Universidad Catolica de Honduras

Valor Econmico Aadido EVA: Una relacin con los indicadores tradicionales

Kenneth Fonseca Lupiac Programa de Doctorado en Ciencias con Orientacin en Ciencias Administrativas Universidad Catlica de Honduras Julio de 2006

RESUMEN

Este trabajo de investigacin documental expone el procedimiento para el clculo del mtodo de Valor Econmico Aadido (EVA), asimismo, establece la diferencia con los indicadores tradicionales. Se ha tratado de determinar que el EVA puede ser adoptado como un programa integral y para tales fines es necesario formular un programa totalmente articulado que incluya un sistema de medicin, un sistema de administracin, un plan de incentivos, un sistema de formacin y comunicacin completa. Se pudo determinar cuales son los factores que permiten el xito o el fracaso del EVA. A travs de una hiptesis se ha tratado de evidenciar si en realidad el EVA es el mtodo que mejor permite la apreciacin y evaluacin de la gestin econmica financiera con respecto a los resultados obtenidos mediante los indicadores de rentabilidad tradicionales. Key words: valor aadido econmico (EVA )

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El Valor Econmico Aadido segn Amat (2002,)11 es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera (p.12). Se trata de un indicador con vocacin de integracin ya que considera los objetivos principales de la empresa, adems aporta elementos para que las personas interesadas en la empresa puedan tomar decisiones con ms conocimientos de causa. Segn Yunis en su programa EVA Bancario en Latinoamrica en que el EVA es la base correcta para desarrollar e implementar un modelo de control de gestin econmico integrado, que fomenta una cultura organizacional orientada a la gestin de valor. 1. EVA: ORGENES,
FUNDAMENTOS TERICOS Y FORTALEZAS

Segn Cruz (2004.)2 los propios autores de EVA indican que no es un concepto nuevo, sino que hace referencia a lo que la teora econmica ha venido llamando utilidad econmica encontrado ya en autores como Miller y Francisco Modigliani (entre 1958 y 1961), premios Nbel de la Economa.(p.7 a partir de los desarrollos tericos, Stern (Citado por Cruz. 2004.)2 centr su atencin en el anlisis del flujo de caja y desarroll el concepto de VAN (1972), el valor actual neto de los flujos de caja futuros, mismo que resulto un avance esencial en la valoracin de la utilidad econmica, pero no sirvi para tener una medida real de los cambios producidos anualmente en la utilidad econmica de las empresas. El mismo autor (Cruz 2004.)2
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Se conoce como EVA debido a su origen en ingles: Economic Value Added.. el mismo autor citado dice que se conoce como valor aadido econmico (VAE ), valor anual generado (VAG) valor econmico generado (VEG) y valor econmico creado (VEC).

explica que es debido a que el clculo del VAN est basado en estimaciones y proyecciones que pueden ser errneas, adems constituye una medida esttica pues convierte el valor esperado en actual en lugar de proporcionar una medida de ao en ao .Tambin menciona que en 1989, la consultora Stern Stewart & Co. dio a conocer pblicamente el EVA, cuya novedad radicaba en ser un sistema de medicin del rendimiento empresarial que articulaba un sistema de incentivos que permita alinear los intereses de los directivos con los de los propietarios.(p.7). Como dice Benneth (2000)3 este mtodo ha pasado a ser el campen entre los mtodos de valuacin (por encima del Free Cash Flor) porque funciona tan bien como DCF en la valuacin y adems permite medir la creacin o destruccin de valor por periodo, algo que los otros mtodos no permiten. Para Stern et al (2002.)4, la fortaleza del EVA radica en que permite determinar el verdadero valor de una empresa, superando dos distorsiones importantes del capitalismo: 1) la diferencia de intereses ocasionada por 1) la separacin entre la propiedad (varios propietarios) y el control de las empresas (administradores profesionales) y 2) la difusin de los indicadores contables para determinar el valor de las empresas, a pesar de que no fueron diseadas para este fin. En base a ala primera distorsin, Stern et al (2002, pp22)4 explica que las posiciones respecto a la empresa de administradores y propietarios difieren entre s pues los primeros no tienen los mismos intereses que los propietarios y estos ltimos no disponen de toda la informacin detallada de los administradores. El inters del propietario es -a un determinado nivel de riesgo obtener el mximo

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rendimiento, es decir, poder comparar el dinero que puede ganar con el que invirti. As, el propietario intenta controlar el rendimiento de la empresa por medio de los indicadores contables, presuntamente objetivos, sin embargo, el verdadero rendimiento de la empresa esta dada por el valor comercial de la misma y no por su valor contable. Los intereses de los directivos, en cambio responden a sus propios beneficios econmicos y al aumento de su prestigio, mismo que puede llevarlos a buscar el crecimiento de la empresa por aumentar la vala personal, aunque como resultado se logre un crecimiento no econmico - que antes que aumentardisminuye el valor del propietario, Por otra parte, los indicadores contables subestiman el verdadero valor de la empresa, pues son el resultado de mltiples operaciones que realizan los contadores con el estado de prdida y ganancias, que distorsionan la realidad econmica de la empresa. Los autores mencionan algunos ejemplos de estas distorsiones, como el tratar como gastos rubros como Investigacin & Desarrollo, Publicidad y marketing, y Formacin de personal y descontarlos de los ingresos el ao en vez de considerarlos como una inversin y capitalizarla a lo largo de su vida til, o el subestimar el valor de los activos; sin embargo en el caso concreto de Centro Amrica la mayor parte de pases de la regin se enfrentan a un marco legal que establece bajo catlogos de cuentas la forma de registrar el tipo de rubros que se menciona en lneas anteriores, razn por la cual y en una primera aproximacin sera difcil llegar al tipo de clculo que sugieren los autores del EVA. Segn Cruz (2004.)2 los fundamentos tericos de los diferentes autores le atribuyen al EVA

