Revista Nueva Administración Organizacional #10

Ao 5, Nm.
10
enero-junio 2010
issn 1870205-8
10
Revista Internacional
La Nueva Gestin Organizacional
Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 5, nm. 10, enero-junio, 2010, issn: 1870205-8. pp.1-208 4
La revista internacional La Nueva Gestin Organizacional tiene por objetivo contribuir al desarro-
llo del conocimiento cientfco de profesionales asociados con la gestin en cualesquiera de sus
formas de expresin, propiciando los procesos acadmicos y de investigacin con un alto nivel
de calidad.
Ao 5, nm. 10, enero-junio 2010 publicacin semestral editada por:
Universidad Autnoma de Tlaxcala
Facultad de Ciencias Econmico Administrativas
Av. Riberea s/n
Colonia Centro
Tlaxcala, Tlaxcala, 90000 Mxico
Coedicin con:
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo
Instituto de Ciencias Econmico Administrativas
Campus Ciudad Universitaria
Carretera Pachuca-Tulancingo km 4.5
Pachuca, Hidalgo, 42080 Mxico
Universidad de Camagey, Cuba
Facultad de Economa
Centro de Estudios de Direccin Empresarial y Territorial
Carretera Circunvalacin Norte km 5.5
Camagey, Cuba, 74650 Cuba
Con nmero internacional normalizado de publicaciones seriadas (ISSN) 1870205-8, expedido el 15 de junio
de 2005. Certifcado de reserva de derechos al uso exclusivo nmero 04-2005-120114252300-102, expedido
el 1 de diciembre de 2005. Ambos registros otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor/Secre-
tara de Educacin Pblica.
Suscripcin: Las suscripciones son anuales para todas las instituciones de educacin superior. En la
Coordinacin Administrativa de la Facultad de Ciencias Econmico Administrativas de la Universidad Aut-
noma de Tlaxcala. 01 246 46 23631 extensin 3401. Precio por suscripcin (anual, 2 ejemplares) $200.00
Doscientos pesos 00/100 m.n., ms gastos de envo. Donacin: Las instituciones de educacin superior res-
ponsables de la edicin de la revista han acordado donar dos ejemplares a las bibliotecas pblicas ubicadas
en las zonas aledaas al entorno universitario; a su vez la posibilidad de canjear con revistas acadmicas
cientfcas editadas por otras instituciones de educacin superior. La edicin de esta revista est a cargo de
su Comit Editorial. Se autoriza la reproduccin total o parcial de los artculos citando la fuente respectiva.
Los artculos son investigaciones propias y originales de los acadmicos que las suscriben y las opiniones
expresadas son responsabilidad de sus autores.
Cada una de las universidades responsables de la edicin de la revista tiene en su pgina web la versin
electrnica de esta publicacin. http://www.uatx.mx, http://www.uaeh.edu.mx, http://www.reduc.edu.cu
Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 5, nm. 10, enero-junio, 2010, issn: 1870205-8, pp. 1-208 5
NDICE
Directorio...................................................................................................................... .......... 7
Consejo Editorial ......................................................................................................... .......... 8
Consejo de rbitros .................................................................................................... .......... 9
Presentacin ................................................................................................................ .......111
REA DE CONOCIMIENTO: GESTIN E INNOVACIN
Apuntes para el desarrollo de la gestin del conocimiento. Mtra. Milagro Rodr-
guez Andino, Dr. Fernando J. Garca Colina. Universidad de Camagey, Cuba. ....... .........13
El apocalipsis de las tecnologas de la informacin y comunicacin en cin-
co compromisos de Tnez. Una mirada crtica desde el desarrollo regional.
Mtro. Jos Alejandro Jimnez Jimnez. Benemrita Universidad Autnoma de Pue-
bla, Mxico. .................................................................................................................... ........ 25
REA DEL CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
Mejora enfocada aplicada en la manufactura. Mtro. Eder Xochicali Snchez,
Dr. Arturo Snchez Snchez, Mtra. Alejandra Raquel Mndez Flores, Mtro. Adn
Snchez Lpez, Mtra. Mara Guadalupe Cruz Garca. Universidad Autnoma de
Tlaxcala, Mxico. ...................................................................................................... 41
La empresa, el medio ambiente y la comunidad en el manejo integrado en la
zona costera norte de Camagey, Cuba, acciones para adaptarse al cambio cli-
mtico. Mtra. Mara E. Zequeira, Mtra. Ins Gonzlez Torres, Mtro. Pedro Morales,
Mtro. Ernesto A. Figueredo, Mtra. Mara Mercedes Len, Mtro. Jorge Martnez Fer-
nndez, Mtra. Silvina Varona Torres, Mtro. Teodoro Garca, Mtro. Julio Yoan Bentez
Naranjo, Mtro. Arstides Pelegrn Mesa, Mtro. Ricardo Montero, Mtra. Mayra Gonzlez
Daz, Mtra. Yenma Silva Castillo, Mtra. Doraeugenia Francis Archer y Mtro. Lzaro
Infantes Qulez. Universidad de Camagey, Cuba. ..................................................... 63
NDICE
NDICE
La logstica en el comercio exterior. Mtro. Edgar Esaul Vite Gmez, Mtro. Eduar-
do Muoz Bautista, Mtra. Cleotilde Garca Gonzlez. Universidad Autnoma del Es-
tado de Hidalgo, Mxico. ........................................................................................... 79
La universidad como organizacin, una mirada desde el conocimiento meta-
frico. Dr. Pablo Snchez Lpez, Dr. Hctor Rosas Lezama, Dr. Guillermo Carras-
co Rivas. Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. ........................................... ....... 92
Sector manufacturero. Caso especfico: Subsector 327 industrias minerales no
metlicas en el Estado de Hidalgo. Mtra. Adriana Luz Mara Montiel vila, Mtra. G.
Yolanda Hernndez Callejas. Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, Mxico. ..... 116
REA DEL CONOCIMIENTO: RECURSOS HUMANOS
Actitud en el trabajo, base del desempeo. Mtro. Federico Avendao Avendao,
Dr. Cuauhtmoc Crisanto Campos Rangel, Dr. Rogelio Alberto Snchez Corts,
Mtro. Jos Luis Moreno Rivera. Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. .......... ......127
Las perspectivas locales y econmicas de las Mipymes en el siglo XXI.
Dr. Lorenzo Salgado Garca. Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, Mxico. .......132
Sistema Holstico de gestin para alcanzar competitividad en la industria.
Mtro.Sofo Raymundo Ruiz Infante, Mtro. Ernesto Meza Sierra, Mtro. Enrique Vz-
quez Fernndez. Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. .................................. ...... 145
REA DE CONOCIMIENTO: CONTABILIDAD
Qu tipo de portafolios prefieren los inversionistas Pymes en la ciudad de
Tlaxcala? Mtro. Hctor Vzquez Galicia, Mtra. Sofa Mitre Camacho, Mtro. Juan Sn-
chez Osorio, Mtra. Virginia Castro Lpez. Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. .... 161
Monitoreo y desarrollo de las organizaciones (MyDO), para la Mipyme. Dr. Vctor
Job Paredes Cuahquentzi, Dra. Edith Hernndez Flores, Mtro. Marcelo Paredes
Cuahquentzi, Mtra. Alejandra Cordero Lara, Mtra. Andrea Bez Reyes. Universidad
Autnoma de Tlaxcala, Mxico. ...................................................................................... ......189
DIRECTORIO
Dr. Serafn Ortiz Ortiz Rector de la Universidad Autnoma de Tlaxcala
M.A. Ernesto Meza Sierra Director de la Facultad de Ciencias Econmico
Administrativas
Mtro. Humberto Augusto
Veras Godoy
Rector de la Universidad Autnoma del Estado
de Hidalgo
Dra. Laura Elena Islas Mrquez Directora del Instituto de Ciencias Econmico
Administrativas
Dra. Lianet Goyas Cspedes Rector de la Universidad de Camagey, Cuba
Dr. Fernando Garca Colina Acadmico Investigador del Centro de Estudios
de Direccin Empresarial y Territorial
DIRECTORIO
CONSEJO EDITORIAL

M.A. Ernesto Meza Sierra
C.P. Enrique Vzquez Fernndez
DR. Cuauhtmoc Crisanto Campos Rangel.
Dr. Jess Ibarra Zamudio
Dra. Laura Elena Islas Mrquez
Dr. Heriberto Moreno Uribe
Dr. Fernando Garca Colina
Dr. Ramn Gonzlez Fonte
CONSEJO DE RBITROS
GESTIN E INNOVACIN
Dr. Arturo Snchez Snchez, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
M.A. Rosalinda Armas Gmez, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtro. Roberto Morales Estrella, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dra. Lourdes Alicia Gonzlez Torres. Universidad Autnoma de Baja California.
Dra. Ana de Dios Martnez, Universidad de Camagey, Cuba.
Dra. Eva Pern, Universidad de Camagey, Cuba.
Dr. Ramn Gonzlez Fonte, Universidad de Camagey, Cuba.
ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
M.A. Virgilio Medelln Viveros, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
M.A. Susana Sarmiento Paredes, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtra. Dolores Margarita Navarrete Zorrilla, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Vctor Gabriel Snchez Trejo, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Mtra. Arln Cern Islas, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Martn Aubert Hernndez Calzada, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Fernando Garca Colina, Universidad de Camagey, Cuba.
Mtro. Esteban Negrn, Universidad de Camagey, Cuba.
Dra. ngela Palacios Hidalgo, Universidad de Camagey, Cuba.
Mtra. Rita Mara Soor, Universidad de Camagey, Cuba.
FINANZAS
Dr. Cuauhtmoc Crisanto Campos Rangel, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Dr. Manuel Alejandro Ibarra Cisneros. Universidad Autnoma de Baja California.
Dr. Pedro Lino del Pozo, Universidad de Camagey, Cuba.
Dr. Lorenzo Salgado Garca, Benemrita Universidad Autnoma de Puebla.
SISTEMA DE ARBITRAJE
Todos los artculos recibidos por la Coordinacin de Investigacin de la Universidad Autnoma de
Tlaxcala sern entregados para su arbitraje a los especialistas de acuerdo con las siguientes reas
del conocimiento. Los rbitros emitirn su dictamen el cual ser enviado a los autores para su co-
rreccin correspondiente si fuera el caso. Una vez realizadas las enmiendas requeridas, el autor
reenva su artculo a la referida Coordinacin.
El Comit Editorial se reserva el derecho de no publicar artculos que no estn vinculados con
las reas del conocimiento de la revista.
RECURSOS HUMANOS
Mtra. Mara Alejandra Cordero Lara, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Dr. Rogelio Alberto Snchez Corts, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Dr. Jess Ibarra Zamudio, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dra. Jessica Mendoza Moheno, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo
Dra. Laura Elena Islas Mrquez, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Mtra. Blanca Cecilia Salazar Hernndez, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dra. Mirlandia Valds Florat, Universidad de Camagey, Cuba.
Dr. Nstor Loredo Carballo, Universidad de Camagey, Cuba.
CONTABILIDAD
Mtro. Doroteo Nava, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtro. Ernesto Meza Sierra, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtra. Virginia Castro Lpez, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtro. Jorge Arce Vargas, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Arstides Pelegrn, Universidad de Camagey, Cuba.
Dr. Osvaldo Vega Rodrguez, Universidad de Camagey, Cuba.
IMPUESTOS
Mtro. Jaime Lemus Tlapale, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtro. ngel Carrillo Rendn, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtra. Gloria Ramrez Elas, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Dr. Rigoberto Zamudio Urbano, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Dra. Ana Fernndez, Universidad de Camagey, Cuba.
AUDITORA
Dr. Vctor Job Paredes Cuahquentzi, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
M.A. Juan Snchez Osorio, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Dr. Heriberto Moreno Uribe, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Rolando Lattorre Quirce, Universidad de Camagey, Cuba.
COSTOS
Dr. Hctor Rosas Lezama, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtra. Sofa Mitre Camacho, Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Mtra. Martha Jimnez Alvarado, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Dr. Antonio Snchez Batista, Universidad de Camagey, Cuba.
CONSEJO DE RBITROS
PRESENTACIN
El inicio de la aventura ms grande del hombre, el conoci-
miento; se pierde en el tiempo y el espacio trascurrido desde
su aparicin sobre la faz de la Tierra.
El conocimiento se concibe como patrimonio de la humani-
dad; si bien es cierto que ste cada da es ms completo, an
nos sigue maravillando con sus avances signifcativos propor-
cionado un mejor nivel de vida para nuestra sociedad.
ste no conoce hitos geogrfcos, est nicamente al ser-
vicio de la humanidad denominada como la sociedad del co-
nocimiento
La revista internacional La Nueva Gestin Organizacional,
ha alcanzado la mayora de edad acadmica, lo cual se debe
a las aportaciones del intelecto de destacados profesionistas
cuyo espritu flantrpico les impele a generar el conocimiento
segundo a segundo.
La vida universitaria discurre sobre dos lneas paralelas,
representadas por la docencia y la investigacin. Entre las
instituciones participantes en la revista internacional La Nue-
va Gestin Organizacional, sta no tan slo ha sido conocida
sino tambin reconocida en el concierto acadmico interna-
cional a travs de las aportaciones de talentosos escritores
cuyo perfl acadmico le ha permitido rebasar las fronteras de
nuestra patria.
El crisol acadmico se encuentra en el espacio alico que
da a da genera conocimiento, tan necesario como importan-
te para la vida de docentes y estudiantes que vidamente
acuden puntualmente al encuentro del cambio de ciencia y
mentalidad.
El futuro no se espera, ste se construye tomando en cuen-
ta la misin y la visin institucionales, enmarcado por los va-
lores, la tica y la responsabilidad social.
En un plazo muy breve, la revista iniciar una nueva etapa;
se ver nutrida con las aportaciones de otras instituciones de
educacin superior, fortaleciendo las lneas de investigacin y
cubriendo as las expectativas de la sociedad intelectual.
Atentamente.
Dr. Jos Arturo Ortiz Zamora
Docente de la Facultad
de Ciencias Econmico Administrativas.
Universidad Autnoma de Tlaxcala.
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Universidad de Camagey, Cuba.
APUNTES PARA EL DESARROLLO DE
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Milagro Rodrguez Andino, Fernando J. Garca Colina
Resumen
La gestin del conocimiento ha adquirido una importancia signifcativa como factor de
cambio y desarrollo en todo el quehacer de la sociedad. La misin principal de la ges-
tin del conocimiento es crear un ambiente en el que el conocimiento y la informacin
disponibles en una organizacin sean accesibles y puedan ser usados para estimular
la innovacin, provocar mejoras en la toma de decisiones y producir conocimientos
nuevos. La clave est en crear una cultura en la que la informacin y el conocimiento
se valoren, se compartan, se gestionen y se usen efcaz y efcientemente.
Las TIC han proporcionado herramientas de indudable valor para la generalizacin
de bases de conocimiento, y constituyen un nuevo mbito de investigacin y desarrollo
en este sentido.
El trabajo que presentamos pretende valorar importantes aspectos a atender; entre
stos la poltica y los elementos principales de la estrategia para alcanzar la gestin del
conocimiento con el empleo de las TIC, de manera que permita impulsar el desarrollo
de una organizacin.
Palabras clave: Gestin de Conocimiento y Desarrollo, TIC y Gestin de Conocimiento,
TIC e Inteligencia Empresarial.
Abstract
Knowledge management has gained a signifcant importance as a factor of change and
development in every duty of the society. Knowledge managements main goal is to
create an environment in which existing knowledge and information in an organization
is accessible and can be used to stimulate innovation, can lead to decision making
Universidad de Camagey, Cuba. milagro.rodriguez@reduc.edu.cu, fernando.garcia@reduc.edu.cu
improvements and can produce new knowledge. The key is to create a culture in which
knowledge and information are valued, shared, managed and used both effectively and
effciently.
Information and communication technologies (ICT) have provided unvaluable tools
to the generalization of knowledge bases, and constitute a new research and develop-
ment area.
The following paper intends to value some important aspects of strategic planning,
such as policies and the main elements of the company strategy, to reach onsite
knowledge management with the use of ICT, and thus favor the development of such
organization.
Key words: Knowledge and Development management, ICT and knowledge manage-
ment, ICT and company intelligence.
Introduccin
La gestin del conocimiento (GC) ha
adquirido una importancia signifcati-
va como factor de cambio y desarrollo
en todo el quehacer de la sociedad. La
misin principal de la GC es crear un
ambiente en el que el conocimiento y
la informacin disponibles en una orga-
nizacin sean accesibles y puedan ser
usados para estimular la innovacin,
provocar mejoras en la toma de decisio-
nes y producir conocimientos nuevos.
La clave est en crear una cultura en la
que la informacin y el conocimiento se
valoren, se compartan, se gestionen y
se usen efcaz y efcientemente.
Las investigaciones, estudios y art-
culos recientes acerca de la GC men-
cionan la importancia de herramientas
que faciliten la captura, la conserva-
cin, la organizacin, el procesamiento
y, sobre todo, la difusin del conoci-
miento, de tal forma que dicho recurso,
hoy disperso, se transforme en capital
intelectual til a las organizaciones
para alcanzar un desarrollo sosteni-
ble. Las TIC han proporcionado esas
herramientas de indudable valor para
la generalizacin de bases de conoci-
miento, y constituyen un nuevo mbito
de investigacin y desarrollo en este
sentido.
Se hace necesario incorporar la di-
mensin de la gestin de conocimien-
to en cada uno de los procesos que
conforman la actividad de una entidad
o empresa, de modo que se tengan en
cuenta acciones y mtodos para la re-
copilacin, el almacenamiento, la gene-
racin y la distribucin del conocimiento.
De esta forma, se logra que la GC forme
parte de toda la entidad, como compo-
nente fundamental para la consecucin
de los objetivos que se defnan y para
incrementar su capital intelectual.
Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 5, nm. 10, enero-junio, 2010, issn: 1870205-8, pp. 13-24
Apuntes para el desarrollo de la gestin del conocimiento
15
REA DEL CONOCIMIENTO: GESTIN E INNOVACIN
El trabajo que presentamos pretende
valorar importantes aspectos a atender;
entre stos, la poltica y los elementos
principales de la estrategia para alcan-
zar la gestin del conocimiento con el
empleo de las TIC a fn de impulsar el
desarrollo de una organizacin.
Desarrollo
Los progresivos cambios generados
por la llamada revolucin tecnolgica
cuyos ejes fundamentales fueron la
innovacin en todos los campos de la
ciencia y en particular en las Tecnolo-
gas de la Informacin y las Comunica-
ciones (TIC) no slo han determinado
cambios multidimensionales, sino que
han dado origen a un nuevo paradigma
social y a una nueva cultura. Surgen as
los trminos: Sociedad de la Informa-
cin y Sociedad del Conocimiento.
La Sociedad de la Informacin es
entendida como el conjunto de relacio-
nes sociales de cualquier tipo que se
establecen usando como medio y so-
porte las TIC, especialmente las redes
telemticas. En este caso, la informa-
cin es el factor clave, al transformarse
en un bien de consumo, un elemento
accesible, que da poder, indispensable
para ser competitivo en un mundo glo-
balizado.
La Sociedad del Conocimiento es
un concepto ms amplio que hace re-
ferencia a la importancia creciente que
la ciencia y la tecnologa tienen para la
creacin de riqueza y desarrollo eco-
nmico. Es en este mbito que el co-
nocimiento ha adquirido particular
relevancia, al convertirse en un factor
estratgico que permite dar respuesta
a estmulos multicausales en un esce-
nario dinmico. Esta etapa marca el
inicio de una nueva cultura con nuevos
valores, nuevos requerimientos de ca-
pacidad y destreza, nuevas institucio-
nes y surgimiento de nuevas carreras
y nuevos profesionales.
En este contexto de profundos cam-
bios impulsados por las TIC, es impor-
tante partir de la conceptualizacin y la
diferenciacin de los trminos dato,
informacin y conocimiento. Ya que
no se trata de sinnimos sino de con-
ceptos que, aunque interconectados e
interdependientes, son diferentes
1
.
Dato: es una representacin forma-
lizada de entidades o hechos de
carcter simblico, y consecuente-
mente adecuada para su comunica-
cin, interpretacin y procesamiento
mediante medios humanos y autom-
ticos. Los datos representan obser-
vaciones o hechos fuera de contexto
y, por lo tanto, no tienen signifcado
inmediato. Son la materia prima de
la informacin y no conllevan un sig-
nifcado inherente; slo indican qu
ha pasado, sin aportar elementos
para formarse un juicio ni para ela-
borar una interpretacin o una base
de accin sustentable.
1
Saroka, R. (2001), pg. 4-5.
Informacin: es el signifcado que
una persona asigna a un dato. Ello
implica que el dato se transforma en
informacin cuando es evaluado
para alcanzar un objetivo especf-
co. Un dato se transforma en infor-
macin cuando se le agrega valor,
es decir cuando se contextualiza, se
relaciona con un propsito, se cate-
goriza, se procesa, se corrige o se
comprime.
Conocimiento: es lo que llegamos a
crear y a valorar a partir de la informa-
cin signifcativa, mediante el agre-
gado de experiencia, comunicacin
e inferencia. El conocimiento ocurre
en y entre individuos. Por estar tan
ligado a los seres humanos, resulta
complejo administrarlo, transferirlo
o compartirlo.
Para las organizaciones, el co-
nocimiento representa un activo
intangible y estratgico que gene-
ra ventajas competitivas. Las or-
ganizaciones orientadas hacia los
servicios, como es el caso de las
universidades, se basan en el co-
nocimiento. Su competitividad est
determinada por la inteligencia co-
lectiva. Su capital intelectual se
constituye en la fuente clave para
su diferenciacin.
2
2
Darin, S. (2006). El impacto de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin. Sociedad del
conocimiento y democracia. Universidad Abierta
Interamericana. Argentina.
Segn el modelo de Nonaka y
Takeuchi (1995), existen cuatro for-
mas de conversin de conocimiento
que surgen cuando el conocimiento
tcito y el explcito interactan, y este
proceso dinmico de creacin del co-
nocimiento se desarrolla a travs de
un ciclo continuo y acumulativo de ge-
neracin, codifcacin y transferencia
del conocimiento, llamado la espiral
de creacin del conocimiento. En la f-
gura 1 se observa su funcionamiento.
Figura 1
Espiral de creacin del conocimiento.
Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995.
En la actualidad existe consenso en
cuanto a que el conocimiento es el re-
curso ms importante de una organiza-
cin. Esto ha derivado en el surgimiento
de la Gestin de Conocimiento como
concepto o disciplina cientfca. Tres
razones amparan este fenmeno:
Necesidad: Las organizaciones de
hoy tienen que procesar cada vez
mayor cantidad de informacin para
17
tomar decisiones y dar respuestas
en tiempos cada vez menores.
Reconocimiento de la necesidad: Las
organizaciones reconocen cada vez
ms la necesidad y la importancia de
gestionar el conocimiento.
Disponibilidad de herramientas para
la GC: Cada da aparecen ms y
ms herramientas informticas para
la GC en las organizaciones.
Con base en estos tres elementos,
podemos entonces analizar algunas de-
fniciones de Gestin de Conocimiento.
La Gestin del Conocimiento es
todo el conjunto de actividades rea-
lizadas con el fn de utilizar, compar-
tir y desarrollar los conocimientos de
una organizacin y de los individuos
que en ella trabajan, encaminndo-
los a la mejor consecucin de sus
objetivos (Carlota Bustelo, 2000).
La Gestin del conocimiento es el
proceso sistmico y organizacional
especfco para la adquisicin, or-
ganizacin y comunicacin del co-
nocimiento de los empleados, de tal
forma que los mismos puedan ha-
cer uso de este para ser ms efec-
tivos y productivos en su trabajo
(Alavi,M, 2000).
La gestin del conocimiento da res-
puesta al problema de cmo adminis-
trar los intangibles de la organizacin,
en funcin de incrementar el valor
agregado y la competitividad, median-
te la innovacin y el perfeccionamiento
continuos. Se consideran intangibles:
Figura 2
Elementos de la Gestin de conocimiento organizacional
Fuente: Elaboracin propia.
capital humano (capacidades, limita-
ciones y actitudes del personal); capi-
tal organizativo (tecnologa, estrategia,
cultura, estructuras, procedimientos,
etc.), y capital relacional (integrado por
el conjunto de relaciones de la organi-
zacin con clientes, proveedores, dis-
tribuidores, socios, etctera).
La GC pretende optimizar la crea-
cin y el uso del conocimiento para
obtener valor. Su funcin principal es
asegurar fundamentalmente dos pro-
cesos: la creacin y la transmisin de
conocimiento.
Se hace necesario incorporar la di-
mensin de la gestin de conocimien-
to en cada uno de los procesos que
conforman la actividad de una organi-
zacin, de modo que se consideren ac-
ciones y mtodos para la recopilacin,
el almacenamiento, la generacin y la
distribucin del conocimiento. De esta
forma, se logra que la GC forme parte
de toda la entidad como componente
fundamental para la consecucin de
los objetivos que se defnan, y para in-
crementar su capital intelectual.
En el desarrollo de la GC, es impres-
cindible el establecimiento de una po-
ltica cientfca, entendida sta como
proyectos y estrategias cientfcas y
tecnolgicas de largo aliento, articu-
ladas a las estrategias sociales ms
amplias. Esta poltica es la que puede
marcar realmente el rumbo, los fnes,
mientras que la gestin proporciona
los medios que nos ayudan a alcanzar
esos fnes. Sin poltica, la gestin es
ciega y no discute rumbos; sin gestin
la poltica deviene retrica, segn ha
dicho Albornoz (1997).
Cuando hablamos de GC de
acuerdo con Nues Jover (2006),
debemos entender que esa gestin se
defne dentro de una poltica del co-
nocimiento que no es otra cosa que la
estrategia global de desarrollo de un
territorio.
Componentes necesarios para la
Gestin de Conocimiento
Para llevar a cabo la gestin exitosa
del conocimiento se requiere un marco
o entorno de trabajo, el cual se compo-
ne de los elementos que se muestran
en la siguiente fgura:
Figura 3
Componentes necesarios
para el xito de la GC.
Fuente: Len, R. G., 2006.
19
Como se observa en la fgura ante-
rior, el marco de la GC est compuesto
por un conjunto de elementos de carc-
ter organizacional y otros de carcter
tecnolgico. Segn Mohamed (2003),
los elementos de carcter organizacio-
nal tienen mayor peso; por ello, no es
posible pensar en la GC si no se in-
corpora a la cultura de la entidad. No
obstante, los elementos tecnolgicos
tambin son importantes, aunque no
de forma directa, sino a travs de su
introduccin y utilizacin en los proce-
sos que se defnan para esta gestin.
Examinemos algunas refexiones so-
bre los elementos organizacionales
En la confuencia hombre-tecnolo-
ga, aparece la transicin de la era in-
dustrial a la era informacional, y por
consiguiente de la economa basada
en el capital a la economa basada en
el conocimiento; su efecto en las orga-
nizaciones convencionales trae consi-
go importantes cambios en los que se
fncan nuevos modelos de organizacio-
nes mucho ms efcaces.
As, las pequeas y medianas em-
presas se presentan hoy como una
tendencia frente a las grandes empre-
sas, as como la califcacin y la com-
petencia del personal se imponen para
ratifcar el dominio de la tecnologa y
del conocimiento. Esto provoca un
renuevo en la concepcin de la base
estructural y las capacidades organi-
zativas de las empresas, potenciando
ms los niveles de efciencia que se
deben refejar en el valor aadido que
se ofrece a los clientes en los nuevos
productos y servicios.
Sin embargo, aun en las organiza-
ciones con mayor nivel de tecnologa
y bajos costos, el elemento inductor de
una acertada gestin del conocimien-
to lo constituyen, sin lugar a dudas,
aquellos factores asociados con la di-
reccin organizacional, en particular
un liderazgo que oriente y estimule
estos cambios. Es la administracin
bajo un estilo de liderazgo transfor-
mador la que dota de efcacia a este
conocimiento a partir de la sinergia or-
ganizacional, cuyo factor principal es el
capital humano.
3
3
Garca C. Fernando. (2006). La Gestin del
Conocimiento en Empresas Sidero mecnicas
de Camaguey. U.C.
En 2003, 80% de las empresas
europeas tenan pretensiones de ela-
borar una estrategia de gestin del
conocimiento para 2005; en 2007, lo
poseen no ms de 25% de ellas.
El conocimiento existe, est presente
en toda organizacin, pero su efectivi-
dad es mnima si acta parcializado, in-
dependiente, personalizado. Gestionar
el conocimiento en una organizacin
implica romper las barreras estructu-
rales y potenciar una estrategia de co-
nocimiento sinrgico, resultado de las
diferentes interacciones desarrolladas
a travs de la historia operativa de la
organizacin; con base en ello, la orga-
nizacin llevar a cabo cada una de sus
acciones, orientadas por sus objetivos
empresariales y su visin a largo plazo.
Segn Drucker (1994), en nuestro
tiempo existe una transformacin de la
concepcin del conocimiento. ste ha
pasado de una situacin de ser, a otra
aplicable a hacer; es decir, de ser visto
como parte del desarrollo intelectual de
la persona, a ser considerado factor
de produccin tomando como base su
utilidad. En tal sentido, el conocimiento
se convierte en un instrumento o me-
dio para obtener resultados.
Cmo deben verse los objetivos
de la gestin del conocimiento en
las organizaciones?
Entre otros podemos sealar:
Formular estrategias de alcance or-
ganizacional para el desarrollo, la
adquisicin y la aplicacin del cono-
cimiento.
Promover una cultura de mejora con-
tinua de los procesos, que enfatice
la generacin y la utilizacin integral
del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros ob-
tenidos mediante la aplicacin del
conocimiento.
En la medida que se tenga una idea
clara de cmo estructurar las inicia-
tivas de gestin del conocimiento, se
generar una ventaja a la hora de con-
siderar al conocimiento dentro de la
estrategia de la organizacin.
Lo que diferencia la forma de gestio-
nar el conocimiento en las organizacio-
nes modernas de los viejos modelos
empresariales es precisamente su re-
novada interaccin con las tecnologas
de la informacin y las comunicacio-
nes, cuya infuencia es determinante
para enfrentar las infuencias del en-
torno.
Las TIC juegan un papel importante
pero, como ya se mencion, no son el
componente principal de la gestin de
conocimiento. A medida que se inves-
tiga en este tema, se tiene ms certe-
za de que la esencia de la gestin de
conocimiento son las personas en un
contexto organizacional.
El papel o la funcin que cumplen
las TIC como herramientas es facilitar
la conservacin y el almacenamiento
del conocimiento, su organizacin y
categorizacin, brindar las posibilida-
des para compartirlo, pero sobre todo
21
en acelerar la velocidad de transferen-
cia de dicho conocimiento.
Existen diferentes tecnologas que
estn enfocadas a la generacin, la
codifcacin y la transferencia de cono-
cimiento. Por la importancia que tienen
para este trabajo, detallaremos algu-
nas de ellas.
Pgina web: este tipo de tecnologa
ofrece enlace a sitios importantes, brin-
da informacin especfca de un tema
en particular, presenta contenidos para
intercambiar informacin y facilita bs-
quedas de informacin avanzada. Las
pginas web podran denominarse Por-
tales de Conocimiento.
La pgina web es una herramienta
fundamental para la transversalidad de
las reas que pertenecen a una organi-
zacin, y facilita la integracin. La par-
ticularidad nica de una pgina web es
la posibilidad de hacer converger gran
cantidad de informacin en un solo es-
pacio y con un acceso temporal impo-
sible de conseguir por otros medios.
Intranet: las intranets representan un
ambiente de tecnologa heterognea
que conecta diferentes plataformas
de hardware, ambientes de sistema
operativo e interfaces de usuario, con
el fn de permitir comunicacin ininte-
rrumpida, colaboracin, transacciones
e innovacin.
Las intranets son medios para com-
partir datos dentro de una comunidad
concreta. Son fexibles y se adaptan a
las necesidades de cada comunidad.
Posibilitan un rpido acceso y proce-
samiento de informacin. Asimismo,
permiten defnir diferentes dominios
lgicos de seguridad, y ofrecer mayor
o menor accesibilidad y transparencia.
De esta forma, la intranet representa
un importante vnculo entre la organi-
zacin y sus trabajadores; su esencia
consiste en crear espacios virtuales y
permitir de forma dinmica compartir,
intercambiar y difundir informacin, re-
cursos y conocimiento. Desde el punto
de vista del espiral del conocimiento
(visto en la fgura 1), la intranet propor-
ciona un entorno especfco para codi-
fcar y transferir el conocimiento.
Desde el punto de vista de Dillen-
bourg (2000), los entornos virtuales de
aprendizaje son un importante medio
para organizar, compartir y generalizar
conocimiento, pues son espacios donde
existe interaccin social sobre la infor-
macin mediante la tecnologa, inclui-
das actividades sincrnicas (ej: el chat)
y actividades asincrnicas (ej: el correo
electrnico y los foros), adems de dife-
rentes tipos de comunicacin uno a uno,
uno a muchos o muchos a muchos, y
de comunicacin indirecta como la que
se genera al compartir objetos.
Funcionalidades que han de cum-
plir las TIC que dan soporte a la
Gestin de Conocimiento
Las TIC que dan soporte a la GC
deben cumplir un conjunto de funcio-
nalidades para garantizar que sta sea
efectiva. A continuacin se describen
aquellas que los autores de este traba-
jo consideran principales:
Arquitectura
de informacin
Se encarga de la organizacin de la informacin (clasificacin y etiquetado),
el diseo de los sistemas de recuperacin de la informacin (sistemas de
navegacin, de bsqueda y orientacin) y el diseo de la estructura de la
informacin y la interaccin (definicin de los procesos de interaccin con
el sistema).
Usabilidad Se encarga de velar por la facilidad de uso del sistema mediante el cono-
cimiento experto, la aplicacin de estndares (ISO, buenas prcticas) y la
observacin y empata con el usuario.
Diseo centrado
en el usuario
Supone la inclusin del enfoque del usuario en todas las fases del ciclo de
vida del sistema, mediante la investigacin continua de sus necesidades y
valoraciones.
Categorizacin Modo de clasificar la informacin recurriendo a la divisin del todo en par-
tes ms manejables. Esta categorizacin puede ser: alfabtica, cronolgica,
funcional, etctera.
Bsqueda Esta funcionalidad puede verse aplicada en diversos formatos (ndices, mo-
tores de bsqueda, directorios, etc.), pero su objetivo es permitir al usuario
encontrar de manera ms sencilla el material que necesita.
Edicin y distribucin Posibilidad de editar contenido, guardarlo y ponerlo a disposicin de los de-
ms. Esta funcionalidad lleva aadidas otras caractersticas como la utilidad,
la actualizacin y el almacenamiento.
Soporte de procesos Posibilidad de realizar diversos procesos de utilidad para los usuarios y la
organizacin (consulta de informacin diaria, envi de mensajes, etctera).
Personalizacin Posibilidad de que los usuarios organicen la informacin de acuerdo con sus
perfiles personales. Esto repercute directamente en la facilidad de procesar
la informacin.
Presentacin Capacidad del sistema de presentar la informacin de manera eficiente e
intuitiva, considerado que la intranet es el nico punto de acceso a la infor-
macin.
Facilidad de aprendizaje Constituye uno de los puntos ms fuertes para la implantacin de la GC
dentro de la organizacin. El xito de implantacin del sistema tecnolgico
de GC es proporcional al grado de facilidad de aprendizaje de la tecnologa
utilizada.
23
Resumen de las funcionalidades que
deben cumplir las TIC que dan sopor-
te a la gestin de conocimiento
Estrategia de Gestin de Conoci-
miento en las Organizaciones
En el proceso de gestin de cono-
cimiento deben considerarse las fun-
ciones de planifcacin, organizacin,
direccin y control. En las condiciones
actuales del desarrollo de las TIC de
las diferentes entidades, ninguna de
estas funciones se puede aplicar al pro-
ceso de GC si no se cuenta con una
estrategia coherente para la accin. La
estrategia de una entidad incluye los
movimientos y los enfoques que dise-
a la gestin, tomando en cuenta las
condiciones del entorno para conseguir
resultados relevantes que se puedan
usar y aplicar en la solucin de los pro-
blemas que demandan la ciencia y la
tecnologa. Ello presupone que la ges-
tin del conocimiento en las entidades
parta de una direccin estratgica con
su visin, su misin y la determinacin
de los objetivos.
Entre los principales aspectos a
atender, como parte de una estrategia
de GC segn Estrada, V. (2006),
se pueden destacar:
La creacin de comunidades de
conocimiento por ramas afnes del
saber y transdisciplinarias que ga-
ranticen la relacin humana necesa-
ria para garantizar un fujo efcaz de
conocimientos.
Disponer de una intranet efciente
para el intercambio de informacin,
conocimientos y experiencias.
Actualizacin sistemtica de la in-
formacin necesaria para agilizar y
hacer ms efectiva la toma de deci-
siones.
Disponer de bases de datos que be-
nefcien a estudiantes, profesores,
investigadores, expertos.
Gestionar el conocimiento tcito y
convertirlo en conocimiento explcito.
Disponer de un repositorio de infor-
macin de conocimiento al que ten-
gan acceso todos los trabajadores,
complementado con herramientas
de comunicacin para intercambiar
experiencias, conocimientos y estu-
dio de casos, lo que implicar una
mejora en los procesos de gestin.
Conclusiones
La gestin del conocimiento se perfla
en la actualidad como un componente
estratgico de gran trascendencia en
toda organizacin que pretenda pun-
tear el sector donde se desarrolla.
Los aportes asociados a la gestin
del conocimiento van ms all de la
contribucin al desempeo exitoso en
el plano econmico. Las tcnicas y las
herramientas permiten a la direccin
de las organizaciones conocer real-
mente los valores intelectuales bajo su
mando y prepararse para el futuro, no
slo sobre la base de los valores ma-
teriales y fnancieros disponibles, sino
tambin sobre la base de los valores
intelectuales que dirigen.
Cualquiera que sea la estrategia a
seguir, existen diversas herramientas
que pueden ser el medio para alcanzar
una Gestin de Conocimiento acorde
con los objetivos de la organizacin.
No existe una nica herramienta que
lo haga todo. Es necesario conjugar
varias de ellas para obtener una mayor
ventaja competitiva.
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(Cod:0026).
EL APOCALIPSIS DE LAS TECNOLOGAS
DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN
EN CINCO COMPROMISOS DE TNEZ: UNA MIRADA
CRTICA DESDE EL DESARROLLO REGIONAL
Jos Alejandro Jimnez Jimnez
Resumen
El propsito del artculo es ofrecer un anlisis refexivo sobre las implicaciones del uso
de las Tecnologas de la informacin y Comunicacin (TIC) en el marco de los com-
promisos de Tnez y de la problemtica mundial presente, y al mismo tiempo disertar
sobre su perspectiva futura. La reduccin de la brecha tecnolgica entre pases desa-
rrollados y subdesarrollados debe considerar como prioritario satisfacer, primeramente,
las necesidades bsicas inherentes a todo ser humano (nutricin, salud, trabajo) para
que puedan materializarse los benefcios que ofrecen las TIC. Se deduce que, en tan-
to ese primer aspecto no se resuelva, ser slo una apariencia el que las TIC puedan
coadyuvar en la solucin de problemticas estructurales de las regiones y localidades.
Palabras clave: TIC, desarollo, brecha tecnolgica
Abstract
The purpose of this article is to offer a refexive analysis on the implications of the use
of Information and Communication Technologies (TICs) in the context of the Tunisia
Agreements and todays world issues, and at the same time, dissert about their future
perspective. The reduction of the technological breach among developed and deve-
loping countries must frstly consider humans basic needs (nutrition, health, work) in
order to fully materialize the benefts of the TIC s. We can deduce that, unless this is-
sue is solved, TIC s will only appear to be solving part of the structural problems of the
regions and towns.
Key words: ICT, development, technological breach
Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, Mxico. alexjimjim@hotmail.com
Introduccin
En tiempos recientes, es un hecho in-
negable el uso ms frecuente que se
hace de las Tecnologas de la Infor-
macin y Comunicacin (TIC). Aunque
consideradas como tecnologas en
general, las TIC no son un fenmeno
reciente del devenir de los seres huma-
nos en sociedad, s lo son en cuanto
elementos concretos y especfcos de
las sociedades vinculadas al desarrollo
occidental de la poca actual.
El origen del poder de la palabra y de
la comunicacin se pierde en la oscuri-
dad de los tiempos. La historia escrita
registra muy poco respecto a este he-
cho y, cuando se ha intentado rastrear
dichos orgenes,
1
se llega a reconocer
que es una empresa infructuosa.
Asimismo, cuando se habla de tec-
nologas de la informacin y la comu-
nicacin, se debe reconocer que la
simple transmisin oral de la antige-
dad, la escritura manual, en todas sus
variantes, y hasta el propio surgimiento
de la imprenta son, de suyo, tecnolo-
gas de informacin y comunicacin,
cada una acorde al momento vivido
por alguna sociedad y en un espacio
geogrfco especfco. Sin embargo, es
preciso resaltar que la imprenta par-
ticularmente facilit la comunicacin, la
cual, a su vez, aceler la experimenta-
1
Noam Chomsky se refiere a ello en su obra Es-
tructuras sintcticas (1956) que establece el ger-
men de la denominada Gramtica generativa.
cin
2
y con ello toda la ciencia hasta
entonces conocida, desde el periodo
mecanicista (Francis Bacon, Galileo,
Newton, etctera) de los siglos XVII y
XVIII, en el apogeo de la revolucin in-
dustrial, y hasta llegar a su empleo so-
fsticado, durante la Segunda Guerra
Mundial. As, se abrieron las puertas
al uso de las nuevas tecnologas, las
cuales, en verdad, han revolucionado
las formas para concentrar informacin
y facilitar la comunicacin. El empleo
generalizado de stas es un hecho de
la segunda mitad del siglo XX y de la
primera dcada del siglo XXI.
Bajo tal contexto y para el presente
trabajo se han seleccionado cinco de
los Compromisos de Tnez
3
(los co-
rrespondientes a los nmeros 10, 11,
16, 20 y 21), con la fnalidad de hacer
un anlisis refexivo y personal, en los
2
No es objetivo de este trabajo, desmitificar ciertas
afirmaciones respecto de la llamada era de las lu-
ces (siglo X1VIII-XIX), pero s cabe comentar que ya
desde los siglos XI y XII, se conoce y aplican tecno-
logas para satisfacer los caprichos y curiosidad de
ciertos sectores de la nobleza feudal. As se tiene
a Francis Roger, sacerdote franciscano, conocido
como Doctor mirabilis (1214-1294) quien propugn
por la experimentacin en los estudios cientficos.
Siglos ms tarde, Francis Bacon, otro connotado in-
gls, dio forma a esas inquietudes de la observacin
y la experimentacin en el Novum organum scien-
tiarum (1620).
3
He decidido presentar cada compromiso seleccio-
nado, resaltndolo en prrafo independiente interno
y en cursiva, sin necesidad de reiterar cada vez la
fuente. Por lo que ruego al lector referirse al docu-
mento Compromiso de Tnez en: www.itu.int/wsis/
docs5/tunis/off/7es.html, de fecha 28 de junio del
2006.
El apocalipsis de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin en cinco Compromisos de Tnez
27
marcos de la problemtica mundial pre-
sente y en su perspectiva futura. Para
tales efectos, primero se muestra cada
compromiso seleccionado, con su nu-
meral correspondiente en el documen-
to original; luego se pasa a analizar y
a fundamentar las refexiones sobre el
particular. Al fnal de los comentarios,
se resalta algn aspecto sobre tres de-
claraciones de pases, expresadas por
sus representantes durante la Cumbre
de Tnez. Por ltimo, se ofrece una re-
fexin fnal y se anexa un comentario
somero, en torno al denominado Siste-
ma Nacional en Mxico.
Compromiso 10. Reconocemos que
el acceso a la informacin y el in-
tercambio y la creacin de cono-
cimientos contribuyen de manera
signifcativa al fortalecimiento del
desarrollo econmico, social y cultu-
ral, lo que ayuda a todos los pases
a alcanzar las metas y los objetivos
de desarrollo acordados internacio-
nalmente, especialmente los de la
Declaracin del Milenio. Este proce-
so se puede mejorar eliminando las
barreras que impiden el acceso uni-
versal, ubicuo, equitativo y asequi-
ble a la informacin. Subrayamos la
importancia de eliminar estas barre-
ras con el fn de colmar la brecha di-
gital, especialmente las que impiden
alcanzar el pleno desarrollo econ-
mico, social y cultural de los pases
y el bienestar de su gente, en parti-
cular, en los pases en desarrollo.
En la declaracin de este compromiso,
indudablemente, se emplean trminos
con los cuales podra estar de acuerdo
cualquier persona con un cierto margen
de educacin o nivel. No obstante, en
los hechos se observa que muchas ve-
ces adoptamos ante los dems cierta
actitud que hace prevalecer una posi-
cin egosta, siempre engreda y disfra-
zada con un falso discurso altruista, que
ha obstruido y ahoga las posibilidades
reales de cumplimiento del compromiso
10. Difcil es que tal actitud cambie, en
el contexto socioeconmico y cultural
vigente del mundo occidental, en el cual
se desenvuelven las personas. Pese a
ello, quien esto escribe considera que
mediante una nueva reeducacin hu-
mana y con el uso generalizado de las
TIC, la propuesta sera viable dentro de
los marcos de una sociedad distinta.
La existencia en el pasado histrico y
actualmente de sociedades ms igua-
litarias, basadas en la cooperacin y la
ayuda mutua, es muestra de que s es
posible incursionar en esta nueva ex-
periencia. De tales sociedades se debe
recuperar su enseanza e impulsar una
nueva cosmovisin realmente huma-
nista; de lo contrario, seguirn reprodu-
cindose datos como los que enseguida
se describen.
Para el caso de la economa mexi-
cana y conforme a datos del Instituto
Nacional de Estadstica, Geografa e
Informtica (INEGI),
4
en Mxico existen
4
Los datos fueron presentados como parte del
proyecto de adicin al artculo 28 de la Constitu-
cin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
30.5 millones de usuarios de computa-
doras; de ellos, 20.8 millones utilizan
la Internet. As que, con base en cifras
proporcionadas por el mismo INEGI a
fnales de 2001, esto quiere decir que
en el pas se duplic el nmero de ho-
gares que tienen una o ms computa-
doras. Pero, comparada esta cifra con
el uso de la televisin, que abarca a
93% de los hogares, as como con la
cobertura de 47% de la telefona celu-
lar, el empleo de computadoras se ha-
lla muy por debajo.
Para comprender la gravedad del
problema, los datos anteriores deben, a
su vez, ser referidos a los problemas de
crecimiento de la economa. Se sabe
que, en los ltimos 25 aos, se han fre-
nado las tasas del crecimiento econmi-
co. As que, si se toma como indicador
al Producto Interno Bruto (PIB) por
habitante (con todas las reservas del
caso), segn datos del FMI, en 1994,
Mxico se hallaba en el lugar nmero
48 respecto a 182 naciones del mundo;
y, 13 aos ms tarde, es decir en 2007,
se ubic en el lugar 58, lo que convier-
te al pas en uno de los que tienen ms
desigualdad a nivel mundial.
Asimismo, en el Informe Global sobre
Tecnologas de la Informacin 2006-
2007 publicado por el World Economic
en materia de tecnologas de la informacin, por
el C. Renn Cleominio Zoreda Novelo, del grupo
parlamentario del Partido Revolucionario Institucio-
nal (PRI) ante el Senado de la Repblica. Vase:
http: // www. senado. gob.mx/gace. php? sesion =
2008/03/12/1&documento=6.
Forum, Mxico se ubica en el lugar 49,
entre122 pases que conforman el n-
dice de Disponibilidad de Red. Si se
compara la ubicacin con otros pases,
se halla que Chile ocupa el lugar 31,
Barbados el 40, Jamaica se encuentra
en el 45 y Brasil en la posicin 53. Si-
tuacin que da una idea en cuanto al
nivel en que se ubica Mxico respecto
a la Red.
Como puede observarse, estos da-
tos no son acordes para cumplir los ob-
jetivos mundiales, en pro de lograr una
adecuada sociedad de la informacin
(vase compromiso de Tnez nme-
ro 16), fundamentada en las tecnolo-
gas de informacin y comunicacin.
Mucho menos bastan para alcanzar
los objetivos de desarrollo humano,
propuestos para el tercer milenio, por
el PNUD,
5
los cuales no slo indican
metas especfcas para 2015 y 2050,
sino que determinan prioridades para
la aplicacin de estas tecnologas en
trminos de educacin, desarrollo
de infraestructura y acceso a precios
5
En Copenhague (marzo: 1995), se dio cobertura
formal a los programas de desarrollo humano inte-
gral impulsados por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD); sin embargo, a
ms de 13 aos, la obtencin de resultados en la
implementacin de los Compromisos de la Cumbre
del Milenio no son sustancialmente visibles. Esto
significa que la accin coordinada entre los diferen-
tes actores de cooperacin internacional, tendiente
a favorecer los programas de desarrollo humano,
estn siendo un fracaso y debe reflexionarse sobre
ello, a fin de derivar los factores que confluyen en
tal direccin diferencindolos de los que no lo hacen
y por qu.
29
asequibles, gestin pblica, utilizacin
para servicios de salud y prevencin de
catstrofes. Objetivos tales que, slo
con un cambio radical de mentalidad y
actitud podrn lograrse.
Compromiso 11. Por otra parte, las
TIC estn haciendo posible que
una poblacin sumamente ms nu-
merosa que en cualquier otro mo-
mento del pasado participe en la
ampliacin y el intercambio de las
bases del conocimiento humano,
y contribuyen a su crecimiento en
todos los mbitos de la actividad
humana as como a su aplicacin a
la educacin, la salud y la ciencia.
Las TIC poseen enormes posibi-
lidades para acrecentar el acceso
a una educacin de calidad, favo-
recer la alfabetizacin y la educa-
cin primaria universal as como
para facilitar el proceso mismo de
aprendizaje, que sentar de esa
forma las bases para la creacin
de una Sociedad de la Informacin
totalmente integradora y orientada
al desarrollo y de una economa del
conocimiento que respete la diver-
sidad cultural y lingstica.
