Adm P05 PessoalRHMateriais Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda
Apostila de Administrao
Assunto:
Administrao de Pessoal, RH e Materiais

Contedo: 7 - Administrao De Pessoal E Recursos Humanos 7.1 - Recrutamento E Seleo De Pessoal 7.2 - Administrao Do Desempen o 7.3 - !reinamento E Desen"ol"imento 7.$ - %argos E Sal&rios 8 - Administrao De Materiais #.1 ( Plane)amento #.2 ( A*uisio #.3 ( Arma+enamento #.$ ( %ontrole
Autor:
pag. 03 pag. 11 pag. 1# pag. 2' pag. 3$ pag. 37 pag. ,0 pag. ,,
Gustavo Arruda
e-mail: Fone: gal"es-intermega.com..r /000#11 3$2#-2$#'
7 ( Administrao De Pessoal E Recursos 2umanos
7 ! - Recrutamento E "eleo De Pessoal
# $%E & RECR%'AME('# Atrair do mercado de tra.al o uma *uantidade su3iciente de pessoal potencialmente *uali3icado a ocupar cargos dentro da organi+ao4 para suprir a 5seleo5. As Eta)as Do Processo De Recrutamento 1. Determinao das necessidades de mo-de-o.ra 6 recrutamento 7 3eito a partir das necessidades presentes e 3uturas de recursos umanos da organi+ao. 6 recrutamento re*uer um cuidadoso plane)amento4 *ue constitui uma se*89ncia de tr9s 3ases: - 6 *ue a organi+ao precisa em termos de pessoas /pes*uisa interna1; - 6 *ue o mercado de recursos umanos pode o3erecer; e - <uais as t7cnicas de recrutamento a aplicar. 6 plane)amento do recrutamento tem a 3inalidade de estruturar o sistema de tra.al o a ser desen"ol"ido. A pes*uisa interna 7 uma "eri3icao das necessidades da organi+ao em relao as suas car9ncias de recursos umanos4 a curto4 m7dio e longo pra+os. 6 *ue a organi+ao precisa de imediato e *uais so seus planos 3uturos de crescimento e desen"ol"imento4 o *ue certamente signi3icar& no"os portes de recursos umanos. Esse le"antamento interno no 7 espor&dico ou ocasional4 mas cont=nuo e constante e de"e en"ol"er todas as &reas e n="eis da organi+ao. - Responsabilidade do recrutamento 6 recrutamento en"ol"e um processo *ue "aria con3orme a organi+ao. 6 in=cio do processo de recrutamento depende de deciso de lin a. Em outras pala"ras4 o >rgo de recrutamento no tem autoridade de e3etuar *ual*uer ati"idade de recrutamento sem a de"ida tomada de deciso por parte do >rgo *ue possui a "aga a ser preenc ida. %omo o recrutamento 7 uma 3uno de sta334 suas pro"idencias dependem de uma deciso da lin a4 *ue 7 o3iciali+ada atra"7s de uma esp7cie de ordem do ser"io4 geralmente denominada ?re*uisio de empregado@ ou ?re*uisio de pessoal@. !rata-se de um documento *ue se de"e ser preenc ido e assinado pelo respons&"el *ue pretende preenc er alguma "aga em seu departamento ou seo.
6s detal es en"ol"idos no documento depende do grau de so3isticao e0istente na &rea de recursos umanos4 *uanto maior a so3isticao4 menores os detal es *ue o respons&"el pelo >rgo emitente de"er& preenc er no documento. <uando o >rgo de recrutamento rece.e a re*uisio de pessoal4 "eri3ica se e0iste algum candidato ade*uado dispon="el nos ar*ui"os4 caso contr&rio4 de"e recrut&-lo atra"7s das t7cnicas de recrutamento mais indicadas no caso. 2. Aontes de recrutamento Ba maioria das "e+es4 as 3ontes de recrutamento so consultadas con)untamente4 dependendo da urg9ncia e recursos dispon="eis. %ontudo4 uma pol=tica de recrutamento cont=nua redu+ signi3icati"amente os custos do processo: - Escolas de n="el m7dio4 superior e centros de integrao empresa-escola; - Entidades de seleo; - Cndicao dos pr>prios empregados da empresa; - AnDncios e editais em )ornais e outros >rgos in3ormati"os; - %on3er9ncias e palestras em uni"ersidades e escolas; - Pes*uisa em outras cidades /5caa-talentos51; - Ar*ui"o de reser"a; - %arta+es na portaria da empresa; - Sindicatos e associaEes de classe; - %ooperao de outras empresas *ue atuam no mesmo mercado. 3. Feios de recrutamento De3inio An&lise RE%RG!AFEB!6 CB!ERB6 Remane)amento de pessoal na pr>pria empresa Per3ormance do candidato na empresa /atra"7s dos testes de desempen o )& reali+ados1; Plano de carreira; %ondiEes de promoo do candidato; Sua su.stituio. RE%RG!AFEB!6 EH!ERB6 A.orda candidatos de outras empresas Ar*ui"o de recrutamentos antigos; Ar*ui"o de pessoal *ue se apresentou espontaneamente; %adastro de outras empresas; Sindicatos e associaEes de classe; Iiagens para recrutamento em outras localidades; Entidades de seleo; %onsulta a escolas; Cndicao de 3uncion&rios da empresa; %arta+es e anDncios em )ornais. Reno"a a organi+ao; Apro"eita o in"estimento em
Iantagens Economia; Rapide+;
Des"antagens
Faior =ndice de "alidade e segurana; Aonte de moti"ao; Apro"eita os in"estimentos da empresa. E0ige potencial de desen"ol"imento dos 3uncion&rios; Pode gerar con3litos de interesse /.oicote pelos no-capa+es1; Pode le"ar ao 5princ=pio de Peter5 /o empregado em cargo onde no mais tem condiEes de ser promo"ido 3ica estacionado1; Jimita a criati"idade dos empregados K pr>pria empresa; Bo pode ser 3eito para determinados cargos4 caso no a)a algu7m capa+ de ocup&-lo K altura /e0: presid9ncia1.
pessoal de outras empresas4 ou do pr>prio empregado. Fais demorado; Fais caro; Fenos seguro; Pode 3rustrar o pessoal empresa; A3eta a pol=tica salarial.
da
Ba pr&tica4 nunca se 3a+ apenas um dos meios de recrutamento. Leralmente4 um recrutamento complementa o outro /recrutamento misto1. # $%E & "E*E+,# DE PE""#A* M a escol a dos candidatos mais ade*uado aos cargos na empresa4 "isando manter a e3ici9ncia e o desempen o do pessoal. Res)onsa-ilidade Da "eleo De Pessoal Gma "e+ 3eita a comparao entre caracter=sticas e0igidas pelo cargo e as o3erecidas pelos candidatos4 pode acontecer *ue "&rios destes ten am condiEes apro0imadamente e*ui"alentes para serem indicados ao >rgo re*uisitante para ocupar o cargo "ago. 6 >rgo de seleo /sta331 no pode impor ao >rgo re*uisitantes a aceitao dos candidatos apro"ados no processo de comparao. Pode apenas prestar ser"io especiali+ado4 aplicar ade*uado ao cargo. A deciso 3inal de aceitar ou no os candidatos 7 sempre de responsa.ilidade do >rgo re*uisitante. Assim4 a seleo 7 responsa.ilidade de lin a /de cada c e3e1 e 3uno de sta33 /prestao de ser"ios pelo >rgo especiali+ado1. 6 >rgo de seleo inter3ere no processo de deciso sempre *ue ou"er grande "olume de candidatos4 por meio de estudos de "alidade4 no sentido de aumentar a pro.a.ilidade de acertos4 na estimao de e"entos 3uturos.
"eleo De Pessoal Como %m Processo De Deciso %omo um processo de deciso4 a seleo de pessoal comporta tr9s modelos de comportamento: - Fodelo de colocao: <uando no inclui a categoria de re)eio. Beste modelo & um s> candidato e & uma s> "aga4 *ue de"e ser preenc ida por a*uele candidato. Em outros termos4 o candidato apresentado de"e ser admitido sem so3rer re)eio alguma; - Fodelo de seleo: <uando e0istem "&rios candidatos e apenas uma "aga a preenc er. %ada candidato 7 comparado com os re*uisitos e0igidos pelo cargo *ue se pretenda preenc er4 ocorrendo duas alternati"as: Apro"ao ou re)eio. Se re)eitado4 7 dispensado do processo4 por*ue4 para o cargo "ago4 & "&rios candidatos4 e apenas um poder& ocup&lo; - Fodelo de classi3icao: M a a.ordagem mais ampla e situacional4 em *ue e0istem "&rios candidatos para cada "aga e "&rias "agas para candidato. %ada candidato 7 comparado com os re*uisitos e0igidos pelo cargo *ue se pretende preenc er. 6correm duas alternati"as para o candidato: Ser apro"ado ou re)eitado para a*uele cargo. Se re)eitado passa a ser comparado com os re*uisitos para outros cargos *ue se pretende preenc er4 at7 se esgotarem os cargos "agos4 ad"indo da= a denominao ?classi3icao@. Para cada cargo a ser preenc ido ocorrem "&rios candidatos *ue o disputam4 sendo *ue apenas um deles poder& ocup&-lo4 se "ier a ser apro"ado. M.todos De "eleo De Pessoal %omo a seleo de R2 7 um sistema de comparao e de tomada de deciso4 de"e necessariamente apoiar-se em algum padro ou crit7rio para ad*uirir alguma "alidade. 6 padro ou o crit7rio 7 geralmente e0tra=do a partir das caracter=sticas do cargo a ser preenc ido. 6 ponto de partida do processamento de seleo 7 a o.teno de in3ormao so.re o cargo a preenc er. As in3ormaEes a respeito do cargo a ser preenc ido podem ser col idas atra"7s de: - An&lise do cargo: M o le"antamento dos aspectos intr=nsecos /conteDdo do cargo1 e e0tr=nsecos /re*uisito *ue o cargo e0ige de seu ocupante ( 3atores de especi3icaEes1 do cargo. <ual*uer *ue se)a o m7todo de an&lise aplicado4 o importante para a seleo so as in3ormaEes a respeito dos re*uisitos e das caracter=sticas *ue o ocupante dos cargos de"er& possuir. Assim4 o processo de seleo concentrar-se-& na pes*uisa4 na a"aliao desses re*uisitos e nas caracter=sticas dos candidatos *ue se apresentarem; - Aplicao da t7cnica dos incidentes cr=ticos: %onsiste na anotao sistem&tica e criteriosa *ue os c e3es diretos de"em 3a+er a respeito de todos os 3atos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado4 *ue produ+iram um mel or ou pior desempen o no tra.al o. Essa t7cnica "isa locali+ar as carater=sticas dese)&"eis /*ue mel oram o 6
desempen o1 e as indese)&"eis /*ue pioram o desempen o1 nos 3uturos candidatos. 6."iamente4 tra+ a incon"eniente de 3undamentar-se *uase somente no ar.=trio do c e3e direto. Al7m do mais4 7 di3=cil de3inir e0atamente o *ue o c e3e direto de"e considerar como comportamento dese)&"el ou indese)&"el: Caractersticas desejveis Afabilidade no trato com pessoas; Facilidade no relacionamento; Vontade de agradar ao cliente; Resistncia a frustra !o; Verbali"a !o f#cil; Facilidade em trabal$ar com a e%uipe; &oa mem'ria; (oncentra !o )isual e mental; Facilidade em lidar com n*meros+
Caractersticas indesejveis ,rritabilidade f#cil; ,ntro)ers!o; ,mpacincia; -ouco controle emocional; .ificuldade de e/press!o; .ificuldade no relacionamento; -ouca mem'ria; .ispers!o mental; .ificuldade em lidar com n*meros+
- An&lise de descrio de empregado: %onsiste na "eri3icao dos dados contidos na re*uisio do empregado4 preenc idos pelo c e3e direto4 especi3icando os re*uisitos e as caracter=sticas *ue o candidato ao cargo de"er& possuir. Principalmente *uando a organi+ao no tem um sistema da an&lise de cargos4 o 3omul&rio de re*uisio de empregado de"er& possuir campos ade*uados4 onde o c e3e direto possa especi3icar esses re*uisitos e essas caracter=sticas. !odo o es*uema de seleo .asear-se-& nesses dados; - An&lise do cargo no mercado: <uando se tratar de algum cargo no"o4 so.re o *ual a organi+ao ainda no tem ne uma de3inio4 nem mesmo o c e3e direto4 e0iste a alternati"a de "eri3icar4 em organi+aEes similares4 cargos compar&"eis4 seu conteDdo4 os re*uisitos e as caracter=sticas do seus ocupantes; - 2ip>tese de tra.al o: %aso nen uma das alternati"as acima possa ser utili+ada4 resta o emprego de uma ip>tese de tra.al o4 ou se)a4 uma pre"iso apro0imada do conteDdo do cargo e sua e0igi.ilidade em relao ao ocupante /re*uisitos e caracter=sticas necess&rias14 como simulao inicial. An/lise Pro0issio1r/0ica A partir dessas in3ormaEes a respeito do cargo a ser preenc ido4 o >rgo de seleo tem condiEes de con"ert9-las para a sua linguagem de tra.al o. Em outros termos4 as in3ormaEes *ue o >rgo rece.e a respeito dos cargos e de seus ocupantes so trans3ormados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica4 *ue de"e conter os atri.utos psicol>gicos e 3isicos necess&rios ao desempen o satis3at>rio do ocupante no cargo considerado. %om essa 3ic a4 o >rgo de seleo pode esta.elecer as t&cnicas de seleo mais ade*uadas ao caso.
A ficha profissiogrficas 7 um resumo da anlie profissiogrfica. Em sentido mais amplo4 anlie profissiogrfica 7 o sinNmino de an&lise do tra.al o. Em sentido mais restrito4 7 a pes*uisa dos elementos componentes de um tra.al o e de sua interao4 com o o.)eti"o de determinar as condiEes necess&rias a um desempen o ade*uado. Por elementos componentes de um tra.al o entende-se os 3atores umanos4 intrumento4 am.iental e organi+acional en"ol"idos. Por condiEes necess&rias entendem-se as condiEes am.ientais ou de organi+ao das tare3as4 de mel or adaptao do e*uipamento ao omem ou de seleo de pessoal. Em termos pr&ticos4 a 3ic a pro3issiogr&3ica pretende le"entar todos os elementos prediti"os de um .om desempen o. 6."iamente4 a seleo de pessoal encarrega-se simplesmente dos elementos *ue predi+em o tra.al o do 3uturo ocupante do cargo. A 3ic a pro3issiogr&3ica representa uma especie de codi3icao das caracter=sticas *ue o ocupante do cargp de"er& possuir. Atra"7s dela4 o selecionador poder& sa.er o *ue e *uanto pes*uisar nos candidatos.
FICHA PROFISSIOGRFICA (argo12222222222222222222222222222222222222 3e !o12222222222222222222222222222222222222 .escri !o do cargo1222222222222222222222222222 22222222222222222222222222222222222222222222222222 222222222222222222222222222222222222 4%uipamentos de trabal$os122222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222 4scolaridade122222222222222222222222222222222 Relacionamento 5umano12222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222 6ipo de ati)idade12222222222222222222222222222 (aracter7sticas psicol'gicas do ocupante1222222222 2222222222222222222222222222222222222222222 (aracter7sticas f7sicas do ocupante122222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222 6estes ou pro)as a serem aplicados122222222222222 2222222222222222222222222222222222222222222