fortalezas tales como (Ver Cuadro 1)(p.9) Cuadro 1

FORTALEZAS DEL EVA

1. Sistema de medicin del rendimiento empresarial basado en datos reales y no en proyecciones. Permite determinar el verdadero valor de una empresa, dejando de lado las distorsiones contables. Su clculo y aplicacin es suficientemente fcil y flexible como para ser realizado por no expertos en finanzas. A diferencia de otros indicadores, como el Retorno sobre la Inversin (ROI) o el BPA, el EVA incorpora el factor riesgo. Propiamente implementado alinea los intereses de los directivos con los de los propietarios. Su implementacin genera importantes cambios en la conducta organizacional. Funciona como gua y estimulo para los directivos que quieren maximizar el rendimiento empresarial. Permite a los propietarios conocer la realidad econmica tras las cifras contables de la empresa. Desarrolla una conciencia de uso responsable del capital en los directivos Establece prioridades correctamente, permitiendo centrarse en las operaciones que muestran un EVA positivo, es decir que s generan valor Es fcilmente adaptable pues funciona como sistema de medicin de una empresa en su totalidad, pero tambin es til a nivel de divisin, de lnea de productos y de clientes. Permite medir la calidad decisiones gerenciales. de las

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Fuente: Cruz Fabin (2004). EVA Valor Econmico Agregado Consideraciones para el caso de las Cooperativas

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2. OBJETIVO DEL EVA (Valor Aadido Econmico) Segn Amat (2002.)1 el EVA pretende solventar una buena parte de las limitaciones de los Indicadores Tradiciones tales como: El Precio de Mercado de las Acciones, El Beneficio Neto (BN), El Dividendo, El Flujo de Caja y el Flujo de Caja Libre (Free Cash Flor), La Rentabilidad del Activo (ROI), La Rentabilidad de los Fondos Propios (ROE). Para tal fin el Eva debera: 1. Poder ser calculado para cualquier empresa y no solo para las que cotizan en bolsa. 2. Poder aplicarse tanto en conjunto de una empresa como a cualquiera de sus partes (centros de responsabilidad, unidad de negocio, filiales). 3. Considerar todos los costes que se producen en la empresa, entre ellos el coste de la financiacin aportada por los accionistas. 4. Considerar el riesgo con el que opera la empresa. Cuadro 2 Ventajas e Inconvenientes de los indicadores tradicionales de medicin del Valor Generado.

5. Desanimar prcticas que perjudiquen a la empresa, tanto a corto como a largo plazo. 6. Aminorar el impacto que la contabilidad creativa puede tener en ciertos datos contables, como el beneficio. 7. Ser fiable cuando se comparan los datos de varias empresas.(p.31) Como se puede observar en el cuadro 2 los indicadores tradicionales de valor generado suelen ser claros y fciles de obtener. Sin embargo, tal y como se puede apreciar todos suelen tener limitaciones que reducen su potencial como instrumento de medicin de la riqueza creada para el accionista, de evaluacin de la gestin de los responsables de cada unidad de negocio y para incentivar a los directivos a actuar como accionistas. Las limitantes mas comunes segn el cuadro 2 son que varios de ellos no son calculables para cada unidad de negocio dentro de una empresa y la mayora no animan inversiones que superen el coste de oportunidad de los accionistas. Adems, muchos de ellos no consideran variables que son decisivas, tales como el coste del dinero, el riesgo con el que opera la

Fuente: Amat (2002). EVA pp. 26

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Empresa a largo plazo. Pero como lo asegura Amat (2002.pp25)1 que a pesar de sus limitantes, todos estos indicadores tienen un gran poder informativo y por tanto seguirn siendo tiles. 3. CONCEPTO DEL EVA. Cruz (2004.)2 El Valor Econmico Agregado (EVA) o la generacin de valor sirve para determinar la verdadera rentabilidad de una empresa y dirigirla correctamente desde el punto de vista de los propietarios para lo cual es necesario entender el verdadero rendimiento empresarial en base a la utilidad econmica y no, a la utilidad neta registrada en los balances contables (p.4). As, segn Cruz (2004.)2 el EVA viene a ser la utilidad que queda una vez deducido el costo del capital invertido para generar dicha utilidad . Y la define como la utilidad neta de operaciones despus de impuestos o antes de intereses (UAIDI) menos una carga de capital que refleja el costo de capital de una empresa.(p.5); Para Cruz la incorporacin del EVA dentro de la organizacin solo es el primer paso dentro de la Gerencia Basada en Valor (GBV), la cual permite a una compaa alinear las aspiraciones salariales, las tcnicas analticas y los procesos administrativos para ayudar a la administracin a concentrarse en los elementos crticos de la creacin de valor en base a metas especificas en cuanto al crecimiento del Eva. Segn Amat (2002.)1 el EVA podra definirse como el importe que queda una vez se han deducidos de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el coste de oportunidad del capital y los impuestos (p.32). Por tanto, el EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la

actividad empresarial. Amart tambin define que el EVA es lo que queda una vez se han atendido todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por parte de los accionistas. Por tanto se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad generada supera el coste de oportunidad de los accionista. Segn Garca (1998.)5 el concepto de economic value added (EVA) surge al comparar la rentabilidad obtenida por una compaa con el coste de los recursos gestionados por la misma (p.1) Benneth (2000)3 el nico indicador de actuacin que explica como aadir valor a una empresa es el Valor Econmico Aadido (EVA) y lo define como El indicador del beneficio residual que resta el coste del capital de los beneficios de explotacin.(p.145). 4. CALCULO DE EVA. Segn Amat (2002.)1 el EVA se puede calcular conforme al cuadro 3 (p.32) Cuadro 3 Resultado de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuestos (BAIDI) - Valor Contable del Activo * Coste Promedio del Pasivo EVA
Fuente: Amat(2002) EVA p. 32

