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CAPITULO II

MARCO TEORICO SOBRE MODELO, MARKETING, AUDITORIA,
AUDITORIA DE MARKETING, POST-VENTA Y CRECIMIENTO DE
COMERCIALIZACIN.

A. MODELO

1. Generalidades
Puede afirmarse que un modelo bien ideado hace que los supuestos sean ms
precisos, las relaciones ms evidentes permite que la teora sea contrastada para
juzgar su consistencia lgica. Un modelo es lo que se sigue, se imita o reproduce,
siempre hay una actividad o una accin que queremos realizar para hacerlo bien,
se toman ejemplos para tener un parmetro de comparacin que indique que lo
que se hace esta bien o mejorado de lo que ya existe.

Los modelos tienen como propsito el esquematizar, precisar, interrelacionar los
modelos de las estrategias de Marketing con el objetivo de que permite a todos
los profesionales la posibilidad de la eleccin del modelo de estrategias de
Marketing, que con mayor precisin se adapte a las condiciones de la empresa,
posicin competitiva, sector, entorno y momento en el horizonte.

El orden con que se presentan los modelos de las estrategias de marketing,
obedece al objetivo de evitar la repeticin de precisiones (contenido) de
estrategias Equivalentes.

Las notas buscan interrelacionar las estrategias ya sea como estrategias
Equivalentes o estrategias Consistente, lo que permite adicionalmente, poder
ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo. Es por ello, que se
encontrara que algunas de las estrategias de ciertos autores, no se han
precisado, por ser equivalentes.



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Los modelos que a continuacin se mencionan, para el logro de cualquiera de los
4 tipos de objetivos empresariales (supervivencia, crecimiento, utilidades o
sociales), son expuestos en forma sinttica y cuidadosa, respetando de la manera
ms estricta posible la precisin con al que cada autor lo pueda tratar.

En algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras
que en otro solo rendimientos aceptables.

Los Objetivos que se pretenden con un modelo para este caso es el de formar
una base de datos de empresas altamente competitivas y lderes en la prestacin
de servicios y / o venta de productos de altsima calidad.

Para poder establecer Estrategia para la realizacin de un Modelo, hay que
establecer la misin y visin de la empresa, generando con esto un compromiso
con mucho y ms valor para todos los involucrados en el desarrollo de un Modelo.

Cuando se habla de valor se refiere a:
a. Responsabilidad
b. Entusiasmo
c. Lealtad
d. Compromiso
e. Honestidad

2. Concepto de Modelo.

Un modelo puede ser descriptivo, explicativo, funcional, prctico, dinmico o
esttico.

Existen diferentes conceptos de modelo, a continuacin se especifican algunos de
ellos:




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a. Es un sistema terico de relaciones que trata de captar los elementos
esenciales en una situacin del mundo real
11


b. Esquema conceptual que permite representar (de manera mas o menos
formal) un sistema de relaciones entre diferentes elementos o variables que
intervienen en un fenmeno y pueden estar en interdependencia
12


c. Representacin simple de las propiedades centrales de un objeto, una
circunstancia o una relacin del mundo real; puede ser oral, material o
matemtica

3. Tipos de Modelos

Existen varios tipos de modelo, entre estos estn: Modelo Estratgico, Modelo de
Actitud de Multiatributo, Modelo de Liderazgo, Modelo de Organizacin, Modelo
de Decisiones Normativas, Modelo Heurstica, Modelo de Importancia o Lote
Econmico, Modelo de Contingencia y Modelo del Lder Participacin.

a. Modelo Estratgico: Es un esquema de planeacin que evala el mercado
meta y la ventaja diferencial, utilizando los resultados para recomendar las
estrategias alternas.

b. Modelo de Actitud de Multiatributo: Es un mtodo empleado para medir la
actitud general de una persona hacia una marca y determinar la evaluacin del
consumidor de los atributos individuales de stas, la idea que tiene que sobre
estos atributos y la importancia que les asigna.

c. Modelo de Liderazgo: Tridimensional. Consiste en la importancia de tres
factores: orientacin de la tarea, orientacin de las relaciones y efectividad.


11
Salvador Osavaldo Brand, Diccionario de las Ciencias Econmicas y Administrativas, Pg.203
12
Geuy Senaf, Diccionario Metodolgico de Mercadotecnia, Pg. 191



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d. Modelo Heurstica: Son modelos que emplean reglas intuitivas o ciertas guas
tratando de generar nuevas estrategias que se traduzcan en soluciones
mejoradas.

e. El Modelo Venta Directa: Este modelo sigue el escenario ms sencillo: el de la
venta directa. De hecho, se trata de un sistema de venta al detalle.

f. El Modelo Fabricante: Aunque en un principio es similar al modelo
comerciante, el modelo comerciante permite que los fabricantes se pongan en
contacto con sus clientes.

g. El modelo Intermediario: El principio de este modelo es reunir en su seno la
oferta y la demanda, desempeando un papel de intermediario

4. Importancia de los Modelos.

Los modelos son una herramienta clave para toda organizacin ya que
proporcionan mayor comprensin de un problema y mayor capacidad para prever
situaciones que puedan afectar el buen desempeo de la organizacin.

Hay que proceder por tanto a la delimitacin del campo sobre el que se va a
actuar, a pesar de esta delimitacin, se encontrar que el modelo es una entidad
compleja integrada por un conjunto de factores entre los que existen diversas
relaciones de interdependencia o casualidad. Tampoco suele ser una tarea fcil
localizar esos factores y sus relaciones. Ms, para llegar a la formulacin del
modelo hay que superar y resolver todas estas dificultades. Por tanto, un modelo
queda formulado en cuanto se especifiquen las variables y las relaciones que los
ligan.

El propsito de un modelo es proveer un medio para analizar el comportamiento
del sistema con el fin de mejorar su desempeo, o si el sistema no existe todava
para definir la estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones
funcionales entre sus elementos. La realidad de la solucin obtenida del modelo



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depende de la validez de ste para representar el sistema real. Una ventaja
importante de un modelo es que permite examinar el comportamiento del sistema
sin interferir con la operacin que s esta realizando.

5. Funciones de los Modelos.

Dentro de las funciones que los diversos modelos tienen se pueden mencionar los
siguientes:

a. Dar forma a los planes y decisiones de la compaa
b. Modificar la cultura y visin de la organizacin.
c. Dinamizar la naturaleza de la organizacin
d. Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos.
e. Guiar y orientar en la toma de decisiones de la compaa.
f. Proporciona al recurso humano una gua para desempear en forma
ptima el trabajo asignado en su rea.
g. Permite a la organizacin acercarse a la realidad del medio en el que
interacta.
h. Es una herramienta clave que refleja que toda organizacin debe inspirarse
en sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir.
i. Facilita la comprensin de la situacin del momento y proporciona
alternativas realistas para el futuro.