'.cnicas De "eleo De Pessoal Ap>s uma an&lise do cargo e do documento de re*uisio de empregado4 gerando a 53ic a de especi3icao do cargo54 escol e-se as t7cnicas de seleo mais ade*uadas. - Entre"ista de seleo: A t7cnica *ue mais in3luencia a deciso 3inal e a mais utili+ada4 alcanando caracter=sticas intang="eis do candidato4 apesar de su.)eti"a. Por causa disso4 de"e ser utili+ada com .astante a.ilidade por entre"istadores treinados em 5entre"ista padroni+ada ou dirigida5. Di"ide-se em *uatro 3ases:
a1 Plane)amento: %oleta de in3ormaEes4 escol a do tipo de in3ormaEes a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos1; .1 Preparao: Jocais de espera e e0ecuo4 or&rio4 designao dos entre"istadores e material; c1 E0ecuo: A entre"ista propriamente dita - 7 5dirigida5 *uando o entre"istador segue um roteiro4 atra"7s de um 3ormul&rio - de"endo co.rir as in3ormaEes e o comportamento do candidato; e d1 A"aliao do candidato: Cmediatamente ap>s a sa=da do candidato da sala de entre"ista4 o a"aliador de"e a"aliar o candidato4 c ecando a 3ic a de a"aliao e anotando os detal es1; Pro"as de con ecimentos ou de capacidades: Podem ser a) Orais; .1 Escritas . !radicionais dissertivas /menos a.rangentes4 de 3&cil organi+ao e )ulgamento su.)eti"o4 mas de di3=cil correo . 6bjetivas /de a.rang9ncia maior4 de correo r&pida e organi+ao demorada4 permitem acerto ao acaso1; ou . Fistas a1 De realizao /pr&ticas1; .1 Lerais ou especficas /testando o con ecimento t7cnico relacionados ao cargo1. - !estes psicol>gicos: !9m a 3inalidade de a"aliar a 5personalidade5 do candidato4 podendo ser psicomtricos ou de personalidade: . !estes psicom7tricos: A medio4 em condiEes padroni+adas de comparao4 da *uantidade de determinados comportamentos umanos / aptid es O potencialidades e capacidades O a.ilidades atuais4 de intelig9ncia4 aprendi+agem4 destre+a4 etc1 presente no candidato4 para admisso4 trans3er9ncia4 promoo4 treinamento ou reteno de pessoal . !estes de personalidade: Para analisar o car&ter /ad*uirido1 e o temperamento /inato1 do indi"=duo4 podendo ser genricos /testam a personalidade geral1 ou especficos /concernentes a determinados aspectos da personalidade4 como e*uil=.rio emocional4 ansiedade4 agressi"idade4 etc1; - !7cnicas de simulao: A partir dos resultados dos testes psicol>gicos e entre"istas4 su.mete-se o candidato a uma 5dramati+ao5 relacionada ao tipo de papel *ue desempen ar& na empresa4 redu+indo a margem de erro da seleo e permitindo inclusi"e ao candidato analisar sua ade*uao ao cargo pretendido.
As Eta)as Do Processo De "eleo De Pessoal A seleo de pessoal 3unciona como um processo composto de "&rias etapas ou 3ases se*8enciais pelas *uais passam os candidatos. Bas etapas iniciais esto as t7cnicas mais simples e econNmicas4 3icando as t7cnicas mais caras e so3isticadas para o 3inal: Etapa P: Etapa #: Etapa 7: Etapa ': Etapa ,: Etapa $: Etapa 3: Etapa 2: Etapa 1: Deciso 3inal de admisso Aplicao de t7cnicas de simulao Entre"ista de seleo com o gerente Aplicao de testes de personalidade Aplicao de teste psicom7tricos Entre"ista de seleo Aplicao de pro"as de con ecimento Entre"ista de triagem Recepo preliminares dos candidatos
A2aliao E Controle De $ualidade Da "eleo De Pessoal Podemos a"aliar os resultados de uma seleo atra"7s de alguns parQmetros: - Ade*uao do omem ao cargo /e decorrente satis3ao pessoal1; - Rapide+ de a)uste do empregado Ks suas 3unEes; - Fel oria do potencial umano da empresa; - Faior esta.ilidade do pessoal /e conse*uente reduo do turno"er1; - Faior rendimento e produti"idade do pessoal da empresa; - Fel oria nas relaEes umanas; - Fenores necessidades de treinamento.
19
7 3 - Administrao Do Desem)en4o
# $%E & ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H# A A"aliao de Desempen o 7 uma sistem&tica "eri3icao4 medio e acompan amento /3ormal ou in3ormal1 do desempen o do indi"=duo no cargo4 e de seu potencial de desen"ol"imento. #67E'58#" DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H# M um processo para estimar ou )ulgar alguma pessoa4 *uanto ao seu: 11 21 31 $1 Ialor; E0cel9ncia; <ualidades; ou Status.
M uma t7cnica de 5direo5 imprescind="el4 cola.orando com a determinao e desen"ol"imento da pol=tica ade*uada4 com a *ual se podem locali+ar pro.lemas de: Super"iso de pessoal; Cntegrao do empregado K empresa ou ao cargo; Bo apro"eitamento de empregados com potencial; Foti"ao4 etc.
RE"P#("A65*5DADE DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H# Bo geral4 a a"aliao do desempen o 7 uma responsa.ilidade de lin a /do super"isor1 e uma 3uno de sta33 /do departamento de recursos umanos1. %ontudo4 de acordo com a pol=tica de recursos umanos adotada4 a responsa.ilidade pelo processamento da a"aliao do desempen o pode ser: 11 %entrali+ada: a"aliao por um >rgo de sta33 da &rea de recursos umanos; 21 %entrali+ao m7dia: a"aliao por uma %omisso de A"aliao do Desempen o4 com a participao de a"aliadores de di"ersas &reas.
11
Em algumas organi+aEes a a"aliao de desempen o 7 atri.u=da a uma comisso especialmente designada para este 3im e constitu=da de elementos pertencentes a di"ersos >rgos ou departamentos. A a"aliao neste caso4 7 coleti"a4 e cada mem.ro ter& igual participao e responsa.ilidade nos )ulgamentos. Leralmente4 a comisso 7 3ormada de mem.ros permanentes e transit>rios. 6s mem.ros permanentes e est&"eis participaro de todas as a"aliaEes e seu papel ser& a manuteno do e*uil=.rio dos )ulgamentos4 do atendimento aos padrEes e da constQncia ao sistema. 6s mem.ros transit>rios ou interessados4 *ue participaro e0clusi"amente dos )ulgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua &rea de atuao tero o papel de tra+er as in3ormaEes a respeito dos a"aliados e proceder ao )ulgamento e a a"aliao. En*uanto os mem.ros transit>rios tra+em a a"aliao e )ulgam seus su.ordinados diretos ou indiretos4 os mem.ros permanentes procuram manter a esta.ilidade e a omogeneidade das a"aliaEes. E0emplo de comisso de a"aliao do desempen o /mem.ros est&"eis ou permanentes1: - Presidente ou diretor; - Diretor de R2; - Especialista em a"aliao de desempen o; - E0ecuti"o de organi+ao e m7todos. Realmente4 se a organi+ao conseguir o.ter pleno 3uncionamento da comisso e4 atra"7s dela uma armonia consistente nas a"aliaEes4 ter& atingido uma t7cnica a"anada de a"aliao de desempen o. 31 Descentrali+ada: A"aliao pelo pr>prio empregado4 com o controle do super"isor direto. M pouco utili+ada4 por e0igir n="el cultural e no-su.)eti"ismo dos 3uncion&rios. Gtili+ada com sucesso a pessoal de n="el uni"ersit&rio4 com ele"adas posiEes ier&r*uicas. Bo 5meio termo5 mais utili+ado4 e0iste centrali+ao do pro)eto4 construo e implantao4 com relati"a descentrali+ao *uanto K aplicao e e0ecuo.
CARAC'ER9"'5CA" DE"EMPE(H#
D#"
PR5(C5PA5"
M&'#D#"
DA
ADM5(5"'RA+,#
D#
A a"aliao do desempen o 7 3eita atra"7s de "&rios m7todos4 con3orme as &reas de distri.uio de pessoal / oristas4 .urocr&tico4 super"isores4 c e3es4 e0ecuti"os4 "endedores4 etc14 podendo-se estruturar cada um dos m7todos em um m7todo pr>prio:
12
FM!6D6 DES%RCRS6 Escala gr&3ica Gtili+a 53atores de a"aliao5 pre"iamente graduados4 atra"7s de um 3ormul&rio de dupla entrada com lin as de fatores e colunas de graus
%ARA%!ERTS!C IAB!ALEBS DESIAB!ALEB %AS S 6 mais utili+ado. . De 3&cil . Bo permite M aparentemente entendimento muita simples4 mas e aplicao 3le0i.ilidade ao re*uer cuidados simples; a"aliador; para neutrali+ao da . Permite uma . Su)eito a su.)eti"idade e .oa "iso do generali+ao pre)ulgamento *ue a empresa dos a"aliadores dese)a 0 a *uanto K situao do pontuao dos empregado; 3atores /se o 3uncion&rio 7 . Gm pouco .om em um tra.al oso 3ator4 a para o tend9ncia 7 a"aliador a"ali&-lo .om registrar. em todos os demais1; . !ende a .itolar os resultados das a"aliaEes; Becessita de procedimentos matem&ticos e estat=sticos para correo das distorEes e in3lu9ncia pessoal /*ue tendem a apresentar resultados e0igentes ou condescendente s a todos os seus su.ordinados1. . Proporciona . Sua ela.orao resultados mais 7 comple0a4 con3i&"eis e e0igindo um .
Escol a 3orada
Gtili+a .locos de 53rases descriti"as5 /positi"as ou
13
positi"as e negati"as14 escol idas de acordo com os crit7rios e0istentes na empresa4 entre as *uais o a"aliador de"e escol er apenas uma ou duas *ue mais se aplicam ao desempen o do seu a"aliado
isentos de plane)amento su.)eti"idade4 mais demorado; pois elimina a generali+ao; . Apresenta resultados . Sua aplicao 7 glo.ais simples e no /discrimina e0ige preparo apenas os dos a"aliadores. empregados .ons4 m7dios e 3racos4 pois 7 3undamentalment e comparati"o1; . <uando utili+ado para desen"ol"imento de pessoal4 necessita de complementao de in3ormaEes; . Dei0a o a"aliador sem noo de *ual ser& o resultado da a"aliao dos seus su.ordinados. . Becessidade de retroao de dados acerca do desempen o dos empregados; . Possui uma enorme gama de aplicaEes; Permite um acompan amento muito mais dinQmico do empregado.
Pes*uisa So entre"istas de de campo um especialista em a"aliao em cada setor4 com o super"isor imediato4 onde le"anta as causas4 origens e moti"os do desempen o dos seus su.ordinados4 atra"7s de an&lise de 3atos e situaEes
A entre"ista . M um m7todo o.edece ao mais amplo4 seguinte roteiro: pois permite tam.7m o . A"aliao plane)amento inicial: 6 do empregado desempen o 7 na 3uno e na a"aliado como empresa. mais *ue satisfat!rio /U14 satisfat!rio /U-1 ou menos "ue satisfat!rio /-1; . An&lise suplementar:
14
Gma an&lise mais apro3undada do desempen o do 3uncion&rio4 atra"7s de perguntas do especialista ao c e3e; . Plane)amento: Aa+-se o plano de ao para o 3uncionamento /aconsel ament o4 readaptao4 treinamento4 desligamento e su.stituio4 promoo ou manuteno no cargo1. M recomendado . M um processo . Pouco e3iciente apenas *uando muito simples os a"aliadores no t9m condiEes de utili+ar outros m7todos
%ompara A comparao dois a o aos dois4 de cada "e+4 pares dos empregados4 anotando-se o *ue 7 considerado mel or *uanto ao desempen o4 podendo-se tam.7m utili+ar 3atores de a"aliao Arases Apenas di3ere do Descriti"a m7todo da escol a s 3orada por no e0igir o.rigatoriedade na escol a entre um .loco de 3rases /e0istem "&rias 3rases para o a"aliador escol er as *ue caracteri+am e as *ue no caracteri+am o
15
desempen o su.ordinado1
do
E*EME('#" DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H# ! - # A2aliador De Desem)en4o %on3orme a pol=tica de R2 adotada pela organi+ao4 a responsa.ilidade pela a"aliao de desempen o das pessoas pode ser atri.u=das: a1 Ao gerente; .1 Ao pr>prio indi"=duo; c1 Ao indi"=duo e seu gerente con)untamente d1 V e*uipe de tra.al o; e1 Ao >rgo de gesto de pessoal; ou 31 A uma comisso de a"aliao de desempen o. %ada uma dessas seis alternati"as en"ol"e uma 3iloso3ia de ao. Ba maior parte das organi+aEes4 ca.e ao gerente a responsa.ilidade de lin a pelo desempen o de seus su.ordinados e por sua a"aliao. Belas4 *uem a"alia o desempen o do pessoal 7 o pr>prio gerente ou super"isor4 com a assessoria do >rgo de gesto de pessoal *ue esta.elece os meios e os crit7rios para tal a"aliao. %omo o gerente ou o super"isor no tem o con ecimento especiali+ado para pro)etar4 manter e desen"ol"er um plano sistem&tico de a"aliao das pessoas4 o >rgo de gesto de pessoas entra com a 3uno de sta33 de montar4 acompan ar e controlar o sistema4 en*uanto cada c e3e mant7m sua autoridade de lin a a"aliando o tra.al o dos su.ordinados por meio do es*uema traado pelo sistema. Fodernamente4 esta lin a de tra.al o tem proporcionar maior li.erdade e 3le0i.ilidade para *ue cada gerente se)a realmente o gestor de seu pessoal. 3 - # A2aliado De Desem)en4o 6 papel do a"aliado 7 apro"eitar ao m&0imo esse pro)eto e .ene3iciar-se dele4 alme)ando atra"7s dele uma posio mel or na organi+ao. 6E(EF9C5#" DA ADM5(5"'RA+,# D# DE"EMPE(H# <uando um programa de a"aliao 7 .em plane)ado4 coordenado e desen"ol"ido4 tra+ .ene3=cios a curto4 m7dio e longo pra+os.
16
a: Para # C4e0e Fel or a"aliar o desempen o e o comportamento dos su.ordinados4 contando com uma a"aliao *ue elimina a su.)eti"idade; Propor medidas e pro"id9ncias no sentido de mel orar o padro de comportamento de seus su.ordinados; %omunicar-se com seus su.ordinados4 3a+endo-os compreender a mecQnica da a"aliao do desempen o como um sistema o.)eti"o.
-: Para # "u-ordinado Aprende *uais so os aspectos de comportamento e de desempen o *ue a empresa mais "alori+a em seus 3uncion&rios. Aica con ecendo *uais as e0pectati"as de seu c e3e a respeito de seu desempen o e seus pontos 3ortes e 3racos4 segundo a a"aliao do c e3e; %on ece as pro"id9ncias tomadas por seu c e3e *uanto K mel oria de seu desempen o /programa de treinamento4 est&gios4 etc.1 e as *ue ele pr>prio de"er& tomar /autocorreo4 maior capric o4 mais ateno no tra.al o4 cursos por conta pr>pria4 etc.1; %ondiEes para 3a+er a"aliao e cr=tica para o seu pr>prio desen"ol"imento e controle.
c: 6ene0;cios Do <erenciamento De Desem)en4o Para A #r1ani=ao Fais condiEes para a"aliar seu potencial umano a curto4 m7dio e longo pra+os e de3inir a contri.uio de cada empregado; Cdenti3icao dos empregados *ue necessitam de reciclagem eWou aper3eioamento em determinadas &reas de ati"idade e selecionar os empregados com condiEes de promoo ou trans3er9ncias; Pode dinami+ar sua pol=tica de recursos umanos4 o3erecendo oportunidades aos empregados /no s> de promoEes4 mas principalmente de crescimento e desen"ol"imento pessoal14 estimulando a produti"idade e mel orando o relacionamento umano no tra.al o.
17
7 > - 'reinamento E Desen2ol2imento