El BAIDI se obtiene sumando al beneficio neto los intereses y eliminando los resultados extraordinarios. El resultado de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuesto (BAIDI), excluye los resultados extraordinarios para concentrarse en los que son consecuencia de las actividades tpica de la empresa. Se puede obtener a partir del resultado neto incorporando 5

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los gastos financieros y restando los beneficios extraordinarios. En caso de que haya prdida extraordinaria, esta se sumara a dicho resultado (ver cuadro 4): Cuadro 4 Resultado Neto + Gastos Financieros - Beneficios Extraordinarios + Prdidas Extraordinarias. Resultado de las Actividades Ordinarias antes de Intereses y despus de impuesto (BAIDI)
Fuente: Amat(2002) EVA pp. 42

Amat (2002)1 indica que el valor contable del activo es el valor medio del activo de la empresa, de acuerdo con el balance de situacin. El valor del activo es el que se obtiene a partir del valor de adquisicin de los activos una vez deducidas las amortizaciones correspondientes (p.33). Para la determinacin de los activos a considerar existen varias opciones: a) valor de adquisicin: la utilizacin del valor de adquisicin de los activos presenta la gran ventaja de que su determinacin es objetiva y adems, es el que suele prescribir la legislacin contable. b) valor de mercado: estas difieren entre valores contables y valores de mercado pueden ser importante en el caso de los inmovilizados, tales como los terrenos y los edificios. c) los activos a considerar pueden ser los existentes a principios del ejercicio, lo existentes al final o promedio. d) Se puede considerar el activo total o bien el activo neto que se obtiene deduciendo del activo total la financiacin automtica sin coste explicito que aportan los proveedores, la seguridad social y hacienda publica; como consecuencia de las actividades propias de la empresa. e) para calcular el 6

activo de la empresa, algunos autores recomiendan considerara lo que realmente ha invertido la empresa, aunque no este reflejado en el balance contable. f) segn Amat Algunos autores recomiendan efectuar ajustes en el valor del activo para resolver las distorsiones que provocan algunos principios cantables entre estos ajustes cabe destacar la valoracin de las existencias con el mtodo FIFO (PEPS primeros en entrar, primeros en salir) , el incremento del fondo de comercio con las amortizaciones que se han practicado al mismo hasta el momento, fondos de comercio no contabilizado y la inversin en investigacin y desarrollo. De todas formas, la conveniencia de estos ajustes es discutible. En trminos generales, para el clculo del activo a efecto del EVA, segn Amat se recomienda: Usar los valores de mercado de los activos. Por tanto, habr que aadir a los valores de adquisicin las posibles plusvalas que se hayan generando, sobretodo en los activos inmovilizados. Del mismo modo, si en algn activo se ha producido minusvalas, habr que deducirla del valor de adquisicin, al igual que se deducen las amortizaciones correspondientes. Calcular el valor promedio de los activos utilizados en el periodo. Deducir del activo la financiacin automtica que proporcionan los proveedores, Hacienda, Seguridad Social. As se trabaja con activos netos.

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Cuadro 5 Activos (Valor de Adquisicin) - Amortizacin de Inmovilizado + Plusvala producida en los activos - Minusvalas producidas en los activos - Financiacin automtica de proveedores, Hacienda Publica, Seguridad Social Activo Neto (Valor de Mercado)
Fuente: Amat (2002) EVA p.55

Segn Amat (2002.)1 El Coste Promedio del Pasivo es el coste medio de toda financiacin que ha obtenido la empresa. Esta financiacin puede ser interna o externa. Mientras que la financiacin interna o autofinanciamiento proviene de los recursos generados por la empresa, es decir de los beneficios no distribuidos, la financiacin externa es la obtenida de accionistas, acreedores y entidades de crdito (p.32). En lo que respecta a la deuda, para valorar que tipo de financiacin hay que utilizar conviene evaluar las siguientes caractersticas de cada una de las alternativas posibles: Coste de la financiacin: Intereses, comisiones, dividendos, etc. Plazo en que hay que devolver la financiacin obtenida. Estos plazos han de corresponderse con la posibilidades que tiene la empresa para generar los fondos precisos que garanticen la devolucin del principal y el pago de los intereses correspondiente. Garantas, hipotecas, avales, compensaciones y otras contrapartidas que exigen las entidades de crdito. Segn Amat (2002.)1 Este Coste Medio se denomina Coste de Capital y se obtiene en base a la media ponderada del coste de todos los elementos del pasivo

de la empresa y se pueden componen en: El coste de los capitales propio (Kc) es aquel coste de oportunidad que los accionistas estn soportando por el hecho de decidirse a invertir en la empresa. La forma mas simple de conocer cual es el coste de los capitales propios es preguntando a los accionistas mayoritarios cual es la rentabilidad mnima que les gustara obtener de su participacin en la empresa. Otra forma de estimar este dato es partir de la rentabilidad que ofrece la deuda pblica y aadir una prima por riesgo, en funcin del sector en el que trabaja la empresa. El coste de la deuda es mas fcil de calcular ya que la deuda esta instrumentalizada en contratos entre los prestamistas y la empresa. En estos contratos, estn todas las especificaciones pertinentes para conocer la cantidad prestada y las condiciones de retorno y pago de inters. El Coste de la Deuda (Kd) puede obtenerse con la formula que iguala el importe percibido con el valor actual de todos los pagos (Ver cuadro 6)(p.64) Cuadro 6 +CFR CF1/(1+Kd) CF2/(1+Kd)2 ..CFn/(1+Kd)n = 0
Fuente: Amat(2002) EVA.p 65

Donde: CFR= Flujo de dinero que entra en la empresa al recibir el prstamo (Principal). CF1, CF2, CFN= Flujos de dinero que entran y salen de la empresa, como consecuencia de la deuda en los periodos 1, 2, n (se ha colocado signos negativos, porque habitualmente habrn salidas 7

