para este elemento comunicacional se fij posicin con Kinichi y Kreitner (2005) pues esquen brinda para esta variable una informacin completamente amplia para desarrollo favorable de esta investigacin. El proceso de decodificacin es quien forma parte importante a la hora de descifrar el mensaje enviado, para que este sea recibido de manera exacta, a su vez debe ser muy bien procesado de acuerdo a patrones anteriormente realizados y utilizar los ms acorde con lo que se requiera la transmisin del mensaje enviado. 2.1.3.6 CREACION DE SIGNIFICADO

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Por su parte Kinicki y Kreitner (2005, p. 303) El modelo perceptivo de comunicacin se basa en la idea de que el receptor crea el significado del mensaje en su mente. As pues interpretacin del mensaje puede diferir de las intenciones del emisor. A su vez, los receptores actan con base en su propia interpretacin. Esto hace referencia a la manera en la cual el receptor se crea el significado de la informacin en su menta, esto con el fin de darle traduccin al mensaje enviado para interpretarlo de forma correcta. 2.1.3.7 RETROALIMENTACION Segn Adler y Marquardt (2005, p. 8) los receptores no se limitan a absorber los mensaje como si fueran esponjas, sino mas bien que responden a ellos. Por su parte Kinicki y Kreitner (2005, p. 303) La respuesta de un receptor al mensaje es un punto de viraje en el ciclo de retroalimentacin, en dicho punto del proceso de comunicacin, se convierte en emisor. De manera especfica, el receptor codifica una respuesta y la transmite al emisor original. Cabe destacar que las investigaciones de Adler y Marquardt (2005) Finicki y Kreitner (2005) menciona que los receptores no solo le limitan a absorber la informacin de manera especfica sino ms bien que responden

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a ellos, decir el receptor codifica las respuestas y las transmite al emisor original. As mismo el postulado de Kinicki y Kreitner (2005) a adapta a este objeto de estudio ya que en su investigacin plantea una temtica mucho ms amplia y especfica a lo cual se quiere llegar para el desarrollo de este investigacin. El proceso de retroalimentacin es de suma importancia para el crecimiento de las organizaciones, el buen manejo y entendimiento efectivo de este proceso es herramienta o base para el desarrollo continuo de las organizaciones. Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentacin ha tenido lugar. sta completa el circuito de la comunicacin, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nuevo da cuenta a aqul. Al no haber retroalimentacin, esto puede deberse a que el mensaje no se recibi, no se comprendi o el receptor debe indagar la falta de retroalimentacin. 2.1.3.8 RUIDO

Segn Adler y Marquardt (2005, p. 8) Mencionan que cabria destacar que con suficiente retroalimentacin, las imgenes mentales del emisor y el receptor coincidiran, enviado. que el mensaje recibido seria idntico al

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Por su parte Kinicki y Kreitneri (2005, p. 303) Es todo lo que interfiere en la transmisin y comprensin del mensaje. Tiene efecto en todos los vnculos del proceso de comunicacin. El ruido abarca factores como problemas del habla, conexiones telefnicas deficientes, escritura ilegible y datos estadsticos imprecisos en un memorando o informe, problemas

auditivos o visuales, y distancia fsica entre el emisor y el receptor. Cabe destacar que los postulados de Marquardt (2005), Kinicki y Kreitneri (2005), mencionan que el ruido abarca problemas como el habla, entre otras la cual, el ruido tiene vnculos en todos los procesos de comunicacin y que con una efectividad de retroalimentacin el mensaje transmitido y las imgenes mentales coincidiran efectivamente. El ruido en los procesos de transmisin de la comunicacin juega un papel importante que de este dependera, que se llegue a cabo

comunicacin efectiva permitiendo que el mensaje llegue a su destino de manera que coincida el emisor con el receptor. 2.1.4 FUNCIONES DE LA COMUNICACIN:

2.1.4.1 CONTROL

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La comunicacin nos ayuda para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. De acuerdo con Robbin (2004, p. 284), las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales requieren que los empleados sigan. De igual manera se expone que la que la en la comunicacin informal tambin se controla el comportamiento. De lo expuesto en el prrafo anterior la comunicacin es de suma importancia ya que por medio de ello se puede controlar el comportamiento entre los miembros de una organizacin, es decir, que al momento de de realizar o comunicar algo los mismos utilicen los canales de comunicacin y no sobre pasen esos lineamientos.

2.1.4.2 MOTIVACION

Segn Robbins (2004, p. 284) La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a cada uno de los empleados lo que hay que hacer, que tan bien lo estn haciendo y que puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el optimo. el establecimiento de metas especificas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivacin y requieren comunicacin. Por lo cual la comunicacin es un aspecto que tiene lugar dentro de los grupos de trabajo como un mecanismo fundamental por el que los miembros

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manifiestan sus frustraciones, temores e inquietudes, adems de los sentimientos de satisfaccin que les genera en el mbito laboral.

2.1.4.3 EXPRESION EMOCIONAL

Segn Robbins (2004, p. 284): afirma que la comunicacin tiene como lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por los que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por lo cual cierta parte de la poblacin de la empresa manifiesta sus estados de nimos mientras que otros no manifiestan sus sentimientos.

2.1.4.4. INFORMACION Segn Robbins (2004, p. 284), Es la comunicacin que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

2.1.5 DIRECCIN DE LA COMUNICACIN

2.1.5.1 DESCENDENTE

La comunicacin descendente se caracteriza por la verticalidad en la que se transmiten los mensajes en la organizacin. De acuerdo con Koontz y

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Weihrich (2004), es la que fluye de los niveles superiores a los inferiores de la jerarqua organizacional. Igualmente Gibson y otros (2006) sealan que la comunicacin descendente fluye de un individuo de los niveles jerrquicos ms altos hacia quienes estn en los niveles ms bajos. Las formas mas comunes de este tipo de comunicacin son las instrucciones de trabajo, memorando oficiales, establecimiento de polticas, procedimientos, manuales, publicaciones de la organizacin y cartas al domicilio de los empleados para notificarles las nuevas normas de permisos por enfermedad. Dentro de este marco, Robbins (2004, p. 285) apuntan que la comunicacin descendente es aplicada por la alta gerencia para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Es utilizada cuando se asignan metas a los empleados, al proporcionar descripciones de trabajo, al dar informes de polticas y procedimientos organizacionales, entre otros. Entretanto, Chiavenato (2002, p. 538) afirma que las comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y a la informacin enviada desde la cima a los subordinados, es decir de arriba hacia abajo, en direccin descendente. En este orden de ideas, Fernndez (2001) expresa que la efectividad de la comunicacin descendente no se relaciona con el estado de nimo sino con la informacin entendida por los empleados y dicha

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informacin se difunde con ms eficacia al hacer uso de los medios de comunicacin adecuados. De acuerdo con Adler (2005), este direccionamiento de la comunicacin se presenta siempre que los superiores envan mensajes a sus subordinados. Segn este autor, el flujo comunicacional descendente previene y corrige errores de los empleados, promueve la mayor satisfaccin con el trabajo y el mejor estado de nimo e incluso, define varios tipos: 1. Instrucciones para el trabajo: explicaciones sobre que hacer y como hacerlo. 2. Lgica del trabajo: explicaciones sobre la relacin entre una tarea y otras. 3. Procedimientos y prcticas: informacin sobre reglas, reglamentos polticas y beneficios. 4. Retroalimentacin: informacin sobre la eficacia del desempeo de una persona. 5. Adoctrinamiento: informacin que busca motivar a los empleados en la misin de la empresa, especificando como se deben relacionar con ella. Igualmente, Puchol (2007) define la comunicacin en direccin descendente como la que va dirigida desde la direccin a los colaboradores.

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La comunicacin descendente peridica, veraz y fiable es el mayor enemigo de los rumores.de manera descendente se puede comunicar: 1. Todo lo que ayude al empleado a comprender mejor su trabajo, su funcin, su papel dentro de la organizacin.Polticas y objetivos. 2. Que espera la organizacin de sus miembros. 3. Resultados econmicos y balance social. 4. Planes. 5. Todo lo que pueda aumentar su sentido de pertenencia y solidaridad con la organizacin. 6. Todo lo que reforzar la motivacin, el sentido de estima y consideracin de la organizacin hacia el colaborador. 7. Cualquier noticia de inters para el miembro de la organizacin. 8. Dificultades y modo de superarlas. 9. Problemas que afecten a las personas. 10. Servicios que ofrece la organizacin a sus miembros. Para Garca (2000), otra forma de contribucin de la comunicacin descendente radica en que esta es necesaria para el conocimiento de la posicin de la empresa en momentos de crisis o de perturbacin en los canales informales, saturados de rumores y malentendidos y aportan un valor de referencia corporativa necesaria para cohesionar al grupo empresa,

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Para reorientar las conductas de tarea y las conductas de relacin y para realimentar las polticas y estrategias. La frecuencia de aparicin de las informaciones descendentes revela la altura de la estructura orgnica y el nmero de sus niveles jerrquicos. Mientras mas alta es la estructura, ms pobres son las comunicaciones descendentes y las ascendentes. Las afirmaciones anteriores permiten comprender que para lograr una identidad, compromiso y productividad entre los miembros de la

organizacin, es necesario que la gerencia comunique oportunamente las platicas, los procedimientos, las noticias y dems informacin de inters para los miembros de la organizacin, ya que esto otorga un clima de estabilidad, tranquilidad, previene crisis y rumores que pudieran perjudicar la estabilidad del sistema, por lo cual se apoya la teora de puchol (2007),la cual abarca algunas de las formas a travs de las cuales la direccin puede llegar a sus colaboradores.

