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Como realizar uma avaliao com sucesso.

...passo a passo. ____________________________________________________________________________ Todo bom desempenho comea com objetivos claros Ken Blanchard

O incio
As grandes empresas de sucesso no mercado, jamais deixam de ter ferramentas que as auxiliem nos processos fundamentais do seu desenvolvimento, e uma das ferramentas mais utilizadas para seu sucesso, sem dvida alguma a Avaliao de Desempenho. Esta a ferramenta ideal para tratar de motivao com seus colaboradres e permitir o claro direcionamento das estratgias da empresa. Veja alguns dos benefcios da avaliao de desempenho: As estratgicas e misso da empresa so passadas de forma direta e transparente, tornando-se conhecidas por todos. Os treinamentos podem ser baseados em necessidades reais. O avaliado pode conhecer seu verdadeiro potencial. O avaliador e avaliado podem ter um tempo de acertar e ajustar os pontos com transparncia. O avaliador pode definir com o avaliado uma estratgia clara para sua rea. Mostra ao colaborador o interesse da empresa em valorizar seus pontos fortes e desenvolver e melhorar os pontos fracos. Evita demisses injustas. Fortalece o autodesenvolvimento. Com um plano estratgico, aumenta a produo dos colaboradores e empresa. Melhora a comunicao entre a empresa, o gestor e o subordinado. Se aplicada de forma sria, torna um amplo e aceitvel canal de comunicao e gesto para toda empresa. Identifica os melhores talentos da empresa e do setor. Serve como base para premiaes, bnus e outros itens baseados em mritos. Tendo conhecimento de todos os benefcios que uma avaliao de desempenho pode trazer, importante lembrar que ela ser um sucesso se for realizada por pessoas comprometidas, e se

feita de forma organizada, e para isso, preciso tambm definir quem quem em uma avaliao de desempenho: Avaliador o gestor, supervisor ou qualquer outra pessoa que esteja em um nvel hierrquico superior, mas em casos de avaliao 360, pode ser o par que est em mesmo nvel do seu avaliado, ou tambm no caso de uma autoavaliao, onde o colaborador o avaliador de si mesmo. Avaliado o subordinado que receber as orientaes atravs da avaliao, de como est o seu desempenho frente ao que a empresa espera para o seu cargo. O avaliado pode tambm ser o avaliado de si mesmo quando fizer a autoavaliao. Comit ou grupo de coordenao da avaliao de desempenho o responsvel por gerenciar todo processo, desde a definio das datas, treinamentos sobre os processos, ajustes de incoerncias, at a colheita/tabulao dos resultados e o treinamento sobre como fornecer feedback aos participantes, tudo baseado na viso estratgica da empresa e sendo definido juntamente com os gestores das demais reas. preciso que toda essa engrenagem funcione muito bem!

Colaborador

Gestor de rea

Recursos Humanos

Porm, antes de tudo, preciso compreender que o objetivo de uma avaliao saber como o desempenho do colaborador dentro das competncias que o cargo dele possui. Mas o que uma competncia? Uma competncia um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos, e dentro de uma avaliao, a forma de mensurar se o colaborador atinge a competncia dentro do cargo que est inserido. Sendo assim, preciso entender a avaliao como um processo, e no como um evento, necessitando de planejamento e atitudes a serem tomadas, e desta forma, inclumos alguns

passos importantes para dar incio a sua avaliao (seja ela 90, 180, 360 ou outro formato), sabendo que podem ser includos mais passos conforme suas necessidades.

Passo 1 Definindo a misso dos cargos:

preciso definir de forma clara a misso de cada cargo em sua empresa, pois somente assim os avaliadores e os prprios avaliados sabero medir se esto se enquadrando corretamente dentro do mesmo, incluindo se est fazendo com desempenho esperado ou no. Uma forma de fazer este levantamento da misso do cargo fazer o preenchimento de uma tabela (caso no possua um sistema que o faa) juntamente com o gestor da rea. a chamada Descrio de Cargos, que faremos da forma mais simples e bsica. Veja um exemplo bsico de descrio: Deixaremos esta tabela mais completa conforme avanarmos neste manual.

