Agente del cambio Autor: Ing.

Carlos Mora Vanegas Gestin del cambio En el anlisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que acta en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantacin del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una accin directa o indirecta a la implantacin del cambio constituye un agente de cambio. No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la accin, que acta, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una accin. Sin embargarlo adaptando la acepcin que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organizacin, actitudes y procesos que permitan a la organizacin transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA). En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser tambin un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitacin terica y prctica para representar tal papel. Diversos autores utilizan la expresin agentes de cambios en el mismo sent ido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta ltima en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugiri Argyris (1970). Lo cierto, que los agentes podrn asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadoresplanificadores, los ejecutivos y los evaluadores.

A manera de informacin. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organizacin, pero por lo menos han recibido una delegacin de la autoridad, ya sea formal o no, en relacin con el proyecto de cambio. En otros trminos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervencin de cambio y responder de los resultados obtenidos. Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas especficas que habrn de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervencin. En suma, ellos estn prcticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del cambio, y muchas veces sern persona a las que se habr elegido por su habilidad en utilizar una tcnica dada o actuar sobre una problemtica especfica. Los consejeros no estn en si involucrados en la accin real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los responsables y ejecutores a entregar esta accin de la manera ms atinada posible, a elaborarla en referencia a ciertos conocimientos cientficos y a evaluarla sobre la marcha o a su trmino, en relacin con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos en teora. A aquellos que dicta el mero sentido comn. Se caracteriza tambin dentro del status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones ms que a modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explcita las necesidades que se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de cambio de un plan de accin. Los ejecutores, son personas que en la prctica habrn de ponerse en marcha los detalles de un plan de accin previamente elaborado. En suma son quienes actuarn sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que medida fue implantado el cambio, si est alcanz sus objetivos y se mejor o no la situacin.

El agente de cambio puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede desempear varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede adoptar diferentes modelos, segn la importancia que se otorgue a s mismo y a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio. Definitivamente dado a las caractersticas turbulentas que Venezuela afronta y en donde las empresas, especialmente las pymes afrontan serias amenazas, pero tambin oportunidades, su gerencia, equipo de trabajo, no puede descuidar lo que el cambio representa y prepararse para enfrentarlo de tal forma que no les afecte. Sugerimos adentrarse en el alcance, repercusiones que todo cambio genera y uno como agente de cambio qu debe hacer para garantizar resultados que favorezcan a todos, los sealamientos expuestos nos ayudan a comprender el rol del cambio y cmo debe considerrsele. Ing. Carlos Mora Vanegas

EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU ROL Y PROPSITOS

Jos Manuel Garca Lpez (*) josman9_1@hotmail.com

Resumen Es un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para desarrollar la funcin con cierta probabilidad de xito, el rol que debe adoptar para lograr el cambio y las funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los internos y los externos a la organizacin con sus ventajas y desventajas, as como una combinacin de ambos para saber cul de las tres opciones resultara ms efectiva para lograr los objetivos del cambio organizacional. Abstract

This work paper contains the analysis of what an organizational change agent means, the required profile to be a organizational change agent, the desired skills to develop the charge with a certain probability of success. The roll that he should perform, including the related tasks in order to implement the organizational change. Furthermore, the two types of change agents were revised: the internal and the external, and a third option, that is to say, a combination of the two types mentioned with their respective advantages and disadvantages, in order to establish which of them result the most effective to attain the objectives of the organizational change. Trminos claves: agente de cambio, cambio organizacional, ciclo vital, devenir, status quo, desarrollo organizacional, competencia interpersonal, legitimidad y carismtico. El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece ser la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformacin, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una organizacin es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguir mover. Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la accin, que acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una accin; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones. Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso de cambio.

Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760) Perfil del agente de cambio El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil: 1. Ayuda a generar datos vlidos. 2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada. 3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin. 4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional. Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dime nsiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria Melo,1999: 101) 1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus valores y actitudes. 2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:

2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional. 2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial. 2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos. 2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional. 3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes. 4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida. Papel y funciones del agente de cambio Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin: 1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos. 2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio

3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos. 4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar. 5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas. 6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio. 7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad 8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan. 9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones 10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete reas, a saber: I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relacin con el cliente. II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnstico. III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin. IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones. V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito. VI Evaluacin del proceso. VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo, 1999: 107) De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al

puesto, por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional. Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en la implantacin del cambio, de tal forma que: En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763) Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a continuacin: 1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin necesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller,

dado que no est acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin. 2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben que sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso. 3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito. No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que determinar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podran ser entre otras las siguientes: 1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?. 2. Experto, Es competente para dirigir el cambio? 3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.? 4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?. 5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer? A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es

doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito. Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organizacin. Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas. En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est convirtiendo en el problema y responsabilid ad de todo el mundolos mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos, pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor. Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311) No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn

acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario. El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a ellos mismos. Bibliografa 1. Daft, Richard L., Teora y diseo organizacional, 6 edicin, editorial International Thomson editores, Mxico, 2000. 2. Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, 10 edicin, editorial Mc Graw-Hill, Mxico, D. F., 2000. 3. De Faria Melo, Fernando Achilles, Desarrollo organizacional, enfoque integral, 1 edicin, 15 reimpresin, Mxico, D. F., 1999. 4. Gibson, James L., Ivancevich, John M. Y Donnelly Jr., James H., Las organizaciones, 8 edicin, editorial Mc Graw-Hill, Mxico, 1998. 5. Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional, 8 edicin, editorial International Thomson editores, Mxico, 1999. 6. Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E., Administracin del comportamiento organizacional, liderazgo situacional, 7 edicin, editorial Prentice Hall, Mxico, 1998. 7. Kinsey Goman, Carol, Cmo dirigir para lograr el compromiso, promover la lealtad dentro de las organizaciones, 1 edicin, editorial Grupo editorial Iberoamrica, Mxico, 1998. 8. Margulies, Newton y Raia, Anthony P., Desarrollo Organizacional, valores, proceso y tecnologa, 10 impresin, editorial DIANA, Mxico, 1998.

9. Mondey, R. Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, 6 edicin, editorial Prentice Hall, Mxico, 1997. 10. Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones, 6 edicin, editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1994. 11. Stoner, James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R., Administracin, editorial Prentice Hall, 4a edicin, Mxico, D. F., 1996. 12. Werther Jr., William B. y Davis, Keith, Administracin de personal y recursos humanos, 3 edicin, editorial McGraw-Hill, Mxico, 1998. * Garca Lpez, Jos Manuel, profesor investigador, titular A, de tiempo completo, Universidad del Istmo, campus Ixtepec, Oaxaca, Mxico. e-mail: jmgarcial@bianni.unistmo.edu.mx y josman9_1@hotmail.com Que es un agente de cambio organizacional? En un caso ideal se trata de un grupo de trabajo libre de las operaciones diarias que dedica todo su tiempo a recorrer las distintas reas para capacitar a los trabajadores sobre una nueva forma de hacer las cosas y al mismo tiempo monitorea que la lnea gerencial esta alineada con la estrategia. No siempre es posible esta situacin de tener un grupo aislado de las operaciones diarias, y el rol de agente del cambio recae en algunos Gerentes y miembros claves de la organizacin ya sea por carisma, liderazgo personal o bien por ser referente luego de varios aos en la ca. Ahora bien, cuales sera las caractersticas de un agente del cambio y de que manera se debera implementar para tener xito 1) La eleccin de los miembros del equipo Prcticamente, no existe reestructuracin que no sea resistida por los miembros de la organizacin. Al fin y al cabo, los procesos de cambio son particularmente molestos para un trabajador porque lo obliga a abandonar su punto de confort. Entonces, una reaccin tpica consiste en intentar sabotear (consciente o inconscientemente) la iniciativa. Para lidiar con esta situacin, los agentes de cambio deben elegirse entre las personas ms crebles e influyentes de la organizacin. El perfil ptimo consiste en una persona con buenas dotes de pensamiento analtico para resolver problemas complejos y habilidades de empata y comunicacin para construir consenso donde, en un primer momento, slo habr miradas de desconfianza. 2) Centralizacin versus descentralizacin La primera opcin consiste en una estructura centralizada donde se forma un nico equipo de cambio que se ocupa de difundir la nueva forma de hacer las cosas a lo largo y ancho de la organizacin. La ventaja de esta alternativa

