Introduction

Le risque et lincertitude font partie intgrante du monde des affaires. Cet aspect est renforc lorsque des quipes internationales et des homologues de cultures diffrentes travaillent ensemble. La perception du risque et de lincertitude dpend de la culture et influence les mthodes de travail. Ces diffrences peuvent entraver la collaboration dans un environnement multiculturel. Cette dimension culturelle doit donc absolument tre prise en compte par les entreprises qui souhaitent mettre en place un management interculturel efficace. Les diffrences culturelles au sein d'une entreprise peuvent tre source de tensions et constituer une entrave majeure au fonctionnement du groupe, voire une cause d'chec. Mais elles peuvent aussi tre facteurs dpanouissement des individus et de performances des entreprises. Le rsultat dpend de la manire dont on gre les diffrences culturelles. Dans ces conditions, lanticipation de lavenir et le contrle dincertitude dans un environnement incertain savre ncessaire pour mettre la stabilit au sein dune socit rgie par diffrents modes de penses. Donc, la question qui se pose est la suivante : De quelle manire les diffrents membres interculturels d'une organisation abordent le risque ? Et comment viter les incertitudes lies au comportement dautrui ? Telle est la problmatique de notre sujet. Pour y rpondre, une mthodologie savre ncessaire. Nous allons tout dabord commencer par une brve prsentation de lauteur de cette pratique managerielle, par la suite nous allons expliquer de manire dtaille quest-ce que le contrle dincertitude en mettant en exergue ses caractristiques, nous allons enfin traiter comme exemple les deux groupes de construction automobiles Renault et Volvo, et quel tait le rsultat de leur partenariat.

1 Prsentation de lauteur :

Geert Hofstede est un psychologue nerlandais n en 1928. Il a t inspir par le culturalisme. Son approche de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue amricain Kluckhohn la culture est la manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe humain, surtout
acquise et transmise par des symboles, et qui reprsente son identit spcifique : elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu d'ides traditionnelles et des valeurs qui lui sont attaches.

G. Hofstede a men, entre 1967 et 1973, une trs vaste enqute internationale portant sur les valeurs culturelles vhicules par le personnel d'IBM travers le monde. Il a constitu une banque de donnes de 116000 questionnaires, manant de 72 filiales. Ces questionnaires ont t la source d'un important travail de comparaison entre les diffrents contextes culturels qui a donn naissance la thorie du logiciel mental hirarchis, do la citation : "Si le cerveau est le
hardware, la culture est le software autrement dit le logiciel et si vous ne connaissez pas le logiciel dun pays, vous ne pouvez pas utiliser le programme! "

Cherchant tablir des critres de diffrenciation pour rendre compte de la diversit des cultures, G Hofstede a mis en avant 4 dimensions essentielles:

La distance hirarchique Le contrle de l'incertitude L'individualisme La masculinit A la demande des pays asiatiques il a galement travaill sur une 5me dimension:

L'orientation long terme

En ce qui concerne notre sujet, nous nous focaliserons sur la dimension du contrle de lincertitude.

2- Le contrle de l'incertitude

Cette dimension fait rfrence la manire dont les membres d'une socit abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son vitement. Cest une dimension culturelle qui mesure le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par des vnements futurs. Nous vivons dans lincertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients, ce phnomne cre dans lesprit de lhomme une anxit souvent intolrable. Dans les socits faible contrle de lincertitude, leurs membres ont une tendance naturelle se sentir en scurit relative. Par contre, dans les socits fort contrle de lincertitude, les membres sont levs chercher vaincre lavenir, la population prsente un plus haut degr danxit qui se manifeste par une plus grande nervosit, une motivit et une agressivit plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher crer la scurit et viter les risques de trois faons : par la technologie, par les rgles juridiques et par la religion. Les composantes du degr de contrle de lincertitude Trois composantes du degr de contrle de lincertitude ont t considres :

Le besoin de rgles ; La stabilit souhaite de lemploi ; Le stress ressenti dans la vie quotidienne.