De acuerdo con lo que seala este
compromiso, se reconoce que las TIC
pueden permitir que un nmero cada
vez ms considerable de personas
tengan acceso al conocimiento y su
intercambio. Sin embargo, para quien
esto escribe, tal objetivo no puede dar-
se al margen del lugar en el que se en-
cuentren las localidades, en tanto que
las comunidades insertas en ellas no
cuenten con las condiciones materia-
les convenientes. Al solucionar prime-
ro dicho aspecto, las distancias que
las separen no sern un obstculo. Por
lo dems, habra que preguntarse en
torno a cules son esas condiciones
convenientes que permiten que dichas
personas tengan acceso a las TIC y,
por ende, al conocimiento que se brin-
da y/o transmite a travs de ellas.
Al respecto, ya se daban cifras del
INEGI, correspondientes a 2007, para
el caso de la economa mexicana, en el
sentido de que en Mxico existen 30.5
millones de usuarios de computadoras.
El dato, por supuesto, no signifca que
tales usuarios estn en condiciones de
ser los propietarios de dicho equipo.
Si, adems, se toma en cuenta que en
2007 la poblacin del pas asciende a
103 millones de habitantes, aproxima-
damente, esto signifca que 29.6% es
usuario de computadoras (vanse las
siguientes grfcas),
6
lo que representa
casi un tercio de poblacin total.
6
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geogra-
fa e Informtica, INEGI, Disponibilidad y Uso de
las Tecnologas de Informacin en los Hogares de
Mxico, (2001-2006). www.inegi.gob.mx.
Grfca 1
Mxico. Hogares con computadora. Porcentajes
Fuente: INEGI, 2006.
Sin embargo, cuando se observan
las estadsticas de grupos de edad que
utilizan computadoras, fcilmente pue-
de deducirse que son, principalmente,
las personas en edad escolar de 6 a
24 aos de edad y las de 25 a 34 aos,
quienes las utilizan como herramienta
de apoyo escolar o de trabajo (vase
grfca 2).
Grfca 2
Porcentajes de usuarios de computadoras por rangos de edad
Fuente: INEGI
31
Grfca 3
Utilidad de las computadoras por los usuarios. Porcentajes.
Fuente: INEGI
Por otra parte, el 21 de enero de
2008, la Asociacin Mexicana de In-
ternet (AMIPCI)
7
dio a conocer que en
Mxico existen 10.8 millones de com-
putadoras; dato que, comparado con
el nmero de usuarios aludido anterior-
mente, signifca una proporcin de slo
10.4 computadoras por cada 100 habi-
tantes de la poblacin total mexicana.
Dicho promedio expresa una realidad
en la que no todos los sectores socia-
les son iguales y que, si el nmero de
usuarios asciende, aproximadamente,
al triple, es debido a que los equipos
7
Vase: (20-06 2006)http://www.politicadigital.com.
mx/nota.php?id_rubrique=15&id_article=48.
de cmputo se concentran en univer-
sidades, escuelas, ofcinas pblicas y
privadas.
Es decir, la existencia de ciertas con-
diciones socioeconmicas es la que fa-
cilita, de alguna manera, la va o senda
al conocimiento exigido por las formas
de vida de la civilizacin occidental del
mundo actual, y ms aun cuando se
habla de acceso a las TIC y mediante
stas al conocimiento, ya que, segn
los datos observados, no todas las
personas pueden acceder a ellas. En
consecuencia, no es posible que pue-
dan materializarse los benefcios que
ofrecen las TIC, sin haber satisfecho
primeramente las necesidades bsicas
inherentes a todo ser humano (nutri-
cin, salud, trabajo). Por consiguiente,
se deduce que ser slo una aparien-
cia el que las TIC puedan coadyuvar en
la solucin de problemticas estructu-
rales de las sociedades, en tanto ese
primer aspecto no se resuelva. Llega-
dos a este punto, surge la pregunta b-
sica siguiente qu tipo de sociedades
y qu clase de personas, en realidad,
se estn benefciando de las TIC?
Dicha interrogante es pertinente
porque, en nuestro pas, existen mu-
chas poblaciones que no cuentan con
los servicios ms elementales (agua,
energa elctrica, drenaje, alcantari-
llado, carreteras, caminos, puentes,
etctera). Por lo que podemos afrmar,
sin temor a equivocacin, que dichas
localidades tienen nulo benefcio de las
TIC, y cuando ellas accedan a stas,
la diversidad y la pluralidad sociocultu-
ral tender a estandarizarse, lo cual es
contrario a lo sealado en la parte fnal
del compromiso 11.
Lo anterior permite afrmar que no
puede hablarse de una sociedad de la
informacin integradora, orientada al
desarrollo y donde se respete la diver-
sidad sociocultural, si no se generan, al
mismo tiempo, las condiciones bsicas
existenciales de reproduccin de la vida.
Es decir, se tiene que apreciar que exis-
ten grandes contrastes. Por un lado, el
PIB Informtico de Mxico crece a una
tasa muy elevada, pero simultneamen-
te se observan grandes disparidades
para el acceso a las TIC, relacionadas
con la situacin socioeconmica de la
poblacin (vanse, al respecto, los co-
mentarios a los compromisos 16 y 20
que en esta exposicin se discurren, en
los cuales se han recopilado algunas ci-
fras estadsticas ilustrativas).
Compromiso 16. Nos comprome-
temos asimismo a evaluar y a se-
guir de cerca los progresos hacia el
cierre de la brecha digital, teniendo
en cuenta los diferentes niveles de
desarrollo, con miras a lograr las
metas y objetivos de desarrollo in-
ternacionalmente acordados, inclui-
dos los Objetivos de Desarrollo del
Milenio (subrayado mo), y a evaluar
la efcacia de la inversin y los es-
fuerzos de cooperacin internacio-
nal encaminados a la construccin
de la Sociedad de la Informacin.
El compromiso de evaluar y seguir
de cerca los avances que se tengan
en la disminucin de la brecha digital
no tiene mucha complicacin en su
cumplimiento. No obstante, la proble-
mtica observada reside en el hecho
de que tienen que hacerse las distin-
ciones convenientes, en cuanto al tipo
de sociedad que se pretenda evaluar.
Por tanto, la cuestin sera saber cu-
les son los criterios que se establecen
para hacer este tipo de evaluacin, y
si dichos criterios evalan o miden en
trminos de efcacia y efciencia, des-
de una ptica ms cientifcista-empre-
sarial, o bajo qu estndares, puesto
que las diferencias se hacen visibles
33
al considerar la situacin estructural,
sociopoltico-econmica y cultural que
permea a cada sociedad.
Bajo tal criterio, pueden dilucidarse,
por ejemplo, algunas tendencias que,
en el actual siglo XXI, se presentan en
las regiones de Asia y frica.
8
En ambas
existe una mano de obra con extrema
desigualdad econmica e inequitati-
vos niveles de cualifcacin, que van
desde personas altamente califcadas,
cientfca y tecnolgicamente, hasta el
analfabetismo
9
extremo. Sin embargo,
8
Afirmar que frica Negra es el subcontinente ms
pobre de la Tierra, no es ninguna exageracin.
frica se encuentra con una poblacin sumergida,
mayoritariamente, en una pobreza absoluta; con
314 millones de pobres en el ao 2001, segn un
estudio del Departamento de Investigacin sobre
el Desarrollo de la Universidad de Ciudad del Cabo
(Sudfrica). Asimismo, en las regiones de la frica
Negra se hallan ms de 138 millones de adultos
analfabetos. En contraste, sin embargo, es una de
las zonas geogrficas con los recursos naturales
ms ricos del mundo. En las industrias extractivas,
se estima que frica Negra tiene 75% del cobalto
mundial; 46% de los diamantes; 44% del cromo;
32% del magnesio; 32% del oro; 24% de los fos-
fatos; 20% del uranio; 18% de la bauxita; 14% del
cobre, 11% del petrleo. En cuanto a la produccin
agrcola, se estima que frica Negra tiene 55% del
cacao mundial, 19% de los cacahuetes; 19% del
caf, etc. Cfr. (25/septiembre/2007) Europa Press
(Roma). www.lukor.com/not-mun/africa; y html. rin-
cn del vago.com /africa-negra.html.
9
En China, no obstante que es uno de los casos de
expansin econmica sorprendente en los ltimos
10 aos (con tasas de crecimiento de dos dgitos y
de 10.7 % en el ao 2006), el Ministerio de Educa-
cin encargado de la eliminacin del analfabetismo,
destaca que la tasa del analfabetismo entre los adul-
tos chinos se ha reducido de 22.23 por ciento hace
10 aos hasta el actual 8.72 por ciento. No obstan-
te, China an tiene ms de 85 millones de adultos
cabe aclarar que, en el caso de frica,
se mantiene fundamentalmente una
economa agraria, sin industrias gran-
des sino unas cuantas y pequeas. No
es tal el caso de China y Japn, que
presentan contrastes internos muy
marcados.
No es un objetivo, en este momento,
resaltar las diferencias regionales de
ambas zonas, sino centrar la atencin
en las tendencias que implica no slo
para esas regiones sino para el mundo
entero el hecho de que en el grado
de desarrollo alcanzado por los dis-
tintos pases de Asia y frica, o en su
caso de Amrica Latina, se destaque
una mayor ampliacin de la brecha di-
gital con relacin a los pases desarro-
llados del norte. A ello se aade que la
incursin del neoliberalismo a nivel in-
ternacional bajo su concepcin em-
presarial privada advierte sobre una
mayor explotacin y saqueo de recur-
sos de dichas zonas, lo cual no hace
factible la reduccin de la brecha digi-
tal y, mucho menos, da cumplimiento a
las metas y objetivos de desarrollo del
milenio planteados por el PNUD. As
pues, para los intereses mercantiles
de los neoliberales, poco o nada tiene
que ver la reproduccin de la vida de
los seres humanos en el planeta, salvo
que no saben leer ni escribir, de los cuales, cerca
de 90 por ciento viven en las reas rurales azotadas
por la pobreza, especialmente en reas remotas y
ganaderas de las mesetas de Qinghai-Tibet, Yun-
nan-Guizhou y la de Loess. Cfr. (05/03/2002) Diario
del pueblo. Entrevista con Xinhua, Wang Dai. Cfr.
En: spanish.peopledaily.com.cn.
si sirve para hacer negocios o enrique-
cerse a costa de lo que sea.
Un vistazo a las cifras estadsticas
hace ver que, en los casos en que
se ha registrado un crecimiento de
las economas nacionales africanas,
la mayor parte de los habitantes afri-
canos no obtuvo ningn benefcio de
ello. Un ejemplo de esto segn da-
tos del Fondo Monetario Internacional
(FMI)
10
es Guinea Ecuatorial, cuya
economa registr en el ltimo ejerci-
cio un crecimiento de 34 por ciento; no
obstante, su poblacin sigue viviendo,
en su gran mayora, por debajo del n-
dice de la pobreza, puesto que la base
en la que se sustenta ese crecimiento
sigue siendo la adjudicacin desigual
de los recursos disponibles debida a
las polticas neoliberales.
Algo anlogo se puede afrmar para
el caso de la economa China, la cual
pese a ser la cuarta economa mun-
dial en importancia, segn informes
del banco Mundial report, un de-
caimiento de 2.5% en el ingreso medio
de 10% de los hogares ms pobres de
China (unos 130 millones de personas)
durante el periodo 2001-2003. Estas
personas, conforme al mismo informe,
ganan un dlar diario o menos; es decir,
se encuentran en el umbral del banco
para califcar la pobreza, mientras que,
como se sabe, el PIB chino creci casi
10% por ao en el mismo periodo.
11
10
Vase: (25/septiembre/2007) Europa Press
(Roma). www.lukor.com/not-mun/africa.
11
Cfr. hebdomario.typepad.com/confidencial_7d
/2006/11/los_pobres_en_china.htm.
Conforme a lo anterior, se debe re-
conocer que, aunque los esfuerzos de
la comunidad internacional en la difu-
sin y la cooperacin dirigidos a la cons-
truccin de una Sociedad de la Informa-
cin han sido realmente signifcativos,
existen an condiciones estructurales
que no favorecen su auge en gran-
des sectores sociales, los cuales per-
manecen al margen de la tecnologa y
digitalizacin.
Compromiso 20. Para ello, presta-
remos una atencin especial a las
necesidades particulares de los
grupos marginados y vulnerables
de la sociedad, entre ellos los emi-
grantes e inmigrantes, los despla-
zados internos, los refugiados, los
desempleados, las personas desfa-
vorecidas, las minoras, los pueblos
nmadas, las personas mayores y
los discapacitados.
El hecho de prestar una atencin
especial a las necesidades enuncia-
das en este compromiso 20 tampoco
tiene mucha complicacin en su segui-
miento. Sin embargo, no ofrece ningu-
na solucin especfca o particular al
problema de tales grupos marginados.
Ms aun, la visin asimila la margina-
cin al mbito de la vida cotidiana
nacional, de manera que ya no sor
prende la situacin de exclusin y mi-
seria de millones de personas, sino
que parece normal; hasta se hacen
foros y se paga a investigadores para
estudiar la pobreza.
35
Las cifras que, entre otros, el Ins-
tituto Nacional de Estadstica y Geo-
grafa (INEGI) proporciona para la
economa mexicana son ilustrativas, y
las ideas de Mandeville
12
seguidas
felmente por sus continuadores en
los puestos de conduccin econmi-
ca, poltica y social as expresan su
vigencia en resultados, para escnda-
lo
13
del propio FMI. En Mxico, alrede-
dor de 50 a 60 por ciento de la poblacin
en edad de trabajar se desempea
en actividades informales, sin asisten-
cia mdica ni planes de retiro, indic
el FMI. Segn el INEGI
14
, la poblacin
econmicamente activa (PEA) est
conformada por un universo de 43.57
millones de personas, y el PIB anual al-
canza 9 billones 474 mil 910 millones
de pesos. La economa informal movili-
za recursos por 3.13 billones de pesos
o 284 mil 545 millones de dlares (33%
del PIB), lo cual implica que supera en
tamao a la actividad industrial (manu-
facturas, minera, construccin y electri-
cidad, gas y agua) (26.6% del PIB), y
12
Dicho autor es un connotado exponente del
egosmo individual. Teniendo como soporte dicho
egosmo individual, se edifica segn este autor-
todo progreso material de la sociedad y, por ende
de manera especial, a la capitalista. Vase, Man-
deville, Bernand. La fbula de las abejas. Fondo de
cultura econmica, Mxico, 1982, p.p. 216-248.
13
S, para escndalo del propio Fondo Monetario
Internacional, porque sus personeros saben, per-
fectamente, cules son los nefastos efectos de la
aplicacin de sus recomendaciones y polticas eco-
nmicas a nivel mundial.
14
Gonzlez, A. Roberto. La jornada On line. http://
www.jornada.unam.mx/2006/10/13/026n1eco.php
la produccin agropecuaria, silvcola y
pesquera (3.9% del PIB), que aportan
en conjunto 30.50 por ciento.
Junto con estas cifras, debe consi-
derarse la que arroja el conteo de po-
blacin 2005, realizado por el propio
INEGI, sobre la existencia de un total
de 103.1 millones de mexicanos, de los
cuales 46% (es decir, 47.426 millones
de mexicanos) vivan en pobreza extre-
ma. Para mayo de 2006, segn el Banco
Mundial, 50% de los mexicanos vivan
en condicin de pobreza. Esto signifca
la existencia de una poblacin de 51.55
millones de mexicanos pobres.
15
Bajo tales consideraciones de los
propios organismos internacionales,
sera slo necedad no reconocer la
situacin de vulnerabilidad y margina-
cin en la que se encuentra gran parte
de sectores sociales en todo el mundo,
incluso en las sociedades ms avanza-
das y/o desarrolladas del planeta.
No obstante a lo anterior, en esta ex-
posicin se vuelve a reiterar que, una
cosa es reconocer dichas situaciones
de vulnerabilidad y marginacin y otra,
el que, en efecto, ellas se tomen en
cuenta como parte del anlisis y que,
adems, se tomen en consideracin de
una manera efectiva, con la fnalidad
de dar soluciones viables y factibles
que tiendan hacia una mayor equidad
social, o bien, se perflen hacia un ni-
vel igualitario de oportunidades, en pro
de los sectores sociales menos favore-
cidos.
15
Vase: La jornada, 26 de julio 2006.
Compromiso 21. Para ello, prestare-
mos especial atencin a las necesi-
dades particulares de los habitantes
de los pases en desarrollo, de los
pases con economas en transi-
cin, de los pases menos desa-
rrollados, de los pequeos Estados
insulares en desarrollo, de los pa-
ses en desarrollo sin litoral, de los
pases pobres muy endeudados, de
los pases y territorios ocupados, y
de los pases que se estn recupe-
rando de confictos o de catstrofes
naturales.
Cabe mostrarse de acuerdo en que
una de las buenas acciones que pue-
den ir encaminadas a complementar el
compromiso 21 es el programa One
Laptop per child. Sin embargo, en
este nivel y al margen de las condi-
ciones propias de los pases subdesa-
rrollados que muestran una cada vez
mayor brecha tecnolgica respecto al
monopolio tecnolgico de los pases
desarrollados, tambin los compro-
misos vertidos no se materializan en
las condiciones previstas ni en las re-
queridas por los gobiernos de ambos
tipos de pases.
As se tiene que, en septiembre de
2007, el director del programa One
Laptop per Child, dirigido por el ex
director del Media Lab del MIT, Nicho-
la Negroponte, dio a conocer que las
computadoras de dicho programa se-
ran vendidas tambin en los Estados
Unidos a un precio de 399 dlares por
dos aparatos.
16
Aunque, en realidad,
los compradores en Estados Unidos
se quedaran con una sola computa-
dora, pues la otra ir directamente a
nios en Afganistn, Camboya, Hait o
Ruanda, en concordancia con el nom-
bre Give one, get one (compra una y
regala otra) que recibe la estrategia de
comercializacin.
Conforme la noticia, esta estrategia
busca aumentar la venta de esas com-
putadoras porttiles, con el objetivo de
que tales equipos de bajo precio sirvan
para iniciar en informtica a la infancia
de los pases del tercer mundo; desde
2008, stas se encuentran disponi-
bles con un precio aproximado de 200
dlares cada una. En realidad, el pro-
grama ha tenido muchos inconvenien-
tes, entre los que se hallan el retiro de
apoyo de compaas como Microsoft e
Intel, as como la desercin
17
de varios
gobiernos de pases pobres que, en un
primer momento, haban acordado su
compra, pues no se acepta su venta
por menos de diez mil unidades.
16
Cfr. www.weblog.com.ar/2007/09/24/venderan-
computadoras-para-paises-subdesarrollados-en-
estados-unidos/
17
El mismo Nichola Negroponte, as como varios
de los que iniciaron el programa, se han retirado y
fundado empresas ensambladoras, conformando
sus propios negocios, con lo que se evidencia la
incongruencia humanitaria y educativa con la que,
supuestamente, se lanz el programa.
37
Declaraciones de representantes
ante la Cumbre Mundial sobre la
Sociedad de la Informacin Gine-
bra 2003-Tnez 2005, 2 Fase
A continuacin se resaltan breve-
mente algunos aspectos considerados
relevantes, con referencia a los comen-
tarios fundamentados en la primera
parte de este trabajo. Los pases, que
se tomaron en cuenta para el efecto,
son Argentina, Espaa y Venezuela.
Argentina
Con referencia a lo manifestado por
el Secretario de Ciencia y Tecnologa
de la Repblica de Argentina, ingenie-
ro Tulio del Bono en el sentido de
que a pesar de todos los esfuerzos
que podamos hacer, pases en vas de
desarrollo como los nuestros, somos
conscientes que no podremos salvar la
brecha digital trabajando en forma ais-
lada
18
, en el comentario al compro-
miso 21 (de esta misma exposicin) se
observa que el programa One Laptop
per child, atena la percepcin un tan-
to pesimista del Secretario de Argenti-
na; sin embargo, ello no signifca que
no sea preocupante observar cmo
esta brecha sigue amplindose, segn
se hizo ver en el comentario al compro-
miso 11, para el caso de la economa
mexicana, de la presente publicacin.
18
Vase pgina: http://www.itu.int/wsis/tunis/state-
ments/docs/g-argentina/1-es.html.
Espaa
De acuerdo a lo expresado por el se-
or Jos Montilla, Ministro de Industria,
Turismo y Comercio del gobierno espa-
ol en el sentido de que no pode-
mos ignorar las diferencias que existen
entre las personas, las ciudades y los
territorios. Segn datos recientemente
publicados, la penetracin de Internet
en Estados Unidos y en Europa es de
62% y 41% respectivamente, mientras
que en el Mundo es de 13%, siendo en
Latinoamrica de 11%, en Asia de 9%
y en frica de 2%
19
, es importante
sealar que tales cifras destacan el
problema de la brecha digital, sobre la
cual se hizo mencin en el comentario
al compromiso 16. Aqu slo se agrega
que, en el resto de la declaracin del
seor Montilla, se presenta una visin
optimista con referencia a los progra-
mas presupuestarios en millones de
euros, a fn de conseguir, por una parte,
la adecuada utilizacin de las TIC en
Espaa y, adems, avanzar en la con-
secucin de los objetivos de la Cumbre
del Milenio. Esta posicin contrasta evi-
dentemente con la realidad de las ci-
fras que ya fueron proporcionadas para
la economa mexicana en la disertacin
de los compromisos 11 y 16.
Venezuela
Una buena parte de los participantes
de la Cumbre Mundial (Tnez, 2005)
reconoci que las TIC pueden ser un
19
ments/docs/g-spain/1-es.html.
instrumento para impulsar el desarrollo
econmico y contrarrestar la pobreza.
Sin embargo, como se hizo notar en el
comentario a los compromisos 10 y 11,
este objetivo se ve obstaculizado para
lograrse, en tanto no se satisfagan las
necesidades ms elementales. Al res-
pecto, el autor del presente coincide
con la declaracin de la Delegacin de
la Repblica Bolivariana de Venezuela,
cuando seala que lo importante no es
dar computadoras a los pobres, sino
que los pobres dejen de ser pobres. La
equidad, solidaridad y cooperacin son
garantes de la dignidad humana.
20
Y,
adems, se advierte que persistirn las
desigualdades entre los pases desa-
rrollados y subdesarrollados, en tanto
que no se transforme la base social,
material, poltica e ideolgica en la que
se sustentan las economas actuales.
Sistema Nacional e-Mxico.
Un somero comentario
21
Qu es el Sistema Nacional
e-Mxico?
El Sistema Nacional e-Mxico es
una Poltica Pblica que integra y
articula los intereses de los distin-
tos niveles de gobierno, de diversas
20
ments/docs/g-venezuela/1-es.html.
21
Vase: Secretara de comunicacin y Transpor-
tes, Sistema Nacional e-Mxico. Resumen Ejecu-
tivo, Septiembre 2002, en: http://www.encuentro.
org.mx/recursos/emexico/Resumen%20Ejecutivo%
20Sis~ 0013.pdf.
entidades y dependencias pblicas,
de los operadores de redes de te-
lecomunicaciones, de las cmaras
y asociaciones vinculadas a las
Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (TIC), as como
de diversas instituciones, a fn de
ampliar la cobertura de servicios
bsicos como educacin, salud,
economa, gobierno y ciencia, tec-
nologa e industria, as como de
otros servicios a la comunidad.
Objetivo central del Sistema
Generar alternativas de valor a
travs de un sistema tecnolgico
con contenido social, que ofrezca
las herramientas y las oportunida-
des que hoy es posible alcanzar
por medio de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones
para mejorar la calidad de vida de
todos los mexicanos.
Comentario
Como Sistema basado en las TIC,
es indudable que stas no slo pue-
den ampliar y facilitar la cobertura de
los servicios bsicos como educacin,
economa, gobierno, etctera, hacia
la comunidad mexicana. Sin embar-
go, para que el Sistema Nacional e-
Mxico logre sus propsitos, requiere
que en realidad integre y articule los
distintos niveles de gobierno a travs
de la creacin, en primer trmino, de
39
las condiciones materiales y socioeco-
nmicas en cada una de las entidades
municipales, estatales y federales que
conformaran la Red; de lo contrario,
sera imposible la concretizacin de
las metas que se propone dicho Sis-
tema a nivel nacional. Un claro ejem-
plo de falla, en tal sentido, han sido los
sistemas multimedia en las escuelas
rurales donde no existen los requeri-
mientos ms elementales de vida, ni
tampoco los mnimos de conformacin
de la red.
Conclusiones
El progreso cientfco tecnolgico apli-
cado a las TIC ha acelerado transfor-
maciones en las formas a travs de las
cuales los seres humanos logramos
establecer relaciones sociales en ml-
tiples mbitos de la actividad social.
Esto ha actuado al menos en un do-
ble sentido, trayendo consigo cambios
favorables que facilitan la informacin
y la comunicacin, por una parte y, si-
multneamente, afectando formas de
vida, costumbres o hbitos, en mlti-
ples aspectos entre nosotros los hu-
manos, por la otra parte.
En general, lo que s parece ms
claro es que, mientras no se propicie
un cambio de mentalidad y de actitud
para que la estructura socioeconmi-
ca vigente se transforme en un medio
acorde para disminuir la desigualdad
entre naciones como entre las regio-
nes y las localidades, seguirn agudi-
zndose tanto la brecha tecnolgica
como el resto de problemas econmi-
cos, polticos y sociales que la acom-
paan, quedando los compromiso de
Tnez como un racimo de buenas in-
tenciones, cuyos resultados, ms que
favorecer al desarrollo econmico y
social de los pases ms dbiles, los
ha sumido aun ms en la miseria.
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TLLEZ, V., Julio (2005). Derecho informtico,
Mc Graw-Hill, Mxico,
MEJORA ENFOCADA APLICADA
EN LA MANUFACTURA
Eder Xochicali Snchez, Arturo Snchez Snchez,
Alejandra Raquel Mndez Flores, Adn Snchez Lpez,
Mara Guadalupe Cruz Garca
Resumen
La Mejora Enfocada es la mejor prctica de identifcar las reas con mayores desper-
dicios y otras reas prioritarias, para enfocar en ellas todas las actividades de mejora.
Asegura que el programa general de mejoras no pierda su enfoque en el laberinto de
actividades y prcticas, dando como resultado el fracaso y la desilusin. De hecho,
existe una alternativa: procesos de mejora basados en resultados, que se enfocan
en alcanzar, en slo unos meses, mejoras operativas especfcas y mesurables. Esto
signifca incrementos de rendimiento, reduccin en los tiempos de entrega, incremento
en la rotacin de inventarios, mejoras en la satisfaccin del cliente y reduccin del tiem-
po de desarrollo de productos. Con las mejoras basadas en resultados, la compaa
introduce solamente aquellas innovaciones en los mtodos de gestin y procesos de
negocio que puedan ayudar a alcanzar metas especfcas. El objetivo de este artculo
es compartir una visin general de un programa de mejoras; comprender cmo iden-
tifcar oportunidades para el cambio, y cmo mediante la aplicacin de herramientas
de anlisis de solucin de problemas se pueden tener resultados de clase mundial que
inspiren a las empresas a formar parte de la cultura de mejora enfocada.
Palabras clave: Mejora enfocada, actividades de mejora, metas.
Abstract
Focused Improvement is the best practice to identify the areas with greater waste and
other priority areas, and then focus all necesary improvement activities on them. It ensu-
res that the overall program of improvements will not lose its focus resulting from the maze
of activities and practices, thus leading to failure and disappointment. In fact, there is an
Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. eder.xochicali@kof.com.mx
Eder Xochicali Snchez, Arturo Snchez Snchez, Alejandra Raquel Mndez Flores, Adn Snchez Lpez,
alternative: improvement processes based on results, which focuses on achieving in a
few months specifc and measurable operational improvements. This means performan-
ce increases, delivery time reduction, inventory turnover increase, customer satisfaction
improvements and product development time reduction. With improvements based on
results, the company only introduces innovations in management method and business
processes that can help achieve specifc goals. The purpose of this paper is to share a
general vision of a program of improvements; understand how to identify opportunities for
change, and how, through the use of analysis tools for problem solving, to get worlwide
results that can inspire companies to be part of the Focused Improvement culture.
Key words: Focused improvement, improvement activities, and goals
Introduccin
Las mejoras no se dan por s mismas
ni por el slo hecho de que la empresa
haya formado equipos de trabajo o lan-
zado iniciativas de mejora. El programa
slo dar los resultados impresionan-
tes esperados cuando se adopte una
actitud proactiva y se enfoquen todas
las actividades hacia reas especfcas
y con metas claras.
La implementacin de la manufac-
tura de Clase Mundial no se trata so-
lamente de organizar los recursos para
producir bienes y servicios, es ms bien
guiar los recursos para obtener mejoras
continuas y rpidas.
Es importante que los indicadores
clave del desempeo, la resolucin dia-
ria de problemas y los proyectos de me-
jora converjan en las mismas reas de
enfoque, asegurando as que el xito
sea inevitable.
La mejora enfocada incluye todas las
actividades requeridas para aumentar
al mximo la efectividad de la maquina-
ria, los procesos y la gente, por medio
de la rigurosa eliminacin de prdidas y
la mejora del desempeo.
El objetivo de este artculo es com-
partir una visin general de un pro-
grama de mejoras; comprender cmo
identifcar oportunidades para el cam-
bio, y cmo a travs de la aplicacin de
herramientas de anlisis de solucin de
problemas, se pueden tener resultados
de clase mundial que inspiren a las em-
presas a formar parte de la cultura de
mejora enfocada.
Desarrollo
Para comprender de mejor manera la
mejora enfocada hay que mencionar
que esta tiene dos componentes (Ga-
loway, 2000):
Mejora continua
Son pequeas mejoras que se ha-
cen a diario por medio de la resolucin
Mejora enfocada aplicada en la manufactura
43
de problemas y sugerencias. Cada una
tiende a tener un pequeo impacto en
el desempeo de la empresa; sin em-
bargo, todas juntas proporcionan el
crecimiento sostenible de la mejora del
desempeo. La palabra japonesa para
la mejora continua es kaizen. Esta pala-
bra implica la mejora constante, lo cual
incluye a todos, desde gerentes hasta
trabajadores. Trataremos con la mejora
continua estableciendo estructuras de
resolucin diaria de problemas a travs
de toda la organizacin.
Mejoras avanzadas
stas son mejoras drsticas en la si-
tuacin actual, que se producen como
resultado de una gran inversin, una
idea innovadora o un cambio radical
en el modo de hacer las cosas. A es-
tas mejoras los japoneses las llaman
kaikaku. Vamos a tratar con las mejo-
ras avanzadas por medio de proyectos
especfcos de mejora.
La mejora enfocada utiliza ambos
conceptos para lograr avances donde
sea necesario y establecer una cultu-
ra de mejora constante en la organi-
zacin.
Los pasos de la resolucin de
problemas
De acuerdo con George (2000), los pa-
sos de la resolucin de problemas reco-
nocen las diferencias inherentes entre
los problemas de una organizacin.
Los tres niveles enfocan la atencin so-
bre tres reas diferentes, asegurando
as que los recursos sean usados don-
de puedan tener un mayor efecto, y son
los siguientes:
Nivel estratgico (S1)
La organizacin necesita tener cla-
ras su direccin estratgica, las metas
corporativas y la estrategia de comer-
cializacin. Entonces podr desarro-
llar una estrategia de manufactura que
apoye la competitividad de la empresa
en los segmentos de mercado que haya
elegido. La alta gerencia, tras conocer
los direccionamientos estratgicos, su
mercado y sus realidades fnancieras y
operativas, deber asignar prioridades
a las iniciativas y las reas clave del
desempeo para el resto de la organi-
zacin.
Nivel sistmico (S2)
Toda organizacin necesita siste-
mas y procedimientos para apoyar sus
actividades, su toma de decisiones y
asegurar conductas consistentes. Los
sistemas tpicos incluiran maquina-
ria, planeacin de la produccin, in-
formacin, aseguramiento de calidad,
administracin del mantenimiento y
remuneracin. Estos sistemas normal-
mente estn vinculados entre s y bien
establecidos; cambiarlos requerira de
la contribucin de la gerencia, la cual
deber tener un entendimiento de las
interrelaciones, y/o de los expertos
tcnicos con su debido conocimiento
tcnico. Debido a su amplio impacto y
complejidad, la resolucin de los pro-
blemas sistmicos requiere ms tiempo
y dinero. Por tanto, la gerencia media
sera la responsable de los problemas y
mejoras en este nivel.
Nivel situacional (S3)
La mayora de los problemas tales
como productos defectuosos derivados
de una necesidad de ajustes a una m-
quina normalmente se presentan en
donde se realiza el trabajo directo de
valor agregado, y pueden ser resultado
de una situacin que slo se da una
vez, o bien de problemas sistmicos,
como una mala calidad de la materia
prima.
Los problemas que se presentan
slo una vez son resueltos mejor por la
gente que est directamente involucra-
da, el equipo de trabajo de lnea y su
lder. Para saber que hay un problema,
el equipo deber recibir informacin
oportuna acerca del proceso y del des-
empeo de la maquinaria. A esto se le
llama retroalimentacin de ciclo corto,
y deber ser proporcionada por medi-
ciones visuales del desempeo lleva-
das a cabo por el trabajador, como las
grfcas de control de procesos.
Los problemas crnicos son normal-
mente una indicacin de que hay un
problema sistmico. Aqu tambin pue-
de deberse a dos causas: puede ser
que el sistema sea verdaderamente
inadecuado por ejemplo, maquina-
ria anticuada o mala materia prima,
o puede ser el resultado de no seguir
procedimientos de operacin estndar
a nivel situacional. Por tanto, es vital
que el equipo est bien capacitado en
procedimientos de operacin estndar
y los aplique en forma disciplinada.
Por tanto, a nivel situacional existe
la necesidad de:
En causas especiales, efectuar
la resolucin de problemas en el
grupo.
El uso de procedimientos de ope-
racin estndar.
Disponibilidad de retroalimentar
datos de ciclo corto.
La habilidad de alertar a la geren-
cia respecto de los problemas sis-
tmicos.
Marco de trabajo a utilizar
La mejora continua debe estar apoyada
por estructuras y sistemas que estn
presentes a travs de los departamen-
tos y los niveles de la organizacin. La
resolucin de problemas que no inter-
conecta funciones, departamentos y
niveles no podr lograr mucho. Tampo-
co tiene sentido reunir a un grupo de
personas para discutir problemas, si en
ltima instancia ellos no tienen la ha-
bilidad, el conocimiento o la autoridad
para solucionarlos. Muchos de los pro-
blemas que son tratados normalmente
por la gerencia son asuntos situacio-
nales que podran ser solucionados
exitosamente y de forma ms efciente
45
por los equipos de trabajo, siempre que
estn capacitados (por medio de entre-
namiento) y autorizados (que se les d
la autoridad) para hacerlo.
Por tanto, es importante disear e im-
plementar un sistema de comunicacin
y resolucin de problemas que permi-
ta a los equipos de trabajo por turnos
solucionar problemas situacionales, la
resolucin de problemas sistmicos a
nivel primera lnea o gerencia media y
la resolucin de problemas estratgicos
a nivel de alta gerencia. Esta estructu-
ra, de acuerdo con Gonzlez (2001),
se denomina como niveles o capas de
resolucin de problemas como se des-
criben a continuacin:
El primer paso de la resolucin
de problemas
El operador debe registrar la infor-
macin de produccin, como resulta-
dos, eventos de paro, incidentes fuera
de control y productos rechazados.
Esta informacin le ser til para ma-
nejar con xito su operacin y pondr
de relieve toda desviacin del plan
o del estndar operativo. Sin importar
cual sea su naturaleza, los problemas
que se presentan en el lugar de traba-
jo deben tratarse lo ms rpidamente
posible para que la operacin vuelva
a la normalidad. El incidente debe ser
registrado y se debe hacer una veri-
fcacin para confrmar que todo est
bien. Lo ideal es que un operador que
est capacitado en rutinas para encon-
trar fallas realice la accin correctiva.
Si el problema tiene consecuencias
serias o se produce constantemente, se
deben identifcar y eliminar las causas
raz. Para este propsito, a menudo se
usa la tcnica de los 5 porqu?, dado
que es lo sufcientemente simple y sli-
da como para que la usen los equipos
de trabajo basados en turnos. Una vez
que se ha identifcado la causa raz, se
deber implementar una solucin que
elimine para siempre el problema. Si la
solucin necesita recursos fnancieros
o un cambio sistmico, podra enton-
ces requerir la aprobacin o ayuda de
la gerencia.
El segundo paso de la resolucin
de problemas
Este es normalmente una reunin
diaria de la primera lnea y la geren-
cia media, incluidos el gerente de pro-
duccin, los lderes de los equipos de
produccin, los encargados de mante-
nimiento, el planifcador y el tcnico de
calidad. Su propsito es revisar el des-
empeo de las ltimas 24 horas, tratar
con los problemas situacionales y sus
soluciones, e identifcar todos los pro-
blemas sistmicos. Estos problemas
sistmicos se asignan a personas es-
pecfcas para el anlisis consiguiente,
usando una tcnica ms rigurosa de
anlisis de la causa raz, tal como el
anlisis del estado fnal. Es esencial
que el segundo paso de la resolucin
de problemas se haga en el lugar de
trabajo y que los miembros del equipo
estn involucrados en todo lo que pue-
dan contribuir. Tambin es importante
asegurar que se d retroalimentacin
al equipo, y que los planes de accin
queden anotados para su seguimien-
to. Los asuntos de naturaleza ms es-
tratgica se pasan al siguiente nivel,
mientras que los problemas tcnicos
complejos se asignan a un equipo de
proyectos como un proyecto especfco
de mejora.
El tercer paso de la resolucin
de problemas
Los asuntos estratgicos o de go-
bierno normalmente se tratan en la
reunin mensual de la alta gerencia o
en la reunin del Comit de Direccin.
Los temas tpicos son evaluaciones,
recompensas, horarios de almuerzo,
instalaciones de la cafetera, cambios
en la mezcla de productos y expansin
del capital. Nuevamente es esencial
retroalimentar a los niveles ms bajos
y anotar las acciones a seguir.
Proyectos ad-hoc de resolucin de
problemas
Cuando ocurre un problema muy com-
plejo y el primer o el segundo niveles
no pueden resolverlo, podra ser ne-
cesario designar a un equipo ad-hoc
de resolucin de problemas. La solu-
cin de estos problemas requiere re-
unir informacin adicional y hacer un
anlisis para identifcar y eliminar las
causas raz. Normalmente, se asigna
a una persona para que asuma la res-
ponsabilidad de resolver el problema.
El proceso se rastrea formalmente con
retroalimentacin peridica. Es esen-
cial que la solucin quede documenta-
da y que se retroalimente al equipo de
trabajo.
Figura 1
Pirmide de capas de solucin de problemas
Fuente: Gonzlez, 2001.
47
Se pueden identifcar tres capas
de solucin de problemas (vase Fi-
gura 1):
Capa 1: Solucin de problemas en cada
caso o reuniones de equipo.
Capa 2: Reunin equipo gerencial me-
dio multidisciplinario (MDT).
Capa 3: Reunin de la Gerencia Su-
perior.
Algunas organizaciones pueden te-
ner ms niveles, dependiendo de su ta-
mao y complejidad. Sin embargo, los
principios siguen siendo los mismos.
El proceso de resolucin
de problemas
De acuerdo con Gutirrez (2010), un
concepto clave de la mejora enfocada
es el llamado ciclo PHVA:
Planifque
Haga
Verifque
Acte
La Figura 2 explica este proceso y
se alinea con el proceso DMAIC (def-
na, mida, analice, mejore y controle).
Figura 2
Ciclo PHVA alineado al proceso DMAIC
Fuente: Gutirrez, 2010.
Uno de los requisitos previos para
que la resolucin de problemas sea
efcaz es seguir disciplinadamente un
proceso estructurado. Para asegurar
uniformidad, seguiremos el marco de
trabajo de los cinco pasos del proceso
DMAIC descrito por Gutirrez (2010).
Defna el problema
Hay muchos problemas que no se
resuelven porque nunca se han def-
nido debidamente. Los errores tpicos
que comete la gente son:
La enunciacin del problema es
una solucin disfrazada, por ejem-
plo, el problema es que en esta
rea no tenemos aire acondiciona-
do. Qu problema debe resolver
el aire acondicionado?
La enunciacin del problema es
demasiado imprecisa, por ejemplo,
nuestro equipo se avera todo el
tiempo. Cul equipo? Qu tipo
de averas? Qu tan a menudo?
La gente trata de solucionar de-
masiados problemas, lo que da
como resultado una dilucin de
los esfuerzos.
Por tanto, es importante hacer un
mapa del proceso para identifcar el
rea de enfoque y dividir el gran pro-
blema en los elementos que lo compo-
nen, con objeto de defnir el problema
en trminos ms exactos. Si es posi-
ble, use medidas cuantitativas o un
diagrama para describir mejor el pro-
blema.
Una herramienta efcaz para defnir
claramente un problema es 5W + 1H,
llamada as por las iniciales de las pre-
guntas en ingles:
What?, Cul es el problema?
When?, En dnde ocurri?
En dnde no ocurri?
Where?, Cundo ocurri?
Cundo no ocurri?
Who?, Quin estuvo involucrado?
Quin no lo estuvo?
Why?, Cul es la tendencia visible?
How?, Qu tan grande fue?
Al redactar en una oracin las res-
puestas a estas preguntas podemos te-
ner la defnicin clara de un problema.
Mida recoja informacin
Debemos hablar con hechos y con
informacin.
La diferencia entre una buena o mala
resolucin de problemas, normalmente
yace en la medida en que la informa-
cin es recogida y analizada para iden-
tifcar la causa raz del problema, en vez
de confar en el instinto o en el sentido
comn.
Algunas de las tcnicas para reco-
ger y analizar informacin son:
Hojas contabilizadoras
Anlisis de Pareto
Cuestionarios o encuestas
Reportes de prdidas y desperdi-
cios
Las tres realidades (el lugar real, la
cuestin real y los hechos reales)
49
Mapeo de procesos
Herramientas estadsticas
Analice encuentre la(s) causa(s)
raz
Uno de los principales motivos por
los que falla la resolucin de problemas
es que la gente llega a conclusiones
rpidas basadas en los sntomas, sin
tratar con la causa real. Los equipos
deben resistir la tentacin de discutir
soluciones a menos que ya se hayan
investigado cuidadosamente los posi-
bles factores contribuyentes.
Una vez que se ha recogido la infor-
macin, es importante analizarla para
identifcar patrones o tendencias que
puedan indicar la causa raz del proble-
ma. El anlisis de correlaciones es muy
til en este sentido.
Durante este paso se recomienda
el uso de equipos multidisciplinarios,
porque personas diferentes pueden
contribuir al trabajo del equipo con ha-
bilidades y opiniones diferentes. Tpi-
camente el operador podr recordar
un conjunto de sntomas que se han
presentado, y la persona de manteni-
miento comprender sufcientemente
la mquina como para relacionar un
sntoma con una falla mecnica o elc-
trica.
La causa raz del problema se iden-
tifca durante la resolucin del proble-
ma sobre la marcha, usando el anlisis
de los 5 por qu? o una tcnica ms
rigurosa como el anlisis del estado f-
nal o el rbol de fallas. En todo caso,
se debern usar la informacin y la evi-
dencia fsica para verifcar el anlisis.
Mejore implemente una contra-
medida
Durante este paso, la resolucin del
problema o la medida para contrarres-
tarlo se defne sobre la base de la com-
prensin de la(s) causa(s) raz.
Aqu sern tiles otra vez los equi-
pos multidisciplinarios, debido a sus di-
ferentes ideas y perspectivas. Tambin
es importante involucrar a la gente del
rea para asegurar el sentido de per-
tenencia y la aceptacin de la solucin
seleccionada.
Este paso normalmente consiste en
dos fases, uno creativa y otra analtica, y
ambas requieren de diferentes habilida-
des de facilitacin. La mejora a menudo
se logra regresando todas las variables
a su estado ideal; por ejemplo, modif-
cando los ajustes del proceso, reem-
plazando los componentes gastados,
modifcando los procedimientos opera-
tivos, etctera.
En algunos casos, la solucin puede
ser ms complicada y podra ser nece-
sario el uso del diseo de experimen-
tos para determinar las condiciones
ptimas de un problema con variantes
mltiples.
La contramedida seleccionada se
implementa y monitorea para ver si sta
resolver el problema. El seguimiento
fnanciero de los benefcios es un factor
clave de xito durante los proyectos de
mejora.
Se deben tomar en cuenta los princi-
pios bsicos: simplifque, combine o eli-
mine. Tenga cuidado con las soluciones
complejas que crean ms problemas.
Controle mantngalo
Una vez que la contramedida ha sido
confrmada como solucin, los benef-
cios y las ganancias necesitan asegu-
rarse y controlarse para evitar que el
problema se repita.
Las tcnicas que se pueden usar
para lograr esto son:
Cambios a la maquinaria o al pro-
ceso
Procedimientos de operacin es-
tndar
Lecciones de un punto
Capacitacin
Dispositivos a prueba de fallas
(poka yoke)
Diagramas para encontrar fallas
Programas de mantenimiento
preventivo
Si existen reas similares en algn
otro lugar de la organizacin que pre-
senten problemas similares, la solucin
deber replicarse en dichas reas. Los
japoneses llaman a esto rplica hori-
zontal.
En la fgura 3, se describen los pasos
de la resolucin de problemas DMAIC.
Figura 3
Paso de la resolucin de problemas DMAIC
Fuente: Gutirrez, 2010.
51
Los benefcios
De acuerdo con Kuan-Tsae (2000), po-
demos identifcar los benefcios de dos
maneras:
Benefcios tangibles
La mejora enfocada es probablemen-
te la mejor prctica ms importante de
una organizacin, en su bsqueda por
lograr la competitividad de clase mun-
dial. Es la fuerza motriz para mejorar y
sostener todas las dems mejores prc-
ticas y tambin para aumentar el bene-
fcio del modelo desempeo-prctico
sobre la dimensin del desempeo.
El objetivo de la mejora enfocada es
convertir la muda en valor. Este valor
puede tomar muchas formas segn la
situacin. Las mejoras pueden pasar
por todas las reas clave del desempe-
o: productividad, calidad, costo, segu-
ridad y entrega. Se pueden calcular en
trminos econmicos, lo que tambin
impresiona a gerentes, contadores y
accionistas.
Benefcios intangibles
La mejora enfocada tambin genera
benefcios intangibles:
Los trabajadores de lnea se sien-
ten potenciados y motivados por-
que estn involucrados.
Todos comprenden mejor sus
prdidas clave y el modo en que
impactan en su empresa.
Los trabajadores adquieren ha-
bilidades de resolucin de pro-
blemas que pueden aplicar en su
vida diaria.
Provee oportunidades para el cre-
cimiento personal.
Estimula el trabajo en equipo en-
tre las diferentes profesiones.
Destraba el potencial humano.
Da impulso y creatividad al proce-
so de cambio.
Aumenta la autoestima y la autocon-
fanza de la gente; Podemos hacerlo!
Esta confanza en la persona de lnea
para analizar y cambiar el modo de ha-
cer las cosas, es la forma ms pura de
empoderar y crea un ambiente de apren-
dizaje constante que transforma a cada
trabajador en un ingeniero industrial.
Caso prctico de mejora continua
Para buscar la mejora de los procesos,
las herramientas de mejora-innovacin
pueden contribuir a disminuir las debili-
dades y afanzar las fortalezas de la or-
ganizacin. A travs del mejoramiento
continuo, se logra ser ms productivo y
competitivo en el mercado al cual perte-
nece la organizacin. Por otra parte, las
organizaciones deben analizar los pro-
cesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda me-
jorarse o corregirse. Como resultado de
la aplicacin de esta tcnica, puede ser
que las organizaciones mejoren sus di-
ferentes procesos.
De esta premisa partimos para plan-
tear la necesidad de conocer cul puede
ser el efecto del uso de herramientas de
mejora continua si se enfocan en la re-
duccin de mermas y desperdicios, en
la planta embotelladora de Coca Cola
FEMSA, en Apizaco, Tlaxcala. Me enfo-
car en la optimizacin del rendimiento
del detergente alcalino clorado (POLI-
DET) usado para lavado y desinfeccin
de garrafn de policarbonato, en el pro-
ceso de produccin de agua embotella-
da en garrafn de 20 litros de la marca
Ciel de Coca Cola Company.
El equipo de mejora es integrado
por personal de diferentes reas como
calidad, mantenimiento, administra-
cin, materias primas, produccin y
desarrollo de procesos, quienes for-
man un equipo multidisciplinario de 10
integrantes.
Nombre del proyecto: Optimizacin
del rendimiento de Polidet.
Inicio del proyecto: enero de 2009.
Para que la resolucin de problemas
fuera efcaz, se sigui disciplinada-
mente el marco de trabajo de los
cinco pasos del proceso DMAIC.
Defnir
La defnicin es un aspecto suma-
mente importante. Si la hacemos mal
o la omitimos, despus sufriremos las
consecuencias, ya que no detectare-
mos el problema y nos quedaremos
como al principio. Pero si la ejecuta-
mos de manera ordenada y metdica,
por medio de la herramienta 5W + 1H,
seguramente lograremos encontrar las
respuestas que buscamos. La aplicacin
de esta herramienta se ve en la Tabla 1.
Tabla 1
Aplicacin de la herramienta 5W + 1H
Elaboracin propia con datos generados en sesiones del proyecto Optimizacin del rendimiento de Polidet.
53
Figura 4
Rendimiento de detergente Polidet en 2008
Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos del Reporte Anual de Direccin, de Coca Cola FEMSA
Planta Apizaco, 2008.
Medir
El rendimiento de Polidet en 2008 fue
de 40 garrafones lavados por cada kg
de Polidet utilizado en la lnea 7. El com-
portamiento de nmero de garrafones
lavados, las cajas estndar producidas,
el consumo y rendimiento de detergen-
te podemos verlos en la Tabla 2.