# $%E & 'RE5(AME('# E DE"E(8#*85ME('# M o treinamento4 desen"ol"imento de pessoal ou desen"ol"imento organi+acional4 para as empresas desen"ol"erem seu pessoal4 preocupando-se com: - 6s 3atores *ue in3luenciam no desempen o do pessoal; - 6s 3atores *ue in3luenciam na satis3ao do pessoal; - 6s m7todos e procedimentos para ma0imi+ar o desempen o e a satis3ao no tra.al o. #67E'58#" D# 'RE5(AME('# - A)udar a empresa a alcanar seus o.)eti"os4 o mais economicamente poss="el /7 considerado um 5in"estimento5 empresarial1; - Fudar a atitude das pessoas4 mel orando o clima organi+acional4 aumentar a moti"ao e torn&-las mais recepti"as K c e3ia; - Preparar o pessoal para tare3as peculiares K organi+ao; - Redu+ir ou eliminar a di3erena entre o atual desempen o do pessoal e os propostos pela empresa; - Proporcionar oportunidades aos 3uncion&rios de todos os n="eis de o.terem o con ecimento4 a pr&tica e a conduta re*ueridos pela organi+ao. E'APA" D# PR#CE""# DE 'RE5(AME('# ! - *e2antamento Das (ecessidades De 'reinamento 6 le"antamento de necessidades de treinamento 7 uma 3orma de diagnosticar e4 como tal4 de"e .asear-se em in3ormaEes rele"antes. Fuitas dessas in3ormaEes de"em ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente4 en*uanto outras esto dispon="eis Ks mos de certos administradores de lin a. # Responsabilidade da determinao das necessidades de treinamento A determinao das necessidades de treinamento 7 uma responsa.ilidade de lin a e uma 3uno de sta334 ca.e ao administrador de lin a a responsa.ilidade pela percepo dos pro.lemas pro"ocados pela car9ncia de treinamento. %a.em a ele todas as decisEes re3erentes ao treinamento4 mesmo *ue utili+e ou no os ser"ios de assessoria prestados por especialistas em treinamento. 6 le"antamento da necessidade de treinamento de"e 3ornecer as seguintes in3ormaEes para *ue se possa traar a programao de treinamento:
10
- 6 *ue de"e ser ensinadoX - <uem de"e aprenderX - <uando de"e ensinadoX - 6nde de"e ser ensinadoX - %omo se de"e ensinarX - <uem de"e ensinarX # $todos para o levantamento das necessidades de treinamento 6s principais meios utili+ados para o le"antamento de necessidades de treinamento so: - A"aliao do desempen o: Atra"7s da a"aliao de desempen o 7 poss="el desco.rir no apenas os empregados *ue "9m e0ecutando suas tare3as a.ai0o de um n="el satis3at>rio4 mas tam.7m a"eriguar os setores da empresa *ue reclamam uma ateno imediata dos respons&"eis pelos treinamento; - 6.ser"ao: Ieri3icar onde a)a e"id9ncia de tra.al o ine3iciente4 como e0cessi"a *ue.rar de e*uipamento4 atraso em relao ao cronograma4 perda e0cessi"a de mat7ria prima4 nDmero acentuado de pro.lemas disciplinares4 alto =ndice de aus9ncias4 turno"er ele"ado4 etc; - <uestion&rios: Pes*uisas atra"7s de *uestion&rios e listas de "eri3icao *ue colo*uem em e"id9ncia as necessidades de treinamento; - Solicitao de super"isores e gerentes: <uando a necessidade de treinamento atinge um n="el muito alto4 os pr>prios gerentes e super"isores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal; - Entre"istas com super"isores e gerentes: %ontatos diretos com super"isores e gerentes4 com re3er9ncia a poss="eis pro.lemas solucion&"eis atra"7s do treinamento4 geralmente surgem por meio de entre"istas com os respons&"eis pelos "&rios setores; - ReuniEes interdepartamentais: DiscussEes interdepartamentais acerca de assuntos administrati"os; - E0ame de empregados: !estes so.re o con ecimento do tra.al o de empregados *ue e0ecutam determinadas 3unEes ou tare3as; - Fodi3icao do tra.al o: Sempre *ue modi3icaEes totais ou parciais nas rotinas de tra.al o se)am introdu+idas4 torna-se necess&rio treinamento pr7"io dos empregados nos no"os m7todos e processos de tra.al o; - Entre"ista de sa=da: <uando o empregado est& dei0ando a empresa 7 o momento mais apropriado para con ecer4 no apenas sua opinio sincera so.re a organi+ao4 mas tam.7m as ra+Ees *ue moti"am sua sa=da. M poss="el *ue "&rias de3ici9ncias da organi+ao4 pass="eis de correo "en am K super3=cie; 18
- An&lise de cargos; - Relat>rios peri>dicos da empresa ou de produo. # %ndicadores de prioridade a1 Cndicadores a prior: So os e"entos *ue4 se acontecerem4 proporcionaro 3atalmente necessidades 3uturas de treinamento4 3acilmente pre"istas: - Admisso de no"os empregados; - Reduo do nDmero e empregados; - Fudana de m7todos e processos de tra.al o; - Su.stituio ou mo"imentao de pessoal; - Aaltas4 licenas e 37rias do pessoal; - E0panso dos ser"ios; - Fudanas nos programas de tra.al o ou de produo; - Foderni+ao do ma*uin&rio; - Produo e comerciali+ao de no"os produtos ou ser"ios. .1 Cndicadores K posteriori: So os pro.lemas pro"ocados por necessidade de treinamento )& e0istente e no atendidas. Esses pro.lemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal e ser"em como diagn>stico de treinamento: # &roblemas de produo - Yai0a produti"idade; - A"arias 3re*89ncias em e*uipamentos e instalaEes; - %omunicaEes de3eituosas; - !empo de aprendi+agem e integrao ao cargo muito prolongado; - Despesas e0cessi"as na manuteno de m&*uinas e e*uipamentos; - E0cesso de erros e desperd=cios; - Ele"ado nDmero de acidentes; - Pouca "ersatilidade dos empregados; - Fau apro"eitamento do espao dispon="el. # &roblemas de pessoal - RelaEes de3icientes entre o pessoal; - BDmero e0cessi"o de *uei0as; - Pouco ou nen um interesse pelo tra.al o; - Aalta de cooperao; - Aaltas e su.stituiEes em demasia; - Di3iculdades na o.teno de .ons elementos; - !end9ncia a atri.uir 3al as aos outros; - Erros na e0ecuo de ordens. 29
3 - Pro1ramao De 'reinamento Besta etapa segue-se a terapeuta4 ou se)a4 a escol a e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou perce.idas de treinamento4 passa-se ento K sua programao. A programao de treinamento 7 sistemati+ada e 3undamentada so.re os seguintes aspectos *ue de"em ser analisados durante o le"antamento. - <ual a necessidadeX - 6nde 3oi assinalada em primeiro lugarX - 6corre em outra &rea ou setorX - <ual 7 a causaX - M parte de uma necessidade maiorX - %omo resol"9-la: Em separados ou com.inados com outrasX - M preciso alguma pro"id9ncia inicial4 antes de resol"9-laX - A necessidade 7 imediataX <ual a sua prioridade em relao as demaisX - A necessidade 7 permanente ou tempor&riaX - <uantas pessoas e *uantos ser"ios sero atingidosX - <ual o tempo dispon="el para o treinamentoX - <ual o custo pro"&"el do treinamentoX - <uem ir& e0ecutar o treinamentoX
# !7cnicas de treinamento A escol a das t7cnicas a serem utili+adas no programa de treinamento4 tem o o.)eti"o de otimi+ar a aprendi+agem4 ou se)a4 alcanar o maior "olume de aprendi+agem com o menor disp9ndio de es3oro4 tempo e din eiro: a) 'cnicas de 'reinamento "uanto ao uso - !7cnicas de treinamento orientadas para o conteDdo: Desen adas para a transmisso de con ecimento ou in3ormao como a t7cnica da leitura4 recursos audio"isuais4 instruo programada e instruo assistida por computador. Essas duas Dltimas so tam.7m c amadas ?t7cnicas auto-instrucionais@; - !7cnicas de treinamento orientadas para o processo: Desen adas para mudar atitudes4 desen"ol"er consci9ncia de si e dos outros e desen"ol"er a.ilidades interpessoais. So as *ue en3ati+am a interao entre os treinandos no sentido de in3luenciar mudana de comportamento ou de atitude4 mais do *ue transmitir con ecimento. Alguns processos so utili+ados para desen"ol"er intra"iso interpessoal4 consci9ncia de si e dos outros4 como meio para mudar atitudes e desen"ol"er relaEes umanas4 como 7 o caso de liderana ou de entre"ista. Entre as t7cnicas orientadas para o processo esto o ?relo-plaZing@4 o treinamento da sensiti"idade4 treinamento de grupo4 etc;
21
- !7cnicas de treinamento mista: Atra"7s das *uais se transmite in3ormao4 e se procura mudar atitudes e comportamentos. So utili+adas para transmitir con ecimentos ou conteDdo4 como tam.7m para alcanar o.)eti"os esta.elecidos para as t7cnicas orientadas para o processo. Entre as t7cnicas mistas so.ressaem m7todos de con3er9ncia4 estudos de casos4 simulaEes e )ogos4 e "&rias t7cnicas ?on t e )o.@ /instruo no cargo4 treinamento de orientao4 treinamento de iniciao4 rotao de cargos4 etc14 treinamento no cargo; "eiculam con ecimentos ou conteDdo4 procuram mudar atitude4 consci9ncia de si e e3ic&cia interpessoal; b) 'cnicas de treinamento "uanto ao tempo - !reinamento de induo ou de integrao K empresa ( "isa a adaptao e am.ientao inicial do no"o empregado K empresa e ao am.iente social e 3=sico onde ir& tra.al ar. A introduo de um empregado no"o ao seu tra.al o 7 3eita atra"7s de uma programao sistem&tica. %ondu+ida pelo c e3e imediato4 por um instrutor especiali+ado ou por um colega. M o c amado ?Programa de Cntegrao@ ou ?Programa de Cnduo@. Esse programa cont7m in3ormaEes so.re: a empresa ( ist>ria4 desen"ol"imento e organi+ao4 o produto ou ser"io4 os direitos e de"eres do pessoal os termos do contrato de tra.al o4 as ati"idades sociais de empregados ( .ene3=cios e ser"ios4 as normas e regulamentos internos4 as noEes so.re a proteo e segurana do tra.al o4 o cargo a ocupar ( nature+a do tra.al o4 or&rios4 oportunidades de promoo4 o super"isor do no"o empregado ( apresentao4 as relaEes do cargo com os outros cargos e a descrio detal ada do cargo. 6 programa de integrao "isa K introduo correta do 3uncion&rio no seu tra.al o e permite "antagens4 como: o no"o empregado rece.e in3ormaEes gerais de *ue necessita so.re a empresa4 como normas4 regulamentos e procedimentos *ue a3etam4 de maneira racional4 para *ue seu a)ustamento se)a r&pido4 reduo no nDmero de demissEes ou de aEes correti"as graas ao con ecimento dos regulamentos da empresa e conse*8entes penalidades ad"indas de sua "iolao4 o super"isor pode e0plicar ao no"o empregado sua posio na organi+ao4 o no"o empregado 7 instru=do de acordo com os re*uisitos de3inidos na descrio do cargo *ue ir& ocupar. c) 'cnicas de treinamento "uanto ao local - !reinamento no local de tra.al o: Pode ser ministrado atra"7s de 3uncion&rios4 super"isores ou especialista se sta33. Bo re*uer acomodaEes ou e*uipamento especiais e constitui a 3orma mais comum de transmitir os ensinamento necess&rios aos empregados. Encontra grande acol ida4 em ra+o de sua praticidade4 pois o empregado aprende en*uanto tra.al a. Empresas de pe*ueno e m7dio porte in"estem em treinamento dessa maneira;.
22
- !reinamento 3ora do local de tra.al o: A maioria dos empregados de treinamento processados 3ora do local de tra.al o no 7 diretamente relacionada ao tra.al o: Leralmente 7 suplementar ao treinamento no local de tra.al o. A "antagem *ue o3erece 7 possi.ilitar ao treinamento a dedicao de toda a ateno ao treinamento4 o *ue no 7 poss="el *uando mesmo est& en"ol"ido nas tare3as do cargo. As principais 3ormas de treinamento 3ora do tra.al o so: . Aulas e0positi"as: . Ailmes4 dispositi"os /slides14 "=deo: . F7todo do caso /estudo do caso1; . Discusso em grupo4 pain7is e de.atesWdramati+ao; . Simulao e )ogos; . Cnstruo programada4 etc. > - 5m)lementao E E?ecuo De 'reinamento A e0ecuo do treinamento pressupEe o .inNmio: Cnstrutor H aprendi+. 6s aprendi+es so as pessoas situadas em *ual*uer n="el ier&r*uico da empresa e *ue necessitam aprender ou mel orar seus con ecimentos so.re alguma ati"idade ou tra.al o. 6s instrutores so as pessoas situadas em *ual*uer n="el ier&r*uico da empresa4 e0perientes ou especiali+adas em determinada ati"idade ou tra.al o e *ue transmitem seus con ecimentos aos aprendi+es. Assim4 os aprendi+es podem ser au0iliares4 c e3es ou gerentes4 .em como os instrutores tam.7m podem ser au0iliares4 c e3es ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Por7m4 tam.7m pode a"er ocasiEes em *ue o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especiali+ada. - Aatores da e0ecuo de treinamento A e0ecuo de treinamento depende dos seguintes 3atores: - Ade*uao do programa de treinamento Ks necessidades da organi+ao: A deciso de esta.elecer programas de treinamento depende da necessidade de mel orar o n="el dos empregados. 6 treinamento de"e ser a soluo dos pro.lemas *ue deram origem Ks necessidades diagnosticadas ou perce.idas; - A *ualidade do material de treinamento apresentado: 6 material de ensino de"e ser aplicado a 3im de 3acilitar a e0ecuo do treinamento. 6 material de ensino "isa concreti+ar a instruo4 o.)eti"a a 3acilitar a compreenso pela utili+ao de recursos audio"isuais4 aumentar o rendimento do treinamento e racionali+ar a tare3a do instrutor; - A cooperao dos c e3es e dirigentes da empresa: 6 treinamento de"e ser 3eito com todo o pessoal da empresa4 em todos os n="eis e 3unEes. Sua manuteno en"ol"e uma *uantidade consider&"el de es3oro e de entusiasmo por parte de todos a*ueles *ue este)am ligados aos assuntos4 al7m de implicar um custo *ue de"e ser encarado como in"estimento *ue capitali+ar& di"idendos a m7dio e curto pra+os e no uma despesa inati"a;
23