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netas de dinero). De todas formas, hay que hacer dos consideraciones, en relacin con el coste de la deuda: La primera es que los intereses de la deuda son deducibles de impuestos. Por tanto, el coste de la deuda Kd debe reducirse con el ahorro de impuesto que genera. La segunda es que el coste de la deuda se ha de tratar de forma marginal, cuando se utiliza para evaluar inversiones. Es decir se ha de suponer que si la empresa hace nuevas inversiones, tendr que aumentar la financiacin. Por tanto, el coste de la deuda se referir a la nueva deuda, que la empresa tenga que utilizar. As pues, para calcular el coste de capital, o coste medio del pasivo de una empresa, habr que obtener la media ponderada de los coste de sus diferentes fuentes de financiacin: Cuadro 7 K= nj. kj

Cuadro 8 EVA=Valor contable del Activo X (Rentabilidad activo-Coste Promedio del Pasivo)
Fuente: Amat (2002) EVA. Pp33

Cabe sealar que el uso de trminos contables varan entre los pases es por tal razn que a continuacin se presenta la forma de calculo de otros especialistas sobre el EVA pero hay que constatar que el modelo es el mismo lo que difiere es el uso de trminos (p.33). Segn Benneth (2000.)3 El Valor Econmico Aadido (EVA) es el indicador que responde adecuadamente de todos los intercambios complejos involucrados en la creacin de valor. Se calcula tomando la diferencia entre la tasa de rendimiento sobre el capital, r, y el coste de capital c y luego multiplicndolo por el valor contable econmico del capital dedicado al negocio (Ver Cuadro 9)(p.163) Cuadro 9

Fuente: Amat (2002) EVA. P.66

Donde: K= Coste de Capital, sea coste medio ponderado del pasivo. n= peso que representa la fuente de financiacin j en relacin al total del pasivo. k= coste de la fuente de financiacin j Segn Amat (2002.)1 El EVA tambin puede calcularse a partir de la rentabilidad antes de intereses y despus de impuestos de los activos.(Ver cuadro 8)

EVA= (r - c ) X Capital Eva= (Tasa de Rendimiento Coste de Capital) X Capital

Fuente Benneth (200) En Busca de Valor P 163

Segn Martn William (2001.)6 el Rendimiento del capital se calcula del siguiente modo: Cuadro 10 Rendimiento del capital = BNEDIACF Capital
Fuente: Martin William (2001) La Gestion del Valor. Pp 123

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Segn Martn William (2001.)6 el Rendimiento del capital invertido de una empresa, podemos calcular del siguiente modo:
Rendimiento =BNAI X Ventas X 1-Impuesto sobre efectivo Capital Inver. Ventas Capital BNAI

Donde: BNAI: es el beneficio neto de explotacin de la empresa antes de impuestos. Segn Martn William (2001.)6 el EVA se calcula del siguiente modo: Cuadro 11 EVA= BNEDIACF- (k X Capital)
Fuente: Martin William (2001) La Gestion del Valor. Pp 123

Donde: BNEDIACF= beneficios netos de explotacin de la empresa despus de impuestos, pero antes de coste financieros y de partidas contables que no sean en efectivo excepto la depreciacin. k= media ponderada del coste de capital. Capital efectivo total invertido en la Capital: efectivo total invertido en la empresa a lo largo de su vida, neto de depreciacin.(p.123) Segn Lpez7 Para comprender bien el EVA es necesario ser coherente con la obtencin de sus dos categoras principales: el capital invertido (Ic) y el NOPAT (Resultado Operativo neto despus de impuesto excluye cargos financieros). El capital invertido (Ic) Representa el valor invertido en las

operaciones de la empresa. En general, la suma de los fondos propios y ajenos, excluyendo aquellos que no representan un coste explcito o implcito, como es el caso de las deudas comerciales. Calculado a partir del lado izquierdo del balance (Activo) (Ver cuadro 12), el dinero invertido en el capital de trabajo y los activos fijos ms otros activos operativos y no operativos, representan el capital invertido en la empresa. Ntese que al sumar slo el capital de trabajo y no todos los activos corrientes, se muestra el activo neto de la deuda espontnea, que no representa un capital de largo plazo ni es parte de una decisin gerencial. De forma tal que deben restarse todos los pasivos circulantes no onerosos. Tambin, a los efectos de ser consistentes con el capital que produce el resultado de operacin de la firma, debe restarse la caja en exceso. Por otra parte el capital invertido tambin puede ser calculado a partir del lado derecho del balance, al sumar la deuda financiera y el patrimonio neto (Ver cuadro 12). En cualquiera de los dos casos, el capital invertido debe ser el mismo. Cuadro 12

Fuente: Lpez. Medidas de creacin de valor en la empresa pp.2

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El NOPAT o resultado operativo neto despus de impuesto NOPAT Ventas gastos operativos impuestos Cuadro 13

impositivos hacen ms aconsejable su clculo a partir del impuesto total previsionado(Ver cuadro 14) Cuadro 14 Previsin para impuesto a las ganancias + Impuesto sobre intereses por deuda financiera - Impuesto sobre intereses ganados -Impuesto no Segn Lpez lasobre ecuaciningresos que utiliza para operacionales calcular el EVA en un perodo se Impuestos sobre EBIT muestra a continuacin:
Fuente: Lpez. Medidas de creacin de valor en la empresa pp.2

El EVA puede expresarse como: EVA= NOPAT- WACC x Ic

Fuente: Lpez. Medidas de creacin de valor en la empresa pp.2

En general, NOPAT= EBIT X (1-t) asumiendo que el impuesto que carga sobre las operaciones de la empresa es igual a t x EBIT, pero los laberintos Diagrama 1

Para el clculo del EVA los autores recomiendan realizar algunos Ajustes como los que reflejan en el diagrama 1

Fuente: Lpez. Medidas de creacin de valor en la empresa pp.4

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5. EL EVA COMO PROGRAMA INTEGRAL

Segn Cruz (2004.pp14)2 para entender al EVA como una disciplina integral de gestin, implica asumirlo como un programa EVA totalmente articulado que incluye un sistema de medicin, un sistema de administracin, y un plan de incentivos y un sistema de formacin completa.