B. MARKETING

1. Generalidades
El termino marketing proviene de la palabra mercado.
Es decir, un grupo de clientes potenciales, con necesidades semejantes, y que
estn dispuestos, a intercambiar algo de valor, junto a un grupo de vendedores
que ofrecen diversos bienes y servicios, o sea medios para satisfacer las
mencionadas necesidades.




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Esto puede hacerse de manera personal dentro de un espacio fsico (por ejemplo
en un mercado de agricultores), o tambin puede llevarse a cabo de un modo
directo: mediante una compleja red de intermediarios que sirven de enlace entre
compradores y vendedores que viven muy lejos unos de los otros.

En las economas primitivas, los intercambios solan efectuarse en mercados
centrales. Un mercado central es un emplazamiento apropiado para que
compradores y vendedores traten personalmente con el objeto de intercambiar
bienes y servicios.

El Marketing est asociado con la etapa de abundancia econmica que otorga la
mayor importancia a la distribucin, a la innovacin de productos orientados hacia
el consumidor y el servicio.

2. Concepto de Marketing

Sistema total de actividades comerciales tendientes a planear, fijar precios,
promover y distribuir productos satisfactores de necesidades entre mercados
meta con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales
13


El concepto de marketing se funda en tres creencias:

a. Toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente. Es decir,
todos los departamentos y los empleados deben concentrarse en contribuir a la
satisfaccin del cliente.

b. Todas las actividades de marketing deben coordinarse. Ellos significan que sus
diversos aspectos (planeacin del producto, fijacin de precios, distribucin y
promocin) deben disearse y combinarse de modo coherente y que un ejecutivo
debe tener la responsabilidad y autoridad general para llevarlas a cabo.


13
WilliamStanton, Fundamentos de Marketing Pag, 13, 9. Edicion Mexico



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c. Un marketing orientado al cliente y coordinado es esencial para alcanzar los
objetivos de desempeo organizacional. El objetivo primordial para una empresa
lucrativa es por lo general un volumen de ventas rentable.


3. Pasos a dar en las Acciones de Marketing.
Se habla de siete pasos esenciales, que una vez analizados son similares al
proceso de planificacin de Marketing para lo cual se tienen los siguientes
pasos:
14


a. Investigar todo lo que se pueda: Esto quiere decir investigar con cuidado
el mercado, los productos o servicios, su competencia, su industria y sus
opciones en los distintos medios de comunicacin.

En este caso se propone tambin analizar en concreto las opciones que tenemos
en los distintos medios de comunicacin, es decir el ponderar que medios estn a
nuestro alcance y cuales sern ms efectivos para nuestros propsitos.

b. Escribir una lista de Ventajas: Es un ejercicio colaborativo debe implicar a los
elementos clave de su organizacin. Cuando se tenga la lista de ventajas, piense
en cual es su ventaja competitiva, lo que le diferencia de los dems y hace que
vengan a usted y no a la competencia.

c. Seleccin de Elementos de Marketing: Debe de seleccionar de todos los
elementos de aquella lista ms los que debieron surgir de su propia creatividad,
cual son los mas apropiados para utilizar en su Marketing, ahora que ya conoce el
terreno, sabe sus objetivos, y ha determinado su ventaja competitiva.

d. Acciones de Marketing: El curso de las mismas: no significa repetirlas
constantemente, si no mantener la lnea, ser constante. A todos nos gustara que
los frutos se recogieran en cinco minutos de plantar la semilla, pero todo tiene su
ciclo natural, incluso esto del marketing. Aun as es muy comprensible que se

14
www.gestion21.com 13-01-04



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quieran resultados rpidos y que una pequea vena de nerviosismos o desanimo
cunda si no se ven, a todos nos pasa pero es necesario mantenerse en la idea de
que las cosas se pueden ver adecuadamente con perspectiva, y esta perspectiva
solo la da el tiempo, y en ese tiempo, no debe bajar los brazos para nada, debe
seguir trabajando no desfallecer ni ceder ante los tropiezos.

e. Mantener la pista de lo que se ha Hecho: habr cosas que funcionen mas y
cosas que funcionen menos, no puede saber a priori cuales van a ser, pero si
puede establecer un mecanismo para controlar su efectividad, intentando mejorar
las que van menos bien descubriendo que es lo que falla y explotando las
ventajas de las que funcionan.
Hay que recordar que se debe tener un mecanismo de seguimiento previsto para
cada accin.

f. Realizacin de un calendario de Marketing: la manera de cuantificar o
cualificar el resultado puede ser muy diversa segn el objetivo y las acciones.
La realizacin y el mantenimiento de este calendario es una tarea plurianual y uno
de los objetivos es comparar las cifras y tendencias de venta obtenidas con las
acciones de marketing que se realizaron, eso s, teniendo en cuenta la
causalidad.

g. Controle su Marketing: se debe tener, al igual que un mecanismo de
seguimiento, un mecanismo de control de la gestin de sus acciones de
marketing, un sistema de indicadores para, por ejemplo, controlar sus
desviaciones de presupuesto, un sistema que enlace con el seguimiento anterior
para saber si, aunque se pase del presupuesto las acciones estn mereciendo la
pena.


4. La Nocin del Marketing como Sistema.

Un sistema se puede considerar fsica o conceptualmente como un grupo de
componentes y sus correlaciones.



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El marketing como sistema hace referencia a un grupo de instituciones,
actividades y flujos en nter actuacin diseados para facilitar el cambio entre una
organizacin y su mercado.

En el mercado existen dos partes:
1. Una que concibe, produce y vende productos y servicios. Oferta.
2. Otra que compra y consume esos productos y servicios. Demanda.

Hay un nexo encargado de poner en contacto estas dos partes y de facilitar el
intercambio entre ellas de forma satisfactoria y rentable para ambas. Esa es la
funcin del marketing.

5. Entorno del Marketing.
El entorno del marketing o monitoreo ambiental se puede definir como aquellas
fuerzas internas y externas que afectan a la organizacin.

El monitoreo ambiental (tambin llamado examen del ambiente) es el proceso de:
Reunir informacin sobre el ambiente externo de la organizacin, analizarla y
pronosticar el efecto de cualquiera tendencia que sugiera dicho anlisis.

En la actualidad, la mayora de las discusiones ambientales se refiere al ambiente
fsico: calidad del aire, contaminacin del agua, eliminacin de desperdicios
slidos y conservacin de los recursos naturales.

Una compaa opera dentro de un ambiente externo que generalmente no puede
controlar. Al mismo tiempo, existen algunos recursos de marketing y otros ajenos
a esta funcin dentro de la empresa que, por lo regular, pueden controlar los
ejecutivos empresariales.

Surgen y existen dos niveles de fuerzas externas que se describen a
continuacin:




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a) Los factores macro, incluyen demografa, condiciones econmicas, cultura
y leyes (llamados as porque afectan a todas las organizaciones)

b) Los factores micro son los proveedores, los intermediarios de marketing y
los clientes (llamados as porque afectan a una empresa en particular) Este tipo
de factores, aun que son externos, guarda estrecha relacin con una compaa.