Tabla 2
Consumo de detergente Polidet en 2008
El rendimiento de Polidet mantuvo
una tendencia estable, oscilando entre
28 y 59 garrafones lavados por kg de
detergente utilizado. Al fnalizar 2008,
se tuvo un rendimiento promedio de 40
garrafones/kg de Polidet; el comporta-
miento lo podemos ver en la fgura 4.
De acuerdo con los datos histri-
cos, la meta del equipo de mejora para
este indicador es el aumento de 50%
de rendimiento; es decir 60 garrafones
lavados por cada kg de Polidet para
2009.
Analizar
Uso de lluvia de ideas y prioriza-
cin de las diferentes reas de opor-
tunidad detectadas en el proceso. La
priorizacin se defne de acuerdo con
su importancia en el proceso, segn se
muestra en la Tabla 3.
El uso de rbol de fallas se aplica
tomando como base la herramienta de
5 por qu?, e identifcando la causa
raz de cada rea de oportunidad.
En esta etapa del anlisis, el enfo-
que y la imparcialidad sern de gran
importancia, ya que de esta actividad
surgirn las acciones de mejora. Si no
se realiza adecuadamente, probable-
mente no se detecte la causa raz y las
acciones de mejor no tendrn el efecto
esperado.
La aplicacin del rbol de fallas se
muestra en la Figura 5.
Tabla 3
Ponderacin de principales reas de oportunidad
Fuente: Elaboracin propia con datos generados en sesiones de trabajo del proyecto Optimizacin del ren-
dimiento de Polidet.
55
Figura 5
rbol de fallas
Las principales causas raz detecta-
das son:
Condiciones inadecuadas de la-
vadora de garrafones.
Uso elevado de concentracin de
Polidet.
Cambio de solucin de Polidet en
periodos cortos de tiempo.
Mejorar
Se genera un plan de mejora en el
que se designan las personas respon-
sables para cada tarea, se priorizan
las actividades de acuerdo con la pro-
babilidad y el efecto que tiene cada
una de ellas sobre la meta del indica-
dor, por ltimo se agenda fechas com-
57
promiso para el cumplimiento de las
actividades.
Principales acciones de mejora:
Reparacin de maquinaria de la-
vadora de garrafones.
Uso de concentracin de deter-
gente Polidet de acuerdo con nor-
matividad.
Cambio de solucin de detergen-
te Polidet de acuerdo con anlisis
fsicoqumicos.
En la Tabla 4, se muestran las accio-
nes de mejora, plasmadas en un plan
de accin donde se muestra: la descrip-
cin de la accin, la persona respon-
sable, la probabilidad de que se lleve a
cabo, el efecto para el logro del objetivo
del proyecto, la prioridad para su reali-
zacin, fecha propuesta, fecha de cierre
y su estatus.
Tabla 4
Plan de mejora
Controlar
La estandarizacin en las instruc-
ciones de trabajo y procedimientos es-
tndar de operacin en el manejo del
detergente Polidet, de acuerdo con la
correccin de las reas de oportunida-
des encontradas, ha dado los siguien-
tes resultados:
En la Tabla 5, se muestra el consu-
mo de Polidet en 2009, el cual fue de
84 garrafones lavados por cada kg de
Polidet utilizado.
Tabla 5
Consumo de detergente Polidet
en 2009
Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos del Reporte Anual de Direccin, de Coca Cola FEMSA,
planta Apizaco, 2009.
Como se muestra en la Figura 6, la
meta de mejorar en 50% el indicador se
cumple a partir del tercer mes de me-
joras. Los benefcios continan durante
2009 hasta obtener como mximo 127
garrafones lavados por cada kg de Po-
lidet; al cierre, se tiene un rendimiento
anual de 84 garrafones/kg Polidet, lo
que supera la meta en 110%.
Una parte importante de los resulta-
dos del proyecto de mejora es calcular
en trminos econmicos los benefcios.
En la tabla 6, se muestran los ahorros
logrados con este proyecto.
59
Figura 6
Rendimiento de detergente Polidet en 2009
Tabla 6
Ahorros de detergente Polidet en 2009
Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos del Reporte Anual de Direccin, de Coca Cola FEMSA,
planta Apizaco, 2009.
El ahorro anual de $1,807,787.00 es
lo que impresiona a gerentes, contado-
res y accionistas.
Conclusiones
Oportunidades para el cambio
No hay organizacin en la que la
gerencia no pueda iniciar rpidamente
la mejora de su desempeo con los
recursos que tiene a la mano, aun en-
frentndose a problemas de actitud o
de habilidades, de limitaciones perso-
nales o a cualquier otro obstculo con-
cebible. Para comenzar, los gerentes
pueden pedir a los jefes de unidad que
se comprometan a lograr algunas me-
tas de mejora en poco tiempo, tales
como tiempos de respuesta ms rpi-
dos para los clientes, menores costos,
aumento en las ventas, o mejor fujo de
caja. Tambin se les deber pedir que
evalen alguna innovacin de gestin,
de proceso o tcnica que puedan ayu-
darlos a alcanzar sus metas.
La mejora dirigida por resultados es
un proceso emprico en el que los ge-
rentes usan la experiencia de cada fase
como datos para dar forma a la nueva
fase. En sesiones de trabajo progra-
madas, la alta gerencia deber revisar
y evaluar el progreso del conjunto ac-
tual de los proyectos enfocados hacia
resultados, y determinar qu es lo que
funciona y lo que no funciona. Estos
experimentos tempranos proporcionan
fujos frescos de informacin como:
qu tan rpido los equipos de proyecto
pueden obtener ganancias; qu tipo de
apoyo necesitan stos; qu cambios en
los mtodos de trabajo pueden imple-
mentarse rpidamente, y qu clase de
obstculos deben enfrentarse por nive-
les ms altos de la organizacin.
Los gerentes y los empleados desa-
rrollan confanza en sus capacidades
para obtener logros, hacer retos y so-
breponerse a prcticas obsoletas. Al
contar con estos conocimientos, los ge-
rentes pueden perfeccionar las estrate-
gias y los programas y consultando
con su gente pueden proyectar la si-
guiente ronda de objetivos de negocio.
El ciclo se repite y expande conforme
crecen la confanza y el impulso.
A medida que la gerencia obtiene ex-
periencia, tambin podr tomar los pa-
sos necesarios para institucionalizar las
prcticas y las tecnologas que contri-
buirn ms a la mejora del desempeo,
e integrarlas a la infraestructura de la
empresa. De esta manera, una empre-
sa puede crear innovaciones exitosas
en sus operaciones y descartar las que
no tienen xito antes de que produzcan
daos mayores.
La alta gerencia deber establecer
un marco ms amplio para guiar la
mejora continua en el desempeo, me-
diante direcciones estratgicas para la
empresa y una visin sobre su forma
de operar en el futuro. Una visin crea-
tiva puede ser fuente de inspiracin y
motivacin para los gerentes y los em-
pleados a quienes se les haya pedido
su ayuda para cambiar las cosas. Pero,
61
sin importar lo imaginativa que sea la
visin, para que esta contribuya a ace-
lerar el progreso, los gerentes debern
traducirla en expectativas agudas y
propulsoras de logros en el desempe-
o a corto plazo. Al unir estos objeti-
vos estratgicos de largo plazo con los
proyectos de mejora a corto plazo, la
gerencia puede convertir la direccin
estratgica en realidad.
Tres benefcios clave
Las empresas introducen innova-
ciones gerenciales y de proceso
slo en la medida que lo necesi-
tan.
Los proyectos dirigidos por re-
sultados requieren que los ge-
rentes den prioridad cuidadosa a
las innovaciones que desean em-
plear para alcanzar determinadas
metas.
Las pruebas empricas revelan
qu es lo que funciona.
Debido a que la gerencia introduce
secuencialmente cada innovacin
de gestin y de proceso y las rela-
ciona con las metas a corto plazo,
sta podr descubrir muy rpido
el alcance en que cada enfoque
produzca resultados.
La gerencia crea un proceso con-
tinuo de aprendizaje al construir
sobre las lecciones de las fases
anteriores y al disear la nueva
fase del programa.
Tanto los programas centrados en
las actividades como los progra-
mas dirigidos por resultados estn
destinados, en ltima instancia, a
producir giros fundamentales en
el desempeo de la empresa.
Los programas dirigidos por resul-
tados comienzan identifcando las
mejoras del desempeo que se
necesitan con mayor urgencia y
fjando metas graduales fcilmen-
te alcanzables. Esto los diferencia
de los programas centrados en
actividades, que se enfocan en
cambios culturales radicales, en
programas de capacitacin a gran
escala y en innovaciones masivas
en el proceso,.
Al usar cada proyecto incremental
como terreno de prueba para nue-
vas formas de gestionar, medir y
organizarse hacia los resultados,
la gerencia crea gradualmente ci-
mientos de experiencia sobre los
cuales construir la mejora en el
desempeo a nivel organizacin.
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de servicio. Un enfoque de integracin
del cliente a la empresa. Mac Graw Hill,
Mxico.
LA EMPRESA, EL MEDIO AMBIENTE
Y LA COMUNIDAD
EN EL MANEJO INTEGRADO EN LA ZONA
COSTERA NORTE DE CAMAGEY, CUBA:
ACCIONES PARA ADAPTARSE
AL CAMBIO CLIMTICO
Mara E. Zequeira Alvarez, Iris Gonzlez Torres, Pedro Morales,
Ernesto Antonio Figueredo Castellanos, Mara Mercedes Len,
Jorge Martnez Fernndez, Silvina Varona Torres, Teodoro Garca,
Julio Yoan Bentez Naranjo, Arstides Pelegrn Mesa, Ricardo Montero,
Mayra Gonzlez Daz, Yenma Silva Castillo, Doraeugenia Francis Archer,
Lzaro Infantes Qulez
Resumen
Se precisa de nuevos anlisis y propuestas con acciones de manejo integrado para
perfeccionar la adaptacin al cambio climtico en la zona costera norte de la provincia
de Camagey, Cuba. En este trabajo se hace nfasis en la necesidad de la relacin
entre la empresa, el medio ambiente y la comunidad.
Palabras clave: Cambio climtico, adaptacin, zona costera
Abstract
New analyses and integrated actions are offered in order to perfect the adaptation to
the weather change in the northern coast zone of the Camagey province, Cuba. This
paper emphasizes the need of a coordinated relationship among companies, the envi-
ronment and the community.
Key words: Weather change, adaptation, coast zone
Universidad de Camagey, Cuba. zeque@cimac.cu, iris.gonzalez@reduc.edu.cu
Mara E. Zequeira Alvarez, Iris Gonzlez Torres, Pedro Morales, Ernesto Antonio Figueredo Castellanos,
Mara Mercedes Len, Jorge Martnez Fernndez, et al.
Introduccin
Las actuaciones locales siempre tratan
de evaluar y valorizar sus recursos y
potencialidades; consideran los nive-
les actuales de crecimiento econmico
y social para, a partir de stos, trazarse
nuevas metas.
Por ser Cuba una isla, se cuenta con
un plan de enfrentamiento al cambio
climtico, fenmeno que tiene conse-
cuencias como ascenso del nivel del
mar, eventos meteorolgicos extremos,
escasez de agua, olas de calor, au-
mento y mayor frecuencia de sequas e
inundaciones, entre otra. Las comuni-
dades, la economa local y el ambiente
son aspectos que deben ser analizados
de manera interrelacionada, para iden-
tifcar las acciones correctas con la ma-
yor viabilidad econmica sobre la base
del desarrollo sostenible con equidad y
un ordenamiento territorial con enfoque
multidimensional.
La zona costera es la franja marti-
mo-terrestre de ancho variable donde
se produce la interaccin de la tierra, el
mar y la atmsfera mediante procesos
naturales. En ella se desarrollan formas
exclusivas de ecosistemas frgiles y se
manifestan relaciones particulares eco-
nmicas, sociales y culturales.
1
El ar-
tculo cuarto de la Ley correspondiente
seala que los lmites de la zona costera

1
Decreto Ley 212. Gestin de la zona costera.
Cap. 1. Artculo 2. Gaceta oficial de la Repblica de
Cuba. Edicin ordinaria, La Habana, 14 de agosto
del 2000.
se establecen atendiendo a la estructu-
ra y confguracin de los restantes tipos
de costas. Para este trabajo se defne
la zona objeto de estudio por el rea
comprendida por la zona costera norte
hasta la curva de nivel de 5 metros de
la provincia de Camagey, Cuba.
El ecosistema Sabana-Camagey
es uno de los ms extensos y mejor
conservados de la Cuenca del Caribe,
caracterizado por la gran diversidad de
especies de fora y fauna, ecosistemas
marinos y terrestres, el alto grado de
endemismo, la presencia de especies
carismticas, endmicas y migratorias,
la existencia de bellas playas y alto
grado de conservacin del patrimonio
histrico-cultural, por lo que ha sido de-
clarado Regin Especial de Desarrollo
Sostenible.
2

El rea objeto de estudio pertenece
al ecosistema Sabana-Camagey y no
escapa de los impactos negativos ge-
nerados por la actividad humana, que
afecta su calidad ambiental. Existe
otra razn muy importante, pues en
ste se identifcan importantes valo-
res naturales, por lo cual se refuerza
la necesidad de armonizar su uso con
conservacin.
3
Sus cayos y litoral forman una zona
considerada en el futuro desarrollo tu-
rstico. Cuando se identifca una zona
vulnerable
4
y con potencialidades na-
2
Alcolado, P. A, Garca, E,E. y Arellano-Acosta, M,
2007.
3
Idem.
4
Esta expresin se emplea en el sentido que le
da la Comisin de Supervivencia de Especies de
La empresa, el medio ambiente y la comunidad en el manejo integrado en la zona costera norte
65
turales para el proceso inversionista,
no es sufciente conocer las propie-
dades naturales del ecosistema,
5
sino
que es indispensable planifcar inte-
gralmente para garantizar el mximo
rendimiento potencial
6
y el menor im-
pacto ecolgico.
7
Existen varios estudios referidos a
los aspectos fsicos, geogrfcos, eco-
lgicos, sociales y econmicos sobre
la zona costera norte de la provincia
de Camagey, Cuba, as como mlti-
ples informaciones referidas al impac-
to del cambio climtico en su sistema
productivo. No obstante, se precisa de
nuevas informaciones y anlisis para
perfeccionar la adaptacin al cambio
climtico en este ecosistema, a partir
de la relacin existente entre la empre-
sa, el medio ambiente y la comunidad
con aplicacin de acertadas medidas y
acciones de manejo integrado.
El objetivo general del trabajo es
identifcar acciones para fortalecer el
manejo integrado en la adaptacin al
cambio climtico de la zona costera
norte de Camagey, Cuba, a partir de
la Unin Internacional de Ciencias Naturales. Un
taxn es vulnerable cuando no se encuentra en pe-
ligro crtico ni en peligro, pero enfrenta un riesgo alto
de extincin en el medio silvestre a mediano plazo.
5
Componentes fsicos, qumicos o biolgicos, como
el suelo, el agua, plantas, animales y nutrientes y
sus interacciones.
6
Es el mayor rendimiento que puede extraerse con-
tinuamente de un rea en las mejores condiciones
ambientales.
7
Se refiere al efecto total que produce un cambio
ambiental, sea natural o provocado por el hombre,
sobre las condiciones naturales de una regin.
la interrelacin empresa-medio am-
biente-comunidad.
Los resultados del trabajo deben
ayudar a los tomadores de decisiones
en la medida en que se pronuncien
para la adaptacin al cambio climtico,
pues la empresa y la comunidad tie-
nen un rol decisivo dentro del manejo
integrado de la zona costera norte de
Camagey, Cuba.
Mtodos y materiales
El mtodo empleado es la observa-
cin. Permite obtener importantes ex-
plicaciones referentes a situaciones
y circunstancias sociales, tomando
como fuente de informacin la conduc-
ta prctica y las condiciones de vida de
los habitantes:
Se organiza de acuerdo con un
cuerpo de conocimiento funda-
mentado.
Se utiliza como va para dar solu-
cin a un problema cientfco.
Se efecta sobre la base de indica-
dores precisos que permitan dirigir
la atencin del observador hacia
aquella informacin relevante.
Minimiza la infuencia de posibles
fuentes de error para garantizar la
objetividad del mtodo.
Se utiliza la observacin abierta
y no participativa con observadores
externos. sta se efecta por el equipo
de proyecto para este trabajo, el cual
incluye a un grupo de estudiantes de
la Facultad de Ciencias Econmicas
y Empresariales de la Universidad de
Camagey organizados en un Crculo
Cientfco Estudiantil, quienes han sido
seleccionados y preparados previa-
mente para llevar a cabo el ejercicio.
Se emplea la Evaluacin Rural Par-
ticipativa (ERP). Incluye tambin tc-
nicas de investigacin social, tanto
cualitativas como cuantitativas. stas
apuntan hacia el aprendizaje compar-
tido entre los habitantes de las comu-
nidades y las personas no residentes
(autores de este trabajo).
Las tcnicas cuantitativas involucran
una variedad de mtodos e instrumen-
tos de recoleccin de informacin, en-
tre los cuales se utiliz el anlisis de
datos.
Las tcnicas cualitativas de inves-
tigacin enfatizan la obtencin de
informacin referida bsicamente a per-
cepciones, actitudes, opiniones, signif-
cados y conductas. La complejidad de
este tipo de tcnicas de investigacin
requiere una amplia variedad de proce-
dimientos para el levantamiento de in-
formacin, entre los cuales se destacan
los siguientes:
Entrevistas a los empresarios y
habitantes de las comunidades.
Entrevistas a expertos en estu-
dios de comunidades.
Consultas con especialistas de
diferentes organismos involucra-
dos en el proyecto.
Observacin (participativa y no
participativa).
Anlisis de textos.
Entre otros materiales se destacan:
Ley No. 81 para el medio ambien-
te.
Estrategia Ambiental, Nacional y
Provincial, que es el material ms
importante para este trabajo.
Servicio de Internet.
Cifras en Cuba (2007), Anuario
Estadstico Nacional y Provincial,
versin (2009).
Bases de datos del Instituto Pro-
vincial de Planifcacin Fsica y
Ofcina de Trabajo Comunitario del
Gobierno Provincial.
Proyecto territorial Anlisis eco-
nmico de bienes y servicios am-
bientales en la zona costera norte
de Camagey, Cuba (indito).
Marco terico conceptual general
El cambio climtico es un fenmeno ob-
jetivo y multidimensional. Segn la Con-
vencin Marco de las Naciones Unidas
sobre el Cambio Climtico (CMCC),
ste se defne como un cambio de
clima atribuido directa o indirectamen-
te a la actividad humana que altera la
composicin de la atmsfera mundial,
y que se suma a la variabilidad natural
del clima observada durante periodos
comparables.
8
El factor comunidad es el elemento
determinante para el aprovechamiento
8
OMS. Cambio climtico y salud humana: riesgos
y respuestas. Disponible en: http://whqlibdoc.who.
int/publications/2003/9243590812.pdf (Consulta 15
abril 2010).
67
racional de los recursos naturales y al
mismo tiempo es la ms benefciada o
perjudicada por el estado de un eco-
sistema determinado, por cuanto infu-
ye en el nivel de vida de su poblacin.
Otro aspecto importante es su papel en
de las acciones para el plan de enfren-
tamiento al cambio climtico, el cual
debe estar enmarcado en la Estrategia
Ambiental Nacional y Provincial.
En Cuba, el soporte jurdico forta-
lece que el proceso de adaptacin al
cambio climtico es la Ley 81, la cual
constituye la base del marco legal na-
cional para el medio ambiente.
9
Esta
Ley defne el desarrollo sostenible
como el proceso de elevacin soste-
nida y equitativa de la calidad de vida
de las personas, mediante el cual se
9
Aprobada el 11 de julio de 1997, correspondien-
te al IX Periodo Ordinario de Sesiones de la Cuarta
Legislatura. En su primer POR CUANTO se declara
que Cuba presta especial atencin a la proteccin
del medio ambiente en el contexto de una poltica de
desarrollo consagrada en la obra revolucionaria ini-
ciada en 1959, como expresin de lo cual, el Artculo
27de la Constitucin de la Repblica postula que:
El Estado protege el medio ambiente y los recursos na-
turales del pas. Reconoce su estrecha vinculacin
con el desarrollo econmico y social sostenible para
hacer ms racional la vida humana y asegurar la su-
pervivencia, el bienestar y la seguridad de las genera-
ciones actuales y futuras. Corresponde a los rganos
competentes aplicar esta poltica.
Es deber de los ciudadanos contribuir a la protec-
cin del agua, la atmsfera, la conservacin del
suelo, la flora, la fauna y todo el rico potencial de
la naturaleza.
Ver gaceta oficial de la Republica de Cuba. edicion
extraordinaria, La Habana, 11 de julio de 1997, ao
xcv. nmero 7. pgina 47. Asamblea Nacional del
Poder Popular. Ricardo Alarcon de Quesada, Pre-
sidente de la Asamblea Nacional del Poder Popular
de la Repblica de Cuba.
procura el crecimiento econmico y el
mejoramiento social, en una combi-
nacin armnica con la proteccin del
medio ambiente, de modo que se satis-
facen las necesidades de las actuales
generaciones, sin poner en riesgo la
satisfaccin de las necesidades de las
generaciones futuras.
10
El desarrollo social es un proceso
que se encuentra estrechamente rela-
cionado con las relaciones de produc-
cin y los factores culturales, y tiene
su base en el desarrollo de las fuerzas
productivas
11
.
Son mltiples los vnculos entre de-
sarrollo econmico local, desarrollo
social y sostenibilidad ambiental, los
cuales deben atenderse como un pro-
ceso participativo, conducido e integra-
do. De esta forma, es posible disminuir
la probabilidad de ocurrencia del im-
pacto ambiental, e identifcar las accio-
nes para restaurar o evitar su alcance
oportunamente.
Por su parte, las polticas de desa-
rrollo local se orientan fundamental-
mente a asegurar la introduccin de
innovaciones tecnolgicas y organiza-
cionales en el sistema productivo de la
comunidad.
el desarrollo econmico local es
un proceso de organizacin del por-
venir de un territorio o espacio eco-
nmico bien defnido: es el resultado
de los esfuerzos conjunto de todos
10
Ob.cit.
11
Mirtha Yordi. Desarrollo Social. Material de apoyo
a la docencia. Universidad de Camagey, 2003.
los actores y entes econmicos que
le dan vida a la misma (poblacin,
organizaciones de masa, agen-
tes pblicos y privados, etc.), para
constituir un proyecto de desarrollo
que integre todos estos elementos
y de manera general, los diversos
componentes econmicos, sociales,
culturales; de las actividades de los
recursos locales (Mndez, 2003).
Estudiosos del tema consideran que
este desarrollo es un proceso de cam-
bios que se lleva a cabo en una locali-
dad, y sobre los que la poblacin que
reside en ella tiene poder de decisin e
infuencia directa, en lo que se refere a
su desarrollo y funcionamiento.
Las actuaciones locales siempre tra-
tan de evaluar y valorizar sus recursos
y potencialidades; teniendo en cuen-
ta los niveles actuales de crecimiento
econmico y social para a partir de s-
tos trazarse nuevas metas. Slo con
la incorporacin mayoritaria de los
miembros de la comunidad al proceso
de transformacin econmica, y social
de esta, puede ser efectiva la labor.
La participacin popular, con carcter
activo y consciente, constituye el pilar
fundamental sobre el que descansa el
trabajo comunitario integrado. (Caba-
llero, 2004).
La referida autora identifca un siste-
ma de indicadores para evaluar la mar-
cha del trabajo comunitario, agrupados
en las siguientes dimensiones: eco-
nmica, sociosicolgica, habitacional,
educacional, salud, cultural, deportiva
y recreativa, servicios, ambiental y de-
fensa territorial.
Discusin y resultados
Caracterizacin general
Cuba tiene una superfcie real (me-
diciones en conjunto) de 109,886 km
2

(incluye las islas principales y el total
de isletas y cayos). Por su forma alar-
gada y estrecha, no cuenta con ros
largos y caudalosos. La isla principal
cuenta con 104,556 km
2
(95% de la
superfcie del archipilago). Est situa-
da entre las dos Amricas, a la entrada
del Golfo de Mxico, en el mar Caribe
y Ocano Atlntico, prxima al Trpico
de Cncer. Limita al Norte con el estre-
cho de la Florida y los canales de San
Nicols y Viejo de Bahamas, al Sur con
el mar Caribe y Estrecho de Coln, al
Este con el Paso de los Vientos y
al Oeste con el Estrecho de Yucatn.
12
El pas no escapa del proceso de
envejecimiento poblacional como fen-
meno mundial debido a los factores de
fecundidad, mortalidad y migraciones,
de forma combinada. ste se presen-
ta de forma paulatina y est acompa-
ado por el contexto econmico so-
cial.Cuba cuenta con una poblacin de
11,236,099 habitantes, de stos 75% se
concentra en la zona urbana. Tiene una
tasa de crecimiento de 0,06 por mil, en
la que la zona urbana defne este com-
12
Cuba en Cifras. Oficina Nacional de Estadsticas.
2007.
69
portamiento con 0.89 por mil mientras
que la rural es de 2,46 por mil.
13
El pas present importantes ndices
de desarrollo econmico hasta fna-
les de la dcada de 1980, periodo en
el cual sus principales relaciones co-
merciales se enmarcaban con pases
miembros del Consejo de Ayuda Mu-
tua Econmica (CAME). Posteriormen-
te, entre los aos 1989 y 1993, con la
suspensin del campo socialista, Cuba
afront una profunda crisis, para lo cual
disea una reforma econmica sobre
la base de cambios estructurales.
La actual provincia de Camagey
est situada en la porcin oriental de
la isla, tiene una extensin superfcial
de 15,615,02 kilmetros cuadrados, in-
cluidos los cayos adyacentes, llamados
archipilagos de Sabana-Camagey
y Jardines de la Reina, al norte y sur
respectivamente. Por su extensin, es
la mayor del pas, y ocupa 14,21% del
territorio nacional. Del rea total, ms
de 67% corresponde a la superfcie
agrcola y forestal.
La provincia limita al Norte con el
Canal Viejo de Bahamas, al Sur con
el Mar Caribe, al Este con la provincia
Las Tunas y al Oeste con Ciego de vi-
la. Es una de las siete primeras villas
cubanas fundadas en 1514 por los colo-
nizadores espaoles; en esos tiempos,
fue llamada Santa Mara del Puerto
del Prncipe, y no fue hasta 1903 que
adopt defnitivamente el nombre de
Camagey.
13
Ob.cit.
La provincia es la ms llana del pas,
y sus elevaciones principales son las
sierras de Cubitas y Najasa; en la pri-
mera se encuentra la mayor altura, el
Cerro de Tuabaquey, as como la Loma
Mirador de Limones, y en la segunda
se destaca el Cerro del Chorrillo. En
las dos zonas costeras existen barre-
ras coralinas muy desarrolladas. Por su
longitud, este frgil y rico ecosistema en
el norte del territorio slo est supera-
do por la Gran Barrera de Arrecifes de
Australia.
En la provincia de Camagey exis-
ten ms de 300 entidades estatales y
civiles (entre empresas, unidades pre-
supuestadas y organizaciones econ-
micas estatales); un numeroso grupo
de establecimientos nacionales de em-
presas que radican en otras provincias,
y adems cooperativas de produccin
agropecuaria, cooperativas de crditos
y servicios y unidades bsicas de pro-
duccin cooperativa.
La actividad turstica cuenta con
una amplia red hotelera, siendo la ca-
dena Islazul la que absorbe el turismo
de ciudad. Los hoteles Florida, Gui-
maro y Camagey, enclavados en los
municipios del mismo nombre, unidos
al Caonaba en el municipio Nuevitas,
y Gran Hotel, Puerto Prncipe, Plaza,
Isla de Cuba y Coln, en Camagey,
son los de mayor aceptacin. Otra de
las opciones es el Campismo Popular,
con seis bases en funcionamiento.
Para garantizar la educacin existen
ms de 800 instalaciones en todos los
niveles de enseanzas. Incluye crculos
infantiles, escuelas primarias, secun-
daria bsica, preuniversitario, tcnica y
profesional, ofcios, especial y adultos,
as como a la enseanza superior.
Entre las unidades de asistencia
mdica ms importantes, se cuentan
los hospitales generales, distribuidos
en los municipios de Minas, Nuevitas,
Guimaro, Sibanic, Florida, Vertien-
tes y Santa Cruz del Sur. En el muni-
cipio cabecera provincial, existen tres
hospitales clnicos quirrgicos y uno de
cada especialidad en pediatra, gineco-
obsttrico, oncolgico y psiquitrico.
En Camagey, grandes territorios
se han dedicado a la ganadera y al
cultivo de la caa de azcar, pero an
prevalecen valiosos exponentes de
la vegetacin original en las alturas
de Cubitas, Najasa, Guaicanamar, El
Chorrillo y Maragun, en los grupos
insulares Sabana-Camagey y Cayos
de las Doce Leguas, as como en zo-
nas litorales del Norte y Sur.
14
14
Gonzlez, M y G. Martn .2001. Ro + 10. Informe
depositado en la Unidad de Medio Ambiente, Dele-
gacin Camagey, CITMA.
En la provincia, las formaciones
boscosas que aparecen son bosques
siempreverdes mesflos, micrflos,
de cinaga y de mangle, as como se-
mideciduos mesflos y micrflos. Los
matorrales se presentan como comu-
nidades arbustivas xeromorfas espi-
nosas (cuabales) y como arbustivas
xeromorfas costeras y subcosteras. Se
hallan herbazales altos en zonas pan-
tanosas y asociados a orillas de arro-
yos y ros; los complejos de vegetacin
que se presentan son los de mogote y
los de costa arenosa y rocosa (Capote
et al.,1989; Garca et al.,1989). Estos
ecosistemas constituyen importantes
hbitats para las aves.
Existen trece municipios: Esmeral-
da, Sierra de Cubitas, Minas, Nuevitas,
Carlos Manuel de Cspedes, Guima-
ro, Sibanic, Florida, Vertientes, Jima-
guay, Najasa, Santa Cruz del Sur y
Camagey que es la capital provincial.
Los cuatro primeros pertenecen a la
zona costera Norte de la provincia. Sus
caractersticas generales se exponen
en los cuadros siguientes:
Cuadro 1
Extensin superfcial y cantidad de entidades del sector estatal civil de
los municipios costeros en la zona norte de Camagey.
Municipios
Conceptos UM Esmeralda S. Cubitas Minas Nuevitas
Extensin superficial km 1,224,28 559,80 1,004,82 1,777,53
Total empresas y OEE: U 5 5 8 11
Total unidades presupuestadas U 5 5 6 6
Total empresas en perfeccionamiento U 0 0 0 5
Fuente: Anuario Estadstico Provincial. Versin 2009.
71
Los principales ros en los municipios de referencia, se listan a continuacin:
Cuadro 2
Principales ros en los municipios costeros de la zona norte
Municipios Ros Vertientes
Esmeralda Quemado Jigey Norte
Caonao Norte
Sierra de Cubitas Mximo Norte
Minas Mximo Norte
Minas Norte
Se ubica una baha natural la cual tiene la siguiente extensin y profundidad:
Cuadro 3
Extensin y profundidad de la Baha de Nuevitas
Extensin (a) (km) Profundidad Mxima (b) (m)
Concepto Largo Ancho Canal de entrada Fondeadero Muelle
Nuevitas 24.8 13.5 11.5 9.7 10.6
a) Extensin aproximada a dos ejes transversales.
b) En funcin del calado de los buques que pueden entrar o salir sin peligro.
Las principales alturas sobre el nivel del mar por municipios son:
Cuadro 4
Principales alturas sobre el nivel del mar en la zona costera norte de Camagey
Concepto Regiones naturales Altura absoluta sobre el nivel medio del mar (m)
Sierra de Cubitas Cerro Tuabaquey 330
Loma Mirador de Limones 309
Minas Sierra de Camajn 198
Nuevitas Loma Buena Vista 61
En el rea de estudio se registran fundamentales yacimientos minerales:
Seguidamente se muestran indicadores poblacionales seleccionados, los cua-
les se pueden contrastar con el pas. En todos los casos se aprecian tasas de
crecimientos negativos, excepto en Sierra de Cubitas, determinado por la zona
rural. Con relacin a la urbanizacin, Nuevitas supera la media nacional.
Cuadro 5
Principales yacimientos minerales en la zona costera norte de Camagey
Metlicos Municipios No metlicos Municipios
Oro
Sierra de Cubitas Materia prima para cemento Nuevitas
Nquel Sierra de Cubitas
Cuadro 6
Indicadores del nivel de urbanizacin, pas y municipios
Provincia/
municipios Poblacin Tasa de crecimiento ()
Grado de
urbanizacin (%)
Total Urbano Rural Total Urbano Rural 2007 2008
Cuba 11,236,099 8,464,895 2,771,204 0.06 0.89 2.46 75.40 75.34
Esmeralda 29336 19270 10066 5.37 8.94 1.49 65.92 65.68
S. de Cubitas 18744 10461 8283 5.19 0.76 12.75 56.14 55.81
Minas 37946 25116 12830 1.68 4.17 3.20 66.35 66.19
Nuevitas 43571 37450 6121 3.73 5.06 4.42 86.06 85.95
Las principales entidades por formas de organizacin y municipios implica-
dos son como sigue:
Cuadro 7
Principales entidades por forma de organizacin y municipios costeros norte
Concepto Total
Empresa
Unidad
Presupuestada
Sociedad
mercantil
Cooperativas
Otras* Estatal Mixta CPA CCS UBPC
Total provincial
989 194 1 155 1 99 305 227 7
Esmeralda
50 5 5 4 16 20
S. de Cubitas
31 5 5 1 11 9
Minas
78 8 6 9 30 25
Nuevitas
25 11 6 7 1
*Se incluye las organizaciones polticas y de masas y bufetes colectivos.
73
Las cooperativas agropecuarias son organizaciones econmicas claves para la
produccin de alimentos y generacin de fuentes de empleos. A continuacin se
exponen por organismos y municipios:
Cuadro 8
Cooperativas agropecuarias por organismos y municipios en los municipios
costeros norte
Concepto Total Esmeralda S. de Cubitas Minas Nuevitas
Ministerio del Azcar
UBPC 86 11 16
CPA 40 4 8
CCS 15 2 2
Ministerio de la Agricultura
UBPC 141 9 9 9 1
CPA 59 1 1
CCS 290 14 11 28 7
Resulta de mayor inters en el estudio-diagnstico comunitario del rea objeto
de estudio, los siguientes indicadores seleccionados: tipo, categora y poblacin
del asentamiento.
El ncleo de Nuevitas es urbano y concentra la mayor poblacin. El comporta-
miento del resto de los asentamientos se evidencia a continuacin:
Cuadro 9
Tipo, categora y poblacin por asentamientos. Zona costera norte, Camagey
Nombre Tipo de Asentamiento Categora asentamiento
Poblacin
estimada2009
La Gloria Espontneo Poblado 1 1875
Puerto Piloto Espontneo Poblado 3 225
Palma City Espontneo Poblado 2 873
Gurug Espontneo Casero 387
Mola Pueblo nuevo Poblado rural 565
Nuevitas Espontneo Ciudad 39430
San Agustn CPA Poblado 3 471
Punta de Ganado Espontneo Casero 191
La Boca Espontneo Casero 112
Fuente: Estimado por los autores a partir de informaciones del Instituto de Planificacin Fsica Provincial.
Tipo y estado de las viviendas
Excepto en Nuevitas, donde predo-
minan las viviendas de tipo I y III, en el
resto de los asentamientos es de tipo
IV. En este asentamiento tambin se
registran los mejores estados tcnicos
de los inmuebles, no as en el resto,
donde esta situacin es desfavorable
pues predomina el regular y malo.
Servicios recibidos por la poblacin
Se encuentran servidos con el ser-
vicio elctrico por el sistema nacional;
sin embargo, se identifcan 45 tendede-
ras en dos comunidades (Palma City y
Mola). No tienen servicio de agua por
el acueducto las siguientes comuni-
dades: La Gloria, Puerto Piloto, Mola
y La Boca. En estas comunidades, el
servicio ms frecuente es a travs de
pozos.
Slo existe alcantarillado en Nuevi-
tas, con 7,469 viviendas conectadas, y
seis tienen vertimiento directo y ningu-
na con planta de tratamiento.
Poseen mdicos de la familia 100%
de los asentamientos, pero solo Nuevi-
tas tienen farmacia ubicada.
El servicio telefnico, el transporte y
el estado tcnico de los viales en ge-
neral no son satisfactorios. Tambin
resultan insufcientes el nmero de ins-
talaciones de gastronoma as como las
instalaciones deportivas y recreativas.
Los principales problemas ambien-
tales comunitarios enlistados, segn
respuestas al estudio de percepcin
ambiental de los pobladores y traba-
jadores, estn vinculados a las insu-
fciencias antes mencionadas de los
servicio brindados a la poblacin: con-
taminacin de las aguas superfciales,
subterrneas, del suelo y del aire, de-
rrame de aguas albaales, vertimiento
de desechos slidos y prdida de reas
costeras.
15
En dos expediciones realizadas, se
pudo comprobar que es muy fuerte la
propagacin del marab porque exis-
ten tierras sin uso productivo. Por otra
parte, se presenta una sobreexplota-
cin de los loros, lo que redunda en la
salud del arrecife por una proliferacin
excesiva de macroalgas que compiten
con el desarrollo del coral. Se identifca
prctica de pesca ilcita, as como una
gran presin de pesca deportiva sobre
el pez perro (Lachnolaimus maximus) y
la cherna criolla.
15
Tamao de la muestra: 449 en el sector estatal y
social. El anlisis estadstico se realiz a partir de
la mtodo SPSS 11.5 for Windows. Las variables
generales: sexo, categora ocupacional, nivel de es-
colaridad y edad, se compartan de igual manera. En
el caso de la edad para las comunidades se confor-
maron tres grupos de edades: 17- 35 aos (Grupo
1), 36- 55 aos (Grupo 2) y mayores de 56 aos
(Grupo 3).
El cuestionario fue integrado por diez preguntas
al sector estatal y siete al sector social codificada
para su posterior procesamiento. Para la estimacin
de la confiabilidad de los instrumentos, se realiz el
anlisis de estadstica descriptiva. La confiabilidad
de la muestra para el sector estatal se encuentra
entre 0.90 y 0.95 en las comunidades. En el sector
social es de 0.95.
75
El rea de estudio es un ecosistema
frgil con relevante importancia natural
por las siguientes razones:
En el litoral norte predominan los
suelos hidromrfcos, vertisuelos y
esquelticos poco desarrollados.
En la fora marina, el macroftobentos
refeja una alta riqueza de especies,
si se compara con otras zonas de la
plataforma cubana. El acumulado de
especies de macroalgas constituye
70% de las registradas para Cuba.
En la Pennsula de Pastelillo, la fora
terrestre est compuesta por 422 es-
pecies, pertenecientes a 302 gneros
y 90 familias. Se hallan 63 especies
endmicas. La fora de Los Ballena-
tos se compone de 128 especies,
pertenecientes a 105 gneros y 79
familias. Se hallan 15 especies end-
micas. Constituyen ftorrecursos 118
especies (92.2%).
Ms de la mitad de la fora presenta
algn tipo de utilidad. Se destacan
con importancia medicinal, melfera
y maderable.
La fauna terrestre tiene presencia de
invertebrados y vertebrados con alto
grado de endemismo.
En el Gran Caribe, la fauna marina
es uno de los mayores exponentes.
Entre las reas con mayor nmero de
especies se hallan: el Paisaje Natu-
ral Protegido Barrera Submarina de
Santa Luca (128 especies), Reserva
Ecolgica Maternillo-Tortuguilla (74
especies). El menor nmero de es-
pecies corresponde a algunas zonas
interiores de la baha de La Gloria
(desembocadura del Ro Mximo) y
Jigey.
Se ubican un nmero signifcativo de
reas protegidas: Refugio de Fauna
Cayera de los Ballenatos y mangla-
res de la Baha de Nuevitas, Refugio
de Fauna Ro Mximo (sitio de inte-
rs internacional: Ramsar), Reserva
Ecolgica La Alegra -Laguna Larga,
Reserva Ecolgica Humedales y Al-
turas de Guajaba, Reserva Ecolgi-
ca Punta del Este, Refugio de Fauna
Correa, Reserva Florstica Manejada
Alto del Puerto, Reserva Florstica
Manejada Silla de cayo Romano,
Paisaje Natural Protegido Alto de
Juan Saez y rea Protegida de Re-
cursos Manejados Cayo Romano.
Sugerencias de medidas generales
para la elaboracin de sistemas
integrado de gestin medioam-
biental empresarial en la zona
costera norte de Camagey, Cuba:
a Lograr la mejor interrelacin empre-
sa-medio ambiente-comunidad para
contribuir con el cambio climtico, a
partir del manejo y desarrollo soste-
nible de la zona costera norte de Ca-
magey.
b Asumir la proteccin ambiental como
una prioridad con responsabilidad in-
tegral (organizacin econmica, colec-
tivo de trabajadores y comunidad).
c Potenciar la prctica de iniciativas lo-
cales en el sistema productivo en ar-
mona con su medio ambiente para
elevar el nivel de vida de la pobla-
cin en las comunidades ubicadas
en la zona costera en cuestin.
d Minimizar el impacto ambiental a
partir de cambios en la tcnica de
produccin y los servicios: desarro-
llo de tcnicas de reciclaje, recupe-
racin de materiales secundarios y
un uso ms efciente de los recursos
naturales.
e Obtener de productos y servicios de
calidad minimizando el uso de los re-
cursos, residuos y contaminacin a
lo largo de la cadena de valor.
f Realizar estudios tcnicos para fun-
damentar el manejo de los recursos
naturales, por ejemplo el diagnstico
ambiental empresarial.
g Disear sistemas de gestin empre-
sarial como resultado de su diag-
nstico ambiental donde se evalen
diferentes razones fnancieras-eco-
nmicas-ambientales.
h Exteriorizar la relacin empresa,
medio ambiente y comunidad a tra-
vs de las acciones del sistema de
gestin.
i Respetar la capacidad ecolgica para
no alterar las funciones naturales.
j Evaluar las potencialidades ambien-
tales de cada ecosistema con el fn
de optimizar el proceso productivo
con el menor costo e impacto posi-
ble, y listar acciones de conservacin
donde se involucre a la comunidad.
k Disminuir los costos ambientales
empresariales en general y en par-
ticular los asociados a la calidad de
vida de la poblacin.
l Adquirir productos biodegradables
para el proceso productivo.
m Eliminar, el uso de aerosoles, fosfa-
tos, entre otros contaminantes, y re-
ducir qumicos.
n Usar tecnologas limpias para no
contaminar el medio ambiente.
o Considerar las ISO 14 mil en el dise-
o de productos o servicios.
p Fomentar la educacin ambiental a
travs de cursos relacionados con
la responsabilidad ambiental em-
presarial.
q Utilizar, para insertarse en la proble-
mtica y soluciones, la metodologa
del trabajo comunitario integrado
de Caballero Rivacoa, MT. 2004,
en el perfeccionamiento empresa-
comunidad en funcin de sus ca-
ractersticas y potencialidades.
r Contribuir con la calidad de vida
de la poblacin de su comunidad:
casos sociales y enfermos e institu-
ciones de servicios como la salud,
educacin, cultura y deporte.
s Patrocinar parques infantiles y cam-
pos deportivos comunitarios.
t Auxiliar a la comunidad ante los de-
sastres naturales.
u Invitar ocasionalmente a los lderes
formales y no formales de la comu-
nidad a la asamblea de afliados al
sindicato y consejos de direccin de
la entidad entre otras actividades.
v Atender las crticas o sealamien-
tos de la comunidad.
w Generar fuentes de empleos, con
preferencias para los desemplea-
77
dos de la comunidad, en armona
con el ambiente.
x Propiciar buenas condiciones de
vida para los trabajadores.
Conclusiones
Al contrastar los indicadores seleccio-
nados, se aprecia que la poblacin reci-
be insufcientes servicios comunitarios.
Los problemas ambientales identi-
fcados se encuentran asociados a la
conclusin anterior.
El ecosistema cuenta con diez reas
protegidas, de stas una con importan-
cia internacional.
Se sugieren 24 medidas generales
para la elaboracin de sistemas inte-
grado de gestin medioambiental em-
presarial en la zona costera norte de
Camagey, Cuba.
La relacin empresa-medio ambien-
te-comunidad en la zona costera norte
de Camagey debe hacer nfasis en
acciones organizativas, tecnolgicas
y de capacitacin dirigidas a: la prdida
de la biodiversidad-cambio climtico,
escasez de agua- transformaciones en
el uso de la tierra, degradacin del sue-
lo-desertizacin-deforestacin y conta-
minacin.
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LA LOGSTICA EN EL COMERCIO
EXTERIOR: UN ENFOQUE TERICO
Edgar Esaul Vite Gmez, Eduardo Muoz Bautista,
Cleotilde Garca Gonzlez
Resumen
Se analizan, a la luz de la teora, tres tpicos que son la globalizacin, la regionaliza-
cin y la logstica. La manera en cmo son enfocados tericamente y no a modo de
debate. Por tanto, se analizan las perspectivas de diferentes autores para encontrar la
forma en cmo se complementan entre s o el modo en que ellos divergen o coexisten
en un contexto econmico moderno.
Palabras clave: Globalizacin, regionalizacin, logstica, comercio exterior, Mxico.
Abstract
This article is a theoretical approach to a topic that is very important to international
commerce: Logistics.
Three main topics ( globalization, regionalization, and logistics) are analyzed under
a theoritical scope, yet not a debate. Thus, different authors points of view are analyzed
to fnd the way they complement each other, diverge from each other or coexist with
each other in a modern economic context.
Key words: globalization, regionalization, logistics, international commerce, Mexico.
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, Mxico. edgar_vite@hotmail.com, masteremb2002@yahoo.com.mx, koty55@hotmail.com
Edgar Esaul Vite Gmez, Eduardo Muoz Bautista, Cleotilde Garca Gonzlez
Introduccin
El entorno mundial en que se desen-
vuelven por naturaleza las empresas
exportadoras no puede ser discutido
al margen de la teora. Ms aun cuan-
do hablamos de las posibilidades tan
amplias que pueden tener en el comer-
cio internacional. El campo de accin
para las empresas exportadoras o im-
portadoras es, sin lugar a dudas, tan
basto como el mundo en s. Mxico, al
fnal de siglo XX y principios del XXI,
es el pas con ms acuerdos y trata-
dos comerciales frmados con regiones
y pases en especfco. Ello benefcia
directamente a las empresas para que
compren y vendan en el mercado mun-
dial sus productos.
Esta poltica de comercio que ha im-
pulsado el rgimen de nuestro pas es,
sin duda, notablemente enrgica en la
historia econmica de Mxico; pero no
ha sido fcil la adecuacin de las empre-
sas a esta nueva dinmica. Cambiar los
puntos de vista y las formas tradiciona-
les de administracin han sido tan slo
dos de los principales problemas. Entre
la amplia gama de situaciones que de-
ben enfrentar las entidades que quieran
acceder a los mercados, surge una muy
importante que es la competencia. La
mejor oferta es la que podr adecuarse
a la preferencia de los clientes alrede-
dor del mundo. Y es precisamente aqu
donde la logstica aparece como un
factor clave en la administracin de las
empresas, que puede determinar inclu-
so la decisin del consumidor fnal.
Desarrollo
La logstica se convierte en herramien-
ta vital para el comercio internacional;
pero requerimos un enfoque terico
para determinar su existencia e im-
portancia. En un contexto mundial, las
empresas y la logstica no pueden ser
entendidas tericamente sin el entendi-
miento de dos grandes fenmenos: la
globalizacin y la regionalizacin. Esto
es as pues porque el proceso logstico
se tiene que acoplar segn el nivel en
que se desarrolle el comercio; por tan-
to, debemos entenderlo como parte de
un todo que debe ser adaptado a las
necesidades tanto de la empresa como
del cliente. Sin el nimo de debatir so-
bre cmo debe llevar la logstica cada
empresa, slo abarcaremos la relacin
que tiene sta con los fenmenos an-
teriormente citados.
Los bienes y los servicios de la in-
dustria han sido una de las actividades
econmicas ms importantes en el lti-
mo siglo. La tecnologa que se emplea
en su produccin as como los pro-
ductos en s y su forma de comercia-
lizarse han sufrido varios cambios tan
rpidos como los experimentados por
el mismo intercambio comercial. Como
es normal, estas transformaciones han
obedecido a los grandes descubrimien-
tos que han tenido lugar en la ciencia
y la tecnologa. Por ello, el anlisis del
comercio de bienes y servicios se ha
tornado ms complicado, y no pode-
mos limitar nuestra investigacin a una
unidad de produccin sin refexionar en
La logstica en el comercio exterior: un enfoque terico
81
los efectos econmicos, sociales o po-
lticos que su misma inercia genera en
todo el mundo, y en la forma en que
se distribuyen y encuentran sus merca-
dos. Debido a lo anterior, debemos en-
tender el efecto que tiene la logstica en
el comercio internacional y en el medio
ambiente.
El amplio espectro que genera el
comercio exterior es de tal magnitud
que llega a casi todos los rincones del
mundo. La globalizacin constituye un
elemento indispensable del presente
anlisis, puesto que la interdependen-
cia que se genera entre los factores de
produccin en todo el mundo es enor-
me y tiene fuertes nexos e interconexio-
nes. Entonces, la globalizacin como
fenmeno poltico, social y econmico,
es de obligatoria observancia en las
actividades cotidianas de la logstica
de bienes y servicios susceptibles de
moverse entre Estados. As pues, tanto
la globalizacin como la regionaliza-
cin y la logstica conforman el comn
denominador y a su vez el eje central
en torno del cual girar la discusin
metodolgica. Adems, para efectos
explicativos, se estudiar primeramen-
te el fenmeno de mayor espectro, que
es la globalizacin, seguido del estudio
de la integracin regional, y por ltimo
se analizar a la logstica.