5.1. El EVA como sistema de medicin Segn Cruz (2004.pp14)2 como sistema de medicin, el EVA se convierte en gua y estimulo para los directivos que quieren maximizar el rendimiento y en una herramienta ideal para los inversionistas que desean saber la situacin real de la empresa porque permite a ambos saber exactamente el valor real que esta est o no generando. Segn Cruz (2004. pp15)2 es clave que los indicadores estn en concordancia tanto con la capacidad de decisin de la sub-unidad a evaluar como con los incentivos que se apliquen al personal de la misma. 5.2. El EVA como Sistema de Administracin Segn Cruz (2004.)2 una aplicacin exitosa del EVA no es suficiente para garantizar el xito de una empresa. Es adems, necesario que la empresa cuente con una estrategia ganadora y con una estructura organizacional adecuada (p.16) 5.2.1. Estrategias de creacin de valor Segn Cruz (2004)2 para que la implementacin del EVA sea exitosa, la planeacin y el desempeo del negocio deben ser mirados desde la perspectiva

de la generacin de valor, por lo que una empresa debe contar con una estrategia ganadora o en trminos de Treacy y Wiersema una disciplina de valor adecuada. Estos autores segn cruz identifican tres diferentes disciplinas de valor, basndose en la premisa de que es imposible para una empresa incrementar su rentabilidad intentando satisfacer a todo el mundo, por lo que dependiendo de la naturaleza y razn de ser de cada empresas, esta debe elegir la disciplina de valor ms adecuada y apegarse a esta. Una vez tomada la decisin, los directivos estn en la obligacin de explorar cualquier posibilidad de crecimiento potencial consecuente con la disciplina elegida, que pueda cubrir por lo menos- el costo del capital (p.17) Cruz (2004.)2 las disciplinas de valor identificadas son las siguientes: 1. Liderazgo de costo con su modelo asociado de excelencia operativa. 2. Liderazgo de producto con su modelo operativo de innovacin y comercializacin. 3. Mejor solucin total con su modelo operativo de relacin con el cliente (p.18). 5.2.2. Estructura Organizativa Complementaria Segn Cruz (2004.)2 para la eleccin de una estrategia adecuada es slo el principio. Es necesario que la empresa cree una estructura organizativa que complemente la estrategia elegida (p.19). En el siguiente diagrama 1, Stern, Shiely, Ross (2001,)8 siguiendo el modelo de Brickley, Smith y Zimmermann establece como el entorno empresarial da forma a la estrategia, estructura y atribucin de derechos de decisin, y cmo la estrategia, junto con la arquitectura organizativa, motiva la

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creacin de valor en las empresas que han integrado la disciplina EVA.(p.63). Diagrama 2

Utilidades y de Inversin. Para designar una subunidad como centro EVA, los directivos deben confiar en que al delegar a los mismos derechos de decisin, se conseguir optimizar el valor. Adems deben estar dispuestos a renunciar a cierto grado de control. De no ser as, el nico centro EVA, ser la empresa. Se puede crear centros EVA en donde se encuentre informacin relevante, y un suficiente nivel de independencia y de formacin.(p.64). 5.2.3. Ampliacin del EVA a todos los niveles de la empresa y a todos los grupos de inters implicados Segn Cruz (2004.)2 para que la instauracin de los programas EVA sean totalmente efectiva, la misma no debe quedarse en los altos niveles ejecutivos sino expandirse por todos los niveles de la empresa. An no son muchas empresas las que optan por esta implementacin - por as decirlo - total del EVA, pero las que lo han hecho han tenido resultados satisfactorios. Segn Cruz (2004.)2 desde el momento mismo en que el EVA comienza a funcionar en las empresas, a todos los niveles o grupos involucrados se les hace conocer cual es su papel en la organizacin y que deben hacer para aadir valor a las actividades a las que dedican. Esto se logra por medio de una Gua o Modelo de Creacin de valor, en la que la empresa comunica a sus empleados que tienen que hacer exactamente para crear valor. En esta. Se detallan como encajan las distintas iniciativas de creacin de valor de la empresa. Verticalmente, cada empleado puede que ver que planteamiento tiene la empresa para la creacin de valor en el rea funcional que le corresponde. Para cada funcin, el

Fuente: Stern, Shiely, Ross(2001) El Reto de EVA. P63 8

Segn Stern, et al (2002.) los Centros del EVA son subunidades designadas para que la medida de rendimiento elegido sea el Valor Econmico Agregado. Existen Centros EVA de Costos, de Gastos, de Ingresos, de 12

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mapa permite visualizar la estrategia subyacente, las estructuras y sistemas de apoyo, y los diseos y procesos ms importantes. Al mirar el modelo horizontalmente, se ver como las estrategias, estructuras y sistemas de apoyo, y los diseos y procesos de la empresa estn integrados dentro de las lneas funcionales. Por otra parte, Segn Cruz (2004.)2 el objetivo de los directivos debe ser, no solo aumentar el valor de los propietarios, sino alinear los interese de los propietarios con los de los otros cinco grupos de inters implicados: empleados, clientes, proveedores y la comunidad, con el objetivo de crear valor para todos estos grupos. Es ms, para aumentar el valor del propietario a largo plazo, los directivos deben procurar que todos los grupos de inters mantengan relaciones mutuamente beneficiosas (p.19). Segn Cruz (2004.)2 la forma en que la empresa gestione y desarrolle sus capacidades, determinar le creacin de valor en maneje sus relaciones con los grupos externos: el crear valor en las relaciones con los clientes depender de sus capacidades en ventas y en marketing; el crea r valor en las relaciones con los proveedores, de las capacidades logsticas y tcnicas, y el crearlo en sus relaciones con la comunidad, de su capacidad para realizar acuerdos de colaboracin con los involucrados significativos de la misma. Segn Cruz (2004.) para que el EVA se aplique como Sistema de Administracin, es necesario hacer una correlacin con lo que la Gerencia Basada en Valor (GBV) dice al respecto. Para la GBV, los directivos deben establecer procesos que involucren a todos los empleados en la necesidad de crear valor. Para este fin se establecen cuatro procesos principales que rigen la adopcin de la GBV: primero,