Le positionnement des pays : Parmi les pays avec un contrle lev de lincertitude : Les pays de culture latine, aussi bien dEurope (France, Belgique, Italie, Espagne) que dAmrique (Mexique, Colombie, Venezuela, Prou, Chili, Argentine), le Japon. Parmi les pays avec un contrle faible de lincertitude : Les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de dveloppement, comme lInde et les pays africains. Cet lment culturel a donc peu de relations avec le niveau de dveloppement conomique. Les origines de cet lment culturel sont moins videntes que pour la distance hirarchique. Pour la France comme pour les autres pays latins, lhritage de lEmpire romain a t dterminant,

non seulement sur le plan de lmergence dune distance hirarchique leve, mais aussi sur celui de linstauration dun fort contrle de lincertitude. Certaines socits, fort contrle de l'incertitude, cherchent crer un maximum de scurit de 3 manires: par la technologie (pour lutter contre les dfis de la nature), par les rgles juridiques (pour se protger des dviances humaines) et par la religion (pour rpondre aux questions relatives la condition humaine). Les caractristiques du contrle dincertitude : Dans les socits qui essaient de contrler lincertitude, lanxit se manifeste dans des dmonstrations dagressivit et travers une extriorisation des motions pour lesquelles la socit a organis des issues de secours. Dans ces pays-l, le haut niveau dagressivit rend dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes. Les pays qui acceptent davantage lincertitude de lavenir sont aussi ceux o lon prend le plus facilement des risques personnels. La ralisation personnelle passe dans ces pays, par la prise dinitiatives, alors que pour les autres elle se dfinit plutt en termes dacquisition de scurit, ce qui empche les individus de prendre des risques dordre personnel. Les pays angoisss par lavenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des certitudes absolues et intolrantes vis--vis dautres religions. Impact dans lentreprise: Lincertitude est un concept cl des thories modernes dorganisation, souvent reli un autre concept : celui de lenvironnement (tout ce que lentreprise ne contrle pas (directement) dans lequel fonctionne lorganisation. Les entreprises tentent de contrler les vnements incertains de deux faons diffrentes : elles contrlent les besoins futurs quelles peuvent correctement anticiper et puis elles contrlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en uvre des procdures standardises dopration et en suivant des traditions industrielles. La vie des entreprises se trouve profondment affecte par cette dimension culturelle. De mme que les socits humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre

lincertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des rgles et des rites. Ces derniers ont pour fonction de rendre tolrables les incertitudes invitables. On peut les classer de la manire suivante : runions, programmes de formation au management, mmos et rapports, certaines parties du systme de comptabilit, une grande partie du systme de planning, une grande partie des mcanismes de contrle, et enfin, la nomination dexperts. Les rgles de tolrance de lincertitude peuvent aussi affecter lexercice du pouvoir dans les entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de lincertitude, ceux qui la contrlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes o elle est plus facilement accepte.
Tableau rcapitulatif

Faible tolrance dincertitude

Grande tolrance dincertitude

Faible stress. On vit au jour le jour.

Anxit et stress levs Ce qui est diffrent est menaant.

Ce qui est diffrent est curieux.

Les enseignants ont les rponses tout.

Les enseignants peuvent dire je ne sais pas.

Fort besoin de soccuper et de travailler fort. Le temps, cest de largent.

tre paresseux est agrable. Travailler fort quand cest ncessaire. Le temps fournit un cadre dorientation.

Japon, France, Espagne, Italie.

Chine, tats-Unis, G-B, Inde, Sude.