La logstica en esta poca puede
y debe ser considerada en varios as-
pectos. En primer trmino, debemos
hacer una refexin acerca del estado
que guarda el entorno mundial. Da a
da nos enfrentamos a un trmino que
es ciertamente difcil de conceptuar y
manejar: la globalizacin. Todos esta-
mos inmersos en ella de alguna u otra
forma; muy pocos aspectos de nuestra
vida cotidiana se escapan a su espec-
tro. El mbito econmico es talvez el
primero en salir a la vista. La economa
est ntimamente ligada a este fenme-
no, y por ende la industria esta inmersa
en l.
Antes que nada, analizaremos los
conceptos propuestos por los autores
a fn de enfocar debidamente ste vo-
cablo, y de la misma forma sern ex-
plicadas algunas de las causas que
generan este fenmeno.
Se afrma que dentro de la globaliza-
cin existen dos caractersticas nota-
bles y tiles para explicarla. En primer
trmino, tenemos lo que se denomina
espectro de la globalizacin, que tiene
una connotacin espacial y se refere al
mundo entero. En segundo lugar, est
la intensidad, que hace referencia a la
profundizacin o intensifcacin de los
niveles de interaccin, interconexin o
interdependencia entre los factores que
componen la comunidad internacional.
1
Otro concepto no tanto econmico
pero igualmente claro nos la da Ulrich
Berck, quien defende que son los pro-
cesos a travs de los cuales los esta-
dos soberanos estn entrecruzados y
determinados por actores transnacio-
nales con varias pretensiones de poder,
1
Martin K. Welge y Dirk Holt Brge. (1997). Ger-
many. En: John H. Dunning (ed.), Governments,
Globalization and International Business, p. 348
orientaciones, identidades y cadenas
de informacin.
2
El mismo autor expo-
ne que la globalizacin no implica de
modo alguno la existencia de un Es-
tado mundial, y tambin refere que es
una sociedad mundial que no tiene un
Estado mundial o un gobierno a quien
someterse.
3
Frecuentemente se tiende
a relacionar la globalizacin con formas
de gobierno supranacionales o a supo-
ner que su fn primordial es la creacin
de gobiernos mundiales que sometan
a los dems Estados. Sin embargo, la
intensifcacin de las relaciones alre-
dedor del mundo genera el marco ms
concreto para este fenmeno.
Por supuesto, todos los conceptos
anteriormente expuestos tienen su va-
lor y fuerza necesarios segn la pers-
pectiva de sus autores. No obstante,
para poder nosotros conceptualizar
este fenmeno, debemos de tomar
en cuenta no slo los conceptos que
tratan de fjar posibles defniciones. Es
necesario, de la misma forma, analizar
las posturas de los doctrinarios que
han estudiado a fondo el problema en
cuanto a los orgenes o los factores
que causaron la creacin o la intensi-
fcacin del mencionado fenmeno. Lo
anterior debido a que una explicacin
sencilla y abstracta acerca del trmino
globalizacin sera insufciente, pues-
to que no se tendra un acercamiento
objetivo considerada la importancia
del fenmeno. Por tanto, los procesos
2
Ulrich Beck. (2000). What Is Globalization, p. 11.
3
Ibid. pg. 13.
logsticos deben ser adecuados a la
realidad vertiginosa con la que se ha
desarrollado este fenmeno.
Richard G. Lipsey comenta que
la globalizacin obedece a los ms
recientes cambios que ha sufrido la
estructura econmica mundial. Para
confrmar lo anterior, basta con obser-
var el grado de interaccin que tienen
ahora las economas mundiales. La
primera razn que ste autor maneja
es el desarrollo de la tecnologa.
4
Lo
mismo sostienen Welge y Holtbrge,
quienes coinciden en afrmar que los
adelantos tecnolgicos en el transpor-
te, las telecomunicaciones y la tecno-
loga de los medios de comunicacin
se encuentran entre los factores ms
signifcativos que fomentaron y pro-
piciaron la globalizacin.
5
De lo ante-
rior, se desprende el hecho de que si
el concepto de globalizacin es una
forma de ver al mundo en un entorno
general, esta concepcin no sera po-
sible si no existieran los adelantos tec-
nolgicos que faciliten a las unidades
de produccin o a los gobiernos en s,
su interaccin.
Esta aportacin nos lleva a refexio-
nar acerca de la certidumbre de la
existencia del fenmeno en s, ya que
no cabe duda que es una situacin
real que afecta una gran cantidad de
las actividades diarias del ser humano.
4
Richard G. Lipsey. (1997). Globalization and Na-
tional Government Policies: an Economists View.
En: John H. Dunning, op. cit., pp. 73 y 79.
5
Martin K. Welge y Dirk Holt Brge, op. cit., p. 349.
83
Inclusive al decir que el avance tec-
nolgico est entre sus causas funda-
mentales, podemos afrmar que, lejos
de ser un fenmeno provocado por la
tecnologa, ms bien sta lo acenta,
por lo que se deduce su existencia
previa. Este anlisis implica que este
no es un fenmeno nuevo sino que ya
exista en el entorno mundial. Lo que
llama la atencin es la rapidez con la
que se ha propagado tanto el fen-
meno en s como el estudio de sus
diversas implicaciones. Entonces la
tecnologa es uno de los detonadores
principales en la propagacin vertigi-
nosa del fenmeno actualmente anali-
zado, sin embargo no es el nico.
Lipsey apunta que la globalizacin se
debe tambin a la cada del rgimen so-
cialista. A partir de aqul momento, los
pases de la hoy extinta Unin Sovitica
se volcaron hacia la economa de mer-
cado tratando de obtener un lugar en el
nuevo rgimen capitalista y, por ende,
ponerse al corriente de las nuevas for-
mas de manejar su ahora propia eco-
noma. Otra razn que el mismo autor
expone es el cambio de orientacin de
las polticas de desarrollo de los pases
menos favorecidos. stas se tornaron
ms abiertas y francamente enfocadas
al exterior; por tanto, la lgica implica
que los modelos econmicos inter-
vencionistas cayeron, alejando poco a
poco de su orientacin modelos como
el de sustitucin de importaciones o las
polticas que eran hostiles a la llegada
de inversin extranjera directa. Por tan-
to la globalizacin ha hecho imposible
que los mencionados viejos modelos
funcionen.
6
Esta postura engloba una serie de
cuestionamientos. Quiz el ms no-
table entre ellos es la viabilidad del
multicitado fenmeno para generar
desarrollo en las economas de los
pases. Sobre la base del argumen-
to expuesto en el prrafo anterior, la
mayor parte de los pases en vas de
desarrollo ha encontrado en el capita-
lismo una plataforma que sostiene sus
inquietudes para mejorar su situacin
fnanciera. Y respetando los diferen-
tes enfoques que cada Estado da a su
propia persecucin del desarrollo, la
apertura de sus fronteras para el co-
mercio internacional y por ende a
la competencia abierta en el mercado
mundial ha sido una de las opciones
preferidas por muchos gobiernos. Ello
implica una plataforma importante en
el intercambio de bienes y servicios, ya
que encuentran en la globalizacin un
desarrollo sobresaliente.
En este mismo orden de ideas, la
teora centro-periferia brinda un expli-
cacin sobre la globalizacin. Comen-
ta que los pases desarrollados son el
centro donde se manejan gran parte de
las actividades econmicas, y los pa-
ses en desarrollo, que viven cerca de
stos centros, se convierten en la pe-
riferia que sirve de mercado aqullos,
al tiempo que luchan por salir de su
estado de subdesarrollo sobre la base
de esquemas trazados y planeados por
6
Richard G. Lipsey, op. cit. p. 80.
los centros. Tal situacin concuerda
con lo expuesto antes por Lipsey. Ade-
ms plantea Martnez que: El resulta-
do de la globalizacin bajo la estructura
centro-periferia, refuerza la explotacin
mundial de los recursos, medios de
produccin y fuerza de trabajo mun-
diales, [] la distribucin [] del ex-
cedente mundial [es] a travs de los
mercados de bienes y servicios y fnan-
cieros [];
7
por lo que se desprende
que esta teora defende el hecho
de que, en nuestros das, la actividad
humana est ms globalizada o mun-
dializada que nunca, por lo que la logs-
tica asume una importancia vital.
En virtud de las consideraciones
anteriores la evidencia bibliogrfca es
contundente y comprueba la existencia
de este fenmeno, trayendo consigo
sus respectivos cambios y formas de
estudio correspondientes al tema que
nos ocupa. Por lo antes expuesto, se
afrma que la globalizacin es un fen-
meno que responde a las necesidades
de todos y cada uno de los componen-
tes de la sociedad internacional en la
que vivimos. Es un refejo del entorno
sociopoltico mundial que ha dictado las
normas en las que se desenvuelven los
Estados en su comunin diaria. Pero
tambin es importante aclarar que es el
arco refejo que observan tanto los go-
biernos como las empresas y los indivi-
duos, respecto al notable y vertiginoso
7
Jaime Estay, Alicia Girn et al. (coords.).
(1999). La globalizacin de la economa mun-
dial, pp. 60-61.
avance cientfco en materia de comu-
nicaciones y telecomunicaciones que
facilitan este proceso.
Las empresas han sabido aprove-
char la globalizacin para expandir con
mayor rapidez su capacidad econmi-
ca y de produccin, as como tambin
mejorar su competitividad frente a sus
rivales. Sin embargo, el reto que plan-
tea la logstica en el multicitado fen-
meno de globalizacin no es solamente
cmo aprovecharlo sino tambin cmo
optimizarlo.
La regionalizacin tiene que enten-
derse desde su ms bsico inicio, o
sea desde su mbito espacial. Este fe-
nmeno deja ver la existencia de dos
o ms lugares ciertos y determinados,
que tienen intereses econmicos, pol-
ticos o sociales obviamente diferentes
entre s, que tienen como comn deno-
minador alguna forma de discriminacin
de las mercaderas que provienen de
pases extraos o inclusive, entre ellos.
Entonces la accin de integrar lleva
implcita la idea de partes individuales
con las cuales se pretende formar un
todo.
8
Trasladando lo anterior a nuestro
orden de ideas, la integracin supone
la unin de ciertas unidades econmi-
cas o Estados para formar un todo ms
grande. Pero en la consecucin de la
multicitada integracin no slo existen
objetivos meramente econmicos, sino
que tambin se ven involucrados otros
aspectos como el poltico.
8
Carlos A. Guajardo. (1999). Comercio inter-
nacional y globalizacin, p. 39.
85
De lo anteriormente expuesto, se
desprende que en el proceso de inte-
gracin siempre van a ir de la mano
los aspectos polticos y econmicos,
y esto es demostrado en los siguien-
tes conceptos de regionalizacin.
Para Guajardo este concepto signifca
brevemente [] el acoplamiento de
estructuras nacionales.
9
Haciendo
nfasis en que la integracin tiene que
estar apoyada en una base poltica
supranacional o sea en una estrecha
vinculacin poltica entre los Estados
tratantes. Para Arie M. Kacowicz una
regin internacional es: [] un n-
mero limitado de Estados, unidos por
relaciones geogrfcas y por cierto
grado de mutua interdependencia.
10

Por otro lado, Hafz Mirza adapta la
temprana concepcin del FMI a glo-
balizacin para fjar su concepto de
regionalizacin en trminos de zonas
de crecimiento de la siguiente forma:
[] la creciente interdependencia
econmica de pases regionalmente
a travs de la variedad y el volumen
creciente de las transacciones inter-
estatales de bienes y servicios y de
los fujos de capital internacional por
medio de la rpida y amplia difusin
de la tecnologa.
11
En los anteriores conceptos encon-
tramos cierto comn denominador que
9
Ibid., p. 40.
10
Arie M. Kacowicz. (1998). Regionalization,
Globalization, and Nationalism: Convegent,
Divergent or Overlapping?, p. 3.
11
Mirza, Hafiz. (1998). Global Competitive
Strategies in the New World Economy, p. 7.
es la interdependencia econmica en-
tre ciertos pases, y a la vez que stos
Estados deben tener una proximidad
geogrfca e intereses comunes que los
impulsen a buscar una forma comn de
desarrollo. Pero si bien esto lo hemos
enfocado desde un punto de vista ge-
neral, tambin es cierto que gran parte
de los procesos de integracin tienden
a confundirse fcilmente con la globa-
lizacin. No obstante, se afrma cate-
gricamente que son dos procesos o
fenmenos distintos, con naturaleza
diferente; es decir que responden a di-
ferentes causas y razones que tienen
que ser analizadas para evitar confu-
siones posteriores. Veamos pues al-
gunas explicaciones de la integracin
regional y posteriormente la forma en
cmo este proceso se relaciona con la
globalizacin.
Los gobiernos de los Estados tienen
un papel determinante para que se
realice un proceso de integracin. La
idea del intergubernamentalismo libe-
ral de Andrew Moravsick
12
explica dos
estadios de aproximacin para cerrar
las grandes decisiones en la historia
de la comunidad europea. El primero
de ellos es el hecho de que las pre-
ferencias nacionales se determinan
primeramente por medio de la interde-
pendencia econmica que tengan los
sujetos interesados en la integracin;
mientras que en segundo plano, tales
preferencias nacionales se concretan
12
Walter Mattli. (1999). The Logic of Regional
Integration: Europe and Beyond, p. 30.
con las negociaciones que llevan a
cabo los gobiernos de los Estados inte-
resados, quienes preocupados por los
altos costos de transaccin que tiene
la citada interdependencia en sus pa-
ses deciden apoyar las expectativas
de sus representados. Esta teora es
una evolucin del intergubernamenta-
lismo
13
que afrma que la integracin
se logra por la serie de negociaciones
que tienen los gobiernos de los Esta-
dos entre s, y que a su vez tienen el
objetivo de ver quin lidera la regin,
explicando que los Estados ms pe-
queos tienen muy poca capacidad de
negociacin.
Por su parte, Carlos A. Guajardo
aduce que la integracin es todo un
proceso cuya dimensin rebasa el sen-
tido gramatical del vocablo, y manifesta
que en la sistematizacin doctrinaria se
aceptan generalmente cinco estadios
que son: el rea de preferencia arance-
laria, el rea de libre comercio, la unin
aduanera, el mercado comn, la unin
econmica y la unin poltica.
14
Para ex-
plicar someramente las dos primeras,
diremos que son los primeros pasos
que sigue el proceso de regionalizacin.
En la primera, slo se reducen los gra-
vmenes a las importaciones entre los
integrantes del rea, mientras que en el
segundo nivel se eliminan todos y cada
uno de ellos; sin embargo, se recono-
ce a las partes la libertad de mantener
unilateralmente sus restricciones en
13
Ibid., p. 28.
14
Carlos A. Guajardo, op. cit., pp. 42-45.
cuanto a las importaciones con ter-
ceros pases. Por tanto, podemos ver
cmo gradualmente se va concretando
o integrando una regin, por supues-
to sobre la base de las disposiciones
y voluntad que tengan los Estados tra-
tantes, segn la mencionada teora de
Moravsick.
Otra etapa importante para efec-
tos de explicar la regionalizacin es la
de uniones aduaneras, la cual busca
entender la generacin de la riqueza
como implicacin de la regionalizacin
en trminos de creacin del comercio
y su diversifcacin. Las uniones adua-
neras representan uno nivel ms altos
en la unifcacin de mercados regiona-
les. Sin embargo, esto implica que las
partes renuncian a hacer ms cambios
unilaterales en sus aranceles y tarifas
para el exterior o terceros pases. Por
tanto, tienen que acordar la elevacin o
exencin de impuestos con respecto a
los Estados no integrados, tanto en las
importaciones como en las exportacio-
nes.
15
As, en el mercado comn ya hay
un libre movimiento de los factores de
produccin con su respectivo esfuerzo
macroeconmico, puesto que se adop-
ta una poltica comercial comn para
todos los integrantes del rea.
16
El siguiente nivel de integracin es
el rea de moneda ptima, tambin co-
nocida como unin econmica, que im-
plica que se han unifcado los criterios

15
Walter Ingo y Areskoug, Kaj. (1981). International
Economics, p. 219.
16
Carlos A. Guajardo, op. cit., p. 45.
87
de polticas fscales, monetarias y so-
cioeconmicas. En este estadio se
adopta una moneda nica, como su-
cede actualmente con la moneda que
circula en la Unin Europea, el Euro,
aunque no es el nico caso; tambin
encontramos este tipo de unin e in-
cluso anterior en el Benelux, o unin
entre Holanda Blgica y Luxemburgo.
17
Finalmente, la unin poltica presu-
pone la integracin en un nivel suprana-
cional, ya que es en este punto cumbre
en la regionalizacin cuando aparecen
instituciones comunes que dirigen en
cierta medida los destinos no slo de
un pas sino de todo el bloque regional.
El ejemplo ms notable lo encontramos
en la Unin Europea, aunque se debe
decir que no todas sus instituciones
tienen carcter supranacional, pero si
lo tienen algunas como el Parlamento
Europeo y el Tribunal de Justicia, pues-
to que sus decisiones tienen efecto
en todo el territorio que comprende la
Unin.
Como hemos anotado antes, la lnea
que divide a la integracin regional de
la globalizacin es, a simple vista, muy
delgada. Considerado el espacio limita-
do que puede abarcar este debate, se
resaltarn slo tres aspectos sobresa-
lientes en dicha relacin. Kacowicz hace
una aportacin interesante acerca de
este tema, indicando que no solamen-
te se vinculan de una forma, sino que
en su desenvolvimiento independiente
crean distintas relaciones. As pues,
17
dem.
sostiene que puede tener tres distintas
direcciones a saber. Indica que la pri-
mera consideracin es que funcionen
como complemento una de otra, como
respuesta entre s, o como procesos
paralelos que no tienen contacto.
18
En el mismo orden de ideas, este au-
tor argumenta que ambos fenmenos
pueden fusionarse, de tal suerte que la
unin que se haga con ellos logre obje-
tivos ms claros y contundentes que en
el caso de que se mantengan separa-
dos. Por tanto, este autor establece que
se entrelazan para generar una produc-
tividad mayor, en mejores condiciones.
En otras palabras, tanto los Estados
como las empresas pueden servirse de
estos fenmenos para alcanzar sus me-
tas rpidamente, sin que la opcin por
uno excluya necesariamente la posibi-
lidad de la obtener benefcios del otro.
Sin embargo, tambin explica que la
regionalizacin bien puede darse como
respuesta al espectro generado por la
globalizacin. Al respecto, aduce que el
alcance mismo de la globalizacin tiene
ciertas reglas amorfas, no democrticas
e inexorables a las cuales se tienen que
enfrentar las empresas o los Estados
de forma ineludible.
19
Entonces, la agrupacin de estos
entes para conformar una regin es
una forma de respuesta ante los cam-
bios polticos, sociales y econmicos
que trae consigo el proceso de globa-
lizacin. Lo anterior por la ausencia de
18
Arie M. Kacowicz, op. cit., pp. 6-7.
19
Ibid. p. 7.
reglas que conlleva la globalizacin
misma. Por tanto, al tiempo que la glo-
balizacin y la regionalizacin hacen
su trabajo, la logstica cobra mayor im-
portancia debido a que la asociacin
de pases en trminos globales y regio-
nales implica la demanda en la efcien-
cia de los procesos logsticos. El tercer
punto es que ambos procesos son
paralelos, o sea que no tienen una re-
lacin objetiva. Esta hiptesis supone
que ambos fenmenos se desarrollan
libremente, sin que el espectro de uno
estorbe al otro. Sin embargo, ambos
procesos ayudan desde sus respecti-
vos alcances al desempeo econmi-
co y de seguridad de los involucrados
en ellos, y tienen como punto de unin
o enlace a los actores, pero sus pro-
pias limitaciones impedirn que haya
contacto entre ambos fenmenos.
Por lo antes expuesto, nos damos
cuenta de que la integracin regional
es un fenmeno que cuenta con una
personalidad propia que lo distingue de
la globalizacin. La logstica es a su vez
una herramienta sumamente til para
la empresa que la sepa esgrimir.Todo
esto conforma un proceso al cual se
enfrentan los Estados o las empresas,
tendiente al mejoramiento de sus pro-
pias condiciones de existencia. Es, por
tanto, una consideracin necesaria en
el desarrollo de la presente investiga-
cin, ya que demuestra que el comn
denominador en esto son las empresas
y cmo hacen efciente sus proyectos.
stas, juntamente con los gobiernos de
los Estados tratantes, los mercados y
dems actores, desean que sus pro-
ducciones trascienden la frontera de
sus pases por diversos motivos.
Sin temor a equivocarse, todas las
empresas que se adentran en el mun-
do de las exportaciones o importacio-
nes deben manejar efcientemente la
logstica. Las empresas transnaciona-
les son, sin lugar a dudas, quienes tie-
nen a la mano un mejor manejo de este
tema, lo que las convierte en algunas
de las ms importantes del mundo. Ta-
les son los casos de la General Motors
Company y la Ford Motor Company,
catalogadas por la UNCTAD en 2005
como la segunda y cuarta ms impor-
tantes en el cuanto a ventas en el m-
bito mundial.
20
Hacemos la aclaracin
que stas no son las nicas empresas
automotrices transnacionales, ya que
tambin se encuentran, en lugares in-
feriores, otras empresas como Toyota,
Daimler-Chrysler, FIAT o Volkswagen.
Lo cual nos lleva a observar que, en
el rubro de exportaciones e importa-
ciones, no solamente se trata de un
conjunto de empresas transnaciona-
les exitosas, sino que tambin realizan
una importante actividad en el despla-
zamiento de bienes en el mundo.
Puede decirse que la logstica signi-
fca brindar a los consumidores bienes
y servicios de acuerdo con sus necesi-
dades y requerimientos de la manera
ms efciente posible. Entregar los pro-
ductos correctos en el lugar correcto,
20
UNCTAD. (2005). World Investment Report 2005.
Cross-border Mergers and Acquisitions and Deve-
lopment.
89
en el tiempo correcto y en las condicio-
nes deseadas. As los consumidores
se ven benefciados al mismo tiempo
que la empresa obtiene benefcios.
La logstica es la parte de la cadena
de suministro que planea, implementa
y controla el efciente, efectivo fujo y
almacenamiento de bienes y servicios
y la informacin relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de con-
sumo con la fnalidad de satisfacer los
requerimientos del cliente.
21
Las actividades relacionadas que
se referen a la administracin de la
logstica varan de organizacin en or-
ganizacin y se adecua al espacio y la
importancia que esta le de.
Para el profesor Ronald H. Ballou, la
logstica es todo movimiento y almace-
namiento que facilite el fujo de produc-
tos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo,
as como los fujos de informacin que
ponen el movimiento en marcha, con
el fn de dar los niveles adecuados de
servicio al consumidor a un coste ra-
zonable.
22
Otra acepcin, utilizada por la Asocia-
cin Francesa de Logstica (ASLOG), la
defne como el conjunto de actividades
que tienen por objeto colocar al mni-
mo costo una cantidad determinada de
producto en el lugar y momento que es
demandada.
21
James Stock y Douglas Lambert. (1998). Strate-
gic Logistics Management, p. 57..
22
Ronald Ballou. (1999). Logstica bsica para los
negocios, p. 46.
Segn la CLM (Council of Logistic
Management) la Logstica es aque-
lla parte del proceso de la Cadena de
Abastecimientos que planifca, imple-
menta y controla el fujo hacia atrs y
adelante y el almacenamiento efcaz
y efciente de los bienes, servicios e in-
formacin relacionada desde el punto
de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimien-
tos de los consumidores.
Ahora bien, una vez que hemos es-
tablecido y conceptualizado doctrinal-
mente a la logstica, procederemos a
entender algunas teoras que la com-
plementan. Debido al enfoque analtico
de este trabajo, que es la insercin de
la logstica en el comercio internacio-
nal, analizaremos tambin las teoras
del comercio integradoras per se de
los procesos de administracin de la
logstica en las empresas.
La teora de la ventaja competitiva
se relaciona con el desplazamiento
de las mercaderas en una regin del
mundo o a nivel global, segn lo referi-
do en el marco terico que estamos in-
tegrando.
23
Esta teora ilustra el hecho
de que todas las empresas enfrentan
la existencia de uno o varios rivales
contra los que compiten con los mis-
mos o similares productos o servicios.
As, la internacionalizacin de las em-
presas se debe al deseo de aumentar
sus ventajas en comparacin con sus
23
Robert Grosse y Duane Kujawa (1992). Internatio-
nal Business: Theory and Managerial Applications,
pp. 36-37 y 106-108.
competidoras. De tal forma que, cuan-
do salen a ofrecer sus productos o ser-
vicios en exportacin, van en busca de
situaciones de ventaja, como puede
ser el trato que la empresa reciba en el
extranjero, el acceso a mejor ambiente
fscal, estmulos del gobierno a su ac-
tividad, tener al alcance cierto tipo de
materia prima o incluso fomentar las
economas de escala para su propio
cuerpo industrial; adems pueden, de
esta manera, acceder a mercados que
sus competidores no tienen cautivos.
Lo anterior nos indica que, mientras
manejen con efciencia y efcacia los
procesos logsticos, estarn en condi-
ciones de ventaja frente a sus compe-
tidores. La ventaja logstica, es decir
contar con un proceso ptimo de opera-
ciones de desplazamiento de mercan-
cas, brindar a la empresa interesada
condiciones que pueden hacer que su
cliente los prefera frente a otras ofer-
tas procedentes de otras empresas.
Otra teora muy til que refuerza por
qu las empresas deben tomar en
cuenta el tema referido es la de la di-
visin internacional del trabajo. A decir
de Stephen Hymer, existe una tenden-
cia en la evolucin de la produccin en
las economas desarrolladas que lleva
a las empresas a salir de las fronteras
en busca de mercados ms amplios.
24

Esto es normal si nos detenemos a pen-
sar en que, para aumentar el margen
de ganancia de la produccin, se deben
reducir la inversin y los tiempos
24
Peter Dickens, op. cit., pp. 122-124.
en que se lleva a cabo una negocia-
cin exitosa. Esto signifca que de esta
forma se minimizan los costos de pro-
duccin, se reducen los tiempos de
desplazamiento, y as se maximiza la
ganancia. Por tanto, en la bsqueda de
hacer efciente la produccin y la entre-
ga de los productos en el contexto en
que opera la industria, esta efciencias
no debe ser buscada solamente en uno
de los polos de la compra-venta sino
en ambos; por lo que la administracin
de la logstica es una responsabilidad
compartida.
Conclusiones
Tanto en las anteriores teoras como en
la bibliografa analizada nos encontra-
mos con puntos de unin que demues-
tran que el comercio internacional se
desenvuelve en muchas reas. Tanto
la globalizacin como la regionaliza-
cin determinan situaciones que permi-
te y demandan desplazar mercaderas
por todo el mundo. As pues, para rea-
lizar esta actividad, la logstica cobra
una importancia vital, pues entre los
motivos principales que se persiguen
se encuentra la reduccin de costos
tanto de produccin como de transac-
cin. Esto es importante al considerar
que al reducirse los costos, por ejem-
plo de transporte y embalaje, las ga-
nancias aumentan.
Nuestros tres temas centrales son
elementos que, aunque tienen carcter
individual, se encuentran ntimamente
91
vinculados. La logstica no es per se un
fenmeno que conlleve a la globaliza-
cin o a la regionalizacin; sin embar-
go, su desempeo cobra importancia
cuando se la concibe en relacin con
los dos fenmenos explicados. Con-
viene anotar que, mientras los tericos
conceptualizan a la globalizacin y a
la regionalizacin como fenmenos,
la logstica es referida como una tcni-
ca. Es pues una diferencia grande que
para trminos explicativos debemos
tomar en cuenta.
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Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. rhector1953@hotmail.com
LA UNIVERSIDAD COMO ORGANIZACIN:
UNA MIRADA DESDE
EL CONOCIMIENTO METAFRICO
Pablo Snchez Lpez, Hctor Rosas Lezama,
Guillermo Carrasco Rivas
Resumen
En este ensayo se analizan las fortalezas y las debilidades de la metfora derivadas de
su empleo en los estudios organizacionales de la universidad; desde esta perspectiva
asumida destacamos: la universidad como una mquina, la universidad como organis-
mo, la universidad como cultura, la universidad como sistema poltico y la universidad
como un sistema neurtico. La metfora nos adentra en el mundo subjetivo de los
sujetos y nos revela un modo de pensar y un modo de ver que traspasa el cmo
comprendemos nuestro mundo en general. Morgan (1998), en su libro Imgenes de
la organizacin, utiliza la metfora para ver y comprender a las organizaciones de un
modo distinto. Por ejemplo, l presenta las siguientes metforas sobre la organizacin:
mquina, organismo, cerebro, cultura, sistemas polticos, crceles psquicas, cambio
y transformacin e instrumentos de dominacin. En la literatura sobre organizaciones
en general y educativas en particular, encontramos otras metforas, como por ejemplo:
anarquas organizadas (Cohen, March y Olsen, 1972), sistema de smbolos y cdi-
gos (Foucault, 1976), organismos sociales o small society (Waller, 1961), sistemas
de comportamientos (Bates y Murray, 1981), artefactos culturales (Greenfeld, 1978),
organizaciones inteligentes (Senge, 1995), institucin hbrida (Hunter, 1998), comuni-
dades (Sergiovanni, 1994), comunidades deliberativas (Strike, 1993), campos de lucha
(Ball, 1989), entre muchas otras.
Palabras claves: Organizacin, Universidad Pblica, Metfora: mquina, organismo,
cultura, sistema poltico y sistema neurtico.
La universidad como organizacin: una mirada desde el conocimiento metafrico
93
Abstract
This paper analyzes the strengths and and weaknesses of the metaphor derived from its
use in the university organizational studies; from that perspective, we may highlight: the
university as a machine, as an organism, as culture, as a political system and as a neuro-
tic system. The metaphore takes us deeper in the subjective word of individuals and re-
veals a way of thinking and a way of seeing that goes beyond the how we understand
our world in general. Morgan (1998), in his book Images of the organization, uses such
metaphore to see and understand an organization from a distinct perspective. For instan-
ce, he introduces the following metaphores about the organization concept: machine, or-
ganism, brain, culture, political systems, psychic prisons, change and transformation and
instruments of domination. Regarding litterature about organizations in general and edu-
cational organizations in particular, other metaphors can be found, as for example: orga-
nized anarchies, (Cohen, March y Olsen, 1972), system of symbols and codes (Foucault,
1976), social organisms or small society (Waller, 1961), systems of behaviors (Bates
y Murray, 1981), cultural artefacts (Greenfeld, 1978), intelligent organizations (Senge,
1995), hybrid institution (Hunter, 1998), communities (Sergiovanni, 1994), deliberative
communities (Strike, 1993), batlle ground (Ball, 1989) among others.
Key words: Organization, Public University, Metaphor: machine body, culture, political
system and neurotic system.
Introduccin
En este trabajo se destaca, en primer
trmino, un esfuerzo de aproximacin
desde la perspectiva de la teora de la
organizacin; para ello, se establece
un marco general de interpretacin uti-
lizando la categora de organizacin,
que permite dar especifcidad a la na-
turaleza de la metfora organizacional.
Posteriormente, se realiza una descrip-
cin breve del mbito especfco de la
universidad, como organizacin en don-
de se ha desarrollado tambin un cuer-
po de teora, con el que han intentado
interpretarla desde distintas posiciones
y ejes tericos. Enseguida se formulan
cinco hiptesis de interpretacin sobre
la aplicacin de las metforas de la
organizacin para analizar las fortale-
zas y las debilidades de la metfora
derivadas de su empleo en los estu-
dios organizacionales de la universi-
dad; desde esta perspectiva asumida
destacamos: la universidad como una
mquina, la universidad como organis-
mo, la universidad como cultura, la
universidad como sistema poltico y
la universidad como un sistema neur-
tico, realizando esfuerzos de interpreta-
cin sobre resultados y consecuencias
de su aplicacin en las universidades.
Por ltimo, se presentan algunas con-
sideraciones que precisan tendencias
y retos futuros. La restructuracin, en
su carcter paradigmtico, se reconoce
Pablo Snchez Lpez, Hctor Rosas Lezama, Guillermo Carrasco Rivas
y realiza en funcin de los supuestos y
visiones asociados a cada una de las
metforas seleccionadas, y los signif-
cados asociados a cada una de ellas.
Sostengo la hiptesis de que para cada
metfora, la relacin entre las caracte-
rsticas y los elementos de la restructu-
racin produce diferentes signifcados
privilegiados. Ahora bien, los criterios
selectivos de la paradigmtica universi-
taria describen cambios en el momento
en que entran al plano de la combina-
cin o sintagmtica institucional. En
este ltimo punto, los procesos entran
a la escena de acuerdo con los princi-
pios con los que se ponen en juego las
caractersticas del sistema y la accin
social.
1. Breve excurso terico de la
organizacin
Para entender la transformacin de la
organizacin, es necesario establecer
una defnicin mnima como punto de
partida para los desarrollos tericos y
los anlisis empricos. Se trata de de-
fnir las caractersticas fundamentales
que adquieren de manera particular la
organizacin y las metforas.
En el vasto campo conformado por
la teora organizativa, es posible re-
conocer una cantidad enorme de de-
fniciones que corren al parejo de los
supuestos y los intereses de los inves-
tigadores.
1
1
Amitai Etzione (1986) seala que el problema para
la perspectiva organizativa, es pensar a las agrupa-
ciones humanas tan racionales como sea posible y
al mismo tiempo producir el mnimo de efectos in-
deseables y el mximo de satisfaccin, aunque las
organizaciones no son lo autnomas que parecen,
puesto que la legitimidad de sus fines se encuentra
sobre determinada por las seales y apoyo de la
sociedad en las que estas se sumergen. El mismo
autor nos recuerda, citando a Parsons, que las
organizaciones son aquellas unidades sociales (o
agrupaciones humanas, excluidas tribus, clases,
grupos tnicos, grupos de amigos y familias) deli-
beradamente construidas o reconstruidas para al-
canzar fines especficos (citado por Etzione, 1986,
pp.4-5). Entre sus caractersticas se encuentran las
de que 1) la divisin del trabajo, el poder y la res-
ponsabilidad no son causales sino planeadas; 2) se
observa la presencia de uno o ms centros de po-
der, que controlan los esfuerzos concertados de la
organizacin y los dirigen hacia sus fines; tales cen-
tros revisan estructura y resultados para reformar la
organizacin hacia la eficiencia, y 3) la posibilidad
de substitucin, traslado o promocin de personal:
las organizaciones tanto como los individuos son,
en la sociedad, formalmente responsables por sus
acciones. Son igualmente factores de cambio o es-
tancamiento social; son, por ejemplo, capaces de
transformar a los miembros de una organizacin
voluntaria en agentes polticos movilizables (Hall,
1996).
De acuerdo con Perrow (1984), las organizacio-
nes como procesadoras de personas , tienen un
potencial enorme para cambiar o afectar las vidas
de quienes entran en contacto con ellas, por lo que
una organizacin puede ser un espacio de realiza-
cin o de frustracin para todo individuo. Con un en-
foque mucho ms instrumental se afirma que una
organizacin implica actividades estructurales e
integradas, es decir, individuos que trabajan juntos
o cooperan en relaciones de interdependencia. Lo
anterior supone un sistema social e interrelaciones
ms o menos constantes. Por lo anterior supone un
sistema social e interrelaciones ms o menos cons-
tantes. As, se puede considerar que las organiza-
ciones consisten: 1) arreglos orientados a una meta,
individuos con un propsito, 2) sistemas psicosocia-
les, individuos que trabajan en grupos, 3) sistemas
95
As es como encontramos concep-
tos que explican a la organizacin
como sistemas de actividades o fuer-
zas conscientemente coordinadas de
dos o ms personas; como comuni-
dades naturales sujetas a las mismas
clases de infuencia y presiones; como
un sistema de relaciones entre per-
sonas dotadas de cierta cultura; como
complejo diseo de comunicaciones y
dems relaciones existentes dentro de
un grupo de seres humanos; como un
sistema estable y coordinado de relacio-
nes entre funciones; como un producto
cultural, una agencia independiente,
una estructura en accin a lo largo del
tiempo, un sistema de funciones din-
micas, un sistema de procesamientos,
una estructura de subgrupos o un grupo
con entidad sociobiolgica, entre otros.
Ante una lista de defniciones que pa-
rece interminable, conviene establecer
un criterio mnimo que nos permita reco-
nocer a la organizacin, independiente
de sus connotaciones especfcas, en el
contexto amplio de los procesos y las
relaciones sociales, por considerar que
en stos reside buena parte de su fun-
damentacin y dinmica de desarrollo.
En estos trminos, nuestro concepto
de organizacin se construye sobre un
fundamento sociolgico que le da senti-
do y signifcacin.
La organizacin no es un concepto
o fenmeno de expresin de una agru-
tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos
y tcnicas, y 4) una integracin de actividades es-
tructuradas, individuos que trabajan juntos en rela-
ciones estructuradas (Kast y Rosenzweig, p. 5).
pacin espontnea, ni es obra pura
de la imaginacin y la voluntad de los
sujetos sociales. La organizacin es
antes que otra cosa producto de
un complejo proceso de interaccin
social en el que la accin humana se
enfrenta permanentemente a diversas
situaciones donde entran en juego las
necesidades, las oportunidades, las ca-
pacidades y las realizaciones de los
sujetos. Se trata de circunstancias que
pueden ser atravesadas por diferentes
contradicciones y por la convergencia
de ideales y expectativas que pasan
por la valoracin, la discusin, la re-
fexin, la lucha y la decisin de dife-
rentes expresiones sociolgicas que
dejan traslucir un determinado nivel de
funcionamiento de las estructuras, as
como la articulacin, el desgajamiento
o la integracin de individuos, grupos
y redes sociales. En consecuencia, re-
sulta pertinente presuponer, como base
del fenmeno organizativo, una espe-
cie de sustrato sociolgico compuesto
de distintos elementos humanos y ma-
teriales que se relacionan en el marco
de interacciones (con un determinado
nivel de ordenamiento) que son produc-
to de una historicidad caracterizada por
formas de confrontacin, cooperacin o
competencias sociales.
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sta es la enseanza que nos deja la teora social
cuando se usa para pensar a las organizaciones.
Desde Tnnies con su diferenciacin entre comuni-
dad y sociedad, Durckheim con su dicotoma entre
solidaridad mecnica y solidaridad orgnica, Weber
con su anlisis respecto de los procesos de racio-
nalizacin y emergencia de la burocracia, Marx con
la cuestin de la denominacin del capital sobre el
Podemos suponer, analticamente,
que lo que subyace en el fenmeno or-
ganizativo es la independencia social
compleja de la vida humana: las inte-
racciones simples que derivan de los
acuerdos recprocos y simtricos entre
individuos o grupos, las redes comple-
jas de relaciones sociales asimtricas y
heterogneas inmersas en lgicas de
dominacin y poder, al igual que los fe-
nmenos de emergencia que ataen a
las consecuencias no previstas de las
acciones sociales, conforman ese ba-
samento que da sentido y orientacin a
las organizaciones. Si como se apun-
taba antes pudisemos traducir esta
interdependencia social compleja en
un sector determinado de articulacin
entre las necesidades, las oportunida-
des, las capacidades y las realizaciones
sociales, es claro que la organizacin
sera el producto de un ciertos tipos
de discusin y accin sociales acerca
de las contradicciones reales o poten-
ciales entre esas categoras defnidas
por ideologas, creencias, tradiciones,
mitos, conocimiento o conciencia sobre
sus orgenes y consecuencias, predo-
minantes en un momento y un espacio
determinados de la evolucin social.
trabajo, hasta autores como Dahatendorf con la di-
ferencia que establece entre propiedad y control de
los medios de produccin, Touraine con su sistema
de accin histrica y la recuperacin de la incons-
titucionalidad, Habermas con la distincin entre sis-
tema y mundo de vida y Lhumann con su propuesta
sistemtica de la decisin, entre otros, son ejemplos
relevantes donde el problema organizativo se discu-
te en trminos amplios de teora social y sus impli-
caciones en la sociedad en su conjunto.
As entonces, la organizacin puede
entenderse como una toma de posi-
cin que algn sujeto social sea ste
individuo, grupo o movimiento reali-
za para resolver un estado especfco
de contradiccin social o para dar res-
puesta a un conjunto de expectativas
sociales. Esta toma de posicin plan-
tea evidentemente un proyecto (como
visin anticipada de futuro de una rea-
lidad vivida, sentida o construida que
se desea transformar o modifcar) en
el que se plasman un conjunto de f-
nalidades, as como la creacin de los
medios considerados necesarios para
cumplirlas. Al ser la organizacin un
proyecto social que emerge en el cen-
tro de un nivel determinado de conver-
gencia o tensin entre el conjunto de
necesidades, oportunidades, capaci-
dades y realizaciones sociales, cons-
tituye una opcin de racionalidad con
tres objetivos fundamentales: a) es-
tablecer nuevos vnculos y relaciones
sociales entre sujetos, y entre stos y
los objetos; b) defnir una nueva orien-
tacin de tales relaciones, y c) crear
un marco de justifcacin de las fna-
lidades que persigue y los medios que
necesita para lograrlas.
2. La organizacin universitaria y
sus signifcados
En el mbito especfco de las univer-
sidades, se ha desarrollado tambin
un cuerpo de teora vinculada de una
u otra forma a las discusiones de los
97
anteriores programas de investigacin,
que han intentado interpretarla desde
distintas posiciones y ejes tericos. En
el seno de esa discusin, se han desa-
rrollado algunas propuestas de anlisis
organizativo de las universidades, orien-
tadas por distintos modelos, a saber:
a) el modelo burocrtico, que enfatiza
que la universidad es una organizacin
compleja, con dependencia del Estado
y con relaciones burocrticas de auto-
ridad, jerarqua formal, canales de co-
municacin, reglas y polticas formales,
a lo que se agregan sistemas racional-
normativos para la toma de decisiones
(Porter, 1988); b) el modelo colegiado
que destaca la necesidad de participa-
cin de toda la comunidad en la toma de
decisiones especialmente de profe-
sores e investigadores, y seala la di-
ferencia entre la competencia ofcial por
un puesto burocrtico y la competencia
profesional y tcnica para desempear
determinado trabajo; c) el modelo pol-
tico, que se caracteriza por la analoga
que establece entre la universidad y los
sistemas polticos, donde es posible
identifcar grupos de presin, dinmicas
institucionales y confictos (Castrejn,
1982; Hirsch, 1992). Han sido tambin
comunes los esfuerzos de estudio orga-
nizativo de las universidades en el mar-
co del diseo de estructuras matriciales
y orgnicas, as como de sistemas de
planeacin y gestin estratgica (Mintz-
berg, 1989; UDUAL, 1995).
Mas all de los parmetros de la teo-
ra clsica de las organizaciones y de
la racionalidad en el proceso de toma
de decisiones, se han desarrollado ver-
tientes analticas alternativas que de
acuerdo con Willian Tyler (1996)
defnen una matriz posweriana de in-
dagacin y anlisis en el estudio de las
universidades, por lo que se busca en-
tenderlas e interpretarlas al abrigo de
tres categoras centrales: anarquas
organizadas, sistemas fojamente aco-
pladas y mitos racionalizados.
Despus de que Cohen y March
(1974) debatieron con la teora conven-
cional de la organizacin, con una seria
impugnacin a su esquema tcnico-
instrumental, fue posible hablar de las
universidades como anarquas organi-
zadas. As se rescataron caractersti-
cas fundamentales de la organizacin
universitaria, a saber: organizaciones
con ordenes convencionales; espacios
preponderantes de accin simblica;
organizaciones dbilmente articuladas,
organizaciones que no son slo jerar-
quas sino tambin sistemas polticos
con intensos confictos de intereses;
organizaciones ambiguas, confusas y
complejas, y organizaciones con me-
tas abstractas y convertibles. Bajo la
perspectiva del proceso de toma de
decisiones, lo mismos autores recurrie-
ron al modelo del bote de basura para
evidenciar el carcter azaroso e inde-
terminado con que se expresa en las
universidades: en stas, la ambige-
dad y la laxitud parecen ser la norma, y
los problemas adquieren vida propia, al
igual que las soluciones que se toman
para resolverlos, debido a las comple-
jas relaciones entre participantes que
diluyen, transforman o anulan las diver-
sas acciones individuales, convirtiendo
el proceso decisorio, ms que un acto
de racionalidad lineal, mecnico y ef-
ciente, en un espacio de negociacin
poltica en ambientes dominados por la
contingencias y la espontaneidad (Del
Castillo, 1996).
Para dar cuenta de la ambigedad
organizativa de las universidades, que
se expresan en la falta de coordina-
cin entre las actividades y los objeti-
vos de los individuos, y en la existencia
de mltiples mbitos de inters y de
jurisdiccin que se sobreponen desor-
denadamente en los complejos proce-
sos de toma de decisiones, Karl Weick
(1979) propuso la categora de sistema
fojamente acoplado para dar nombre a
la desconexin entre la estructura y la
actividad tcnica, y sus efectos en las
universidades. En opinin de Weick, el
dbil acoplamiento de la organizacin
universitaria obedece a la falta de su-
pervisin y control de las actividades de
la enseanza o de sus resultados, que
subsumen en muchas ocasiones en los
mecanismos informales al valorar la
efectividad alcanzada en diversas ta-
reas, como lo refeja el peso que tienen
los profesores y los acadmicos en el
control y la decisin de sus funciones.
Pero el desacoplamiento tambin se
manifesta en la identidad y la especif-
cidad que tienen ciertas unidades de la
universidad por encima de su interde-
pendencia regular, asunto que genera
realidades altamente diferenciadas: ac-
tores y segmentos de la organizacin
que se adaptan a los cambios provo-
cados por el contexto no generan ne-
cesariamente efectos en otros sectores
y segmentos, situacin que, a pesar
de difcultar la difusin de una innova-
cin particular, evita la ruptura general
del conjunto de la organizacin. Weick
reconoce en estas caractersticas las
ventajas de la articulacin fexible, y
considera los riesgos de que se reduz-
ca la fuerza de ajuste del sistema, por lo
que estima fundamental asociarla con
un campo simblico de control, pues-
to que en la gestin simblica puede
radicar la capacidad de mantener uni-
do al sistema. En este sentido, Weick
distingue entre smbolos y objetivos:
los primeros dicen a las personas por
qu hacen las cosas, en tanto que los
segundos indican en qu medida las
hacen bien (Tyler, 1986). Para la uni-
versidad, el espacio simblico y cultural
resulta ser de capital importancia para
regular su fuerza de ajuste y mantener
un eje de control fundamental, ajeno
quiz a los espacios formalizados de
decisin, con lo cual se abre un nuevo
campo terico de indagacin y anlisis
para las organizaciones acadmicas.
Al retomar el carcter de la legitimi-
dad del modelo terico Weberiano, Me-
yer y Romn (1983) advierten que las
universidades como toda organiza-
cin acadmica son expresiones de
mitos racionalizados que se manifes-
tan en forma ceremonial y ritualizada.
De ah que su propia constitucin legal
y burocrtica no sea el efecto de una
integracin estructural, ni del control y
99
la coordinacin de sus actividades ru-
tinarias de enseanza y aprendizaje,
sino el refejo de reglas, entendimientos
y signifcados ligados a las estructuras
sociales institucionalizadas. Evaluadas
ms por sus formas que por sus resul-
tados, las universidades se desarrollan
a travs de clasifcaciones rituales que
son refejo de poderosas reglas institu-
cionales que operan como mitos muy
racionalizados.
Junto a este tipo de anlisis, existen
trabajos histricos que consideran a la
organizacin universitaria, ms que en
sus estructuras y procesos internos,
en funcin de los cambios en los con-
textos sociales y polticos, particular-
mente por las presiones asociadas al
crecimiento de la demanda social y la
actitud del Estado y sus modalidades de
intervencin frente a las universidades.
As, estudios histricos comparados
de carcter mundial han rastreado el
comportamiento de los grandes mode-
los institucionales de universidad en di-
ferentes pases, que dependen de los
cambios principales en la reestructu-
racin de los sistemas en temas como
fnanciamiento, y formas de gestin ins-
titucional y de evaluacin (Neave y Van
Vught, 1994).
3. Las metforas de la organiza-
cin universitaria: cinco hiptesis
de interpretacin
El estudio de las universidades, como
organizaciones, encuentra en la me-
tfora un terreno frtil para tener la
variedad de lecturas tericas y emp-
ricamente posibles que realizan los
agentes en sus posiciones, disposicio-
nes y tomas de posicin establecidos.
Durante las ltimas dos dcadas,
las organizaciones han sido estudiadas
empleando metforas, como un enfo-
que cuyas caractersticas posibilitan un
acercamiento que complementa el cl-
sico mtodo hipottico-deductivo. En
este sentido, la obra de Gareth Morgan
Imgenes de la organizacin gener
a mediados de la dcada de 1980
toda una corriente de estudio de las
metforas como forma de conocimiento
para la comprensin de las organizacio-
nes. As, la metfora del cajn de are-
na, empleada por Perrow (1984) para
representar los trabajos de los inves-
tigadores en el campo de los estudios
organizacionales, result reveladora del
estilo y la forma de investigacin de los
estudiosos de las organizaciones. En
esta metfora, los investigadores de la
organizacin se dedican a formular sus
propias teoras asemejndose a los ni-
os que juegan a construir castillos de
arena cada uno por su lado, detenin-
dose de vez en cuando slo para obser-
var y buscar destruir a base de crticas
el castillo de arena de quien est a su
lado, regresando nuevamente a conti-
nuar con la construccin y el desarrollo,
en mayor escala cada vez, de su propio
castillo.
La contribucin del enfoque meta-
frico a la teora de la organizacin ha
sido a travs de metforas que enfocan
algunos aspectos y formas de funciona-
miento de la organizacin. As, las or-
ganizaciones han sido descritas como
mquinas y organismos (Burns y Sta-
lKer, 1961), botes de basura (Cohen et
al., 1972), iceberg (Selfridge y SoKoliK,
1975), tiendas de campaa (Herdberg
et al., 1976), textos (Mangham, 1978),
cerebros, culturas, prisiones psquicas
y sistemas polticos (Morgan, 1986),
teatros (Mangham y Overington, (1987),
plantas trepadoras y gotas de agua
(TsouKas, 1993) y entidades humanas
(Kimira, 1996).
Del conjunto de metforas, revisare-
mos a continuacin aquellas que han
infuenciado por largo tiempo el pen-
samiento en los estudios organizacio-
nales. Estas metforas son las que
contemplan a la organizacin como una
mquina, como un organismo, como
una cultura y como un sistema poltico.