Descrio de Cargos Cargo:

Misso do Cargo:

Quando pensamos em cargo pensamos em misso do cargo, pensamos tambm em quais as atribuies do mesmo. Quando voc trabalha em uma empresa e assume um cargo x voc logo pergunta: Qual o meu trabalho? O que eu fao? O que realmente importa nele?

Passo 2 Definindo atribuies para os cargos:

De posse da real misso de cada cargo, ser possvel definir com o gestor da rea, ou diretor, quais as atribuies que a empresa necessita para cada cargo. No custa nada lembrar que as atribuies precisam necessariamente estar de acordo com a viso e misso da empresa, seno ficar destoante com a estratgia da mesma. Veja como fica nossa tabela: Descrio de Cargos Cargo:

Misso do Cargo: Atribuies e Responsabilidade do Cargo:

Este item ser muito importante para definirmos mais adiante quais sero os objetivos da avaliao para cada cargo.

Passo 3 Definindo o mtodo de avaliao:

O mtodo da avaliao muito importante, pois determinar: Como ser o feedback e entrega dos resultados para o colaborador. Quantas pessoas participaro da avaliao de desempenho. Quantos colaboradores sero avaliados e por quem sero avaliados. Os mtodos abaixo so os mais comuns aplicados (existem algumas variveis dependendo da empresa e necessidades), e geralmente a autoavaliao tem sido item obrigatrio e de timo bom senso se aplicada a qualquer um dos mtodos, pois permite uma participao do colaborador no processo e tende a tornar mais justa a avaliao: Avaliao pelo superior imediato (180) Este o tipo mais comum de avaliao em empresas de pequenos e mdios portes, onde o superior direto avalia o desempenho do avaliado ou avaliados e os mesmos realizam sua autoavaliao. Aps isso, cada avaliado chamado para receber os resultados atravs de uma reunio de feedback (ou consenso) com o gestor / superior imediato.

Benefcios: por existir apenas um avaliador no feedback, fica mais fcil o entendimento entre superior e subordinado. Ponto fraco: pode haver insatisfao do subordinado ao entender que foi direcionado somente pelo seu nico supervisor. A soluo para tal o bom senso e orientao do RH para o superior imediato, afim de que o mesmo seja justo e saiba comunicar o que realmente importa para o bem do colaborador e empresa.

Superior Imediato

Autoavaliao

Avaliao 360 uma forma mais complexa de avaliao, que exige muito mais da equipe, porm, na maioria dos casos apresenta bons resultados, visto que a viso da avaliao mais completa, no dependendo apenas de um nico avaliador. O avaliado recebe respostas de avaliao do superior imediato, dos seus pares em mesmo nvel hierrquico e tambm dos seus subordinados, alm de realizar sua prpria autoavaliao.

Benefcios: os avaliados possuem a vantagem de ter vrias vises sobre seu trabalho e comportamento, tendo feedback no somente de uma nica avaliao, mas de vrios, tornando-a mais abrangente possvel e sendo mais aceita por quem recebe os resultados. Ponto fraco: se no for feita de forma isenta, pode gerar atritos entre toda equipe e desconforto at que outra avaliao seja realizada. Para solucionar tal problema, preciso treinamento de toda equipe e conscientizao em massa do profissionalismo e bom senso que devem ter ao efetuar a avaliao de desempenho. No existe lugar para revanches...

Superior Imediato

Fornecedores

Autoavaliao

Pares

Subordinados

Passo 4 Mapeando as competncias do cargo:

Tendo definido os todos os itens para montagem de uma avaliao de desempenho, resta agora sabermos quais sero as questes feitas para cada cargo ou colaborador ou at mesmo grupo de colaboradores. O mais importante, e em primeiro lugar, deve-se entender qual a vocao, misso, viso e estratgia da empresa, pois sem isso, a avaliao ficar fora de foco e o objetivo da avalio ficar sem sentido.

Um exemplo claro de como obter sucesso fazer como o Grupo Localfrio: definir bem a sua direo estratgica. Em seu site j claro isso: Com sua filosofia baseada no trabalho, na expanso das fronteiras e na valorizao do cliente, se tornou sinnimo de competncia, credibilidade, segurana e confiabilidade. Uma empresa pronta para crescer cada vez mais. Sendo assim, as competncias sero baseadas em: Competncia competente tecnicamente para desempenhar seu papel. Credibilidade cumprimento do que propem aos clientes, fornecedores e colaboradores. Segurana torna segura sua operao de forma financeira e de produtos. Confiabilidade Possui qualidade e entrega a mesma qualidade prometida. Entendendo o exemplo acima e fazendo semelhante com a sua empresa, agora fica mais fcil definir os objetivos, que geralmente, mas no obrigatoriamente, so definidos em trs tpicos: Objetivos tcnicos: o Os conhecimentos tcnicos e habilidades desejadas para exercer a funo. Objetivos estratgicos o a forma como os conhecimentos devem ser aplicados no cargo e no negcio. Objetivos comportamentais o a forma que a empresa deseja que o colaborador interaja com outros cargos e colegas. Desta forma, basta agora formular as questes. Sabendo quais so os objetivos (Tcnicos, Comportamentais e Estratgicos), basta formular as questes baseadas nas competncias desejadas. Descrio de Cargos Cargo: Autoavaliao: ()S ()N Misso do Cargo: Atribuies e Responsabilidade do Cargo: Competncias do cargo: Data ltima reviso

Exemplo de competncia Tcnica: o Possui certificado tcnico para atuar em sua rea de ao. Exemplo de competncia Comportamental:

o Habilidade no trabalho em equipe e bom relacionamento com colegas. Exemplo de competncia Estratgica: o Possui foco em resultados. Em geral, apesar das diferenas de consenso entre administradores, prefervel que uma avaliao tenha o seguinte formato: Nome da competncia: Ex. Trabalho em equipe. Conceito ou Descrio da Competncia: Ex. Possui habilidade interpessoal. Requisitos da Competncia: Ex. Divide conhecimentos e experincia (No atende, Atende parcialmente, Atende o esperado, Supera o esperado). Para entender melhor, veja um exemplo atravs do software www.softwareavaliacao.com.br:

Nessa etapa tambm preciso definir qual a escala a ser utilizada para avaliao. Aconselhamos usar a escala comportamental, por ser mais fcil o entendimento, tanto no feedback do avaliado, quanto no momento da avaliao pelo avaliador. O mais comum atualmente usar uma escala de 1 - 4, mas muitas empresas podem ir at de 1 10, e nomeando o comportamente da mtrica na escala. Veja um exemplo:

Veja tambm um modelo curto do Formulrio de Avaliao com trs competncias, sendo que o ideal ter at doze competncias no mximo e no mnimo trs:

Questionrio rea Operacional

Pontualidade Cumpre normas Trabalho em equipe Chega no horrio e cumpre os horrios estipulados pela empresa, alm de respeitar o cronograma do setor no atendimento s solicitaes de servios. Cumpre as orientaes da empresa quanto manuteno dos equipamentos sem submetlos a pessoas no autorizadas para a realizao de consertos. Dividem conhecimentos, experincias e contribui ativamente para o esforo da equipe evitando sobrecarregar colegas.

Passo 5 Definindo os avaliadores e avaliados:

preciso agora definir quem sero os avaliadores e avaliados neste processo, e isso depender diretamente do mtodo de avaliao que escolheu. De posse das tabelas anteriores que construmos, segue aqui mais completa a tabela de Descrio de Cargos e o Formulrio de Avaliao: Descrio de Cargos Cargo: Subordinados Superior imediato Autoavaliao: ()N Misso do Cargo: Atribuies e Responsabilidade do Cargo: Competncias do cargo

()S Data

ltima reviso

Por fim, fica simples completar seu Formulrio de Avaliao. Definimos mais uma tabela simples, agora com as competncias tabuladas, inserimos o avaliador e avaliados, e distribumos a mesma para os avaliadores (caso no possua um sistema informatizado), que tero data especfica para entregar novamente ao RH, onde os resultados sero analisados e mensurados. Veja o exemplo completo e preenchido do Formulrio de Avaliao:

Questionrio rea Operacional

Pontualidade Cumpre normas Trabalho em equipe Chega no horrio e cumpre os horrios estipulados pela empresa, alm de respeitar o cronograma do setor no atendimento s solicitaes de servios. Cumpre as orientaes da empresa quanto manuteno dos equipamentos sem submetlos a pessoas no autorizadas para a realizao de consertos. Dividem conhecimentos, experincias e contribui ativamente para o esforo da equipe

evitando sobrecarregar colegas. AVALIADOR: FABIO VIEIRA

Participantes

Data de entrega: 19/11/2013

Competncias (responda de 1 a 4)
Cumpre normas 3 3 4 3 Trabalho em equipe 2 2 4 3 1 No Atende 2 Atende Parcialmente 3 Atende o Esperado 4 Supera o Esperado

Sinara Natielle Mariano Antnio Carlos Comentrios:

Pontualidade 4 4 3 2

Queremos que entenda que a tabela acima apenas um modelo, e que existem vrios outros modelos e formatos que desejar, conforme sua necessidade. Lembre-se tambm que o recomendvel que s faa avaliao quem est no mnimo h seis meses na empresa. preciso lembrar tambm que alguns colaboradores podem mudar de rea dentro do perodo, sendo assim, oriente que quem se mudou de gestor/rea h menos de trs meses, ainda deve ser avaliado pelo gestor e equipe anteriores.

Passo 6 Apertando o start:

Estando pronta toda estrutura da sua avaliao, que construmos nos passos anteriores, agora fica fcil e mais simples definirmos o restante do processo. Tendo definida a estrutura, dificilmente ser alterada nos prximos anos, a no ser por pequenas revises, mas o trabalho maior j passou e ser feito apenas uma vez.

Neste momento, precisamos definir como se dar o incio, o start do processo para ser divulgado por toda empresa, e pela importncia dos resultados, devemos seguir os passos abaixo: Criar agenda com todos os diretores e gestores sobre melhor data para o incio do processo. Criar documento e email formal para os diretores e gestores de como ser feito o processo, data de incio, os passos a serem seguidos e como sero feitas as entregas de resultados aos gestores e demais colaboradores.

 Criar um breve workshop 15 dias antes do incio da avaliao de desempenho, passando orientaes sobre iseno e imparcialidade nas avaliaes, alm da importncia do processo em si, que deve ser realizado de forma profissional, e nunca como motivo de revanche ou um lavar de roupas sujas intimidatrio. Criar mailing e cartazes na empresa incentivando os colaboradores a fazerem a avaliao, assim como afirmando o compromisso da empresa em tomar aes baseados em resultados. No dia D da avaliao, enviar os convites e/ou entregas de formulrios para avaliao, confirmando com os participantes a iseno e profissionalismo acima de tudo. Avisar da data limite para a entrega das avaliaes preenchidas. Verifique novamente com os gestores se houveram atualizaes nos formulrios ou mudanas de setor, demisses etc.

Passo 7 Mtodo de acompanhamento da avaliao:

Durante o processo de avaliao, imprescindvel mensurarmos como est o processo e se o mesmo est dentro do prazo determinado. Para isso, importante um sistema que faa esse gerenciamento e possa tirar os relatrios online, alm disso, o dilogo com os gestores muito importante, sendo assim, seguem 3 dicas: Ligue para todos os gestores e verifique se existe alguma dificuldade que possa sanar. Envie um e-mail para todos aps o 3 dia da avaliao, relembrando do prazo de trmino da mesma. Trs dias antes do trmino da avaliao, faa um levantamento de todos os avaliadores que ficaram pendentes de avaliarem e ligue para cada um oferecendo auxlio para conseguirem concluir o processo, tomando as medidas necessrias para finaliz-lo com sucesso e dentro do prazo, porm seja flexvel, cada caso um caso... Pronto, nesta etapa, todos os colaboradores foram avaliados, as pendncias foram resolvidas e os dados j esto de posse de RH.

Passo 8 Orientando os gestores para o feedback:

Que avaliado, espera ver o resultado da sua avaliao, e o mnimo de respeito devido ao colaborador, que espera sempre com ansiedade a sua avaliao.