Source : G.Hofsted (1987), Les diffrences culturelles dans le management, Ed. Organisation. p. 194

3 - Cas pratique : La fusion Renault Volvo : Un chec culturel

L'alliance est signe en 1991. Volvo (groupe sudois) acquiert 20% de Renault (groupe franais) et un projet de fusion est labor. Entretemps, Renault connat un changement de direction en 1992, avec l'arrive de Louis Schweitzer au poste de PDG de la socit. Les deux socits semblent tout fait complmentaires. D'une part, d'un point de vue gographique, puisque le groupe Renault est essentiellement prsent en Europe du Sud lorsque Volvo profite d'une bonne implantation au nord et aux tats-Unis. D'autre part, les deux constructeurs jouissent d'une trs bonne complmentarit de gamme : l'alliance (partenariat) doit permettre Volvo de diriger l'activit de camions lorsque Renault se chargera de l'activit automobile. Le projet entre les deux constructeurs n'est donc pas que le fruit d'une synergie de cot, mais il s'agit bel et bien, au dpart, d'un rel projet industriel et d'une relle volont de cooprer. Avec une telle situation initiale, trs propice au succs de l'opration, les causes de l'chec sont donc rechercher ailleurs que dans des paramtres intrinsques au projet, et bien(il faut chercher) dans la faon dont l'opration a t mene, et notamment, dans la sous-valuation des diffrences culturelles et un manque de communication de la part des deux entreprises. Nous allons ainsi tudier les diffrences constates selon les quatre indices vus prcdemment et nous verrons quelles sont les erreurs commises par Renault et Volvo en appliquant les tudes de G.Hofstede.

A Distance culturelle entre la France et la Sude : La distance entre les deux pays est de 80. Selon Hofstede, un projet runissant deux pays dont la distance culturelle dpasse les 40 est un projet vou lchec. Cependant, cette analyse nest pas suffisante pour prvoir de quelles caractristiques culturelles risquent de surgir les difficults. Cest pour cette raison que nous allons comparer les Indices culturels de la France et la Sude.

Indice de la distance hirarchique Distance hirarchique faible SUEDE VOLVO Lingalit des rles dans une structure nexiste que parce quelle est utile. Structure dcentralise. Pyramide plate Grande volont dindpendance Lautorit vient de la comptence et de lexprience. Les gens concerns sattendent tre consults. Distance hirarchique forte FRANCE RENAULT Lingalit des rles dans une

structure reflte lingalit naturelle entre les grands et les petits . Structure dcentralise. Pyramide pointue Faible rsistance lintgration. Lautorit vient de la position

hirarchique. Les gens concerns sattendent recevoir des instructions.

Indice de masculinit Masculinit trs faible SUEDE VOLVO Small is beautiful Ngociations et compromis Modestie Recherche du consensus Convaincre Accueil et ouverture aux autres Masculinit moyenne FRANCE RENAULT Big is beautiful Force et bataille Ambition, arrogance Dcision premptoire Imposer gosme, absence douverture

Indice de contrle de lincertitude Contrle de lincertitude faible SUEDE VOLVO Contrle de lincertitude lev FRANCE - RENAULT

Lincertitude est normale.

Lincertitude doit tre combattue.

Peu de stress . Les risques sont relativement bien accepts. Le calendrier est un guide. Ouverture vers la coopration internationale Le moins de rgles possible Confiance dans le bon sens et le jugement des gnralits On peut tre amis tous en ne partageant pas les mmes vues.

Stress lev. Les situations nouvelles sont dangereuses. Le calendrier est une contrainte. Patron tranger difficilement acceptable Lincertitude est contrecarre par des rgles Confiance dans le jugement des spcialistes, des experts. Celui qui ne partage pas les mmes vues est un ennemi.

Le contexte culturel de la fusion

Situation conflictuelle entre les valeurs divergentes des deux cultures. Renault et Volvo ngligent les avertissements des cadres au bnfice de la fusion. Il y a donc laboration dun business plan et dun financial plan mais pas dun cultural plan.

Pour la Sude, Volvo est un Bijou industriel

Volvo est plus quun constructeur dautomobile, il reprsente un bijou industriel dont ils [les Sudois] tirent une lgitime fiert et qui fait partie du patrimoine national.