El empleo de metforas para el an-
lisis de las organizaciones ha propicia-
do el desarrollo de estudios relativos a
evaluar los valores de pertinencia y ri-
gurosidad de las metforas como forma
de conocimiento. Con base en algunos
de ellos, abordaremos aqu primera-
mente la nocin de metfora, para des-
pus referirnos a las bondades y las
debilidades planteadas por diferentes
autores que han empleado las metfo-
ras en los estudios organizacionales.
La metfora puede ser considerada
como un proceso que implica el llevar
al otro lado o la interseccin de un ele-
mento de una experiencia a otra. De
ello resultan imgenes o palabras que
son usadas para crear y expresar sig-
nifcado (Morgan, 1996).
Las metforas han sido empleadas
comnmente como un recurso para
embellecer el lenguaje, sin embargo
tienen una importancia mayor por su
utilidad como formas de conocimien-
to, dada su capacidad generativa para
obtener un signifcado de todos los as-
pectos de nuestra vida. Por tal motivo,
las metforas son tiles por su fuerza
generativa, pero tambin son inevita-
bles ya que tpicamente entendemos
un fenmeno a travs de otro (Morgan,
1996). Ejemplos de metforas gene-
rales son, por ejemplo, el observar la
vida como un viaje al futuro con mu-
chos obstculos en el camino, o aquella
mediante la cual un boxeador sobre
el ring adquiere las caractersticas de
fuerza, fereza y velocidad de un tigre
que se lanza sobre su presa.
Entre las fortalezas de la metfora
como forma de conocimiento se po-
dran citar las siguientes: a) nos permite
explicar la manera creativa en que los
humanos forjan el signifcado de todas
las cosas de la vida, es decir nos ayuda
a explicar cmo surgen y se desarrollan
el lenguaje y el signifcado de algunas
construcciones sociales convencio-
nales; b) en virtud de que la metfora
lleva implcita una tensin dialctica en-
tre verdad y falsedad, permite abrir la
construccin de la realidad social hacia
la clase de deconstruccin y recons-
truccin continuas planteadas por los
tericos postmodernistas; c) al meta-
forizar encontramos un concepto org-
101
nico y organizativo en s mismo, por lo
que abrimos una brecha hacia nuevos
modos de teorizacin e interpretacin
que van de la mano con los cambios en
el mundo electrnico.
Por otro lado, algunas de las habili-
dades del conocimiento metafrico se-
ran que un uso indiscriminado de las
metforas puede llevar a quien las utili-
za a vuelos fantasiosos que tienen que
ver poco con la realidad. La metfora
tambin puede llegar a ser subjetiva,
voluntarista e idealista, como caracte-
rsticas que revelan las intenciones de
sus creadores; igualmente, puede ser
superfcial al privilegiar un punto de
vista sobre otros y mistifcar creando
distorsiones ideolgicas. Por ejemplo,
en el campo de la teora de la organiza-
cin, Reed al opinar sobre el trabajo
de Morgan (1986) seala que la teo-
ra de la organizacin es transformada
en un supermercado de metforas que
sus consumidores pueden visitar para
comprar y consumir sus artculos con-
ceptuales de acuerdo con sus preferen-
cias de marca y poder de compra.
Como se ha podido observar, las
afrmaciones sobre las fortalezas y las
debilidades de las metforas son bas-
tante controvertidas, por lo que Oswick
y Grant (1996) nos advierten que slo
la investigacin aplicada de las metfo-
ras nos puede conducir a plantear afr-
maciones comprobadas. En tal sentido,
uno de los trabajos cuyo atractivo es su
forma novedosa de aplicar las metfo-
ras en los estudios organizacionales
es el de Cleeg y Gray (1996), quienes
aplican la metfora del embrin a su
investigacin sobre el liderazgo en la
industria naciente australiana, dando
cuenta de las ventajas del empleo de
las metforas.
La valoracin de las fortalezas y las
debilidades de las metforas como for-
ma de conocimiento sugiere aumentar
su uso en la investigacin de las or-
ganizaciones. Ello en virtud de que es
una forma de conocimiento que consi-
dera la subjetividad de los sujetos so-
ciales. Asimismo, por su potencialidad
como herramienta conceptual que nos
ayuda a comprender el mundo en for-
ma abierta y creativa, enfatizando que
la realidad social es construida por el
investigador y no se encuentra afuera
para ser observada y conocida. Esto
es, la metfora es ontologa al formar
parte de nuestra humana manera de
ser y entender el mundo, y es episte-
mologa al constituirse en una forma
alternativa de construccin de la reali-
dad social (Morgan, 1996).
Como veremos a continuacin, los
aportes de la teora organizativa para
entender la universidad parecen exigir
una consideracin ms detenida sobre
la naturaleza de sus estructuras, proce-
sos y racionalidades intrnsecas, razn
que justifca tomar en cuenta las pecu-
liaridades de su dinmica y la lgica de
articulacin entre la organizacin y la
metfora.
Con base en las trayectorias des-
critas y la teora de la organizacin, el
conocimiento metafrico y los estudios
sobre la universidad, en este apartado
intentaremos un breve acercamiento a
los temas y los problemas investigados
sobre la universidad, en los que es po-
sible captar el uso de las diversas fgu-
ras organizacionales de la mquina, el
organismo, la cultura, el sistema polti-
co y el sistema neurtico, adems de
plantear algunas hiptesis de trabajo
para interpretar sus implicaciones, re-
tos y consecuencias.
En el Cuadro 1 se presenta una sn-
tesis de las principales atribuciones de
las metforas de la organizacin uni-
versitaria, divididas en cuatro tpicos:
insumos, estructuras, procesos y rea-
lizaciones, as como el campo central
de valorizacin que gua el signifcado
institucional de la organizacin.
Cuadro 1
Metforas de la organizacin
Metforas Insumos Estructuras Procesos Realizaciones
Campo de
valorizacin
Mquina
Objetivos
Productos
Sistemas
jerrquicos
Flujos de
autoridad
y obediencia
Utilitarios Maximizacin
Organismos Necesidades
Independencia
funcional
Intercambio
de energa
y funciones
Crecimiento Adaptacin
Cultura
Tradicin
y valores
Sistema de
representacin
simblica
Produccin
lingstica y
discursiva
Significados
para la accin
Construccin
de identidades
Sistema
poltico
Demandas
polticas
Regulacin
de participacin
y representacin
Negociacin y
alianzas de
intereses
en conflicto
Reproduccin
institucional
Flexibilidad
institucional
Sistema
Neurtico
Instintos,
pulsiones y
sentimientos
Sistema
de ansiedad
y angustia
Racionalizacin
conciencia
Vencer
resistencias
al cambio
Autenticidad
103
Desde otro ngulo, las universida-
des han forjado de s diferentes imge-
nes y/o han sido percibidas mediante
diversas fguras que ilustran distintos
aspectos centrales de estas institu-
ciones y han servido para orientar las
actividades internas y, tambin, las re-
laciones que otras instituciones esta-
blecen con ellas.
A. La universidad como una
mquina
Esta forma evolucionada de realiza-
cin que se ha extendido gradualmente
a todos los pases, tiene como antece-
dentes las aportaciones efectuadas a
la teora de la organizacin por la ad-
ministracin cientfca (la divisin deta-
llada del trabajo y su estandarizacin
mediante el cronmetro), el fordismo
(representado por la cadena de mon-
taje de la industria automotriz) y la bu-
rocracia weberiana (como la forma de
asociacin ms efciente compuesta
de un dirigente y un cuadro adminis-
trativo). De esta manera, la metfora
de la mquina estableci una forma de
pensar la organizacin como un meca-
nismo centrado en las relaciones entre
objetivos, estructuras y efciencia.
De la organizacin-mquina pode-
mos esperar que trabaje bien cuando
la tarea a realizarse es lineal, la pro-
duccin es homognea y repetitiva, la
precisin es un requerimiento, los tra-
bajadores son obedientes y acatan
las normas establecidas, as como su
entorno asegura la aceptacin del pro-
ducto. Por otro lado, como limitaciones
de la organizacin-mquina tenemos
que eventualmente podra originar una
La universidad como mquina
burocracia limitada; producir efectos
deshumanizadores en los empleados
y en alguna medida tambin sobre los
clientes, y crear formas rgidas con dif-
cultad para el cambio. En cuanto a las
universidades, stas pueden ser obser-
vadas como una cadena de montaje
donde la enseanza es una mquina de
impartir conocimientos y los estudian-
tes son procesados con las tecnologas
de informacin modernas bajo los mis-
mos principios de efciencia, previsin,
clculo y control empleados en los ser-
vicios de atencin a los consumidores
de comida rpida (Ritzer, 1996). En su
estudio del liderazgo en las universida-
des brasileas, Cinthya Hardy (1996)
enfatiza los estilos de direccin en los
que prevalecen los criterios de efcien-
cia y efcacia en la toma de decisiones,
y las rutinas burocrticas controlan las
acciones de los miembros de la organi-
zacin y sus alrededores.
La universidad vista como mquina
de producir conocimientos ha sido repre-
sentada por Gibbons citado por Jane
Marceau (1996), quien establece una
relacin de transicin entre dos tipos
de organizacin de las universidades.
Las caractersticas sobresalientes del
tipo 1 de organizacin de la universidad
que se asemejan a la representacin
de una maquina son: a) los problemas
plantean y resuelven en un contexto do-
minado por los intereses fundamental-
mente acadmicos de una comunidad
especfca; b) la produccin de conoci-
mientos se caracteriza por homogenei-
dad y es el resultado del cumplimiento
de cdigos de prctica disciplinarios;
c) la autoridad y la toma de decisiones
se desarrollan bajo un esquema jerr-
quico y tienden a ser permanente, y d)
el observar la organizacin a travs de
metforas permite no slo un anlisis
descriptivo sino tambin prescriptivo
(Morgan, 1986) y genera un plantea-
miento de posibles ventajas y limitacio-
nes sobre cada una de las imgenes de
la organizacin proyectadas por cada
una de las metforas. La descripcin de
las organizaciones como mquinas ha
sido ilustrada en forma contundente por
Ritzer (1996).
3
En sntesis, en la representacin de
la universidad como una mquina, apa-
recen actores que evocan las ideas de
exactitud, funcionalidad y pleno des-
empeo de mecanismos y engranajes,
cual si fueran piezas de la relojera ms
sofsticada. Por ello es que se valo-
ra sobremanera la maximizacin, que
se convierte en un campo que nutre y
articula un conjunto de signifcados
y smbolos asociados al desempeo
institucional, sus estructura, funciona-
miento y desarrollo.
B. La universidad como organismo
La metfora se desplaza al plano del
funcionamiento biolgico, porque asu-
3
Cfr. Su obra la Mcdonalizacin de la sociedad. En
ella destaca las caractersticas de eficacia, previ-
sin, clculo y control en los servicios proporciona-
dos por los restaurantes de comida rpida en parti-
cular y de un cmulo de organizaciones en general
dentro de la sociedad occidental.
105
me a la universidad como un organismo
que se nutre de ambientes y genera sus
propios mecanismos de crecimiento,
diferenciacin y funcionamiento, como
si fueran un conjunto de necesidades
para la supervivencia. Por eso se va-
lora la capacidad de adaptacin que la
universidad muestra ante los cambios
de los entornos y la turbulencia de los
contextos.
Por otro lado, el mirar a las organiza-
ciones a travs de la metfora del orga-
nismo es el resultado de la contrastacin
de las organizaciones con las ideas
aportadas por la biologa, lo que nos
lleva a establecer un paralelismo en las
relaciones y diferencias entre molcu-
las, clulas, organismos, especies
y ecologa con las correspondientes a
los individuos, grupos, organizaciones,
poblaciones y ecologa social.
La metfora de la organizacin como
organismo la contempla como un siste-
ma abierto y en estrecha relacin con su
entorno, que busca lograr una continua
adaptacin a ste, siendo primordial por
tanto la necesidad de supervivencia. A
la organizacin-organismo la integran
los subsistemas: ambiental, estratgi-
co, tecnolgico, humano, estructural y
administrativo; stos operan a partir de
los recursos de la organizacin (entra-
das) y generan produccin de bienes
y/o servicios (resultados). Segn la teo-
ra de la dependencia Mintzberg, en la
metfora-organismo, la variedad de las
especies est representada por formas
que se distinguen por el grado de retroa-
limentacin del sistema organizacin,
denominadas como burocracia mecni-
ca, forma divisionaria, burocracia profe-
sional, estructura simple y adhocracia.
4

4
La adhocrtica persigue la innovacin, en ella sus
especialistas deben interactuar por medio de la mu-
tua adaptacin en equipos orgnicamente estructu-
rados. Se genera una cultura de la innovacin, por
la cual sus miembros experimentan nuevas formas
de organizacin para abordar problemas nuevos,
que por lo comn comprenden varias disciplinas,
La universidad como organismo
La salud organizacional ser posible
si se atienden las preguntas relativas
al entorno, la estrategia, la tecnologa,
la cultura y la estructura de la organi-
zacin, a fn de lograr la mayor con-
gruencia posible entre sus subsistemas
(Burrel y Morgan, 1979).
Entre las posibles ventajas de con-
siderar al organizacin como un orga-
nismo se encuentran: su contribucin
al entendimiento de las relaciones or-
ganizacin-ambiente, ya que conside-
ra a las organizaciones como sistemas
abiertos y fexibles con procesos pro-
gresivos; contribuye a la mejora de la
gestin al centrar la atencin en las ne-
cesidades de supervivencia, en la misin
y en la congruencia de los subsistemas
entre s y con su entorno, y nos muestra
que la organizacin efectiva depende
de las circunstancias del entorno, es
decir que no existe una mejor forma de
administrar las organizaciones.
La metfora de la organizacin-or-
ganismo tiene entre sus limitaciones:
el contemplar la organizacin como
algo demasiado concreto y ocultar que
lo que lleva al trabajo interdisciplinario y se contra-
pone a lo burocrtico profesional, porque en sta
los servicios se hallan estandarizados y cada es-
pecialista puede funcionar por s solo y su trabajo
es coordinado en forma automtica con los dems,
por sus conocimientos y destrezas. En la estructura
burocrtico profesional no hay preocupacin por la
innovacin institucional, se busca aplicar programas
de accin bastante estandarizados para favorecer
la innovacin profesional, mediante la constante
actualizacin de los campos disciplinarios que ya
existen en la institucin, pero sta no se modifica
por este progreso cientfico.
las organizaciones son fenmenos so-
ciales producto de la creatividad huma-
na y por tanto transitorios; tambin nos
puede llevar a crecer que se puede
lograr en la vida organizacional la uni-
dad y armona de los organismos, y a
observar la poltica y el conficto como
anormales y disfuncionales.
Siguiendo el trabajo de Gibbons (ci-
tado por Jane Marceau, 1996) sobre la
universidad, sta tambin puede ser
imaginada en relacin estrecha con su
entorno, pero ahora con su organiza-
cin productora de conocimientos tipo
2 cuyo surgimiento ha estado condi-
cionado en gran medida por el desarro-
llo de las tecnologas de la informacin
y la comunicacin que permiten enla-
zar distintos sitios de produccin y di-
fusin de conocimientos en una vasta
red o serie de redes que tiene como
principales caractersticas las siguien-
tes: a) los conocimientos se generan
en un contexto de aplicacin (como
la industria o un grupo comunitario);
b) la calidad de los resultados se va-
lora por la satisfaccin de los usuarios
(industria, gobierno o sociedad en ge-
neral); c) la produccin de conocimien-
tos se da a travs de negociaciones
constantes y no se produce hasta que
los intereses de los diversos actores
son atendidos, ya que los grupos que
demandan conocimientos especializa-
dos suelen formar parte de movimien-
tos sociales y polticos (por ejemplo los
grupos que promueven el cambio hacia
una economa ecolgicamente susten-
table); d) el carcter de la generacin
107
de conocimientos es transdisciplinario
(donde participan expertos proceden-
tes de diferentes campos cientfcos),
y d) las decisiones son tomadas por
grupos que funcionan temporalmente
y donde no hay una jerarqua defnida.
Estos rasgos centrales se asemejan a
la organizacin adhocrtica, pues sta
tambin presenta distribucin y des-
centralizacin del poder en ejecutivos
que controlan las diferentes divisiones;
por ende, nadie tiene la responsabi-
lidad total por los resultados institu-
cionales, y la coordinacin es de tipo
informal y personalizado, por lo que es
muy fexible.
C. La universidad como cultura
Al girar la manivela simblica de los
actores para fjar la universidad bajo
la mirada de la cultura, lo que interesa
analizar es la lgica de los valores, las
creencias, los rituales y las ideologas;
es decir, interesan, las identidades gru-
pales y los valores simblicos que dan
cohesin a la universidad y contribu-
yen a mejorar su efectividad.
Observar a las organizaciones como
culturas nos abre el panorama hacia el
mundo de los valores, las creencias,
las historias y todo aquello relacionado
con el simbolismo organizacional. Las
tendencias en los estudios sobre la cul-
tura organizacional han llevado al deli-
mitacin de enfoques que contemplan
a la cultura desde un punto de vista
corporativo (una nica cultura), desde
una perspectiva de la diversidad (exis-
tencia de diferentes culturas de grupo
en las organizaciones), y desde el en-
foque de la fragmentacin (multiplici-
La universidad como cultura
dad dinmica de valores y creencias
entre los individuos de la organizacin)
(Martn, 1992).
La organizacin vista a travs del
prisma de la cultura contribuye a enfo-
car la atencin en el signifcado simb-
lico de los aspectos ms racionales de
la vida de la organizacin (por ejemplo:
la toma de decisiones con base en tc-
nicas cuantitativas); nos aporta la idea
de que la cultura corporativa puede ser
vista como un aglutinador normativo
que da soporte a la organizacin y se
deriva de considerar que sta se apoya
en signifcados y esquemas interpre-
tativos comparativos; contribuye a la
comprensin del cambio organizacional
desde una perspectiva diferente, pues
considera que el cambio efectivo de-
pende no slo de la modifcacin de
tecnologas, estructuras, habilidades y
motivaciones de los empleados, sino
tambin del cambio de imgenes y va-
lores que guan las acciones en la or-
ganizacin.
Probablemente, la limitacin ms im-
portante de la organizacin-cultura sea
la pretensin de manipulacin ideolgi-
ca y control como estrategia de direccin
en que han cado aquellos escritos que
abogan por convertir a los directivos en
hroes populares que modelan la cultu-
ra de su organizacin. Al respecto, es
posible que los directivos infuyan en la
evaluacin de la cultura fomentando los
valores deseados pero nunca podran
controlar la cultura.
La universidad considerada como
cultura la encontramos en el trabajo de
Burton Clark (1972), quien estudia el
poder de integracin de las leyendas or-
ganizacionales (organizational sagas)
Estas leyendas son consideradas como
ideologas unifcadoras en las que los
miembros de la organizacin compar-
ten relatos de acontecimientos extraor-
dinarios como hazaas de personajes
o colectividades, lo que facilita la cons-
titucin de culturas institucionales inte-
gradas.
Otro tema relativo a la cultura de las
universidades es el abordado por Gil
et al. (1994), quienes han estudiados
las carreras de los acadmicos mexi-
canos. En estos estudios se identifcan
las fases tpicas de la carrera acadmi-
ca (incorporacin, iniciacin, trayectoria
y situacin) observando dimensiones
que son medibles empricamente: nivel
formativo, experiencia laboral, condicio-
nes de trabajo, produccin y percepcio-
nes. Los resultados de estos trabajos
han permitido documentar la diversi-
dad de las comunidades acadmicas
mexicanas, considerando por ejemplo
la descripcin disciplinaria, su referente
laboral y las variaciones por gnero.
D. La universidad como sistema
poltico
Al contemplar la organizacin como
sistema poltico, se atiende preferen-
temente la legitimidad de la gestin
como forma de gobierno y la relacin
organizacin-sociedad. El sentido pol-
tico que toma la gestin organizacional
es el de buscar orden y direccin entre
109
gente diversa y confictos de intereses
potenciales (Morgan, 1986).
La analoga de las organizaciones
con los modelos de rgimen poltico:
autocracia; tecnocracia, cogestin, de-
mocracia representativa y democrtica
directa, contribuye a observar las formas
de dominio y legitimidad del gobierno en
las organizaciones, teniendo presente
que en la prctica de la gestin estos
modelos de rgimen se hallan normal-
mente mezclados en distintos grados,
por lo cual hablamos de organizaciones
ms o menos autocrticas, ms buro-
crticas o ms democrticas.
La poltica de la organizacin pue-
de ser analizada al enfocar las relacio-
nes entre intereses, confictos y poder.
Los intereses se referen a un conjun-
to completo de predisposiciones que
abarcan ambiciones, valores, deseos,
expectativas y otras orientaciones que
guan a las personas en su compor-
tamiento. La toma de posicin de los
individuos en cuanto a la persecucin
o defensa de intereses constituye el
fujo de la poltica; una forma de anli-
sis de stos es plantearlos en trminos
de una bsqueda de equilibrio entre
tres tipos correspondientes: la tarea
que se desempea, las aspiraciones
profesionales y la valoracin personal
y al estilo de vida (Morgan, 1986).
El contexto poltico se hace comple-
jo al considerar diferentes actores que
persiguen diferentes programas de in-
tereses, surgiendo coaliciones o gru-
pos que impulsan intereses comunes o
en ocasiones apareciendo coaliciones
dominantes alrededor de personajes
clave de la organizacin. Entonces, la
bsqueda de un consenso mnimo es
obligada para que la organizacin fun-
cione; esto se traduce en la bsqueda
de soluciones ms bien satisfactorias
que optimas a travs de las negocia-
ciones y los compromisos, que fnal-
mente resultan de mayor importancia
que la racionalidad tcnica.
En este contexto poltico de diversi-
dad de intereses, el conficto aparece
cotidianamente ya sea personal, inter-
personal o entre coaliciones rivales.
Las formas de resolucin del conficto
se darn a travs de la utilizacin de
diferentes mecanismos de poder e in-
fuencia al alcance de los miembros y
las coaliciones de la organizacin ba-
sados en distintas fuentes, entre las
que se encuentran: la autoridad for-
mal, el control de recursos escasos, el
control de los procesos de decisin, el
control de la tecnologa, las alianzas
interpersonales y el control de la orga-
nizacin informal.
Entre las ventajas de la perspectiva
de la divisin poltica de la organiza-
cin, tenemos que contribuye a la acep-
tacin de la poltica como un aspecto
inherente a la vida de la organizacin
(objetivos, estructuras y tecnologa tie-
nen una dimensin poltica implcita);
contribuye tambin a desterrar el mito
de la racionalidad de la organizacin, al
subrayar que los objetivos de la organi-
zacin pueden resultar racionales para
los intereses de algunos miembros
pero no para otros. As, el anlisis pol-
tico nos lleva a ver que la efcacia no es
neutral. Adems, nos permite cuestio-
nar y superar la idea de que las organi-
zaciones son sistemas funcionalmente
integrados, pues evidencia las tensio-
nes desintegradoras relacionadas con
los diversos tipos de inters sobre los
que se construye la organizacin.
Las limitaciones potenciales de la
perspectiva de la organizacin como
sistema poltico podran ser: una cre-
ciente politizacin de la organizacin
que puede ocasionar desconfanza
donde no la haba; una interpretacin
maquiavlica que pudiera sugerir que
todos intentan burlar a los dems, y
una posible tendencia a exagerar el
poder y la importancia del individuo, en
menoscabo de la dinmica del sistema
social (Morgan, 1986).
La universidad considerada como
sistema poltico la podemos observar
en algunos trabajos que enfatizan la lu-
cha por el poder y la legitimidad entre
grupos de inters que buscan imponer
su dominio. Baldrige (1971) clarifc los
mecanismos polticos involucrados en
la toma de decisiones en la universi-
dad estadounidense. Pfeffar y Salancik
(1974) se interesaron por los procesos
y los mecanismos de asignacin de
recursos, estableciendo vnculos con
la estructura de poder interna tambin
en la universidad estadounidense. Ard
(1996), en su estudio sobre el liderazgo
en las universidades brasileas, desta-
c que la naturaleza y el resultado de
la estrategia dependen de las interac-
ciones polticas, as como de quienes
determinan los programas de accin;
los estrategas, actuando dentro y fue-
ra de la organizacin, ejercen su poder
para infuir en decisiones, acciones y
resultados estratgicos. De esta for-
ma, la estrategia ser impuesta cuan-
do exista sufciente poder, la estrategia
se negociar si hay equilibrio de poder,
o quedar desarticulada si el poder se
encuentra disperso.
En suma la metfora cambia la per-
cepcin de las cosas porque hay acto-
res que privilegian la visin poltica en el
anlisis y la accin sobre la universidad,
por cuanto creen y suponen que, en lo
fundamental, se constituye por frreos
mecanismos de poder, negociacin y
grupos de inters que forman coalicio-
nes y defnen extensas redes de domi-
nacin. Por todo lo anterior, se agrega la
idea de que las organizaciones mantie-
nen un orden permanentemente nego-
ciado, y por esta razn es que se pone
especial nfasis en la valoracin de la
fexibilidad institucional y en el sentido
de apertura y participacin del rgimen
interno de la universidad, puesto que en
esta visin radica la fortaleza principal
de su desarrollo y estabilidad.
E. La universidad como sistema
neurtico
La visin de la organizaciones como
sistemas neurticos evoca los senti-
dos interpretados en los sueos, las
implicaciones neurticas y las trampas
que nos tienden el lenguaje y las cer-
tidumbres. Por ello es que los actores
111
privilegian la discusin acerca de los
sentidos y los mecanismos ms ade-
cuados para crear autenticidad res-
pecto de la bsqueda emancipadora
de sujetos, instituciones y sus formas
organizativas.
En el mbito del sistema, el con-
trol es el principio bsico que infuye
decisivamente en el comportamiento
de los fundamentos estructurales de
la universidad, por cuanto supone un
conjunto de arreglos normativos y es-
paciales que regulan la actividad de
los agentes dentro de la universidad
en trminos de libertades, decisiones
y movimientos. El control opera a tra-
vs de restricciones y oportunidades
en tres niveles fundamentales: el nivel
de la centralizacin, que alude a los
imperativos de coordinacin, distribu-
cin del poder y toma de decisiones; el
nivel de la formalizacin, que plantea
las posibilidades de accin, de confor-
midad con reglas y procedimientos, y
el nivel de la complejidad, que refere
a la divisin del trabajo, los criterios de
jerarquizacin de la autoridad y la dis-
persin espacial.
En el mbito de la accin colectiva,
considero pertinente ubicar el plano
de las interacciones didicas, grupales
y multigrupales bajo el principio de la
participacin, puesto que ste involucra
distintas opciones a travs de las cua-
les los sujetos entran a formar parte de
la dinmica de la universidad. Bajo este
La universidad como sistema neurtico
principio, la reestructuracin implica
pensar en los procesos y las instancias
de representacin, y los trminos en
que tiene signifcado para los diversos
intereses y tareas de una universidad
especfca. Otro de los temas centrales
que nos sugiere este principio se refe-
re a los mecanismos de agregacin de
intereses para poder refexionar acerca
de los procesos por los cuales ocurren
las relaciones y transferencias de po-
der del plano individual al grupal, y de
ste al de las unidades institucionaliza-
das. Por ltimo, destacan los procesos
de toma de decisiones como aspectos
vertebrales donde se debate quien ob-
tiene qu, cundo y cmo.
Es necesario advertir que estos ele-
mentos se acomodan de diversas ma-
neras en funcin de la orientacin y los
signifcados que pongan en juego los
actores. stos desarrollan un armazn
terico-poltico (cognoscitivo, moral y
prctico) sobre la base de ciertos prin-
cipios estructuradores que orientan su
posicin como sujetos y sirven de pun-
to de partida de sus formulaciones dis-
cursivas y sus acciones prcticas.
Consideraciones fnales
Es indudable que en cada una de estas
perspectivas y construcciones terico-
polticas se establecern relaciones
distintas entre los componentes del sis-
tema y de la accin social. En algunos
casos, la lgica del control se impone
sobre la autonoma y la participacin;
en otros casos, estos ltimos elemen-
tos se sobreponen al control; en otros
ms, la participacin o la autonoma
per se constituyen el eje de la estructu-
racin institucional y organizativa.
Resulta obvio que los efectos y las
implicaciones de las acciones institucio-
nales y los desempeos de la univer-
sidad variarn con cada una de estas
confguraciones estructurales. As es
como las metforas cumplen con esta
importante tarea de evocar un modo
de ver o una manera de pensar con la
cual se construye el sentido y la orien-
tacin de las redes conceptuales y em-
pricas que, eventualmente, los sujetos
construyen sobre la realidad.
La metfora es imagen global y sen-
tido fundamental de un objeto y campo
de objetos. Permite captar con cierto
grado de prontitud lo que un objeto es
y cmo se espera que funcione. Sobre
la base del pensamiento analgico, la
metfora compara, sintetiza y advierte
sobre la centralidad de tal o cual tipo
de mecanismo rector o funcionamien-
to. Hace posible tambin por su
constitucin y sentido la versatilidad
analtica, pues permite cotejar y con-
vivir epistmicamente con ms de una
opcin. El juego de las metforas es, a
un tiempo, una forma de ver el mundo
y la comparacin permanente de pos-
turas que generan importantes capaci-
dades heursticas.
En el mbito de la accin social exis-
te una subdivisin que vincula dos pla-
nos centrales: la accin individual y la
colectiva. En el primero, el principio de
113
autonoma es sustancial para pensar
en las potencialidades de la accin de
los sujetos en funcin de atributos que
son inherentes a su cuerpo y su con-
ciencia. La autonoma es un elemento
estratgico que nos permite valorar el
juego entre razn, voluntad y decisin
de los individuos en las innumerables
circunstancias de las tareas organiza-
tivas y el funcionamiento institucional
de la universidad. Argumentar sobre la
restructuracin en este nivel nos lleva
a destacar aspectos relativos a la pro-
fesionalidad de los sujetos en relacin
con sus capacidades y competencias
para resolver tareas cuya expresin
fundamental se encuentra en lo que
hemos denominado el patrimonialis-
mo epistmico. Nos remite, tambin,
al plano de la libertad, entendida como
conjunto de posibilidades de decisin
y accin en circunstancias concretas y
determinadas, lo cual es refejo de c-
digos, valores y prcticas del ejercicio
acadmico disciplinario. Plantea, igual-
mente, el importante problema de la
responsabilidad, por cuanto concierne
a la manera en que sujeto rinde cuen-
tas de sus actos frente a distintos p-
blicos y rdenes jerrquicos, con los
cuales se asocia.
En suma, el carcter paradigmtico
o metafrico en el seno de la discusin
organizativa de la universidad se ex-
presa ah donde aparecen referentes
simblicos principales, bajo los cuales
se abriga una concepcin y una signi-
fcacin de lo que es la organizacin
y lo que sta supone en contenido y
orientacin. Por su parte, la metoni-
mia o sintagmtica aparece all donde
se combinan ciertos elementos funda-
mentales de orden discursivo, prctico
y estratgico para crear una organiza-
cin con sentido institucional y poltico.
Paradigmtica y sintagmtica institu-
cional establecen los parmetros bsi-
cos de la organizacin del conocimiento
que tienen lugar en la universidad, a
saber: la categorizacin por la cual la
organizacin universitaria identifca y
diferencia posiciones, unidades, funcio-
nes y tareas; la clasifcacin institucio-
nal, que posiciona y ubica en campos
a los agentes y a los capitales movili-
zables; el ordenamiento poltico, a tra-
vs del cual se relacionan y jerarquizan
niveles, funciones y decisiones en un
marco de legitimidad y dominacin; la
penalizacin, que controla y coordina
las acciones y las decisiones, los fu-
jos y las interacciones que atraviesan
el funcionamiento organizativo univer-
sitario, mediante mandatos y procedi-
mientos institucionalizados con carcter
imperativo.
Todo ello se expresa en el mbito
simblico y prctico de accin, que es-
tructura la efciencia, la legitimidad y la
integracin de las reglas institucionales
con distintas salidas dinmicas que, a
su vez, refejan el trayecto histrico de
la universidad. Respecto al carcter
paradigmtico, los actores desarrollan
un armazn cognitivo sobre la base
de ciertos principios estructurales que
orientan su posicin como sujetos y
sirven como fundamento de sus for-
mulaciones discursivas y sus acciones
prcticas. Se trata de puntos de parti-
da que ofrecen una imagen global del
problema y, por tanto, puntos inciales
de referencia que le otorgan sentido y
lo hacen ms manejable. Entre otros,
los siguientes: los arreglos estructura-
les de las instituciones de educacin
superior; los procesos decisorios re-
lacionados con la vinculacin de las
instituciones a su entorno incierto y di-
nmico, as como las decisiones refe-
ridas al diseo y la puesta en marcha
de sistemas y procedimientos para re-
gular el trabajo: adems atiende las re-
laciones de poder establecidas dentro
de las instituciones, considerando las
estrategias, las motivaciones y los re-
cursos empleados por los grupos par-
ticulares de inters.
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SECTOR MANUFACTURERO. CASO ESPECFICO:
SUBSECTOR 327, INDUSTRIAS MINERALES NO
METLICAS, EN EL ESTADO DE HIDALGO
Adriana Luz Mara Montiel vila
G. Yolanda Hernndez Callejas
Resumen
El Subsector 327, denominado Industrias minerales no metlicas, perteneciente al
sector manufacturero, se refere a la produccin de artculos a base de minerales no
metlicos, tales como: vidrio, cristal, espejos y sus productos; artculos de arcillas, que
abarcan desde la produccin de ladrillos hasta la produccin de artculos cermicos,
sean de tipo estructural u ornamental; abrasivos; aislantes trmicos o acsticos; aglu-
tinantes para la construccin como cemento, concreto premezclado, cal, yeso; artcu-
los preconstruidos de cemento o concreto; fbra y lana de vidrio; vitrales, y productos
dimensionados o corte y laminado de mrmol y otras piedras de cantera. Excluye la
produccin de jeringas de vidrio.
Palabras clave: Industrias minerales no metlicas, artculos, productos, unidades eco-
nmicas, personal, produccin, valor agregado, inversin.
Abstract
Subsector 327, called non-metallic mineral Industries and belonging to the manufactu-
ring sector, refers to the production of goods based on non-metallic minerals, such as:
glass, crystal, mirrors and derivatives; clay articles, which range from brick production
to ceramics, which can be structural or ornamental, abrasive, thermal or sound proof;
agglutinatives for construction, as for cement, ready mixed concrete, lime, plaster; pre-
fabricated cement or concrete goods, glass fber and glass wool; stained-glass windows
and measured goods or marble lamination, and other quarried stone. This excludes the
production of glass syringes.
Key words: Non metallic mineral industries, goods, products, economic units, staff, pro-
duction, added value, investment.
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, Mxico. hmoreno_uribe@hotmail.com
Sector manufacturero. Caso especfico: Subsector 327, Industrias minerales no metlicas
117
Introduccin
Las empresas requieren estructuras
institucionales polticas, jurdicas,
econmicas, tecnolgicas, sociales y
personales adecuadas, que asegu-
ren la formacin de un entorno capaz
de estimular, complementar y multipli-
car sus esfuerzos para insertarse en
redes articuladas de alto valor agrega-
do a escalas local y mundial.
Con la globalizacin, los inversio-
nistas son cada vez ms cuidadosos
en la toma de sus decisiones y dirigen
sus recursos de forma ms selectiva;
en particular, hacia aquellas regiones
que en el plano internacional brindan
un entorno integral y sistmico de com-
petitividad. Slo un contexto de esta
naturaleza asegura hoy por hoy la ren-
tabilidad y la estabilidad elevadas de la
inversin.
Bajo este escenario, aregional.
com
1
ha elaborado el ndice de Com-
petitividad Sistmica de las Entidades
Federativas (ICSar), 2006, como un in-
novador indicador que permite bajo
una visin integral de la competitivi-
dad identifcar, examinar y evaluar
a las entidades federativas de Mxico
que presentan las mayores fortale-
zas y defciencias en su capacidad de
1
AREGIONAL S.A. de C. V. es una consultora es-
pecializada en temas financieros y econmicos, dio
inicio a sus operaciones en octubre de 2000 con un
portal de informacin econmica y estadstica que
coadyuve al desempeo de quienes son los respon-
sables de la toma de decisiones estratgicas.
adaptarse y adecuarse al esquema de
hipercompetencia global.
El Distrito Federal, Nuevo Len, Baja
California Norte, Baja California Sur y
Aguascalientes son las cinco entidades
con las mejores condiciones para lle-
var a cabo negocios de forma efectiva
bajo un enfoque integral y de largo pla-
zo; las siguen, tambin con grado alto
de competitividad sistmica, Coahuila,
Quintana Roo, Quertaro, Chihuahua y
Jalisco.
En el extremo opuesto se encuentran
Veracruz, Sonora, Quertaro, Hidalgo
y Campeche, que pierden terreno en
el contexto nacional, en gran medida
como resultado de una baja cohesin
social y rezagos en Estado de Dere-
cho. Asimismo, se presentan retrasos
competitivos en los nuevos factores de
globalizacin e internacionalizacin.
El Programa Estatal de Desarro-
llo Econmico 2005-2011 seala que
el estado de Hidalgo cuenta con 2.4
millones de habitantes, con una pobla-
cin econmicamente activa de 1 mi-
lln de personas y 980 mil ocupados.
De cada cien personas ocupadas, tres
se emplean en actividades agropecua-
rias, veinticinco en actividades indus-
triales, y 45 en los sectores comercio
y servicios.
La economa de Hidalgo an mues-
tra un desarrollo desequilibrado que
se refeja en la presencia de diferentes
grados de progreso y bienestar entre
las regiones econmicas que integran
la entidad. Mientras el sur presenta ni-
veles de produccin ms elevados, con
Adriana Luz Mara Montiel vila, G. Yolanda Hernndez Callejas
empresas predominantemente indus-
triales y comerciales, el norte padece
un mayor atraso caracterizado por sis-
temas econmicos tradicionales y con
menores niveles de produccin, con
actividades fundamentalmente agro-
pecuarias y altos niveles de pobreza.
Esta situacin hace necesario que
la entidad sea ms competitiva, atraiga
ms inversin y que sta no se vaya
a otras regiones; por tal razn, se ha
establecido una estrategia que apunta
a lograr mejores condiciones de inver-
sin y a hacer todo lo posible para que
cuando un empresario piense en colo-
car su capital vea a Hidalgo como su
mejor opcin. Para ello se establece:
1. La reactivacin de la zona indus-
trial de ciudad Sahagn, proyecta-
da como el nuevo frente industrial
y de servicios del rea metropoli-
tana del Valle de Mxico.
2. La construccin del eje vial Arco
Norte, que cuenta con 220 kil-
metros en un anillo que inicia en
Atlacomulco (Estado de Mxico),
pasa por la zona de Tula, Tepeji y
Atitalaquia (Hidalgo), sale al Esta-
do de Mxico y regresa a la zona
de Zapotln, Tizayuca, Villa de
Tezontepec (Hidalgo), pasa otra
vez por suelo mexiquense y fnal-
mente va hacia Ciudad Sahagn
(Hidalgo).
La obra detonar la actividad eco-
nmica y el empleo en Hidalgo en
diversos sectores. Uno de ellos, la ma-
nufactura, donde hay una posibilidad
importante de asentamiento por la ef-
ciencia que habr en la distribucin de
carga. Hay que tomar en cuenta que
aproximadamente 80% de la carga
del pas se reparte por carretera, y si
a ello se le agrega un elemento ms a
la parte Sur del estado, que es toda la
conectividad ferroviaria que existe en
Ciudad Sahagn, existen grandes po-
sibilidades de impulso a diversos sec-
tores productivos.
2
Asimismo, es necesaria la captacin
de inversin en infraestructura indus-
trial y productiva a travs de promover,
crear y mantener parques industriales;
adems hace falta tener mayor arti-
culacin productiva entre las empre-
sas hidalguenses, para que tambin
consuman insumos locales. Requeri-
mos un mejor engranaje de cadenas
productivas, y mayor infraestructura
industrial para generar mejores condi-
ciones con el fn de que las empresas
vean en el estado la mejor posibilidad
de su inversin.
3
Con base en el Programa Estatal de
Fomento Industrial 2005-2011, de la
Secretarla de Desarrollo Econmico,
se estructura el siguiente cuadro.
2
Artculo de la revista Mundo Ejecutivo Se proyecta
nuevo frente Industrial para el estado de Hidalgo,
enero 2007.
3
Entrevista con el Titular de la Secretara de Desa-
rrollo Econmico de Hidalgo Rolando Durn Rocha
para la revista Mundo Ejecutivo, enero 2007.
119
Cuadro 1.
Sitios industriales en el estado de Hidalgo
Parque indus-
trial
Zona indus-
trial
Corredor
industrial
Complejo
industrial
Conjunto
industrial
Reserva
industrial
Tepeji La Paz Tepojaco-
Huitzila-Tizayuca
Cd. Sahagn* Canteras
de Villagrn
Cd. Sahagn
Atitalaquia Tulancingo Tepeji del Ro
Tula
Huejutla
Siglo XXI
Tizayuca
La Reforma
Canacintra
Sahagn
Parque industrial
para MPy Mes
*Antes DINA
Fuente: Programa Estatal de Fomento Industrial 2005-2011 de la Secretara de Desarrollo Econmico del
estado de Hidalgo.
Actualmente existen 16 parques y
zonas industriales en operacin, que
representan una superfcie total de 1
mil 365.9 hectreas, de las cuales es-
tn comercializadas 1 mil 151.4, y se
cuenta con 215.5 disponibles urbani-
zadas, as como 349.1 disponibles en
reservas territoriales.
4
4
Tercer informe de Gobierno del Estado de
Hidalgo. Abril 2008. Miguel Angel Osorio
Chong.
Industria manufacturera del esta-
do de hidalgo
De 1993 a 1998, la industria manufac-
turera present un crecimiento absoluto
de 2,012 unidades, que equivale a un
ascenso anual de 6.7% durante el pe-
riodo. El nmero de personas ocupadas
en este sector se increment en 12,584,
con una tasa promedio anual de 4.5%.
Las principales industrias manufac-
tureras del estado destacan en la pro-
duccin de fbras blandas, confeccin,
cemento, cal y yeso, tortilleras, tejidos
de punto, panifcacin, fundicin y mol-
deo de piezas, estructuras metlicas,
automotrices y muebles de madera.
Sobresale la industria de la confeccin,
que en 1993 tena 412 unidades eco-
nmicas, y cinco aos despus ope-
raba con 654; en el mismo periodo, el
personal ocupado aument 121.3%, lo
que demuestra el dinamismo de esta
actividad.
Las empresas que producen la ma-
yor parte del cemento hidalguense, en
conjunto, dan a Hidalgo el primer lugar
en la produccin de cemento con 6 mi-
llones 800 mil toneladas por ao, que
corresponden a 30% de la produccin
nacional. stas son Cementos Atotoni-
lco, Cruz Azul, Cemento Tolteca y Ce-
mentos Mexicanos. La planta industrial
de esta actividad creci 28.9% en el
periodo 1993-1998.
5
El Plan Estatal de Desarrollo 2005-
2011 destaca que la importancia del
sector industrial en Hidalgo radica en
su aportacin de 34.4% del producto
interno bruto (PIB) del estado, siendo
uno de sus principales componentes la
industria manufacturera, la cual contri-
buy con 23,5% del PIB en 2003.
Entre los objetivos que se pretende
alcanzar en el periodo 2005-2011, es-
tn impulsar esquemas de promocin
y atraccin de la inversin directa para
el desarrollo, el fomento y la moderni-
zacin de infraestructura industrial, as
5
Cifras referentes a la Industria y comercio exterior;
Plan Estatal de Desarrollo 1999-2005.
como la incorporacin de nuevas em-
presas al mercado interno estatal.
Subsector 327: las industrias de
minerales no metlicos en el esta-
do de Hidalgo
El Subsector 327 del sector manufactu-
rero, denominado Industrias minerales
no metlicas, se refere a la produc-
cin de artculos a base de minerales
no metlicos, tales como: vidrio, cristal,
espejos y sus productos; artculos de
arcillas, que abarcan desde la produc-
cin de ladrillos hasta la produccin
de artculos cermicos, sean de tipo
estructural u ornamental; abrasivos
6
;
aislantes trmicos o acsticos; aglu-
tinantes para la construccin como
cemento, concreto premezclado, cal,
yeso; artculos preconstruidos de ce-
mento o concreto; fbra y lana de vidrio;
vitrales, y productos dimensionados o
corte y laminado de mrmol y otras pie-
dras de cantera. Excluye la produccin
de jeringas de vidrio (INEGI, 1999). El
Subsector 327 contiene la siguiente
clasifcacin:
6
Un abrasivo es una sustancia que tiene como fi-
nalidad actuar sobre otros minerales con diferentes
clases de esfuerzo mecnico- triturado, molienda,
corte, pulido-, es de elevada dureza y se emplea
en todo tipo de procesos industriales. Los abrasivos
pueden ser naturales o artificiales, se clasifican en
funcin de su mayor o menor dureza. Para ello se
valoran segn diversa escalas, la ms utilizada, es
la escala de Mohs, establecida en 1820 por el mine-
ralogista Friedrich Mohs.
121
Cuadro 2
Fabricacin especfca del Subsector 327,
Industrias minerales no metlicas
Subsector Rama Subrama
327 3271 Fabricacin de productos a base de ar-
cillas y minerales refractarios.
32711 Fabricacin de artculos de alfarera, porce-
lana, loza y muebles de bao.
32712 Fabricacin de productos a base de arcilla
para la construccin.
3272 Fabricacin de vidrio y productos
de vidrio.
3273 Fabricacin de cemento y productos
de concreto.
32721 Fabricacin de vidrio y productos de vidrio.
32731 Fabricacin de cemento para la construc-
cin.
32732 Fabricacin de concreto.
32739 Fabricacin de otros productos de cemento
y concreto.
3274 Fabricacin de cal, yeso y productos
de yeso.
32741 Fabricacin de cal.
32742 Fabricacin de yeso y productos de yeso.
3279 Fabricacin de otros productos a base
de minerales no metlicos.
32799 Fabricacin de otros productos a base
de minerales no metlicos.
El estado de Hidalgo est ubicado en
el centro del pas, cuenta con 20,987
kilmetros cuadrados de superfcie
(1.06% del total del territorio nacional), y
abarca seis grandes regiones geogrf-
cas: Planicie Huasteca, Sierra Alta, Sie-
rra Gorda, Valle del Mezquital, Cuenca
de Mxico y Sierra de Tenango.
En la Tabla 1 se presenta el com-
parativo nacional del Subsector 327,
Industrias minerales no metlicas, que
incluye los siguientes datos: unidades
econmicas, personal ocupado total,
produccin bruta total, valor agregado
censal e inversin total de los estados
con mayor y menor nmero de unida-
des econmicos y la posicin del esta-
do de Hidalgo.
Tabla 1
Subsector 327, comparativo a nivel nacional
Entidad Unidades
econmicas
Personal
ocupado total
Produccin
bruta total
(miles de pesos)
Valor agregado
censal
(miles de pesos)
Inversin
total
(miles de pesos)
Nacional 25,037 187,188 121,730,643 61,988,705 6,261,013
1. Puebla 5,303 17,158 5,286,379 3,500,154 118,786
18. Hidalgo 392 5,897 11,416,721 7,900,105 328,100
32. Campeche 34 342 187,495 73,969 6,854
Consideradas las unidades econ-
micas, entre las 32 entidades fede-
rativas de la Repblica Mexicana, el
estado de Hidalgo ocupa el lugar 18
del Subsector 327 de la industria ma-
nufacturera; esto representa l.56% del
total nacional, mientras que el primer
lugar corresponde a Puebla, que con-
tribuye con 21.18% del total nacional,
y el ltimo logar es de Campeche, que
aporta 0.015%.
Asimismo, segn la clasifcacin de
empresas de la Secretara de Comer-
cio y Fomento Industrial (SECOFI) re-
ferente a la actividad y el tamao de
las empresas (publicado en el Diario
Ofcial de la Federacin del 30 de di-
ciembre de 2002), tenemos la siguiente
informacin de las empresas pertene-
cientes al Subsector 327 en el estado
de Hidalgo.
Tabla 2
Clasifcacin del tamao de las empresas del Subsector 327
Tamao de la empresa Nm. de empleados Nm. de empresas Porcentaje
Micro 0-10 351 89.54%
Pequea 11-50 19 4.84%
Mediana 51-250 13 3.32%
Grande 251 o ms 4 1.02%
Otras * 5 1.28%
Total 392 100%
Fuente: INEGI, 2003. * Informacin confidencial.
123
Como puede observarse, el estado
de Hidalgo cuenta con 392 empresas
en el Subsector 327, entre las cua-
les predominan las microempresas
(89.54%), seguidas de lejos por las pe-
queas (4.84%), las medianas (3.32%)
y las grandes (1.02%). De 1.28% de
las empresas se desconoce su tipo
de empresa, pues el INEGI omite di-
chos datos por considerarlos de carc-
ter confdencial.
As pues, cabe resaltar que el Sub-
sector 327, Industrias minerales no me-
tlicas, est representado por todo tipo
de empresas micro, pequeas, media-
nas y grandes, dedicadas a la fabrica-
cin de artculos de alfarera, porcelana,
loza y muebles de bao; productos a
base de arcilla para la construccin;
fabricacin de vidrio y productos de
vidrio; fabricacin de cemento para la
construccin, concreto, cal, yeso y pro-
ductos de yeso, y fabricacin de otros
productos a base de minerales no me-
tlicos.
Los municipios con produccin de
minerales no metlicos se especifcan
en el siguiente cuadro.
Cuadro 3
Produccin de minerales no metlicos por municipio
Municipio Minerales no metlicos
Pachuca Arcillas
Atotonilco el Grande Calcita
Atotonilco de Tula Caliza, cal hidratada y mrmol
Tulancingo Caliza
Tula de Allende Cantera, cemento, arcilla, caliza y yeso.
Huichapan Caoln, arcilla, caliza, yeso, cantera, adoqun y mrmol
Zimapn Dolomita, y carbonato de calcio.