desarrollar estrategias para maximizar el valor; segundo, traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los principales inductores de valor; tercero, desarrollar planes de accin y presupuestos enfocados al cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo; y cuarto, introducir sistemas de medicin de resultados y esquemas de compensacin con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que cumplan las metas establecidas.(p.20). 5.3. Sistema de incentivos Para Amat (2000.)1 un sistema de medicin del EVA sin un sistema de incentivos basado en el EVA, est condenado a fracasar porque los empleados no tendran motivacin para cumplir con los objetivos estipulados. Adems si se mide el rendimiento empresarial en base al EVA, pero se recompensa al personal en base a otro sistema de medicin como el Beneficio por Accin (BPA), los empleados podran ser recompensados por conseguir objetivos que pueden estar en contradiccin con el EVA. As, aplicar un sistema de incentivos basado en el EVA, logra que los directivos se pongan en el lugar de los propietarios, y que sean recompensados por los comportamientos que aumenten la rentabilidad de los propietarios (es decir, el EVA) y penalizados por sus fracasos (p.103). Segn Amat (2000.)1 el objetivo es el aumento del EVA esperado anual, y si se consigue, los ejecutivos (gerentes de sucursal, jefes de rea) reciben el 100% de la llamada bonificacin objetivo, si no, la bonificacin se reduce proporcionalmente al porcentaje de cumplimiento del objetivo. Si se quedan

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muy por debajo de lo previsto, no reciben nada, pero si la mejora del EVA es muy superior a la meta esperada, recibirn una bonificacin adicional La bonificacin objetivo se sugiere que sea una bonificacin equivalente y proporcional a un porcentaje del salario anual. Los ejecutivos de ms alto nivel (gerentes generales) se evalan en base a los resultados globales de la empresa; los otros ejecutivos, en base a los resultados de sus divisiones; los gerentes de sucursal o jefes de rea, un 75 % en base al resultado de su divisin en un 25% de su bonificacin en base a los resultados empresariales (esto para promover la cooperacin entre reas). Como resultado de la aplicacin de este sistema de incentivos, la proporcin del sueldo variable del sueldo total se vuelve mayor a la del sueldo fijo, lo que expone los ejecutivos a un riesgo personal, los saca de la comodidad de un sueldo fijo independiente del rendimiento y los conduce a realizar un esfuerzo considerable. Segn Amat otra caracterstica significativa del sistema de incentivos del EVA es el banco de bonificacin, es decir el depsito o acumulacin de una parte, o de toda, la bonificacin anual para ser repartida en aos posteriores de acuerdo al nivel de resultados. El objetivo es hacer que una parte considerable de la bonificacin sea variable durante un perodo prolongado de tiempo para que la recompensa dependa de los resultados futuros, garantizando as que los directivos adquieran una perspectiva a largo plazo. Existen dos modalidades de estos bancos de bonificacin. En la ms tpica, un tercio del exceso de bonificacin se acumula y dos tercios de la misa se distribuyen en efectivo. En otra versin, la all-in, se retiene la totalidad de la bonificacin y cada ao se paga un

tercio de la misma. En suma, este sistema de incentivos est diseado para que los administradores corran el mismo riego que los propietarios.(p.105) 5.4. Sistema de formacin y comunicacin completa. Segn Cruz (2004.)2 el EVA como programa integral representa cambios drsticos en la empresa que pueden ser percibidos como amenazas por el personal. Por esta razn es importante explicar la disciplina EVA a los empleados en el marco de un programa de formacin formal, debido a la complejidad de la misma. Adems, es necesario mantener permanentemente informados a los empleados respecto al verdadero rendimiento de la empresa, basado en el EVA. Para Stern Stewart & Co,(citado por Cruz)2 el programa de formacin formal incluye explicaciones tanto del sistema de medicin del EVA como del programa integral EVA, talleres grupales de anlisis de escenarios y ejemplos, transmisin de indicadores del rendimiento de la empresa y discusiones sobre como aplicar la disciplina EVA para mejora el rendimiento de cada participante (p.21). 6. Las Cuatro Estrategias Fundamentales de EVA 1. Racionalizar - Reasignar capital desde proyectos o negocios que no retribuyan el costo de capital, hacia negocios prometedores en los que el retorno supere el costo de capital devolver el capital a los inversores = Accionistas y Acreedores. 2. Construir - Invertir en nuevos proyectos o negocios en los que el retorno sobre el capital exceda el costo de capital.

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3. Financiar - Reducir el costo de capital a travs del uso inteligente de la deuda y del capital propio. 4. Operar - Mejorar la performance de operaciones habituales incrementando el NOPAT sin invertir capital adicional. 7. Relacin del Mando Integral con el EVA

Amat (2002)1 indica que el CMI se divide en cuatro partes, que representan las reas ms relevantes de la mayora de organizaciones: la perspectiva financiera: puede utilizarse como indicadores el EVA, la rentabilidad financiera, rentabilidad de los activos, incremento de ventas, reduccin de coste y rentabilidad por producto. Adems sostiene que cuando el EVA se sita en

la parte superior del cuadro de mando integral se da a entender que el valor creado por la empresa es la consecuencia de los resultados obtenidos en otros inductores, tales como los ingresos, el beneficio, las inversiones o el coste de la financiacin. La perspectiva del cliente: cuota de mercado, incremento de clientes, satisfaccin de los clientes y rentabilidad del cliente. Perspectiva de los procesos internos: porcentaje de ventas de nuevos productos, tiempo preciso para desarrollar nuevos productos, plazo de produccin, plazo de entrega de pedidos, tasa de productos defectuosos y rotacin de las existencias. Perspectiva de los empleados: motivacin, nmero de sugerencias, formacin, productividad y antigedad de los empleados. (Ver diagrama 3)(p. 118)