2.1.5.2 ASCENDENTE

Para la gerencia es importante mantenerse informada del progreso, del cumplimiento de los objetivos, del adecuado desempeo de las funciones en cada rea de la organizacin, de tal manera que resulta importante estudiar la comunicacin en direccin ascendente. A tal efecto, Gibson y otros (2006)

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indican que este tipo de comunicacin es la que fluye de los niveles ms bajos a los ms altos de la organizacin, puede incluir entre otras cosas, las cajas de sugerencias, reuniones de grupo y procedimiento de quejas. Por su parte Koontz y Weihrich (2004), la define como la que circula de subordinados a superiores y contina su ascenso en la jerarqua organizacional. Es una comunicacin fundamentalmente no directiva y suele estar presente en mbitos organizacionales participativos y democrticos. Tambin Bateman y Snell (2001) acota que la comunicacin ascendente va de los niveles inferiores a los superiores de la jerarqua. Asimismo, Robbins (2004, p. 286). La denomina comunicacin que se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. No obstante, el grado de comunicacin hacia arriba depende de la cultura organizacional. Si la gerencia crea un ambiente de respeto, de confianza, haciendo uso de la toma de decisiones participativa o el empowerment, habr una importante comunicacin hacia arriba al proporcionar los empleados informacin para las decisiones. Pero, en un ambiente autoritario y estructurado, este direccionamiento de la comunicacin se lleva a cabo de manera limitada en estilo y en contenido. Como complemento, Adler (2005) define la comunicacin hacia arriba o ascendente como la forma de los mensajes que fluyen de los subordinados a

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los superiores. Dicho autor afirma que casi toda la organizacin asegura que pretende tomar en cuenta los mensajes que fluyan hacia arriba, pero en la realidad, muchas no estn tan abiertas a las opiniones de sus empleados. Entre sus beneficios se encuentran: prevenir y resolver problemas y aumentar la aceptacin de las decisiones de la gerencia. La comunicacin ascendente transmite cuatro tipos de mensajes (1) Lo que estn haciendo los subordinados. (2) Problemas laborales sin resolver. (3) Sugerencias para mejorar. (4) Lo que unos subordinados piensan de otros y de su trabajo. Segn Puchol (2007, p. 357), la direccin de la empresa, para adoptar sus decisiones, para comprobar si la informacin descendente ha sido recibida, comprendida y aplicada, y para ejercer la funcin de control, precisa la comunicacin ascendente. Entre las modalidades de comunicacin ascendente se encuentra: el comit de empresa, los circuitos de calidad o cualquier sistema de sugerencias que exista en la empresa, la atencin de quejas y reclamos, las encuestan de opinin, los estudios ,informes, etc., elaborados por los rganos de staff o de lnea, las entrevistas y la poltica de puertas abiertas.

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Sobre el asunto, Garca (2000, p. 72) sugiere. La comunicacin ascendente aduce una gestin inteligente porque, adems, permite compartir una buena parte del saber y la experiencia, que, con frecuencia estn del lado de los que trabajan a pie de obra. La comunicacin ascendente satisface como ninguna otra necesidad de estima de todo trabajador, y es un indicio claro de calidad en la gestin del activo humano, porque se trata a cada persona como un sujeto de valor. Si bien es cierto que se amerita un entorno participativo, esta investigacin promueve el aporte de Adler (2005) ya que la gestin eficaz de la comunicacin ascendente valora a los miembros de sistema

organizacional, en el sentido de que ella pueda prevenir y solventar conflictos, cuando la gerencia se mantiene informada sobre la labor del publico interno, las sugerencias, las quejas, entre otros, de tal manera que estos aspectos puedan tomarse como motores que optimicen el clima y las actividades dentro de la organizacin. Como se observa en todos los postulados, un aspecto de gran importancia resulta el hecho de que para establecer eficazmente una comunicacin ascendente, la alta gerencia debe propiciar un clima de confianza y respeto entre los miembros de la organizacin, de esta manera,

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el capital humano participara ms activamente en las decisiones, a travs de sus aportes. 2.1.5.3 HORIZONTAL

La comunicacin horizontal es tambin conocida como comunicacin lateral debido a que se establece entre miembros del mismo nivel en estructura organizativa. En este sentido, Gmez y Balkin (2003), la define como aquella en la que emisor y el receptor se encuentran en un nivel jerrquico similar en la organizacin.de la misma manera, para Robbins (2004, p. 286). La denomina comunicacin tiene lugar entre los miembros de grupos al nivel, los gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango. Y Coulter (2005) la comunicacin lateral es la que se lleva a cabo entre empleados que estn a un mismo nivel organizacional. Segn Koontz y Weihrich (2004), el flujo de comunicacin que se da entre personas de iguales o similares niveles organizacionales. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de informacin, procurar una mejor compresin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales; coincidiendo con Gibson y otros (2006), quienes precisan que las organizaciones eficaces necesitan una comunicacin horizontal, pues esta coordina e integra las diversas funciones organizacionales.

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En relacin con las implicaciones anteriores, Adler (2005) afirma que a comunicacin horizontal o lateral es la que se compone de los mensajes que se dan entre individuos con el mismo poder. Entre las ventajas se encuentran una mayor cooperacin entre los empleados que tienen distintas obligaciones, y un mayor entendimiento de la misin de la organizacin. Expone adems cinco propsitos de la comunicacin horizontal: (1) Coordinar tareas. (2) Resolver problemas. (3) Compartir informacin. (4) Resolver conflictos. Por su parte, Puchol (2007) plantea que la comunicacin en direccin horizontal es aquella que tiene como objeto la coordinacin

interdepartamental, la armonizacin de las acciones de los distintos departamentos y secciones de la empresa, y para asegurar que no existan lagunas, solapes, o duplicidades en el que hacer de los departamentos. Las principales herramientas son: las reuniones interdepartamentales y los mensajes electrnicos.

2.1.6 BARRERAS DE LA COMUNICACIN

34

En el proceso de la comunicacin de las organizaciones suelen presentarse perturbaciones que lo afectan de manera parcial o total. Dichas perturbaciones son conocidas como barreras, o como algunos autores lo llaman, ruidos o interferencias. Las barreras se presentan debido a deficiencias en la comunicacin, las cuales pueden ser causadas por diversos motivos. De all, que la comunicacin como un recurso tan esencial para las organizaciones. Por su parte Chiavenato (2002, p. 530) define que las barreras son restricciones o limitaciones presentadas dentro o entre las etapas del proceso de comunicacin, las cuales impiden que la seal emitida por la fuente recorra libremente el proceso y llegue sin modificacin a su destino. En este orden de ideas, es necesario clasificar e identificar las incidencias de las barreras comunicacionales que pueden estar presentes en las organizaciones, con el fin de establecer los correctivos que minimicen el riesgo que esto conlleva. A tal efecto, Garca (2000) establece seis barreras presentes en la comunicacin de las organizaciones: fsica, fisiolgicas, psicolgicas, sociolgicas, culturales, administrativas y lingsticas. Las gerencias deben tomar conciencia de que el identificar las barreras es el inicio para lograr una comunicacin eficaz.

35

Al respecto Gibson y otros (2006) expresan que la principal responsabilidad de la gerencia es desarrollar una comunicacin eficaz. Pero, esta puede verse afectada por diversos ruidos o interferencias en el proceso comunicativo. En este sentido, desglosa las siguientes barreras que pueden darse tanto en las comunicaciones organizacionales como en las interpretaciones: problemas semnticos, filtrado, lenguaje interno del grupo, diferencias de estatus, presiones de tiempo, escucha selectiva, juicios de valor, fuente de credibilidad, marco de referencia, comportamiento proxmico y sobrecarga de informacin. Mientras tanto, Kinicki y Kreitner (2003) enumeran cuatro barreras principales a la comunicacin efectiva: de proceso, personales, fsicas y semnticas. Muy similar a los aportes de Davis y Newstrom (2004) los cuales clasifican las barreras en tres: personales, semnticas y fsicas. Lo antes expuesto conlleva a distinguir las barreras comunicacionales dadas por Kinicki y Kreitner (2003) por considerarlas acertadas y amplias para su estudio e identificacin en la realidad estudiada, ya que estos obstculos cortan la efectiva comunicacin organizacional interna. Adems, el dinamismo de las instituciones de hoy demanda un comportamiento mas

36

reflexivo y estratgico desde el punto de vista comunicacional, especialmente desde las esferas mas altas de la estructura organizacional.

2.1.6.1 BARRERAS DE PROCESOS Segn Kinicki y Kreitner (2003, p. 321) Todos los elementos del modelo perceptivo de la comunicacin son una posible barrera de proceso. Considerndose los ejemplos siguientes: Barrera del emisor. Un cliente recibe informacin incorrecta de un agente

de servicio a cliente recin contratado y que carece de experiencia. Barrera de codificacin. Un empleado cuya lengua materna no es

el espaol tiene dificultades para explicar por qu esta retrasado un envi. Barrera del mensaje. Un empleado falta a una junta, respecto de la cual

nunca recibi un memorando de confirmacin. Barrera del medio. Un representante de ventas casa sus intentos de realizar una visita de ventas cuando un cliente potencial no devuelve sus tres llamadas telefnicas previas. Barrera de decodificacin. Un empleado no sabe como responder a la solicitud de un administrador, de que debe mostrar un comportamiento pasivo agresivo.

37

 Barreras del receptor. Un estudiante que esta conversando con un amigo durante una ponencia plantea al profesor la misma pregunta que este acaba de responder. Barrera de retroalimentacin. El movimiento de asentir con la cabeza de un entrevistador hace que el entrevistado piense que esta respondiendo muy bien las preguntas. La barrera en estos elementos de proceso puede deformar la transferencia del significado. La reduccin de esas barreras es esencial por igual que difcil, dada la actual diversidad de la fuerza laboral. 2.1.6.2 BARRERAS PERSONALES Por su parte Robbins(2004, p. 297)menciona que las emociones representan unas de las barreras de la comunicacin eficaz, por lo tanto establece en su investigacin que el estado de animo que se tenga al momento que reciban la informacin esto influir al momento de decodificar el mensaje, es decir, la informacin se puede interpretar de forma diferente. As mismo Rodrguez (2006, p. 207) comenta que los seres humanos presentan varios motivos entre los cuales esta: persuadir, decir o formar ideas, y que de cierta forma. El entusiasmo e inters condicionan de una u otra forma la comunicacin.