Consquences du travail dans le mm projet Les Sudois ressentent une trahison : que ce partage soit quitable ou non, il a t compris comme une absorption de Volvo par Renault, soit une perte de lidentit Volvo. Les Franais eux ny voyaient que la meilleure construction financire possible compte tenu du poids respectif des deux groupes.

B- Les difficults majeures:

Le gouvernement Franais na pas t en mesure de prendre un engagement ferme sur la date prcise de la privatisation de Renault Pour les Sudois ceci montre la technocratie et lincertitude franaise, et

largis le foss entre les deux cultures sur la notion de got du risque et dautorit. Volvo abandonnait une part de son pouvoir de dcision un Etat tiers pour fixer le prix de sa propre subsistance industrielle Ceci tait inacceptable dans la culture sudoise. Hors ce type de proposition se retrouve souvent dans les pays indice de masculinit lev. Situation dgradante. Le gouvernement franais sest rserv la proprit de 10% de laction spcifique (golden share) dans le capital du nouveau holding industriel. Bien que ce geste soit pris pour lutter contre lventuelle intrusion dun actionnaire non dsire dans le capital de la nouvelle socit, les sudois nont pas compris pourquoi ce rle de barrage devait tre tenu pas ltat franais. Diffrence culturel au point de vue de la hirarchie, et de linstauration de rgles rigides.

C- Les erreurs humaines: a. Au niveau des cadres Sudois

Les cadres de Volvo on trouv les cadres de Renault arrogants dnominateurs et juste capables dtre soumis une hirarchie . Ceci peut tre explique par le taux de masculinit, et la distance hirarchique lev compare celui de la sude.

Franais
Les cadres sudois ont tait vu comme ttus, bornes, incapables de sadapter au

contexte franais . Cette description est rattache larrogance franaise.

b. Au niveau des ngociateurs sudois

Le Prsident de Volvo avait fait de la fusion une affaire personnelle et avait pris toute dcision sans lavis de ses collaborateurs. Son comportement dautocrate, tel un patron franais, a fait de lui un tratre a la culture nationale, et a ses compatriotes sudois. Les cadres de Volvo ne se sont plus reconnus dans leur Prsident, et aprs lchec de la fusion il a tait oblige de quitter ses fonctions.

C- Ce quil faut retenir de ce cas :

-Le rle majeur de la culture dans une stratgie internationale dautant plus grand que la distance culturelle est grande -Si la distance culturelle > 40, lchec peut tre d des difficults culturelles -La thorie de la distance culturelle est un lment majeur pour une stratgie internationale mais dautres lments viennent en jeu -Ncessit de former ses cadres sur la culture du pays partenaire. -Ncessit de plus en plus frquente de nommer un cadre responsable des aspects culturels

Conclusion
Lobjectif de lanalyse pralable est d'aider la prise en compte des diffrences dans la faon de penser, de ragir et d'agir entre les habitants de notre plante. Le monde est plein d'affrontements entre des personnes qui sont confrontes des problmes identiques, d'ordre cologique, conomique, militaire, sanitaire et politique qui ne s'arrtent pas aux frontires nationales. Pour trouver des solutions viables l'chelon mondial il est important de connatre les diffrences de pense des partenaires. Dans notre cas, lindice du contrle de lincertitude est essentiel la prise de dcision au niveau politique, sur le lieu de travail, et mme au sein de la famille, mais reste un facteur insuffisant. Car pour comprendre la diversit culturelle, il faudrait combiner les 4 indices la fois. Ainsi, nous pourrions facilement comprendre les autres sans juger, dcouvrir les richesses de lautre, connatre sa culture et se connatre soi-mme. Reprer les diffrences mais aussi les similarits pour favoriser la communication et les changes.

Bibliographie :
G.Hofsteede (1987), Les differences culturelles dans le management, Ed. Organisation.p.194

G.Hofsteede, Vivre dans un monde multiculturel.

Wbographie :
http://www.equipaje.fr/fr/books/comprendre-linterculturel/comprendre-la-diversite-culturelle http://mipms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877018033