Com todos os resultados prontos, as pendncias resolvidas, encontramos agora o feedback para os colaboradores, que nada mais que reportar os resultados da avaliao do mesmo e ouv-lo muito, auxiliando a melhorar seus pontos fracos com motivao e auxili-lo a manter-se firme em seus pontos fortes.

Avaliao

Resultados

PDI

Divulgao de Resultados Feedback para Avaliado

Para que a mensagem de feedback seja realmente entendida pelo avaliado, imprescindvel fazer uma orientao para todos os avaliadores sobre alguns itens especiais: preciso que o avaliador conhea sua equipe e saiba comunicar de tal forma que o avaliado entenda os objetivos e resultados da sua avaliao. preciso comunicar de forma prtica para que o avaliado saiba aplicar o que se pede a ele. preciso ter cuidado para no focar nos pontos negativos, mas sim, em como os pontos fracos podem ser melhorados, oferecendo solues claras. Deve se ter bom senso e ser prtico. Jamais d feedback na frente de outras pessoas. Faa-o sempre de forma particular e com tempo para que possam discorrer sobre o desempenho do avaliado e chegarem a concluses satisfatrias. Jamais perca o foco do feedback e no usar o feedback como forma de vingaa ou desabafo, correndo o srio perigo de no chegar ao ponto de melhorar o colaborador e sim, perder sua motivao e fora de trabalho. Jamais seja vago no feedback, antes, seja claro, transparente e que v direto ao ponto. Ningum gosta de se sentir enrolado Procurar fazer o feedback pessoalmente, porm existem opes interessantes como Skype, quando o gestor estiver afastado geograficamente. Deve-se entender em todo momento que o feedback serve para construo do colaborador, da equipe e da empresa, e desta forma, fundamental que os avaliadores e avaliados possam receberem a maior quantidade de orientaes que direcione para as melhores solues, encontrando os pontos fortes, e melhorando os pontos fracos. Abaixo segue um exemplo grfico dos resultados, que podem ser utilizados no feedback, visto que traz facilidade no entendimento dos resultados e praticidade do mesmo tanto para avaliado quanto para avaliador:

Tambm preciso munir o avaliador de um relatrio final, e que o mesmo tenha em mos uma planilha ou arquivo com os resultados do avaliado, pois preciso apresentar o resultado tabulado, para que a reunio tenha foco e seja prtica. Veja um exemplo de relatrio:

 importante tambm ressaltar que o feedback deve trazer aes claras para quem recebe os resultados, sendo assim, preciso efetuar o PDI (Plano ou Planejamento de Desenvolvimento Individual). No PDI devem constar as aes a serem tomadas pelo avaliado para que o mesmo possa melhorar o seu desempenho. E por que isso importante? Poque a melhor forma de o avaliado ter anotado as aes a serem tomadas, em quanto tempo dever realizar as aes, qual o objetivo das mesmas, e saber que as cumprindo, j estar melhorando seu desempenho, tudo de forma clara, objetiva e transparente. O PDI precisa estar sempre em posse tanto do avaliador quanto do avaliado, e juntos, os dois podero mensurar os objetivos alcanados. Este processo chamado Consenso. Veja um exemplo de PDI na ferramenta www.softwareavaliacao.com.br:

Passo 9 Planejamento Resumido:

Segue tambm uma lista mais direta e resumida de como realizar sua avaliao: 1. Conscientizar todos da importncia da avaliao 2. Definir com os gestores, qual a misso e atribuies de cada cargo de acordo com a estratgia e misso da empresa. 3. Definir o mtodo da avaliao se ser 180, 360, autoavaliao ou/e outros. 4. Mapear com os gestores as competncias que sero avaliadas em cada cargo, de acordo com a estratgia de negcios da empresa.

5. Definir quem sero os avaliadores e quem sero os avaliados. 6. Iniciar o processo, conscientizando os avaliadores para serem imparciais e enviando os convites para avaliarem. 7. Acompanhar o processo, verificando se esto avaliando no prazo e analisando/ajustando as pendncias de ltima hora. 8. Orientar os gestores a darem o feedback e entregando os resultados, alm de criarem o plano de ao para melhoria do colaborador.