El marketing exitoso depende en mucho de la capacidad de la compaa para
manejar sus programas mercadolgicos dentro de su ambiente. Para hacerlo, es
necesario que los ejecutivos de marketing determinen los elementos que
constituyen el ambiente de la empresa y luego lo vigilen de modo sistemtico y
permanente.

Deben estar alerta para detectar las tendencias ambientales que pueden
representar oportunidades o problemas para su organizacin. Adems deben
tener la capacidad para responder a esas tendencias con los recursos que estn
bajo su control.

6. Servicio al Cliente.
Son actividades tangibles e intangibles que constituyen el objetivo principal de
una transaccin cuyo fin es satisfacer las necesidades o deseos del cliente.

Es tangible, cuando se puede ver, degustarse o palparse; no es una entidad fsica
y al igual que un producto, su propsito es la satisfaccin del cliente.
Los servicios son clasificados en los intangibles por que no se puede ver, tocar,
sentir, o percibir.

7. Promocin de Ventas.
La Promocin de ventas es una actividad de mercadotecnia diferente a la de
ventas personales, publicidad y relaciones pblicas que estimulan la compra y la
efectividad del distribuidor.





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Por lo general, la promocin de ventas es una herramienta de corto plazo utilizada
para estimular incrementos inmediatos en la demanda.

La promocin de ventas puede enfocarse a los consumidores finales,
consumidores industriales o a los empleados de la compaa. Las promociones
de venta incluyen muestras gratis, concursos, bonificaciones, ferias industriales,
vacaciones gratuitas y cupones, en algunas ocasiones una campaa de
promocin recurre a varias de estas herramientas.

A menudo, los mercadlogos utilizan la promocin de ventas para mejorar la
efectividad de otros ingredientes en la mezcla de promocin, en especial la
publicidad y las ventas personales. La investigacin muestra que la promocin de
ventas complementa la publicidad, ya que genera respuestas ms rpidas de
ventas.

8. Investigacin de Mercado
A no ser que sepamos que es lo que quieren nuestros clientes, lo que ellos, de
hecho, acaben comprando pueden ser algo totalmente aleatorios. Definir cuales
son sus necesidades y sus expectativas debe ser el fundamento de cualquier otra
cosa que hagamos.

Las relaciones con los clientes se pueden perjudicar mucho, si unos vendedores
demasiado ansiosos han prometido las entregas en unos plazos excesivamente
optimistas. Generalmente, el cliente, lo que desea es que el tiempo de entrega
sea realista.

Los clientes tienen un miedo especial a algunos proveedores que, aceptan
pedidos e incluso pagos, por productos que no van a poder entregar en el plazo
estipulado, donde los productos pueden retardarse tanto que originen costos
extras al cliente o que se conviertan en inutilizables.






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9. Atencin al Cliente
Es aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que este
quede satisfecho con dicha actividad
15


El servicio al cliente es una gama de actividades que en conjunto originan una
relacin.
El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea que no sea la
venta proactiva que influyen interacciones con los clientes en persona por medio
de telecomunicaciones o por correo. Esta funcin se debe disear, desempear y
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la
eficiencia operacional.

Dentro de las funciones en la Atencin al Cliente se tiene:

a) Identificar las reas problemticas.
Hay que basarse en las fuentes actuales de informacin, incluso en las
estadsticas de servicio, las inquietudes del personal y de los supervisores, la
retroalimentacin de los clientes y las evaluaciones externa, y adems pueden
compilar sus propios datos. Los problemas se definen desde una perspectiva de
sistema; es decir, como deficiencia en las estructuras y los procesos y no en el
desempeo individual.

b) Analizar las causa principales del problema.
Se debe analizar el proceso que necesita mejora considerando todas las razones
posibles para el problema y recopilar datos para determinar su causa principal.
Los equipos de trabajo deben mantener un criterio abierto y no hacer sus
posiciones sobre las razones para un problema.

c) Idear y aplicar soluciones.
Se debe tratar de idear soluciones practicas que puedan aplicar con ninguno o
pocos recursos adicionales o ayuda externa. Estas soluciones pueden ser
sencillas o profundas.

15
J ean-J aques Lambim, Marketing Estratgico, Pg.176-177, 3 Edicin Mxico



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d) Evaluar y refinar la solucin.
Cuando una innovacin es exitosa, debe de convertirse en el procedimiento. Mas
all con la atencin adecuada que se pretende brindar al cliente estaremos
seguros de que se logro lo que se pretenda, sin embargo har falta conocer
nuevas posiciones tericas, las que aparecern despus y en las cuales se podr
encontrar la evaluacin de la atencin al cliente.

10. La Estrategia de Atencin al Cliente
Al establecer tericamente lo que se quiere lograr, prcticamente esta dado
anticipar a los requerimientos de un cliente quien a su vez, debe ser satisfecho
en sus ms imperiosa necesidades, con tal de satisfacer las necesidades propias
de la empresa. La estrategia debe de partir de la utilizacin de los elementos
racionales de la atencin.

Muchas otras aplicaciones de estas herramientas surgirn de la iniciativa por
qu escuchar a los empleados? A clientes? Los no clientes?. Debe
convertirse en la prioridad de todos. Con la mayora de los competidores actuando
ms rpido, la carrera ser de quienes escuchan con la mayor atencin a las
iniciativas de las personas. Una estrategia adecuada de la atencin al cliente, es
satisfacer las necesidades de los clientes actuales y atraer a nuevos clientes.

11. Antecedentes de la Mercadotecnia
Para tener conocimiento acerca de los antecedentes de la mercadotecnia, a
continuacin se describe:

a)Filosofa de la Mercadotecnia
Cuatro filosofas de la competencia incluyen fuertemente en las actividades de
mercadotecnia de una empresa. A estas filosofas suele llamrseles orientaciones
a la produccin, ventas, mercadotecnia y mercadotecnia social.

1. Orientado a la Produccin
La administracin de mercadotecnia ha sido descrita como el esfuerzo
concienzudo para lograr los intercambios deseados con los mercados meta, con



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mucha frecuencia estas cosas entran en conflicto. Evidentemente, las actividades
de mercadotecnia deberan llevarse a cabo bajo cierta filosofa.

Hay conceptos en competencia con los cuales dirigen su actividad de
mercadotecnia los negocios y otras organizaciones: los conceptos de produccin,
producto, ventas, mercadotecnia, y mercadotecnia social. Estos conceptos
constituyen respuestas a diferentes periodos en la historia de la economa.

Cada periodo represent retos diferentes para la supervivencia y la rentabilidad
de una compaa, la evolucin desde un concepto de produccin o de producto
hasta una orientacin de ventas, de consumo, o incluso social, ha sido impulsada
por grandes cambios sociales, econmicos y polticos durante los ltimos
cincuenta aos.