Ixmiquilpan Cantera, mrmol y feldespato
Actopan Granitos
Zacualtipn Mrmol
Molango Obsidiana
Apan Pumicita
Tizayuca Carbonato de calcio y puzolana
Tenango de Doria Slice
Tepeji del Ro Tezontle, cal hidratada y travertino
Metepec Caoln
Mineral del Monte Cantera
Zempoala Agregados ptreos (grava y arena)
Mixquiahuala Carbonato de calcio
Fuente: Secretara de Desarrollo Econmico del estado de Hidalgo, 2005.
Como se aprecia en el Cuadro 3, los
municipios con ms variedad en la pro-
duccin de minerales no metlicos son
Huichapan, Tula de Allende, Atotonilco
de Tula, Tepeji del Ro e Ixmiquilpan.
La industria del cemento, en la re-
gin de Atotonilco, es de las ms fuer-
tes; ah han surgido grandes marcas
como Cementos Tolteca, con plantas
en Atotonilco de Tula y Tula de Allen-
de; Cooperativa Cruz Azul, en Jasso;
LaFarge, en Atotonilco de Tula, y Ce-
mentos Apasco en Apaxco, Estado de
Mxico. Sin embargo el progreso tiene
sus consecuencias, pues esta industria
ha generado buena parte de la conta-
minacin en los llanos de Tula.
Las empresas que producen la ma-
yor parte del cemento hidalguense,
en conjunto, dan a Hidalgo el primer
lugar en la produccin de cemento
con 6 millones 800 mil toneladas por
ao, que corresponden a 30% de la
produccin nacional. Estas empresas
son Cementos Atotonilco, Cooperativa
Cruz Azul, Cemento Tolteca y Cemen-
tos Mexicanos.
En particular, la Cooperativa Cruz
Azul es una empresa de probada soli-
dez que ostenta certifcaciones que jus-
tifcan una cultura empresarial que, por
ms de 75 aos, ha logrado contribuir
con las necesidades de la construccin
y con los cambios requiere la sociedad
a la que sirve. La Cooperativa Cruz
Azul cuenta con las siguientes certifca-
ciones y reconocimientos:
ISO 9000
Industria Linpia
Excelencia Ambiental
Empresa Socialmente
Responsable
Corona de la Calidad
ONNCCE
Cementos Tolteca cuenta con dos
plantas en el estado de Hidalgo, ubica-
das en Atotonilco de Tula y Huichapan;
as como Promexma en Tula de Allen-
de, y una bodega en Pachuca de Soto,
Hidalgo.
Conclusin
Los minerales no metlicos, llamados
tambin minerales industriales, incluyen
las rocas que son materia prima para el
hogar y para varias industrias, a saber:
construcciones, cermica, alimentos,
vidrio, papel, productos qumicos, es-
maltes, plsticos, goma, refractarios,
abrasivos, sales detergentes, medici-
nas, entre otras.
Las tendencias mundiales indican que
productos como sal, magnesita, bora-
tos, asbestos, caoln, caliza, arcilla, car-
bonato de litio, azufre y fosfatos tendrn
mayor importancia estratgica en un
sinnmero de industrias que los utilizan
como materia prima esencial.
A nivel nacional, consideradas las
unidades de produccin, el estado de
Hidalgo ocupa el lugar 18 del subsector
de minerales no metlicos, pues repre-
senta 1.56% del total nacional, mien-
tras que Puebla ocupa el primer lugar y
contribuye con 21.18%, y el porcentaje
125
menor corresponde al estado de Cam-
peche que aporta 0.015%.
El estado de Hidalgo cuenta con 392
empresas dentro de Subsector 327, de
las cuales predominan las microempre-
sas con el 89.54%, as como las pe-
queas con el4.84%, las medianas que
representan el 3.32%, las grandes que
indican 1.02% y del 1.28% se descono-
ce qu tipo de empresa sea, en razn
que el INEGI omite dichos datos por
considerarlos de carcter confdencial.
Los municipios con ms variedad
en la produccin de minerales no me-
tlicos son Huichapan (caoln, arcilla,
caliza, yeso, cantera, adoqun y mr-
mol), Tula de Allende (cantera, cemen-
to, arcilla, caliza y yeso), Atotonilco de
Tula (caliza, cal hidratada y mrmol),
Tepeji del Ro (tezontle, cal hidratada y
travertino) e Ixmiquilpan (cantera, mr-
mol y feldespato).
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ACTITUD EN EL TRABAJO, BASE DEL DESEMPEO
Federico Avendao Avendao, Cuauhtmoc Crisanto
Campos Rangel, Rogelio Alberto Snchez Corts,
Jos Luis Moreno Rivera
Resumen
El xito fnanciero de la empresa depende de la calidad de los empleados, de la calidad
de su reclutamiento, de su proceso de contratacin y del manejo que pueda lograr de
esos aspectos. Los resultados efectivos quedan sujetos al profesionalismo, la tica o
la actitud de los empleados; por tanto, la actitud de las personas que trabajan en una
empresa es su principal activo. Para asegurar el desempeo no basta limitarse a los
requisitos del puesto, sino que al defnir ste debe incluirse parmetros referidos a la
actitud. De este modo se comunica al trabajador lo que se espera de l, incluido el nivel
medible de actitud hacia su trabajo.
Palabras clave: actitud, desempeo
Abstract
The fnancial success of a company depends on the quality of its employees, its re-
cruiting quality, its recuiting process and the way it manages each aspects mentioned
before. The results are subject to the employees profesionalism, ethics or attitude; the-
refore, the attitude of the people working in a company is the companys main asset. To
ensure performance, the requirements of the job position are not enough; parameters
referring to the candidates attitude must be taken into account. That way, the candidate
knows what is expected from him, including the measurable level of attitude toward his
job.
Key words: Key words: attitude, performance
Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. faavend@yahoo.com
Federico Avendao Avendao, Cuauhtmoc Crisanto Campos Rangel,
Rogelio Alberto Snchez Corts, Jos Luis Moreno Rivera
Pensando en usted, estimado lector in-
teresado en este artculo, se ha elegido
estudiar la actitud en el contexto la-
boral donde seguramente usted aspira
a llegar, y entender el por qu surgen
en los trabajadores comportamientos
laborales incongruentes hacia la orga-
nizacin donde laboran, de los que se
habla en los pasillos de los centros de
trabajo. Y si el lector ya es trabajador,
por muy modesto que sea su puesto,
surgen cuestionamientos semejantes
que no tienen respuesta inmediata.
Si las personas son las que dan ra-
zn de ser a las organizaciones y son
quienes marcan la diferencia entre una
organizacin y otra, dnde est real-
mente el valor ptimo del ser humano
y cmo gestionarlo?
Una incorrecta comparacin es la
siguiente: si compramos una mquina
del tipo que sea, digamos una copiado-
ra, de inicio se conoce su capacidad de
copiado, su rendimiento mensual, su
costo de consumibles y servicio; inclu-
sive se conoce su tiempo de vida til
aproximada. En cambio, si se contrata
a un trabajador independientemente
de su nivel de formacin acadmica,
se conoce el costo de su sueldo o sa-
lario, as como los costos variables que
puede incurrir, tal como tiempo extraor-
dinario; sin embargo, qu nos garan-
tiza cunto conocimiento, experiencia,
talento, inteligencia, rendimiento, inte-
gracin al equipo y compromiso con
los objetivos de la organizacin se
pueden recibir a cambio de este salario
o sueldo?
Por lo anterior, la empresa es y ser
el resultado de lo que sta misma con-
trate; su xito fnanciero depender
de la calidad de los empleados, de la
calidad de su reclutamiento, de su pro-
ceso de contratacin y del manejo que
pueda lograr de esos aspectos; no
obstante, con las prcticas convencio-
nales de administracin pudiera no ga-
rantizarse el xito.
Dada la importancia del valor del tra-
bajador, es claro que las personas no
pueden considerarse como la maquina-
ria, ya que sta posee un vida predeci-
ble o estimada en nmero de horas de
servicio efectivo y un costo conocido
de inicio; mientras que, al tratar con
personas, se conoce el costo pero no
las horas efectivas de trabajo, con re-
sultados efectivos, pues estos aspec-
tos quedan sujetos al profesionalismo,
la tica o la actitud del empleado.
En este tenor, resulta un reto identi-
fcar, gestionar e incluso por qu no
llamarlo as disciplinar la actitud del
trabajador, lo que implicar mejoras de
tipo profesional y en la persona, pero
tambin en sus familias y el entorno
social donde se desenvuelva.
Por tanto, describamos la actitud,
segn diferentes perspectivas.
La actitud de las personas que
trabajan en una empresa es su prin-
cipal activo, ya que la empresa vive
de las ganas de aportar, de crecer, de
mejorar y de luchar de sus personas
(Kppers, 2005).
A pesar de ser un trmino en el len-
guaje comn, la palabra actitud ha
Actitud en el trabajo, base del desempeo
129
evolucionado y no existe una defnicin
nica,; varias defniciones se muestran
a continuacin:
Es el grado en que una persona al-
berga sentimientos positivos o ne-
gativos, favorables o desfavorables
hacia un objeto (Loudon en Pintado
Blanco, 2006).
Predisposiciones aprendidas para
responder a un objeto o clase de
objetos de forma positiva o negativa
(Allport, G.W. en Pintado Blanco,
2006).
Una organizacin duradera del pro-
ceso motivacional, emocional, per-
ceptivo y cognoscitivo en relacin
con ciertos aspectos del mundo del
individuo (Krench D. y Crutchfeld,
R., en Pintado Blanco, 2006).
En esta ltima defnicin se identif-
ca que la actitud tiene un componente
cognoscitivo o afectivo, y otro conduc-
tual o conativo, de acuerdo con Pintado
Blanco (2006).
Hasta este momento se debe identi-
fcar que existe un objeto de la actitud;
por ejemplo, citemos la palabra abor-
to, la cual provoca en la mente del
lector un pensamiento y un califcativo
X, experimentando as un elemento
cognoscitivo-afectivo hacia el aborto.
Inclusive puede no existir an una
actitud creada hacia ciertos objetos.
Pensemos en cul es nuestra acti-
tud hacia la cultura hind; si existe el
elemento cognoscitivo (conocimiento
acerca de) podra crearse una acti-
tud hacia el objeto cultura hind, de lo
contrario no se concreta una actitud co-
rrespondiente. As, se distingue que la
actitud puede tener componentes de
acuerdo con Pintado, y todos los se-
res humanos podran ser distinguidos
por esta caracterstica.
Sin embargo, est informacin an
es insufciente para intentar dar res-
puesta a los cuestionamientos original-
mente planteados, por lo que centremos
el anlisis en el contexto del entorno
laboral.
Las caractersticas de la actitud del
trabajador deben enfocarse de una ma-
nera particular. Para Robbins (2005),
la satisfaccin en el trabajo se refere
a la actitud general del una persona
hacia su actividad laboral. Cuando la
gente habla de las actitudes de los em-
pleados, por lo general se refere a la
satisfaccin en el trabajo.
Chan Hoil (2008), citando a Locke,
identifca tres variables que podran
considerarse como antecedentes a la
satisfaccin en el trabajo, y consecuen-
temente antecedentes a la actitud:
Aspectos relativos al trabajador mis-
mo, como por su edad, antigedad
en el puesto, gnero, etnicidad, edu-
cacin, estatus laboral, prestigio pro-
fesional, y origen rural o urbano.
Factores que se relacionan con el
contexto o la situacin en el que el
trabajo se realiza, como salario, su-
pervisin, ambigedad del rol del
Federico Avendao Avendao, Cuauhtmoc Crisanto Campos Rangel,
Rogelio Alberto Snchez Corts, Jos Luis Moreno Rivera
trabajador, conficto inherente al
puesto, participacin, estructura y
clima organizacional.
Aspectos relacionados con el propio
trabajo, como su naturaleza, logros,
calidad (potencial de aprender y auto-
noma), percepcin de subordinacin
o autonoma, esfuerzo y recursos.
De esta forma, la actitud del tra-
bajador depende tanto del trabajador
como persona, como del contexto la-
boral y de aspectos asociados con el
propio trabajo, y todos estos factores
se conjuntan en una red sistmica que
interacta de manera estrecha para
ofrecer respuestas a los cuestiona-
mientos originales.
As pues, toda esta trama de ele-
mentos y dimensiones del trabajador
son junto con otras variables los
elementos preciados que podran ofre-
cer el buen manejo de los comporta-
mientos que impactan al desempeo,
visto desde una muy anticipada apre-
ciacin de causa-efecto.
Al introducir el concepto de desem-
peo, mencionemos que para Rodr-
guez (2007), ste describe el grado
en que se logran las tareas en el tra-
bajo de un empleado. Indica tambin,
de acuerdo con los resultados que se
logran, si la persona cumple o no los
requisitos del puesto. La evaluacin
del desempeo incluye comunicar al
trabajador cmo es su rendimiento, as
como el establecimiento de un plan de
mejoramiento.
El desempeo puede estar defnido
pero no limitado en los requisitos del
puesto. Por tanto, si al defnirlo inclui-
mos parmetros referidos a la actitud
(niveles de servicio, rendimiento, et-
ctera), de modo que comunicamos al
trabajador lo que se espera de l, in-
cluido el nivel medible de actitud hacia
su trabajo, entonces este criterio debe-
ra estar presente en el trabajador des-
de el primer da de trabajo, y sera la
base de evaluacin peridica, a fn de
convertirlo en el regulador de compor-
tamiento de cada persona y represen-
tar su indicador de mejora, promocin
y desarrollo.
Kppers seala que los buenos pro-
fesionales son aquellos que hacen ms
de lo que se espera de ellos, tienen bue-
nas intenciones y un orgullo profesional
que les impide quedarse en la mediocri-
dad. Sin embargo, los profesionales ex-
celentes tienen una magnifca actitud,
sienten la empresa como propia, son
responsables, proactivos, entusiastas,
positivos Y transmiten este entusias-
mo y esta energa (2005, pp. 90-91).
En resumen, a todos los empresa-
rios, los gerentes y los jefes de rea
les sera atractivo tener profesionales
excelentes no slo buenos, y co-
nocer las frmulas de gestin de la ac-
titud de los trabajadores; sin embargo,
stas apenas estn en desarrollo, aun-
que son indispensables en el entorno
globalizado como una ventaja compe-
titiva, quizs an no visualizada como
tal en nuestro pas.
Actitud en el trabajo, base del desempeo
131
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LAS PERSPECTIVAS LOCALES Y ECONMICAS
DE LAS MIPYMES EN EL SIGLO XXI
Lorenzo Salgado Garca
Resumen
El propsito del siguiente trabajo es analizar el papel de las MIPYMES del siglo XXI en el
mbito de sus competencias locales y regionales. En la actualidad, dichas empresas
representan un activo importante no slo para los procesos productivos tangibles, sino
tambin para la economa del conocimiento, que representa un instrumento bsico del
cuarto sector econmico que integra la actividad econmica sectorial en la economa
global. Por su parte, las MIPYMES y los procesos tecnolgicos deben ayudar a resolver
los problemas locales del pas y que fortalezcan el mercado interno de Mxico.
Palabras clave: MIPYMES, TIC, valor
Abstract
The purpose of this paper is to analyze the role of MSMEs in the XXI century in the feld
of local and regional competencies. Today, such companies represent a signifcant as-
set not only for the tangible production processes, but also for the knowledge economy,
which represents a basic tool of the fourth economic sector that integrates the sectoral
economic activity in the global economy. MSMEs and technological processes must
help solve local the countrys local problems and help strengthen Mexicos domestic
market.
Key words: MSMEs, ICT, value
Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, Mxico. l_salgadomx@yahoo.com.mx
Las perspectivas locales y econmicas de las MIPYMES en el siglo XXI
133
Introduccin
En el tercer milenio, el concepto de ri-
queza en las organizaciones ha cam-
biado sustancialmente; cada vez son
menos signifcativos los activos fsicos
y monetarios, y ms importantes los pa-
trimonios intelectuales, los cuales son
consecuencia del desarrollo de la tec-
nologa de la informacin en las organi-
zaciones. As, las pequeas y medianas
empresas (MIPYMES) han desempeado
un papel fundamental en el desarrollo
econmico local de Mxico. Por ello,
se requieren nuevos enfoques en sus
procesos de gestin empresarial que
les garantice no slo su supervivencia
sino la bsqueda y la consolidacin de
nuevas herramientas para competir en
la economa global, en la que la tecno-
loga de la informacin es la novedad
de hoy y el recurso humano la novedad
de siempre.
La economa del conocimiento es
un nuevo inters para la economa y la
administracin, ya que analiza los pro-
cesos mediante los cuales se produce,
almacena y utiliza la informacin en
los procesos productivos. Sin embar-
go, las tecnologas de la informacin y
la comunicacin han logrado un grado
considerable de desarrollo econmico
en las ltimas tres dcadas en Mxico,
establecindose como una herramien-
ta clave para la consulta, el manejo y la
generacin de informacin en y para la
empresa. El objetivo del trabajo es ana-
lizar la importancia de la informacin y
su adecuado proceso para la toma de
decisiones en poltica pblica para las
empresas en el siglo XXI en Mxico.
Perspectivas locales y econmi-
cas de la MIPYMES
Muchas revoluciones se asemejan a
trenes en marcha que pasan una sola
vez. Algunos consiguen ir en los vago-
nes de cabeza, mientras que los ms
rezagados quedan en los vagones de
cola; otros ms no pueden tomar el tren
y quedan distanciados considerable-
mente del resto. Adems, para quienes
pierden un tren, sin duda, resulta ms
difcil abordar el siguiente a tiempo y,
al fnal, las distancias se suman hasta
convertirse en casi insalvables. Con
la revolucin que ha desencadenado la
sociedad de la informacin existe el
riesgo de que suceda, una vez ms,
algo parecido, para un buen nmero de
personas, familias, empresas, gobier-
nos y economas, organismos civiles,
tanto nacionales como internacionales.
El primer hito de aceleracin en el
proceso histrico se present al pasar
el mundo de la etapa agrcola a la in-
dustrial; el siguiente se da cuando el
mundo industrial se transforma en el
mundo digital. Y al ritmo que se pre-
sentan ahora los cambios, parece que
los periodos histricos se contarn en
meses en lugar de aos.
La revolucin que ha desencadena-
do la sociedad de la informacin se dife-
rencia de las distintas etapas histricas
por las que la humanidad ha transitado
desde sus inicios, cuya caracterstica
central fue la secuencia de prolonga-
dos periodos encaminados por deter-
minados procesos revolucionarios y
transformaciones tales como el fuego,
los metales, la imprenta, la navegacin,
los descubrimientos geogrfcos, la
mquina de vapor, la electricidad, entre
otros. En cambio, los tiempos actuales
se caracterizan por la aceleracin, la
convergencia, la intensidad y la simul-
taneidad de numerosos fenmenos,
todos ellos de importancia mundial: la
globalizacin, el cambio rpido (Villa-
real, 2003), el paso de la sociedad in-
dustrial a la sociedad de la informacin,
la aparicin y la consolidacin de una
nueva revolucin cientfco y tecnol-
gica, que estn asociados, en la parte
fnal del primer decenio del siglo XXI, a
una crisis econmico fnanciera que se
acerca a terrenos desconocidos para
algunos y de magnitudes similares a la
etapa de posguerra para otros.
Todos estos elementos caracterizan
el contexto bajo el cual operan los dis-
tintos agentes econmicos, entre los
que se ubican principalmente las em-
presas de todo tipo y tamao. El tema
de la globalizacin, de acuerdo con Fa-
cio (1999), ha desencadenado un gran
debate a lo largo de los ltimos aos en
diversas instancias y medios, hacin-
dose patente la proliferacin de libros,
revistas, artculos, en mbitos locales,
nacionales e internacionales. La gran
cantidad de trabajos registrados sobre
este tema es indicativa de que el proble-
ma ha sido abordado desde perspec-
tivas diversas econmica, cultural,
ideolgica, social, poltica, institucional,
discursiva, y si bien contempla una
visin histrica, en la mayora de los
casos privilegian la globalizacin actual
bajo una ptica planetaria, con un fuer-
te sustento en la integracin de redes.
Thomas Friedman en su libro La
tierra es plana: breve historia del mun-
do globalizado del siglo XXI puso en
el centro del debate la importancia de
la nueva globalizacin. No obstante, to-
dava no se entienden del todo el ritmo
cada vez ms rpido y las consecuen-
cias profundas de la globalizacin para
la innovacin y la creacin de riqueza.
Este autor seala que en los ltimos
veinte aos de la globalizacin hemos
sido testigos de la liberalizacin econ-
mica en China y la India; la desaparicin
de la Unin Sovitica y la primera fase
de las tecnologas de la informacin en
todo el mundo con sus mltiples impli-
caciones. Y, de acuerdo con Tapscott
y William (2007), los siguientes vein-
te aos de globalizacin contribuirn
a mantener el crecimiento econmico
mundial, mejorarn el nivel de vida en
todo el mundo e intensifcarn notable-
mente la interdependencia mundial, al
tiempo que transformarn profunda-
mente el statu quo de casi todas partes,
lo que provocar enormes convulsiones
econmicas culturales y polticas.
El elemento central del contexto ac-
tual es el cambio, sin embargo ste es
un tema muy antiguo. Durante siglos,
muchas personas han hablado sobre
ello, desde flsofos hasta escritores, y
135
ahora lo reiteran miles de asesores. Luc
de Brabandere en su libro La mitad
olvidada del cambio cita a Newton
quien dijo: Si he podido ver ms all es
porque me he parado sobre los hom-
bros de los gigantes, y revisa el tema
en el pensamiento de grandes flsofos
desde Aristteles y Platn hasta Kuhn y
Koestler. Destaca, por su opinin con-
traria, Parmnides, flsofo de la anti-
gua Grecia, quien crea que el cambio
era imposible y sostena que todo es
uno e inmutable; es decir, que la vida es
estable, sin cambios y fcil de predecir.
Por su parte, tambin en Grecia, Her-
clito consideraba que Parmnides esta-
ba equivocado, y argument que todo
fuye, por lo que no es posible baarse
dentro del mismo ro dos veces, porque
nuevas aguas fuyen hacia ti. Esto pa-
rece ms cierto ahora que en tiempos
de Herclito, ya que el mundo actual
cambia con mucha mayor rapidez.
Otro importante flsofo, Francis
Bacn, fue ms all al afrmar que el
cambio no slo es inevitable, sino que
puede ser investigado en la naturale-
za, e incluso provocar su ocurrencia
mediante la experimentacin. Aunque
seal que es necesario obedecer las
fuerzas que se desea gobernar, re-
conociendo con ello la existencia de
infuencias externas que hay que com-
prender si se desean dominar.
El estudio de la resistencia al cam-
bio tampoco es nuevo; ya al inicio del
siglo XVI, Nicols Maquiavelo seala-
ba, en su libro El prncipe, que nada
es ms difcil que cambiar el orden de
las cosas. Quinientos aos ms tar-
de, en la dcada de 1950, un grupo
de psiclogos y terapeutas norteame-
ricanos, que fundaron el Instituto para
la Investigacin Mental,
1
refexionaron
sobre la naturaleza del cambio y la re-
sistencia a ste. Inspirados en la teora
de las clases o tipos lgicos desarro-
llada por Bertrand Russel, que seala
que el proceso de pensamiento nece-
sita operar en dos niveles para evitar
problemas, adoptaron una perspecti-
va novedosa y consideraron otros tres
elementos: la ley de comunicacin, el
concepto de doble vnculo y la ley del
cambio. Postularon que existen dos ti-
pos de cambio; el primero se relaciona
con la realidad y se genera dentro de
un sistema que en lo general permane-
ce igual ante la modifcacin de algn
componente, ya que la alimentacin re-
troactiva lo protege y ayuda a conservar
su equilibrio. El segundo tipo de cambio
es el que realmente cuenta y se refere
a la percepcin. Este cambio suele ser
repentino, en ocasiones imprevisto, y
conduce a una nueva representacin
de la realidad. Estos dos tipos de cam-
bio son totalmente diferentes; el prime-
ro es continuo, en tanto que el segundo
no. Un cambio es posible sin el otro,
pero segn estos autores para
cambiar es necesario cambiar dos ve-
ces, ya que es necesario cambiar tanto
la realidad como la percepcin de esa
1
Conocidos como la Escuela de Palo Alto, porque
desarrollaban su actividad en el rea de Palo Alto,
al norte de California, en los Estados Unidos de
Amrica.
realidad, pues por un lado existen las
cosas y por otro la manera en que las
personas ven las cosas.
Con tales antecedentes, a mediados
de la dcada de 1970, con la entrada
en crisis del paradigma tecno-producti-
vo que haba sustentado al capitalismo
durante tres dcadas de crecimiento,
se origin una verdadera revolucin
cientfco tecnolgica en la que los
pases industrializados privilegiaron la
I+D de nuevas tecnologas como he-
rramientas claves para superar dicha
crisis, y con ello se inici el proceso de
reestructuracin de la economa capi-
talista mundial.
El desarrollo de la idea de que las
cosas pueden cambiarse dio paso a
un gran nmero de lneas de investiga-
cin, sobre todo en las dcadas pasa-
das, que han abordado asuntos como:
Hacer ms lento el envejecimiento.
Aumentar la expectativa de vida.
Curar enfermedades consideradas
incurables.
Elevar el umbral del dolor.
Contener la obesidad.
Transformar el estado de nimo e
inspirar la felicidad.
Aumentar y mejorar el potencial del
cerebro.
Trasplantar de una especie a otra.
Crear nuevas especies.
Acelerar la germinacin.
Acelerar el proceso de maduracin.
Crear materiales artifciales y ce-
mentos.
Infuir en las fuerzas atmosfricas y
la creacin de tormentas.
Como resultado, el conocimiento
cientfco-tecnolgico de las tres lti-
mas dcadas ha superado en 90% al
acumulado en toda la historia previa de
la humanidad. Algunos autores han se-
alado que cuando la introduccin de
una nueva tecnologa es acompaada
de profundas transformaciones en la
estructura socioeconmica da lugar a
un nuevo paradigma tecno-econmico.
En esta etapa de acuerdo con Frem-
man y Prez esto sucede por la com-
binacin de innovaciones en productos,
procesos, tcnicas, sistemas organiza-
cionales y de gestin relacionados en-
tre s, que representan un salto cuntico
en la productividad potencial en buena
o gran parte de la economa, y abren
un inusual y amplio rango de inversin
y ganancia. Comnmente se menciona
que el acero y la electricidad reunieron
esas condiciones en los dos cambios
de paradigma anteriores; actualmente
este papel corresponde a la microelec-
trnica, lo que ha dado lugar a un de-
sarrollo profundo las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC).
La importancia de la revolucin tec-
nolgica resulta ser una de las ms
importantes para la humanidad y est
generando una profunda transformacin
en la economa global, en el desarrollo
empresarial, la naturaleza del trabajo
y los sistemas de comunicacin. Tiene
efectos en el entorno laboral, al generar
nuevas formas de desempear las ac-
137
tividades productivas, sociales, cientf-
cas y militares. Modifca las formas de
acceso a la informacin mediante las
nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin; hace tcnicamente po-
sible adquirir bienes y servicios desde
el hogar a cualquier punto del planeta
o trabajar desde el domicilio. Adems,
multiplica la productividad, el acceso a
servicios de informacin, servicios aca-
dmicos, educativos y cientfcos, entre
otros.
Las tecnologas de la informacin
y la comunicacin en las MIPYMES
Las TIC son producto de innovaciones
en microelectrnica, computacin, te-
lecomunicaciones, ptica y electrni-
ca, adems del desarrollo de la teora
de sistemas. Estas innovaciones han
hecho posible procesar y almacenar
enormes cantidades de informacin y
distribuirla con celeridad mediante las
redes de comunicacin; de forma pa-
ralela, la revolucin tecnolgica basada
en la digitalizacin ha causado trasfor-
maciones estructurales en la economa.
Algunos de los indicadores ms repre-
sentativos de la difusin de las TIC son
el crecimiento constante del nmero de
usuarios de Internet, as como la cober-
tura de dicha red.
Internet se caracteriza por ser una
red un tanto anrquica carente de una
estructura y de una autoridad formal,
de hecho se integra por miles de re-
des independientes y autnomas en su
gestin. Sus orgenes se remontan a
fnales de la dcada de 1960 cuando,
en plena guerra fra, con el apoyo del
departamento de defensa de los Es-
tados Unidos de Amrica, se puso en
marcha una red experimental para co-
municar entre s las computadoras de
varias universidades y centros de in-
vestigacin. As naci la red ARPANET
en 1969, que fue la precursora de la
actual Internet (llamada tambin Web
2.0, Web viva, la Hiperred, Web Activa,
Web de lecto-escritura, etctera). Sin
importar el nombre que se le asigne,
es indudable que como sealan D.
Tapscott y D. Williams (2007) ahora
todos participamos del surgimiento de
una nueva plataforma ubicua y global
para la computacin y la colaboracin,
que est trasformando casi todos los
aspectos de los asuntos humanos.
Mientras que la primera Internet se
trataba de pginas o clics; la nueva
tiene se relaciona con comunidades y
participacin entre iguales, y est evo-
lucionando hacia lo que parece un or-
denador global.
Como podemos observar en el Cua-
dro 1, la Internet une ya a ms de 1,500
millones de personas de forma directa.
Adems, a diferencia de la Web 1.0,
est llegando al mundo fsico al inter-
conectar innumerables objetos; est
empezando a prestar nuevos servicios
dinmicos (desde videotelefona gratui-
ta o larga distancia, hasta ciruga cere-
bral remota), y cubre el planeta como
se tratara si de una piel.
Cabe sealar que el desarrollo de la
Internet presenta grandes asimetras
de distribucin geogrfca, debido a
factores relevantes como la ubicacin
de servidores, anchos de banda dis-
ponibles, cobertura en cada regin o
pas, tipos y nmeros de usuarios. Al-
gunas economas dependen de mane-
ra determinante de su funcionamiento,
como el caso de los pases nrdicos.
Mientras que en otras sociedades su
acceso an est limitado a minoras.
De acuerdo con los sealamientos
de Porter (1999), la revolucin de la
informacin se ha extendido por toda
la economa; ninguna empresa puede
escapar a sus efectos, ya que las ex-
traordinarias reducciones en los costes
de obtencin, tratamiento y transmisin
de la informacin han transformado sus
formas de gestin y administracin. Los
responsables de las decisiones en las
empresas observan cmo las TIC de-
mandan inversiones de tiempo y capital,
y se percatan de que no se trata slo de
equipos de informtica. Los competido-
res se sirven de la informacin para ob-
tener ventajas competitivas, y entonces
los ejecutivos empiezan a comprender
la necesidad de participar directamente
en la gestin de la tecnologa. No obs-
tante, frente a la rapidez del cambio,
muchos no saben cmo abordarlo. Un
ejecutivo debe comprender las TIC en
un sentido amplio, ya que stas supo-
nen ms que computadoras y cables.
El asunto es considerar tanto la infor-
macin que una empresa crea y usa
como los elementos tecnolgicos con
los que se maneja dicha informacin.
Las TIC han adquirido un valor estra-
tgico por: a) la forma en que en que
Cuadro 1
Usuarios de Internet: comparacin por pases
Fuente: Porter, 1999.
139
afecta a todo tipo de empresa; b) la
manera como transforman la naturale-
za de la competencia, y c) por la forma
como ciertas empresas han aprovecha-
do esta trasformacin. Las TIC estn
transformando la manera de funcionar
de las empresas; estn afectando todo
el proceso mediante el cual las em-
presas crean productos; incluso estn
redefniendo los productos en s, y el
conjunto integral de bienes fsicos, ser-
vicios e informacin con que las empre-
sas proporcionan valor a sus clientes.
La cadena de produccin de va-
lor de una empresa es un sistema de
actividades interdependientes, que se
conectan mediante ciertos enlaces; en
sta se puede puntualizar el papel que
juegan las TIC.
Las actividades creadoras de valor
de una empresa se clasifcan en nueve
categoras genricas, de las cuales, las
actividades relativas a la creacin fsica
del producto, su comercializacin y dis-
tribucin entre los clientes, as como las
actividades de apoyo y servicio posven-
ta, se denominan actividades primarias.
Por otro lado, las actividades que pro-
porcionan los factores de produccin y
la infraestructura que posibilita el fun-
cionamiento de las actividades prima-
rias son llamadas actividades auxiliares
(ver Figura 1).
Figura 1
Cadena de produccin de valor
Fuente: Porter (1999)
La cadena de produccin de valor de
la empresa que opera en un sector de-
terminado forma parte de una cadena
mayor de actividades que constituye
el sistema de produccin de valor; de
ah que los enlaces no slo conectan
las actividades de una empresa, sino
que tambin crean interdependencia
entre la cadena de produccin de valor
propia, las de los proveedores y distri-
buidores, por lo que se puede obtener
ventaja competitiva mejorando o con-
trolando los enlaces con el exterior (ver
Figura 2).
Figura 2
El sistema de produccin del valor
Las TIC se han infltrando en todos
y cada uno de los puntos de la cadena
de produccin de valor, transformando
la manera como se realizan las activi-
dades creadoras de valor, as como la
naturaleza de los enlaces entre ellas.
Todo ello afecta el mbito de la com-
petencia, ya que modifca la manera
en que los productos cubren necesida-
des de los compradores. Estos efectos
bsicos explican por qu las TIC han
adquirido un valor estratgico y se dis-
tinguen de otras tecnologas que em-
plean las empresas.
Entre los efectos del las TIC en las
empresas, cabe mencionar:
Sustituyen personas por mquinas
en el tratamiento de la informacin.
Su uso se ha extendido por toda la
cadena de produccin de valor. Sir-
ven tanto para realizar funciones de
optimizacin y control, como en otras
tareas de direccin que implican ca-
pacidad de juicio.
Permiten emplear y analiza de modo
global una creciente cantidad de da-
tos, y han aumentado de manera ex-
traordinaria el nmero de variables
que se pueden controlar y analizar.
Estn transformando el componente
fsico de las actividades. Las mqui-
nas-herramientas dirigidas por orde-
nador son ms rpidas, ms precisas
y ms fexibles que las mquinas tra-
dicionales manejadas manualmente.
Incrementan la capacidad para ex-
plotar los enlaces entre actividades,
tanto fuera como dentro de la em-
presa.
Poseen un efecto importante sobre
el mbito de competencia, al coordi-
nar actividades creadoras de valor,
as como citas en lugares distantes.
141
Estn creando igualmente muchas
interrelaciones nuevas entre empre-
sas y ampliando la gama de sectores
en que la empresa debe competir
para obtener ventaja competitiva.
Hacen que mejore el rendimiento de
los productos y que sea ms senci-
llo aumentar el contenido de infor-
macin de stos. La mayora de los
productos han tenido siempre tanto
un componente fsico como uno in-
formativo; es decir, con un producto
comnmente se incluye informacin
relativa a sus caractersticas y el
modo de empleo y mantenimiento.
Antes el componente fsico era ms
importante que el componente in-
formativo, y ste era ms bien com-
plementario. Sin embargo, con las
nuevas tecnologas es posible pro-
veer mucha ms informacin con el
producto fsico, e incluso es posible
que el producto sea principalmente
informacin, de modo que sta se
convierte en algo ms importante
que el componente fsico.
Es previsible que la tecnologa segui-
r mejorando rpidamente. El costo
de los aparatos seguir bajando y
la tecnologa de la informacin con-
tinuar extendindose incluso a los
niveles ms bajos de la empresa.
El coste de los programas, que cons-
tituye ahora la principal limitacin,
disminuir a medida que se disponga
de ms paquetes que puedan adap-
tarse con facilidad a las necesidades
concretas del usuario
Todos esos elementos confguran
una revolucin de la informacin que
afecta la estructura sectorial en la eco-
noma, y altera las reglas de la com-
petencia. Porter (1999) seala que ha
descubierto que la tecnologa de la in-
formacin est modifcando las reglas
de competencia en aspectos como:
La transformacin de la estructura
de los sectores.
La tecnologa de la informacin es
un medio cada vez ms importante
para que las empresas puedan obte-
ner ventaja competitiva.
La revolucin de la informacin est
generando negocios totalmente nue-
vos.
Lo anterior es esencial para com-
prender el efecto de la tecnologa de
la informacin en un sector particular
y para formular las respuestas estrat-
gicas adecuadas. Dicho autor tambin
seala que la estructura de un sector
se compone de cinco fuerzas compe-
titivas que conjuntamente determinan
su rentabilidad, y stas son:
El poder de los compradores.
El poder de los proveedores.
La amenaza de que se incorporen al
sector nuevas empresas.
La amenaza de los productos susti-
tutivos.
La rivalidad entre los competidores
existentes en el sector.
Las TIC pueden alterar cada una de
estas fuerzas competitivas, y de ese
modo modifcar lo atractivo de un sec-
tor para la inversin, por ejemplo:
Incrementan el poder de los compra-
dores en los sectores en que montan
componentes comprados a terceros.
Si se requieren de grandes inver-
siones en software constituyen una
barrera que difculta la entrada al
sector.
Los sistemas fexibles de diseo y
fabricacin asistidos por computa-
dora en muchos sectores han hecho
patente la amenaza de productos
sustitutos.
Han causado fuerte impacto en las
negociaciones entre proveedores y
compradores, al afectar las relacio-
nes que ligan a la empresa con pro-
veedores.
Se estn extendiendo los sistemas
que ponen en contacto a comprado-
res con proveedores.
Han alterado seriamente la relacin
entre la escala, la automatizacin y
la fexibilidad.
Las TIC se pueden emplear para
mejorar la estructura de un sector,
pero tambin encierran la posibilidad
de destruir sus ventajas; de ah la ne-
cesidad y la conveniencia de estudiar
detenidamente las implicaciones es-
tructurales de su aplicacin, ya sea
para conocer sus ventajas o para en-
frentarse a sus posibles consecuen-
cias. Entre otras:
Creacin de nuevas ventajas com-
petitivas al dotar a las empresas de
nuevos medios para superar a sus
competidores.
Originar negocios totalmente nue-
vos, por lo general a partir de las
operaciones actuales de una empre-
sa o dentro de los ya existentes.
Hacer tecnolgicamente viables ac-
tividades de nueva creacin (tele-
comunicacin-imagen), o generar
negocios al crear una demanda indi-
recta de nuevos productos.
Posibilidad de producir y vender in-
formacin obtenida como subpro-
ducto de las operaciones propias.
Las TIC, sumadas a las innovaciones
cientfcas y tecnolgicas, representan
para las MIPYMES el mayor medio para
la competitividad y el desarrollo econ-
mico local en Mxico.
Conclusiones
Es importante sealar que los cambios
radicales en el contexto han generado
una clara discontinuidad histrica en
las condiciones de acumulacin de ca-
pacidades tecnolgicas en las empre-
sas. Ms aun, dichos cambios parecen
haber afectado el comportamiento de
las empresas, rebasando aspectos re-
lacionados con el desempeo indus-
trial y la reorientacin de los mercados
externos.
En este nuevo contexto, algunos
trabajos recientes sobre el tema han
143
enfocado su atencin en el estudio de
nuevas condiciones de competitividad
y restructuracin industrial. Sin embar-
go, la mayor parte de estos estudios se
han concentrado en el anlisis de los
procesos internos de aprendizaje de
empresas individuales, mientras que el
contexto ms amplio en que estamos
operando en la actualidad slo ha sido
revisado someramente.
Muchos de los estudios sobre em-
presas de Amrica Latina fueron de-
sarrollados en un contexto de mayor
estabilidad econmica. Sin embargo,
desde el 31 de octubre de 2008, cuan-
do inici la parte ms fuerte de la crisis
econmica y fnanciera, hasta marzo
de 2010, diariamente 60 empresas han
bajado la cortina. Esto signifca que
han desaparecido 9 mil 26 empresas
formales en el pas en ese periodo, y
el cierre de empresas se tradujo en la
prdida de 524 mil 743 empleos for-
males. Para ilustrar la dimensin de la
crisis a escala mundial, basta sealar
que las ganancias de las 500 mayores
empresas de los Estados Unidos de
Amrica cayeron de 645 mil millones
de dlares a 98 mil 900 millones (Re-
forma, 19 abril de 2009).
Ante lo anterior, resulta importante
indagar cmo responden las empre-
sas a tales cambios en el contexto?
Por ello, la literatura sobre administra-
cin estratgica ha centrado su anlisis
sobre la manera en que las empresas
de los pases desarrollados pueden
mantener su competitividad en un en-
torno tecnolgico y de negocios cam-
biante, enriqueciendo la interpretacin
conceptual de la estrategia de la em-
presa como una respuesta al contexto;
principalmente en los cambios del con-
texto cientfco y tecnolgico, mas no
en el anlisis del efecto de los cambios
radicales en el contexto econmico y
poltico y mucho menos el ambiental.
En el mundo globalizado, donde
la nica constante es el cambio rpi-
do resultado de la revolucin cient-
fco-tecnolgica, y frente a una crisis
econmico-fnanciera de magnitud sin
precedentes, los profesionales de la
administracin requieren modelos que
abarquen los elementos bsicos de ad-
ministracin estratgica (anlisis am-
biental), sin dejar de tener presentes
otros elementos (formulacin de la
estrategia, implementacin de la estra-
tegia, la evaluacin y el control), y com-
plementados con herramientas para
monitorear, analizar y comprender el
entorno interno mediante la cadena de
valor, as como el entorno externo con
apoyo de la matriz geogrfca.
Existe pues la necesidad de esta-
blecer un cuerpo terico y un conjunto
de herramientas metodolgicas que
permiten en conjunto describir el con-
texto en que operan las MIPYMES, tanto
desde una perspectiva temporal como
con enfoque sectorial, y que faciliten la
compresin de cmo muchos factores
determinantes estn sustentados en
las TIC, para poder evaluar el efecto del
cambio acelerado sobre las MIPYMES.
Aunque es complicado generar pro-
nsticos con cambios futuros o posibles
en cualquier tipo de entorno si se des-
conoce la naturaleza de sus componen-
tes y la interrelacin y los procesos que
regulan la dinmica econmica de las
MIPYMES. Es claro que en el futuro de-
bern hacer frente a una combinacin
de situaciones de cambio de cuyas con-
secuencias depender la permanencia
de las MIPYMES en el mercado.
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Administracin estratgica y poltica de
negocios: conceptos y casos. Pearson,
Mxico.
SISTEMA HOLSTICO DE GESTIN
PARA ALCANZAR COMPETITIVIDAD
EN LA INDUSTRIA
Sofo Raymundo Ruiz Infante, Ernesto Meza Sierra,
Enrique Vzquez Fernndez
Resumen
Algunas de las preguntas que tiene toda empresa, son: cul ser su futuro en los
prximos aos?, cmo infuir en su entorno?, y cmo debe ser su desempeo para
ser una organizacin competitiva y sostenible, o al menos que sobreviva? Los pasa-
dos aos 2009 y 2010 fueron marcados por una crisis econmica mundial tal, que ha
quedado de manifesto que las empresas no competitivas no perduran en una eco-
noma globalizada, focalizada en el crecimiento y la expansin. Esta investigacin se
enfoca en la propuesta de utilizar un sistema holstico de gestin para dar soporte y
prevencin a las organizaciones, evitando as la prdida de competitividad. Este docu-
mento, producto de la investigacin en curso, se presenta como respuesta cientfca a
lo anterior, para proponer una alternativa de solucin a este problema soportada en el
interactivismo, considerando a las diferentes variables que pueden infuir en la prdida
de competitividad en la industria.
Palabras clave: Competitividad, sistemas, gestin, interactivismo.
Abstract
Some of the questions that any company usually has are the following: what will their
future be in the next few years? How will they infuence their environment? And How
should their performance be so as to be a competitive and sustainable organization, or
at least that can survive?
Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. rayruiz@metapol.com.mx.
Sofio Raymundo Ruiz Infante, Ernesto Meza Sierra, Enrique Vzquez Fernndez
2009 and 2010 were marked by a worlwide economic crisis, meaning that non com-
petitive companies do not last in a globalized economy unless they are focused on
growth and expansion.
This research focuses on the following proposal: to use a holistic management system
to give support and prevention to organizations, avoiding competitive loss. This docu-
ment, fruit of this current investigation, is shown as a scientifc answer to what was pre-
viously said, so as to propose an alternative solution based on interactivism, considering
the different factors that can infuence the loss in competitiveness in the industry.
Key words: Competitiveness, systems, management, interactivism.
Introduccin
La globalizacin ha dejado de ser un
proceso de evolucin del hombre para
convertirse nutrida por la innovacin
tecnolgica en una parte inherente al
desarrollo humano. Por tanto, afecta a
las ciencias sociales, y entre stas la
administracin no es la excepcin. Por
ello, la administracin tiene que evolu-
cionar tambin, para aportar respues-
tas a los efectos de la globalizacin
para que las industrias de los pases
en desarrollo alcancen competitividad
y la sostengan.
Durante 2009 y an en 2010, una
marcada crisis econmica mundial
dej muy claro que las empresas no
competitivas no subsisten en un mun-
do globalizado que se encuentra foca-
lizado en el crecimiento y la expansin.
Basta recordar los impactos econmi-
cos que sufrieron Pan Am, Enron, Di-
gital o Lehman Brothers, entre las ms
famosas a nivel mundial; mientras que
en Mxico, slo en 2009, cerraron ms
de 12 mil empresas formales debido
principalmente a la crisis econmica.
Esto represent la desaparicin de 57
establecimientos cada da en prome-
dio, segn datos del Instituto Nacional
de Estadstica y Geografa (INEGI).
Como consecuencia lgica, el cierre de
empresas ha sido una de las principa-
les causas de que se haya quedado en
el desempleo ms de medio milln de
mexicanos que laboraban en el sector
formal de la economa. Este documen-
to se presenta como respuesta cien-
tfca a lo anterior, y con el propsito
de lograr una mayor integracin de las
organizaciones a la globalizacin.
Este estudio se centra en la propues-
ta especfca de un sistema de gestin
holstico evaluable, dado que actual-
mente vivimos en un mundo de verti-
ginosos cambios que han provocado
grandes variaciones en los problemas
que enfrentan da a da los administra-
dores, y por consiguiente la vigencia de
las soluciones que se han tenido en el
pasado se acorta, o stas simplemente
ya no aplican. Se hace necesario po-
der anticiparse a los eventos que afec-
Sistema holstico de gestin para alcanzar competitividad en la industria
147
tan la estrategia de la organizacin, lo
que les permitira a las industrias ser
competitivas en el mundo globalizado,
considerando las variables de compe-
tencia de los recursos humanos, la ef-
ciencia y la efcacia en los procesos,
el liderazgo, el mercado, la innovacin
y la mejora y la ejecucin de la estra-
tegia, entre otros aspectos, los cuales
interactan entre s y determinan como
un todo el desempeo organizacional.
Con esto se puede establecer el nivel
de competitividad de la organizacin,
conociendo as las brechas que per-
mitirn a la empresa ser competitiva o
sostener y mejorar su posicin.
Objetivo
Se requiere determinar a travs de la
investigacin cules son los factores,
los procesos, las variables y los indica-
dores, a fn de integrarlos en un siste-
ma de gestin que permita proponer un
modelo que cumpla el objetivo de ha-
cer o mantener competitiva a la orga-
nizacin. Se proyecta que este sistema
holstico de gestin para alcanzar com-
petitividad en la industria les permita a
los administradores de las organizacio-
nes, en primera instancia, determinar y
conocer cul es el nivel de competiti-
vidad de su organizacin, a travs de
un diagnstico de su madurez como
empresa, as como cuestionarse sobre
los procesos y los sistemas que deben
implementar e integrar para administrar
de manera efcaz y efciente segn el
sector al cual pertenezcan, respondien-
do a los cambios que se presentan en
sus mercados, estableciendo una es-
trategia slida que d a sus organiza-
ciones ventajas diferenciadoras, y a su
vez stas les permitan ser ms compe-
titivas en el mundo globalizado, el cual
se ha caracterizado por tener impactos
y benefcios de manera desigual.
La investigacin tiene su fundamen-
to a partir de la indagacin, tomando
una muestra de la industria en el esta-
do de Tlaxcala, as como la investiga-
cin terica. Con el estudio se pretende
consolidar la idea de que un sistema
holstico de gestin es una base muy
slida para administrar hoy en da una
organizacin. Se espera que ayude a
romper paradigmas en las formas de
hacer la gestin administrativa, princi-
palmente en las pequeas y medianas
empresas, muchas de las cuales no
tienen una estructura organizacional
que les permita abordar de manera
completa todos los factores de xito de
un negocio, de tal modo que si utilizan
estrategias poco slidas que no dan
una ventaja competitiva, hoy en da co-
rren el riesgo de salir rpidamente del
mercado. Ante esto se puede afrmar lo
importante que es administrar con un
sistema holstico de gestin.
Importancia del tema
En este momento, debido principal-
mente a la globalizacin, las fuerzas
macroeconmicas y fnancieras del
mundo se estn ajustando; por ello,
innovar en la administracin se vuelve
una necesidad. De ah que la propues-
ta de un sistema de gestin holstico
para la competitividad viene a ser un
imperativo muy fuerte hoy da. Las em-
presas en el mundo, sus trabajadores
y los gobiernos se enfrentan cada da
a repentinos cambios en su entorno.
Esto se presenta de forma globaliza-
da a una velocidad sin precedentes, y
tiene como resultado una presin ince-
sante por los resultados a corto plazo
y una competencia feroz por los mer-
cados, tanto de parte de las empresas
como tambin entre pases, quienes
buscan efciencia y calidad a travs de
la innovacin. Responder a tal situcin
es lo que justifca un estudio que pro-
pone un sistema holstico de gestin,
el cual pretende mejorar en su compe-
titividad a las organizaciones y con ello
brindar un benefcio social.
Hitt nos explica (Hitt et al., 2008: 14)
que hay quienes dicen que, en el pano-
rama del siglo XXI, mantener la compe-
titividad depende de la capacidad para
cambiar de manera efectiva, con rapi-
dez y en formas en que los competido-
res no puedan imitar con facilidad. Por
medio del cambio, las organizaciones
encuentran oportunidades para crecer
y aprender. En un crculo continuo, el
nuevo conocimiento que se deriva de
un cambio sirve de base para un nuevo
crculo de crecimiento y cambio futuros.