Diagrama 3 Perspectiva Indicadores EVA

Aumento de Ventas

Finanzas

Fidelidad del Cliente

Clientes
Satisfaccin del Cliente

Procesos Internos

Calidad del Producto

Entrega Puntual

Empleados
Fuente: Amat(2002) EVA.p 119

Preparacin de los Empleados

Motivacin

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8. FACTORES DETERMINANTES DEL XITO O FRACASO DEL EVA 8.1. Factores determinantes del xito del EVA Stern, et al (2002,)8 identifican los siguientes seis factores claves para lograr una exitosa implementacin de la disciplina EVA: 1. La empresa debe tener una estrategia de negocio y una estructura organizacional adecuadas. El EVA no puede rescatar a una compaa que tenga estrategias inadecuadas o productos poco atractivos para el mercado. Sin embargo, es necesario recalcar que aunque las estrategias y estructuras deben de preceder a la implementacin de EVA, este ayuda a evaluar las diferentes alternativas de estas estructuras o estrategias. 2. Para aprovechar al mximo el potencial del EVA, una empresa debe implementar todos los sistemas del EVA. Medir el EVA sin utilizarlo como gua para las decisiones directivas no sirve de mucho. 3. Es esencial la implementacin de un plan de incentivos basado en el EVA y este debe ampliarse a todos los niveles jerrquicos de la empresa posibles. No hay nada que empuje tanto a la accin como la compensacin monetaria. Los planes de compensacin deben incluir esquemas de pagos diferidos, es decir, bancos de bonificacin que serviran para cubrir los resultados negativos en caso de que los resultados a largo plazo no sean los esperados. 4. Es imprescindible un programa completo de formacin hasta los niveles ms bajos posibles. 5. El programa EVA debe contar con el apoyo total del director ejecutivo. Se requiere la formacin de un comit

directivo presidido por el director ejecutivo y formado, entre otros, por el director financiero, el director de operaciones y el director de recursos humanos. La funcin del director ejecutivo debe ser la de coordinador, resolviendo conflictos y haciendo cumplir los plazos acordados. 6. El director financiero y/o contralor tambin deben de estar comprometidos. Ya que deben atenerse simultneamente a prcticas contables estndar, para estos especialistas, concentrarse en la creacin de valor, puede traer ciertas dificultades Por lo tanto, los directores financieros ms valiosos son aquellos que han desarrollado una comprensin profunda de los principios claves del EVA (p.213). 8.2. Factores que pueden hacer fracasar al EVA Segn et al (2002.)8 cabe resaltar que el compromiso que asuma el ejecutivo principal de la empresa con el EVA va a influir de forma determinante en el fracaso o el xito del programa. Es el director ejecutivo el que debe reforzar y dirigir el cambio pues es normal que se presente resistencia al mismo, y es l quien debe tomar las medidas necesarias para lidiar con cultura organizacional poco favorable, de ser este el caso. Para evitar las dificultades en la implementacin del EVA, tambin es necesario tener en cuenta las diferencias culturales entre pases y empresas. Otro factor que puede poner en riesgo el sistema EVA, es que los ejecutivos de la empresa en cuestin tengan un nivel de talento mediocre o que estn ganando demasiado por resultados pobres, pues al cambiar al sistema de Incentivos del EVA, su remuneracin ser menor, por lo menos al inicio.(p.173)

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9. HIPTESIS. Ho = El modelo de Valor Econmico Agregado (EVA) permite una mejor apreciacin y evaluacin de la gestin econmica financiera; que los obtenidos mediante indicadores de rentabilidad tradicionales como el de rentabilidad de activos (ROA), rentabilidad sobre capital (ROE), rentabilidad sobre inversin (ROI), utilidad neta (UN), utilidad por accin (UPA).

9.1. RESULTADO Para poder Aceptar o Rechazar la hiptesis que se planto anteriormente se utilizo el Estudio realizado por Renzo Augusto Herrera Loayza9 en la empresa de jabones y lociones AREQUIPA durante los periodos 19992003 donde se pudo calcular los principales indicadores (ver cuadro 15):

Cuadro 15

INDICADOR MODERNO

Fuente: Herrera Aplicacin del Valor Econmico Agregado (EVA) para evaluacin de la gestin econmica financiera de AREQUIPA , 1999-2003.

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Grafico 1

Grafico 4

Fuente: Herrera Aplicacin del Valor Econmico Agregado (EVA) para evaluacin de la gestin econmica financiera de AREQUIPA, 1999-2003.

Fuente: Herrera Aplicacin del Valor Econmico Agregado (EVA) para evaluacin de la gestin econmica financiera de AREQUIPA, 1999-2003.

Grafico 2

Fuente: Herrera Aplicacin del Valor Econmico Agregad o (EVA) para evaluacin de la gestin econmica financiera de AREQUIPA, 1999-2003.

Grafico 3

Fuente: Herrera Aplicacin del Valor Econmico Agregado (EVA) para evaluacin de la gestin econmica financiera de AREQUIPA, 1999-2003.