38

Los postulados de Robbins (2004) y Rodrguez (2006) sostiene que el individuo esta condicionado de tal manera que es capaz de generar acciones dirigidas a distorsionar el mensaje en su proceso de comunicacin.

2.1.6.3 BARRERAS FISICAS

Segn Kinicki y Kreitner (2003, p. 322) La distancia entre los empleados puede interferir en la comunicacin efectiva. Es difcil entender a alguien que habla a unos nueve metros de distancia. Las diferentes zonas (husos) horarios tambin constituyen una barrera fsica. Otra seria el ruido en el trabajo y la oficina. La calidad de las lneas telefnicas o la cada del sistema en las computadoras son barreras fsicas que obstaculizan la capacidad para comunicarse con la tecnologa de la informacin.

2.1.6.4 BARRERAS SEMANTICAS

Segn Kinicki y Kreitner (2003, p. 322) La semntica es el estudio de las palabras. La barrera semntica se muestra en la forma de errores de codificacin, ya que se trata de fases de la comunicacin en que se transmiten y reciben palabras y smbolos.

39

Estas barreras sobrevienen con suma facilidad. Considrese la afirmacin siguiente: los delincuentes estn omnipresentes. Entiendes el mensaje? Incluso si lo hace, no sera ms fcil decir los delincuentes nos rodean o los delincuentes estn en todas partes. Elegir las palabras con mayor cuidado es la forma ms sencilla de reducir las barreras semnticas. Ello se logra prestando atencin a los mensajes mixtos y a la diversidad cultural. Los primeros ocurren cuando las palabras emitidas implican un mensaje, mientras que las acciones o indicios no verbales apuntan a otro mensaje. Es evidente que la comprensin mejora si las acciones e indicios no verbal es de la persona guardan correspondencia con su mensaje verbal.

3 SISTEMAS DE VARIABLES

3.1. DEFINICIN NOMINAL

Comunicacin organizacional

3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL

40

Segn Kinicki y Kreitner (2005, p. 300) define la comunicacin organizacional es el intercambio de informacin entre el emisor y el receptor, as como la inferencia (recepcin) de significado entre ellos. 3.3. DEFINICIN OPERACIONAL

La comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo es el intercambio de informacin entre el emisor y el receptor, as como la inferencia (recepcin) de significado entre ellos. Esta variable ser medida a travs de la aplicacin de un instrumento elaborado por los investigadores (2012); tomando en consideracin las dimensiones e indicadores del cuadro de Operacionalizacin de la variable. Cuadro 1 Operacionalizacin de la Variable
Objetivo general: Analizar la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal
Dr. Portillo Objetivos especficos Analizar los elementos del modelo de proceso perceptivo de comunicacin organizacional de sper tiendas latino sucursal C.A. Dr. Portillo. Analizar las funciones de la comunicacin de sper tiendas latino C.A. sucursal Dr. Portillo. Variable Dimensiones Indicadores Emisor Codificador Mensaje Eleccin del medio Decodificacin Creacin de significado Retroalimentacin Ruido Control Motivacin Expresin Emocional Informacin

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Elementos del modelo de proceso perceptivo de comunicacin

Funciones de la comunicacin

41

Identificar los tipos de direccin de la comunicacin de sper tiendas latino C.A sucursal Dr. Portillo Identificar las barreras de la comunicacin organizacional de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. portillo

Direccin de la comunicacin

Descendente Ascendente Horizontal

Barreras de la comunicacin

Barrera de proceso Barreras personales Barreras fsicas Barreras semnticas

Fuente: Morales, Tobn, Vivas

Captulo III Metodologa de la Investigacin

42

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

1. TIPO DE INVESTIGACION

La presente investigacin tuvo el propsito de analizar la comunicacin organizacional de los empleados de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo, a travs de las dimensiones e indicadores considerados en el estudio, determinndose as que la metodologa aplicada, fue de tipo descriptiva. En este orden las ideas de Tamayo y Tamayo (2001, p. 46) define la investigacin descriptiva como el riesgo, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la composicin de procesos de los fenmenos, su conclusin se basa en el funcionamiento actual de una persona o grupo. De igual forma Bavaresco (2006, p. 27) define que este tipo de investigacin va ms a la bsqueda de aquellos aspectos que se desean conocer y de los que se pretende obtener respuesta, asimismo consiste en describir y analizar sistemticamente caractersticas homogneas de los fenmenos estudiados sobre la realidad. Vinculado a este concepto la investigacin se ejecut directamente en el lugar donde acontece el problema, por lo cual se catalog de campo.

Entendiendo que las investigaciones de campo segn Bavaresco (2006, p. 28) son las ejecutadas en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual ello permite el conocimiento ms a fondo del problema por parte del investigador y puede a su vez manejar los datos con mayor seguridad. En este caso en particular, la informacin fue recopilada dentro de las instituciones objeto de estudio al respecto, Hernndez Fernndez y Batista (2003) definen la investigacin de campo como la ejecutada en el rea donde las variables aparecen.

2. DISEO DE LA INVESTIGACION

El diseo se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de investigacin el diseo seala lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos Esta investigacin se categoriza bajo un diseo no experimental, ya que se midi el objeto de estudio de acuerdo a como se generaron los datos, sin manipular las variable comunicacin organizacional, sus dimensiones e indicadores, fueron analizados en su estado natural. Sin la intervencin de la investigacin. Segn Hernndez Fernndez y Batista (2003, p. 189) la investigacin de tipo no experimental Se realiza sin manipular deliberadamente las

variables, los fenmenos se observan tal y como se dan en su contexto natural para despus analizarlo, a raves de esta investigacin, se logr hacer un acercamiento a la realidad vivida por parte de la empresa, sin transformar ningn elemento; sino simplemente se realiz un anlisis de este hecho social, tal y como se percibi en el momento. Paralelamente, el diseo se tipifica como descriptivo transaccional, en tanto que el estudio se conllevo a la caracterizacin de la situacin actual de la empresa, sin considerar cambios futuros en la misma, definida por Hernndez y otros (2003) como los diseos que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico, por tanto dicho estudio tiene por finalidad analizar la comunicacin organizacional.

3. POBLACION

De acuerdo con Bavaresco (2001, p. 38) toda investigacin debe trazarse primeramente la delimitacin espacial, con el propsito de sealar el universo operacional con el que se va a trabajar, porque si no se realiza esta delimitacin el proceso se har muy complejo. Es importante adems, Porque al establecer la poblacin se procedi a elegir y disear el

instrumento de recoleccin de datos, con el objeto de medir la variable objeto de estudio.

Por su pate Tamayo y Tamayo (2001, p ) puede indicarse que la poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin. Cuadro 2 Distribucin de la poblacin de clientes Cargos No. De personas Subgerentes 2 Asistente administrativo 1 Cajeras 14 Cajeras Buffet 3 Supervisoras de cajas 3 Cajera principal 2 Vendedoras 3 Depositario 3 Supervisor de depositario 1 Seguridad 10 Supervisor de seguridad 1 Asistente de seguridad 1 Carnicero 1 Legumbrero 2 Supervisor de legumbrero 1 Abastecedor 3 Supervisor de abastecedor 1 Mantenimiento 2 Cocinero 3 Supervisor de cocina 1 Ayudante de cocina 3 Total. 61 Fuente: Empresa sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo. (2012) Por la poblacin la seleccin de los sujetos de esta poblacin, se utiliz la tcnica de censo poblacional, la cual consiste en abarcar la totalidad de los

mismos, debido al carcter finito y accesible de la poblacin lo cual significa que no se requiere tomar una muestra representativa de la misma. Por consiguiente Tamayo y Tamayo (2002) define el cenco poblacional como aquella en la cual se abarca todos los miembros de la poblacin, es el tipo de poblacin ms representativa; en tal sentido, al ser accesible, este estudio no requiere de clculo de muestra. 4. TECNICA DE OBSERVACIN

Las tcnicas de recoleccin de datos y la encuesta, segn Mndez (2001, p.155), permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relacin a su objeto de investigacin. Para este fin, se diseo un cuestionario como instrumento, el cual define l autor como un medio constituido por una serie de preguntas que sobre un determinado aspecto se formulan a las personas que se consideran relacionadas con el mismo. En este orden de ideas, para la recoleccin de los datos de la poblacin constituida por los afiliados, se diseo un instrumento tipo cuestionario tomando alternativas de respuesta de acuerdo a la escala de Lickert.

4.1. INSTRUMENTO

En referencia a este particular Chvez (2002, p.37) define los instrumentos de recoleccin de datos como los medios que utiliza el

investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables, pudiendo mencionar entre ellos los cuestionarios, entrevistas y escalas de calificacin. De igual manera, Hernndez y otros (2010, p. 199) se refieren que el instrumento de medicin es el recurso que utiliza el investigador para registrar informacin o datos sobre las variables que tienen en mente, entre estos se pueden mencionar los cuestionarios, entrevistas y escalas de calificacin, los referidos autores aclaran adems que un instrumento es adecuado cuando representa verdaderamente las variables.

4.2. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Segn Mndez (2001, p.196), la validez de un instrumento es el grado en que una prueba mide lo que se propone medir, dicho de otra manera, establecer la validez de una prueba implica descubrir lo que una prueba mide. Por lo tanto, el criterio de validez que se aplico en la investigacin fue la del juicio del experto. Por otro lado, Hernndez y otros (2006, p.346), la validez es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir.