As que, sin el cambio y su consecuen-
te aprendizaje se pierde el impulso de
este crculo continuo, y se incrementa
de forma considerable la posibilidad
del declive de la organizacin y su
posterior desaparicin. La capacidad
para cambiar con xito y rapidez se
ha convertido en una dimensin irrem-
plazable de la capacidad para obtener
rendimientos superiores al promedio
en la economa global. Borghino nos
dice que debemos retar al mundo y a
los convencionalismos establecidos
(Borghino, 2008: 36).
La intencin del documento es dejar
claro que hay ocanos azules (Chan,
2005: 5) que representan las oportuni-
dades que tienen las empresas de ser
administradas con un sistema holsti-
co de gestin, para dejar de ser slo
reactivos y a veces, slo parcial-
mente reactivos, ante los cambios
que da a da se producen en el mundo
globalizado.
As, de lo que se trata es de defnir, a
travs de esta investigacin, los facto-
res, los indicadores, los procesos y los
sistemas que deben establecerse en
un sistema holstico de gestin evalua-
do, con el objetivo de hacer competiti-
va a las industrias, para as determinar
en qu nivel de competitividad se en-
cuentran, lo que les permitir mejorar o
replantear su estrategia para conducir-
se en los mercados, de modo que re-
duzcan las brechas de competitividad,
y establezcan una estrategia slida
que les d ventajas diferenciadoras,
y que a su vez stas les permitan ser
ms competitivas en el mundo globa-
lizado. Cabe aclarar que integrarse a
la globalizacin no necesariamente de-
149
termina que una empresa est dentro
de los mercados internacionales, pero
s que alcance los niveles de efciencia
y efcacia requeridos a nivel mundial,
de manera tal que sea competitiva en
su regin y pueda defenderse de otras
frmas internacionales.
Marco terico
La gestin
Al tomar la administracin como pri-
mer eje epistmico, lo ms conveniente
es primero defnirla, lo cual no ha sido
fcil. Tenemos, por ejemplo, que el dic-
cionario en lnea de la Real Academia
Espaola nos dice que es la accin y
el efecto de administrar, lo cual es muy
general. Luego, si buscamos en la mis-
ma fuente la palabra administrar, te-
nemos que nos dice que es gobernar,
ejercer la autoridad o el mando sobre
un territorio y sobre las personas que
lo habitan, tambin administrar es di-
rigir una institucin. Por otro lado, si
buscamos en algn libro de Administra-
cin, encontramos que, segn Koontz
(1999: 6) Administracin es el proceso
de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupos, los indivi-
duos cumplan efcientemente objetivos
especfcos. En otra defnicin, Ballina
(2000: 3) nos dice que es el proceso
a travs del cual se dirigen los recur-
sos humanos, materiales y fnancieros
para la consecucin de ciertos objeti-
vos, pero muy especfcamente, para
mantener complacido al cliente, que es
quien permite seguir viviendo y desa-
rrollando a la empresa.
Con base en las defniciones anterio-
res, adems de apoyarme en mi expe-
riencia profesional, para efectos de este
documento, establecer la defnicin
de gestin como el proceso que realiza
de manera interactiva un ser humano
en una organizacin, que promueve
la innovacin, para cumplir de manera
efciente y efcaz con los objetivos fja-
dos, los cuales pretenden dar valor a
las partes interesadas, entendindose
stas como cliente, proveedor, consu-
midor, accionistas, personal de la orga-
nizacin, sociedad y gobierno.
Encausndonos a la signifcacin
de competitividad, Michael Porter ha
descrito el concepto de estrategia
competitiva precisamente en su li-
bro Estrategia competitiva: Tcnicas
de anlisis de los sectores industriales
y de la competencia (2001), donde
dice que En lo esencial, disear una
estrategia competitiva consiste en
crear una formula general de cmo
una empresa va a competir, cules
sern sus metas y qu polticas se re-
querirn para alcanzarlas. Tambin
nos dice que la intensidad de la com-
petencia en la industria no se debe ni
a la coincidencia ni a la mala suerte.
Por el contrario, se debe a la estruc-
tura econmica subyacente y va ms
all del comportamiento de los compe-
tidores actuales.
Figura 1
Cinco fuerzas que impulsan la competencia en la industria.
Fuente: Porter, Michael E., 2001. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior.
En la fgura 1 se muestran todos los
elementos de la estructura del sector
industrial que pueden guiar la compe-
tencia. Sin embargo, este marco de
cinco fuerzas no limita la creatividad
para encontrar nuevas maneras de
competir en un sector industrial. De
tal manera que un sistema holstico
de gestin es una propuesta creativa
para administrar las cinco fuerzas que
determinan la competitividad del sector
industrial y cmo infuyen los precios,
los costos y la inversin requerida de
las empresas en un sector.
En una estrategia de competitividad,
lo que se pretende es obtener una ven-
taja competitiva, que podemos defnir
como intervenciones puntuales que
realiza una empresa en el diseo, la
produccin, la mercadotecnia, la en-
trega y el soporte de sus productos,
las cuales contribuyen a la posicin de
costo relativo de la empresa y a crear
una base para la diferenciacin (Porter
2001). En trminos competitivos, el va-
lor es la cantidad que los compradores
estn dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona. Lo anterior
151
una sinergia que le d un desempeo
superior a la organizacin.
Sistemas
Un sistema se defne como un con-
junto de elementos que se encuentran
interrelacionados y que, adems, tie-
nen un objetivo comn. En esta def-
nicin, ya clsica, lo importante es el
concepto de interrelacionados, debido
a que esto nos indica el hecho de que
dichos elementos presentan relaciones
entre ellos y con el sistema mismo (Val-
ds, 2005: 151). Para complementar,
un sistema es un grupo de elementos
que no pueden separarse en sus par-
est relacionado con la cadena de valor
mostrada en la fgura 2, que representa
un anlisis de la actividad empresarial
mediante el cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas,
buscando identifcar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades ge-
neradoras de valor (Porter, 2001).
Por lo anterior, se puede sostener
que un elemento bsico para la com-
petitividad es contar con un sistema de
gestin que permita administrar de ma-
nera alineada y congruente con los ob-
jetivos organizacionales. Este sistema
de gestin integra los principales pro-
cesos de la organizacin, los cuales
interaccionan entre ellos, promoviendo
Figura 2
Cadena de valor.
Fuente: Elaboracin propia.
tes constituyentes. De esto se despren-
de que las propiedades esenciales de
un sistema se pierden cuando ste se
descompone fsica o conceptualmen-
te, y las propiedades esenciales de las
partes tambin se pierden cuando se
separan stas del todo, fsica o con-
ceptualmente. Por estas razones, el
anlisis de un sistema, slo puede re-
velar su estructura y su funcionamien-
to, pero no sus propiedades esenciales
o la causa por la que funciona como lo
hace (Ackoff, 1986: 296).
Hay que reconocer que la organi-
zacin es un sistema vivo y que existe
dentro de otros sistemas vivos mayo-
res, en este caso, el ecosistema de la
sociedad. Para que los sistemas sean
saludables, tiene que haber reciproci-
dad entre stos. sa es la condicin
bsica de cualquier sistema natural.
Por ejemplo, el cncer es un sistema
vivo que destruye a su husped, un sis-
tema vivo mucho ms grande. Despus
de un tiempo, el cncer termina, por-
que dura hasta que acaba con el otro
mayor. As actan la mayor parte de las
empresas hoy da (Senge, 1998).
La Teora General de Sistemas in-
vestiga conceptos, mtodos y conoci-
mientos pertenecientes a los campos
y el pensamiento de sistemas (Gigch,
2007: 50). Por tanto, ofrece la ventaja,
con respecto a las teoras de las tres
escuelas de pensamiento administra-
tivo, que no se concentra exclusiva-
mente en los aspectos internos de la
organizacin sino que toma en cuenta
los cambios del medio ambiente, pro-
porcionando un marco de referencia
dentro del cual se pueden planear ac-
ciones y predecir las consecuencias,
as como entender las consecuencias
no previstas que puedan presentarse.
La Teora General de Sistemas o Enfo-
que de Sistemas que se comenz a
utilizar en la dcada de 1990 conci-
be a la organizacin como un sistema
unitario conformado por partes interre-
lacionadas (Gestin por Categoras:
Sistemas de Soporte de Decisiones y
su Implementacin Tecnolgica), que
a su vez forman parte de un ambien-
te externo ms amplio. Es decir, los
gerentes deben integrar los departa-
mentos de toda la empresa mediante
la comunicacin entre ellos, y con fre-
cuencia tambin deben comunicarse
con los representantes de otras em-
presas. Histricamente, las empresas
han sido conceptuadas como mqui-
nas, despus como organismos y f-
nalmente como organizaciones. Una
organizacin es un sistema con un
propsito que contiene partes que a su
vez tienen propsitos. Las organizacio-
nes tambin son partes de otros siste-
mas mayores con propsitos propios
(Ackoff, 1986: 296).
Como cierre a estos conceptos, se
puede decir que el objetivo de un sis-
tema social, visto como un organismo,
es la supervivencia, y el crecimiento se
considera esencial para ello; adems,
la empresa es una organizacin cuya
funcin social primaria es dar trabajo
para producir y distribuir riqueza, con-
tribuyendo as a la sociedad.
153
Competitividad
La competitividad no es un tema de
moda, ya que la permanencia de las
organizaciones en el mercado depen-
de de que sta sea alcanzada. Para el
tema de competitividad existen varias
defniciones. En este documento, nos
referiremos a la competitividad como la
capacidad de la industria para persuadir
a sus clientes de que compren sus pro-
ductos o servicios, haciendo la eleccin
entre varios competidores independien-
temente de su tamao o ubicacin. Te-
niendo que su competitividad depende
del esfuerzo individual de la empresa, y
adems de diversos factores que afec-
tan su entorno, como mercado, socie-
dad, gobierno y empleados.
Un aspecto muy importante para lo-
grar competitividad en una organizacin
es alcanzar una ventaja competitiva.
Porter dice que la nocin que fundamen-
ta el concepto de estrategias genricas
(liderazgo de costos, diferenciacin y
enfoque) es que la ventaja competitiva
est en el centro de cualquier estrategia,
y el logro de las ventajas competitivas
requiere que la empresa haga una elec-
cin sobre el tipo de ventaja competitiva
que busca lograr y el panorama dentro
del cual la lograr. Finalmente, Porter
afrma que ser todo para todos es una
receta para la mediocridad estratgica y
para el desempeo por debajo del pro-
medio, porque con frecuencia signifca
que una empresa no tiene ninguna ven-
taja competitiva en lo absoluto (Porter,
2001).
La globalizacin
Los pases en desarrollo segn
la visin econmica tradicional son
los que en conjunto y en trminos re-
lativos han resentido con mayor fuerza
los efectos de la globalizacin; por ello
requieren que la estructura organizacio-
nal y la manera de administrar de las
empresas tenga la capacidad sufciente
no es asunto del tamao para ges-
tionar sus operaciones y conocimiento
de modo que puedan competir en el m-
bito global. Navarrete dice que, a nivel
mundial, la competitividad y la producti-
vidad se han considerado a como dos
de los aspectos ms importantes, no
slo de un Estado o de un pas, sino de
cualquier ente, que como consecuencia
de su aplicacin proporcione elementos
de desarrollo para el mantenimiento de
niveles altos de ingreso y empleo. Por
otro lado, se plantean como paradig-
mas principales para el desarrollo, so-
bre todo de las pequeas y medianas
empresas, con la fnalidad de fortalecer
su capacidad productiva, logran pro-
mover en el mbito nacional y empre-
sarial los factores que determinan la
competitividad y productividad, incluso
examinar las polticas gubernamentales
establecidas y adoptar las ms adecua-
das para potenciar la competitividad y
productividad de las empresas, con el
objetivo de que los pases en desarrollo
puedan lograr en el plano macroecon-
mico la directriz hacia la competitividad
y productividad, tomando como base la
singularidad del entorno, basados en
elementos necesarios para hacer frente
a la globalizacin mundial (Navarrete et
al., 2006: 2005).
Modelos para la competitividad
Un elemento bsico para la competi-
tividad es contar con un modelo de ca-
lidad, el cual es una descripcin de la
interaccin de los componentes de los
principales elementos del sistema de
administracin de la organizacin. Se
refere al esquema predeterminado de
referencia que defne los sistemas
adems de las prcticas de calidad
de la organizacin, congruentes con
los principios y los valores de calidad
(Premio Nacional de Competitividad,
2009). Como se muestra en la Figura
3, el Modelo Nacional para la Competi-
tividad plantea una serie de elementos
interrelacionados e independientes, con
un enfoque sistmico que sustenta la
administracin de las organizaciones.
La estructura del modelo es conforma-
da por los criterios, los subcriterios y
Figura 3
Diagrama del modelo nacional para la competitividad.
Fuente: Premio nacional de calidad 2008.
155
el ciclo de innovacin y mejora de los
sistemas, donde se representan los
elementos fundamentales para la ad-
ministracin, la mejora de los sistemas
y procesos. Como lo establece (Ackoff,
1986:46) Cada vez nos volvemos ms
conscientes de las interacciones de es-
tos tres niveles de propsitos: el social,
el organizacional y el individual. Tam-
bin tenemos cada vez una idea ms
clara de que el buen funcionamiento de
una empresa depende de cmo sta
sea afectada tanto por las personas que
la integran como de los sistemas de los
que es parte, por lo que para asegurar
el buen funcionamiento de un modelo
y los sistemas se requiere de personas
consientes de su entorno y comprome-
tidas con la organizacin.
Variables e indicadores
El estudio nos ha llevado a determi-
nar las siguientes variables e indicado-
res para conformar el sistema holstico
de gestin:
L = Liderazgo, teniendo por indicado-
res, la comunicacin y la dentifca-
cin de elementos clave que crean
valor en la organizacin.
EE =Ejecucin estratgica, que tiene
como indicador el cumplimiento de
objetivos organizacionales.
M = Mercado, teniendo como indica-
dores la satisfaccin de las partes
interesadas, es decir de todos sus
clientes, el mejor posicionamiento
de la organizacin en el mercado, la
identifcacin de su competencia.
EP = Efciencia y efcacia de los pro-
cesos, que tiene como indicadores
la efciencia y efcacia de todos los
procesos con los que opera la orga-
nizacin.
IM= Innovacin y mejora, cuyoss indi-
cadores son las mejoras e innova-
ciones realizadas en la empresa, y
adems el trmino de proyectos ali-
neados con los objetivos.
GR = Gestin de los recursos, con in-
dicadores de efciencia y efcacia en
los recursos que tiene la organiza-
cin, tales como fnancieros, fsicos,
etctera.
CP = Competencia del personal, ste
es conocido como el recurso huma-
no, sin embargo es tratado en esta
investigacin de forma individual,
debido a su importancia, y tiene
como indicadores el nivel de com-
petencia, los planes de carrera, as
como la generacin y la comparti-
cin del conocimiento.
RS = Responsabilidad social, cuyos
indicadores son los reportes a la so-
ciedad y las partes interesadas de
las iniciativas y los proyectos concer-
nientes a la responsabilidad social.
ES = Evaluacin y seguimiento, refe-
rente al establecimiento de indicado-
res, las evaluaciones peridicas, las
auditoras y el seguimiento sistem-
tico de las diferentes variables que
afectan la competitividad.
SHG = Sistema holstico de gestin
evaluado; el indicador de la gestin
de este sistema es el nivel de com-
petitividad.
DO = Desempeo organizacional; el in-
dicador de la gestin de este sistema
es un nivel de competitividad.
Hiptesis
La conjetura propuesta en el estudio
formula que hay una relacin entre
la implantacin de un sistema holsti-
co de gestin evaluado y el logro de
competitividad y sustentabilidad en las
empresas, de acuerdo con la limitacin
establecida, la cual contendr como va-
riables dependientes: la competencia
de los recursos humanos, la efciencia
y efcacia de los procesos, la innova-
cin y mejora, el mercado, el liderazgo,
la ejecucin de la estrategia, la gestin
de los recursos y la responsabilidad
social, y como variables independien-
tes, el desempeo organizacional y la
competitividad.
Como origen se hizo una revisin de
la teora de la administracin y, a tra-
vs de una generalizacin de la inves-
tigacin emprica y la experiencia del
investigador, se estableci que existe
menor competitividad en aquellas em-
presas que no utilizan un sistema ho-
lstico de gestin evaluado.
As, en esta investigacin la hiptesis
es que la competitividad de las organi-
zaciones mejora al gestionar un sistema
que integra las variables que afectan la
competitividad dentro de un sistema ho-
lstico de gestin evaluado.
Presentacin matemtica de la hi-
ptesis:
Se tienen dos componentes uno estratgico y otro operacional.
Componente estratgico = L *EE*M = C1
Componente Operacional = EP*IM*GR*CP*RS*ES = C2
La integracin de los componentes nos lleva a un sistema holstico de gestin:
C1 + C2 = SHG = DO
De acuerdo con la ponderacin de la evaluacin, se tiene:
[(L*EE*M)/(Vmax)
nv
+ (EP+IM+GR+CP+RS+ES) / (Vmax*nv)]/2 = DO 1
Determinndose que cuando DO 0.70, se tiene que la organizacin es com-
petitiva.
Por lo tanto, un SHG 0.7, determina que la organizacin es competitiva.
157
Conclusiones
El documento presenta parte del so-
porte terico de la investigacin. Este
trabajo es innovador de modo con-
gruente con la defnicin de la gua de
participacin del Premio Nacional de
Tecnologa (2009) que dice que Inno-
vacin es la introduccin en el merca-
do de nuevos productos y servicios o
la implementacin de nuevos mtodos
de produccin, organizacin o comer-
cializacin, o la modifcacin sustancial
de los mismos, que impactan favora-
blemente en la competitividad de la or-
ganizacin. Y precisamente, el trabajo
consiste en demostrar el benefcio de
establecer un sistema de gestin ho-
lstico para alcanzar la competitividad
en la industria. Como dice Peter Senge
(2000): La fuente de nuestros proble-
mas est en nuestra manera de pen-
sar. Si sta no cambia, cualquier nuevo
aporte acabar por producir los mismos
tipos improductivos de accin.
Es un problema real, ya que no se
puede ocultar que hay una prdida de
competitividad de la industria del esta-
do de Tlaxcala y de la industria mexi-
cana en el mundo. Esto, en trminos
generales, est un tanto marcado por
la crisis econmica mundial, pero tam-
bin sugiero ha sido determinado
por la forma de administrar la industria
mexicana, aunque cabe aclarar que
existen afortunadamente varias excep-
ciones de organizaciones que son fuer-
tes, situacin que nos da esperanza
para el futuro prximo. Regresando a
la generalidad de las industrias, el pro-
blema de prdida de competitividad es
una situacin que se puede comprobar
si consideramos que Mxico est en el
lugar 66 de 139 pases, segn la cla-
sifcacin del ndice global de compe-
titividad 2010-2011, publicado en 2010
por el Foro Econmico Mundial (World
Economic Forum). Si consideramos
otra medicin, tenemos que Mxico
baj una posicin en la clasifcacin de
competitividad mundial de 2010, con
respecto a 2009, al pasar del lugar 46 al
47, entre 58 pases con ms de 20 mi-
llones de habitantes, segn el informe
del Instituto Internacional de Desarrollo
Administrativo (IMD, por sus siglas en
ingls).
En un sistema de gestin holstico,
defnir las variables que afectan a la or-
ganizacin y entender su entorno hace
factible que pueda servir de gua para
hacer competitiva a la industria, ya que
en la actualidad para ser competitivo
se requiere cumplir con varios requisi-
tos. De tal modo que se requiere rea-
lizar una planifcacin estratgica con
la cual enfocarse a lo que realmente
queremos del negocio, para con ello
hacer una determinacin clara de los
objetivos por alcanzar, con una selec-
cin adecuada de los procesos que
conformen la cadena de valor para dar
benefcios a los clientes y los dems
actores, considerados como partes
interesadas. Este trabajo es un apor-
te para lograrlo; tambin puede ser
utilizado como una comparacin re-
ferencial para aquellas empresas que
actualmente no saben cmo salir de la
crisis econmica.
En suma, en toda organizacin, so-
bre todo en las compaas medianas
y pequeas, se tienen reas de opor-
tunidad para elevar la competitividad.
Adems, esta situacin tambin es una
preocupacin gubernamental, ya que
en cada sexenio existen propuestas
para mejorar el desarrollo industrial,
como se puede observar en el aparta-
do de Economa Competitiva y Gene-
radora de Empleos del cuarto informe
de gobierno del Ejecutivo Federal (1 de
septiembre de 2010).
La toma de decisiones es un proceso
que, por su importancia en la organiza-
cin, necesita herramientas prospecti-
vas que auxilien en este propsito al
personal encargado de tomar las deci-
siones fnales. stas deben considerar
los elementos cualitativos que estruc-
turan al entorno de la organizacin y
que, cuando es muy cambiante, exige
que la toma de decisiones, adems de
ser lo ms rpida posible, sea lo ms
acertada.
En administracin, la mayora de los
modelos para la toma de decisiones se
orientan a disminuir la incertidumbre
mediante un anlisis unidireccional.
El anlisis estructural permite al admi-
nistrador visualizar las interrelaciones
existentes en la problemtica que se
analiza, as como los efectos que la
accin de los elementos estudiados le
imprime a la organizacin. Todo ello
le permitir movilizar e identifcar los
elementos por controlar; por otro lado,
le permite tomar decisiones con base
en elementos cualitativos que hace
el propio administrador de la organi-
zacin, generados por la observacin
cotidiana y que de alguna manera
transforma en valores cuantitativos.
Con las anteriores refexiones se
puede constatar la importancia de dos
factores, el conocimiento y el capital,
que segn Bossidy (2005) son los fac-
tores de mayor peso en la actualidad y
ninguno de los dos conoce fronteras.
Tambin queda patente cules son
los indicadores, los procesos y los sis-
temas que deben establecerse en un
sistema holstico de gestin con el fn
de hacer competitiva a la industria.
Primero, se debe determinar cul es
su nivel de competitividad, lo que les
permitir conocer cules son las va-
riables que afectan su competitividad
y con ello estar en la posibilidad de
implantar un sistema holstico de ges-
tin, o mejorarlo si cuentan con uno,
estableciendo as una estrategia slida
que le d ventajas diferenciadoras en
la regin, y a su vez stas les permitan
ser ms competitivas en el mundo glo-
balizado.
Segundo, dado que las industrias
se encuentran hoy en da en una si-
tuacin que requiere respuestas in-
mediatas, este estudio podra ser de
gran utilidad para dar esas respuestas
al dar un aporte para implementar un
sistema holstico de gestin para al-
canzar o mantener la competitividad
en una organizacin.
159
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QU TIPO DE PORTAFOLIOS PREFIEREN
LOS INVERSIONISTAS PYMES,
EN LA CIUDAD DE TLAXCALA?
Hctor Vzquez Galicia, Sofa Mitre Camacho,
Juan Snchez Osorio, Virginia Castro Lpez
Resumen
La presente investigacin analiza las principales caractersticas de los portafolios de
inversin que preferen los inversionistas de la ciudad de Tlaxcala, de acuerdo con los
que ofrecen las instituciones fnancieras ubicadas en sta.
Un portafolios de inversin es una seleccin de documentos o valores que se cotizan
en el mercado burstil, y en los que una persona o empresa deciden colocar o invertir
su dinero. Los portafolios de inversin se integran con los diferentes instrumentos que
el inversionista haya seleccionado. Para hacer su eleccin, debe tomar en cuenta as-
pectos bsicos como el nivel de riesgo que est dispuesto a correr y los objetivos que
busca alcanzar su inversin.
Los conceptos de renta fja y renta variable son fundamentos que se deben tener
bien en claro si se desea invertir correctamente el dinero.
El inversionista cuenta con un nivel de tolerancia al riesgo, el cual se refere a la
capacidad de observar que su inversin disminuye de valor, en mayor o menor grado,
en un momento determinado, debido a las fuctuaciones del mercado. Es importante
recordar que el rendimiento esperado est limitado por el riesgo que se desea asumir,
por lo que es necesario conocer muy bien el nivel de tolerancia al riesgo que se est
dispuesto a tomar: a) conservador: busca un alto grado de estabilidad del patrimonio,
dado que slo acepta pequeas disminuciones eventuales en el valor de la inversin;
b) moderado: busca obtener buenos rendimientos manteniendo la estabilidad del pa-
trimonio, ya que acepta fuctuaciones ocasionales que podran afectar el valor de su
Universidad Autnoma de Tlaxcala, Mxico. sofam61@hotmail.com, jnchez@hotmail.co, vicalo91@hotmail.com
Hctor Vzquez Galicia, Sofa Mitre Camacho, Juan Snchez Osorio, Virginia Castro Lpez
inversin; c) agresivo: busca obtener mximos rendimientos aceptando fuctuaciones
frecuentes e importantes en valor de su inversin, la cual podra en algn momento
verse afectada negativamente.
Palabras clave: inversin, PYMES, Instrumentos fnancieros, riesgo
Abstract
The present paper analyzes the main characteristics of investment portfolios that inves-
tors from the city of Tlaxcala prefer, according to what local fnancial institutions have
to offer.
An investment portfolio is a selection of documents or values that are listed on the
Stock Exchange and in which people or companies decide to invest their money.
Investment portfolio are integrated with the different instruments that the investor has
selected. To make his decision, he must take into account basic aspects such as the
level of risk that he is willing to take and the goals he is aiming for in such investment.
The concept of fxed and variable incomes are fundamentals that must be clear if one
wants to invest money correctly.
The investor counts on a tolerance level of risk, which refers to the capability to ob-
serve his investment disminishes in value, to a greater or lesser extent, at a determined
moment, due to the market fuctuations. It is important to remind that the expected per-
formance is limited by the risk to be assumed, which means that it is necessary to know
the tolerance level of risk to be taken very well:
a) conservative: looks for a high asset stability, due to the fact that he only accepts
possible reductions in the value of his investment;
b) moderate: looks to get good performance maintaining the asset stability, since he
accepts occasional fuctuations that could affect the value of this investment;
c) aggressive: looks to get maximum performance, accepting frequent and important
fuctuations in value in his investment which could, at some moment, be affected nega-
tively.
Key words: Investment, Small and Medium sized companies, fnancial instruments,
risk
Introduccin
Existen diferentes tipos de inversio-
nistas. Hay quienes tienen aversin
al riesgo, y por eso preferen invertir
en portafolios en los cuales el grado
de riesgo no sea muy alto para que
de esta manera no exista peligro algu-
no de perder el capital invertido; pero
Qu tipo de portafolios prefieren los inversionistas PYMES, en la ciudad de Tlaxcala?
163
REA DEL CONOCIMIENTO: CONTABILIDAD
tambin debe entenderse que el rendi-
miento esperado es mnimo.
As como los portafolios, tambin
los inversionistas se pueden clasifcar
segn sus expectativas y el grado de
riesgo que presentan los portafolios
para la obtencin de utilidades o ga-
nancias que se desean adquirir.
Para poder hacer un buen anlisis
de cmo, dnde y que invertir, es ne-
cesario conocer lo mejor posible los ti-
pos de portafolios que existen y lo que
cada institucin fnanciera presenta,
as como todos los instrumentos fnan-
cieros. As es posible tomar mejores
decisiones acerca de cmo invertir y
en qu momento llevar a cabo esta in-
versin.
Antecedentes
La teora moderna de portafolios es
una teora de inversin que trata de
maximizar el retorno y minimizar el
riesgo mediante la cuidadosa eleccin
de los componentes. Esta teora fue
originada por Harry Markowitz, un eco-
nomista estadounidense, quien public
un artculo en 1952 que se considera
el origen de la teora de seleccin de
carteras y la consiguiente teora de
equilibrio en el mercado de capitales.
Inicialmente se le prest escasa aten-
cin, hasta que en 1959 aclar con
mayor detalle su formulacin inicial, a
raz de un famoso trabajo publicado
en 1958 por James Tobin, en donde
se vuelve a plantear el problema de
la composicin optima de una cartera
de valores, si bien con una orientacin
y alcance totalmente nuevos. Fueron
sin embargo W. F. Sharpe y J. Lintner
quienes completaron el estudio y des-
pertaron un enorme inters en los cr-
culos acadmicos y profesionales.
La teora moderna de la seleccin
de cartera (modern portfolio theory)
propone que el inversor debe abordar
la cartera como un todo, estudiando
las caractersticas de riesgo y retorno
global, en lugar de escoger valores
individuales en virtud del retorno es-
perado de cada valor en particular. La
teora de seleccin de cartera toma en
consideracin el retorno esperado a
largo plazo y la volatilidad esperada en
el corto plazo.
En su modelo, Markowitz dice que
los inversionistas tienen una conducta
racional a la hora de seleccionar su car-
tera de inversin, y por lo tanto siempre
buscan obtener la mxima rentabilidad
sin tener que asumir un alto nivel de
riesgo. Muestra tambin cmo hacer
una cartera ptima disminuyendo el
riesgo de manera que el rendimiento
no se vea afectado.
Para poder integrar una cartera de
inversin equilibrada, lo ms importan-
te es la diversifcacin, ya que de esta
forma se reduce la variacin de los
precios. La idea de la cartera es, en-
tonces, diversifcar las inversiones en
diferentes mercados y plazos, para as
disminuir las fuctuaciones en la renta-
bilidad total de la cartera y por lo tanto
tambin del riesgo.
Objetivos
Objetivo General
Analizar las caractersticas funda-
mentales de los portafolios de inver-
sin ofrecidos por las instituciones
bancarias ubicadas en la ciudad de
Tlaxcala, Tlaxcala, para determinar las
preferencias de los inversionistas en
esta plaza.
Objetivos especfcos
Determinar las caractersticas de los
portafolios de inversin ofrecidos por
las instituciones bancarias en la ciu-
dad de Tlaxcala.
Diseo de instrumento de valora-
cin aplicado a instituciones fnan-
cieras que ofrecen portafolios de
inversin en la ciudad de Tlaxcala.
Comparar cada uno de los tipos de
portafolios de inversin ofrecidos por
instituciones fnancieras ubicadas en
la ciudad de Tlaxcala.
Presentar resultados obtenidos du-
rante la investigacin de campo a
travs de grfcas.
Alcances
Permitir al lector entender las formas
en que se puede integrar un portafo-
lios de inversin, segn de sus nece-
sidades y expectativas.
Conocer los instrumentos fnancieros
que se manejan en los portafolios de
inversin.
Por medio de la investigacin bi-
bliogrfca y de campo, conocer las
ventajas y las desventajas de invertir
en portafolios que ofrecen las insti-
tuciones fnancieras ubicadas en la
ciudad de Tlaxcala.
Defnicin de portafolios de inver-
sin
Portafolios de inversin
1
signifca inver-
tir en dos o ms fondos con la fnalidad
de diversifcar la inversin y obtener
benefcios adicionales: liquidez y mejo-
res rendimientos.
El portafolios de inversin
2
. es una
seleccin de documentos o valores
que se cotizan en el mercado burstil
y en los que una persona o empresa
deciden colocar o invertir su dinero.
Los portafolios de inversin se inte-
gran con los diferentes instrumentos
que el inversionista haya selecciona-
do. Para hacer su eleccin, debe con-
siderar aspectos bsicos como el nivel
de riesgo que est dispuesto a correr
y los objetivos que busca alcanzar su
inversin.
1
Finacces, fondos de inversin. http://www.finac-
cess.com.mx/fondos.jsp?subpage=2
2
http://www.terra.com.pr/finanzas/articulo/html/fin65.
htm
165
Instrumentos fnancieros y su cla-
sifcacin
Existen diferentes formas de clasifcar
a los instrumentos del mercado de di-
nero, las ms importantes son:
1. Por su forma de cotizacin.
2. Por su forma de colocacin.
3. Por su grado de riesgo.
1. Por su forma de cotizacin
Instrumentos que cotizan
a descuento:
Cuando su precio de compra est
determinado a partir de una tasa de
descuento que se aplica a su valor
nominal; obtenindose como rendi-
miento una ganancia de capital de-
rivada del diferencial entre el valor
de amortizacin (valor nominal) y su
costo de adquisicin (por ejemplo:
CETES, pagars bancarios, papel
comercial, etctera).
Instrumentos que cotizan
en precio:
Cuando su precio de compra puede
estar por arriba o bajo par (valor no-
minal), como resultado de sumar el
valor presente de los pagos peridi-
cos (intereses) que ofrezca deven-
gar (por ejemplo: Bondes, Udibonos,
Bonos Gubernamentales y Banca-
rios, etctera).
2. Por su forma de colocacin
Oferta pblica de valores:
Se ofrecen Valores a travs de al-
gn medio de comunicacin masivo
al pblico en general, especifcando
cada una de las caractersticas de la
emisin.
Subasta de valores:
Es la venta de valores que se hace
al mejor postor. En Mxico, los valo-
res gubernamentales del IPAB y de
Banxico se colocan bajo el procedi-
miento de subastas.
Slo pueden presentar posturas y,
por lo tanto, adquirir ttulos en colo-
cacin primaria los bancos, casas
de bolsa, compaas de seguros, de
fanzas y sociedades de inversin del
pas, para su distribucin entre el p-
blico conforme al procedimiento de
subastas.
Adicionalmente el Banco de Mxico,
agente nico de colocacin y reden-
cin de valores gubernamentales,
puede autorizar a otras entidades
para tales efectos.
Colocacin privada:
Declaracin unilateral de voluntad
del oferente, pero en este caso diri-
gida a persona determinada utilizan-
do medios que no se califcan como
masivos, lo que la distingue de la
oferta pblica.
3. Por el grado de riesgo, es decir de
la capacidad de pago del emisor
Gubernamentales:
Estos instrumentos tienen la garan-
ta del Gobierno Federal.
Bancarios:
Instrumentos emitidos y con garan-
ta del patrimonio mismo de las en-
tidades fnancieras como bancos,
casas de bolsa, arrendadoras fnan-
cieras, empresas de factoraje y al-
macenes generales de depsito.
Comerciales o privados:
Estos valores cuentan con el res-
paldo del patrimonio de la empresa
si son quirografarios o con garanta
especfca.
Tipos de renta en inversion
63
Los conceptos de renta fja y renta
variable son dos fundamentos que se
deben tener bien en claro si se desea
invertir correctamente el dinero.
Cuando se habla de renta fja y
renta variable, generalmente se hace
referencia a la renta que generan los
activos fnancieros o los ttulos valores
(acciones, bonos, letras, etc.); sin em-
bargo, estos trminos en realidad se
aplican a la renta generada por cual-
quier tipo de inversin (incluidos los
sistemas de ahorro).
3
http://www.crecenegocios.com/renta-fija-y-renta-
variable/
Renta fja
La renta fja se da en las inversiones
en donde se conoce de antemano (o al
menos en un nivel de prediccin acep-
table) cules sern los fujos de renta
que se generarn (los cuales no nece-
sariamente tienen que ser constantes
o regulares).
Ejemplos de inversiones de renta
fja son los activos fnancieros o ttu-
los valores tales como los bonos, las
obligaciones, las letras y los pagars,
los bienes races en alquiler, y los sis-
temas de ahorros como los depsitos a
plazo y las cuentas de ahorro.
Por lo general, las inversiones de
renta fja generan una menor rentabi-
lidad que las inversiones de renta va-
riable, pero presentan menor riesgo.
Generalmente, estas inversiones se
realizan a largo plazo.
Renta variable
Por otro lado, la renta variable se
da en las inversiones en donde no
se conoce de antemano cules sern
los fujos de renta que generarn (los
cules incluso pueden llegar a ser ne-
gativos), pues stos dependen de diver-
sos factores tales como el desempeo
de una empresa, el comportamiento del
mercado, la evolucin de la economa,
etctera.
Ejemplos de inversiones de renta
variable son las acciones, las partici-
paciones en fondos de inversin, y los
bonos y las obligaciones convertibles.
167
Por lo general, las inversiones de
renta variable generan una mayor ren-
tabilidad que las inversiones de renta
fja, pero presentan un mayor riesgo.
Generalmente, estas inversiones se
realizan a corto o mediano plazo.
Perfl del inversionista
7
El inversionista cuenta con un nivel de
tolerancia al riesgo, el cual se refere a
la capacidad de observar que su inver-
sin disminuye de valor en mayor o me-
nor grado en un momento determinado,
debido a las fuctuaciones del mercado.
Cunto est dispuesto a arriesgar?
As es como se defne si una persona
es un inversionista agresivo, moderado
o conservador, de modo que se selec-
cione el tipo de portafolios de inversin
que ms le conviene. Es importante
recordar que el rendimiento esperado
est limitado por el riesgo que se desea
asumir, por lo que es necesario conocer
muy bien el nivel de tolerancia al riesgo
que se est dispuesto a tomar:
Conservador
Busca un alto grado de estabilidad
del patrimonio, dado que slo acepta
pequeas disminuciones eventuales
en el valor de la inversin.
Moderado
Busca obtener buenos rendimien-
tos manteniendo la estabilidad del pa-
trimonio, ya que acepta fuctuaciones
ocasionales que podran afectar el va-
lor de su inversin.
Agresivo
Busca obtener mximos rendimien-
tos aceptando fuctuaciones frecuentes
e importantes en valor de su inversin,
la cual podra en algn momento verse
afectada negativamente.
Anlisis
Rendimiento y riesgo
Rendimiento esperado: Es el ren-
dimiento que el inversionista espera
que gane una accin a lo largo del
siguiente periodo. Desde luego, ya
que esto es slo una expectativa, el
rendimiento real puede ser mayor o
menor. La expectativa de un indivi-
duo puede ser simplemente el ren-
dimiento promedio por periodo que
haya ganado en el pasado. Otras
alternativas son que se base en un
anlisis detallado de los prospectos
de una empresa, en algn modelo
basado en computadora o en infor-
macin especial (o interna).
Rendimiento y riesgos de portafo-
lios: Supngase que un inversionis-
ta ha realizado estimaciones de los
rendimientos esperados. Cmo eli-
ge el inversionista la mejor combina-
cin o portafolios de los valores que
deber mantener? Obviamente, a l
le gustara un portafolios con un alto
rendimiento esperado, por lo tanto
se tiene que considerar: la relacin
entre el rendimiento esperado de
valores individuales y el rendimiento
esperado de un portafolios forman-
do estos valores.
Supngase que los anlisis fnan-
cieros consideran que existen cuatro
estados igualmente probables de la
economa:
Se espera que los rendimientos de
Supertech Company sigan a la econo-
ma de cerca, mientras que no se es-
pera lo mismo de los rendimientos de
Slowpoke Company.
Clculo del rendimiento:
> Supertech:
> Slowpoke:
0.05+0.20-0.12+0.09=0.22/4=0.055=5.5%
Considerados los casos Supertech y
Slowpoke, a partir de los clculos ante-
riores, se determin que los rendimien-
tos esperados de estos dos valores son
de 17.5% y 5.5% respectivamente.
El rendimiento esperado de un por-
tafolios de estos dos valores individua-
les se puede escribir como:
Rendimiento esperado del portafolios = X
Su-
per
(17.5%)+ X
Slow
(5.5%) = R
Donde X
Super
es el porcentaje del portafolios
en Supertech y X
Slow
es el porcentaje del
portafolios Slowpoke.
Si un inversionista con 100 d-
lares invierte 60 en Supertech y 40
Slowpoke, el rendimiento esperado del
portafolios se puede escribir como:
Rendimiento esperado del portafolios = 0.6
X 17.5% + 0.4 X 5.5% = 12.7% -0.20+0.10+0.30+0.50=0.70/4=0.175=17.5%
169
Algebraicamente se puede escribir:
Rendimiento esperado del portafolios =
X
A
R
A
+ X
B
R
B
= R
Donde X
A
y X
B
son las proporciones del por-
tafolios total en los activos A y B, respec-
tivamente. Debido a que el inversionista
puede invertir slo en dos valores X
A
y
X
B
debe ser igual a 1 (o 100%) R
A
+ R
B

son los rendimientos esperados de los
dos valores.
Anlisis de portafolios de inver-
sin a cada institucin bancaria de
la ciudad de Tlaxcala
1. Portafolios de inversin que ofrece
la institucin bancaria Banco San-
tander
Este banco ha defnido seis porta-
folios a travs de los cuales se busca
ofrecer a los clientes las mejores alter-
nativas de inversin, persiguiendo la
obtencin de rentabilidades optimas en
funcin de la volatilidad de cada produc-
to fnanciero y su perfl de inversin.
A medida que aumenta el potencial
de benefcios aumenta el nivel de vola-
tilidad asociado.
Los portafolios de inversin son:
Estrategia renta fja
Estrategia mixta
Portafolios de inversin Estrategia
renta fja
Identifcar correctamente el perfl del
inversionista permite adecuarse a
sus necesidades concretas. La dis-
tribucin de los portafolios entre los
distintos tipos de fondos y las propor-
ciones de exposicin a los distintos
riesgos y niveles de retorno sern
las claves de una gestin que opti-
mice la relacin riesgo-benefcio.
Portafolios de inversin Estrategia
mixta
La proporcin de plazo de inversin
que fgura en los grfcos, corres-
ponde a la posicin media de cada
portafolios. sta puede aumentar o
disminuir en funcin de las perspec-
tivas de mercado.
Los portafolios diferen entre s por su
porcentaje invertido en renta variable.
171
La banca privada de Santander tiene
un procedimiento para armar los por-
tafolios de inversin de los diferentes
clientes, el cual es el siguiente:
El cliente debe llenar un cues-
tionario, para poder conocer
su perfl y saber qu tanto le
gusta el riesgo. El cuestiona-
rio es como el que se muestra
a continuacin: (vase anexo)
Al aumentar la renta variable, au-
menta su diversifcacin.
Cuanto ms elevada sea la partici-
pacin en renta variable, mayores
sern el potencial de rendimiento y
el nivel de volatilidad asociados.
Adems el inversionista debe es-
coger su perfl de acuerdo con lo si-
guiente:
En el perfil de inversin se establecen los parmetros y lmites de inversin de las diferentes clases de activos
correspondientes a un objetivo financiero determinado. El inversionista escoge su perfil de inversin en funcin
de la estrategia y sus cuatro criterios clave en la definicin del perfil de inversin.
Cuatro criterios clave en la definicin del perfil de inversin
El perfil constituye una herramienta
de valoracin que permite al inversio-
nista escoger el nivel de riesgo que
ms se ajuste a sus expectativas en
trminos de rendimiento esperado,
tolerancia al riesgo y horizonte de
inversin.
Una vez conocido el perfl del inver-
sionista, se procede a armar el por-
tafolios de inversin, el cual puede
ser inversin de acuerdo con los
seis tipos de portafolios de inversin
que tiene Banco Santander.
2. Anlisis de portafolios de inversin
que ofrece la institucin bancaria
Banco Banamex
Inversin Integral
Descripcin
Es un instrumento de inversin a
la vista en moneda nacional.
Paga diariamente rendimientos
que se capitalizan a la inversin.
Misma forma de manejo de la
cuenta eje.
Acceso a travs de una cuenta eje
(cuenta con cheques de moneda
173
nacional, cuenta maestra opcin
o cuenta maestra Banamex).
Horario de operacin: lunes a
viernes, de 9:00 a 15:00 hrs (hora
de la Ciudad de Mxico). Las ope-
raciones realizadas fuera de este
horario aplican a las 9:00 hrs del
da hbil siguiente.
Importante
Inversin Integral Banamex no es una
sociedad de inversin, sino un depsito
bancario de dinero con el que Banamex
mantiene la obligacin directa de restituir
al cliente la suma depositada ms los inte-
reses, independientemente del riesgo del
mercado prevaleciente.
Grupo objetivo
Inversin Integral se dirige a perso-
nas fsicas y personas fsicas con acti-
vidad empresarial que:
Estn interesadas en invertir sus
recursos o una parte de stos; es
un instrumento a la vista con fcil
manejo y rendimientos atractivos.
Necesitan tener su dinero dispo-
nible.
Desean obtener mayor producti-
vidad sobre los recursos destina-
dos a gastos y pagos mensuales.
Requisitos de apertura
Tener una cuenta eje: cuenta de
cheques moneda nacional, cuen-
ta maestra opcin o cuenta maes-
tra Banamex.
Monto de apertura (traspaso des-
de cuenta eje) $1,000.00
Importante:
En la apertura de las cuentas
de cheques y maestras, se asig-
na automticamente un contrato
de Inversin Integral para que
el cliente invierta en el momento
que lo requiera.
Si el cliente no utiliza la inversin
en un mes, el contrato se da de baja
y ser necesario abrir uno nuevo en
caso de querer invertir.
Benefcios para el cliente
1. Atractivos rendimientos
4 Rendimientos en funcin del
saldo diario: a mayor saldo,
mayor tasa.
4 Los rendimientos se capitali-
zan diariamente para generar
mayor productividad.
2. Acceso a la inversin en das h-
biles
4 Los depsitos y los retiros se
aplican inmediatamente si son
realizados de lunes a viernes,
de 9:00 a 15:00 hrs (horario de
ciudad de Mxico).
4 Las instrucciones recibidas
despus de las 15:00 hrs de
lunes a viernes, o en sbados
domingos y das festivos se
aplican a las 9:00 hrs del da
hbil siguiente.
3. Integracin de saldos con la cuen-
ta eje
4 Para conformar el saldo mni-
mo de la cuenta eje y evitar el
cargo por manejo de cuenta,
los saldos promedio de Cuen-
ta Maestra Opcin, ms In-
versin Integral e Inversiones
a Plazo M.N. que se encuen-
tran bajo el mismo nmero de
cliente, se suman para integrar
el saldo promedio mensual de
la cuenta.
Saldo promedio en Cuenta Maestra
Opcin
$1,500.00
aplica manejo
Saldo promedio en Inversin
Integral
$10,000.00
Saldo promedio mensual integrado $11,500.00
o aplica manejo
4. Flexibilidad
4 Si la cuenta eje registra saldo
sufciente para efectuar un de-
psito a la inversin, la ope-
racin queda pendiente para
que el sistema intente apli-
carla nuevamente a las 17:00
horas. Si contina sin registrar
saldo, la instruccin se cance-
la sin cargo.
4 Los depsitos y retiros pueden
realizarse cmodamente por
telfono a travs de Audiom-
tico o por internet, va Banca-
Net desde cualquier lugar.
5. Programacin de operaciones fu-
turas
4 Se pueden programar depsi-
tos y retiros hasta con 30 das
de anticipacin.
6. Control
4 Mensualmente se enca al
cliente un estado de cuenta
integrado a la Cuenta eje, con
informacin clara y detallada
de todos los movimientos rea-
lizados en el periodo.
4 A travs de Audiomtico y Ban-
caNet el cliente puede consul-
tar su saldo en el momento
que lo requiera.
Argumentos de venta
Obtiene rendimientos atractivos
zan diariamente.
4 A mayor saldo, mayor tasa.
No espera al vencimiento de un
plazo para reinvertir o disponer
de su dinero
4 Disponibilidad de los recursos
a travs de la cuenta eje, de
lunes a viernes.
4 Las operaciones realizadas en
fnes de semana o das festi-
vos aplican al siguiente da h-
bil.
Ahorra tiempo, porque su manejo
es cmodo y sencillo
4 Slo tiene que indicar sus ins-
trucciones de depsito o retiro
dentro del horario.
4 No hay necesidad de acudir a
una sucursal para manejar la
inversin.
175
4 Las operaciones se pueden
hacer por telfono o Internet
desde cualquier lugar.
Facilita la planeacin de sus f-
nanzas
4 Puede programar operacio-
nes hasta con 30 das de anti-
cipacin.
4 Si la cuenta eje no registra sal-
do para hacer el traspaso de la
inversin, el sistema intenta de
nuevo el traspaso a las 17:00
horas, para que los intereses
se generen desde ese da.
Las operaciones no tienen costo.
4 Los traspasos y retiros a In-
versin Integral a travs de
Audiomtico no tienen costo.
El saldo de la inversin se consi-
dera para el saldo promedio de la
cuenta eje.
4 El saldo promedio mensual m-
nimo de la cuenta eje suma los
saldos promedio de la cuenta,
Inversiones a Plazo M.N. e in-
versin Integral.
4 Si la suma de los saldos pro-
medios es mayor al saldo pro-
medio mnimo de la cuenta eje,
no aplica manejo de cuenta.
Tiene acceso a la ms completa
Banca Electrnica Cmoda.
4 Servicio por telfono (Audio-
mtico) o Internet (BancaNet).
4 Permiten realizar prcticamen-
te todas las operaciones sin ir
a una sucursal.
4 Son los servicios ms comple-
tos de su clase en el mercado.
4 Disponibles las 24 horas, to-
dos los das del ao.
Segura.
4 Obtiene un nmero de autori-
zacin que vale como el sello
de ventanilla.
4 Las transacciones se hacen
directamente, sin intervencin
de terceros.
Inversin Perfles
Descripcin
Inversin a la vista en moneda
nacional.
Disponibilidad diaria de los recur-
sos.
Acceso a travs de cuenta eje.
Misma forma de manejo de la
cuenta eje: individual, indistinta o
mancomunada.
Horario de operacin de lunes a
viernes, de 9:00 a 15:00 hrs (hora
de la ciudad de Mxico).
4 Las operaciones fuera de este
horario aplican a las 9:00 hrs
del da hbil siguiente.
La inversin se incluye en auto-
mtico en la apertura de Cuenta
Perfles.
Grupo objetivo
Inversin Perfles se dirige a per-
sonas fsicas que requieran:
4 Liquidez diaria, sin exposicin
a riesgos.
4 Un instrumento de inversin
cuyo manejo sea sencillo.
Requisitos de apertura
Tener una cuenta eje: Cuenta
Perfles o Perfl Ejecutivo.
Monto mnimo de apertura (abo-
no desde cuenta eje): $1,000.00
Benefcios para el cliente
Rendimientos diarios
4 Rendimientos en funcin del
saldo diario: a mayor saldo,
mayor tasa.
zan diariamente para generar
mayor productividad.
Sin riesgo
4 Con Inversin Perfles el clien-
te siempre gana.