El concepto de producto sostiene que los consumidores preferirn aquellos
productos que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento y caractersticas, y por esto
la organizacin debera dedicar su energa a introducir mejoramientos constantes
en sus productos.

2. Orientacin a las Ventas
El concepto de venta sostiene que los consumidores no comprarn el volumen
suficiente de productos de la empresa, a no ser que sta emprenda un gran
esfuerzo de promocin y ventas.

El concepto de ventas se practica con ms agresividad cuando se trata de "bienes
de escasa demanda", artculos que el consumidor rara vez piensa comprar, como
seguros, enciclopedias y lotes de cementerios. Estas industrias han perfeccionado
varias tcnicas de venta para ubicar a los prospectos y convencerlos de las
ventajas de sus productos. El mtodo agresivo de ventas ocurre con los bienes de
mucha demanda, como los automviles.

El concepto de ventas se practica tambin en el rea de las organizaciones no
lucrativas. Un partido poltico vender vigorosamente a su candidato entre los
votantes diciendo que es la persona ms idnea para el puesto. El candidato



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recorre los recintos electorales desde temprano hasta por la noche, estrechando
manos, besando nios, saludando a los que brindan apoyo econmico,
pronunciando discursos vigorosos. Se gasta mucho dinero en publicidad de radio
y televisin, carteles y correo directo. Los defectos del candidato se ocultan
celosamente porque el objetivo es lograr la venta, sin preocuparse por la satisfac-
cin posterior a la compra.

La orientacin a las ventas se basa en la idea de que las personas comprarn
ms productos y servicios si se utilizan tcnicas enrgicas de ventas, y que
grandes ventas rinden grandes utilidades. No slo se hace hincapi en las ventas
al consumidor final, sino que tambin s estimula a los intermediarios a vender los
productos de los fabricantes de manera ms agresiva. Para las empresas
orientadas a las ventas, la mercadotecnia significa vender cosas y cobrar dinero.

3. Orientado a la Mercadotecnia
El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas
organizacionales, consiste en determinar las necesidades y deseos de los
mercados meta y proporcionar las satisfacciones deseadas en forma ms efectiva
y eficiente que los competidores.

El concepto de venta y el concepto de mercadotecnia a menudo se confunden, y
se compara de esta manera:

Las ventas se concentran en las necesidades del vendedor; la mercadotecnia en
las necesidades del comprador.

Las ventas se ocupan por la necesidad del vendedor de convertir su producto en
dinero en efectivo; la mercadotecnia se ocupa de la idea de satisfacer las
necesidades del consumidor mediante el producto y todo el conjunto de
elementos asociados con la creacin, distribucin y consumo del mismo
.
El concepto de venta comienza con los productos existentes de la compaa y
requiere de una intensa promocin y ventas, con el propsito de hacer
transacciones lucrativas.



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El concepto de mercadotecnia comienza con las necesidades y los deseos de los
consumidores meta de la compaa. La compaa integra y coordina todas las
actividades que afectarn la satisfaccin del cliente y consigue sus utilidades
mediante la creacin y el mantenimiento de la satisfaccin del consumidor. En
esencia, el concepto de mercadotecnia es una orientacin hacia las necesidades
y deseos del consumidor, respaldada por el esfuerzo integral de mercadotecnia'
dirigido a procurar la satisfaccin del consumidor como la clave para alcanzar las
metas organizacionales.

La orientacin a la mercadotecnia, que es el fundamento de la filosofa
contempornea de mercadotecnia, se basa en el entendimiento de que una venta
depende no de un vendedor insistente y audaz, sino de la decisin de un cliente
de comprar un producto.

En el caso de las empresas orientadas a la mercadotecnia, sta significa la
construccin de relaciones con los clientes.

Esta filosofa, llamada concepto de mercadotecnia, es sencilla y por s sola es
una llamada de atencin. Indica que la razn de ser, social y econmica, de una
organizacin es satisfacer los deseos y necesidades del cliente y, al mismo
tiempo, cumplir con los objetivos de la empresa.

El concepto de mercadotecnia incluye lo siguiente:

a) Un enfoque en las necesidades del cliente, para que la compaa pueda
referenciar sus productos de la oferta de la competencia.

b) La integracin de todas las actividades de la empresa, incluso la produccin
para satisfacer estas necesidades.


Alcanzar los objetivos a largo plazo de la compaa mediante la satisfaccin legal



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y responsable de los deseos y necesidades del cliente.

4.Orientado a la Mercadotecnia Social
El Concepto de mercadotecnia social sostiene que la tarea de la organizacin
consiste en determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados
meta, y proporcionar las satisfacciones deseadas con ms eficacia y eficiencia
que los competidores, y hacerlo de una manera que mantenga o mejore el
bienestar de la sociedad y de los consumidores.

El concepto de la mercadotecnia social surge de una interrogante, acerca de si el
concepto puro de mercadotecnia constituye un criterio adecuado del mundo
comercial en una poca de deterioro ambiental, escasez de recursos, explosin
demogrfica, inflacin a escala mundial y servicios sociales deficientes)

Acta
siempre en favor de los intereses a largo plazo de los consumidores y de la
sociedad la firma que percibe, sirve y satisface los deseos de los compradores? El
concepto de mercadotecnia pura prescinde de los posibles conflictos existentes
entre los deseos inmediatos del consumidor y el bienestar de este mismo a largo
plazo.

C. AUDITORIA
Para tener un panorama ms amplio de la auditoria a continuacin se detallan
aspectos generales e importantes de la Auditoria:

1. Antecedentes
La auditoria tiene sus principios en el sector publico, como resultado de la
incapacidad de los rganos de direccin de las entidades gubernamentales para
ejercer responsabilidades de informar sobre los resultados de las entidades bajo
la direccin de las mismas, muchas legislaturas pidieron formalmente a los
auditores que proporcionaran informacin ms amplia y detallada sobre la
rendicin de cuentas de los funcionarios pblicos, y por los resultados obtenidos
se ha ido utilizando gradualmente el sector privado, inicialmente en empresas
grandes. Actualmente se aplica hasta en la micro y pequea empresa



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La depresin de la dcada de los aos 30, y de los aos de guerra de la dcada
de los 40, provoca el crecimiento del gobierno Federal de los Estados Unidos,
necesitndose que se realizaran auditorias para determinar que las agencias
gastaran y controlaran adecuadamente sus asignaciones, de tal manera que se
diera cumplimiento a las leyes y reglamentos establecidas en ese pas.

Para la dcada de los aos 50, la GAO desarrollo la capacidad de evaluar las
deficiencias en administracin cualquiera que fuera el tipo de actividad de que se
tratara debido a que el congreso comenz a solicitar informacin sobre la
eficiencia del desempeo en las diversas agencias federales.

El propsito era determinar si esta estaba utilizando de manera eficiente el
personal, propiedades, fondos y otros recursos. Estas revisiones y evaluaciones
de la gestin, revelaron la debilidad de los procesos administrativos, pero no
concluyeron la evaluacin de la efectividad de un programa para cumplir con los
objetivos deseados.