Como se puede observar en el cuadro 15 y en el grafico 1, los indicadores tradicionales como el ROA, ROE y el ROI se mantienen estables durante los periodos 1999-2001 puntando en el 2002 y obteniendo una decada en el 2003. Pero hay que tomar en cuenta que durante todo el periodo 1999-2003 estos indicadores se mantienen con signos positivos lo que indica que se obtuvo rentabilidad. Las Utilidades Netas tambin muestran una tendencia a incrementar aunque en el 2003 baja un poco (Ver Grafico 2), se observa que en todo el periodo se mantuvieron saldos positivos lo que indica que se obtuvo utilidades. El Beneficio por Accin, tambin presenta una pendiente positiva, ose que presenta una tendencia a aumentar a pesar que en el 2003 presenta una pequea decada en el beneficio (Ver Grafico 3).Al contrastar estos indicadores tradicionales con el EVA (Grafico 4) podemos observar otro panorama: 1. Primeramente entre el periodo 19992001 la empresa presenta valores negativos los que significa que la empresa ha destruido valor. 2. Solo en el 2002 se presenta un valor positivo lo que significo que la empresa ha obtenido una rentabilidad 18

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por encima del coste de los recursos utilizados, los que se traduce a que se ha creado valor. Pero en el 2003 decae nuevamente en destruyendo el valor. Segn Herrera9 este comportamiento se debe a que Los rendimientos de activos (ROA) muestra simplemente el rendimiento que ha producido la empresa con sus operaciones sobre los activos utilizados, de tal forma que si se tiene utilidades, siempre se mostrarn coeficientes del ROA positivos, lo cual no indica si hubo o no una buena gestin o mejoramiento del rendimiento exigido por los acreedores externos e internos; en cambio el EVA muestra el real rendimiento de las inversiones en la empresa, por cuanto se pone un punto de quiebre sobre los resultados operacionales. Los rendimientos del capital propio (ROE) son positivos porque el ROE muestra el rendimiento que ha producido la empresa sobre el capital aportado por los dueos, de forma tal que los resultados netos positivos darn coeficientes tambin positivos, lo cual como en el caso anterior no revela una buena o mala gestin por cuanto se emplean datos internos; en cambio la evaluacin mediante el EVA conduce a apreciar el rendimiento real de las inversiones colocadas en la empresa. As mismo; es de mencionar que el ROE toma en cuenta las utilidades netas y no las operacionales o econmicas que si exige el EVA. Las utilidades netas (UN) pueden ser distorsionadas por partidas extraordinarias lo cual tambin conducira a arribar a conclusiones de rendimiento no fiables. El rendimiento sobre las inversiones (ROI), posee casi el mismo tratamiento que el rendimiento de los activos, son medidas contables

tradicionales de los resultados operativos y no reflejan la capacidad de generacin econmica de la empresa. A diferencia del EVA; el ROI considera las utilidades netas y no los resultados operativos de la empresa como lo hace el EVA. En general, hemos visto que la empresa AREQUIPA; evidencia resultados positivos de los indicadores de rentabilidad tradicionales; sin embargo; al someterlo a una evaluacin mediante el valor econmico agregado (EVA), vemos que los indicadores no son muy buenos; lo que conlleva a concluir que no ha existido una buena gestin econmico financiera en algunos periodos de evaluacin.

Dado que al aplicar a la Empresa AREQUIPA los indicadores tradicionales y estos presentar resultados positivos y luego someter la empresa a evaluaciones por medio del EVA la cual concluyo resultados distintos. Por los tanto, se pudo determinar que los indicadores tradicionales poseen limitantes muy marcadas y que el Modelo de Valor Econmico Agregado (EVA) permite una mejor apreciacin y evaluacin de la gestin econmica financiera. En base al resultado de la prueba emprica se

ACEPTA LA Ho
10. CONCLUSIONES 1. Se puede concluir que el EVA es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. 2. Existe dos maneras de calcular el EVA la primera mediante el BAIDI menos la Valor Contable del Activo Por el Coste Promedio del Pasivo y la otra forma es a partir de la

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rentabilidad antes de intereses y despus de impuestos de los activos. Existe discrepancia entre los trminos contables que se utilizan entre pases. Por ese motivo es que se presentaron otras formulas. Pero cabe destacar que en lo nico que se difiere de las formas de clculo son algunos trminos contables que se utilizan al plantear las ecuaciones. Segn los Autores de esta metodologa es necesario realizar algunos reajustes a la contabilidad para poder calcularlo, segn los autores plantea 160 reformas pero los especialistas indica que generalmente se utilizan como mximo 10 ajustes. Cabe sealar que los ajustes beben ser negociados entre el implementador del EVA y los que van a ser evaluados mediante ella. El EVA no es solo un simple indicador sino que puede ser utilizado como un Programa Integral donde se deber plantear un sistema de medicin, un sistema de administracin y un plan de incentivos y un sistema de formacin completa. Mediante la prueba emprica que se utiliz se pudo concluir que los indicadores tradicionales poseen muchas limitantes y que el EVA permite una mejor apreciacin y evaluacin de la gestin econmica financiera. 11. REFERENCIAS

Cruz, Fabin (2004). EVA Valor Econmico Agregado Consideraciones para el caso de las Cooperativas. 1 Edicin, Confederacin Alemana de Cooperativas DGRV. Documentos para Discusin, No 14. San Jos Costa Rica 3 Benneth Stewart G. III(2000). En Busca del Valor. Editorial Gestin 2000. Barcelona, Espaa. 4 Stern Joel, Shiely Johns, Ross Irwin (2002). El Desafi del Eva, Editorial Norma, Bogota. 5 Garca Alonso, Arturo (1998). Qu es y Como se utiliza el EVA. Revista Tema de Portada, No 62, Enero. Divisin de Investigacin del IESE. 6 Marin John, William Petty J. (2001). La Gestin Basada en el Valor. Editorial Gestin 2000. Barcelona Espaa. 7 Lpez Dumrauf, Guillermo (nd) Medidas de creacin de valor en la empresa, nota de clase 7, curso de fusions y adquisiciones. Universidad Cema. 8 Stern Joel, Shiely Johns, Ross Irwin (2002). El Desafi del Eva, Editorial Gestin 2000. Barcelona Espaa..

Amat, Oriol (2002). E V A Valor Aadido Econmico, Un Nuevo enfoque para optimizar la gestin, motivar y crear valor. Editorial Gestin 2000. Barcelona, Espaa

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