Reconocimiento del saldo de la
cuenta. El saldo promedio en In-
versin Perfles se suma para
determinar el saldo promedio
mensual de Cuenta Perfles en el
esquema de pago por operacin.
Si ste es mayor al mnimo, no se
cobra manejo de cuenta.
4 Liquidez diaria. Con Inversin
Perfles el dinero est disponi-
ble de lunes a viernes, hasta
las 15:00 horas (Hora de la
ciudad de Mxico)
Sencillo manejo.
4 Todos los depsitos y retiros
de la inversin se realizan f-
cilmente a travs de la cuenta,
va Audiomtico o BancaNet.
4 Los depsitos o retiros realiza-
dos de lunes a viernes antes
de las 15:00 horas se aplican
inmediatamente.
4 Se pueden hacer depsitos o
retiros despus de las 15:00
horas, en fnes de semana o
das festivos, que aplicarn a
las 9:00 horas del da hbil si-
guiente.
4 Si la cuenta eje no registra sal-
do sufciente para efectuar un
depsito a la inversin, la ope-
racin queda pendiente para
que el sistema intente aplicar-
la nuevamente a las 17:00 hrs.
Si contina sin registrar saldo
se cancela, sin costo.
Argumentos de venta
Obtiene rendimientos atractivos.
zan diariamente.
4 A mayor saldo, mayor tasa.
El saldo en Inversin Perfles se
considera para evitar manejo de
cuenta.
4 El saldo promedio de Inver-
sin Perfles se considera para
determinar el saldo mnimo de
Cuenta Perfles. Si el saldo in-
tegrado es mayor al mnimo,
no se cobra manejo de cuen-
ta en el esquema de pago por
operacin.
No es necesario esperar al venci-
miento de un plazo para disponer
del dinero
4 Disponibilidad de los recursos
a travs de la cuenta eje, de
lunes a viernes.
4 Las operaciones realizadas en
fnes de semana o das festi-
177
vos aplican al siguiente da
hbil.
Es una inversin sin riesgo.
4 Los rendimientos de Inversin
Perfles estn referenciados a
los CETES.
4 Los rendimientos siempre se
suman a la inversin y no exis-
te riesgo de prdida de capi-
tal.
Ahorra tiempo, porque su manejo
es cmodo y sencillo.
4 Slo tiene que indicar sus ins-
trucciones de depsito o retiro
dentro del horario.
4 Si lo desea, el cliente pue-
de manejar su inversin por
Audiomtico o BancaNet, sin
necesidad de acudir a una su-
cursal.
4 Se pueden programar opera-
ciones hasta con 30 das de
anticipacin.
3. Anlisis de portafolios de inversin
que ofrece la institucin bancaria
Banco HSBC
Inversiones a Plazo
En HSBC, buscamos las mejores
alternativas de inversin para nues-
tros clientes, por ello te ofrecemos una
gran variedad de Inversiones a Plazo
con las que obtienes el rendimiento fe-
xibilidad que necesitas.
Pagars
4 Monto mnimo de apertura de
$1,000.00
4 Plazos fexibles de 1 a 365
das.
4 Tasa fja
4 Tres opciones de pago al ven-
cimiento:
a Renovacin automtica.
a Renovacin de capital y
transferencia de intereses,
o transferencia de capital
e intereses.
Cedes Tasa Fija
$5,000.00
4 Plazos de 90, 180 o 390 das
4 Diseado para clientes que
les gusta recibir altos rendi-
mientos de forma mensual y
conocer desde el principio, la
tasa y monto de intereses que
generar su inversin.
Cedes Tasa Variable
$50,000.00
4 Plazos de 91, 182, 371, 560
721 das.
4 La tasa de este tipo de Cedes
est indexada a la tasa de CE-
TES o TIIE, por lo que genera
atractivos rendimientos.
4 El capital est garantizado.
Pago de inters mensual y el ca-
pital al vencimiento.
4 Esta inversin es ideal para
clientes que deseen una tasa
que se mantenga vigente de
acuerdo con las fuctuaciones
del mercado.
Benefcios
4 Atractivos rendimientos.
4 La operacin puede realizar-
se en cualquier sucursal de
HSBC Mxico.
4 Puedes contratar y operar tu
inversin a plazo de manera
fcil rpida y segura a travs
de Banca Personal por Inter-
net y Banca Telefnica en el
Centro de Atencin Burstil
(CAB). Aadems obtienes una
tasa preferencial slo requie-
res tener una cuenta eje a la
vista.
4 En caso de requerir efectivo
por anticipado, podrs dispo-
ner de l a travs de un Crdi-
to sobre Inversiones.
HSBC-D2
4 Perfl del cliente: clientes con-
servadores con necesidades
de liquidez.
4 Monto mnimo de apertura:
$1,000 pesos.
4 Disponibilidad/permanencia
recomendada: diaria/1 mes.
4 Clasifcacin: corto plazo.
4 Califcacin: AAA/1.
4 Adems:
a Opcin de programar la
compra de fondos de ma-
nera automtica y gratuita.
a Se puede operar en sucur-
sal, por telfono o por In-
ternet.
En HSBC, te asesoramos para al-
canzar tus metas.
Sabemos que todos somos diferen-
tes, por esto te asesoramos para que,
mediante unos sencillos pasos, conoz-
cas tu perfl de inversionista.
Quiz a ti te interesa preservar el
valor de tu patrimonio sin tomar ries-
gos, o tal vez te interesa obtener el
mayor rendimiento de tu inversin en
el menor tiempo sin importarte mucho
el riesgo.
Conoce aqu la combinacin de pro-
ductos de Fondos de Inversin e Inver-
siones a Plazo que mejor se adecua a
tus necesidades de acuerdo a tu perfl.
Adems, si deseas invertir $50,000 o
ms, puedes dejarnos tus datos para
que un ejecutivo te contacte.
Metodologa aplicada
Universo: 10 bancos ubicados en la
ciudad de Tlaxcala, Tlaxcala; se ela-
bor el instrumento de valoracin para
aplicar la encuesta a diferentes bancos
ubicados en la ciudad.
Muestra: 6 bancos ubicados en la
ciudad de Tlaxcala, Tlaxcala, equiva-
lente a 60% del total.
179
Nota: Los porcentajes son aproximados segn las respuestas de los bancos.
181
Qu tasa se maneja en los portafolios de inversin?
Conclusiones
Los bancos ubicados en la ciudad de
Tlaxcala, Tlaxcala, ofrecen una gama
de cartera de inversiones tambin co-
nocidos como portafolios de inversin,
los cuales se adaptan a las necesida-
des del inversionista.
En la actualidad, los portafolios de
inversin en las instituciones fnancie-
ras no son muy demandados por gran-
des empresas, sino por MIPYMES, y
por personas fsicas que no cuentan
con altos ingresos.
De acuerdo con el estudio realizado,
existen diversos instrumentos fnan-
cieros utilizados en los portafolios de
inversin, pero los ms utilizados son
Banco Poco riesgo Riesgo moderado Alto riesgo
Banamex 2.5% 5%
Bancomer 2% a 6% Vara de acuerdo con la
oferta y demanda
Vara de acuerdo con factores ex-
ternos
Inbursa CETES a 100% a 28 das Papel bancario .2% arriba
de CETES
5.40% 36 meses con liquidacin a
28 das
Banorte 2% 4.05%-100% CETES Hasta 7%
HSBC 5-6% 7-8% Hasta 9%
Banjrcito TIE
Santander 2.70% 3.5% 5.5%
Nota: Los porcentajes son aproximados segn las
respuestas de los bancos.
De acuerdo con el cuestionamiento
sobre cmo se determina el perfl del
inversionista, los bancos respondie-
ron que a travs de un estudio el cual
llevan a cabo mediante un cuestiona-
rio. Los bancos entrevistados respon-
dieron que solicitan documentacin
al inversionista para que acredite su
personalidad, entre otros documentos
comprobante de domicilio, y es perso-
na moral acta constitutiva. Entre de los
puntos ms importantes a considerar
para determinar el perfl del inversionis-
ta se encuentran:
4 Ocupacin.
4 Edad.
4 Estado civil.
4 Nivel de ingresos.
los Certifcados de la Tesorera de la
Federacin (CETES) y los pagars.
Existen diferentes tipos de porta-
folios de inversin, los cuales son de
poco riesgo, de riesgo moderado y de
alto riesgo. Los portafolios de poco
riesgo, como su nombre nos indica,
tienen un rendimiento bajo a compa-
racin de los portafolios de inversin
de alto riesgo, en donde el inversionis-
ta puede obtener grandes ganancias,
pero tambin se enfrenta al riesgo de
que puede perder gran parte de su
inversin, ya que la renta que se ma-
neja para este tipo de inversiones es
la renta variable, la cual depende del
comportamiento del mercado y de la
evolucin de la economa, entre otros
factores.
Bibliografa
ROSS, Westerfield y Jaffe. (2009). Finanzas
corporativas. 8a ed., Mxico.
GITMAN, Lawrence J. (2007), Principios de ad-
ministracin financiera. 11a ed., Mxico.
HINOJOSA, Jorge Arturo, y Hctor Alfaro.
(2000). Evaluacin econmico-financiera
de proyectos de inversin. Mxico
Araujo Aguilar, Jos. (1998). Seccin finan-
ciera. Mxico.
Pginas web
Finacces, fondos de inversin. http://www.fi-
naccess.com.mx/fondos.jsp?subpage=2
http://www.terra.com.pr/finanzas/articulo/
html/fin65.htm
http://www.crecenegocios.com/renta-fija-y-
renta-variable/
183
Anexo 1
Cuestionario que aplica banco santander para determinar el perfl del
inversionista
185
Anexo 2
Cuestionario para determinar el perfl del inversionista en HSBC
1. Para qu planeas utilizar los recursos?
a) Comprar una casa, coche, viajar.
b) Proteger tu dinero contra infacin.
c) Para mi retiro.
d) Incrementar mis activos.
2. Qu tipo de rendimiento esperas de la inversin?
a) Proteccin de capital.
b) Rendimientos ligeramente por encima de la infacin.
c) Rendimiento sustancialmente por encima de la infacin.
d) Rendimiento signifcativo, para crecimiento de capital.
3. Por cunto tiempo te gustara invertir tu dinero?
a) Ms de 10 aos.
b) De 5 a 10 aos.
c) De 2 a 5 aos.
d) Menos de 2 aos.
4. Qu porcentaje de tu capital total (excluyendo propiedades y otros activos no
fnancieros) dedicaras a inversiones en general?
a) Ms de 75%.
b) Entre 51% y 75%.
c) Entre 26% y 50%.
d) Menos del 25%.
5. En qu rango de edad te encuentras?
a) 18 a 30 aos.
b) 31 a 45 aos.
c) 46 a 60 aos.
d) 60 aos en adelante.
6. Qu experiencia tienes con productos de inversin?
a) Ninguna experiencia
b) Un poco de experiencia (inversin en pagars/mercado de dinero).
187
c) Experiencia moderada (inversin en bonos/fondos en instrumentos de
deuda).
d) Experiencia considerable (inversin en acciones/fondos en renta varia-
ble).
7. En general, cmo reaccionarias si el valor de tu inversin bajara de pronto?
a) Vendera todo, en previsin de prdidas adicionales.
b) Vendera solo una parte, en previsin de perdidas adicionales.
c) Mantendra la inversin.
d) Comprara ms.
8. Cuando el mercado fnanciero es inestable:
a) No me preocupo, ni siquiera si los precios cambian signifcativamente.
b) S me preocupo si los precios bajan ms del 20%.
c) S me preocupo si los precios bajan ms del 10%.
d) S me preocupo si los precios bajan ms del 5%.
9. Qu tan cmodo te sientes al tomar decisiones de inversin?
a) No mucho.
b) Razonablemente cmodo.
c) Cmodo.
d) Muy cmodo.
10. Cmo te sientes ante cambios en tus inversiones en instrumentos de renta
variable: alza o a la baja?
a) No me gusta.
b) No me gusta aunque estoy convencido que los productos de renta varia-
ble son mejores instrumentos en el largo plazo.
c) Variaciones moderadas es aceptable.
d) No me perjudica, es una inversin a largo plazo.
11. Conoces la diferencia entre un papel gubernamental, un papel bancario, un
papel privado y acciones, as como el nivel de riesgo que cada uno conlleva?
a) No conozco los instrumentos, ni el tipo de riesgo que conllevan.
b) Conozco slo algunos de los instrumentos, pero no entiendo la diferencia
en los niveles de riesgo.
c) Conozco algunos de los instrumentos y su riesgo.
d) Conozco todos los instrumentos y sus niveles de riesgo.
Anexo 3
Encuesta aplicada a las instituciones bancarias
Instrucciones: subraye la respuesta correcta.
1. Quines son los mayores usuarios de portafolios de inversin?
a) Personas fsicas
b) Personas morales
c) Otros ______________________
2. Es muy demandado los portafolios de inversin por las MIPYMES?
a) S
b) No
3. Qu tipos de perfles de inversionista maneja?
a) Conservador, moderado y agresivo
c) Conservador y moderado
d) Slo conservador
e) Otros ______________________
4. Para los portafolios de inversin que ofrecen se maneja los dos tipos de renta:
renta fja y renta variable?
a) S
b) No
Instrucciones: responda de manera breve las siguientes preguntas.
5. Qu tipos de instrumentos fnancieros maneja en los portafolios de inversin?
6. Qu tipos de mercados utilizan en los portafolios de inversin?
7. Qu tasa maneja en los portafolios de inversin de muy poco riesgo?
8. Qu tasa maneja en los portafolios de inversin de riesgo moderado?
9. Qu tasa maneja en los portafolios de inversin de alto riesgo?
10. Cmo determina el perfl del inversionista?
MONITOREO Y DESARROLLO DE
LAS ORGANIZACIONES (MYDO) PARA LA MIPYME
Vctor Job Paredes Cuahquentzi, Edit Hernndez Flores,
Marcelo Paredes Cuahquentzi, Mara Alejandra Cordero Lara,
Andrea Bez Reyes
Resumen
En la actualidad las empresas presentan importantes retos para poder ser competitivas,
deben establecer una adecuada planeacin estratgica que permita involucrar a todos
sus integrantes en el diseo y el desarrollo de los objetivos y la visin empresarial. Para
ello, presentamos el resultado del proyecto Monitoreo y Desarrollo Organizacional, que
presenta como producto el programa informtico MyDO el cual permite monitorear los
avances de los objetivos, indicadores, metas, visin entre otros aspectos para realizar
una adecuada y oportuna toma de decisiones por parte de los Directivos, logrando lle-
var la visin a la accin y desarrollo de sta.
Palabras clave: Competitividad, planeacin estratgica, monitoreo y desarrollo.
Abstract
Todays companies are facing important challenges to be able to remain competitite,
they must establish an adequate strategic planning that involves all their members in
the design and development of the compans objectives and vision. Hence the following
project: Monitoring and Organizational Development, presenting the M&OD computer
program which allows a company to monitor the progress of its objectives, indicators,
goals, vision and so on... so that the members of the Board are able to make an ade-
quate and timely decision, carrying out its vision and development.
Key words: competitiveness, stategic planning, monitoring and development
Universidad Autnoma de Tlaxcala. victorjobpc@hotmail.com, mparedesc@prodigy.net.mx
Vctor Job Paredes Cuahquentzi, Edit Hernndez Flores, Marcelo Paredes Cuahquentzi,
Mara Alejandra Cordero Lara, Andrea Bez Reyes
Introduccin
En la era de la globalizacin, las em-
presas que pretendan colocarse en
una posicin ventajosa dentro de la
economa mundial enfrentan un impor-
tante reto: buscar mecanismos y accio-
nes para ser competitivas, tanto a nivel
local como internacional.
Las micro, pequeas y medianas em-
presas (MIPYME) no son la excepcin; al
contrario, juegan un papel trascenden-
tal en el desarrollo del pas. Por ello, el
objetivo de este artculo es presentar
como producto de una investigacin
el programa informtico denominado
Monitoreo y Desarrollo Organizacio-
nal (MYDO) para la MIPYME, el cual va
estrechamente relacionado con la pla-
neacin estratgica, factor decisivo en
toda organizacin. Esta herramienta
permite a las unidades econmicas lle-
var su visin empresarial a la accin,
monitoreando su desarrollo.
Se refexiona sobre la importancia de
la competitividad, abordando aspectos
relacionados con la planeacin estrat-
gica, la necesidad de establecer indica-
dores de medicin y darles seguimiento,
de tal forma que permitan valorar lo pla-
neado. Muestra un diagnstico de es-
tas unidades econmicas, resultado del
trabajo de campo realizado, donde se
expone el papel que desempean las
MIPYME y los problemas que enfrentan.
Finalmente, se presenta el modelo y
los benefcios del programa informti-
co MyDO para la MIPYME, que sin lugar
a duda contribuye a su desarrollo.
Monitoreo y desarrollo organiza-
cional para la MIPYME
Refexin sobre la competitividad
Actualmente, el trmino competitivi-
dad est presente en todos los mbitos
y en todos los niveles: local, regional,
nacional e internacional. Pero an no
existe un concepto generalizado de
este trmino, pues si analizamos su
evolucin, encontraremos desde los
enfoques clsicos de Smith (1776),
David Ricardo (1817) y Heckscher y
Ohlin (1919), hasta los ms recientes
de Michael Porter (1991), Esser/Hille-
brand/Messner/Meyer-Stamer (1999),
Krugman (1994) y Camangi (2002) en-
tre otros, que diferen desde su unidad
de anlisis hasta los factores que inter-
vienen para lograrla.
1
Algunos de ellos
refexionan que la competitividad de-
pende de los pases, otros consideran
que son las empresas las que deben de
competir (competitividad econmica), y
algunos ms hablan de competitividad
territorial.
Sin embargo, pensamos que hay
aspectos en los que las empresas no
pueden infuir de manera individual ni
directamente para generar un cambio;
por ejemplo, en las polticas, en la ge-
neracin de nueva infraestructura urba-
1
Hernndez, Edit y Cortes, Hctor M. (2009). Re-
flexiones en torno a la competitividad territorial y su
importancia en el Desarrollo Regional mexicano en
tiempos de globalizacin. Ponencia en el 53 Con-
greso Internacional de Americanistas. Celebrada en
Mxico.
Monitoreo y desarrollo de las organizaciones (MYDO) para la MIPYME
191
na, oferta de mano de obra califcada,
contar con instituciones que generen
investigacin e innovacin, entre otros.
Pero, s pueden infuir en la generacin
de cambios dentro de las mismas em-
presas; por ello, creemos que la com-
petitividad nace de las empresas que
implementan mecanismos, estrategias
y acciones encaminadas a su creci-
miento. En consecuencia, coincidimos
con lo que establece Archaga (2004)
El competir es cosa de las empresas y
de los gobiernos, por un lado las empre-
sas debern transformar sus ventajas
competitivas, y por el otro los gobiernos
adecuar y mejorar el entorno empresa-
rial, el cual tambin deber ser compe-
titivo en la era de la globalizacin.
Por su parte, Hernndez y Corts
(2009) sealan: se concibe la compe-
titividad como la capacidad de adapta-
cin a esos cambios, como capacidad
de respuesta, y como la capacidad
para percibir con sufciente tiempo los
cambios que se avizoran; es decir, de
disposicin al cambio. Para esto, es
indispensable partir de una planeacin
estratgica, la cual deriva de un an-
lisis de factores, tanto internos como
externos a la empresa.
Hoy, se requiere de las empresas
mayor creatividad, innovacin y mejo-
res herramientas que permitan identif-
car una estrategia competitiva acorde
con sus necesidades, con la fnalidad
de subsistir, permanecer en el nivel
donde se encuentran o ingresar a otro
diferente; es decir, lograr un mayor de-
sarrollo.
La creatividad es entendida como: la
capacidad de ver nuevas posibilidades
y hacer algo al respecto; el proceso de
dar a luz algo nuevo y til a la vez; la ge-
neracin de nuevas ideas o conceptos,
o de nuevas asociaciones entre ideas
y conceptos conocidos, que habitual-
mente producen soluciones originales.
2

La innovacin es considerada como el
acto de convertir un concepto o idea
creativa en un resultado.
3
Segn Escor-
sa (1997), la innovacin es el proceso
en el cual a partir de una idea, invencin
o reconocimiento de una necesidad se
desarrolla un producto, tcnica o servi-
cio til hasta que sea comercialmente
aceptado.
4
Para innovar se requiere un
amplio conocimiento de una necesidad
o problemtica. No todas las ideas inno-
vadoras tienen xito; por tanto, se debe
jugar con todas las herramientas nece-
sarias para que la innovacin no slo
sorprenda sino que tambin funcione.
Y por ltimo, herramienta se entiende
como el instrumento que permite el de-
sarrollo de la creatividad y la innovacin
en la MIPYME.
En consecuencia, las empresas de-
ben tener presente que ser competi-
tivo implica grandes retos: satisfacer
2
Paredes, Aguirre Alfonso (2009). Creatividad:
Estrategias de desarrollo. Disponible: Http://petra.
upeu.edu.pe/-alfpa/
3
Harrington H. James, et al, (2000). Herramientas
para la creatividad, cmo estimular la creatividad en
los individuos y en las organizaciones. Mc Graw Hill,
Colombia.
4
Escorsa Castells, P., (1997). Tecnologa e innova-
cin en la empresa. Direccin y Gestin, Espaa.
Editorial UPC.
las necesidades y las expectativas del
cliente mejor que sus competidores
(xito a corto plazo); balancear esta
satisfaccin con las necesidades y las
expectativas de otras partes intere-
sadas (xito sostenido a largo plazo);
anticiparse a las necesidades y las ex-
pectativas futuras (mejora continua), y
hacer todo lo anterior de forma efcaz
y efciente.
5
Lo anterior a travs de he-
rramientas creativas e innovadoras.
Aspectos de la planeacin estrat-
gica
La planeacin estratgica es factor cla-
ve en el modelo que se propone. Por
tanto, se hace necesario abordar en
esta ponencia aspectos relacionados
con ella. Toda empresa debe poseer una
estrategia competitiva, ya sea explcita
o implcita. Esta estrategia puede ser
desarrollada explcitamente mediante
un proceso de planeacin u originarse
en forma implcita a travs de la activi-
dad agregada de los diferentes depar-
tamentos funcionales de la empresa.
Tanto en la competitividad econ-
mica como en todos los mbitos, la
planeacin estratgica juega un impor-
tante papel que se refeja en el hecho
de que existen benefcios signifcati-
vos que es posible obtener mediante
un proceso explcito de formulacin de
5
Nigel H. Croft (2009). Ponencia Magistral en
el XIII Foro Mundial de la Calidad, Cancn,
Mxico mayo.
una estrategia, para asegurar que por
lo menos las polticas si no las accio-
nes de los departamentos funciona-
les estn coordinadas y dirigidas hacia
objetivos comunes.
6
De manera general, debemos identi-
fcar los momentos por los que transita
la proyeccin de la planeacin estratgi-
ca en una organizacin. Se deben pre-
cisar estos momentos de forma que se
evite caer en ambigedades en el pro-
cedimiento y se logre una lgica formal
que nos aproxime metodolgicamente
a la estructuracin de lo que se preten-
de. Esta lgica est conformada por lo
siguiente: diagnstico preliminar, polti-
cas de la organizacin, valores compar-
tidos, defnicin de la misin, defnicin
de la visin, anlisis de las partes inte-
resadas, factores clave, anlisis de los
factores internos y externos, direccio-
nes estratgicas generales (rea de re-
sultados claves), objetivos estratgicos,
estrategias y planes de accin para el
primer ao del proyecto.
Como resultado de la planeacin es-
tratgica, se debe tener claridad en los
objetivos estratgicos, los cuales mar-
can la direccionalidad en un horizonte
de tiempo predeterminado, y sealan
los principales metas y resultados a al-
canzar por la organizacin. Represen-
tan el Qu se quiere lograr y deben
ser: mensurables, alcanzables, retado-
ras, en tiempo y de excelencia. A cada
6
Porter Michael E. (1997). Estrategia competitiva,
tcnicas para el anlisis de los sectores industriales
y de la competencia, CECSA, Mxico.
193
objetivo estratgico correspondern
una o varias estrategias orientadas al
Cmo lograrlo. stos tienen trascen-
dencia porque orientan las acciones de
la organizacin hacia estadios de desa-
rrollo superiores; dan sentido a las ac-
tuaciones y al desempeo de las reas
de trabajo y los directivos; adems,
permiten derivar objetivos de alcance
intermedio, que sirven como escalones
para lograr los fnes ms importantes.
La estrategia vista como forma de
pensamiento no es igual al proceso
de planifcacin estratgica, que es la
racionalizacin y la modelacin de este
pensamiento. Pensar estratgicamente
es una capacidad de direccin que con-
juga experiencia, intuicin, habilidades,
aptitudes de anticipacin y adaptacin
a cambios novedosos y creativos.
Es necesario aclarar que, si bien se
han desarrollado instrumentos de an-
lisis que ayudan a la planifcacin es-
tratgica, stos no deben convertirse
en el centro de dicho proceso; son un
medio y no un fn, pues su sola utili-
zacin no es garanta de que estemos
empleando el pensamiento estratgi-
co, el cual requiere un plan estratgico
que debe complementarse con planes
de accin especfcos. Esto requiere de
la contribucin de los diferentes jefes
de rea, con el fn de planear con la
mira puesta en las personas que ha-
brn de llevar a cabo el plan. La prc-
tica indica que no es fcil integrar los
diversos grupos funcionales de una
organizacin (quizs una de las debi-
lidades mayores que enfrentan las es-
tructuras organizacionales), lo que de
hecho representa una barrera para la
planeacin.
Con mucha frecuencia, los planes y
el presupuesto se oponen entre s. Es
comn que los presupuestos se basen
en los del ao anterior, y no en el plan
estratgico para el periodo en cuestin;
adems de que se elaboran sin un plan
de accin especfco para la instrumen-
tacin de la estrategia.
De lo anterior se desprende que la
planeacin estratgica debe estar con-
cebida de manera sistmica; donde
estn integrados el proceso adminis-
trativo, la estructura organizacional, el
sistema de informacin administrativa,
el sistema de presupuestacin (que fa-
cilite el cumplimiento de los objetivos
estratgicos), un sistema de premios
de apoyo a la estrategia y un mtodo
efcaz de evaluacin del desempeo
con base en los objetivos.
Es importante tener presentes algu-
nos principios asociados a la medicin
del desarrollo estratgico, tales como:
alinear la organizacin con la estrate-
gia, traducir la estrategia en trminos
operativos, hacer que la estrategia
sea el trabajo diario de todos, hacer
de la estrategia un proceso continuo
y movilizar el cambio mediante el lide-
razgo activo de los equipos del nivel
estratgico. Cada organizacin debe
defnir las perspectivas de su modelo
de medicin de gestin en el contexto
estratgico, y orientado a proveedores,
insumos, procesos, resultados y clien-
tes, entre otros.
Pensar estratgicamente es una ca-
pacidad de direccin. Pero la planif-
cacin estratgica resulta slo un
ejercicio vaco si no va unida a un pro-
ceso de control estratgico. En ese
control deben estar presentes los in-
dicadores tangibles clsicos, as como
otros indicadores intangibles de ges-
tin propios del proyecto estratgico.
La medicin de la gestin debe es-
tar alineada con el cumplimiento de la
estrategia organizacional (visin, obje-
tivos) a largo plazo. Medir es comparar
una magnitud con respecto a un patrn
preestablecido; por esto, es importante
elegir las variables crticas que identif-
can el xito de un proceso o un servi-
cio, y en general evaluar el desempeo
de la organizacin.
Identifcar los indicadores que miden
el cumplimiento del plan estratgico
y el comportamiento organizacional nos
permite precisar cules son las compe-
tencias bsicas que la organizacin ha
de desencadenar a fn de lograr una
repercusin en las reas de resultados
clave. Todos los procesos de la orga-
nizacin son medibles, y cada unidad
organizacional debe defnir las perspec-
tivas o las dimensiones que deben inte-
grar su propio modelo de acuerdo con
sus caractersticas y su implicacin en
la proyeccin estratgica de la organi-
zacin. As, el modelo que se presenta
conlleva en s mismo la fnalidad de dar
valor a las MIPYME y apoyo a su compe-
titividad.
Micro, pequeas y medianas em-
presas
Para el presente artculo de investi-
gacin, se consider como unidad de
anlisis las micro, pequeas y media-
nas empresas (MIPYME), debido a que
juegan un papel decisivo en el creci-
miento econmico del pas. Las MIPYME
son muy importantes al ser esenciales
en la generacin de empleo y en la
contribucin al producto interno bruto,
entre otros aspectos.
De acuerdo con los resultados del
Censo Econmico 2004, del Instituto
Nacional de Estadstica y Geografa
(INEGI), existen en Mxico 328,718
unidades econmicas, de las cuales
99.8% son MIPYME, y slo 0.2% son
empresas grandes. En cuanto a gene-
racin de empleo, las MIPYME destacan
con 72.9%, y las grandes con 27.1%.
Las MIPYME tambin contribuyen con
ms de 40% del Producto Interno Bru-
to. Esto habla de la relevancia que
estas organizaciones tienen en el cre-
cimiento econmico del pas.
Esta misma situacin se observa a
nivel regional y local. Tal es el caso de la
regin centro de Mxico, que concentra
mayor nmero de MIPYME (99.1%), que
generan 55.9% del empleo y 29.8%
de produccin bruta total. A nivel local
tenemos el estado de Tlaxcala, donde
el total de unidades econmicas (sec-
tores manufacturero, comercial y de
servicios) son 37,600, de las cuales
99.9% (37,545) son MIPYME, y 0.1%
son grandes empresas. El empleo
195
generado por las MIPYME en Tlaxcala es
de 91,788, que representa 76.8% del
total.
7
Otro aspecto de importancia de
estas unidades econmicas es que se
las asocia con el crecimiento de territo-
rios inferiores, con factores extensivos
en trabajo y como agentes potencia-
les de formacin de conglomerados,
lo que las conviertes en agentes con
capacidad de jugar un papel elemental
para los territorios.
Como se puede observar, las MIPYME
son de gran valor tanto a nivel nacional
como local, y si presentramos datos
a nivel mundial, observaramos que el
comportamiento es similar. Por ello, es
necesario buscar mecanismos, accio-
nes y/o herramientas que contribuyan al
desarrollo de estas empresas en Mxi-
co, que si bien son un factor trascen-
dental para la economa de los pases y
regiones, tambin enfrentan problemas
para crecer e incluso mantenerse, pues
de acuerdo con la Secretara de Eco-
noma (SE), anualmente se establecen
cerca de 200 mil nuevas empresas
en Mxico, de las cuales 10% tienen
posibilidades de desarrollarse en la
economa formal, 25% con escasas po-
sibilidades de desarrollo y generacin
de recursos de sobrevivencia y el resto
(65%) desaparecen antes de los dos
aos de vida. Al comparar estos datos
con otros estudios, observamos que
las cifras de fracaso de estas unidades
econmicas son abrumadoras, y que
7
INEGI (2004). Micro, Pequea, Mediana y Grande
Empresa. Estratificacin de los Establecimientos.
Censo Econmico 2004. INEGI.
esta situacin est presente tambin a
nivel internacional.
Por lo anterior, este artculo se en-
foca a las MIPYME del estado de Tlax-
cala, sin que esto limite la aplicacin
del modelo propuesto pues, como se
ha expresado, todas estas unidades
econmicas requieren una herramien-
ta para llevar su visin a la accin.
Diagnstico
Para esta investigacin se realiz un
estudio de campo mediante entrevistas
a diversas MIPYME en el estado de Tlax-
cala, que pertenecen a los sectores
textil, auto-partes, agroindustria, auto-
transporte, construccin, comercio y
servicios. Es una investigacin de tipo
aplicada, ya que una vez detectada la
problemtica, se desarrolla y propone
un modelo para mejorar la situacin en-
contrada.
En la presente investigacin se ob-
serva, estudia y analiza la situacin que
la organizacin presenta al contar o no
con una planeacin estratgica que
gue su desarrollo, adems del segui-
miento y/o medicin que se da a esta
planeacin a travs de la ejecucin
de los objetivos estratgicos. Para tal
efecto, constituye un estudio no experi-
mental, que describe el fenmeno con-
cebido, sus efectos y las oportunidades
de mejora para dichas empresas, y es-
tablece un diseo transeccional corre-
lacional, al tener como objetivo estudiar
la relacin entre el establecimiento de
la planeacin estratgica, por una par-
te, y el seguimiento y la medicin de los
resultados, con el monitoreo de los in-
dicadores establecidos, por otra parte.
Lo anterior dio como resultado el diseo
de la herramienta informtica MyDO.
En la recoleccin de datos, se utiliz
como instrumento la entrevista estructu-
rada, con un formulario para tener ma-
yor precisin, el cual est relacionado
con el objetivo planteado. Para deter-
minar la muestra, se manej el mues-
treo aleatorio simple, el cual garantiza
que cada muestra de algn tamao
dado tenga la misma probabilidad de
ser seleccionada. En la investigacin
se emple la estadstica descriptiva e
inferencial. El resultado es un diagns-
tico que muestra lo siguiente:
Existen organizaciones que no ge-
neran planeacin estratgica y slo
se guan a travs de la experiencia o
la habilidad del empresario.
Existen unidades econmicas que
no le dan importancia a la planeacin
estratgica, por desconocimiento de
los benefcios que pueden generarle
a la empresa.
Existen organizaciones que creen
tener planeacin estratgica por
contar con la flosofa de la empresa
(misin, visin y valores), sin embar-
go son slo enunciados plasmados
en documentos, lo cual no da ningu-
na movilidad.
En algunos casos, la planeacin es-
tratgica que genera la MIPYME no
se encuentra debidamente docu-
mentada.
Otras MIPYME generan planeacin
estratgica, sin embargo no miden
los resultados o avances que sta
presenta.
En otros casos, aunque existe pla-
neacin estratgica, no se desa-
rrollan indicadores que permitan
medir el avance de los objetivos es-
tratgicos.
Derivado de lo anterior se identifca
la problemtica siguiente:
Algunas organizaciones no dimen-
sionan la importancia de generar y
operar la planeacin estratgica.
Existen empresas que no documen-
tan las acciones que se llevan a cabo
para la ejecucin de las metas plan-
teadas.
La MIPYME no cuenta con herramien-
tas que estn a su alcance, que sean
comprensibles y sencillas, para dar
puntual seguimiento y medicin a los
indicadores que dan movilidad a la
visin a travs de los objetivos estra-
tgicos.
Algunas empresas presentan proble-
mas de desorganizacin, al no con-
tar con una planeacin estratgica.
Programa informtico para moni-
toreo y desarrollo organizacional
(MyDO)
En respuesta a la problemtica detec-
tada, se desarroll el programa infor-
mtico MyDO, que es una herramienta
amigable y adaptable a las necesida-
197
des de planeacin, monitoreo y desa-
rrollo de las organizaciones, ya que es
un sistema de control y evaluacin de
la gestin empresarial que busca ele-
var la competitividad de las organiza-
ciones a travs del monitoreo de los
objetivos planteados en un ejercicio. Es-
to permite identifcar en qu reas estn
logrndose las metas y en cules se
requiere realizar acciones complemen-
tarias para Llevar la visin a la accin.
MyDO trabaja en un ambiente que
permite al empresario medir el des-
empeo de sus actividades a travs
de indicadores de resultados que se
generan en un ao operativo; con el
monitoreo de stos, se obtiene infor-
macin que permite hacer ajustes a
corto plazo en las acciones implemen-
tadas para incrementar su efectividad;
asimismo incursiona en la dinmica de
medicin para la mejora.
MyDO est diseado para emplear-
se por las MIPYME; sin embargo, con
algunas adaptaciones funciona correc-
tamente para cualquier organizacin.
El programa informtico consta de
cinco mdulos: los tres primeros pla-
neacin estratgica, metas y objeti-
vos alimentan al sistema mediante
la captura de la informacin necesaria
para su funcionamiento; el cuarto nos
permite hacer los enlaces para el di-
seo del mapa estratgico, y el ltimo
muestra los reportes que emite el sis-
tema. Como medida de seguridad, la
presentacin inicial del sistema pide el
nombre del usuario y la clave de acce-
so, las cuales se deben establecer al
instalarlo.
El primer men que nos muestra el
sistema son los cinco mdulos opera-
tivos representados por los iconos en
cuadro, adicionalmente se tienen los
iconos para ingresar el logotipo de la
empresa a fn de personalizar los repor-
tes que emite, y el de salida del sistema,
como se ilustra en la siguiente imagen:
Primer Mdulo:
Planeacin estratgica
Para aplicar esta herramienta de
control y seguimiento, es indispensa-
ble que la empresa realice su planea-
cin estratgica, ya que los objetivos
que se van a monitorear deben estar
encaminados hacia el logro de los ob-
jetivos estratgicos, los cuales a su vez
estarn alineados con la visin.
Para no perder de vista esa alinea-
cin a la que nos referimos, en este
mdulo hay que capturar los datos de
la misin, la visin, los valores y los
objetivos estratgicos de la empresa,
lo que permite identifcar la pauta de la
administracin y cmo se encaminan
los esfuerzos de todas las reas hacia
su logro.
En este mdulo la captura de la
informacin se hace slo al inicio del
ejercicio, y no se modifcar sino hasta
que la empresa cambie de visin, mi-
sin, valores u objetivos estratgicos,
ya sea porque se hayan alcanzado y
se requiera replantearse nuevos retos,
o bien porque haya situaciones ex-
traordinarias por las que deba hacer-
se un replanteamiento de su flosofa y
metas a largo plazo.
Segundo mdulo: Metas
En general, toda empresa busca ser
efciente con los recursos que tiene.
Para lograrlo, es indispensable con-
tar con un plan operativo anual, con el
cual ao con ao se planean las ac-
tividades que en ese ejercicio han de
contribuir a cerrar la brecha entre la si-
tuacin actual y lo que se ha planteado
como visin.
En este apartado debe haber con-
gruencia entre lo que espera lograr a
largo plazo y lo que se va a monitorear,
de manera que todos los colaborado-
res tengan claridad sobre cules son
los resultados que se deben generar en
el ejercicio a fn de lograr la visin en el
tiempo estipulado.
Tambin debemos marcar cul ser
la gran meta que tiene la empresa para
este ejercicio y la propuesta de valor
que se est ofertando al cliente, desde
luego ambas partes alineadas con los
objetivos estratgicos, la visin, la mi-
sin y los valores.
La captura de la informacin de este
mdulo se hace al inicio del ejercicio, y
slo se modifcar en caso de que exis-
tan situaciones extraordinarias que im-
pliquen la modifcacin de la gran meta
o de la propuesta de valor.
Tercer mdulo: Objetivos
Aqu se concentra la informacin
medular para la operacin del sistema,
debern capturarse los objetivos, los
indicadores, las metas por cada indica-
dor y las iniciativas para lograrlos.
El sistema de control de indicado-
res en el programa informtico MyDO
se basa en la metodologa de Kaplan
y Norton denominada Balanced Sco-
recard (BSC); as que los objetivos
estarn enfocados a las cuatro pers-
199
pectivas que ellos sealan como in-
ductores de xito en las empresas:
fnanciero, clientes, procesos internos,
y aprendizaje y crecimiento.
En el primer apartado, los objetivos
debern capturarse en forma general,
sealando nicamente la perspectiva
a la que corresponden y su descrip-
cin general, preferentemente breve.
Al hacer esta captura, se activan tres
apartados por cada objetivo, los cuales
corresponden a la descripcin del obje-
tivo, la defnicin de indicadores y me-
tas, y la descripcin de las iniciativas a
ejecutarse para el logro del objetivo.
La cdula de objetivos. En sta se de-
ber especifcar la descripcin de cada
uno, cmo se va a medir, qu variables
intervendrn, quin ser el responsable
de su cumplimiento, y se seala el pro-
yecto o inductor que lo impulsar.
La cdula de indicadores. Se integra
con uno o varios indicadores por obje-
tivo, los cuales sern la base para el
cuadro de monitoreo. Cada uno deber
contener: qu se va a medir y para qu
es necesario medirlo, frmula de clcu-
lo, periodicidad con que se va a medir,
fuente de verifcacin, responsable de
esta medicin y, en su caso, la referen-
cia histrica que se tenga del indicador.
Al requisitar esta cdula, se activa
el recuadro para proceder al Estable-
cimiento de metas y logros, para la
cual se deber tener un desglose de
las metas a alcanzar en cada periodo
de medicin, las cuales se muestran
en la grfca y en el reporte de indi-
cadores de forma numrica y con los
colores del semforo. Por tanto, es in-
dispensable establecer los lmites para
dicha aplicacin: verde, cuando se lo-
gra la meta propuesta para ese perio-
do; amarillo, cuando est en alerta y
se aproxima a su logro; rojo, cuando
est fuera de los parmetros acepta-
bles. Se adiciona al tradicional sem-
foro el color azul, que indica cuando
se rebas la meta propuesta.
En la captura de las metas, los cam-
pos relativos a los parmetros que nos
indicarn el grado de avance de la meta
se debern establecer al inicio del ejerci-
cio por cada indicador, ya en operacin,
al fnalizar cada periodo de medicin,
slo se ingresar su resultado, a fn de
que el reporte y la grfca lo evidencien
en funcin a los parmetros estableci-
dos al inicio. En la siguiente imagen se
muestra la pantalla de captura.
La informacin se va almacenando
al ingresar los resultados generados
en cada periodo, de modo que al vi-
sualizar los reportes, se pueden ob-
servar de forma numrica y grfca los
avances que tienen cada meta.
La cdula de iniciativas. En sta hay
que hacer una delineacin detallada de
las acciones a ejecutarse, planteadas
en forma de cuestionamiento con el
objeto de evitar descripciones amplias
y vagas que desven la atencin del
empresario. Los datos que se solicitan
son: qu se va a hacer?, por qu se
va a hacer?, dnde se va a hacer?,
cundo se va a hacer?, quin lo va
a hacer?, cmo se va a hacer?, y el
presupuesto asignado.
Con esta informacin, cada persona
conoce detalladamente cules son sus
responsabilidades y hacia donde enca-
minar sus esfuerzos para el logro de
las metas de indicadores.
Como podemos apreciar, en este
mdulo se capturan inicialmente todos
los parmetros con los que hemos de
monitorear y evaluar; al fnalizar los
periodos de medicin, se capturan re-
sultados para generar los reportes, los
cuales servirn de base para tomar de-
cisiones sobre qu acciones comple-
mentarias han de fortalecer la iniciativa,
el rea, el procedimiento o a la persona
que no logre las metas propuestas.
Cuarto mdulo: Mapa Estratgico
En este apartado, se deben esta-
blecer las lneas de la relacin causa-
efecto entre los diversos objetivos, con
la fnalidad de mostrarlas de forma gr-
fca mediante el mapa estratgico.
Esta estructura tiene mltiples usos,
entre los que podemos mencionar prin-
cipalmente: ubicar a cada unidad de
trabajo del negocio y su aportacin al
logro de los objetivos anuales incidien-
do en los resultados a largo plazo; mo-
tivar al personal cuando observa las
interrelaciones de su trabajo y su apor-
tacin; indicar hacia dnde deben en-
focarse los esfuerzos; mostrar la visin
y la propuesta de valor que ofrece a su
clientes.
Quinto Mdulo: Reportes
El sistema emite cuatro reportes b-
sicos, adems de los que se generan
en el mdulo de objetivos, los cuales
corresponden a las tres cdulas que
se capturan: objetivos, indicadores,
201
iniciativas, y la grfca de metas y lo-
gros. El fn de stos es mostrar la in-
formacin de los objetivos que tiene
el sistema, los parmetros con que se
les dar seguimiento y los logros ob-
tenidos.
Posicionamiento Estratgico. Este
reporte muestra la misin y visin de
la empresa, los objetivos buscan posi-
cionar a la empresa en su perspectiva
estratgica a largo plazo, teniendo pre-
sente la propuesta de valor que recibi-
rn sus clientes.
Mapa Estratgico. Como ya se men-
cion, este documento muestra de
forma grfca la relacin causa-efecto
entre los diversos objetivos, ubicando
las interrelaciones y sus aportaciones
a los resultados de la empresa.
Monitoreo y Desarrollo. Muestra
de forma peridica los indicadores de
cada objetivo, los parmetros estable-
cidos en las metas para su seguimien-
to conforme al semforo, los resultados
obtenidos en el periodo del reporte, el
proyecto y la iniciativa que se estn
impulsando, con la fnalidad de moni-
torear el desarrollo de los indicadores
por periodo.
Monitoreo de Metas. Muestra todas
las metas de los indicadores y los lo-
gros generados en forma cuantitativa y
grfca (colores del semforo) en todos
los periodos de un ejercicio.
Toda la informacin que se gene-
ra con el programa informtico MyDO
debe apoyar de forma importante la
toma de decisiones, ya que propor-
ciona informacin del comportamiento
real de las metas y su variacin con lo
planeado, la cual es fundamental para
la evaluacin de las acciones imple-
mentadas.
Benefcios
Dentro de los principales benefcios
que la herramienta informtica MyDO
proporciona a las organizaciones se
encuentran:
Que es un programa informtico con
caractersticas de manejo fcil y no
requiere de gran infraestructura para
su operacin.
Permite a la MIPYME contar una he-
rramienta para vigilar el desarrollo
de su Visin.
Permite que las reas de la orga-
nizacin defnan sus objetivos y su
compromiso para llevarlos a cabo.
El programa informtico muestra de
manera grfca el avance de los ob-
jetivos, para una toma de decisin
oportuna.
Fortalece el trabajo en equipo, invo-
lucrando y comprometiendo al per-
sonal en el logro de los objetivos, y
en consecuencia en la visin de la
organizacin.
Genera sinergia entre los diferentes
procesos, ya que las reas respec-
tivas sabrn el valor que aportan a
cada una de ellas.
Permite valorar las operaciones de
cada rea, y desarrolla una cultura
de evaluacin y mejora continua.
Es un programa informtico amiga-
ble y adaptable a cualquier tipo de
organizacin.
Permite al empresario apreciar, de
forma general y por indicador, el avan-
ce y resultados de lo planeado en
cualquier momento.
Proporciona informacin gil, veraz
y oportuna para la toma de decisio-
nes.
Permite redefnir acciones en tiem-
pos costos para el logro de lo obje-
tivos.
Conclusin
Las MIPYME presentan importantes pro-
blemas derivados de la falta de planea-
cin estratgica adecuada, o bien de
su falta de seguimiento y evaluacin,
ya que sta marca el rumbo que la
organizacin pretende tomar, a travs
del establecimiento de la visin, la mi-
sin, los valores y la defnicin de ob-
jetivos en un proceso explcito. Aunado
a otros problemas que enfrentan estas
unidades econmicas y al gran reto de
mantenerse y/o ser competitivas, es
indispensable que los empresarios, di-
rigentes e investigadores se vean cada
vez ms involucrados y comprometi-
dos en la bsqueda constante de al-
ternativas que impulsen el crecimiento
deseado.
En consecuencia, el programa in-
formtico MyDO que se presenta en
este artculo tiene grandes benefcios
que coadyuvan a la organizacin con
la ardua tarea de llevar la visin em-
presarial a la accin. La herramienta
facilita el seguimiento y la medicin de
los indicadores que impulsan el desa-
rrollo de la empresa, y permite identif-
car posibles desviaciones para tomar
decisiones oportunas, a fn de lograr lo
planeado y estar siempre en bsque-
da de mejoras. Adems, involucra de
manera activa al personal, pues a tra-
vs del mapa estratgico se identifca
claramente cmo su trabajo afecta di-
rectamente a uno o ms objetivos que
contribuirn al logro de la visin y el
desarrollo de la empresa.
El programa informtico MyDO est
diseado en apoyo a la MIPYME, sin que
est limitado para cualquier organiza-
cin. Sin embargo, se enfoca a este
tipo de empresas, debido a que son
la base de la economa nacional, y en
ocasiones por su tamao no les es fcil
acceder a herramientas de este tipo.
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www.cipi.gob.mx/html/%5CPol_Apoyo_
Pymes_Mex.PDF 17/09/07
ESTRUCTURA DESCRIPCIN
Ttulo del Artculo.
Nombre del autor o autores. Especificando grado acadmico e institucin
de procedencia, correo electrnico.
Abstract Resumen en un prrafo no mayor de 12
lneas, en idiomas espaol e ingls.
Palabras clave En espaol e ingls.
Introduccin Importancia del tema, antecedentes, objetivo.
Desarrollo Diagnstico, anlisis, sntesis,
mtodos empleados, resultados obtenidos,
tablas, grficos.
Conclusiones Evidencias del trabajo, aportaciones tericas
y prcticas, inclusin de sugerencias futuras,
posibles limitaciones.
Bibliografa Deber ir al final del artculo. Utilizar Mtodo Harvard.
Los artculos, no deben exceder de 25 cuartillas, en una columna, en word, letra arial, ta-
mao 12, espacio sencillo, utilizando letras maysculas y minsculas. Deber enviarse im-
preso en doble copia y en formato electrnico a la Coordinacin de Investigacin de la
Facultad de Ciencias Econmico Administrativas de la Universidad Autnoma de Tlaxcala,
Av. Riberea s/n Colonia Centro Tlaxcala, Tlaxcala, 90000 Mxico, tel. 01 (246)
4623631 extensin 3406, correo electrnico: dr_ccc_85@hotmail.com, con copia electr-
nica a: iceauniversidad@yahoo.com.mx, fernando.garcia@reduc.edu.cu, cipfcea_uat@
yahoo.com.mx
CRITERIOS PARA LA PRESENTACIN DE ARTCULOS
Se termin de imprimir en abril de 2011 en los talleres
de Desarrollo Grfco Editorial, S.A. de C. V.,
Municipio Libre 175, Col Portales, C.P. 03300, Delegacin Benito Jurez, Mxico, D. F.,
degrafsacv@yahoo.com.mx, tel. 01(55) 56 05 81 75 y 56 01 07 96.
La edicin estuvo a cargo del doctor Cuauhtmoc Campos Rangel
Revisin y traduccin de abstracts: Mao Patrick.
Consta de 500 ejemplares.

Revista Nueva Administración Organizacional #10

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