Analyse de lvolution des fonctions de lentreprise. Le cas de la fonction logistique dans les industries agroalimentaires.

Laurent Livolsi & Christelle Camman - Ldi

Matres de Confrences Universit de la Mditerrane Aix-Marseille II Centre de REcherche sur le Transport et la LOGistique 413, Avenue Gaston Berger 13625 Aix en Provence - France
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Rsum : En sappuyant sur les rsultats dune prcdente recherche qui a permis de mettre en vidence la complexit de la structuration de la fonction logistique considre comme mergente au sein des organisations, lobjet de cette communication est de montrer que les thories traditionnelles de lvolution dune fonction de lentreprise ne permettent pas de comprendre la complexit des phnomnes organisationnels observs. En effet, si les recherches conduites au niveau organisationnel sappuient sur les dveloppements thoriques rcents en biologie et sciences physiques ou tentent de dpasser les clivages traditionnels dans le cadre dune mta-thorie ou dune thorie synthtique, il nen est pas de mme concernant la comprhension de lvolution des fonctions de lentreprise. A ce niveau danalyse, la vision dominante correspond une approche plus traditionnelle des thories biologiques qui renvoie une perspective trs fonctionnaliste de lmergence et du dveloppement des fonctions de lentreprise. Les rsultats dune recherche quantitative et qualitative permettent dillustrer lvolution gnrale de la logistique gnralement prsente en quatre phases successives. Cependant, lanalyse des configurations logistiques obtenues met en vidence des entreprises qui ne sinscrivent pas dans cette volution gnrale. Cest en particulier le cas dentreprises situes en amont de la chane alimentaire pour lesquelles une deuxime trajectoire dvolution gnrale est dcelable. Dautres entreprises traduisent des volutions spcifiques qui renvoient dautres approches thoriques que celles mobilises jusqualors pour comprendre lvolution de la fonction logistique, notamment les thories structurationnistes ou la dynamique des systmes non linaires. Mots cls : Fonction agroalimentaire. logistique, thories des organisations, volution, industrie

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INTRODUCTION

Lorsquil sagit dtudier lvolution des organisations, les chercheurs en sciences de gestion sinspirent de plus en plus souvent des thories de leurs homologues en biologie et sciences physiques (Durieux, 2001). Malgr les dbats relatifs ce genre de transferts, il semble dsormais admis que, sous certaines conditions, le raisonnement analogique peut enrichir / renouveler la rflexion dans les thories des organisations, et dpasser ainsi le simple clivage entre volontarisme et dterminisme. A ce titre, certains considrent mme que la thorie de lvolution de la firme pourrait devenir une science interdisciplinaire (Desreumaux, 1998). Deux conditions semblent pour cela particulirement importantes. La premire concerne la simplicit du transfert analogique, alors quau-del dun simple raisonnement mtaphorique, la comprhension des phnomnes organisationnels ncessite une certaine contextualisation. La seconde fait rfrence lamnsie antrograde de certains chercheurs, c'est--dire la perptuation dun jugement sur la base de thories dpasses depuis longtemps dans leur champ disciplinaire dorigine (Desreumaux, 1986).

Ainsi, si les recherches conduites au niveau organisationnel sappuient sur les dveloppements thoriques rcents en biologie et sciences physiques, notamment la thorie des systmes dynamiques non linaires (Thitart et Forgues, 1995) ou tentent de dpasser les clivages traditionnels dans le cadre dune mta-thorie ou dune thorie synthtique (Van de Ven et Poole, 1995), il nen est pas de mme concernant la comprhension de lvolution des fonctions de lentreprise. En effet, la vision dominante dans ltude des parties de lorganisation (les fonctions de lentreprise) correspond une vision plus traditionnelle des thories biologiques dans la ligne du darwinisme et du no-darwinisme. Concrtement, sur la base dun raisonnement mtaphorique, lapparition et le dveloppement des organes du corps humain permettent dexpliquer, dans une perspective qui reste trs fonctionnaliste, lmergence et le dveloppement dune fonction de lentreprise. Une telle perspective apparat rductrice de la complexit des phnomnes organisationnels et il ne sagirait pas, comme le souligne Giddens (1984), que des thories puissent tre abandonnes en sciences de la nature et persister en sciences sociales .

En sappuyant sur les rsultats dune prcdente recherche qui a permis de mettre en vidence la complexit de la structuration de la fonction logistique (Livolsi, 2001), lobjet de cette communication est de montrer que la vision traditionnelle de lvolution de cette
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fonction ne permet pas de comprendre la diversit des trajectoires observes. Lanalyse de ces trajectoires permet en fait de distinguer une volution gnrale et des volutions spcifiques quil conviendrait dapprhender partir des dveloppements thoriques rcents voqus prcdemment. Cette distinction entre ces deux types dvolution a pour origine les travaux mens en anthropologie culturelle (discipline pour laquelle le concept dvolution est central) par Sahlins et Service (1960). Selon eux, lvo lution se dplace de faon simultane dans deux directions. Dun ct, elle cre de la diversit par une srie de modifications adaptatives : de nouvelles formes se diffrencient des anciennes (volution spcifique). De lautre, lvolution engendre le progrs : des formes suprieures mergent de formes infrieures et, donc, surpassent ces dernires (volution gnrale) . Ltude de lvolution spcifique exige lemploi dune classification phylogntique, alors que celle de lvolution gnrale ncessite de classer les formes selon leurs stades ou niveaux de dveloppement sans quil soit fait rfrence cette dimension phylogntique.

Dans le domaine de la logistique o le souhait de mettre en uvre les bonnes pratiques observes chez les leaders saccompagne trs souvent dune dmarche volontariste de changement, lintrt managrial dune telle recherche rside dans la mise en vidence de la diversit des trajectoires dvolutions possibles partir dune mme vision, dun mme stimulus initial. Il sagit alors de faire prendre conscience aux dcideurs logistiques que le changement, lapprentissage, nest pas forcment synonyme de progrs ou de performance (Charreire, 2003).

Cette communication est structure en trois parties. Une premire partie thorique est consacre la dynamique dialectique commune lanalyse de lorganisation et de son volution. Une vocation rapide des principales perspectives thoriques dveloppes nous permet de rappeler les dterminants du processus de structuration de la fonction logistique, et ainsi de remettre en perspective les thories de lvolution sous-jacentes. La deuxime partie est rserve la prsentation de la mthodologie quantitative relative la construction de la typologie, et des outils mobiliss pour tudier les trajectoires dvolution de la fonction logistique. Les caractristiques de lindustrie agroalimentaire sont galement dveloppes dans cette deuxime partie compte tenu de limportance du contexte de laction. Enfin, dans la dernire partie, aprs avoir dcrit les configurations logistiques observes, nous prsentons les deux formes dvolution distingues prcdemment et les thories qui les soutiennent.

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1 VERS LE DEPASSEM ENT DES CLIVAGES THEORIQUES TRADITIONNELS.

Les thories de la structure et celles de lvolution se dveloppent selon un processus analogue : le dpassement des critiques adresses aux thories antrieures appelle soit de nouvelles approches soit des efforts de synthse ou dlaboration dune mta-thorie.

1.1 L HYPOTHESE D UN PROCESSUS DE STRUCTURATION COMPLEXE.

Lapproche traditionnelle de la structure dans le domaine de la logistique, comme dans la plupart des recherches en thorie des organisations, sinscrit dans le cadre du paradigme fonctionnaliste dont la principale limite rside dans la considration trs restreinte des raisons des agents. Une telle perspective ne peut capter quune partie insuffisante et souvent dsincarne des phnomnes de gestion et ncessite une prise en compte des logiques daction et de construction sociale dans une perspective davantage interactionniste (Dubois, 2000). Pour autant, il sagit galement de dpasser les limites des approches interactionnistes qui considrent la structure comme la cration plastique des agents et, de ce fait, rfutent lexistence de forces de structuration telles que les thoriciens de la contingence ont pu les mettre en vidence. Le dpassement de ce clivage traditionnel renvoie notamment aux approches multi-paradigmatiques et aux thories structurationnistes.

Les recherches multi-paradigmatiques postulent que lutilisation dun seul paradigme produit des visions trop rduites pour reflter la nature protiforme de la ralit organisationnelle. Gioia et Pitre (1990) ou Hassard (1991), parmi dautres, proposent ainsi un cadre danalyse intgrant les diverses thories classifies par Burrell et Morgan (1979). De leur ct, les thories structurationnistes (notamment Giddens, 1984), reposent sur la ncessaire dconstruction des approches traditionnelles (fonctionnalisme et interactionnisme) pour conceptualiser nouveau ce dualisme et en faire une dualit, la dualit du structurel .

Dans le cadre de cette recherche, nous avons considr la thorie de la structuration, complte par lintgration de la culture dentreprise et des logiques dacteurs (en particulier du responsable fonctionnel), comme un cadre thorique pertinent pour apprhender le processus de structuration de la fonction logistique. Celle-ci est en effet considre comme une configuration temporaire construite par des acteurs mais aussi dtermine par un certain nombre de facteurs (Livolsi, 2001). Avant de prsenter les dterminants de la structuration de
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la fonction logistique, qui soutiennent llaboration de la typologie, il convient de rappeler quun tel cadre thorique ncessite de saffranchir dune analyse exclusive des lments de description traditionnels de la fonction (place dans la structure et contenu de la fonction) en intgrant le style de gestion logistique. Ltude du processus de structuration de la fonction logistique implique donc la considration simultane des variables traditionnelles et de variables relatives au style de gestion. Les premires, voques ci-dessus, constituent, en tant que rsultats des actions passes, le cadre de laction, et les secondes sont le reflet de lactualisation des rgles et des ressources selon le principe (central dans la thorie de la structuration) de la rcursivit de laction. Ainsi considr, le processus de structuration de la fonctio n logistique procde dune double causalit. Dans la ligne des recherches traditionnelles en logistique (et en thorie des organisations), il est dtermin par des variables contextuelles (turbulence de lenvironnement,) et des variables organisationnelles (taille et structure de lentreprise, stratgie logistique,) et, dans une perspective davantage interactionniste, est construit par les acteurs au travers de la culture de lentreprise et des logiques dacteurs.

Ce positionnement thorique implique un questionnement sur la pertinence des thories traditionnelles de lvolution, afin de promouvoir de nouvelles approches plus mme dapprhender la dynamique de la fonction logistique.

1.2 LE DEPASSEMENT DES APPROCHES TRADITIONNELLES DE L EVOLUTION.

Les thories traditionnellement dveloppes pour apprhender lvolution des organisations sancrent dans les courants classiques de lanalyse de la structure. Ces thories ont dj fait individuellement lobjet de nombreuses synthses et seront donc prsentes brivement partir de la distinction tablie par Romanelli et Tushman (1986) pour les modles qui sinscrivent dans un paradigme fonctionnaliste et des travaux de Weick (1979) pour les recherches interactionnistes. Romanelli et Tushman (1986) distingue nt trois modles dvolution : contrle externe , inertie et choix stratgique. Ces modles renvoient une approche soit dterministe (contrle externe et inertie), soit volontariste (choix stratgiques) de lvolution notamment explique par le degr de matrise des facteurs dvolution.

Les approches dterministes soutiennent que le processus dvolution de lorganisation est un processus de slection sur le long terme. Lorganisation na pas dautres choix, dans ce
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cadre thorique, que de sadapter aux contraintes environnementales (Lawrence et Lorsch, 1967 ; Hannan et Freeman, 1977 ; Aldrich, 1979) en prenant en compte les phnomnes dinertie structurelle lis aux contraintes organisationnelles qui freinent le processus dvolution (Kelly et Amburgey, 1991). Les approches volontaristes trouvent leurs origines dans les thories des choix stratgiques qui mettent en exergue le rle moteur des dirigeants dans le processus de dcision relatif lvolution (Simon, 1967). A partir du diagnostic de lenvironnement et des choix stratgiques, lvolution de la structure organisationnelle est dcide et mise en uvre par les dirigeants dans une perspective similaire celle de Chandler (1962) ; lvolution correspond alors un processus planifi (Child, 1972).

A loppos des approches fonctionnalistes, il est galement possible de concevoir lvolution des organisations dans une perspective interactionniste qui sinscrit dans la continuit des recherches sur la structure. Si celle-ci est considre comme la cration plastique des agents en interaction, lvolution (considre comme ncessaire pour que lorganisation soit adapte et sache constamment sadapter son environnement) est mdiatise par lactivit des acteurs (Weick, 1979). Face aux variations de lenvironnement, les dirigeants construisent une reprsentation partage (processus dactivation enactment) qui permet de rduire les incertitudes en donnant du sens aux matriaux activs. Ces matriaux, lquivocit importante, sont ensuite slectionns et retenus par lorganisation afin dtre potentiellement ractivs ultrieurement. Ainsi, lorganisation volue gnralement de faon continue et graduelle au travers dun changement des rgles qui permettent de la structurer, mais elle peut galement faire preuve dune certaine inertie si les rponses apportes aux changements environnementaux sont identiques (routinisation du processus de slection). Le modle de Weick accorde donc une place centrale aux acteurs dans le

processus dvolution des organisations, en cohrence avec le paradigme interactionniste auquel il se rattache.

Aussi

pertinentes

que

puissent

apparatre

ces

thories

fonctionnalistes

et

interactionnistes, il est dsormais reconnu quelles souffrent dun certain nombre de limites qui ncessitent dtre dpasses pour amliorer la comprhension de lvolution des organisations (Desreumaux, 1994). Ces limites sont relatives lunicit des moteurs dvolution mobiliss et lincapacit expliquer la diversit des situations observes. A linstar des thories de la structure, le dpassement de ces limites repose soit sur des approches multi-paradigmatiques soit sur des thories intgratives. Si ces thories ont dj t
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dveloppes dans le cadre de recherches consacres des populations dorganisations ou la totalit dune organisation, elles ne sont pas, notre connaissance, utilises dans lexplication du processus dvolution des parties de lentreprise.

A titre dillustration, lvolution de la fonction logistique telle quelle est prsente dans la littrature reste essentiellement explique par les approches volontaristes (Livolsi, 2002). Le processus dvolution de cette fonction comprend quatre phases successives qui traduisent la reconnaissance croissante de la logistique au niveau stratgique et llargissement de son domaine de responsabilits. Si ces phases taient au dpart concomitantes avec lvolution de la dfinition de la logistique et devaient de ce fait concerner lensemble des entreprises, la diversit constate a conduit les chercheurs considrer quil sagissait en fait dun processus dvolution propre chacune des entreprises. De faon synthtique, rappelons que la fonction logistique est initialement structure, en amont ou en aval du processus logistique (respectivement logistique dapprovisionnement et logistique de distribution), partir des progrs raliss dans le traitement des diffrentes activits prcdemment rparties entre les grandes fonctions traditionnelles de lentreprise. Lessor des approches en termes de flux et lintgration du flux remontant dinformations ncessitent ds lors le pilotage du processus logistique partir dune fonction transversale bidimensionnelle horizontale et verticale qui participe dune dialectique permanente entre loprationnel et le stratgique (Fabbe-Costes et Meschi, 2000). Aprs stre interface avec les autres fonctions de lentreprise, lamlioration du couple cot / service entrane une rflexion qui transgresse dsormais les frontires lgales de lentreprise et donne la fonction logistique la mission de grer les interfaces internes et externes afin dassurer la continuit de la chane logistique et de dvelopper les conditions dune meilleure flexibilit / ractivit. A ce stade, la fonction logis tique peut soit perdurer telle quelle est, soit se diluer (dans le cadre dune fonction supply chain ou non) parce quune culture logistique est dsormais partage par lensemble des acteurs de la chane (Colin et Pach, 1988).

Face ce constat et de la mme faon que Gioia et Pitre (1990) ou Hassard (1991) proposaient une analyse multi-paradigmatique des thories des organisations, il appartient Van de Ven et Poole (1995) davoir propos lanalyse la plus aboutie en matire de thories de lvolution. A partir dune vaste revue de littrature interdisciplinaire, ils ont regroup la vingtaine de thories diffrentes en quatre grandes familles selon lunit danalyse (entits multiples versus entit unique) et le mode de changement privilgi (programm versus
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construit). Les thories de type cycle de vie dcrivent une squence unitaire, cumulative (dans le sens o les caractristiques acquises dans les phases prcdentes sont retenues dans les suivantes) et conjonctive (les diffrentes phases participent dun mme processus dvolution). Selon les thories de type tlologique , lvolution sexplique par les buts ultimes de lorganisation qui constituent la cause finale guidant le mouvement. Une fois les buts atteints, ils sont socialement reconstruits et mis en uvre partir des actions passes (Weick, 1979). Ces deux familles de thories, qui se positionnent au niveau de ltude dune seule entit et se distinguent selon que le changement est respectivement programm ou construit, sont les plus utilises en sciences de gestion selon Van de Ven et Poole (1995). Les thories de type dialectique sappuient sur lhypothse hgelienne dorganisations vivant dans un monde dvnements, de forces et valeurs contradictoires qui sont en conflits les uns avec les autres pour la domination et le contrle. Lvolution correspond alors un changement dans lquilibre du pouvoir entre les forces en prsence. Enfin, les thories de type volutionniste considrent un cycle continu variation slection rtention, et se diffrencient les unes des autres selon que les traits sont inns dans un processus intergnrationnel (volution graduelle darwinienne) ou acquis dans une gnration grce lapprentissage et limitation (volution lamarckienne davantage saltationniste).

Au-del de cette classification, lapport de Van de Ven et Poole (1995) rside dans la formulation de seize thories spcifiques considres comme des composs des quatre idaux-types prsents. Ce modle permet ainsi de rendre davantage compte de la complexit des processus dvolution, complexit que les tudes de cas longitudinales mettent en vidence (Pettigrew, 1985 ; Vas, 2002 ; Charreire, 2003). Les auteurs du modle voquent aussi sa possible extension afin de prendre en compte la dynamique des modles non linaires dfinie, par Koput (1992), comme un modle o les variables un moment donn sont une fonction (au moins en partie) des mmes variables un moment prcdent , ce que lon caractrise en parlant de dpendance du sentier . Van de Ven lui- mme (avec Cheng, 1996) considre quun systme non linaire peut se rsumer relativement peu de variables dont les interactions peuvent modifier leur influence relative.

A titre dillustration, la recherche conduite par Pettigrew (1985), chez Imperial Chemical Industries, met en exergue limportance du contexte extra- (changements environnementaux) et intra-organisationnel (variables structurelles, culturelles et politiques), ainsi que le rle central dindividus exceptionnels chargs de mdiatiser la ncessit du
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changement et dessayer de le piloter. Dans la mme perspective, Giddens (1984) considre que les tres humains font leur propre histoire , et que la vie sociale se forme et se reforme dans la praxis dans les pratiques quils accomplissent tous les jours. Il caractrise alors le changement (terme quil privilgie par rapport celui dvolution considr comme marqu du sceau de lidologie volutionniste quil rfute) selon la profondeur et ltendue des perturbations (type de changement dont lorigine rside dans les modifications des rgles) et la rapidit et la direction de ce changement (lan et trajectoire).

Applique notre question de recherche relative lvolution de la fonction logistique, la perspective ouverte par ltude des systmes dynamiques non linaires revient considrer que les changements qui interviennent au niveau des variables explicatives du processus de structuration sont le moteur de lvolution de cette fonction. De faon plus prcise, nous avons considr la fonction logistique comme une configuration temporaire construite par les acteurs (culture dentreprise et logique dacteur du responsable fonctionnel) et influence par des variables contextuelles et organisationnelles en vertu du rle co-crateur des environnements de laction (Livolsi, 2001). Lvolution de cette fonction a donc pour origine une modification plus ou moins importante au niveau de ces variables (type de changement de Giddens) qui se traduit par des changements plus ou moins rapides au niveau du style de gestion logistique (assimil la praxis des acteurs) et de la place et du contenu de la fonction selon le processus de lgitimation par la hirarchie (Charreire, 2003). Ces changements qui soprent au niveau de ces variables ont des rpercussions, au mme titre que les actions des individus, parfois inattendues et imprvisibles (Starbuck, 1983) ou non intentionnelles (Giddens, 1984). Cette dernire perspective prfigure lvolution vers un paradigme du chaos que Durieux (2000) considre comme un nouveau cadre conceptuel qui sattache ltude des systmes dynamiques non linaires.

La considration de ces thories de lvolution nous semble une voie de recherche pertinente pour amliorer la comprhension de lvolution des fonctions de lentreprise en gnral, et de la fonction logistique en particulier dont les modles traditionnels valorisent uniquement laspect volontariste de la dmarche. Nous prsentons, dans la deuxime partie, le cadre mthodologique qui nous permet dargumenter et dillustrer cette proposition.

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2 ANALYSE COMPAREE ET ETUDES DE CAS DANS LINDUSTRIE AGROALIMENTAIRE (IAA).

Lobjet de cette deuxime partie est tout dabord (2.1) de prsenter le design du volet quantitatif de la recherche qui a permis dobtenir une reprsentation de la ralit de la fonction logistique, et dvoquer les mthodes qualitatives mises en uvre afin de rendre compte des volutions de cette fonction au sein des entreprises. Il sagit ensuite (2.2) de prsenter les caractristiques du secteur de lIAA qui constitue le contexte de laction slectionn dans le cadre de cette recherche.

2.1 LE DESIGN DE LA RECHERCHE.

Comme nous venons de lindiquer, la phase empirique de cette recherche sest effectue en deux tapes successives (quantitative puis qualitative) que nous prsentons dans cet ordre ci-dessous. Lessentiel du matriau provient dune enqute postale auprs des directeurs logistiques des 1000 plus grands industriels de lagro-alimentaire implants en France. 70 rponses exploitables ont t obtenues avec un taux de retour de 26.5% chez les grandes entreprises (plus de 500 salaris).

Au niveau de la mthodologie quantitative danalyse des donnes, nous avons tout dabord procd la mesure des dimensions de la structuration de la fonction logistique. Notre dmarche sest totalement inscrite dans le cadre du paradigme de Churchill, savoir la purification de linstrument de mesure et lestimation de la fiabilit et de la validit des mesures produites. Quatorze dimensions caractristiques de la structuration de la logistique (sept relatives au design / contenu de la fonction et sept relatives au style de gestion) ont ainsi t mises en vidence ; elles ont servi ltablissement des typologies et sont prsentes en annexe. Lanalyse typologique repose sur une classification ascendante hirarchique et, plus prcisment, sur la mthode de Ward qui est lune des plus utilises (Giard, 1989). La dtermination du nombre de groupes sest effectue laide du dendrogramme (choix lil) et la dfinition des profils moyens de chacun des groupes repose sur une analyse de variance multivarie dont les tests F de Fisher-Snedecor et LSD (rsultats en dessous des tableaux) permettent dapprcier la validit. Nous prsentons, dans la troisime partie, les diffrentes typologies obtenues.

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A lissue de cette phase quantitative, nous avons dvelopp deux stratgies daccs au rel (Wacheux, 1996) afin dapprhender le processus dvolution de la fonction logistique. Nous avons tout dabord utilis la mthode comparative entre les configurations obtenues prcdemment pour rendre compte de lvolution gnrale de la fonction logistique. Cette mthode est trs souvent utilise dans les recherches anthropologiques et sociologiques et sappuie sur la mise en vidence des similitudes et des diffrences entre deux populations. Dans les sciences de gestion, cest surtout dans le domaine des comparaisons internationales / interculturelles que cette mthode est utilise (Adler, 1983 ; Schmidt, 1994), avec la critique souvent associe de la convergence postule (tendance luniversalit) entre les populations initialement distingues. La seconde stratgie daccs au rel est la ralisation de microtudes de cas (compte tenu des sources dvidence utilises) destines illustrer la diversit potentielle des trajectoires dvolution de la fonction logistique (volutions spcifiques). La validit de cette deuxime phase repose sur lacceptation interne des rsultats (volutions gnrale et spcifique) par les directeurs logistiques interrogs et par des experts du secteur.

2.2 LES CARACTERISTIQUES DE LINDUSTRIE AGROALIMENTAIRE.

Outre la volont davoir globalement le mme contexte de laction, trois raisons nous ont conduit privilgier ce secteur dactivit. Les deux premires ont trait sa place dans lconomie franaise : lIAA est non seulement le premier secteur industriel mais cest aussi le premier client du transport routier et de la logistique en France. Cest, galement, un secteur dont la maturit dans la rflexion logistique est importante, et ce mme si la structuration dune fonction logistique est un processus rcent (70 % des entreprises rpondantes de notre chantillon ont une fonction logistique depuis moins de dix ans).

LIAA prsente un certain nombre de particularits quil convient de souligner dans loptique de la description et de la comprhension de lvolution des fonctions logistiques. Tout dabord, il est indispensable dobserver la place occupe par la grande distribution laval de la chane alimentaire. Avec 60 % des ventes ralises la grande distribution, celleci est le premier client de lIAA et exerce donc une pression importante (notamment au niveau de la logistique) sur ces entreprises. Ensuite, mme si lIAA constitue un unique secteur dactivit au sens de la nomenclature officielle, son htrognit manifeste implique une considration plus fine. En la matire, nous nous sommes appuys sur les neuf branches dactivit recenses afin de mettre en vidence des particularits au niveau de la structuration
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de la fonction logistique. Les rsultats obtenus par rapport ces deux grandes particularits (importance de la grande distribution et htrognit de lIAA) attestent dune absence de diffrence selon les branches dactivit, cest--dire que lhtrognit des produits peut induire des pratiques logistiques diffrentes mais ne semble pas avoir dinfluence sur la structuration de la fonction. En revanche, la place prpondrante de la grande distribution laval de la chane alimentaire a un impact important puisque celle-ci semble agir comme un vecteur puissant dans la reconnaissance de la logistique et la structuration dune fonction essentiellement en charge de la distribution des produits comme nous le verrons dans la troisime partie. Ainsi, davantage que lappartenance une branche dactivit, cest la position dans la chane alimentaire qui semble distinguer les entreprises (industries de premire et de seconde transformation) : les entreprises situes laval de cette chane doivent faire face un environnement plus turbulent compte tenu de la pression concurrentielle exerce tous les niveaux par la grande distribution, alors que celles situes plus en amont sont dans une situation moins turbulente vis--vis du monde agricole.

La grande distribution a une deuxime consquence importante sur les industriels de lagroalimentaire quil est ncessaire de prendre en compte afin de comprendre le contexte dans lequel nous tudions lvolution de la fonction logistique. Les manuvres concurrentielles (fusions, acquisitions) dans le secteur de la grande distribution ont conduit une concentration toujours plus grande de ce secteur o ne figurent plus dsormais que cinq vritables grands groupes (Carrefour, Auchan, Intermarch, Leclerc, Casino). Cette concentration a non seulement pour consquence une pression accrue sur les prix mais aussi une acclration de la restructuration du tissu agro- industriel. En effet, depuis une dizaine dannes, lIAA connat plus dune centaine doprations de fusion-acquisition-cession par an qui traduisent lintensit et lagressivit concurrentielle dans ce secteur comme la illustr Le Roy (1998) partir de ltude de la cession de Cassegrain (compagnie Saupiquet) au groupe Bonduelle. Si ces oprations conduisent lmergence de grands groupes industriels intgrs (remarquons toutefois que le leader franais de lagroalimentaire ralise un chiffre daffaires quatre fois infrieur celui de Carrefour), elles permettent galement de doter des PME innovantes en moyens financiers plus importants au travers de leur rattachement certains groupes (environ 25% des entreprises sont rattaches lun des 200 groupes holding-) qui les laissent fonctionner comme des entreprises indpendantes linstar de ce qui se pratique en Espagne ou en Allemagne. Au niveau intra-organisationnel, ces manuvres stratgiques ont videmment des rpercussions, anticipes ou non, sur le design organisationnel, le style de
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gestion ou encore la culture de lentreprise (Guieu, 1999). Ltude de Cadbury au moment de sa fusion avec Schweppes, ralise par Rowlinson (1995), constitue en la matire une bonne illustration dune possible dilution inattendue dune culture organisationnelle due la diversification de lentreprise.

A lissue de cette prsentation de lIAA, il semble manifeste que, au-del des variables que nous avons dj voques dans le processus de structuration de la fonction logistique, un certain nombre de caractristiques sectorielles (prsence de la grande distribution, stratgies concurrentielles) peuvent galement exercer, simultanment ou non, une influence sur lvolution de cette fonction. Ainsi, lvolution de la fonction logistique semble dores et dj un processus relativement complexe qui appelle, comme le souligne Langaney (2001), une certaine prcaution sans prtention lexhaustivit ou lexplication du pourquoi du monde .

3 RESULTATS.

Dans cette dernire partie, nous prsentons les rsultats qui nous permettent dillustrer et dargumenter la pertinence dun dpassement du cadre thorique traditionnellement mobilis pour tudier lvolution de la fonction logistique. Nous dcrivons tout dabord les configurations de la fonction logistique obtenues partir de lanalyse typologique (3.1). Rappelons quil ne sagit pas, pour nous, de prsenter une typologie impeccable dans laquelle chaque configuration correspond un idal-type mais, davantage, de construire une grille de lecture, un systme dintelligibilit , qui permette de se reprer face lexubrance des situations concrtes (Denis, Martinet et Tannery, 2002) tout en prservant une relative complexit des configurations observes afin de faire merger les similitudes et les diffrences entre les diffrentes fonctions logistiques. Nous mettons ensuite en vidence les trajectoires qui correspondent lvolution gnrale de la fonction logistique telle quelle est gnralement dcrite dans la littrature (3.2). Enfin, nous prsentons quelques cas qui traduisent des volutions spcifiques (3.3).

3.1 DESCRIPTION DES CONFIGURATIONS OBSERVEES DE LA FONCTION LOGIS TIQUE.

Dans un souci de clart, nous prsentons successivement les typologies relatives au cadre de laction et lactualisation des rgles et des ressources cest--dire celles qui
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dcrivent respectivement le design / contenu de la fonction et le style de gestion logistique. Nous concluons cette description par ltablissement dune synthse globale dans laquelle sont schmatises les diffrentes volutions distingues.

3.1.1. Typologie selon le design / contenu de la fonction logistique

La classification ascendante hirarchique, ralise sur les sept dimensions caractristiques du contenu de la fonction logistique, permet de distinguer quatre groupes dentreprises un seuil de fusion de 0,09. Les diffrences entre ces groupes sont statistiquement trs significatives pour les quatre premires dimensions et, dans une moindre mesure, pour la cinquime. Le tableau 1 prsente le profil de chacun de ces groupes partir dune analyse de variance multivarie.

Les entreprises du groupe 1 ont une fonction logistique en charge uniquement de la distribution et qui nintgre absolument pas les activits relatives lamont de lentreprise. En outre, ces entreprises sont celles qui ont le moins externalises (transport et entreposage) et qui utilisent, galement, le plus faiblement les systmes dinformation. Au niveau de la reconnaissance stratgique de la logistique, ce groupe ne considre quasiment pas la logistique dans llaboration et mme la mise en acte de la stratgie. La fonction logistique des entreprises du groupe 2 (le plus important quantitativement) se caractrise par la gestion globale des flux puisque celle-ci intgre, outre la gestion de la distribution physique, la logistique dapprovisionnement et la gestion des informations relatives lensemble du flux physique. En revanche, cette fonction est la moins associe de tous les groupes llaboration de la stratgie. Il semble donc que la fonction logistique de ces entreprises ait une vocation essentiellement oprationnelle et que le directeur logistique soit intgr la direction gnrale uniquement parce quil met en acte la stratgie. Les entreprises du groupe 3 ont une fonction logistique en charge essentiellement de la distribution physique des produits et de la gestion des informations relatives au pilotage de laval du processus logistique. Si le transport est largement externalis, les activits lies lentreposage restent fortement intgres. La considration stratgique de la logistique reste limite comme en attestent les scores obtenus sur les dimensions ngociation avec les clients et conseil dans le dveloppement de nouveaux marchs . Enfin, les entreprises du groupe 4 (les moins nombreuses) ont une fonction logistique largement ancre laval du processus. Cette fonction se caractrise par une trs forte
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externalisation des activits logistiques (transport et entreposage), une importance accrue accorde la gestion des informations et, finalement, une trs forte considration stratgique de la logistique au niveau de lentreprise. Tableau 1 Profil des quatre groupes dentreprises sur le design / contenu de la fonction logistique Dimensions Moyennes Gr. 1 Gr. 2 Gr. 3 Gr. 4 globales (18 ent.) (21 ent.) (17 ent.) (14 ent.) Externalisation de 3,14 2,83 2,26 2,03 6,21 lentreposage (a) Gestion de la logistique 3,67 2,32 5,57 3,04 3,34 dapprovisionnement (b) Gestion des informations 5,44 3,97 5,82 6,01 6,04 logistiques (c) Externalisation du transport 5,54 4,31 5,36 5,91 6,96 (d) Ngociation avec les clients 3,67 3,22 4,48 2,71 4,21 (e) Gestion de la logistique de 6,21 5,87 6,33 6,16 6,55 distribution (f) Conseil (g) 3,85 3,33 3,90 4,06 4,18

F calcul 38,27*** 28,24*** 16,88*** 8,87*** 3,78* 1,44 0,80

*** p<0,001 * p<0,05 pour F>2,75 ( 3/69 degrs de libert) (a) gr.4 vs 1/2/3 (b) gr.2 vs 1/3/4, gr.1 vs 3/4 (c) gr.1 vs 2/3/4 (d) gr.1 vs 2/3/4, gr.4 vs 2/3 (e) gr.3 vs 1/2/4, gr.1 vs 2/4 (f) gr.1 vs 2/3/4 (g) gr.1 vs 2/3/4

Ainsi, cette premire typologie, ralise sur les dimensions traditionnelles de ltude des fonctions de lentreprise, permet de distinguer quatre groupes dentreprises au niveau de la fonction logistique. En premire approximation, il semble possible dopposer le groupe 1 (totalement ancr sur la gestion des oprations physiques lies la distribution) et le groupe 2 (logistique globale l aussi ancre sur les oprations) aux groupes 3 et surtout 4 qui, au contraire, ont dvelopp une reconnaissance stratgique de la fonction logistique qui tend saffranchir de la ralisation concrte des oprations pour, au contraire, dvelopper des activits de pilotage du processus logistique. La description du style de gestion doit permettre daffiner la prsentation de la structuration de cette fonction.

3.1.2. Typologie selon le style de gestion logistique

La classification ascendante hirarchique, ralise cette fois sur les sept dimensions relatives au style de gestion logistique, permet de distinguer cinq groupes dentreprises un
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seuil de fusion de 0,8. Les diffrences observes entre les groupes sont trs significatives pour les cinq premires dimensions et un niveau plus faible pour la sixime. Les rsultats de lanalyse de variance multivarie sont prsents dans le tableau 2 ci-dessous.

Le style de gestion des entreprises du groupe 1 se caractrise surtout, au-del dune formalisation du contrle de la ralisation des oprations relativement importante, par une utilisation massive des systmes dinformation et de communication logistique (SICLE) pour coordonner les activits du processus logistique. Il est de tous les groupes celui qui a le plus recours aux technologies de linformation et de la communication cest--dire, dans le cas de la logistique qui nous intresse, lEchange de Donnes Informatis, aux progiciels de gestion intgrs (ERP) ou ceux de gestion de la supply chain (SCE). Les entreprises des groupes 2 et 3 proposent des styles de gestion logistique relativement proches, bien que les caractristiques soient lgrement exacerbes dans le groupe 3 par rapport au groupe 2. Si la formalisation du contrle des oprations logistiques demeure importante en interne et dans les relations avec les clients, le groupe 2 est celui qui a le moins formalis le contrle amont. Le groupe 3 est galement celui qui recherche le moins la proximit avec les clients ( la fois en termes de valeurs et dchanges de comptences). Au niveau de la coordination, ces deux groupes ont recours au SICLE mais dans une moindre mesure que le groupe 1. Les entreprises du groupe 4 (le moins nombreux) apparaissent comme celles qui ont le plus formalis la conduite des activits logistiques, en particulier aux niveaux du contrle amont et du contrle aval. Le style de gestion de ce groupe valorise, galement, les relations interpersonnelles externes et la recherche dune certaine proximit avec les clients, et ce aussi bien afin de faciliter la coordination que pour rechercher des amliorations communes. Un dernier lment est particulirement remarquable, cest le score excessivement bas obtenu sur lutilisation des SICLE. Finalement, le groupe 5 a comme particularit davoir, quasiment sur toutes les dimensions, les scores les plus faibles. Ce sont les entreprises qui formalisent le moins le contrle des activits logistiques et qui, de la mme faon, sont trs en retrait au niveau de lutilisation des SICLE (seul le groupe 4 les utilise encore moins). Pour autant, compte tenu des scores observs sur les dimensions relations interpersonnelles externes et gestion des conflits , il semble que la logique sous-jacente de ce style de gestion rside dans un ajustement mutuel mergeant de laction des diffrents acteurs du processus logistique.

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Tableau 2 Profil des cinq groupes dentreprises sur le style de gestion logistique Moy. Gr. 1 Gr. 2 Gr. 3 Gr. 4 (18 ent.) (18 ent.) (10 ent.) (8 ent.) globales 4,55 6,43 4,53 4,42 2,67 5,21 5,15 5,14 4,99 4,27 2,88 6,00 5,44 5,74 5,50 4,63 2,66 4,64 5,23 4,59 4,30 4,48 2,66 5,25 5,55 4,90 4,95 3,16 2,95 5,78 5,56 6,12 6,50 4,75 2,75

Dimensions
SICLE (a) Formalisation du contrle interne (b) Formalisation du contrle aval (c) Relations interpersonnelles externes (d) Formalisation du contrle amont (e) Proximit avec les clients (f) Gestion des conflits (g)

Gr. 5
(16 ent.)

F calcul 30,39*** 5,31*** 5,23*** 4,90** 4,52** 2,97* 1,09

3,45 4,67 3,94 4,73 4,47 4,08 3,41

*** p<0,001 ** p<0,01 pour F>3,62 ( 4/69 ddl) * p<0,05 pour F>2,51 ( 4/69 ddl) (a) gr.1 vs 2/3/4/5, gr.2/3 vs 4/5, gr.4 vs 5 (b) gr.1/4 vs 2/3/5, gr.3 vs 2/5 (c) gr.5 vs 1/2/3/4 (d) gr.4 vs 1/2/3/5, gr.1 vs 2/3/5 (e) gr.4 vs 1/2/3/5, gr.1 vs 2/3/5 (f) gr.3 vs 1/2/4/5, gr.5 vs 1/2/4 (g) gr.5 vs 1/2/3/4

La description de ces cinq groupes met en vidence limportance de la formalisation du contrle des activits. Cependant, lobservation des deux groupes qui sont alls le plus loin en la matire montre que ceux-ci (groupes 1 et 4) nont pas du tout la mme utilisation des SICLE. Ainsi, la formalisation peut tre la fois considre comme le substrat dune coordination dlibre ralise tout au long du processus logistique par les diffrents acteurs (groupe 4) ou, comme le moyen de garantir la qualit des informations enregistres dans un SICLE qui permet, en temps rel, de coordonner lensemble des activits et de grer les alas (groupe 1). Une telle remarque appelle donc une certaine prudence dans linterprtation des donnes du tableau 2 et renforce la ncessit dune comprhension comple xe du processus de structuration, comme en atteste la synthse ralise des typologies prcdentes.

3.1.3. Synthse : la ralit complexe des fonctions logistiques

Nous avons expliqu, dans la premire partie, que la considration de la structure de la fonction logistique dans loptique de la thorie de la structuration conduisait tudier la fois des lments lis au design / contenu et dautres relatifs au style de gestion. Aprs avoir prsent les typologies ralises sur chacune de ces dimensions, il convient den tablir une synthse (tableau 3 ci-aprs les chiffres correspondent au nombre dentreprises dans
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chacune des situations). Le croisement des typologies fait logiquement apparatre vingt situations distinctes en termes de structuration de la fonction logistique dans les entreprises de lagro-alimentaire. Mme si ces situations napparaissent pas avec la mme frquence, cette diversit constate atteste de la complexit dun processus de structuration qui aboutit ces nombreuses configurations potentiellement temporaires et rejette la pertinence de ltablissement dune typologie simpliste.

Cette synthse des configurations observes de la fonction logistique constitue notre grille de lecture afin dapprhender ses parcours dvolution, de lvolution gnrale telle quelle est gnralement dcrite des volutions plus spcifiques.

3.2 DEUX TRAJECTOIRES DANS L EVOLUTION GENERALE DE LA FONCTION LOGISTIQUE.

La prsentation traditionnelle de lvolution de la fonction logistique (cf. 1.2) traduit une matrise croissante dans le pilotage du processus logistique qui permet damliorer la continuit et la fluidit de lensemble de la chane. Le changement organisationnel apparat alors comme le rsultat de lapprentissage de la part de lorganisation (Guilhon, 1998). En cela, il sagit bien de la description de lvolution gnrale de la fonction logistique, au sens de Sahlins et Service (1960), puisque lvolution est synonyme de progrs dans la mesure o les formes suprieures mergent de formes infrieures et, donc, surpassent ces dernires. Cette conception de lvolution de la fonction logistique emprunte chacun des idaux-types thoriques de Van de Ven et Poole (1995), mais avec une vision qui privilgie le volontarisme des dcideurs et un certain dterminisme dans la squence variation-slection-rtention. En effet, cette conception sappuie sur une vision de ltat final dsir de la fonction logistique (thories tlologiques) qui rfute lhypothse dquifinalit pour privilgier au contraire lexistence dune meilleure structure (thories de type volution ). Lvolution de la fonction sinscrit dans un processus de changement destin surmonter les conflits internes et externes au niveau de la gestion du processus logistique (thories dialectiques) qui peuvent certes freiner ce processus mais ne sauraient remettre en cause la ralisation de ce programme (thories du cycle de vie). Lanalyse de notre grille de lecture nous permet dillustrer cette volution gnrale en distinguant deux parcours (cf. tableau 3) qui traduisent globalement les spcificits contextuelles des industries de premire et de seconde transformation ou, en tout tat de cause, la place dans la chane alimentaire.

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Tableau 3 Diversit des structurations et des parcours dvolution de la fonction logistique

Typologie selon le design / contenu de la fonction
Groupe 1 Gestion logistique de Distribution Approche oprationnelle Pas dexternalisation Pas de SICLE Groupe 1 Forte formalisation SICLE trs utilis Importance des relations interperso. externes Groupe 2 Formalisation moyenne SICLE Moyen Groupe 2 Gestion globale du processus Approche oprationnelle Pas de SICLE Groupe 3 Gestion logistique de Distribution Pilotage soutenu par SICLE Externalisation du transport Groupe 4 Gestion logistique de Distribution Pilotage soutenu par SICLE Externalisation globale

Typologie selon le style de gestion logistique

Groupe 3 Forte formalisation Peu de SICLE Groupe 4 Trs formalise Pas de SICLE Importance des relations interperso. externes Groupe 5 Trs faible formalisation Trs peu SICLE

Rappel : N=70

Parcours n1

Parcours n2

Dans le premier parcours, la fonction logistique apparat initialement pour grer la distribution physique des produits ; elle est peu formalise et utilise trs peu de SICLE. Les progrs raliss dans la conduite de ces oprations entranent une formalisation grandissante au niveau du style de gestion sans pour autant utiliser des SICLE ce stade. Linvestissement dans ces SICLE, perus ds lors comme le moyen damliorer la performance logistique lie la gestion de certaines activits (stockage, transport), amoindrit la ncessit dune formalisation importante pour la conduite de ces activits logistiques. Ces volutions successives dans le style de gestion contribuent la modification des rgles et des ressources qui guident les pratiques et, ainsi, conduisent une modification du cadre de laction puisque
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la fonction logistique acquire dsormais un statut plus stratgique (passage du groupe 1 au groupe 3 dans la typologie relative au design / contenu de la fonction). Cette volution renvoie aux deux types dapprentissage (simple et double boucle) de Argyris et Schn (1978). La reconnaissance stratgique de la logistique qui autorise dsormais une rflexion au-del des frontires actuelles de la fonction, voire de lorganisation, se traduit par lexternalisation des activits de transport et surtout lacquisition de technologies de linformation du type ERP. Ces investissements et le dveloppement de relations privilgies avec certains clients entranent un dtachement progressif de la ralisation des activits logistiques (transport, entreposage) pour dvelopper au contraire une activit de pilotage de la chane. Dans le cadre de notre grille de lecture, il est intressant de constater que les entreprises qui figurent dans ces deux dernires tapes sont au moins de taille nationale et exclusivement de taille europenne ou mondiale pour la dernire phase. Le cot des technologies de linformation apparat ce stade comme une barrire importante pour les PME. En revanche, les entreprises situes ltape prcdente sont surtout des PME innovantes qui compensent le manque relatif de ressources financires par une capacit dinnovation organisationnelle importante (culture adhocratique).

La seconde trajectoire possible de cette volution gnrale est davantage lapanage dentreprises qui entretiennent des liens troits avec leurs fo urnisseurs. Cette proximit est vidente lorsque ces entreprises sont situes trs en amont de la chane alimentaire, elle est dautre fois plus stratgique lorsquil sagit de garantir des sources dapprovisionnement dans le monde agricole ou de bnficie r dune image de marque lie un ancrage terroir valoris par les consommateurs en qute de qualit et de scurit alimentaire. La fonction logistique se structure initialement autour de la conduite des oprations logistiques lies aux flux physiques essentiellement ; comme dans le parcours prcdent, elle est peu formalise et utilise trs peu de SICLE. La recherche dune certaine proximit avec les fournisseurs et les clients conduit ces entreprises rechercher une meilleure matrise des activits logis tiques, celle-ci passe alors par un renforcement de la formalisation aussi bien en interne quen externe. La pertinence dun investissement dans des technologies de linformation et de la communication (en particulier des systmes de communication externe du type EDI) permet alors une certaine diminution de la formalisation des rgles et des pratiques. Les succs obtenus en matire de gestion des activits renforcent la confiance entre les partenaires et leur volont de cooprer. Les relations interpersonne lles sont alors loccasion dune rflexion plus approfondie sur le pilotage du processus logistique qui se concrtise par des dmarches inter-organisationnelles
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sappuyant sur des progiciels du type SCE. A la description de cette seconde trajectoire de lvolution gnrale, nous ne pouvons que nous tonner de labsence de reconnaissance stratgique de cette fonction qui demeure fortement ancre dans loprationnel ; le cadre de laction demeurerait ainsi le mme. Dans les faits, il apparat que pour les entreprises situes au dernier stade de cette volution, il existe un rattachement hirarchique de la fonction logistique une fonction plus transversale (direction industrielle, direction des flux ou fonction supply chain) dont la porte stratgique est reconnue dans lentreprise.

Si la dmarche compare mise en uvre entre les configurations observes permet de mettre en vidence ces deux trajectoires dvolution gnrale, une analyse plus individuelle nuance quelque peu ce rsultat. Ainsi, il apparat tout dabord quil nexiste pas de dynamique collective (au sens dune population dorganisations en volution) dans chacune des trajectoires et, quau contraire, certaines entreprises semblent durablement figes dans leur configuration actuelle (cf. 3.3 entreprise 4). Elles apparaissent alors dans une situation dquilibre persistant dans la ligne de la thorie des quilibres ponctus dveloppe en biologie. Ensuite, il est manifeste quil nexiste pas de convergence de lensemble des entreprises vers les configurations de ces trajectoires. Ces configurations nagissent non seulement pas comme des attracteurs pour des entreprises hors trajectoires gnrales mais, de plus certaines entreprises correspondant ces configurations connaissent des volutions divergentes. Il semble ainsi ncessaire dtudier les volutions spcifiques de ces fonctions logistiques afin den comprendre davantage les mcanismes.

3.3 DES EVOLUTIONS SPECIFIQUES PLUS COMPLEXES .

Compte tenu de la place forcment limite dans le cadre de cette communication, nous ne prsentons que quelques volutions spcifiques en insistant sur les faits saillants (lan et trajectoire) de ces processus. Dans un souci de clart, nous distinguons successivement les origines organisationnelles de celles plus directement lies aux acteurs (culture dentreprise et logique dacteur) en cohrence avec notre prsentation de la structuration de la fonction logistique (premire partie). Au niveau des variables organisationnelles, deux entreprises (encadr 1) mettent en vidence limportance des choix stratgiques et des conflits internes autour des enjeux de pouvoir dans des volutions qui drogent aux trajectoires de lvolution gnrale.

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Encadr 1 Exemples dvolutions lies des variables organisationnelles Entreprise 1

Lorigine de cette entreprise remonte une fusion ralise la fin des annes 80 entre deux entreprises spcialises dans les ptes alimentaires. La restructuration a conduit cette entreprise une spcialisation dans le secteur de lpicerie sche qui saccompagne de modifications importantes au niveau de la politique commerciale et industrielle. La situation de la logistique est initialement claire puisque lon peut positionner la fonction dans le groupe 1 au niveau du style de gestion et 3 en ce qui concerne son design / contenu. La volont est galement manifeste den faire une vritable fonction stratgique pilotant le flux physique. Pour autant, cette entreprise dont la culture est fortement hirarchique connat des difficults financires qui conduisent la direction gnrale accorder moins dimportance aux activits oprationnelles pour se concentrer sur le repositionnement stratgique de lentreprise (essor des marques de distribution). Au niveau logistique, les consquences sont un relatif dsintressement dans lapprentissage des technologies de linformation rcemment acquises et un retour aux rgles et procdures traditionnelles. Cela se traduit par un style de gestion comparable aux groupes 3 ou 4, puisque les SICLE ne sont pas utiliss de faon efficiente. Les difficults dans la conduite des oprations logistiques ainsi que le relatif chec du repositionnement stratgique ont entran des difficults financires importantes qui ont fait de cette entreprise une cible potentielle pour ses concurrents. Elle vient dtre rachete avec un dmantlement de son outil industriel. Entreprise 2

Cette entreprise amricaine est situe dans le sud de la France et est spcialise dans la production de potages et autres plats cuisins partir de lgumes achets des surglateurs . Lentreprise est conomiquement saine et la logistique, au mme titre que les autres fonctions, a pu bnficier dinvestissements importants notamment en matire de SICLE. Sappuyant sur ces technologies et sur une vision largie de la logistique, le directeur fonctionnel avait en charge le pilotage dun processus logistique largement externalis des prestataires (groupe 1 en termes de style de gestion et 4 pour le design / contenu). La volont de ce directeur, en a ccord avec la direction gnrale, de promouvoir la cration dune grande fonction transversale a entran une volution paradoxale. En effet, sappuyant sur une reconnaissance stratgique plus ancienne (les achats ont toujours t essentiels dans cette ent reprise), le directeur des achats a argument avec succs que le choix dun prestataire logistique ne relevait pas du directeur logistique mais de celui des achats. Cette dmarche prdatrice des achats sur la logistique a ds lors cantonn celle-ci lunique matrise des oprations sans relle considration stratgique. Les critres logistiques sont dsormais intgrs avec dautres dans un cahier des charges tabli par le directeur des achats, ce qui peut aboutir une dgradation de la prestation fournie. Si dans le premier cas, llan donn par la direction gnrale se heurte une ralit conomique et linertie de lentreprise (en partie due sa culture hirarchique) pour finalement aboutir une dgradation de la performance logistique, ce sont les conflits

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dintrts issus des jeux dacteurs qui, dans le deuxime cas, font vritablement voluer la fonction. Dans ce dernier cas le risque serait, pour cette fonction, davoir reconqurir, tel Sisyphe, une certaine reconnaissance stratgique dans une vision cycle de vie fort diffrente de celle de lvolution gnrale. Ce cas constitue une illustration de la thse de Nelson et Winter (1982) relative au rle faonneur du conflit intraorganisationnel et limportance des systmes de contrle et dincitation pour aligner les actions des employs.

Au niveau des variables directement lies aux acteurs, deux autres cas nous permettent de montrer limportance du responsable fonctionnel dans lvolution ou, au contraire, linertie de cette fonction (encadr 2).

Encadr 2 Exemples dvolutions lies directement aux logiques dacteur du directeur logistique Entreprise 3 Il sagit dune entreprise familiale situe dans le sud de la France qui sest spcialise dans les produits drivs de lolive. Son dveloppement a t rgulier durant toute la seconde moiti du 20me sicle et elle occupe un rang de leader sur son march. Une grande partie de son chiffre daffaires est ralis avec la grande distribution dont limage a toujours t trs ngative au sein de lentreprise ; il sagit dun canal de distribution incontournable mais lentreprise subit cette relation. La logistique nest pas trs formalise et ne sappuie pas sur des systmes dinformation (style de gestion 5 et fonction 1). Les produits finis sont enlevs par les distributeurs qui fixent eux- mmes les rendez-vous sans relle matrise de la part de lentreprise. Lancien directeur logistique, en totale accord avec la famille, subit lui aussi cette relation et vhicule cette image trs ngative. A son dpart en retraite, lentreprise a lopportunit de recruter un ancien directeur logistique dun grand groupe industriel qui souhaite calmer le rythme de sa carrire et sinstaller dans le sud de la France. A partir de ses expriences passes et de son tissu relationnel auprs des distributeurs, ce nouveau directeur logistique a chang les faons de faire dans lentreprise. Ce changement dans les pratiques, les rgles de fonctionnement, a entran une facilitation des relations avec la grande distribution et ainsi vhicul une image diffrente de la logistique. Deux ans aprs son arrive, lentreprise tait slectionne comme pilote dans un projet de Gestion Partage des Approvisionnements avec un grand distributeur. Entreprise 4 Cette entreprise vient de connatre une importante restructuration qui fait suite sa vente un grand groupe amricain, leader sur son march. Ancienne entreprise familiale dirige de faon trs paternaliste, lentreprise fonctionnait essentiellement de faon clanique vis--vis des partenaires extrieurs et dans ses styles de gestion internes (formalisation rduite). La nouvelle direction souhaite formaliser davantage les procdures et ainsi accrotre sa matrise des oprations tout en souhaitant rduire des cots cachs anticips comme importants. La logistique est dans la mme situation que le reste de lentreprise, cest--dire quelle est trs peu formalise et nutilise pas de SICLE (style de gestion 5 et fonction 1). La direction souhaite donc formaliser davantage cette partie de lentreprise afin damliorer lefficacit
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logistique reconnue comme moyenne par le responsable lui- mme. Trs vite le directeur logistique sest aperu que la volont de rationaliser les activits logistiques pouvaient conduire lvictio n dun certain nombre de transporteurs routiers avec lesquels des liens troits avaient t tisss, et une diminution des primes pour les oprateurs (prparateurs de commandes) quil grait. Profitant du manque de contrle (formalisation en cours de dveloppement), il a dvelopp son propre systme dvaluation qui lui permet de faire perdurer la situation prcdente. Dans le premier cas, le directeur logistique apparat comme le vecteur dun changement organisationnel important (structurel et culturel en changeant la reprsentation de la grande distribution au sein de lentreprise et en louvrant davantage vers lextrieur) et rapide puisquil ne respecte pas le programme de lvolution gnrale. Inversement, dans le second cas, il est le principal moteur de linertie de lentreprise en jouant sur sa zone dautonomie. Ces deux cas illustrent cependant la thorie de Weick (1979) sur le rle dvolu aux acteurs dans le changement organisationnel.

CONCLUSION

Lobjet de cette communication tait de montrer les limites des approches volontaristes et dterministes, traditionnellement dveloppes pour expliquer lvolution dune fonction de lorganisation, notamment celle de la fonction logistique. Lanalyse des configurations de cette fonction et de son volution dans lIAA nous permet certes de retrouver des trajectoires dvolution gnrale telle quelle a t dcrite dans la littrature, mais fait galement apparatre des trajectoires dvolution spcifiques qui rendent compte de la complexit des phnomnes organisationnels. En effet, certaines entreprises ne tendent pas vers les configurations mises en vidence dans le cadre de lvolution gnrale, et dautres entreprises qui prsentent ce type de configuration connaissent des volutions divergentes.

Ces rsultats, qui mettent en vidence limpact de variables organisationnelles et / ou le rle cl de certains acteurs dans la structuration et lvolution de la fonction, nont dintrt que dans la mesure o ils sont considrs, par les managers, comme une premire grille de lecture et de comprhension dune situation donne, et non comme des parcours dvolution suivre. Une telle croyance dans luniversalit de cette volution, laquelle aboutie frquemment des dmarches coteuses et incertaines de re-engineering inities par mimtisme managrial, constitue une vision idologique de lvolutionnisme.

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Annexe Tous les items ont t mesurs sur une chelle de Likert 7 points allant de Pas du tout daccord Tout fait daccord par rapport aux affirmations proposes. Les items corrls ngativement sont inscrits en italique dans le tableau.

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Dimensions relatives la place et au contenu de la fonction logistique Gestion des informations logistiques

Nb items Valeur a 4 0.76

Liste des items -Gestion des informations relatives aux flux physiques dans lentreprise -Association au processus de dcision dinvestissements pour la gestion des oprations -Association au processus de dcision dinvestissements pour la gestion des systmes dinformations -Gestion des informations relatives aux flux physiques externes -Gestion des stocks de matires premires -Gestion des flux et des stocks den-cours -Association au processus de dcision pour la slection dun fournisseur -Gestion des approvisionnements -Gestion de la distribution -Forme fonctionnelle -Association au processus de dcision pour la slection dun prestataire logistique -Externalisation des activits de stockage / entreposage -Externalisation de la prparation de commandes -Forme prestataire de service -Association au processus de dcision pour le dveloppement de nouveaux marchs -Externalisation du transport aval -Externalisation du transport amont -Association au processus de ngociation avec les clients Liste des items -Tableaux de bord oprateurs pour la logistique interne -Rgles formelles crites pour la logistique interne -Tableaux de bord fonctionnels pour la logistique interne -Systmes dinformation interconnects avec les fournisseurs -Systmes dinformation interconnects avec les clients -Gestion des informations logistiques au moyen de supports papier -Utilisation de matriels de saisie / lecture dinformations -Rencontres rgulires avec les clients -Rencontres rgulires avec les fournisseurs -Dmarche commune avec les fournisseurs en cas de conflits -Cahiers des charges clients prcis et dtaills -Echanges de documents crits (procdures) -Partage de valeurs, relations interpersonnelles, confiance avec les clients -Echange de comptences avec les clients -Perte de confiance dans le client, voire rupture -Pnalits ou rengociation des tarifs fournisseurs -Accords oraux avec les fournisseurs -Contrats commerciaux avec les fournisseurs

Gestion de la logistique dapprovisionnement

4 0.72

Gestion de la logistique de distribution

3 0.71

Externalisation de lentreposage Conseil

2 0.83 2 0.60 2 0.53 1 Nb items Valeur a 3 0.79

Externalisation du transport Ngociation avec les clients Dimensions relatives au style de gestion logistique Formalisation du contrle interne

SICLE

4 0.72

Relations interpersonnelles externes

3 0.70

Formalisation du contrle aval Proximit avec les clients

2 0.76 2 0.70 2 0.61 2 0.70

Gestion des conflits Formalisation du contrle amont

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