Puede referirse a tres tipos de evidencia: a) sobre el contenido que se denomina validez de contenido se refiere al grado que un instrumento refleja un dominio especifico de contenido de lo que se mide b) la eviden cia sobre el criterio o estndar externo, y en la medida en que mas se vinculen los resultados con el estndar mayor es la validacin. c) la evidencia relacionada con el constructo o validez del constructo, que se considera la mas importante a nivel cientfico. Se sustenta en el nivel de vinculacin de una medicin con otras, en relacin con las hiptesis que se relacionan con los conceptos medidos. Por consiguiente, Hernndez y otros (2006, p. 346) aseguran, que la confiabilidad de un instrumento utilizado para una medicin se refiere al grado de aplicacin repetida al mismo sujeto un objeto produce resultados iguales, Comentan a su vez que para determinar la confiabilidad de dicho instrumento existen varios instrumentos o tcnicas, en las que se emplean formulas que generan coeficiente de confiabilidad que van de cero (0), que es igual a nula confiabilidad, a uno (1), que es igual a la confiabilidad total. As mismo para Claret (2006, p. 196) se obtiene al aplicar al instrumento una prueba piloto, donde se toma una muestra con caractersticas homogneas a la de la investigacin para determinar si el

mismo es confiable. Dicha prueba debe aplicarse tres veces y dar como resultado el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, genere resultados iguales. En cuanto a la confiabilidad se, se aplicara una prueba piloto a un grupo de diez (10) sujetos empleados de la empresa sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo. A fin de determinar el valor de la misma a travs del calculo de coeficiente de Cronbach se lleva a cabo de la siguiente forma: = k_ Si 2 k-1 St 2 Donde: K: Numero de tems Si: Varianza de instrumento St2: varianza de la suma de los tems Una vez aplicada la formula, se obtuvo un resultado de confiabilidad de o,51. (Ver anexo C)

5. TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Segn lo afirman Hernndez y otros (2006, p. 495), para realizar un anlisis cuantitativo de los datos obtenidos en el trabajo de campo existen diversos mtodos, cada uno de los cuales tiene su razn de ser y un propsito especifico. La tcnica de anlisis de los datos se basara en la aplicacin de los procedimientos; plan de anlisis, codificacin de los datos y tratamiento estadstico. Dentro del plan de anlisis concebidas de la Matriz de datos en la cual se registraron los datos proporcionados por los sujetos, luego se efectuara el anlisis estadstico de cada una cuanto a la distribucin frecuencial y porcentual de cada variable, dimensin e indicador. En cuanto a la codificacin de los datos del promedio y de la desviacin estndar. (Ver anexo C).

Captulo IV Resultados de la Investigacin

CAPTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS

De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada a los subgerentes de la empresa Sper Tiendas Latino se pudo extraer los siguientes resultados: Segn los sub-gerentes con relacin a los medios de comunicacin casi siempre utilizan el ms eficaz a la hora de transmitir informacin a los empleados. De igual manera la gerencia, siempre utiliza palabras adecuadas para transmitir un comunicado a los empleados, lo cual le resulte ms rpido la comprensin de la informacin. Asimismo los encargados de transmitir un comunicado se catalogan casi siempre como buen medio de emisor, para la transmisin y comprensin del receptor. Por su parte, en relacin a la codificacin del mensaje casi siempre los sub-gerentes se consideran excelente medio de transmisin de mensajes para que los empleados puedan codificar sin dificultad alguna. A su vez, casi siempre la informacin que transmite la gerencia es codificada de manera clara y sencilla, hacia quienes es transmitido el comunicado.

En relacin a la manera de llegada el mensaje transmitido, casi siempre la informacin que se transmite es comprensible tal cual haya sido la realidad de la informacin. Por lo cual la informacin al ser transmitida siempre se prepara con anticipacin. Para que no exista algn tipo de inconveniente referente a lo que se desea comunicar. Es por eso que siempre los mensajes llegan de la manera correcta tal cual se envan de la gerencia y son comprendidos de manera fcil. por los empleados de la empresa. A su vez tambin se hace llegar informacin al personal por medios de carteleras informativas, que son de igual modo un medio de comunicacin efectivo. De igual forma lo referente a la utilizacin de memorndum para dar alguna informacin al personal es muy poco utilizado como medio de informacin dentro de la empresa. As mismo casi nunca utiliza medios impresos, pues prefieren dar informacin de manera presencial hacia los trabajadores para que la informacin sea ms clara y directa. De igual manera se extrajo que los mensajes que la gerencia enva siempre son recibidos por los empleados sin problema alguno para la decodificacin del mensaje. Por consiguiente se lleg a la conclusin de que la influencia de los problemas personales nunca influye en la transmisin del mensaje para qu sea comprendido con la fluidez correcta. As mismo los sub-gerentes determinaron que los empleados casi

siempre analizan la informacin al momento de ser recibida para luego expresar lo que se entendi de la informacin transmitida.

Con respecto a la comprensin eficaz de los mensajes emitidos por la gerencia los empleados siempre reciben la informacin necesaria y es comprendida rpidamente. A su vez es casi siempre importante la velocidad con la que la informacin es asimilada por los empleados pues esto hace referencia a la capacidad de entendimiento del empleado con respecto a la compresin del mensaje. As mismo segn el resultado de encuesta por los sub-gerente hay diferentes puntos de vista en cuanto a retroalimentacin una es casi nunca y por parte casi siempre, Por lo cual casi nunca existe retroalimentacin positiva por parte de la gerencia-empleados. En relacin a las

conversaciones se

determin que la gerencia casi nunca acostumbra a

escuchar sugerencias que los empleados pudieran aportar para algn beneficio de la empresa o solucin de problemas. La cual se dirige la gerencia hacia los empleados siempre puede distorsionar la informacin que se desea transmitir para ello es importante la forma de comunicarse. Al igual la distancia para comunicar una informacin a los empleados puede influir en la decodificacin del mensaje para que pueda ser entendido correctamente. La gerencia siempre acostumbra a utilizar lugares apropiados para

dirigir una informacin a personal laboral de la empresa pues esto con el fin de que el mensaje no pueda ser mal entendido por ruidos externos. Tal cual como arrojaron los resultados, los sub-gerentes nunca creen tener influencia

al momento de interactuar con los empleados para que estos adopten conducta ante ellos. As mismo los sub-gerentes determinaron que nunca sobre pasan de su autoridad como jefes para que el personal acate el mensaje. Seguidamente el resultado con referente a la motivacin arrojo que al momento se ser transmitida algn tipo de informacin a sus subordinados esta siempre es aceptada con gran facilidad por los mismo. La gerencia casi siempre acostumbra a los empleados a brindarle informacin necesaria sobre las funciones que deben ejercer el personal dentro de su rea de trabajo. As mismo de igual forma casi siempre la gerencia ayuda a sus empleados en el logro de su desempeo laboral, brindando le informacin acerca de su desenvolvimiento, por lo cual casi nunca se permite en el rea de trabajo que los empleados establezcan conversaciones en su lugar de trabajo para interactuar con los dems. As mismo casi nunca el personal es escuchado al momento de presentar un problema personal lo que representa que no manifiesten sus estados de nimos a la gerencia. La gerencia manifiesta que los empleados siempre cuentan con la informacin necesaria para realizar sus funciones dentro de su lugar de trabajo. La gerencia siempre brinda la informacin que recibe usted puede

evaluar las alternativas de la otra parte. As mismo siempre se utilizan los

canales formales para dictar funciones por lo cual puedan ser ejercidos por los gerentes a la hora de ejercer comunicados. Es fundamental siempre que se le informe al personal sobre los

objetivo que la empresa tiene como lema para que los empleados puedan tenerlo presente y colaboren en la culminacin de este. Tambin se determin de acuerdo a los resultados que casi siempre la gerencia mantiene una amplia comunicacin con su personal partiendo de esto que mantengan un ambiente laboral efectivo. Por lo que es sumamente importante siempre es necesario que sus subordinados presenten opiniones personales para facilitar el flujo de informacin hacia el supervisor. De igual forma casi siempre son tomadas en cuentas las sugerencias que los empleados puedan presentar a la gerencia cuando esta presenta algn tipo de problema para la solucin rpido del mismo. Por su parte la gerencia siempre acostumbra a observar cuando emite un comunicado si este es comprendido por los empleados fcilmente y puede ser ejercido. As tambin cuan se establecen nuevos lineamientos a su vez tambin es estudiado si el personal posee algn tipo de inters en acatar eso nuevos reglamentos por el bien de la empresa. De esta manera se culmina con los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los sub-gerentes encargados de Sper Tiendas Latino C.A. sucursal Dr. Portillo

VARIABLE: Comunicacin organizacional DIMENSIN: Elementos del modelo proceso perceptivo de comunicacin INDICADOR: Emisor Tabla 1 Lineamientos fa 29 19 5 6 59 Fuente: Elaboracin propia (2013)

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

% 49,15% 32,20% 8,47% 10,7% 100%

Siempre 32,20%

49,15%

Casi siempre 8,47%

Nunca

Casi Nunca 0.00

10,17% 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00

Grfico 1. Lineamientos Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 1, el 49,15% de la poblacin encuestada expreso que siempre se utilizan lineamientos, un 32,20% mencion casi siempre, un 10,17% dijo casi nunca, y finalmente el 8,47% expres que nunca.

Tabla 2 Palabras adecuadas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total Fuente: Elaboracin propia (2013) 13 38 2 6 59

% 22,03% 64,41% 3,39% 10,17% 100%

Siempre

22,03%

Casi siempre

64,41%

Nunca

3,39%

Casi Nunca

10,17%

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico 2. Palabras adecuadas Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 2, un 64,41% de la poblcion encuestada mencion casi siempre se utilizan palabras adecuadas, el 22,03% siemprea, casi nunca expreso 10,17% y, finalmente, 3,39% dijo nunca.