La notable aceptacin de este tipo de practica se debe en parte a las crecientes
responsabilidades de los gerentes de las empresas, quienes fueron incentivados
a su vez hasta cierto grado, por las responsabilidades legales, adicionales,
impuestas por la ley de 1977 de los Estados Unidos sobre practicas corruptas en
el exterior. Esta ley se dirige principalmente, hacia la prevencin de pagos
indebidos por las empresas, con el objeto de influir en decisiones polticas y de
negocios, poniendo un nuevo nfasis sobre el propsito y uso de los sistemas de
control interno que tambin es una consideracin clave de la auditoria. La
finalidad inicial fue enfocar contraloras en otras reas de rendimiento operativo,
incluyendo la efectividad. Una forma de encausar estas preocupaciones es el
establecimiento de una capacidad de efectuar la auditoria y proporcionarle lo
necesario para la ejecucin de la labor encomendada.

Estos acontecimientos han llevado al nivel que el profesional en rama, dependa
del ejecutivo mximo y comits de auditoria, impuestos por los mximos
dirigentes.



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Este nivel mas elevado de dependencia le ha conferido mayor importancia a la
funcin y ha aumentado el deseo de los especialistas en la auditoria.

2. Concepto de Auditoria
La Auditoria es el examen que se efecta a una entidad por un profesional
externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin en
relacin con los objetivos generales.

Su eficiencia como organizacin y su actuacin y posicionamientos desde el
punto de vista competitivo, con el propsito de actuacin y posicionamiento desde
el punto de vista competitivo, con el fin de emitir un informe sobre la situacin
global de la misma y la actuacin de la direccin.
16


3. Importancia de la Auditoria
La alta direccin de las empresas necesita de un instrumento que brinde
informacin de la efectividad de los sistemas de control gerencial, es por ello que
la auditoria es importante por que ayuda a identificar objetivos, polticas y
procedimientos organizacionales aun no definidos de las empresas y adems a
elaborar los criterios para el logro de los mismos.

La auditoria orienta la ejecucin hacia lo adecuado y apropiado de los sistemas de
control interno administrativos y financieros, buscando alcanzar la mxima
economa y eficiencia en el desarrollo de las operaciones a travs de la medicin
y evaluacin de la efectividad de dichos controles. Una Auditoria bien implantada
es una herramienta para evaluar la efectividad del sistema de control gerencial
establecido por las empresas.

4. Clasificacin de la Auditoria
Es conveniente exponer las distintas formas de practicar la auditoria por la mayor
parte de los expertos en la materia, adoptando formas especificas de abordarlas
de acuerdo con las clases de auditorias existentes, en relacin con la que se ha
decidido aplicar.

16
Tesis Proyeccin Social de la Contadura Publica en El Salvador Autor Hernndez Melgar J orge Pg. 03



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Entre las clasificaciones de la auditoria estn:

a. Auditoria Financiera
Como su nombre lo indica, estudia la parte financiera de las reas auditadas, es
tambin conocida como auditoria de regularidad contable; mediante ella se
analiza, si los informes financieros y los estados contables en general, han sido
elaborados de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados,
admitidos o en vigencia y si son realmente representativos de la realidad
econmica-financiera de la institucin.

b. Auditoria Interna
Proviene de la auditoria Financiera y consiste en una actividad de evaluacin que
se desarrolla en forma independiente dentro de una organizacin, a fin de revisar
las operaciones, como base de un servicio protector y constructivo para la
administracin / gerencia. Es un instrumento de control que funciona por medio de
la medicin y evaluacin de la eficiencia de otras clases de control, tales como:
Procedimientos, Contabilidad, y dems registros, Informes; Normas de Ejecucin.

c. Auditoria Administrativa
Es el examen detallado de la administracin de un organismo social realizado por
profesionales especialistas en administracin, que valan la eficiencia de los
resultados de la organizacin en cuanto a los recursos empleados (humanos,
financieros, materiales y tcnicos)

d. Auditoria de Operaciones
Se define como una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una
funcin o una unidad con referencia a normas de empresa, utilizando personal
especializado en el rea de estudio, con el objeto de asegurar a la administracin
que sus objetivos se cumplan y determinar que condiciones deben mejorarse.

e. Auditoria Integral
Para contar con un concepto de Auditoria Integral se considera que:




61




La Auditoria integral es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un
periodo determinado, evidencia relativa a la informacin financiera, al
comportamiento econmico, social y al manejo de una entidad, con el propsito
de informar sobre el grado de correspondencia entre estos y los criterios o
indicadores establecidos o los conocimientos generalizados.

5. Normas de Auditoria

A continuacin se detalla la clasificacin de las Normas de Auditoria:

a. Normas personales
Las normas personales, se refieren a las cualidades que el auditor debe tener
preadquiridas antes de poder asumir un trabajo profesional de auditor y
cualidades que debe mantener durante el desarrollo de toda su actividad; estas
cualidades son:

a) Cuidado y diligencia profesional.
El auditor esta obligado a ejercitar cuidado y diligencia razonables en relacin de
su examen y en la preparacin de su informe.

b) Entrenamiento tcnico y capacidad profesional.
El trabajo de auditoria cuya finalidad es la de rendir una opinin profesional
independiente, debe ser desempeado por personas que tenga entrenamiento
tcnico adecuado y capacidad profesional.

c) Independencia
El auditor esta obligado a mantener una actitud de independencia mental en todos
los asuntos relativos a su trabajo profesional.


d) Normas de Ejecucin del trabajo
Al tratar las normas personales, se sealo que el auditor esta obligado a ejecutar
su trabajo con cuidado y diligencia, aun cuando es difcil definir lo que en cada



62




tarea puede presentar un cuidado y diligencia adecuado, existen ciertos
elementos que por su importancia deben ser cumplidos.

Estos elementos bsicos fundamentales en la ejecucin del trabajo, que
constituyen la especificacin particular, por lo menos al mnimo indispensable, de
la exigencia del cuidado y diligencia, son los que constituyen las normas
denominadas de ejecucin del trabajo, las cuales se detallan a continuacin:

Planeacin y supervisin
El trabajo de auditoria debe ser planeado adecuadamente y se usan ayudantes,
estos deben ser supervisados en forma adecuada.

Estudio y evaluacin del control interno
El auditor debe realizar un estudio y evaluacin adecuados del control interno
existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a
depositar en l, as mismo, le permita determinar la naturaleza, oportunidad y
alcance que va a dar a los procedimientos de auditoria.

Normas de Informacin
El resultado final del trabajo del auditor, es su dictamen o informe. Mediante este
documento, da a conocer a las personas interesadas, los resultados de su trabajo
y la opinin que se ha formado a travs de su examen.

El informe del auditor, es el que va a reforzar la confianza de los interesados, para
presentarles fe a las declaraciones que en el aparece, sobre los aspectos
especficamente auditados.