- A *ualidade e preparo dos instrutores: 6 90ito da e0ecuo depende do interesse4 do ga.arito e do treinamento dos instrutores. M importante o crit7rio de seleo dos instrutores. Estes de"ero reunir *ualidades pessoais como: Aacilidade no relacionamento umano4 moti"ao4 racioc=nio4 did&tica4 e0posio 3&cil4 al7m do con ecimento da especialidade; - A *ualidade dos aprendi+es: A *ualidade dos aprendi+es in3lui nos resultados do programa de treinamento. 6s mel ores resultados so o.tidos com uma seleo ade*uada dos aprendi+es4 em 3uno da 3orma e conteDdo do programa e dos o.)eti"os do treinamento para *ue se ten a um grupo omog9neo de pessoas. @ - A2aliao Dos Resultados Do 'reinamento A etapa 3inal do processo de treinamento 7 a a"aliao dos resultados o.tidos. Gm dos pro.lemas mais s7rios relacionados com *ual*uer programa de treinamento re3ere-se K a"aliao de sua e3ici9ncia. A a"aliao de"e considerar dois aspectos principais: - Determinar at7 *ue ponto o treinamento realmente produ+iu as modi3icaEes dese)adas no comportamento dos empregados; - Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa. Al7m dessas duas *uestEes .&sicas4 ser& necess&rio se as t7cnicas de treinamento empregados so mais e3eti"as *ue outras *ue poderiam ser consideradas. 6 treinamento poder& ser tam.7m comparado com outras a.ordagens para desen"ol"er os recursos umanos4 tais como o aprimoramento das t7cnicas de seleo das operaEes de produo. a1 A"aliao dos resultados a n="el organi+acional - Aumento da e3ic&cia organi+acional; - Fel oria da imagem da empresa; - Fel oria do clima organi+acional; - Fel or relacionamento empresa H empregado; - Aacilidade nas mudanas e na ino"ao; - Aumento da e3ici9ncia; etc. .1 A"aliao dos resultados a n="el dos recursos umanos - Reduo da rotao de pessoal; - Reduo do a.sente=smo; - Aumento da e3ici9ncia indi"idual dos empregados; - Aumento das a.ilidades das pessoas; - Ele"ao do con ecimento das pessoas; - Fudana de atitude e de comportamento das pessoas. 24
c1 A"aliao dos resultados a n="el das tare3as e operaEes - Aumento de produti"idade; - Fel oria da *ualidade doe produtosWser"ios; - Reduo no 3lu0o da produo; - Reduo de tempo no recrutamento; - Reduo do =ndice de acidentes; - Reduo do =ndice de manuteno de m&*uinas e e*uipamentos.
25
7 @ A Car1os E "al/rios
# $%E & CAR<# - M composto de uma 3uno ou um con)unto de 3unEes4 /con)unto de tare3as ou de atri.uiEes1 com uma posio de3inida na estrutura organi+acional4 isto 74 no organograma. A posio de3ine as relaEes entre o cargo e os demais outros cargos da organi+ao. Bo 3undo4 so relaEes entre duas ou mais pessoas. - M o nome atri.u=do a um con)unto de de"eres e responsa.ilidades atri.u=das ao indi"=duo *ue o ir& ocupar4 isto 74 os de"eres e responsa.ilidades de um cargo pertencem ao indi"=duo *ue desempen a o cargo4 e proporcionam os meios pelos *uais os empregados contri.uem para o alcance dos o.)eti"os de uma organi+ao. - %onceitualmente4 tanto no plano administrati"o *uanto no )ur=dico4 cargo ?7 um con)unto de atri.uiEes e responsa.ilidades cometidas ou con3eridas a um indi"=duo@. %a.e ressaltar4 no entanto4 *ue o cargo 7 estruturado segundo as atri.uiEes para ele /cargo1 de3inidas. # $%E & F%(+,# M um con)unto de tare3as ou atri.uiEes e0ercido de maneira sistem&tica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser e0ercido por uma pessoa *ue4 sem ocupar um cargo4 desempen a pro"is>ria ou de3initi"amente uma 3uno. Para *ue um con)unto de atri.uiEes constitua uma 3uno 7 necess&rio *ue a)a reiterao em seu desempen o. Podemos a3irmar *ue caracteri+a a 3uno de um cargo4 papel ou tipo de cola.orao *ue o ocupante de um cargo e0erce para a conscienti+ao de uma ati"idade relati"a a um >rgo. A8A*5A+,# DE CAR<#" A anlise das tare3as atri.u=das a cada cargo se 3a+ em 3uno de 3atores comuns4 em o.edi9ncia a um dos *uatros sistemas e0istentes: ?[o. Ran\ing@4 Sistema de Lraus Predeterminados4 Sistema de %omparaEes de Aatores4 Sistema de A"aliao por Pontos. 6 "alor intr=nseco de um cargo 7 resultante de sua a"aliao4 *uando medimos com pesos relati"os e ela.oramos uma estrutura comparati"a /Fanual de A"aliao14 trans3ormando-se esses 3atores em Reais ou Sal&rio-.ase. 2& *ue se distinguir entre a"aliao de cargos e 3i0ao de ta0as de sal&rios. A %lassi3icao consiste no arran)o ordenado dos cargos; a a"aliao mede os de"eres e responsa.ilidades do cargo4 ocasio em *ue atri.ui pontos /ou pesos1 *ue a a"aliao indicar. A a"aliao /*ue parte da descrio do tra.al o indi"idual1 de3ine o *uanto "ale o cargo. !oda"ia4 a a"aliao no indica4 especi3icamente4 *ual o sal&rio a ser atri.u=do ao cargo4 por*ue o sal&rio atri.u="el 7 resultante de tr9s "ari&"eis:
26
a1 Situao do mercado de sal&rios; .1 Recursos 3inanceiros da empresa; c1 A"aliao de cargos /3undada nos de"eres e responsa.ilidades inerentes ao cargo1. A a"aliao consiste4 em tradu+ir em nDmeros o "alor do cargo4 resultando disso *ue4 na se*89ncia do processo4 a comparao dos cargos se 3a+ em termos aritm7ticos. Csso se o.t7m atra"7s de dois instrumentos: a Descrio do !ra.al o e o Fanual de A"aliao. Bo Fanual relaciona-se os 3atores de a"aliao com os respecti"os pesos aritm7ticos. Para poder atri.uir sal&rios ade*uadamente aos empregados4 o ponto de partida 7 o cargo e4 portanto4 7 necess&rio *ue a organi+ao ten a uma id7ia da importQncia relati"a dos cargos4 isto 74 a importQncia de cada cargo em relao aos outros. Fuitas organi+aEes procuram a)ustar o sal&rio dos cargos por meio de pes*uisas de mercado. Essas organi+aEes4 logicamente4 nunca resol"ero plena e satis3atoriamente a *uesto de"ido Ks limitaEes das pes*uisas. Em primeiro lugar4 s> se consegue pes*uisar uma parte dos cargos e4 em segundo4 a in3ormao de mercado est& su)eita a erros de comparao e de c&lculos. Portanto4 se a organi+ao no dispuser de um ordenamento internos dos cargos4 ela no conseguir& estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder& a"aliar se esses dados so con3i&"eis. ! M.todos De A2aliao De Car1o E0istem *uatro di3erentes m7todos de a"aliao de cargos: F7todo do escalonamento /[o. Ran\ing1: 6 mais antigo4 *ue se 3undamenta no simples alin amento ou ierar*ui+ao dos cargos4 com .ase em sum&rios r&pidos e gerais so.re a nature+a dos mesmos. 6 primeiro passo para a aplicao desse m7todo 7 a an&lise de cargos. <ual*uer *ue se)a o m7todo de an&lise4 a in3ormao so.re os cargos de"e ser tomada e registrada em um 3ormato padroni+ado4 para 3acilitar o manuseio. 2& duas maneiras de se aplicar o m7todo do escalonamento: - Pela de3inio pr7"ia dos limites superior e in3erior do escalonamento; - Pela de3inio pr7"ia dos cargos de re3er9ncia /amostrais1 de di"ersas doses do crit7rio escol ido. F7todo das categorias predeterminadas : Atra"7s do *ual os cargos so comparados em termos apenas gerais4 mas4 desta "e+ com .ase na escala de "alores de3inida4 para medir as di3erenas entre os mesmos. As categorias so con)untos de cargos com caracter=sticas comuns e *ue podem ser dispostas em uma ierar*uia ou escala pre3i0ada de cargos: %argos mensalistas /de super"iso; de e0ecuo1 e cargos orista /especiali+ado4 *uali3icados e no *uali3icados ou .raais1.
27
F7todo da comparao de 3atores : M uma t7cnica *ue englo.a o principio do escalonamento. M uma t7cnica anal=tica4 no sentido de *ue os cargos so comparados detal adamente com 3atores de a"aliao. A criao do m7todo de comparao de 3atores 7 atri.u=da a Eugene Yenge4 *ue inicialmente propun a cinco 3atores gen7ricos4 a sa.er: - Re*uisitos mentais; - 2a.ilidades re*ueridas; - Re*uisitos 3=sicos; - Responsa.ilidade; - %ondiEes de tra.al o. 6 m7todo da comparao por 3atores e0ige as seguintes etapas *ue de"em ser desen"ol"idas ap>s an&lise de cargos: - Escol a dos 3atores de a"aliao; - De3inio do signi3icado de cada um dos 3atores de a"aliao; - Escalonamento dos 3atores de a"aliao; - A"aliao nos cargos de re3er9ncia. A a"aliao dos 3atores 7 o nome dado para a*uela parte do tra.al o *ue atri.ui "alores monet&rios para cada 3ator.
F7todo de a"aliao por pontos : %riado pelo americano Ferrill R. Jott4 rapidamente se tornou o m7todo de a"aliao de cargos mais usado nas empresas. M o mais aper3eioando e utili+ado dos m7todos. A t7cnica 7 anal=tica: %argos so comparados atra"7s de 3atores de a"aliao em suas partes componentes. M tam.7m uma t7cnica *uantitati"a: So atri.u=dos "alores num7ricos /pontos1 para cada elemento ou aspecto do cargo e um "alor total 7 o.tido pela soma dos "alores num7ricos /contagem de pontos1. 6 m7todo de a"aliao por pontos se 3undamenta em um tra.al o pr7"io de an&lise de cargos e e0ige as seguintes etapas: Escol a dos 3atores de a"aliao /re*uisitos mentais4 re*uisitos 3=sicos4 responsa.ilidades en"ol"idas e condiEes de tra.al o1; - Ponderao dos 3atores de a"aliao; - Fontagem da escala de pontos; - Fontagem do manual de a"aliao dos cargos atra"7s do manual de a"aliao; - Delineamento da cur"a salarial.
3 6ene0;cios Da A2aliao De Car1os a1 Permite de3inir a estrutura da cadeia escalar dos cargos de uma organi+ao;
20
.1 Permite de3inir os di3erentes n="eis de compet9ncia a "ista das atri.uiEes e responsa.ilidades de cada cargo; c1 Permite de3inir crit7rios relati"os nos processos de recrutamento4 seleo4 treinamento4 a"aliao4 desempen o etc.; d1 Permite de3inir crit7rios e estruturar o sistema salarial; e1 Promo"e a moti"ao da mo-de-o.ra nos planos psicol>gicos e produti"os.
> Classi0icao De Car1os M uma t7cnica4 orientada e dirigida4 para a disposio l>gica eWou ier&r*uica do elenco de cargos4 adotado por uma organi+ao. A classi3icao de cargos 7 um tra.al o de nature+a especiali+ada *ue e0ige4 como as demais t7cnicas de Administrao de Pessoal4 con ecimento de m7todos e processos *ue l e so peculiares. Essa t7cnica4 ao lado de outras4 tais como o treinamento de pessoal4 a seleo e o recrutamento4 a a"aliao do m7rito4 etc.4 constitui apenas4 uma parte do todo *ue 3orma a Administrao %ienti3ica de Pessoal. Por isso mesmo4 apesar de constituir um "alioso instrumento de administrao4 ela4 por si s>4 e"identemente no .asta para dar soluo K grande maioria dos pro.lemas administrati"os de uma organi+ao. A classi3icao de cargos no 7 um 3im em si mesma4 mas to-somente um dos meios *ue se "ale a Administrao de Pessoal para e*uacionar determinados /e importante1 pro.lemas de administrao.
DE'ERM5(A+,# "A*AR5A* Em relao K determinao salarial4 as organi+aEes desen"ol"em a sua pol=tica de sal&rio segundo as sua disponi.ilidades 3inanceiras e a lei da o3erta e da procura. !am.7m 7 parte da estrutura organi+acional relati"a a sal&rio a 9n3ase atri.u=da a pol=tica de remunerao da mo-de-o.ra. Em relao a esse item a componente pol=tica 7 replica das medidas e grandes empresas4 "isto *ue essas competem mais e3eti"amente com as de mesmo g9nero e outras nacionalidades di3erentes. Al7m do aspecto acima mencionado4 tecnicamente e0istem di3erentes metodologias aplic&"eis ao sistema de determinao salarial. Em termos pol=ticos toda a organi+ao procura determina sal&rio ?)usto e compensador@. Entende-se como ?sal&rio )usto@ todo a*uele *ue 7 dimensionado em 3uno do *uanto do es3oro 3=sico e mental 7 e0igido do ocupante do cargo para a e0ecuo de seu tra.al o em condiEes normais. Entende-se como ?sal&rio compensador@ todo a*uele *ue al7m de )usto apresente um outro componente *ue ?moti"e@ a mo-de-o.ra a produ+ir e a colocar K disposio da organi+ao todo o es3oro poss="el.
28
Em uma organi+ao4 cada 3uno ou cada cargo tem o seu "alor indi"idual. Somente se pode remunerar com )uste+a e e*uidade o ocupante de um cargo4 se con ecer o "alor desse caro e relao aos demais cargos da organi+ao e K situao de mercado. %omo a organi+ao 7 um con)unto integrado de cargos em di3erentes n="eis ier&r*uico e em di3erentes setores de especialidades4 a administrao de salrios 7 um assunto *ue a.arca a organi+ao como um todo4 repercutindo em todos os seus n="eis e setores. Assim sendo4 pode-se de3inir administrao de sal&rios como o con)unto de normas e procedimentos *ue "isam a esta.elecer eWou manter estrutura de a sal&rios e*8itati"as e )usta na organi+ao. Essa estrutura de sal&rios de"er& ser e*8itati"a e )usta com relao aos sal&rios em relao aos demais cargos da pr>pria organi+ao4 "isando-se4 pois4 ao e*uil=.rio e0terno dos sal&rios. 6 sal&rio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas4 pois *uando uma pessoa aceita um cargo ele est& se comprometendo a uma rotina di&ria4 a um padro de ati"idades e a uma ampla 3ai0a de relaEes interpessoais dentro de uma organi+ao4 para tanto4 rece.endo sal&rios. 6 sal&rio 7 a 3onte de renda *ue de3ine o padro de "ida de cada pessoa4 em 3uno do seu poder a*uisiti"o. Para as organi+aEes o sal&rio representa a um s> tempo4 um custo e um in"estimento. %usto por*ue o sal&rio se re3lete no custo do produto ou do ser"io 3inal. Cn"estimento4 por*ue representa aplicaEes de din eiro em um 3ator de produo ( o tra.al o ( como uma tentati"a de conseguir um retorno maior a curto ou a m7dio pra+o. Al7m disso4 & *ue se ressaltar *ue4 em uma organi+ao4 cada 3uno ou cada cargo tem o seu "alor. %on"7m lem.rar *ue para o empregado o tra.al o 7 muitas "e+es considerado um meio para atingir um o.)eti"o intermedi&rio4 *ue 7 o sal&rio. %om o sal&rio4 muitos o.)eti"os 3inais podem ser alcanados pelo4 indi"=duo4 como )& 3oi "isto na teoria da e0peri9ncia. En*uanto *ue para o empregador o sal&rio constitui um centro de custo4 para o empregado constitui uma 3onte de renda. - Sal&rio: M o "alor e3eti"amente pago ao 3uncion&rio pelo seu tra.al o desen"ol"ido dentro da organi+ao; - Remunerao: M *uanto o cargo "ale de acordo como processo de a"aliao do mesmo. 6 sal&rio pago ao cargo ocupado4 constitui somente uma parcela do pacote de compensao *ue as empresas costumam o3erecer aos seus empregados. A remunerao geralmente 7 3eita atra"7s de muitas outras 3ormas al7m do pagamento em sal&rio: uma consider&"el parte de remunerao total 7 constitu=da em .ene3=cios sociais e de ser"ios sociais. Estes ser"ios e .ene3=cios sociais constituem custos de manter pessoal. Remunerao O Sal&rio direto U sal&rio indireto
39
A remunerao a.range todas as parcelas do sal&rio direto4 com todas as decorr9ncias do sal&rio indireto. Em outros termos4 a remunerao constitui tudo *uanto o empregado au3ere direta ou indiretamente com conse*89ncia do tra.al o *ue ele desen"ol"er em uma organi+ao. Assim4 a remunerao 7 g9nero e o sal&rio4 esp7cie. - Sal&rio Direto: M a *uantia em din eiro rece.ida pelo 3uncion&rio ao 3inal de cada m9s; Sal&rio Cndireto: So .ene3=cios concedidos aos 3uncion&rios pela empresa4 *ue acrescentam "alores ao sal&rio tais como: plano de saDde4 pagamento integral ou parcial de curso superior4 pagamento de cursos de idiomas4 3ornecimento de tic\ets restaurantes4 tic\ets alimentao4 pagamento integral ou parcial de escola para os 3il os doa 3uncion&rios4 etc;
- Sal&rio Bominal: M o sal&rio .ruto sem os de"idos descontos. Representa o "olume de din eiro 3i0ado em contrato indi"idual pelo cargo ocupado. <uando se tem uma economia in3lacionaria4 este sal&rio4 *uando no 7 atuali+ado periodicamente4 so3re eroso. - Sal&rio Real: M o "alor rece.ido pelo 3uncion&rio4 ap>s os de"idos descontos. Sal&rio real O Sl&rio nominal ( Descontos C#('R56%5+,# DA ADM5(5"'RA+,# DE CAR<#" PARA A P#*9'5CA DE REC%R"#" H%MA(#" A administrao de cargos 7 o segmento da Administrao de Recursos 2umanos de maior importQncia4 pois ela4 *uando .em aplicada4 possi.ilita uma pol=tica mais correta e )usta4 dentro da organi+ao. M atra"7s da Administrao de %argos *ue podemos de3inir os cargos atri.uindo-l es as 3unEes4 atri.uiEes e tare3as de"idas e conse*uentemente remunerao compat="eis. A grande remunerao da Administrao de %argos para a Pol=tica de Recursos 2umanos4 consiste em manter dentro de uma organi+ao os cargos de"idamente classi3icados4 analisados e a"aliados4 constantemente4 para *ue se ten a sempre o *uadro de cargos atuali+ados4 proporcionando menos distoro poss="eis. A AR2 precisa descre"er os cargos e analis&-los para mel or con ecer as caracter=sticas4 a.ilidades4 aptidEes e con ecimentos *ue precisam ter os seus ocupantes4 para mel or administr&-los. A 3im de mel or con ecer as e0ig9ncias *ue os cargos impEem aos seus ocupantes4 an&lise de cargos .aseia-se geralmente em *uatro grupos de 3atores: - Re*uisitos mentais; - Re*uisitos 3=sicos; - Responsa.ilidades en"ol"idas e condiEes de tra.al o.
31
Bo 3undo4 a descrio e an&lise de cargos representa a .ase 3undamental de todo e *ual*uer tra.al o de AR24 pois permite su.s=dio para o recrutamento e seleo das pessoas para os cargos4 treinamento4 administrao de sal&rios4 a"aliao de desempen o4 igiene e segurana do tra.al o4 al7m de in3ormar o super"isor ou o gerente de lin a a respeito do conteDdo e especi3icaEes dos cargos de sua &rea4 )& *ue a descrio e an&lise de cargos 7 uma responsa.ilidade de lin a e uma 3uno de sta33. ADM5(5"'RA+,# DE "A*BR5#" E PR#M#+CE" A capacidade de dar ou negar recompensas econNmicas 7 o principal meio atra"7s do *ual a ger9ncia e0erce autoridade na indDstria. 6 din eiro 7 "isto como o principal e maior moti"ador do comportamento umano no am.iente organi+acional. Din eiro 7 um meio de satis3a+er muitas necessidades. Esse 3ato permite *ue a ger9ncia o use para o.ter aceitao de direo e controle. 6 contrato de emprego 7 "isto como um acordo de aceitar ser mandado em troca de recompensas econNmicas. A *uesto mais importante4 entretanto4 7 a de sa.er *uanto din eiro 7 necess&rio para dar e3ic&cia ao contrato de tra.al o. A *uantia necess&ria depende: a1 Em primeiro lugar4 da competio do mercado de tra.al o e das condiEes econNmicas gerais4 *ue incluem o custo de "ida4 o sistema tri.ut&rio4 etc; .1 Em segundo lugar4 depende da importQncia da 3uno em *uesto dentro da ierar*uia de 3unEes na organi+ao. Em terceiro lugar4 depende da contri.uio do indi"=duo. Besse campo de administrao de sal&rios e ordenados4 d&-se muita 9n3ase K mensurao4 por*ue se recon ece *ue a determinao sistem&tica de recompensas econNmicas 7 mais )usta do *ue a .aseada em decisEes ar.itr&rias4 em consideraEes pessoais4 em pressEes /?*uem no c ora no mama@1 e em opinio indi"idual. De modo geral4 por7m4 pro"ou-se *ue 7 poss="el alcanar ra+o&"el e*uidade por meio de planos de a"aliao de cargo e classi3icao de sal&rios. Gma complicao resulta do 3ato dos planos de m7rito serem usados para se 3a+erem di3erenciaEes delicadas entre indi"=duos. Gm pode rece.er aumento de 3]4 outro de ']4 um outro de 10]; M muito poss="el *ue o erro pro"&"el de mensurao da maioria dos planos de classi3icao por m7rito se)a muitas "e+es maior do *ue as di3erenciaEes 3eitas na sua aplicao. !al"e+ se)a at7 .om *ue a administrao procure manter segredo acerca dos resultados da aplicao de tais planos.
32
# - Administrao De Fateriais
33
8 ! A PlaneDamento
# $%E & P*A(E7AME('# DE MA'ER5A5" Segundo Aaria /1P#,1 o conceito de plane)amento de esto*ues seria: 6 esta.elecimento da distri.uio racional no tempo e no espao dos recursos dispon="eis4 como o o.)eti"o de atender um menor desperd=cio poss="el a ierar*uia de prioridades necess&rias para a reali+ao4 com 90ito4 de um prop>sito pre"iamente de3inido5. 6 dilema do gerenciamento de esto*ues est& 3undamentado em dois 3atores: 6 primeiro consiste em manter esto*ues a n="eis aceit&"eis de acordo com o mercado4 e"itando a sua 3alta e o risco de o.solesc9ncia; 6 segundo trata dos custos *ue esses proporcionam em relao aos n="eis e ao dimensionamento do espao 3=sico.
Assim nen uma organi+ao pode plane)ar detal adamente todos os aspectos de suas aEes atuais ou 3uturas4 mas todas podem e de"em ter noo para onde esto dirigindo-se e determinar como podem c egar l&4 ou se)a4 precisam de uma "iso estrat7gica de todo o comple0o produti"o. Beste posicionamento todas as empresas de"em constituir pol=ticas para a administrao de materiais4 *ue atri.ui grande 9n3ase Ks compras4 .uscando a cada dia criar parcerias com 3ornecedores *uali3icados4 mantendo a *ualidade de seus produtos e o .om atendimento a seus clientes. #67E'58#" D# P*A(E7AME('# DE MA'ER5A5" a: PlaneDamento de EstoFues A *on1o Pra=o 6 plane)amento de longo pra+o 7 a*uele *ue os gerentes de produo esta.elecem planos relati"os ao *ue pretendem 3a+er e *uais os recursos para atingir os seus o.)eti"os. A 9n3ase ento4 est& direcionada mais para o plane)amento do *u9 o controle4 pois e0iste pouco a ser controlado. Ainda neste caso4 as pre"isEes de demanda pro"&"eis sero consideradas de modo geral4 sem de3inir atri.utos espec=3icos4 assim ao le"ar em 3rente essas ati"idades os gerentes estaro preocupados somente em atingir metas 3inanceiras4 e sero desen"ol"idos oramentos *ue de3inam custos e receitas a serem atingidas.
34
-: PlaneDamento de EstoFues A M.dio Pra=o 6 plane)amento a m7dio pra+o4 estar& preocupado em mais detal es4 e se necess&rios redirecion&-los. A preocupao ser& *uanto aos planos de conting9ncias *ue tero de ser dimensionados de modo *ue permitam des"ios nos planos originais. Essas conting9ncias atuaro como recursos de reser"as4 tornando o plane)amento e controle mais pr&ticos de serem e0ecutados. c: PlaneDamento de EstoFues A Curto Pra=o 6 plane)amento a curto pra+o4 ser& a 3ase em *ue os recursos )& estaro de3inidos e portanto muito di3=cil de serem 3eitas alteraEes de grande porte4 por7m as pe*uenas so poss="eis4 )& *ue a demanda ser& a"aliada de 3orma mais detal ada. Estas alteraEes no plano original tentaro e*uili.rar a *ualidade4 a rapide+4 a con3ia.ilidade4 a 3le0i.ilidade e os custos das operaEes4 mas no ser& poss="el 3a+er c&lculos detal ados dos e3eitos destas decisEes so.re os o.)eti"os glo.ais. #67E'58#" D# P*A(E7AME('# DE MA'ER5A5" E C#(F*5'#" Segundo Aaria /1P#,1 de3ine: 56 principal o.)eti"o do plane)amento 7 condu+ir o indi"=duo ou a instituio a reali+ao de seus 3ins4 disciplinando a ao e e"itando *ue a disperso de es3oros e a 3alta de continuidade possa ocasionar o 3racasso4 pela perda dos recursos e de con3iana dos agentes e0ecutores na instituio e nos des=gnios5. Analisamos *ue o o.)eti"o citado aplicado K pol=tica de esto*ues4 tem como meta principal otimi+ar os esto*ues4 aumentando o seu uso e3iciente para minimi+ar o capital in"estido. Podemos citar *ue a administrao de esto*ues de"e conciliar da mel or maneira poss="el os o.)eti"os dos di"ersos departamentos da empresa. %ontudo nem sempre isto acontece4 criando assim con3litos entre os mesmos. Besta administrao4 todos os departamentos de"em estar en"ol"idos com as ati"idades do controle de esto*ue4 o.tendo assim uma mudana na 3orma tradicional de "isuali+ar o esto*ue. Estes con3litos podem gerar de3ici9ncias *ue Richard (eushel e )llan *uuler de3inem como sendo as reclamaEes contra sistemas espec=3icos e no por cr=tica ao sistema glo.al. Alguns desses sistemas normalmente encontrados so: a1 peri>dicas e grandes dilataEes dos preos de entrega para os produtos aca.ados e dos tempos de e0posio para a mat7ria-prima; .1 *uantidades maiores de esto*ue4 en*uanto a produo permanece constante; c1 ele"ao do nDmero de cancelamentos de pedidos ou mesmo de"oluEes de produtos aca.ados; d1 "ariao e0cessi"a da *uantidade a ser produ+ida; e1 3re*8entemente a produo cessa por 3alta de material; 31 3alta de espao para arma+enamento; g1 .ai0a cotao de esto*ues4 o.soletismo em demasia; 35
+onflitos interdepartamentais, "uanto a esto"ues Fat7ria Prima /Alto esto*ue1 DEP!6. DE %6FPRAS DEP!6. Desconto so.re as *uantidades a ACBAB%ECR6 serem compradas. %apital in"estido; [uros perdidos.
Faterial em DEP!6. DE PR6DGRS6 DEP!6. DE %GS!6S processo Ben um risco de 3alta de Faior risco de perdas e /Alto esto*ue1 material; o.solesc9ncia; Lrandes lotes de 3a.ricao. Aumento do custo de arma+enagem. Produto aca.ado /Alto esto*ue1 DEP!6. DE IEBDAS Entregas r&pidas. Yoa imagem4 mel ores "endas. DEP!6. ACBAB%ECR6 %apital in"estido; Faior custo arma+enagem.
de
36
8 3 A AFuisio
E"PEC5F5CA+,# - Antes de se iniciar uma especi3icao4 7 3undamental ter em mente4 de 3orma clara: . 6 <G^ se *uer comprar; . PARA <GE ser"ir& esse produto; e . <GEF 3ar& uso dele; - Depois de de3inido o produto4 sua utilidade e o usu&rio4 o segundo passo 7 procurar con ecer .em o produto. Bo se pode descre"er algo *ue no se con ece .em. a: Custo--ene0;cio %on ecido .em o produto4 atingi-se a 3ase mais di3=cil da especi3icao: a relao custo.ene3icio. Gma .oa especi3icao no de"e pre"er apenas as caracter=sticas dos materiais e o custo da compra4 mas de"e ser tam.7m uma 3orma de 3a+er com *ue o din eiro gasto na compra renda mais. Esta di3=cil tare3a de esta.elecer crit7rios na especi3icao capa+es de 3a"orecer a *ualidade e o uso ade*uado do produto - sem4 no entanto4 encarec9-lo ou suprimir caracter=sticas )ulgadas sup7r3luas - 7 a aplicao pr&tica da relao ?custo 0 .ene3=cio@. <uanto mais con ecemos um produto e o 3im para o *ual de"e ser utili+ado4 mais nos apro0imamos da relao custo-.ene3icio. Bem sempre o mais .arato 7 ruim4 como tam.7m nem sempre o mais caro 7 o mel or. Assim4 somente um estudo4 en"ol"endo os usu&rios4 os t7cnicos e os respons&"eis pelas especi3icaEes4 poder& determinar o material *ue mel or atende Ks suas necessidades4 para depois4 dentre as "&rias o3ertas de mercado4 optar-se pela de mel or preo. Gma das 3ormas de se analisar o custo-.ene3icio 7 3ormular as seguintes perguntas: . 6 *ue 7 realmente necess&rioX . <ual 7 a dura.ilidade4 taman o4 3orma4 cor e tudo mais *ue 3or dese)&"el no produtoX . 6 *ue 3a+ o produtoX . <uanto custaX . Suas caracter=sticas 3a"orecem o usu&rioX -: %tili=ao <uem especi3ica de"e con ecer como se utili+a o produto *ue ser& comprado. A)udado pelos usu&rios 3inais e pelos respons&"eis pelo rece.imento4 o 5especi3icador5 3ar& constar da especi3icao as *ualidades necess&rias para correta utili+ao e os de3eitos *ue4 se presentes4 causaro a recusa do produto. Bo 7 poss="el 3a+er uma .oa especi3icao sem se manter contato com os outros setores de compras.
37
"#*5C5'A+,# DE C#MPRA" A Solicitao de %ompras 7 um documento *ue d& a autori+ao para o comprador e0ecutar uma compra. Se)a para materiais produti"os ou improduti"os ela 7 solicitada para um programa de produo4 para um pro)eto *ue se est& desen"ol"endo ou ainda para a.astecimento geral da empresa. M o documento *ue de"e in3ormar o *ue se de"e comprar4 a *uantidade4 o pra+o de entrega4 local da entrega e4 em alguns casos especiais4 os pro"&"eis 3ornecedores. C#*E'A DE PRE+#" A cotao 7 o registro do preo o.tido da o3erta de di"ersos 3ornecedores em relao ao material cu)a compra 3oi solicitada. Bo de"e ter rasuras e de"er& conter preo4 *uantidade e data do rece.imento na Seo de %ompras; de"er& ainda estar sempre ao alcance de *ual*uer consulta e an&lise de Auditoria *uando 3or solicitada. M um documento *ue precisa ser manuseado com ateno; os elementos a= contidos de"em 3ornecer no somente ao comprador4 mas tam.7m a *ual*uer outro os in3ormes completos do *ue se est& pretendendo comprar4 para *ue a cotao dada corresponda e0atamente ao preo do produto re*uerido e no sur)am dD"idas 3uturas por insu3ici9ncia de dados ou das caracter=sticas e0igidas. Para mel or an&lise desses dados4 eles podem ser transcritos em um mapa *ue 7 a c>pia 3iel das cotaEes rece.idas4 a 3im de *ue se ten a uma mel or "isuali+ao. E0istem casos em *ue a empresa utili+a a pr>pria solicitao de compras para registro da coleta de preos. C#(D5+CE" DE A$%5"5+,# Ao se 3a+er uma cotao de preos para determinado e*uipamento ou produto4 os 3ornecedores em potencial en"iam propostas de 3ornecimento4 *ue in3ormam preo4 pra+o4 rea)uste e uma serie de condiEes gerais *ue esta.elecem. A empresa4 por interm7dio do comprador4 3i0a tam.7m di"ersas condiEes para o 3ornecedor. Ie)amos algumas das condiEes mais usuais *ue so 3eitas pelos 3ornecedores. a: Condio De Pa1amento Em casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do 3ornecedor4 as datas dos pagamentos permanecero as mesmas4 como se a entrega ti"esse sido 3eita na data de"ida. Se as condiEes de pagamento4 inclusi"e as relati"as ao rea)uste de preos4 no 3orem o.ser"adas al7m da correo monet&ria4 a ser calculada com .ase nos =ndices con)untural pu.licado pela A.L.I. e proporcional ao atraso ocorrido4 o comprador 3icar& su)eito ao pagamento de multa morat>ria de 1] ao m9s so.re as importQncias de"idas sem necessidade de *ual*uer interpelao4 )udicial ou e0tra)udicial. 30
6 comprador no pode suspender ou redu+ir os pagamentos .aseado em reclamaEes no recon ecidas como procedentes pelos "endedores. Se4 por ocasio do t7rmino da 3a.ricao no 3or poss="el o despac o do material4 por moti"os al eios K "ontade do 3ornecedor4 e3etua-se o respecti"o 3aturamento4 correndo a arma+enagem por conta e0clusi"a do comprador. 6 pagamento inicial e3etuado pelo comprador4 mesmo sem o en"io do pedido4 tradu+ a concorr9ncia t&cita do "olume do 3ornecimento4 das caracter=sticas t7cnicas e das condiEes constantes da proposta. %onsistindo o pedido em "&rias ou di3erentes unidades4 assiste-nos o direito de 3ornecer e 3aturar cada unidade separadamente. As duplicatas e0tra=das em con3ormidade com as condiEes de pagamento a)ustados de"em ser aceitas nos termos da legislao em "igor. Gm e"entual rea)uste de preo de"er& ser pago contra apresentao da respecti"a 3atura. -: Pra=o de Entre1a 6s pra+os de entrega so geralmente indicados na proposta em dias Dteis de tra.al o4 de acordo com a programao estimada na data da proposta. Portanto4 para *ue ten a "alidade4 por ocasio da encomenda4 os pra+os de"em ser e0pressamente con3irmados. 6 pra+o de entrega de"er& ser contado a partir da data do rece.imento do sinal e da primeira parcela do preo de "enda ou da data de nossa con3irmao4 por escrito4 do pedido e0pressamente aceita por n>s. 6 pra+o4 inclusi"e para e3eito do c&lculo do rea)uste de preo4 3icar& prorrogado de tantos dias *uantos 3orem os dias da mora no pagamento das prestaEes a)ustadas ou nos casos de *ual*uer das seguintes ocorr9ncias: - Cn3ormaEes4 documentao e esclarecimentos pedidos ao comprador4 a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador4 e no respondidos ou entregues no de"ido tempo; - Atrasos por moti"os de 3ora maior4 tais como guerra4 re"oluo4 motim pertur.ao da ordem4 epidemias4 inundaEes4 inc9ndio4 e0ploso gre"es e de4 modo geral4 geral4 acontecimentos 3ortuitos4 al eios & "ontade; inclusi"e 3al as de 3a.ricao e impossi.ilidade na o.teno de mat7rias-primas. So .astante normais atrasos nos pra+os de entrega dos 3ornecedores4 por7m esta situao de"e4 na medida do poss="el4 ser e"itada; o comprador de"er& manter um acompan amento constante desses pra+os4 comunicando ao 3ornecedor *uando os atrasos passam a ser signi3icati"os.
38
c: *ocal De Entre1a Sal"o o *ue di3erentemente 3or esta.elecido4 a entrega do material 7 e3etuada na 3&.rica. 6 material4 uma "e+ pronto4 total ou parcialmente4 de"er& ser retirado logo ap>s o a"iso. Ba impossi.ilidade da retirada do mesmo4 por moti"os independentes K sua "ontade4 o 3ornecedor reser"a-se o direito de despac &-lo ao endereo do comprador4 por sua conta e risco4 ou de arma+en&-lo4 igualmente por sua conta e risco4 mantendo-o K distQncia do mesmo4 sendo considerado entregue. 6s "encimentos4 para e3eito de pagamento4 so contados a partir da data do a"iso de disponi.ilidade. E0ceEes ou modi3icaEes dessas 5%ondiEes Lerais5 somente sero "&lidas *uando 3orem aceitas por escrito. Ba e0ist9ncia de condiEes de compra4 esta.elecidas pelo comprador4 contr&rias Ks condiEes gerais4 pre"alecem estas Dltimas. PED5D# DE C#MPRA 6 Pedido de %ompra 7 um contrato 3ormal entre a empresa e o 3ornecedor4 de"endo representar 3ielmente todas as condiEes e caracter=sticas da compra a= esta.elecidas; ra+o pela *ual o 3ornecedor de"e estar ciente de todas as cl&usulas e pr7-re*uisitos constantes do impresso4 dos procedimentos *ue regem o rece.imento das peas ou produtos4 dos controles e das e0ig9ncias de *ualidade4 para *ue o pedido possa legalmente ser considerado em "igor. As alteraEes das condiEes iniciais tam.7m de"em ser o.)eto de discussEes e entendimentos4 para *ue no sur)am dD"idas e "en a a empresa a ser pre)udicada com uma contestao pelos 3ornecedores en"ol"idos. 6 Pedido de %ompra tem 3ora de contrato e a sua aceitao pelo 3ornecedor implica o atendimento de todas as condiEes a= estipuladas4 tais como: *uantidade4 *ualidade4 3re*89ncia de entregas4 pra+os4 preos e local de entrega. De"e-se alertar o 3ornecedor para a propriedade dos desen os e marcas e0clusi"as da compradora e para as implicaEes legais da= decorrentes. %uidados especiais de"em ser tomados na negociao *ue en"ol"a a encomenda e a compra de uma 3erramenta espec=3ica4 e"itando-se *ue a mesma no "en a a ser 3ornecida a terceiros. 6s pedidos de compra de"em sempre ser remetidos ao 3ornecedor por interm7dio de um protocolo4 para o *ual se 3aro registros e controles. M .astante comum *ue no "erso do Pedido de %ompra cada empresa registre as suas condiEes de compra4 *ue so caracter=sticas especiais da estrutura de cada empresa e da sua pol=tica de %ompras. Essas %ondiEes poderiam ser4 de maneira geral4 as seguintes: - As mercadorias de"ero ser entregues a.solutamente dentro do pra+o com.inado. A noo.ser"Qncia da presente cl&usula garante-nos o direito de cancelar este Pedido de %ompra em todo ou em parte4 sem *ual*uer pre)u=+o de nossa parte;
49
- !odo material 3ornecido de"er& estar rigorosamente de acordo com o nosso pedido4 no *ue se re3ere a especi3icaEes4 desen os etc.4 e sua aceitao 7 condicionada K apro"ao de nossa inspeo. Em casos de re)eio ser& colocado a disposio por conta e risco do 3ornecedor4 at7 sua retirada. <ual*uer despesa de transporte4 relati"a a materiais assim re)eitados4 ocorrera por conta do 3ornecedor; - Reser"amo-nos o direito de recusar e de"ol"er4 Ks custas do 3ornecedor4 *ual*uer parcela de material rece.ido em *uantidade superior K*uela cu)o 3ornecimento 3oi autori+ado pela presente; - A presente encomenda no poder& ser 3aturada por preo mais ele"ada do *ue a*uele a*ui esta.elecido4 sal"o pr7"ia modi3icao e posterior consentimento de nossa parte; - Bo sero aceitas responsa.ilidades de pagamentos re3erentes a transporte4 em.alagem4 seguros etc.4 sal"o se especi3icadamente autori+ados pela presente; - <ual*uer d7.ito resultante de pagamento por parte do 3ornecedor so.re transporte4 em.alagem4 seguro etc.4 *uando autori+ado4 de"er& ser corretamente documentado )unto K 3atura correspondente ao 3ornecimento 3eito; - Aica e0pressamente entendido *ue o 3ornecedor ser& considerado estritamente respons&"el por *ual*uer o.rigao ou Nnus resultante da "enda ou 3a.ricao de *ual*uer dos itens deste pedido de compra *ue "iole ou transgrida *ual*uer lei4 decreto ou direitos de patentes e de copZrig t ou marca registrada; - Bo assumimos *ual*uer responsa.ilidade por mercadorias4 cu)as entregas no ten am sido autori+adas por um Pedido de %ompra de"idamente apro"ado ou *ue4 de *ual*uer modo4 no este)am de acordo com os termos e condiEes supra-esta.elecidas; - Laranta a possi.ilidade de no"os pedidos respeitando o esta.elecido nos itens acima. Pedimos4 em .ene3icio rec=proco4 a"isar-nos por tele3one4 telegrama ou carta so.re *ual*uer dilatao *ue "en a a so3rer o pra+o de entrega originalmente 3i0ado ou so.re sua impossi.ilidade de cumprir *ual*uer das cl&usulas acima. Ao rece.er um produto do 3ornecedor e0istem normalmente algumas di"erg9ncias entre a*uilo *ue 3oi solicitado e o *ue e3eti"amente o 3ornecedor entregou4 ou di"erg9ncias com *ual*uer negociao com.inada anteriormente constante no Pedido de %ompra. Para e"itar comunicaEes e0tensas e peri>dicas4 lana-se mo de uma carta-padro4 aonde esto englo.adas todas as irregularidade *ue por"entura "en am a acontecer.
41
*5C5'A+CE" Para o setor pD.lico o instrumento utili+ado para compras 7 a licitao4 como 3orma de dar transpar9ncia K compra pD.lica Jicitao 7 o procedimento administrati"o pelo *ual uma pessoa go"ernamental pretendendo alienar4 ad*uirir ou locar .ens4 reali+ar o.ras ou ser"ios4 segundo condiEes por ela estipuladas pre"iamente4 con"oca interessados na apresentao de propostas4 a 3im de selecionar a *ue se re"ele mais con"eniente em 3uno de parQmetros antecipadamente esta.elecidos e di"ulgados. Esta e0ig9ncia encontra 3undamento na %onstituio Aederal4 no seu artigo 37 inciso HHC. Este procedimento "isa garantir duplo o.)eti"o: - De um4 lado proporcionar Ks entidades go"ernamentais possi.ilidade de reali+arem o neg>cio mais "anta)oso; - De outro4 assegurar aos administrados ense)o de disputarem entre si a participao nos neg>cios *ue as pessoas administrati"as entendam de reali+ar com os particulares. a: $uem Est/ #-ri1ado A *icitar Gnio4 Estados4 Funic=pios4 Distrito Aederal4 !errit>rios e autar*uias esto o.rigados a licitar4 em o.edi9ncia Ks pertinentes leis de licitao4 o *ue 7 ponto incontro"erso. 6 pro.lema *ue se pEe 7 sa.er se as sociedades de economia mista e empresas pD.licas tam.7m se su)eitam ao de"er de licitar. -: 5ne?i1i-ilidade De *icitao A o.rigatoriedade somente no se aplica em determinados casos descritos a seguir con3orme decreto-lei B_ 200 de 2, de 3e"ereiro de 1P'7: Art. 12'. As compras4 o.ras e ser"ios e3etuar-se-o com estrita o.ser"Qncia do princ=pio da licitao. ` 1.0. A licitao s> ser& dispensada nos casos pre"istos nesta lei. ` 2.0. M dispens&"el a licitao: - Bos casos de guerra4 gra"e pertur.ao da ordem ou calamidade pD.lica; - <uando sua reali+ao comprometer a segurana nacional4 a )u=+o do Presidente da RepD.lica; - <uando no acudirem interessados K licitao anterior4 mantidas4 neste caso4 as condiEes preesta.elecidas; - Ba a*uisio de materiais4 e*uipamentos ou g9neros *ue s> podem ser 3ornecidos por produtor4 empresa ou representante comercial e0clusi"os4 .em como na contratao de ser"ios com pro3issionais ou 3irmas de not>ria especiali+ao; - Ba a*uisio de o.ras de arte e o.)etos ist>ricos; 42
- <uando a operao en"ol"er concession&rio de ser"io pD.lico ou4 e0clusi"amente4 pessoas de direito pD.lico interno ou entidades su)eitas ao seu controle ma)orit&rio; - Ba a*uisio ou arrendamento de im>"eis destinados ao Ser"io PD.lico; - Bos casos de emerg9ncia4 caracteri+ada a urg9ncia de atendimento de situao *ue possa ocasionar pre)u=+os ou comprometer a segurana de pessoas4 o.ras4 .ens ou e*uipamentos; - Bas compras ou e0ecuo de o.ras e ser"ios de pe*ueno "ulto4 entendidos como tal os *ue en"ol"erem importQncia in3erior a cinco "e+es4 no caso de compras e ser"ios4 e a cin*8enta "e+es4 no caso de o.ras4 o "alor do maior sal&rio m=nimo mensal. c: Princ;)ios De *icitao A Jei B_.#-'''4 de 21 de )un o de 1PP34 dispEe no artigo 3_ *ue as licitaEes sero processadas e )ulgadas na con3ormidade com os seguintes princ=pios: da legalidade4 da impessoalidade4 da moralidade4 da igualdade4 da pu.licidade4 da pro.idade administrati"a4 da "inculao ao instrumento con"ocat>rio4 do )ulgamento o.)eti"o e dos *ue l e so correlatos. Al7m dos princ=pios arrolados na Jei #.'''WP34 2elZ Jopes Feirelles acrescenta outros como sigilo: Ba apresentao das propostas; Ad)udicao compuls>ria; e Procedimento 3ormal.
d: Modalidades Da *icitao %inco so as modalidades de licitao pre"istas na lei -art. 22 /6 ` #a "eda a criao de outras modalidades licitat>rias ou sua com.inao1: - %oncorr9ncia: M a modalidade de licitao pr>pria para contratos de grande "alor4 em *ue se admite a participao de *uais*uer interessados4 cadastrados ou no4 *ue satis3aam as condiEes do edital4 con"ocados com a anteced9ncia m=nima pre"ista na lei4 com ampla pu.licidade pelo >rgo o3icial e pela imprensa particular; - !omada de preos: M a licitao reali+ada entre interessados pre"iamente registrados4 o.ser"ada a necess&ria a.ilitao4 con"ocados com a anteced9ncia m=nima pre"ista na lei4 por a"iso pu.licado na imprensa o3icial e em )ornal particular4 contendo as in3ormaEes essenciais da licitao e o local onde pode ser o.tido o edital. A no"a lei apro0imou a tomada de preos da concorr9ncia4 e0igindo a pu.licao do a"iso e permitindo o cadastramento at7 o terceiro dia anterior K data do rece.imento das propostas;
43
- %on"ite: M a modalidade de licitao mais simples4 destinada Ks contrataEes de pe*ueno "alor4 consistindo na solicitao escrita a pelo menos tr9s interessados do ramo4 registrados ou no4 para *ue apresentem suas propostas no pra+o m=nimo de cinco dias Dteis. 6 con"ite no e0ige pu.licao4 por*ue 7 3eito diretamente aos escol idos pela Administrao atra"7s de carta-con"ite. A lei no"a4 por7m4 determina *ue c>pia do instrumento con"ocat>rio se)a a3i0ada em local apropriado4 estendendo-se automaticamente aos demais cadastrados da mesma categoria4 desde *ue mani3estem seu interesse at7 "inte e *uatro oras antes da apresentao das propostas; - %oncurso: M a modalidade de licitao destinada K escol a de tra.al o t7cnico ou art=stico4 predominantemente de criao intelectual. Bormalmente4 & atri.uio de pr9mio aos classi3icados4 mas a lei admite tam.7m a o3erta de remunerao; - Jeilo: M a esp7cie de licitao utili+&"el na "enda de .ens m>"eis e semo"entes e4 em casos especiais4 tam.7m de im>"eis. e: Pu-licao Dos Editais 6s editais de concorr9ncia4 tomada de preos4 concurso e leilo de"ero ser pu.licados com anteced9ncia4 no m=nimo4 por uma "e+ no Di&rio 63icial da Gnio4 no Di&rio 63icial do Estado4 ou em )ornal de grande circulao no Estado e tam.7m4 se ou"er4 em )ornal de circulao no Funic=pio4 dependendo da estQncia da licitao. 0: *imites Das *icitaGes 6 artigo 23 de3ine 3 modalidades de Jicitao em 3uno dos tipos de ser"ios solicitados4 tendo em "ista o "alor estimado da contratao. Estes limites 3oram recentemente alterados pelo Decreto n. P.'1#4 pu.licado no Di&rio 63icial da Gnio em 2#W0,WP# com os seguintes "alores: Para 6.ras e Ser"ios de Engen aria: - %on"ite: Ialores de at7 Rb 1,0.000400; - !omada de Preos: Ialores de Rb 1,0.000400 a Rb 1.,00.000400; - %oncorr9ncia: Ialores acima de Rb 1.,00.000400. Para %ompras e Ser"ios no re3eridos no t>pico anterior: - %on"ite: Ialores de at7 Rb #0.000400; - !omada de Preos: Ialores de Rb #0.000400 a Rb ',0.000400; - %oncorr9ncia: Ialores acima de Rb ',0.000400.
44
1: Dis)ensa de *icitao 6 Artigo 2$ de3ine *ue a Jicitao 7 dispens&"el nos seguintes casos: - Para o.ras e Ser"ios de Engen aria: At7 o "alor de 10] do limite pre"isto no caso da modalidade %on"ite /Rb 1,.00040014 desde *ue no se re3iram a parcelas de uma mesma o.ra ou ser"io ou ainda para o.ras e ser"ios da mesma nature+a e no mesmo local *ue possam ser reali+adas con)unta e concomitantemente; - Para %ompras e outros Ser"ios: At7 o "alor de 10] do limite pre"isto no caso da modalidade con"ite /Rb #.00040014 desde *ue no se re3iram a parcelas de um mesmo ser"io ou compra de maior "ulto *ue possa ser reali+ada de uma s> "e+. 4: Pra=os Para Pu-licao Do Edital 6 pra+o m=nimo *ue de"er& mediar entre a Dltima pu.licao do edital resumido ou da e0pedio do con"ite e o rece.imento das propostas ser&: De *uarenta e cinco dias para: - %oncurso; - %oncorr9ncia: do tipo 5mel or t7cnica5 ou 5t7cnica e preo54 ou e0ecuo por empreitada integral; De trinta dias para: - %oncorr9ncia4 nos casos no especi3icados acima; - !omada de preos4 *uando a licitao 3or do tipo 5mel or t7cnica5 ou 5t7cnica e preo5; De *uin+e dias para: - !omada de preos4 nos casos no especi3icados acima; - Jeilo; De cinco dias Dteis para: - %on"ite.
i: Procedimento Da *icitao Apesar dos atos *ue compEem o procedimento terem4 cada um4 3inalidade espec=3ica4 eles t9m um o.)eti"o comum: A seleo da mel or proposta. Este ato derradeiro do procedimento 7 um ato unilateral *ue se inclui dentro do pr>prio certame4 di3erentemente do contrato4 *ue 7 e0terno ao procedimento.
45
56 procedimento da licitao ser& iniciado com a a.ertura de processo administrati"o4 de"idamente autuado4 protocolado e numerado4 contendo a autori+ao respecti"a4 a indicao sucinta de seu o.)eto e do recurso pr>prio para a despesa4 e ao *ual sero )untados oportunamente:... 5 Da Re*uisio de %ompra de"er& constar o.rigatoriamente: - [usti3icati"a do pedido4 endossada pelo titular do >rgo; - Especi3icao ade*uada do produto a ser ad*uirido; - Cndicao do recurso pr>prio a ser onerado4 de"idamente con3irmado pela Seo de %onta.ilidade da unidade re*uisitante; - Atendimento ao princ=pio de padroni+ao4 sempre *ue poss="el 3or; - Cndicao dos 3atores a serem considerados e e0pressamente declarados no Edital4 para 3ins de )ulgamento das propostas. Segundo 2elZ Jopes Feirelles4 esta 7 a 3ase interna da licitao K *ual se segue a 3ase e0terna4 *ue se desen"ol"e atra"7s dos seguintes atos4 nesta ordem: - Edital ou con"ite de con"ocao dos interessados; - Rece.imento da documentao e propostas; - 2a.ilitao dos licitantes; - [ulgamento das propostas /classi3icao1 - Ad)udicao e omologao. A modalidade em *ue todas as 3ases da licitao se encontram claramente de3inidas 7 a concorr9ncia. 1 - Edital 5M o instrumento pelo *ual a Administrao le"a ao con ecimento pD.lico a a.ertura de concorr9ncia4 de tomada de preos4 de concurso e de leilo4 3i0a as condiEes de sua reali+ao e con"oca os interessados para a apresentao de suas propostas. %omo lei interna da licitao4 "incula a Administrao e os participantes. *un es do edital Segundo a lio de %elso AntNnio Yandeira de Fello4 o edital: - D& pu.licidade K licitao; - Cdenti3ica o o.)eto licitado e delimita o uni"erso das propostas; - %ircunscre"e o uni"erso dos proponentes; - Esta.elece os crit7rios para an&lise e a"aliao dos proponentes e das propostas; 46
- Regula atos e termos processuais do procedimento; - Ai0a cl&usulas do 3uturo contrato. 2 ( 2a.ilitao /documentao1 A a.ilitao4 por "e+es denominada ?*uali3icao@4 7 a 3ase do procedimento em *ue se analisa a aptido dos licitantes. Entende-se por aptido a *uali3icao indispens&"el para *ue sua proposta possa ser o.)eto de considerao4 sendo *ue o licitante pode ser a.ilitado ou no pelo >rgo competente. 6.s: Ba modalidade de licitao c amada ? convite- ine0iste a 3ase de a.ilitao. Ela 7 presumida; 7 3eita a priori pelo pr>prio >rgo licitante *ue escol e e con"oca a*ueles *ue )ulga capacitados a participar do certame4 admitindo4 tam.7m4 e"entual interessado4 no con"idado4 mas cadastrado. 3 ( %lassi3icao /propostas comerciais1 5M o ato pelo *ual as propostas admitidas so ordenadas em 3uno das "antagens *ue o3erecem4 na con3ormidade dos crit7rios de a"aliao esta.elecidos no edital5. /%elso A. Yandeira de Fello1. Ap>s se con3rontar as o3ertas4 classi3icam-se as propostas e escol e-se o "encedor4 a partir das "antagens *ue o3erecem4 na con3ormidade dos crit7rios de a"aliao esta.elecidos no edital a *uem de"er& ser ad)udicado o o.)eto da licitao. A classi3icao se di"ide em duas 3ases: - A.ertura dos en"elopes 5proposta5: Entregues pelos participantes do certame. 6s en"elopes so a.ertos em ato pD.lico4 pre"iamente designado4 do *ual se la"rar& ata circunstanciada; - [ulgamento das propostas: <ue de"e ser o.)eti"o e em con3ormidade com os tipos de licitao.
+ritrios de classificao E0istem *uatro tipos .&sicos de licitao /$ crit7rios .&sicos para a"aliao das propostas1: - Jicitao de menor preo - 7 a mais comum. 6 crit7rio do menor preo 74 sem dD"ida4 o mais o.)eti"o. M usual na contratao de o.ras singelas4 de ser"ios *ue dispensam especiali+ao4 na compra de materiais ou g9neros padroni+ados;
47
- Jicitao de mel or t7cnica - esse crit7rio pri"ilegia a *ualidade do .em4 o.ra ou ser"io propostos em 3uno da necessidade administrati"a a ser preenc ida. 6 *ue a Administrao pretende 7 a o.ra4 o ser"io4 o material mais e3iciente4 mais dur&"el4 mais ade*uado aos o.)eti"os a serem atingidos; - Jicitao de t7cnica e preo - neste tipo de licitao4 com.inam-se os dois 3atores: t7cnica e preo. Esse crit7rio pode consistir em *ue a t7cnica e preo se)am a"aliados separadamente4 de modo a *ue4 ap>s selecionar as propostas *ue "ierem a alcanar certo =ndice de *ualidade ou de t7cnica4 o preo ser& o 3ator de deciso. Pode-se4 ainda atri.uir pesos4 ou se)a4 ponderao aos resultados da parte t7cnica e ponderao ao preo4 *ue sero considerados em con)unto; - Jicitao de maior lance ou o3erta - nos casos de alienao de .ens ou concesso de direito real de uso /art. $, ` 1a da Jei #.'''WP31. As propostas *ue esti"erem de acordo com o edital sero classificadas na ordem de pre3er9ncia4 na escol a con3orme o tipo de licitao. A*uelas *ue no se apresentarem em con3ormidade com o instrumento con"ocat>rio sero desclassi3icadas. Bo se pode aceitar proposta *ue apresente preos unit&rios sim.>licos4 irris>rios ou de "alor +ero4 ainda *ue o instrumento con"ocat>rio no ten a esta.elecido limites m=nimos /". ` 3a do art. $$ da Jei #.'''WP31. D: Concluso 6 processo de compras pD.licas se assemel a em *uase sua totalidade ao do sistema pri"ado4 sendo assim4 todas as t7cnicas de compras de"em ser o.ser"adas e sempre *ue poss="el aplicadas4 seguindo o *ue 3oi "isto neste tra.al o. 6 3ator di3erencial para compras pD.licas 7 o uso do instrumento para a e3eti"ao da compra: A licitao4 *ue consiste geralmente de um processo longo e e0tremamente .urocr&tico com grande *uantidade de documentao. Sua utili+ao pode ser e0plicada pela preocupao de se garantir a 7tica no *ue se trata ao uso do din eiro pD.lico. A licitao "isa e"itar 3raudes e "=cios do sistema4 por isso 7 um processo r=gido com pouca 3le0i.ilidade o *ue di3iculta o desen"ol"imento de ino"aEes. Estes 3atores "9m a re3orar os argumentos para *ue geralmente se compre em grandes *uantidades /gerando aumento no custo 3inal da mercadoria1. Ba "erdade o *ue realmente de"e-se 3a+er 7 tomar a licitao como a restrio do sistema e4 por este moti"o4 de"e-se concentrar es3oros e su.ordinar as outras ati"idades K restrio para se otimi+ar ao m&0imo o processo4 possi.ilitando a reduo dos esto*ues. Gmas das ati"idades com enorme rele"Qncia neste sentido 7 a de plane)ar rigorosamente a a*uisio dos materiais para *ue o esto*ue dos mesmos no termine antes da ad)udicao de um no"o lote.
40
%ertamente este m7todo no de"e ser adotado pelas empresas pri"adas4 pois )& est& garantido o controle do emprego do din eiro pelo dono do capital4 go+ando ento do .ene3=cio de utili+ar processos mais 3le0="eis e e3icientes4 proporcionando menores custos e mel ores resultados K empresa.
48
8 > A Arma=enamento
"5"'EMA" DE ARMAHE(AME('# Iestoca1em: %arga unit&ria: Em.alagens de transporte /?pallets@1 arran)am uma certa *uantidade de material /como se 3osse uma unidade14 3acilitando o manuseio4 transporte e arma+enagem4 economi+ando tempo de arma+enagem4 carga e descarga4 es3oro4 mode-o.ra e &rea; %ai0as ou ga"etas: Cdeal para materiais de pe*uenas dimensEes4 como para3usos4 arruelas4 material de escrit>rio4 etc4 at7 na pr>pria seo de produo; Prateleiras: Destinadas a materiais de taman os di"ersos e para o apoio de ga"etas ou cai0as. Ade*uadas para peas pe*uenas e le"es e *uando o esto*ue no 7 muito grande. %onstitui o sistema mais simples e econNmico Ra*ues: Para peas longas e estreitas /como tu.os4 .arras4 tiras4 "ergal Ees e 3ei0es1. Podem ser montados em rod=+ios4 para 3acilitar o deslocamento; Empil amento: Gma "ariante das cai0as4 para apro"eitar ao m&0imo o espao "ertical4 redu+indo a necessidade de di"isEes nas prateleiras /3ormando uma Dnica prateleira1 e 3acilitando a utili+ao das empil adeiras. As cai0as ou pallets so empil ados uns so.re os outros4 o.edecendo a uma distri.uio *uantitati"a; %ontainer 3le0="el: M uma das t7cnicas mais recentes4 utili+ada para s>lidos a granel e l=*uidos em sacos.
ARMAHE(AME('# CE('RA*5HAD# J ARMAHE(AME('# DE"CE('RA*5HAD# %EB!RAJCcAD6 Estocagem em um Dnico local Aacilita o plane)amento da produo4 o in"ent&rio e o controle DES%EB!RAJCcAD6 Estocagem )unto aos pontos de utili+ao A entrega e o in"ent&rio so mais r&pidos4 o tra.al o com o 3ic &rio e documentao 7 menor
59
5(8E('BR5# F9"5C# M a "eri3icao da e0ist9ncia dos materiais da empresa4 atra"7s de um le"antamento 3=sico de contagem4 para con3rontao com os esto*ues registrados nas 3ic as4 e3etuado periodicamente4 para e3eito de .alano cont&.il 3=sico e 3inanceiro do almo0ari3ado4 seEes4 dep>sitos e de toda a empresa4 atendendo a e0ig9ncia 3iscal da legislao.
! - *e2antamento 6s in"entariantes so escol idos e agrupados em duas e*uipes: ?de contagem@ /ou ?de recon ecimento@1 e ?re"isora@ /ou de re"iso1; De"em ser agrupados os itens iguais4 identi3icados com os cartEes e isolados os *ue no sero in"entariados.
3 - Conta1em 11 %ada item 7 contado duas "e+es; 21 A primeira contagem 7 3eita pela 5e*uipe recol edora54 *ue 3i0ar& o carto de in"ent&rio em cada item4 anotando a *uantidade da contagem no desta*ue do 5carto de in"ent&rio5; 31 A Segunda contagem 7 3eita pela 5e*uipe re"isora5. Obs: 'odos os registros de movimenta es de esto"ue devem ser atualizados at a data do inventrio, "uando devero ser suspensas para evitar erros > - A)urao 6 coordenador do in"ent&rio de"er& con3erir am.as as contagens. Se positi"o4 o in"ent&rio para o item est& correto4 se no de"er& a"er uma terceira contagem por outra e*uipe di3erente. @ - Conciliao Em caso de di"erg9ncias4 os respons&"eis pelo controle do esto*ue de"ero )usti3icar as di3erenas entre o esto*ue cont&.il e in"entariado4 atra"7s de relat>rio.
51
#67E'58#" D# ARMAHE(AME('# 6 a"ano tecnol>gico proporcionou a otimi+ao de uma s7rie de processos e rotinas das organi+aEes. Ba &rea de arma+enagem4 introdu+iram-se no"os m7todos de racionali+ao e 3lu0os de distri.uio de produtos4 estendendo as mel orias K ade*uao das instalaEes e utili+ao de no"os e*uipamentos para mo"imentar cargas. A pr&tica do arma+enamento "isa utili+ar o espao nas tr9s dimensEes4 da maneira mais e3iciente poss="el. Jogo4 as instalaEes de"em proporcionar r&pida mo"imentao de materiais4 de maneira 3&cil e pr&tica. C%5DAD#" E""E(C5A5" PARA A ARMAHE(AME('# 1. 2. 3. $. ,. Determinao do local; De3inio ade*uada do laZout; De3inio de uma pol=tica de preser"ao4 com em.alagens con"enientes aos materiais; 6rdem4 arrumao e limpe+a4 de 3orma constante; Segurana patrimonial contra 3urtos4 inc9ndios4 etc.
RE"%*'AD#" DA #'5M5HA+,# DA ARMAHE(AME('# 1. 2. 3. $. ,. '. F&0ima utili+ao do espao; E3eti"a utili+ao dos recursos dispon="eis; Pronto acesso a todos os itens /seleti"idade1; F&0ima proteo aos itens estocados; Yoa organi+ao; Satis3ao das necessidades dos clientes.
CR5'&R5#" DE ARMAHE(AME('# E0istem dois tipos de arma+enagem4 a simples e a comple.a/ 6 *ue determina a comple0idade da arma+enagem so as caracter=sticas intr=nsecas dos materiais4 *ue "ariam em relao a: Aragilidade %om.usti.ilidade Iolati+ao 60idao E0plosi"idade Cnto0icao Radiao %orroso Cn3lama.ilidade Iolume Peso Aorma Esses materiais demandam as seguintes necessidades .&sicas:
52
Preser"ao especial E*uipamentos especiais para mo"imentao Estrutura de arma+enagem especial '5P#" DE ARMAHE(AME('#
E*uipamentos especiais anti-inc9ndio Feio am.iente especial Fanuseio especial
6 es*uema de arma+enagem escol ido por uma empresa depende da situao geogr&3ica de suas instalaEes4 da nature+a de seus esto*ues4 taman o e respecti"o "alor. A disposio dos materiais de"e se en*uadrar em uma das alternati"as *ue mel or atenda a seu 3lu0o: a1 Arma+enagem por agrupamento: Aacilita as tare3as de arrumao e .usca4 mas nem sempre permite o mel or apro"eitamento do espao; .1 Arma+enagem por taman os: Permite .om apro"eitamento do espao; c1 Arma+enagem por 3re*89ncia: Cmplica arma+enar to pr>0imo *uanto poss="el da sa=da os materiais *ue ten am maior 3re*89ncia de mo"imentos; d1 Arma+enagem Especial - Ambiente climatizado: Destinado a materiais *ue e0igem tratamento especial; - %nflamveis: 6s produtos in3lam&"eis o.edecem r=gidas normas de segurana. %rit7rios para arma+enagem de cilindros de gases especiais: Lrupo 1: Bo in3lam&"eis4 no corrosi"os4 .ai0a to0ide+; Lrupo 2: Cn3lam&"eis4 no corrosi"os4 .ai0a to0ide+; Lrupo 3: Cn3lam&"eis4 t>0icos e corrosi"os; Lrupo $: !>0icos eWou corrosi"os4 no in3lam&"eis; Lrupo ,: Espontaneamente in3lam&"eis; Lrupo ': Fuito "enenosos: 6s cilindros de"em ser colocados em &reas co.ertas4 "entiladas e em posio "ertical4 de modo compacto4 impedindo a mo"imentao. Somente podem ser arma+enados )untos os gases cu)a soma dos nDmeros do grupo per3i+erem , /argNnio ( grupo 1 U amNnia ( grupo $1; - &erecveis: De"em ser arma+enados segundo o m7todo ?ACA6@ /?Airst in Airst 6ut@1 ( ?o primeiro "ue entra o primeiro "ue sai0/
53
e1 Arma+enagem em &rea e0terna A muitos materiais podem ser arma+enados em &reas e0ternas4 o *ue diminui os custos e amplia o espao interno. Podem ser colocados em &reas e0ternas material a granel4 tam.ores e contentores4 pecas 3undidas4 c apas de metal e outros. +oberturas )lternativas - Lalpo 3i0o: %onstru=do com per3ilados de alum=nio e0trudado e cone0Ees de ao gal"ani+ado4 co.ertos com laminado de PI% anti-c ama4 de ele"ada resist9ncia a rasgos4 3ungos e raios ultra"ioleta; - Lalpo m>"el: Semel ante ao galpo 3i0o4 com a "antagem de possuir 3le0i.ilidade /capacidade de deslocamento1 permitindo a manipulao de materiais em *ual*uer lugar4 eliminando a necessidade de corredores. Cndependente de *ual*uer crit7rio ou considerao K seleo do m7todo de arma+enamento4 7 oportuno salientar a con"eni9ncia a respeito Ks indicaEes contidas nas em.alagens em geral4 por meio dos s=m.olos con"encionais *ue indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio4 transporte e arma+enagem4 de acordo com a carga contida.
54
8 @ - Controle
# $%E & C#('R#*E DE E"'#$%E" De acordo com Fon\s /1P#71 a de3inio do sistema de controle de esto*ue 7 o seguinte: 56s sistemas do controle so as t7cnicas de pedido e controle usados para controlar a *uantidade e a durao das transaEes de esto*ue5. Ba realidade nem na teoria nem na pr&tica4 3ica n=tida a di3erena entre plane)amento e controle. Podemos de3inir o plane)amento como o con)unto de intenEes *ue de"em "ia.ili+ar o processo4 e o controle como sendo o con)unto das aEes *ue direcionam um plano para e0ecut&-las. 6 controle inclui o monitoramento do *ue aconteceu na realidade em comparao com o *ue 3ora plane)ado e as aEes para pro"idenciar as mudanas necess&rias para o realin amento do plano. "5"'EMA A6C 6 1istema )2+, con3orme conceito de3inido por Dias /1PP,14 di+ *ue a classi3icao dos itens 7 )usti3icada pela sua importQncia em relao ao controle de esto*ues4 isto 74 para os itens com menor "alor /consumo14 o grau de importQncia na administrao de esto*ues 7 m=nima4 e para os itens com maior "alor4 o grau de importQncia 7 m&0imo. Sendo assim4 classi3icamse os itens con3orme a.ai0o: - %lasse A: Lrupo de itens mais importantes *ue de"em ser tratados com ateno especial pela administrao; - %lasse Y: Lrupo de itens com situao intermedi&ria entre A e %; - %lasse %: Lrupo de itens de menor importQncia com pouca ateno para a administrao; %om estas de3iniEes podemos ordenar os itens de acordo com sua importQncia4 ou se)a4 de3inimos o seu grau con3orme o "alor do item em esto*ue. Ap>s ordenarmos de acordo com a coluna de "alor do item em ordem decrescente4 calcula-se as porcentagens de cada um em relao ao "alor total cumulati"o. De posse desta no"a ta.ela podemos construir a cur"a AY% ou como 7 c amada4 5%ur"a de Pareto54 *ue consiste de um sistema de ei0os cartesianos em *ue no ei0o das a.scissas /01 7 registrado o nDmero de itens4 no ei0o das ordenadas /Z1 so marcadas as somas acumuladas aos "alores de consumo. Cnicia-se a construo pelo item de maior "alor de consumo acumulado4 o *ual ser& marcado da es*uerda para a direita e assim sucessi"amente. Farcados todos os pontos relati"os aos itens4 podemos interligar os mesmos 3ormando assim a cur"a AY%. Para a o.teno das classes so consideradas geralmente 20] dos itens para a classe A4 30] dos itens para a classe Y e os ,0] restantes para a classe %. Essas porcentagens podero "ariar de acordo com a pol=tica adotada pela ger9ncia *uanto as necessidades do mercado. %omo resultado teremos4 em conse*89ncia4 "alores altos para a classe A com poucos itens relati"os4 na classe Y os "alores so intermedi&rios para um nDmero maior de itens e na classe % os "alores sero pe*uenos para uma grande *uantidade de itens.
55
M&'#D# MRP IMA'ER5A* RE$%ER5ME('" P*A((5(<: K Le?)loso do )rodutoM Iem seus com)onentes: 6 FRP C 7 um so3tdare *ue permite calcular as *uantidades de su.con)untos4 componentes e mat7rias-primas necess&rias para 3a.ricar e montar os produtos 3inais *ue constam do plano mestre de produo da empresa. M preciso ela.orar a e estrutura e do produto4 ou se)a4 a ordenao de suas di"ersas partes4 de uma 3orma ierar*ui+ada4 como um organograma do produto ou uma &r"ore geneal>gica. %om relao a este m7todo4 podemos di+er *ue propEe-se a de3inir e0atamente a *uantidade e o tempo necess&rio para a sua utili+ao na con3eco do produto 3inal. Ba lin a de produo utili+a-se este m7todo para ressuprimento do esto*ue relati"o as classes A e Y. 6 FRP "eri3ica todos os ingredientes ou componentes *ue se)am necess&rios para completar esses pedidos4 garantindo *ue se)am pro"idenciados a tempo. Bas d7cadas de #0 e P04 o sistema e o conceito de plane)amento das necessidades de materiais e0pandiram-se e 3oram 3a+er parte de outras &reas da empresa /c o-de-3&.rica1. Esta "erso ampliada 7 con ecida como plane)amento dos recursos de manu3atura 3$anufacturing Resource &lanning) ou FRP CC4 um con)unto dos programas de controle da produo e realimentao da in3ormao emanada do c o-de-3&.rica. %om ele4 concreti+ase o son o dos programadores da 3&.rica4 de dispor de uma 3erramenta capa+ de priori+ar e se*8enciar centenas de ordens de produo a serem condu+idas de um posto de tra.al o ao outro4 em instalaEes contendo centenas de m&*uinas. #-Deti2os Princi)ais do MRP Podemos citar alguns dos moti"os principais do FRP: - Larantir a disponi.ilidade de materiais4 componentes e produtos para atendimento ao plane)amento da produo e as entregas aos clientes; - Fanter os in"ent&rios em um n="el mais .ai0o poss="el; - Plane)ar as ati"idades de manu3atura4 de suprimento e de programao de entrega. M&'#D# P#('# DE PED5D# A PP IEstoFue M;nimo ou EstoFue de "e1urana: Em um sistema de controle de esto*ue4 um dos principais o.)eti"os 7 esta.elecer o ?Esto*ue F=nimo@ /EF1 ou esto*ue de segurana. Para 3ornecer in3ormaEes *ue supriro este o.)eti"o4 aplicamos o m7todo de ?Ponto de Pedido@ /PP14 *ue 7 o inter"alo de tempo /!empo de Reposio O !R1 *ue necessitamos para a "eri3icao do esto*ue at7 o momento da c egada do material no almo0ari3ado da empresa. Para mel or de3inio4 di"idimos o Ponto de Pedido em tr9s partes:
56
Emisso do pedido: M o tempo *ue le"a para emitir o pedido de compra da empresa at7 a c egada do mesmo ao 3ornecedor; Preparao do pedido: M o tempo em *ue o 3ornecedor le"a para a 3a.ricao do produto4 separar4 emitir 3aturamento e dei0ar em condio de ser transportado; !ransporte: M o tempo *ue le"a desde a sa=da do 3ornecedor at7 o rece.imento na empresa.
A e*uao *ue representa o ponto de pedido 7: PP O % . !R U EFn PP O Ponto de pedido % O %onsumo m7dio mensal !R O !empo de reposio EFn O Esto*ue m=nimo Para "eri3icao do esto*ue e0istente4 de"emos ter um le"antamento con3i&"el. Para isto consideramos para o c&lculo do esto*ue dispon="el o seguinte: Esto*ue e0istente /3=sico1; 6s 3ornecimento em atraso; 6s 3ornecimento em a.erto ainda dentro do pra+o.
A(B*5"E D#" RE"%*'AD#" A e3ici9ncia do sistema de controle de esto*ue pode ser "eri3icada atra"7s do n="el de atendimento *ue 7 dado pela relao a.ai0o: *uantidade atendida BA O 0 100 *uantidade necessitada
C#('5(%A
57

Adm P05 PessoalRHMateriais Arruda

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Adm P05 PessoalRHMateriais Arruda

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Administrao de Pessoal, RH e Materiais

pag. 03 pag. 11 pag. 1# pag. 2' pag. 3$ pag. 37 pag. ,0 pag. ,,

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

7 ( Administrao De Pessoal E Recursos 2umanos

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

7 ! - Recrutamento E "eleo De Pessoal

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Iantagens Economia; Rapide+;

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Gtili+a .locos de 53rases descriti"as5 /positi"as ou

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

7 > - 'reinamento E Desen2ol2imento

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

E*uipamentos especiais anti-inc9ndio Feio am.iente especial Fanuseio especial

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda

Apostila: Administrao de Pessoal, RH e Materiais por Gustavo Arruda