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

Tabla 3 Buen emisor fa 21 27 8 3 59

% 35,59% 45,76% 13,56% 5,08% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

35,59%

Casi siempre

45,76%

Nunca

13,56%

Casi Nunca

5,08%

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico 3. Buen emisor Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 3, el 45,76% de la poblacin encuestada considera a los supervisores casi siempre son buen medio de emisor, 35,59% mencion siempre, un 13,56% dijo nunca, y finalmente el 5,08% expres que casi nunca.

INDICADOR: Codificador

Tabla 4 Lineamientos formales Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 33 12 9 5 59

% 55,93% 20,34% 15,25% 8,47% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca Casi Nunca 0.00 8,47% 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 20,34% 15,25%

55,93%

60.00

Grfico 4. Lineamientos formales Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 4, el 55,93% de la poblacin encuestada considera que se utilizan lineamientos formales , un 20,34% mencion casi siempre, un 15,25% dijo nunca, y finalmente el 8,47%

expres que casi nunca.

Tabla 5 Comprensin correcta Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 22 26 4 7 59

% 37,29% 44,07% 6,78% 11,86% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

37,29%

Casi siempre

44,07%

Nunca

6,78%

Casi Nunca 0.00 10.00

11,86% 20.00 30.00 40.00 50.00

Grfico 5.Comprension correcta Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 5, el 44,07% de la poblacin encuestada expreso que la informacion casi siempre es comprensible de manera correcta , un 37,29% mencion siempre, un 11,86% dijo que casi nunca, y finalmente el 6,78% expres que nunca.

Tabla 6 Mensajes comprensibles Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 9 45 3 2 59

% 15,25% 76,27% 5,08% 3,39% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

15,25%

Casi siempre

76,27%

Nunca

5,08%

Casi Nunca 0.00

3,39% 20.00 40.00 60.00 80.00

Grfico 6.Mensaje comprensibles Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 6, el 76,27% de la poblacin encuestada considera que los mensajes casi siempre son compredididos , un 15,25% mencion siempre, un 5,08% dijo nunca, y finalmente el 3,39% expres que casi nunca.

INDICADOR: Mensaje Tabla 7 Mensajes acorde a las necesidades Alternativas fa % Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 40 15 0 4 59 67,80% 25,42% 0,00% 6,79% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre 25,42%

67,80%

Casi siempre 0,00%

Nunca

Casi Nunca 0.00

6,78% 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

Grfico 7. Mensajes acorde a las necesidades Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 7, el 67,80% de la poblacin encuestada considera que los mensaje transmitidos por la gerencia siempre van acorde a las necesidades que se requieren , un 25,42% mencion casi siempre, un 6,79% dijo casi nunca..

Tabla 8 Informaciones transmitidas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total Fuente: Elaboracin propia (2013) 26 20 13 0 59

% 44,07% 33,90% 22,03% 0,00% 100%

Siempre

44,07%

Casi siempre

33,90%

Nunca

22,03%

Casi Nunca 0.00

0,00%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico 8. Informaciones transmitidas Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 8, el 44,07% de la poblacin encuestada menciona siempre se utilizan lineamientos formales , un 33,90% mencion casi siempre, un 22,03% dijo nunca, y finalmente el 0,00% expres que casi nunca.

INDICADOR: Eleccin del medio

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

Tabla 9 Carteleras fa 30 17 9 3 59

% 50,85% 28,81% 15,25% 5,08% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca Casi Nunca 0.00 5,08% 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 15,25% 28,81%

50,85%

60.00

Grfico 9. Carteleras Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 9, el 50,85% de la poblacin encuestada menciona siempre se utilizancarteleras informativas, un 28,81% mencion casi siempre, un 15,25% dijo nunca, y finalmente el 5,08%

expres que casi nunca.

Tabla 10 Medios electrnicos Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total Fuente: Elaboracin propia (2013) 16 20 13 10 59

% 27,12% 33,90% 22,03% 16,95% 100%

Siempre

27,12%

Casi siempre

33,90%

Nunca

22,03%

Casi Nunca 0.00 5.00 10.00 15.00

16,95% 20.00 25.00 30.00 35.00

Grfico 10. Medios electrnicos Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 10, el 33,90% de la poblacin encuestada menciona casi siempre son importante los medio electronicos , un 27,12% mencion siempre, un 22,03% dijo nunca, y finalmente el 16,95% expres que casi nunca.

Tabla 11 Mensajes de forma escrita Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 33 21 3 2 59

% 55,93% 35,59% 5,08% 3,39% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

55,93%

Casi siempre

35,59%

Nunca

5,08%

Casi Nunca 0.00

3,39%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico 11. Mensajes de forma escrita Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 11, el 55,93% de la poblacin encuestada menciona que los mensaje llegan mejor de forma escrita, un 35,59% mencion caasi siempre, un 5,08% dijo nunca, y finalmente el 3,39% expres que casi nunca.

INDICADOR: Decodificacin Tabla 12 Comprensin sin problemas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 45 10 0 4 59

% 76,27% 16,95% 0,00% 6,78% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre 16,95%

76,27%

Casi siempre 0,00%

Nunca

Casi Nunca 0.00

6,78% 20.00 40.00 60.00 80.00

Grfico 12. Comprensin sin problemas Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 12, el 76,27% de la poblacin encuestada expreso siempre hay comprension sin proble de los mensaje transmitido, un 16,95% mencion caasi siempre, un 6,78% dijo casi nunca.

Tabla13 Influencia sin problemas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 13 17 10 19 59

% 22,03% 28,81% 16,95% 32,20% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

22,03%

Casi siempre

28,81%

Nunca

16,95%

Casi Nunca 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00

32,20%

35.00

Grfico 13. Influencia sin problemas Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 13, el 28,81% de la poblacin encuestada expreso casi siempre hay influencia de los problemas

personales en la comprension del mensaje, un 22,03% mencion siempre, un 32,20% dijo casi nunca, y finalmente el 16,95% expres nunca.

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

Tabla 14 Cultura fa 15 39 3 2 59

% 25,42% 66,10% 5,08% 3,39% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

25,42%

Casi siempre 5,08%

66,10%

Nunca

Casi Nunca 0.00

3,395 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00

Grfico14. Cultura Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 14, el 66,10% de la poblacin encuestada expreso casi siempre hay influencia de cultura en la comprension del mensaje, un 25,42% mencion siempre, un 5,08% dijo nunca, y finalmente el 3,39% expres casi nunca.

INDICADOR: Creacin de significado Tabla 15 Compresin eficaz Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 7 44 5 3 59

% 11,86% 74,58% 8,47% 5,08% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca Casi Nunca 0.00

11,86% 74,58% 8,47% 5,08% 20.00 40.00 60.00 80.00

Grfico15 Compresin eficaz Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 15, 74,58% de la poblacin encuestada expreso casi siempre el mensaje es comprendido de manera eficaz, un 11,86% mencion casi siempre, un 8,47% dijo nunca, y finalmente el 5,08% expres casi nunca.

Tabla 16 Emisin del mensaje Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total Fuente: Elaboracin propia (2013) 29 21 9 0 59

% 49,15% 35,59% 15,25% 0,00% 100%

Siempre

49,15%

Casi siempre

35,59%

Nunca

15,25%

Casi Nunca 0.00

0,00%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico 16. Emisin del mensaje Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 16, 49,15% de la poblacin encuestada expreso siempre se comprende el mensaje emitido por la gerencia, un 35,59% mencion casi siempre, un 15,25% dijo nunca.

INDICADOR: Retroalimentacin Tabla 17 Retroalimentacin Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total Fuente: Elaboracin propia (2013) 10 18 10 21 59

% 16,95% 30,51% 16,95% 35,59% 100%

Siempre

16,95%

Casi siempre 16,95%

30,51%

Nunca

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00 30.00

35,59% 40.00

Grfico 17. Retroalimentacin Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 17, 35,59% de la poblacin encuestada expreso casi nunca hay proceso de retroalimentacion, un 30,51% mencion casi siempre, un 16,95% siempre, y finalmente el 16,95% expres nunca.

Tabla 18 Proceso positivo Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total Fuente: Elaboracin propia (2013) 18 10 19 12 59

% 30,51% 16,95% 32,20% 20,34% 100%

Siempre

30,51%

Casi siempre

16,95%

Nunca

32,20%

Casi Nunca 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00

20,34%

25.00

30.00

35.00

Grfico18. Proceso positivo Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 18, 32,20% de la poblacin encuestada expreso nunca es favorable eel proceso de retroalimentacion, un 30,51% mencion siempre, un 20,34% dijo casi nunca, y finalmente el 16,95% expres casi siempre..

Tabla 19 Conversaciones Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 21 19 4 15 59

% 35,59% 32,20% 6,78% 25,42% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

35,59%

Casi siempre

32,20%

Nunca

6,78%

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00

25,42%

30.00

40.00

Grfico19. Conversaciones Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 19, 25,59% de la poblacin encuestada expreso siempre se relaciona el personal en conversaciones con la gerencia, un 32,20% mencion casi siempre, un 25,42% dijo casi nunca, y finalmente el 6,78% expres nunca.

INDICADOR: Ruido Tabla20 Distorsin del mensaje Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 20 30 3 6 59

% 33,90% 50,85% 5,08% 10,17% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

33,90%

Casi siempre

50,85%

Nunca

5,08%

Casi Nunca 0.00

10,17%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico20. Distorsin del mensaje Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 20, 50,85% de la poblacin encuestada expreso casi siempre la distancia fisica interviene en la transmision de la informacion, un 33,90% mencion siempre, un 10,17% dijo casi nunca, y finalmente el 5,08% expres nunca.

Tabla21 Forma de hablar Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 17 25 4 13 59

% 28,81% 42,37% 6,78% 22,03% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

28,81%

Casi siempre

42,37%

Nunca

6,78%

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00

22,035

30.00

40.00

50.00

Grfico21. Forma de hablar Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 21, 42,37% de la poblacin encuestada expreso casi siempre la manera de expresar tiene relavancia al trasmitir un mensaje , un 28,81 % mencion siempre, un 22,03% dijo casi nunca, y finalmente el 6,78% expres nunca.

Tabla22 Lugar adecuado Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 21 24 5 9 59

% 35,59% 40,68% 8,47% 15,25% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

35,59%

Casi siempre

40,68%

Nunca

8,47%

Casi Nunca 0.00 10.00

15,25%

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico22. Lugar adecuado Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 22, 40,68%de la poblacin encuestada expreso casi siempre la manera de expresar tiene influencia en la comprension del mensaje, 35,59% mencion siempre, un 15,25% dijo casi nunca, y finalmente el 8,47% expres nunca.

VARIABLE: Comunicacin organizacional DIMENSIN: Funciones de la comunicacin INDICADOR: Control Tabla23 Sistema de quejas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 17 28 6 8 59

% 28,81% 47,46% 10,17% 13,56% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca Casi Nunca 0.00 10.00 10,17% 13,56% 20.00

28,81% 47,46%

30.00

40.00

50.00

Grfico23.sistema de quejas Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 23, 47,76%de la poblacin encuestada expreso casi siempre la gerencia le comunica informaciones de quejas en relacion a las funciones, 28,81% mencion siempre, un 13,56% dijo casi nunca, y finalmente el 10,17% expres nunca.

Tabla24 supervisin de funciones Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 16 29 8 6 59

% 27% 49% 14% 10% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

27%

Casi siempre

49%

Nunca

14%

Casi Nunca 0 10

10%

20

30

40

50

Grfico24. Supervisin de funciones Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 24, 49%de la poblacin encuestada expreso casi siempre la supervisa al personal, 27 % mencion siempre, un 14% dijo nunca, y finalmente el 10% expres casi nunca.

INDICADOR: Motivacin Tabla25 Motivacin fa 16 30 3 10 59

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

% 27,12% 50,85% 5,08% 16,95% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

27,12%

Casi siempre

50,85%

Nunca

5,08%

Casi Nunca 0.00 10.00

16,95%

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico25. Motivacin Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 25, el 50,85%de la poblacin encuestada expreso casi siempreel existe motivacion al recibir una informacion, 27,12 % mencion siempre, un 16,95% dijo finalmente el 5,08% expres nunca. casi nunca, y

Tabla26 Funciones a ejercer Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 37 19 2 1 59

% 62,71% 32,20% 3,39% 1,69% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

62,71%

Casi siempre

32,20%

Nunca

3,39%

Casi Nunca 0.00

1,69%

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico26. Funciones a ejercer Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 26, el 62,71%de la poblacin encuestada expreso siempre se informa las funciones a ejercer, 32,20% mencion casi siempre, un 3,39% dijo nunca, y finalmente el 1,69% expres casi nunca.

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

Tabla 27 Desempeo fa 15 25 9 10 59

% 25,42% 42,37% 15,25% 16,95% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

25,42%

Casi siempre

42,37%

Nunca

15,25%

Casi Nunca 0.00 10.00

16,95%

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico27. Desempeo Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 27, el 42,37% de la poblacin encuestada expreso casi siempre se informa a los empleado sobre su

desempeo,un 25,42% mencion siempre, un 16,95% dijo casi nunca, y finalmente el 15,25% expres nunca.

INDICADOR: Expresin emocional Tabla 28 Atencin personal Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 19 17 10 13 59

% 32,20% 28,81% 16,95% 22,03% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca 16,95%

32,20%

28,81%

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00

22,03%

30.00

40.00

Grfico28. Atencin personal Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 28, el 32,20% de la poblacin encuestada expreso siempre se toma en cuenta los problemas que presenten los trabajadores,un 28,81% mencion casi siempre, un 22,03 dijo nunca y finalmente un 16,95% expreso casi nunca.

Tabla 29 Estado de animo Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 16 12 14 17 59

% 27,12% 20,34% 23,73% 28,81% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

27,12%

Casi siempre

20,34%

Nunca

23,73%

Casi Nunca 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00

28,81%

30.00

Grfico29. Estado de nimo Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 29, el 28,81% de la poblacin encuestada expreso casi nunca manifiestan los estados de animos dentro del area laboral ,un 27,12% mencion siempre, un 23,73 dijo nunca y finalmente un 20,34% expreso casi siempre.

Tabla 30 Manifestacin de nimos Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 16 24 10 9 59

% 27,12% 40,68% 16,95% 15,25% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

27,12%

Casi siempre 16,95%

40,68%

Nunca

Casi Nunca 0.00 10.00

15,25%

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico30. Manifestacin de nimos Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 30, el 40,68% de la poblacin encuestada expreso casi siempre se manifiestan los estados de animos abiertamente ,un 27,12% mencion siempre, un 16,95% dijo nunca, y finalmente el 15,25% expres casi nunca.

Tabla 31 Toma de decisiones Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 15 33 7 4 59

% 25,42% 55,93% 11,86% 6,78% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

25,42%

Casi siempre 11,86%

55,93%

Nunca

Casi Nunca 0.00

6,78%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico31. Toma de decisiones Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 31, el 55,93% de la poblacin encuestada expreso casi siempre se recibe la informacion necesaria para tomar alguna decision, un 25,42% mencion siempre, un 11,86% dijo nunca, y finalmente el 6,78% expres casi nunca.

Tabla 32 Informacin adecuada Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 6 39 9 5 59

% 10,17% 66,10% 15,25% 8,47% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

10,17%

Casi siempre

66,10%

Nunca

15,25%

Casi Nunca

8,47%

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico32. Informacin adecuada Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 32, el 66,10% de la poblacin encuestada expreso casi siempre se recibe la informacion necesaria para realizar el trabajo, un 15,25% mencion nunca, un 10,17% dijo siempre, y finalmente el 8,47% expres casi nunca.

VARIABLE: Comunicacin organizacional DIMENSIN: Direccin de la comunicacin INDICADOR: Descendente

Tabla 33 Proporcin de informacin Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 28 23 5 3 59

% 47,46% 38,98% 8,47% 5,08% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca Casi Nunca 0.00 8,47% 5,08% 10.00 20.00 30.00 40.00 38,98%

47,46%

50.00

Grfico33. Proporcin de informacin Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 33, el 47,46% de la poblacin encuestada expreso siempre se proporciona informaciacion a la alta gerencia, un 38,98% mencion casi siempre, un 8,47% dijo nunca, y

finalmente el 5,08% expres casi nunca.

Tabla 34 Acatacin de orden Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 15 36 6 2 59

% 25,42% 61,02% 10,17% 3,39% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

25,42%

Casi siempre

61,02%

Nunca

10,17%

Casi Nunca 0.00

3,39%

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico34. Acatacin de orden Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 34, el 61,02% de la poblacin encuestada expres siempre se dictan ordenes directas de la gerencia, un 25,42% mencion casi siempre, un 10,17% dijo nunca, y finalmente el 3,39% expres casi nunca.

Tabla 35 Avances laborales Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 14 21 13 11 59

% 23,73% 35,59% 22,03% 18,64% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

23,73%

Casi siempre

35,59%

Nunca

22,03%

Casi Nunca 0.00 10.00

18,64%

20.00

30.00

40.00

Grfico35. Avances laborales Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 35, el 35,59% de la poblacin encuestada expreso casi siempre la informacion transmitida tiende a estar relacionada con los avances laborales, un 23,73% mencion siempre, un 22,03% dijo nunca, y finalmente el 18,64% expres casi nunca.

INDICADOR: Ascendente Tabla 36 Situacin de problemas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 20 25 5 9 59

% 33,90% 42,37% 8,47% 15,25% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca 8,47%

33,90% 42,37%

Casi Nunca 0.00 10.00

15,25% 20.00 30.00 40.00 50.00

Grfico36. Situacin de problemas Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 36, el 42,37% de la poblacin encuestada expreso casi siempre se le informa a la gerencia problemas que se pudieran presentar, un 33,90% mencion siempre, un 15,25% dijo casi nunca, y finalmente el 8,47% expres nunca.

Tabla 37 Dificultad de cumplimiento Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 15 11 14 19 59

% 25,42% 18,64% 23,73% 32,20% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

25,42%

Casi siempre

18,64%

Nunca

23,73%

Casi Nunca

32,20%

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

Grfico37. Dificultad de cumplimiento Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 37, el 32,20% de la poblacin encuestada expreso casi nunca le informa a la gerencia problemas que le obstaculecen el cumpliento laboral, un 25,42% mencion 23,73% dijo nunca, y finalmente el 18,64% expres casi nunca. siempre, un

Tabla 38 Aportacin de ideas Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 11 27 9 12 59

% 18,64% 45,76% 15,25% 20,34% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

18,64%

Casi siempre 15,25%

45,76%

Nunca

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00

20,34%

30.00

40.00

50.00

Grfico38. Aportacin de ideas Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 38, el 45,76% de la poblacin encuestada expreso casi siempre expresa ideas a la organizacin, un 20,34% mencion casi nunca, un 18,64% dijo siempre, y finalmente el 15,25% expres nunca.

INDICADOR: Horizontal Tabla 39 Comunicacin fa 34 16 6 3 59

Alternativas Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total

% 57,63% 27,12% 10,17% 5,08% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca 10,17%

57,63%

27,12%

Casi Nunca 0.00

5,08%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico39. Comunicacin Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 39, el 57,63% de la poblacin encuestada expreso siempre se menifiesta buena comunicacin entre los trabajadores , un 27,12% mencion casi siempre, un 10,17% dijonunca, y finalmente el 5,08% expres casi nunca.