D. AUDITORIA DE MARKETING

1. Generalidades
Se trata de una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los
programas y acciones de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a la
situacin del momento; es decir, examina todas las reas de la compaa y



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averigua las oportunidades y amenazas, o lo que es ms importante, indica las
reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la
empresa.

2. Concepto de Auditoria de Marketing

Consiste en una auditoria completa a las reas comercial y de marketing para
definir unos planes de accin consecuentes
17


Es una inestimable herramienta de trabajo que le permite analizar y evaluar los
programas y acciones puestos en marcha, as como su adecuacin al entorno y a
la situacin del momento
18

Se trata de una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los
programas y acciones de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a la
situacin del momento; es decir, examina todas las reas de la compaa y
averigua las oportunidades y amenazas, o lo que an es ms importante, indica
las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la
empresa
19

El anlisis y valoracin que de forma sistemtica, objetiva e independiente se
realiza a los objetivos, estrategias, acciones y organizacin comercial de la
empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de Marketing

La Auditoria se define como un examen completo, sistemtico, independiente y
peridico del entorno del marketing, objetivos estrategias y actividades
comerciales de una empresa o de una unidad de negocio con la intencin de
determinar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de accin tendiente
a mejorar sus actuaciones en materia de marketing.


17
www.liderazgoymercadeo.com/tema /09-04-2003
18
WWW..marketing-xxi.com/la-auditoria-de-marketing-139.http/ 11-09-03
19
Rafael Muiz, Artculo publicado en Emarketeer.net 23-02-03




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Por esta razn, la Auditoria de Marketing debe ser un anlisis que se realice de
forma sistemtica, objetiva e independiente, porque para que garantice su
fidelidad, sin que se tenga dudas de que entran en juego intereses personales por
parte de ciertos sectores de la empresa, es aconsejable que la auditoria se realice
por consultores externos a la compaa.

En esta auditoria se desarrollaran los siguientes puntos:

a. Diagnosticar para poder realizar un plan de accin y una estrategia
tecnolgica
b. Anlisis de las tendencias del mercado
c. Anlisis del comportamiento de los compradores
d. Anlisis de la estructura competitiva
e. Anlisis de la situacin de los productos
f. Anlisis de la funcin de marketing
g. Anlisis de las funciones de marketing de la empresa

Tras este diagnostico, en el informe que se emite se comunica claramente a la
empresa cuales son los problemas destacados y los planes de accin para
corregir esos problemas.


3. Justificacin de la Auditoria de Marketing
Por tanto, la justificacin de la Auditoria de Marketing viene dada a que la alta
direccin desea revisar tanto las acciones comerciales y planes de marketing,
como evaluar la calidad y eficacia que le aportan los grficos y las ratios que se
realizan.

A travs de las auditorias se examinan todas las reas que afectan a la eficacia
del marketing para determinar las oportunidades y los problemas en el futuro
como base de los planes de mejora.




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El fruto de estos anlisis dar como resultado la recomendacin o no de un plan
de accin que permita mejorar la rentabilidad de la empresa.

A este tipo de anlisis es al que se denomina Auditoria de Marketing, y tiene que
poseer las siguientes caractersticas:

a. Ser sistemtico: Ya que debe seguir una secuencia ordenada en las fases
que necesariamente se deben dar para realizar el diagnostico.

b. Ser completo: Ya que deben ser analizados cada uno de los factores que
influyen en todas y cada una de las variables del Marketing y en su
efectividad.

c. Ser Independiente: Esto es que nos garantice un anlisis objetivo sin que
tengamos dudas de que entran en juego intereses personales por parte de
ciertos sectores de la empresa. Para ello es aconsejable que la auditoria se
realice por auditores especializados externos a la empresa.

d. Ser peridico: Ya que debe programarse regularmente, aunque la
periodicidad esta supeditada al tamao de la empresa.

4. Motivos de la utilizacin de las Auditorias de Marketing

Como se ha expuesto en las caractersticas que debe de poseer este tipo de
anlisis, las auditorias pueden ser realizadas por personal de plantilla o por
colaboradores ajenos a la empresa y contratados a tan fin. En el primer caso se
trata, mas bien de un control interno que, pese a sus ventajas econmicas, puede
resultar poco objetivo en su diagnostico. Todas las empresas poseen un entorno
que no solo contiene los consumidores actuales o potenciales y sus competidores
que o bien se escapan al control de la empresa o bien se requiere conocer desde
otra perspectiva.




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Los cambios que se producen en el entorno, debido al cambio de hbitos de los
consumidores, a la moda, a la aparicin de nuevas tecnologas, a cambios de
legislacin, a una determinada situacin econmica, a la aparicin de
preocupaciones medioambientales, muchas veces escapan a las personas que
estn inmersas en el da a da dentro de su propia empresa.

El mantenimiento de un conocimiento profundo y detallado de estos cambios es
un factor fundamental para la deteccin de oportunidades y de amenazas y, por
ende, para garantizar el xito de la gestin. Por esta razn es aconsejable que la
realizacin de la Auditoria de Marketing sea llevada a cabo por expertos
profesionales independientes a la empresa.

La verdadera Auditoria de Marketing es aquella que se realiza por profesionales
externos a la empresa y presenta las siguientes ventajas:

a. La profesionalidad y experiencia de los auditores en distintas empresas,
tanto por su actividad como por su dimensin y consecuentemente, en
distintos sectores.

b. La garanta de objetividad en l diagnostico ofrecido.

c. La dedicacin total a la realizacin de la misma, lo que supone una
garanta profesional y una certeza sobre el conocimiento de los cambios
que se estn produciendo en el entorno y como afectan estos a la
empresa.

Como se indico anteriormente, el Marketing de auditoria es un instrumento idneo
para mediar la capacidad de la empresa y el grado de adaptacin a su entorno. A
tal fin todo auditor debe efectuar su tarea tanto en el interior de la empresa como
en el mercado. En ambos casos, distingue seis etapas fundamentales en la
realizacin de una auditoria:





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a) Investigacin y anlisis de los diferentes segmentos de actuacin
b) Obtencin de datos en cada uno de estos segmentos
c) Reuniones de trabajo con los equipos implicados
d) Tratamiento de informacin y contraste de opiniones
e) Conclusiones e informe final.

Como se puede ver claramente, la obtencin de informacin es elemento
indispensable, ya que sin ella no podemos tomar ninguna decisin valida, de ah
la importancia de los sistemas de informacin de Marketing.

