TABLERO DE CONTROL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARDS

DRA. Mara Teresa Mendoza Fernndez

CICLOS DE PLANEACION OPERATIVA

Ciclo de redefinicin estratgica (+5 aos)

Misin Visin Valores Polticas de calidad

Ciclo de direccin (2-5 aos)

P A
A

P D C

Redefinicin del negocio g

CICLOS EN LA VIDA DE LOS NEGOCIOS

Revisin de cumplimiento de expectativas de grupos de inters

Ciclo de administracin ( 1-2 aos)

CICLOS DE DIRECN Y ADMINISTRACIN

P
Directrices Estratgicas : Objetivos Metas Planes estratgicos
Directrices operativas : * Funcionales *nter funcionales Planes operativos

A
A H Operacin funcional

Ajustes a planes estratgicos

Ajustes a planes operativos p

V Revisin trimestral cumplimiento de directrices

V E l Evaluacin i de: d Cumplimiento directrices operativas

EL TABLERO DE CONTROL O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es una herramienta de control empresarial p que q permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y los de sus diferentes reas o unidades. Se puede considerar tambin como una aplicacin que ayuda d a una empresa a expresar los l objetivos bj i e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.

Quin lo controla?

Es muy y comn q que un CMI sea controlado p por la direccin general de la empresa, a diferencia de otras herramientas de control que estn ms enfocadas a la direccin departamental. p El CMI requiere que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las diferentes interrelaciones entre los componentes de la empresa en el plan estratgico. Una vez que lo han construido los responsables de la empresa utilizan este construido, modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

El Cuadro de Mando Integral por el contrario:

Representa la ejecucin empresa desde el punto general; (por lo tanto involucrada en todas sus hasta la implantacin) .

de la estrategia de una de vista de la Direccin debe estar plenamente fases, desde la definicin

Existen diferentes cuadros de mando integral. Los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton.

El CMI

Sus autores realizaron un trabajo para una empresa de semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta herramienta. Plantean que el CMI es un sistema de administracin que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de visin y estrategia, que proporciona a los administradores d i i d una perspectiva i amplia li d l del funcionamiento del negocio.

Adems:

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Los autores destacan que:

El BSC ( (CMI) ) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar l las ener energas, h bilid de habilidades y conocimientos conocimiento especficos de las personas que laboran en la organizacin g hacia el logro g de metas estratgicas g de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.

Acciones que Integra el Tablero de Comando

Estratgicas Evaluacin Estratgica Tablero de comando Organizacionales

Acciones operativas

Operaciones
Iniciativas de negocio

Metas Individuales

I di d Indicadores de desempeo

Personal Procesos Clientes R Recursos

Principales caractersticas de esta metodologa

Utilizan tanto indicadores financieros como no financieros y los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas, cada una de las cuales debe responder p a una p pregunta g determinada:

Financiera Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? Del cliente Cmo nos ven los clientes? I t Interna d l negocio del i En E qu debemos d b sobresalir? b li ? Innovacin y aprendizaje Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las cuatro perspectivas de medicin de Kaplan

FINANCIAMIENTO

VISIN CLIENTES MISIN ESTRATEGIAS PROCESOS

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Por lo tanto:

El CMI es un sistema de gestin estratgica de la empresa que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas i i Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas Medir de un modo sistemtico la realizacin, Medir, realizacin proponiendo acciones correctivas oportunas

Perspectiva financiera

Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la empresa y muestran el pasado de la misma. Esto se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, sta no se contabiliza automticamente) deben efectuarse cierres que aseguren que la informacin est completa y es consistente. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una empresa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 kilmetros por hora mirando por el espejo retrovisor.

Esta perspectiva

Incorpora p la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Valora uno de los objetivos ms relevantes de las organizaciones con fines de lucro para la sociedad.

Algunos indicadores

Entre los indicadores ms utilizados estn los siguientes:

ndice de liquidez ndice de endeudamiento ndice DuPont ndice de rendimiento de capital invertido

Perspectiva del cliente

Para obtener el desempeo p financiero q que una empresa p desea, es fundamental que se cuente con clientes leales y satisfechos con ese objetivo. En esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. negocios Se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.

Adems:

Sin el estudio de las p peculiaridades del mercado al q que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero p proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. p Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando productos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para observar al personal en contacto con el cliente.

Perspectiva interna del negocio o perspectiva de procesos

Esta perspectiva analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir niveles altos de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave l a travs de d la l cadena d d valor. de l

Se distinguen cuatro tipos de procesos

Procesos de operaciones:

Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes:

Indicadores: seleccin de clientes, clientes captacin de clientes, clientes retencin y crecimiento de clientes.

Adems:

Procesos de Innovacin (difciles de medir):

Indicadores: % de productos nuevos, % de productos patentados, introduccin de nuevos productos en comparacin con la competencia.

Procesos relacionados P l i d con el l medio di ambiente bi y la l comunidad.

Indicadores: Los tpicos de gestin ambiental, ambiental seguridad e higiene, y responsabilidad social corporativa.

Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje.