Tabla 40 Decisiones sin consultar Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 8 12 15 24 59

% 13,56% 20,34% 25,42% 40,68% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

13,56%

Casi siempre

20,34%

Nunca

25,42%

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00

40,68%

50.00

Grfico 40. Decisiones sin consultar Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 40, el 40,68% de la poblacin encuestada expreso casi nunca toman decisiones sin consultar a la gerencia, un 25,42% mencion nunca, un 20,34% dijo casi siempre, y finalmente el 13,56% expres siempre.

DIMENSIN: Barreras de la comunicacin INDICADOR: Barreras de proceso Tabla 41 Mensaje correcto Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 28 20 4 7 59

% 47,46% 33,90% 6,78% 11,86% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca 6,78% 33,90%

47,46%

Casi Nunca 0.00 10.00

11,86% 20.00 30.00 40.00 50.00

Grfico 41. Mensaje correcto Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 41, el 407,46% de la poblacin encuestada expreso siempre la informacion llega de manera correcta a los empleados, un 33,90% mencion casi siempre, un 11,86% dijo casi nunca, y finalmente el 6,78% expres nunca.

Tabla 42 Nuevos lineamientos Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 19 27 6 7 59

% 32,20% 45,76% 10,17% 11,86% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

32,20%

Casi siempre

45,76%

Nunca

10,17%

Casi Nunca 0.00 10.00

11,86%

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico 42. Nuevos lineamientos Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 42, el 45,76% de la poblacin encuestada expreso casi siempre aceptan nuevos lineamientos, un 32,20% mencion siempre, un 11,86% dijo casi nunca, y finalmente el 10,17%

expres nunca.

Tabla 43 Personal capacitado Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 13 41 3 2 59

% 22,03% 69,49% 5,08% 3,39% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

22,035%

Casi siempre

69,49%

Nunca

5,08%

Casi Nunca

3,39%

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico 43. Personal capacitado Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 43, el 69,49% de la poblacin encuestada expreso casi siempre el persnal esta altamente en condiciones de resolver inconvenientes, un 22,03% mencion siempre, un 5,08% dijo nunca, y finalmente el 3,39% expres casi nunca.

INDICADOR: Barreras personales Tabla 44 Interpretacin correcta Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 17 33 5 4 59

% 28,81% 55,93% 8,47% 6,78% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

28,81%

Casi siempre

55,93%

Nunca

8,47%

Casi Nunca 0.00

6,78%

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico44. Interpretacin correcta Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 44, el 55,93% de la poblacin encuestada expreso casi siempre interpreta el mensaje de manera correcta, un 28,81% mencion siempre, un 8,47% dijo nunca, y finalmente el 6,78% expres casi nunca.

Tabla 45 Inters de la informacin Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 16 28 7 8 59

% 47,12% 47,46% 11,86% 13,56% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

27,12%

Casi siempre

47,46%

Nunca

11,86%

Casi Nunca

13,56%

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico45. Inters de la informacin Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 45, el 47,46% de la poblacin encuestada expreso casi siempre el personal muestra interes al acatar

informacacion, un 27,12% mencion siempre, un 13,56% dijo casi nunca, y finalmente el 11,86% expres nunca.

Tabla 46 Informacin clara Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 9 44 6 0 59

% 15,25% 74,58% 10,17% 0,00% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

15,25%

Casi siempre

74,58%

Nunca

10,17%

Casi Nunca

0,00%

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico46. Informacin clara Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 46, el 74,58% de la poblacin encuestada expreso casi siempre la informacion de la gerencia llega de manera clara, un 15,25% mencion siempre, un 10,17% dijo nunca.

INDICADOR: Barreras fsicas Tabla 47 Interrupcin del sistema Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 13 28 8 10 59

% 22,03% 47,46% 13,56% 16,95% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

22,03%

Casi siempre

47,46%

Nunca

13,56%

Casi Nunca 0.00 10.00

16,95%

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico47. Interrupcin del sistema Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 47, el 47,46% de la poblacin encuestada expreso casi siempre la caida de los sistemas obtaculizan el trabajo, un 22,03% mencion siempre, un 16,95% dijo casi nunca, y

finalmente el 13,56% expres nunca.

Tabla 48 Distancia al comunicar Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 20 32 4 3 59

% 33,90% 54,24% 6,78% 5,08,% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

33,90%

Casi siempre

54,24%

Nunca

6,78%

Casi Nunca

5,08%

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Grfico48. Distancia al comunicar Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 48, el 54,24% de la poblacin encuestada expreso casi siempre la distancia genera interferencia para transmitir informacion, un 33,90% mencion siempre, un 6,78% dijo nunca, y finalmente el 5,08% expres casi nunca.

INDICADOR: Barreras semnticas Tabla 49 Contexto cultural Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 12 10 15 22 59

% 20,34% 16,95% 25,42% 37,29% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre Casi siempre Nunca

20,34%

16,95%

25,42%

Casi Nunca 0.00 10.00 20.00 30.00

37,2%9

40.00

Grfico49. Contexto cultural Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 49, el 37,29% de la poblacin encuestada expreso casi nunca la informaciones deben tener en cuenta el contexto cultural, un 25,42% mencionnunca, un 620,34% dijo simpre, y finalmente el 16,95% expres casi siempre.

Tabla 50 Clasificacin del personal Alternativas Fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 28 17 6 8 59

% 47,46% 28,81% 10,17% 13,56% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

47,46%

Casi siempre

28,81%

Nunca

10,17%

Casi Nunca

13,56%

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

Grfico 50. Clasificacin del personal Fuente: Elaboracin propia (2013) Como se observa en la tabla y grfico 50, el 47,46% de la poblacin encuestada expreso siempre se debe clasificar al personal seun su puesto laboral, un 28,81% mencion casi siempre, un 13,56% dijo casi nunca, y finalmente el 10,17 % expres nunca.

Tabla 51 Lenguaje comprensible Alternativas fa Siempre Casi Siempre Nunca Casi Nunca Total 6 47 2 4 59

% 10,17% 79,66% 3,39% 6,78% 100%

Fuente: Elaboracin propia (2013)

Siempre

10,17%

Casi siempre

79,66%

Nunca

3,39%

Casi Nunca 0.00

6,78%

20.00

40.00

60.00

80.00

Grfico 51. Lenguaje comprensible Fuente: Elaboracin propia (2013)

Como se observa en la tabla y grfico 51, el 79,66% de la poblacin encuestada expreso casi siempre las informaciones emanadas de la gerencia estan en un lenguaje comprensible, un 10,17% mencion siempre, un 6,78% dijo casi nunca, y finalmente el 3,39% expres nunca.

2. DISCUSIN DE RESULTADOS

Tomado en cuenta el anlisis realizado a las variables objeto de estudio, conjuntamente con sus dimensiones e indicadores, se procedi a realizar las posibles coincidencias o contraposiciones encontradas al comparar estos resultados con las teoras examinadas durante la investigacin. En lo referente al objetivo relacionado con los lineamientos de comunicacin, siendo uno de los canales formales para comunicarse en cuanto a los gerentes, este proceso es casi siempre efectivo coincidiendo de igual forma con los resultados de los empleados ya que el proceso de comunicacin existente dentro de la empresa es eficiente como medio de transmisin de la informacin. Lo cual hace nfasis al postula de Kinicki y Kreitnet (2005, p. 301) esto afirma que el emisor es un grupo o individuo que intentan o desean comunicarse con un receptor. As mismo el medio de comunicacin de la comprensin de mensajes transmitidos por la gerencia, casi siempre de manera correcta, de igual forma se une a los resultados de los empleados, siendo este proceso de comunicacin efectiva dentro de la empresa por lo cual hace referencia; Kinicki y Kreitner (2005, p. 301) definiendo la codificacin como el proceso en

el cual la comunicacin se inicia cuando el emisor codifica una idea o pensamiento en un lenguaje comprensible. Por otra parte casi siempre la necesidad de los comunicados segn ambos resultados, se observo una tendencia positiva por parte de la gerencia, pues casi siempre imparten informaciones acorde a las necesidades que requiere la empresa; y a su vez los empleados complementaron que los gerentes son claros a la hora de transmitir un mensaje; por su parte esto afirma el postulado de Kinicki y Kreitner (2005, p. 302) comenta que el producto de la codificacin es el mensaje. Los mensajes pueden tener significados ocultos y generar reacciones efectivas o emociones De igual manera lo relacionado a los diversos medios para hacer llegar la informacin. La gerencia siempre transmite los mensajes de acuerdo a la necesidad de la informacin, a su vez los empleados coincidieron con los resultados de la gerencia. Lo cual hace nfasis a lo expuesto por Kinicki y Kreitner (2005, p. 302) los administradores pueden comunicarse por diversos medios. Entre ellos, se incluyen las conversaciones cara a cara, llamadas telefnicas, correo de voz videoconferencias, memorandos o cartas escritas, fotografas o dibujo, juntas boletines, impresos de computadoras y grficos. As mismo se pudo observar en los resultados que la decodificacin del mensaje es comprendido sin dificultad alguna por los empleados de la

organizacin, por lo que afirma el postulado de Kinicki y Kreitner (2005, p. 302) afirma que es la versin correspondiente al receptor. Consiste en

traducir los aspectos verbal o visual de un mensaje a unas formas interpretables. A su vez la interpretacin de la informacin se obtuvo segn el anlisis de los resultados tanto por la gerencia como por los empleados que casi siempre la informacin transmitida es comprendida eficazmente. Por su parte hace cierto lo expuesto por Kinicki y Kreitner (2005, p. 303) El modelo perceptivo de comunicacin se basa en la idea de que el receptor crea el significado del mensaje en su mente. As pues interpretacin del mensaje puede diferir de las intenciones del emisor. A su vez, los receptores actan con base en su propia interpretacin. Con respecto al proceso de intercambio de la informacin existe controversia en la relacin a este indicador pues la gerencia afirma que siempre la retroalimentacin es favorable, por otra parte los empleados afirmaron que casi nunca ha sido exitoso este proceso. Postulado por lo cual no hay ninguna relacin segn Kinicki y Kreitner (2005, p. 303) lo cual afirma la respuesta de un receptor al mensaje es un punto de viraje en el ciclo de retroalimentacin, en dicho punto del proceso de comunicacin, se convierte en emisor. De manera especfica, el receptor codifica una respuesta y la transmite al emisor original.