5. Partes en que se diferencia la Auditoria de Marketing

Para tener una idea clara de cmo se puede diferenciar la auditoria en la empresa
se tiene a continuacin lo siguiente:

a. Auditoria de Entorno: Es el elemento de la Auditoria del Marketing que
analiza principales fuerzas y tendencias del macroentorno, as como los
principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia,
distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de inters.

b. Auditoria Estratgica del Marketing: se basa en revisar los objetivos y
estrategias de marketing para evaluar como se han adaptado al entorno
actual y al anteriormente previsto.

c. Auditoria de Organizacin de Marketing: Este elemento pretende evaluar la
capacidad de la organizacin de Marketing para crear y poner en practica
la estrategia necesaria para alcanzar los objetivos deseados.

d. Auditoria de Sistemas de Marketing: Elemento de la Auditoria de Marketing
que implica un examen de la calidad de los sistemas de anlisis,
planificacin y control en el rea de Marketing, as como del sistema de
informacin y desarrollo de nuevos productos.




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e. Auditoria de Productividad de Marketing: consiste en el examen de
rentabilidad de diferentes componentes de Marketing y en la efectividad del
costo de los diferentes desembolsos en esta rea.

f. Auditoria de Funciones de Marketing: Este elemento consiste en una
evaluacin profunda de las funciones principales de los programas de
Marketing, que incluyen productos, precios, distribucin, fuerza de ventas,
publicidad, promocin y relaciones publicas.

6. Momento en que se debe realizar una Auditoria de Marketing

La posibilidad de poder descubrir las creencias y detectar los problemas con los
que una empresa puede encontrarse en el futuro; es decir, acta de manera
preventiva. Es por ello, la Auditoria de Marketing no debe realizarse nicamente
en momentos en los que la empresa se encuentra en problemas. Dado este
carcter preventivo, debe llevarse a cabo de manera peridica y regular, al menos
una vez al ao.

Se considera que en pocas de crisis la Auditoria de Marketing es una
herramienta estratgica ms poderosa, se ha de tener en cuenta que cualquier
crisis trae intrnseca infinidad de oportunidades que se debe de aprovechar, entre
otras, no olvidar que en estas situaciones la competencia no aumenta, sino todo
lo contrario, disminuye considerablemente.

Muchos segmentos de mercado se quedan sin ver cubiertas sus necesidades, y
es en estos momentos en los que, si la empresa ha realizado peridicamente
auditorias de marketing, se encontrara en una situacin privilegiada, ya que no
solo permanecer en el mercado, sino que podra aumentar su cuota de clientes.

Es cierto, que al realizar una auditoria de marketing no consigue resolver los
problemas, pero si proporciona una slida base informativa y de actuacin, ya que
permite estar preparados ante cualquier tipo de improviso y evita que surjan
problemas, porque cuando se ven venir, el tiempo siempre juega a favor.



69




7.Importancia de la Auditoria de Marketing

Las Auditorias de Marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas de
trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que es
aun ms importante, para descubrir las reas de mejora sobre las que actuar y,
de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La Auditoria de Marketing
se convierte as en la opcin mas beneficiosa para potenciales inversiones;
Asimismo es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que ayuda a
solventarlas y a salir de ellas con xito.

Evidentemente, las auditorias de marketing no solucionan todos los problemas
que puedan surgir en el seno de una empresa, pero si proporcionan una fotografa
de la situacin del momento que define las lneas de actuacin a seguir para
afrontar cualquier amenaza que pueda darse en el futuro, es decir, actan de
manera preventiva.

8. La Auditoria Externa y el anlisis del entorno

Las decisiones de cobertura del mercado de referencia estn estrechamente
ligadas a la evolucin de la demanda global en el interior de cada producto
marcado y de una forma general a los atractivos que los caracterizan. Se entiende
por atractivos las tendencias importantes que adoptan la forma de oportunidades
o de amenazas a las cuales se afrentan los agentes econmicos que operan en
esos productos-mercados, y estos independientemente de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa que efectan el anlisis.

Tales oportunidades o amenazas, provocadas por factores que estn fuera del
control de la empresa, pueden venir de horizontes muy diferentes. Donde los
siguientes campos deben ser cubiertos:

a. Las tendencias del mercado
b. Los comportamientos de los compradores
c. El entorno competitivo



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d. Las evoluciones del entorno
e. El contexto internacional

No existe ninguna regla de conducto precisa, si no es la que consiste en pensar
en el acontecimiento en tiempo til, es decir, antes de que este se produzca. Lo
que esta en juego aqu es, por tanto, esencialmente el sistema de informacin de
marketing y de vigilancia del entorno.

Para cada uno de los campos estudiados, habra de contentarse con presentar un
cuestionario que recoja los principales datos que haga falta obtener y analizar.

Las informaciones buscadas debern evidentemente acoplarse en funcin del tipo
de mercado: bienes de consumo duraderos o no duraderos, servicios, productos
industriales consumibles o bienes de equipo.

Los aspectos a tomar en cuenta para realizar una buena Auditoria de Marketing
son:

a. El anlisis de las tendencias del mercado
Consiste en identificar las perspectivas de evolucin de la demanda global del
producto- mercado. El objetivo es, ms que nada, determinar el perfil del ciclo de
vida del producto- mercado y llegar a realizar las consideraciones necesarias en
el futuro como parte de las tendencias del mercado mismo.



b. El anlisis del comportamiento de los compradores
El objetivo es describir los comportamientos de adquisicin, de utilizacin y de
posesin de los compradores. En mas de una descripcin concreta del perfil del
comprador, es igualmente til describir los procesos de compra y los factores
susceptibles de influir en el cliente.





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c. El anlisis de la distribucin
Esta etapa de anlisis de situacin ser importante sobre todo en los mercados
de consumo y, en menor medida, en los mercados industriales. Consiste en
analizar las evoluciones probables de los diferentes canales de distribucin, y el
delimitar las motivaciones y las expectativas de los distribuidores respecto de la
empresa.

d. El anlisis de la estructura competitiva
La estructura competitiva de un sector constituye el marco dentro del cual la
empresa va a perseguir sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad. Ahora
bien, el atractivo intrnseco de un sector depende en gran medida de las fuerzas
competitivas que escapan al control de la empresa, pero que esta deber evaluar
para elaborar su propia estrategia competitiva.

9. La Auditoria Interna: anlisis de la competitividad

La auditoria interna, tambin llamada anlisis de la fuerza y debilidad tiene
esencialmente por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo de ventajas
competitivas en la cual basar su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo
identificar las bases y las cualidades distintivas, consideradas importantes de los
compradores, y que en consecuencia pueden ser valoradas en la estrategia de
posicionamiento y de comunicacin. Las debilidades son los puntos flacos de la
empresa o de la marca que son susceptibles de ser corregido. Este anlisis punto
fuerte / punto dbil, no se realiza desde un plano abstracto, sino siempre con
referencia al (los) competidor(es) ms peligrosos llamados prioritarios.

Para el anlisis de los competidores prioritarios, cada uno de los productos
mercados, debe comenzarse por identificar a los competidores ms peligrosos
para la empresa, denominados competidores prioritarios, seguidamente se
debern analizar de manera comparativa los mismos datos para los productos de
la empresa. Debern examinarse otras cuestiones con el fin de evaluar la fuerza
del competidor prioritario.