El modelo p plantea los valores de esta p perspectiva. p Los considera inductores que constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad de mejorar y aprender. p Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. punto De cualquier forma, forma la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Esta perspectiva

Clasifica los activos relativos al aprendizaje p j y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados):Incluye p ) y indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til p para el trabajo) j ) Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y derechos de autor. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajo en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.

Esta perspectiva

Es p poco flexible y p por lo tanto es fuente de dudas y ya q que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo que es en una empresa no es siempre la lgica de negocios. En algunas empresas, como las mineras, los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.

Puntos a considerar en el CMI

1.

2. 3.

La naturaleza de la informacin recogida en el cuadro de mando, da cierto i t privilegio i il i a las l secciones i operativas, ti ( t (ventas, etc.) t ) para poder d informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de cuadro de mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se deben vigilar para someter la gestin a control. control

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer p una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que se describen a continuacin, los ms indicativos p para clasificar tales herramientas de apoyo p y a la toma de decisiones.

El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad p y/o delegacin y/ g Las reas o departamentos especficos La situacin econmica Los sectores econmicos Otros sistemas de informacin

Otras clasificaciones:

Puesta en prctica del CMI

1. 2. 3. 4 4. 5.

Son seis las etapas p p propuestas: p

Anlisis de la situacin y obtencin de informacin Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones func ones gene generales. ales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas crticas para su control Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

6.

ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin:

Presentar slo informacin imprescindible, de manera sencilla, ill sinptica i i y resumida. id El carcter d estructura de piramidal de los cuadros de mando debe tenerse presente, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos:

Iniciativas Estratgicas

Los cuatro componentes

OBEJTIVOS

PROYECTOS

INDICADORES

METAS

FINANCIERA

Las cuatro perspectivas

CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE

AMBICIONES

ACCIONES

DESEMPEO

VELOCIDAD

Puede notarse

Q p Que para cada p perspectiva p se definen p perspectivas p estratgicas en relacin a los accionistas y los clientes, as como para lograr el nivel de desempeo p interno (p (procesos) ) necesario y g generar el aprendizaje organizacional para mantener a la empresa competitiva y en crecimiento. La estructura de esta herramienta permite dar seguimiento a los proyectos por medio de los indicadores para asegurar que se cumplan los objetivos estratgicos.

Los indicadores

Se asocian a la misin, , metas y estrategias g de d las empresas para definir los controles de seguimiento a los proyectos estratgicos y el logro de las metas planteadas. Los indicadores se integran en las cuatro perspectivas ti para tener t una mejor j id idea d l del balance que se logra con ellos respecto a la misin y visin de la organizacin

Sistema de control estratgico enfocado en la medicin

Productividad Calidad
Nivel del costo de produccin, tiempo / unidad, costo materia prima. Nm. de productos no conformes, Nm. De productos devueltos nivel de confiabilidad del productos / tiempo devueltos, tiempo.

Desarrollar estrategia

Misin y Metas

Sistema de control estratgico enfocado a la medicin de: *Productividad *Calidad *Innovacin *Servicio

Innovacin Respuesta al cliente

Nm. De nuevos productos introducidos, costos de desarrollo de nuevos productos. Nm. de clientes que regresan, tiempo de entrega, nivel de servicio al cliente.

Desempeo financiero

Finalmente

Los indicadores se despliegan a travs de la estructura organizacional para que, de manera alineada, , todos contribuyan y en funcin de su responsabilidad, al logro de las metas estratgicas, g como puede p observarse enseguida:

Relacin entre las perspectivas y los objetivos fundamentales de la empresa

Perspectiva financiera
Metas Maximizar valor Maximizar Ahorro Pagos a Tiempo Maximizar Productividad Indicadores Utilidades Ahorro en Compras % Clientes con pago atrasado Nivel de Productividad

Perspectiva al cliente
Metas Entrega a tiempo Calidad Servicio Indicadores Ordenes Entregadas a tiempo Calidad del producto Capacidad de respuesta Metas

Perspectiva Interna
Indicadores Capacidad potencial de personas Dias promedios de cobro clientes Procesos con capacidad Cobranza efectiva y a tiempo

Mi i Misin Visin Estrategia

Perspectiva de aprendizaje
Metas Cumplir con las metas actuales Indicadores Proyectos estratgicos cumplidos

Indicadores de control para cumplir con las metas

Corporativo Divisional

Los sistemas de control van desde medir las salidas hasta medir comportamiento y accin.

Cada nivel superior establece los controles que dan el contexto al siguiente nivel inferior.

Funcional Primer nivel

Tipos de sistemas de control

Financieros
Precio de la accin Retorno de inversin Costos operativos

Salida
Metas de divisin Metas funcionales Metas Individuales

Comportamiento
Presupuesto Estandarizacin Normas y Procedimientos

Cultura Organizacional
Valores Normas Costumbres

Por ltimo

Agradezco, de la manera ms atenta su atencin a esta presentacin y les solicito que apliquen p q todo lo aqu q presentado a la p administracin de sus respectivas empresas. Ese eje ejercicio c c o les es pe permitir t reconocer eco oce las as bondades de estas herramientas en la buena marcha de las mismas.