As mismo la distorsin y la distancia casi siempre puede inferir la realidad del mensaje transmitido por lo cual tanto la gerencia como los empleados coincidieron en los resultados postulados por Kinicki y Kreitner (2005, p. 303) Es todo lo que interfiere en la transmisin y comprensin del mensaje. Tiene efecto en todos los vnculos del proceso de comunicacin. El ruido abarca factores como problemas del habla, conexiones telefnicas deficientes, escritura ilegible y datos estadsticos imprecisos en un

memorando o informe, problemas auditivos o visuales, y distancia fsica entre el emisor y el receptor. El implementar de manera correcta cada uno de estos procesos del modelo perceptivo de comunicacin fomenta dentro de las organizaciones un desenvolvimiento efectivo de comunicacin entre los miembros o personal de la empresa permitiendo as un ambiente favorable y efectivo que lleve al xito los objetivos de la organizacin. Al describir las diferentes maneras de conducta de los miembros de la empresa sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo, se obtuvo que la gerencia casi siempre tiene influencia ante el personal, por lo cual los empleados a su vez sienten influencia sobre ellos por parte de los gerentes. Haciendo como referencia cierta a lo relacionado con Robbins (2004, p. 258), las organizaciones tienen jerarqua de autoridad y lineamientos que se esperan que los empleados adopten.

A su vez con relacin

a las funciones a ejercer, los empleados se

sienten siempre motivados al recibir una comunicacin de sus supervisores, al igual la organizacin segn la gerencia le informa al personal cuales son las que debe cumplir, igualmente se les comunica los puntos de mejora para aumentar su desempeo. Estos datos afirman lo expuesto por Robbins (2004, p. 258) la comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a cada uno de los empleados lo que hay que hacer, que tan bien lo estn haciendo y que puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el ptimo. Asimismo se puede observar la motivacin en la manifestacin de nimos en los resultados de los empleados ya que casi siempre su equipo de trabajo es escuchado cuando presentan algn problema personal por sus supervisores, a su vez casi nunca tambin arrojo que cierta parte tambin de los empleados no acostumbra a informar sus problemas a la gerencia. Esto hace un poco de controversia al postulado de Robbins (2004, p. 284): afirma que la comunicacin tiene como lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por los que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por lo cual cierta parte de la poblacin de la empresa manifiesta sus estados de nimos mientras que otros no manifiestan sus sentimientos. De acuerdo a los resultados casi siempre se recibe correctamente el mensaje necesario para tomar algn tipo de decisiones adecuadas para realizar bien su trabajo dentro de la empresa.

Estos resultados afirman de acuerdo al postulado de Robbins (2004, p. 284) Es la comunicacin que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. En cuanto a las funciones de la comunicacin es un aspecto que tiene lugar fundamentalmente dentro de los grupos de trabajo en la que los mismos manifiestan sus diversos estados de animo, temores, inquietudes, en el que al momento de comunicar algo los mismos utilizan canales formales para hacerlo, el tomar en cuenta la opinin de los empleados por la gerencia equivale a que se sientan satisfecho con su trabajo. A su vez al estudiar los resultados de analizar la direccin de la comunicacin se pudo determinar lo referente al indicador descendente que la empresa acostumbra a mantener casi siempre informado a todo el personal sobre los lineamientos que utiliza como mecanismo la organizacin Por lo cual hace referencia a lo afirmado por Dentro de este marco, Robbins (2004, p. 285) apuntan que la comunicacin descendente es aplicada por la alta gerencia para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Es utilizada cuando se asignan metas a los empleados, al proporcionar descripciones de trabajo, al dar informes de polticas y procedimientos organizacionales, entre otros. Lo relacionado con el indicador ascendente se pudo observar que casi siempre la mayor parte los miembros de la empresa manifiestan opciones

personales para facilitar el flujo de informacin as como tambin a su vez cierta parte de los miembro casi nunca hace sugerencia. Por lo que hace cierta parte de controversia el postulado de Robbins (2004, p. 286). La denomina comunicacin que se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. No obstante, el grado de comunicacin hacia arriba depende de la cultura organizacional. Si la gerencia crea un ambiente de respeto, de confianza, haciendo uso de la toma de decisiones participativa o el empowerment, habr una importante comunicacin hacia arriba al proporcionar los empleados informacin para las decisiones. Pero, en un ambiente autoritario y estructurado, este direccionamiento de la

comunicacin se lleva a cabo de manera limitada en estilo y en contenido. De igual manera la direccin de la comunicacin referente a las decisiones sin consultar se observaron dos puntos de vista, casi siempre hay interaccin por parte del personal con los sus compaeros y por otra parte casi nunca existe apoyo por los niveles de la organizacin hacia el mando ms bajo. Lo afirmado por Robbins (2004, p. 286). La denomina comunicacin tiene lugar entre los miembros de grupos al nivel, los gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango. La direccin de la comunicacin es aplicada a los diferentes niveles jerrquicos dentro de la empresa para tomar algn tipo de decisin son estos niveles quienes poseen el poder de decidir, no obstante a eso; requiere de una comunicacin participativa con los miembros de la organizacin

aceptando sugerencias de los empleados y a su vez manteniendo al tanto sobre los diferentes procedimientos que se estn llevando dentro de la empresa. En cuanto a las barreras de la comunicacin existentes en la empresa de Sper Tiendas Latino, se concluye en una tendencia favorable, en cuanto a la existencia de las mismas, en particular. Por otra parte al identificar las barreras de la comunicacin organizacional en la empresa de Sper Tiendas Latino, se evidencio que siempre se asegura que la informacin llegue de manera correcta a los empleados, y se reciba de manera positiva la informacin por parte de los empleados. Esto afirma lo establecido por Kinicki y Kreitner (2003, p. 321) lo implica Todos los elementos del modelo perceptivo de la comunicacin son una posible barrera de proceso. A su vez con respecto a la interpretacin clara de la informacin casi siempre la gerencia se observa al personal cuando se dirige un comunicado para verificar si hay reaccin personal e inters de atencin de la informacin transmitida a los empleados. Por lo cual Kinicki y Kreitner (2003, p. 322) hace referencia a la capacidad para comunicarse, las personas poseen grados variables de habilidad de comunicacin. Tambin se pone de relieve el hecho de que los individuos usan marcos de referencia y experiencias distintos para interpretar el mundo que los rodea.

Con relacin a interrupcin de la funcin laboral casi siempre por ambos niveles gerencia-empleados, obstaculizan la continuidad del trabajo y a su vez la distancia tambin es un problema que puede interferir en el cumplimiento del trabajo. Postulado por Kinicki y Kreitner (2003, p. 322) La distancia entre los empleados puede interferir en la comunicacin efectiva. Es difcil entender a alguien que habla a unos nueve metros de distancia. Las diferentes zonas (husos) horarios tambin constituyen una barrera fsica. . Las diferentes zonas (husos) horarios tambin constituyen una barrera fsica. Otra seria el ruido en el trabajo y la oficina. La calidad de las lneas telefnicas o la cada del sistema en las computadoras son barreras fsicas que obstaculizan la capacidad para comunicarse con la tecnologa de la informacin. Segn los resultados en lo concerniente a la comprensin del lenguaje de una informacin, arrojaron que casi nunca se debe tomar el contexto cultural para dirigir una informacin, tambin es importante clasificar el personal por areas para transmitir funciones. Postulado asi mismi por Kinicki y Kreitner (2003, p. 322) La semntica es el estudio de las palabras. La barrera semntica se muestra en la forma de errores de codificacin, ya que se trata de fases de la comunicacin en que se transmiten y reciben palabras y smbolos. En las barreras de la comunicacin es importante la manera en la cual la gerencia hace llegar informacin a los empleados pues la distancia, el ruido y el entorno puede hacer que el mensaje llegue de manera diferente es

decir se distorsiona la informacin y puede ser interpretada de manera diferente a la cual haya sido la realidad del mensaje importancia de contar con lugares adecuados para es por eso la transmitir las

informaciones al personal.

CONCLUSIONES

Sobre la base de los resultados presentados y su respectivo anlisis, a continuacin se presentan las conclusiones derivadas de la investigacin, las cuales podrn ser aplicadas a las empresas de sper Tiendas Latino C.A. Sucursal Dr. Portillo De acuerdo con los objetivos de analizar los elementos del modelo de proceso perceptivo de la comunicacin utilizados en la empresa Sper Tiendas Latino se tiene que muchos de los medio de la empresa de objeto de estudio son utilizados con mayor frecuencia por los sub-gerentes tanto como por los empleados, especficamente para la notificacin de metas, objetivos planes de estas, as como de los logros alcanzados por la empresa, lo cual hizo inferir como se evidencio igualmente contacto directo con el personal. Igual mente de acuerdo con el objetivo funciones de las comunicaciones aplicadas en la empresa, se lleg a la conclusin que se utilizan mecanismos en la cual los trabajadores se sienten influenciados por la gerencia, a su vez la misma proporciona la herramientas necesarias para que el empleado puedan ejercer sus funciones laborales. As mismo en la direccin de la comunicacin de acuerdo a los resultados Se pudo determinar que a al momento de la tomar de decisiones solo es tomado en cuenta personal gerencial, aplicando muy la tcnica

comunicacional participativa de otros niveles jerrquico.