radica en que, al haber sido construido especialmente para esta tarea, todos los miembros se encuentran perfectamente alineados. La segunda opcin consiste en formar el equipo con miembros de las distintas unidades de negocios donde cada integrante se dedica a difundir el cambio en su rea. La ventaja de esta alternativa: al dedicar gran parte de su tiempo junto a los trabajadores de cada unidad, es posible generar una mayor confianza, acelerar el proceso y contar con una mejor comprensin de los problemas a resolver. 3) El apoyo de los supervisores Por ltimo, sea cual fuere la modalidad escogida, existe un factor que determinar en buena medida el destino de la iniciativa: el apoyo de los supervisores de la base de la pirmide jerrquica. Los supervisores son quienes aseguran el funcionamiento en el da a da de la organizacin y quienes saben (o creen saber) qu iniciativas podran funcionar y cules son slo utpicas elucubraciones orquestadas en los salones del top management sin conexin con la forma en que realmente se hace el trabajo en la empresa. Entonces, si los supervisores compran el cambio, las chances de xito se multiplican. Pero si lo resisten, todo se hace cuesta arriba. En otro post, seguiremos con el tema cambio organizacional.

Hospital Regional: conflictos laborales sin soluciones

09/08 13:30 Mdicos del Hospital Regional de Comodoro Rivadavia, que atienden salas con 100 pacientes y las guardias de emergencias, iniciaron el fin de semana un plan de lucha en reclamo de un nuevo sistema que permita tener un servicios de calidad y acceder a mejoras salariales.

(OPI Chubut) Al reclamo se sumaron los mdicos del sector de tocoginecologa. Se trata de 5 especialistas que en un ao atendieron unos 1300 partos. Funcionarios del rea de Salud estuvieron ayer en Comodoro, pero no respondieron a los requerimientos de los mdicos. En declaraciones periodsticas, el secretario de Salud, Ignacio Hernndez dijo que: Co modoro tiene un problema serio en el mbito de la administracin pblica es un tema salarial que se escapa con la realidad econmica del resto de la provincia. De hecho, esa es la principal causa para contar con ms recurso humano y este es un tema que excede a esta Secretara. El problema no es conseguir profesionales, sino pagarles lo que pretenden. Esto hace muy difcil sumar ms recurso humano. En este contexto indic que este planteamiento excede las atribuciones que la Secretara tiene a su cargo. Porque es un tema para discutir en otro mbito para definir como se puede manejar el tema salarial en una ciudad que maneja otros nmeros, y que lo que le pagamos a un profesional en Rawson dista mucho de lo que pretende cobrar en Comodoro. Se hace muy difcil conseguir ese recurso. Sostuvo luego que analizan trabajar en programa especiales, aunque no detall en qu consistiran los mismos. Sin soluciones En dialogo con OPI, Celia Lucero, mdica de la guardia de emergencia indic, tras el encuentro con los funcionarios, que si bien el dialogo ha sido constructivo y bueno, no llegamos a ninguna resolucin por cuanto requeramos manejar el servicio de atencin clnica de una forma ms ordenada, porque los mdicos del sector adems tienen que cumplir con atencin en la guardia externa, adems de la terapia intermedia. Nos escucharon pero no nos entienden porque ellos consideran que es posible que los mdicos atendamos a 100 personas en salas y adems las urgencias. Luego indic que abril comenzaron los planteamientos en torno a este tema. Por ello presentaron un proyecto que fue entregado a las autoridades pero nunca fue respondido. Plantemos poner mdicos exclusivos en las guardias de emergencia externas. Adems pedamos cobrar esas guardias con otros valores que hoy no estn en el Convenio Colectivo de Trabajo, pero lo descartaron porque se tendra que renovar el convenio actual y la reforma impactara en el resto de la provincia, dijo la especialista. Prioridades Luego la coordinadora del Servicio afirm que ya entramos en el agotamiento de reuniones y no se resuelve. Hoy atendemos gente de Prosate, otra provincia que no es atendida, adems de otras obras sociales que son atendidas por las clnicas, de los centros perifricos. Y muchos de esos casos que no deberan llegar a la guardia, argumentan. Los mdicos afirman que el plantel tiene profesionales con 8 aos de antigedad, formados, especializados y con experiencia lo que deberan hacer es considerar y valorar el personal que hoy no puede atender casos de extrema gravedad de la Sala Intermedia porque estamos desbordados, concluy. (Agencia OPI Chubut).