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E. POSTVENTA

1. Generalidades

Se refiere a que el comprador o consumidor se forma una nueva actitud basada
sobre todo en el grado de satisfaccin o insatisfaccin que experimenta tras el
uso del producto o servicio.

Esta actitud positiva o negativa conducir a un comportamiento postventa, que
ser determinante para la difusin del producto y, si se trata de un producto de
compra repetida entonces habr repeticin de compra y habr fidelidad, en caso
contrario no habr consumidor satisfecho.

2. Concepto

Es el anlisis que se efecta a un comprador despus de realizada la venta, que
ser determinante para la difusin del producto
20


3. Importancia de la Satisfaccin Postventa
Es conocer la satisfaccin del comprador estar en funcin del grado de
concordancia que exista entre sus expectativas respecto al producto.

Si el resultado obtenido es inconforme al resultado esperado, hay satisfaccin; si
es superior la satisfaccin es alta; si es inferior, hay insatisfaccin, por lo tanto hay
insatisfaccin postventa y postventa.

Los individuos forman su nivel de aspiraciones basndose en la experiencia que
han tenido, pero tambin basndose en promesas, comunicadas por la publicidad
de la empresa respecto a las funciones de los rendimientos de sus productos.


20
J ean-J aques Lambim,Marketing Estratgico Pag. 169-170, Editorial Mc Gran Hill Mxico 9. Edicin




73




Las aspiraciones de los individuos se desarrollan de forma diferente segn las
personalidades.

La actitud es entonces preventiva contra los riesgos de un posible fracaso. Otras
lo fijan en un mximo que representa un objetivo al que buscan aproximarse, pero
que no esperan alcanzar.

El nivel de aspiracin interviene aqu como un estimulante. Otros individuos,
finalmente, lo sitan en un nivel que corresponda en cierto modo a la media de los
resultados que se han obtenido. Esta ultima actitud procede de un deseo de
adecuacin entre el nivel de aspiracin y el nivel de realizacin.

4. Seguimiento Postventa
Un trabajo no termina cuando se escribe el pedido, los servicios post-venta puede
formar una imagen de buena reputacin en el cliente y servir como base para
muchos aos de relaciones comerciales rentables, estos servicios pueden
garantizar nuevos negocios y generar posibles ventas con otros clientes
potenciales.

Es necesario confirmar que el comprador entienda todos los puntos en el contrato
de venta y la garanta. A dems los vendedores debern reasegurar a los clientes
de que han tomado la decisin correcta mediante la sntesis de los beneficios del
producto, repitiendo por que es mejor que las dems opciones que se descartaron
y sealando cuanta satisfaccin obtendr con el desempeo del producto.
En general, todas estas actividades de los vendedores sirven para reducir la
ansiedad postcompra de los clientes
21


F. CRECIMIENTO
1. Generalidades.
Una ventaja competitiva es una caracterstica, habilidad, recurso o conocimiento
que domina y controla la empresa, ello le permite incrementar su eficiencia y
distanciarse de la competencia.

21
J ohn J . Burnett, Promocin, conceptos y Estrategias, Pag. 168 3 edicin



74





La cadena de valor esta formada por las distintas actividades y funciones que
realiza la empresa y cuyo propsito es generar valor, una empresa puede buscar
como generar ventajas competitivas.

El concepto de estrategia esta ntimamente ligado con el de crecimiento
empresarial, que puede llevarse a cabo a travs de dos vas:

a. Crecimiento Interno: la empresa se amplia creando una mayor capacidad
productiva.

b. Crecimiento externo: Cuando el aumento del tamao empresarial se apoya
en la adquisicin de otras empresas del sector para as obtener un mayor
poder en el mercado.

El objetivo del crecimiento externo tambin puede conseguirse a travs de la
cooperacin, es decir, mediante el establecimiento de acuerdos con otras
empresas para la realizacin de una serie de actividades que conduzcan a una
mayor presencia en ese o en otros mercados.

2. Concepto
El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa, estimula la
iniciativas y aumenta la motivacin. Independientemente de este elemento de
dinamismo, el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la
competencia
22


Siendo la estrategia de una empresa, un conjunto de acciones y decisiones
encaminadas a encontrar una ventaja competitiva que dote a la misma de una
posicin fuerte y defendible a largo plazo frente a las competidoras.
3. Objetivos de las Estrategias de Crecimiento.


22
J ean J aques Lambin, Marketing Estratgico Pag. 341, editorial Mc Gran Hill 9.edicin



75




Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de la estrategia
empresarial, se trata del crecimiento de la venta, de la cuota de mercado, del
beneficio o del tamao de la organizacin. Una empresa puede tratar de definir un
objetivo de crecimiento a travs de tres niveles que son:

a) Un Objetivo de Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual
opera: se refiere al crecimiento intensivo.
b) Un Objetivo de Crecimiento realizado en el seno del sector industrial: se
refiere a un crecimiento integrado.
c) Un Objetivo de Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas
fuera de un campo de actividad habitual, se refiere al crecimiento por
diversificacin.

4. Estrategia del Crecimiento continuo

Existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de costos y
beneficios, permite determinar la estrategia mas conveniente para el producto y la
marca.
Las estrategias de crecimientos intensivo, buscan crecer dentro de los negocios
actuales de la empresa, las estrategias de crecimiento son tres y son:

a) Estrategia de Penetracin en el Mercado: que busca incrementar la
participacin en el mercado, con los productos actuales en los mercados
actuales.
b) La Estrategia de Desarrollo del Mercado: busca incrementar la participacin
en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos.
c) La Estrategia de Desarrollo del Producto: busca incrementar la participacin
en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales.

Las estrategias de crecimiento buscan crecer, sea con estructura propia o por
adquisicin de empresas, a travs de los negocios relacionados a los negocios
actuales. El principio que las sustenta, es que, a veces las ventas y las utilidades
pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.



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Las tres estrategias de integracin son:
a) Estrategia de integracin Regresiva (hacia atrs o hacia arriba)
b) Estrategia de Integracin Progresiva (hacia delante o hacia abajo)
c) Estrategia de Integracin Horizontal

Las tres estrategias de crecimiento por diversificacin, buscan crecer, a travs de
negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se
justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los
negocios actuales.

5. Estrategia de Crecimiento de Marketing
La ventaja competitiva se define sobre dos dimensiones:
a) Productividad: ventaja de costos
b) Poder de Mercado

El anlisis para definir la ventaja defendible es el establecer ciertas preguntas
claves que llevaran al crecimiento a las empresas:

1.cules son los factores claves de xito en el producto-mercado?
2.cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin con esos
factores?
3.cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa versus los competidores
con relacin a esos mismos factores?

As, la empresa podr:
a) Evaluar la naturaleza de la ventaja, con relacin a los competidores mejor
situados
b) Crear una ventaja competitiva, defendible, duradera, sostenible,
mantenible, y no reversible.
c) Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia.