"A REPRESENTAÇÃO DOS EMPREGADOS NA DHB"*

RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N.º 3

A DHB, tradicional fabricante de direções hidráulicas, de Porto Alegre, passou por um período
de intenso crescimento quando ingressou nos mercados de peças fundidas, bombas, cilindros e
válvulas. Esse processo, que fez crescer o quadro de pessoal de 10 para 393 funcionários, produziu
distorções. A rotatividade chegou a 92%, ou seja, praticamente todos os funcionários haviam sido
trocados no período de um ano.

A conseqüência foi uma radical mudança nos procedimentos da DHB em relação à mão-de-
obra. Deu-se ênfase à questão do relacionamento entre as chefias e os subordinados e à integração
destes com os planos da empresa. Três anos depois, um novo balanço mostra que houve
progressos palpáveis. O índice anual de rotatividade caiu para 26,2%, ao mesmo tempo que o
número de demissões voluntárias se tomou maior que o de demissões decididas pela empresa. Por
fim, a DHB se lançou a uma ousada experiência: a criação de uma comissão de fábrica, com o
objetivo de aprimorar o relacionamento entre a direção da empresa e seus empregados.

Admissão e Demissão - O primeiro passo foi ampliar as responsabilidades das chefias nos
casos de admissão e demissão. Antes, os novos empregados eram recrutados e escolhidos pelo RH
e os supervisores e chefes não mostravam disposição para treinar e aprimorar seus subordinados.
Agora, eles escolhem as pessoas entre as alternativas oferecidas pelo RH, mas já não têm liberdade
total para demitir. "E, nos casos em que o conflito é de natureza pessoal, nós transferimos o
empregado. Não o demitimos".

Mais que a redução da rotatividade, a nova política da DHB pretendia lançar as bases para a
criação de um canal de comunicação pelo qual a direção da empresa faria chegar a todos os
funcionários, no prazo de alguns dias, informações sobre metas de produção, eventuais dificuldades
- e até desmentidos a boatos intranqüilizadores. Numa primeira fase, esse canal funcionou através
da estrutura hierárquica. No entanto, os resultados não chegaram a ser animadores.

Eleição Indireta - A saída foi criar um canal paralelo ao organograma. A comissão de fábrica da
DHB nasceu com seis membros, eleitos por um grupo de 35 representantes - uma espécie de
colégio eleitoral - escolhidos pela direção. A comissão interveio em diversas situações - algumas
delicadas. Diante da necessidade de reduzir a produção em 20%, a DHB acionou a comissão e
obteve dos funcionários um acordo informal pelo qual estes, metalúrgicos na maioria, aceitaram
realizar serviços de pintura dos galpões para se manterem ocupados e, assim, evitar demissões. A
empresa ganhou porque manteve o quadro estável, evitou o pânico entre os empregados e até
economizou, pois os serviços de conservação normalmente são contratados a terceiros. O trabalho
de rotina da comissão envolve o encaminhamento de problemas menos graves, como mudanças no
funcionamento do restaurante, melhoria dos sanitários e dos vestiários, realização de "pontes" em
feriados prolongados e mudanças de horário para permitir que os funcionários vejam jogos de
futebol pela TV.
 "Abertura Gradual" - Trata-se de um abrangente raio de ação, mas que exclui negociações
salariais. Essa limitação, é coerente com o espírito que orientou a criação da comissão pela diretoria
da DHB. A DHB optou por um processo de "abertura gradual". Daí, a exclusão dos salários, que, na
visão da empresa, podem levar à radicalização, e à opção inicial pela eleição indireta, que, deverá
ser substituída por eleições livres. Essas restrições suscitam desconfiança no presidente do
Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre, para quem grupos como esses tendem a repetir os
vícios das Cipas, tidas no meio sindical como inoperantes e subservientes aos empregadores.

CASO N.º 3
Preocupado com o crescente problema das relações com os empregados, em virtude das
notícias sobre greves e tumultos em outras fábricas, Raimundo Correia, Diretor Presidente da
Metalúrgica Santa Rita S.A (MESARISA), convocou uma reunião da Diretoria para debater o assunto
e estabelecer os meios para evitar futuros problemas com o pessoal. Solicitou a presença do
Gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, para que explicasse alguns aspectos do problema,
do ponto de vista humano.

Ao se preparar para a reunião, Alberto Oliveira procurou rabiscar alguns aspectos fundamentais
sobre os quais apoiaria a sua tese: desde que houvessem certos sentimentos de reciprocidade,
jamais o pessoal da MESARISA entraria em greve contra a empresa. Alberto conhecia bem a
Diretoria e as idéias que o Diretor Presidente queria introduzir através de uma filosofia baseada na
livre iniciativa e no pleno respeito aos direitos humanos, mas sabia que essas idéias encontravam
séria resistência entre alguns diretores. Um forte aliado do Diretor Presidente era o seu filho,
Raimundo Correia Filho, o Diretor Industrial. Porém, as coisas não andavam nada fáceis para a
empresa: a recessão no mercado imobiliário e no mercado automobilístico, a forte elevação dos
juros, a inflação elevada, as dificuldades com a exportação, os lucros cada vez menores, as
disponibilidades financeiras quase inexistentes e a própria situação da empresa. Todas essas coisas
juntas deixavam pouca margem de liberdade para se falar em concessões ao pessoal. Realmente,
tudo indicava que a empresa precisava antes receber, para depois dar alguma coisa em troca.
Qualquer plano que provocasse alguma despesa ou algum custo adicional seria fatalmente rejeitado
ou adiado para futuro remoto.

Alberto Oliveira não sabia exatamente por onde começar. Na qualidade de GRH da empresa
era ele o mais indicado para oferecer algum plano para melhorar as relações com os empregados e
reduzir ou minimizar o risco de possíveis greves ou tumultos na MESARISA. E esse plano não
poderia onerar os cofres da companhia. O que propor ?